приховати рекламу

Основи менеджменту

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Курс лекцій Зміст: Вступ. Основні понятія.bsp;
Прийняття рішень в організації.
Організація взаємодій муніципальними підрозділами та іншими суб'єктами.
Побудова організації.
Мотивація в менеджменті.
Поняття групової динаміки
Виробнича група = Керівник + Підлеглий
Модель Команса
Керівництво: влада і особистий вплив
Поняття балансу влади
4 системи в стилі лідерства Лайнерда
Решітка стилів лідерства Блейка і Мутона
Ситуаційна модель Фідлер
Теорія "життєвого циклу". Поля Херсі і Кена Бланмара.
Модель прийняття рішень Врума-Йеттона
Конфлікт. Управління конфліктом в організації.
Поняття стресу.
Забезпечення ефективної діяльності організації.
Управління виробництвом. Основні поняття.
Ланцюг виробничих потреб споживача.
Автоматизовані склади і ДПС.
Планування у виробництві
Нормування праці.
Планування випуску продукції.
Планування матеріальних втрат за системою MRP.
Обліково-планові графіки Ганта.
Управління продуктивністю (комплексний підхід).
Мережеві графіки
Пошук резервів продуктивності праці.
Способи пошуку резервів продуктивності праці.
Оптимальне управління трудовий навантаженням.
Імітаційне моделювання в менеджменті.
Інтенсивне і екстенсивний розвиток організації.
Введення. Основні поняття. Організація - це відкрита система взаємодіючих і керованих частин (підрозділів, людей і т.д.), що працює з певною метою, сенсом, місією і має у своєму розпорядженні ресурси:
фінансові ресурси;
матеріальні ресурси (обладнання тощо);
людські ресурси;
інформаційні ресурси;
часові ресурси.
Управління - це процес розподілу та руху п'яти видів ресурсів в організації з заздалегідь заданою метою по заздалегідь розробленому стратегічному плану з безперервним контролем результатів робіт.
Адаптивне управління - це пристосовується до нової обстановки (навколишньому середовищі) управління зі зміною планів та моделей в залежності від ситуації, що складається.
Організації бувають формальними і неформальними. Формальні організації будуються відповідно до заздалегідь заданою структурою управління. У формальних організаціях діють заздалегідь заплановані зв'язку між підрозділами, людьми і т.д. неформальні організації утворюються і діють спонтанно, на основі особистих контактів, симпатій і т.п.
Існують так звані рівні управління - це рівні в дереві ієрархії.
Дерево ієрархії:
Відповідно керівники поділяються на керівників вищого, середнього і нижчого ланок управління. Мистецтво менеджера полягає в тому, щоб при зміні зовнішніх факторів отримати заздалегідь запланований результат. Важливо, щоб мета була поставлена ​​в цифровій, показовій формі.
Підприємець - це організатор чогось нового (ідеї, товару тощо).
Бізнесмен - це людина, яка має свою справу. Бізнесмен може один вкласти гроші в будь-який захід, цінні папери, інвестувати проект і т.д., не займаючись рутинною роботою в цій справі. Останнє зауваження відрізняє його від менеджера.
Менеджер - це людина, яка працює в організації і займається організацією робіт з комплексом ресурсів.
У теорії менеджменту існують наступні школи управління:
Класична (традиційна) школа керування: Робітник представлявся як знаряддя праці з метою максимізації прибутку;
"Доктрина людських відносин" (30-40 рр..): Враховуються психологічні фактори працівника, його почуття, емоції, взаємини з колективом. У цьому стали бачити резерви продуктивності праці;
"Емпірична школа управління": Грунтується на практиці управління. Представники - великі бізнесмени, менеджери, отримали певний результат у своїй діяльності;
"Школа соціальних систем": Увага акцентується на стосунках людини в колективі. Досліджується процес формування робочих груп оптимальної чисельності. Досліджується кореляція - статистичний зв'язок між етнічними, психологічними, віковими, статевими факторами і продуктивністю праці;
"Нова школа управління": Грунтується на математичних методах економіки. Реалізація управління на базі обчислювальної техніки, комп'ютерних мереж і т.д.
Існує декілька підходів в управлінні:
процесний підхід: управління розглядається як процес, наприклад планування, організація, мотивація, контроль;
системний підхід: позначаються цілі, завдання в показовій формі, будується дерево цілі: система розбивається на підсистеми, організація на підрозділи;
ситуаційний підхід: аналізуються результати діяльності організації в різних ситуаціях, досліджується динаміка зміни цих результатів.
Існує внутрішнє середовище організації, зовнішнє середовище організації і міжнародне оточення. Внутрішнє середовище визначається структурою самої організації, що стоять цілями і завданнями, технологіями виробництва, розподілом повноважень і влади. Зовнішнє середовище - це постачальники ресурсів, конкуренти, покупці, держава та її структури. До зовнішнього середовища відноситься культура моралі і моральності, релігійні особливості народу, профспілки, науково-технічний прогрес, стан економіки, політичний фактор.
Якість управління залежить великою мірою від сполучних процесів чи комунікацій. Комунікації можуть бути:
по низхідній (команди з вищого рівня на нижчий);
по висхідній (команда з нижчого рівня на вищий);
комунікації між підрозділами, секціями, відділами;
комунікації типу: керівник - робоча група;
комунікації між керівниками;
неформальні комунікації (на основі дружніх відносин);
невербальні комунікації (жести, міміка і т.д.).
Прийняття рішень в організації. Рішення - це результат або дія, зроблена на основі аналізу інформації і ведуче до планованих (прогнозованим) результатам у роботі організації. Необхідно учитися приймати рішення в умовах невизначеності і ризику. Існують спеціальні методи прийняття рішень.
Процес прийняття рішень може бути формалізований. Наприклад, припустимо, що маються три альтернативи А1, А2, А3, маються умови, які можуть відбутися або не відбутися в майбутньому: Р1, Р2.
Приклад:
Імовірність 0,6 імовірність 0,4
Р1 Р2
А1 5 3
А2 4 1
А3 2 1
Бал позначає ефективність.
Показник:
Е1 = 5 * 0,6 +3 * 0,4 = 4,2
Е2 = 4 * 0,6 +1 * 0,4 = 2,8 => Еmax = Е1 => Перше рішення оптимальне.
Е3 = 2 * 0,6 +1 * 0,4 = 1,6
Якщо імовірність настання умови визначити складно (чи Р1 = Р2 = 0,5), то застосовують критерії з теорії ігор:
Правило оптиміста (азартного гравця): З рядків матриці вибирається максимальні елементи, з обраних максимальних вибирають максимальне, по ньому визначається оптимальна рядок і оптимальна альтернатива - max max aij;
Правило песиміста (консервативного гравця): Можливі дві комбінації: а) max min aij - застосовується, коли необхідно піти від найгіршого найменшого елемента. У кожному рядку вибирають мінімальний елемент, з обраних мінімальних вибирають максимальне; б) min max aij - застосовується, коли необхідно піти від найгіршого максимального елемента. У кожному рядку вибирають максимальний елемент, з обраних максимальних вибирають мінімальне;
Правило Гурвіца: адитивна комбінація правила оптиміста і песиміста.
б * max max aij + (1-б) * max min aij
де? - Коефіцієнт значимості;
Правило Лапласа: у рядках матриці розраховують середні елементи, з розрахованих середніх вибирається максимальне і по ньому визначається альтернатива.
Застосовуючи ці правила, ідуть від найгірших результатів.
Фіксуємо безліч Парето.
З безлічі виділених об'єктів виділяємо ті, які знаходяться на правій верхній межі безлічі (3,4,6,7), у них величини х1 і х2 максимальні. 3, 4, 6, 7 - безліч Парето.
З цієї безлічі виділяємо одне оптимальне. Для цього застосовуємо попередній метод.
Для прийняття рішень часто використовуються:
теорія масового обслуговування;
методи лінійного програмування;
методи нелінійного програмування;
метод динамічного програмування;
аналіз беззбитковості;
причинно-наслідкове моделювання (дозволяє визначити, наскільки кожний з факторів виробництва впливає на кінцевий результат);
вимір суспільної думки (вимірюючи суспільну думку можна визначити критичні фактори успіху в роботі тієї чи іншої фірми);
вимір думки торгових агентів.
Вигоди від використання інформації можуть бути:
Чим майданчик? Р вже, тим складніше керувати такою системою.
Планування ділиться на стратегічне, оперативне і робоче.
Стратегія - це план для забезпечення місії і досягнення довгострокових цілей. Місія визначається причиною її існування, пов'язаної з потребами суспільства. Стратегічне планування зазвичай здійснюється на термін від 1 до 5 років, оперативне - до 1 року.
Стратегія планування поділяється на:
Стратегічне планування обмеженого росту (від досягнутого + інфляція).
Стратегія планованого зростання (призначається приріст%).
Стратегія скорочення (скорочення функцій організацій, обсягів виробництва, продажу, персоналу, фінансів, апарата і т.д.).
Тактика - це цілеспрямоване і заплановане дія, спрямована на досягнення мети.
При реалізації стратегічних та оперативних планів дуже важливо вести правильну політику. Політика - це мистецтво, можливо, один із способів впливу на хід або динаміку цілеспрямованого процесу різними засобами і методами (переговори, завоювання громадської думки, і т.д.). Процедура - послідовність дій у конкретній ситуації.

Правило планування - це відповідність питання і відповіді.
Бюджет організації - метод розподілу ресурсів для досягнення мети. Бюджет складається з двох статей - витратної і прибуткової.
Часто використовується метод управління за цілями, який полягає у прогнозуванні майбутніх подій і розробці низки заходів з метою вчинення цих подій.
Прогнозування поділяється на короткострокове і довгострокове.
Короткострокове планування:
Ми згладжуємо відомий статистичний ряд з модельованим поруч з коефіцієнтом згладжування?. Шукаємо відхилення dx. Підсумовуємо ці відхилення. Повторюємо це для іншого?. Знаходимо теоретичний ряд з оптимальним?, При якому сумарне абсолютне відхилення мінімальне. Робимо прогноз на наступний проміжок часу для оптимального варіанта.
Короткострокове прогнозування виправдується в роздрібній торгівлі з великою номенклатурою швидкопсувних товарів.
Довгострокове прогнозування:
Довгострокове прогнозування полягає у визначенні тенденцій статистичного ряду.
Основним недоліком є ​​те, що при усередненні ряд коротшає.

Організація взаємодій муніципальними підрозділами та іншими суб'єктами. Організація взаємодій здійснюється за допомогою повноважень, делегування відповідальності, влади, узгоджень, принципів єдиноначальності, апарату. Делегування - це передача повноважень і відповідальності за виконання завдання. Відповідальність - це обов'язковість виконання завдання, закріплена документально і передбачає санкції за прорахунки і помилки. Повноваження - це обмежені права використання п'яти видів ресурсів відповідно до документальними нормами. Влада - реальна здатність діяти і впливати на ситуацію. Можна мати владу, але не мати повноважень. Єдиноначальність - один начальник на n підлеглих.
Типи повноважень:
Апаратні (штабні) - пов'язані з колінеальнимі рішеннями штабу або будь-якого апарату, зазвичай обмежені консультативно;
Рекомендаційні - повноваження експертів, аналітиків, помічників тощо;
Обов'язкове погодження штабу з лінійними керівниками;
Паралельні - з правом відхилення рішення лінійного керівництва, служать для врівноважування влади і виключення помилок;
Функціональні - пропонують або забороняють будь-які дії;
Лінійні - всередині апарату.
Основними є лінійні повноваження.
Принцип відповідності: повноваження і влада повинні відповідати рівню відповідальності за виконання завдань
Побудова організації. Бюрократія - це чітко налагоджена форма поділу праці з ієрархією влади та ланцюгами команд в організації із зафіксованими нормами поведінки і професійним підбором кадрів.
Департаментализация - процес поділу організації на частини з визначенням завдань, прав і обов'язків. Типи структур організацій:
Функціональна (розподіл за функцією).
Дивізіональна (організація ділиться на дивізіони за типом продукції, що випускається, по регіонах і т.д.).
Структури, орієнтовані на покупців (універмаг, центри обслуговування).
Адаптивна і органічна (структура, швидко пристосовується до мінливих умов потреби на ринку).
Механічна (кожен суб'єкт вирішує своє завдання, не думаючи про взаємозв'язок з іншими суб'єктами).
Проектна організація - це тимчасова структура для вирішення конкретного завдання, реалізації будь-якого проекту.
Матрична організація - це організація, яка забезпечує однотипне управління і послідовності робіт для різних проектів.
Організація конгломератного типу - це структура змішаного типу, що виникає в залежності від ситуації (прим.: консорціум, асоціація, союз, і т.д.).
Централізована організація - це багаторівнева ієрархічна структура, керована з центру за допомогою скалярному ланцюзі команд, залишає за собою більшу частину повноважень.
Децентралізована організація - це організація з автономними підрозділами, незалежними і господарюючими, як правило, самостійно і харчується частиною ресурсів з центру; взаємодія і розподіл прибутку з центром регулюється за допомогою договорів і контрактів. Основні повноваження - у автономії.
Інтеграція - це процес досягнення єдності зусиль усіх підрозділів; досягнення мети одного підрозділу залежить від досягнення мети іншого підрозділу. Таким чином, спостерігається взаємозалежність результатів робіт підрозділів.
Класифікація структур управління:
а) Лінійна структура управління:
б) Лінійно-функціональна структура:
в) Лінійно-штабна структура:
Причини організації штабу: 1) для організації випуску нової продукції; 2) для реалізації інноваційних проектів; 3) для реалізації стратегії підвищення якості, і т.д.
г) Матрична структура.
Інші структури - комбінація попередніх.
На вибір структури управління впливають: 1) стоять завдання; 2) наявні ресурси; 3) навколишнє середовище (постачальники, конкуренти), і т.д.
Мотивація в менеджменті. Мотивація - процес спонукання до праці.
Теорії мотивації:
"Політика батога і пряника": Прихильники цієї теорії дотримувалися думки, що людина за своєю природою ледачий, хитрий, егоїстичний, хоче менше дати і побільше взяти. Таким чином, необхідно змушувати його працювати. Щоб йому було не в тягар постійне примус до праці його необхідно систематично заохочувати за хорошу працю.
"Змістовна теорія мотивації": Потреби змушують людину діяти, працювати.
"Процесуальна теорія мотивації": Мотивація виникає в процесі праці.
Різновиди теорії:
"Теорія мотивації Врума":
Мотивація = Очікувані
результати
* Очікуване
винагороду
* Цінність
винагороди
"Теорія справедливості": Люди суб'єктивно відчувають справедливість винагороди за працю. Важливо так оплачувати працю, щоб згладити виникають відчуття між людьми.
"Модель Портера-Лоулера": Модель являє собою синтез теорії очікування і теорії справедливості.
Зі схеми видно, що витрачені зусилля впливають на результати; за отриманими результатами людина отримує зовнішнє і внутрішнє винагороду. Зовнішні та внутрішні винагороди впливають на майбутні витрачені зусилля і одержувані результати. На одержувані результати також впливають: а) усвідомлення своєї ролі в процесі праці; б) особливості, здібності людини, його характер.
Зовнішнє винагороду - оплата, цінність оплати, впевненість у зв'язку зусилля з цінністю винагороди.
Внутрішнє винагороду - похвала, просування по службі і т.д.































































































Потреби: 1) Первинні (фізіологічні), 2) Вторинні (психологічні).
Потреби по Маслоу:
Перехід з рівня на рівень знизу вгору. Людина може зупинитися у розвитку на якомусь одному рівні.
Теорія потреб Макклелінда:
Існує 3 групи потреб: 1) Потреба у владі, 2) Потреба в успіху; 3) Потреба в причетності до якого-небудь справі.
Людина в процесі свого особистісного зростання переходить з однієї групи в іншу.
Закон результату: Ступінь задоволення, отримана при досягненні мети, впливає на поведінку людини у подібних ситуаціях в майбутньому.
Гурцберг запропонував свою двухфакторную модель:
Перший фактор - чісленніческій фактор: політика фірми, адміністрація, умови роботи, заробіток, ступінь контролю за роботою, міжособистісні взаємини.
Другий фактор - мотиваційний фактор: успіх, пересування по службі, визнання, повагу, можливість самостійно приймати рішення, ризикувати, можливість творчої роботи.
Поняття групової динаміки pГрупповая динаміка - це зміна поведінкових реакцій індивідуумів в залежності від складу групи, зміна поведінки групи в залежності від зміни поведінки індивідуума (індивідуумів). Група характеризується: а) числом членів; б) статусами, в) ролями членів групи. Групи діляться на формальні і неформальні. Групи можна розділити на групи керівників і групи виконавців (працівників).

Виробнича група = Керівник + Підлеглий

Хорд-Торнский ефект показав важливість психологічної сумісності членів групи, важливість оптимального числа членів групи, важливість соціальних чинників. Все це вплинуло в експерименті на продуктивність праці.
Групові емоції впливають на ефективність взаємодії як наслідок на діяльність індивідуумів.
Групове мислення - це мислення відмінне від індивідуального і притаманне лише конкретній групі з її конкретної чисельністю, статусом і ролями. Статус членів групи визначається їх владними повноваженнями.
Часто потрібне створення спеціальних комітетів. Комітети можуть бути цільовими і постійними.
Цільовий комітет - це група всередині організації, яка делегує повноваження для виконання будь-якого завдання з певною метою. Група організується тимчасово для досягнення певної мети. Наприклад: реорганізація організації, контроль за використанням коштів та ресурсів, пошук резервів, підвищення якості, інноваційні процеси і т.д.
Постійний комітет - це група всередині організації, яка делегує повноваження для виконання будь-якої постійної функції. Наприклад: контроль за зниженням собівартості, контроль за якістю продукції, тривалі інноваційні процеси, обсяг продажів і т.д.

Керівництво: влада і особистий вплив Поняття лідерства:
Лідерство визначається здатністю впливати на окремі особистості і групи і направляти їх зусилля на досягнення цілей організації. Вплив - це будь-яка поведінка людини, яка вносить зміни в поведінку інших людей.
Поняття влади:
Влада обумовлюється можливістю людини впливати на поведінку інших. Владу можна здійснювати:
залякуванням;
переконанням;
примусом;
через участь керівника;
влада, заснована на винагороді;
влада експертна;
владу через віру розумну і сліпу;
влада прикладів;
влада за допомогою закону;
владу на основі традицій;
харизма - влада, побудована не на логіці, а на силі особистих якостей та здібностей лідера.
Поняття балансу влади Основного закону: Рівень впливу владного особи А на обличчя У одно ступеня залежності особи У від імені А.
Стилі лідерства можуть бути автократичним, демократичними і ліберальними.
Можливі два підходи:
поведінковий: ефективність лідерства визначається не особистими якостями керівника, а його манерою поведінки з підлеглими.
ситуаційний: ефективність лідерства визначається ситуацією, тому керівник - лідер повинен вміти вести себе по-різному в різних ситуаціях, які визначаються завданням, зовнішнім середовищем, особистими якостями підлеглих і т.д.
Автократичний стиль: орієнтація у прийнятті рішень не себе, одноосібна влада і управління.
Демократичний стиль: поділ влади, участь працівників в управлінні.
Ліберальний стиль: повна свобода групи, колегіальність в управлінні.
Існує дві теорії - теорія X і теорія Y. Стиль керівництва визначається поглядами та уявленнями даного керівника, а уявлення можуть бути різними.
Теорія X грунтується на уявленнях автократичного керівника: а) люди не люблять працювати, б) люди вважають за краще, щоб ними керували (бояться брати відповідальність на себе); в) більше за все люди хочуть захищеності; г) щоб змусити працювати необхідно примус, контроль, покарання .
Теорія Y грунтується на уявленнях демократичного керівника: а) праця - процес природний, б) якщо умови сприятливі, то люди будуть прагнути до самостійності і відповідальності; в) люди можуть і будуть використовувати самоврядування і самоконтроль, якщо вони залучені до спільної мети; г) прилучення до спільної мети є функція винагороди; д) інтелектуальний потенціал і здатність до творчості використовується людьми частково, отже, необхідно розкрити ці сторони в людині.
4 системи в стилі лідерства Лайнерда
Стиль 1 - експлуататорської-авторитарний: слухаю тільки себе, приймаю рішення тільки сам, основа мотивації до праці підлеглих - фіксований прибуток і премія за результатами робіт.
Стиль 2 - прихильно-авторитарний: хвалю за добре виконану роботу, матеріально заохочую і караю не тільки залежно від формально виконаної роботи, але й з огляду старанність, ініціативу, старанність, старанність, дисциплінованість робітника.
Стиль 3 - консультативно-демократичний: консультуюся з робітниками, враховую їхні побажання і поради.
Стиль 4 - стиль, заснований на обгрунтуванні необхідності виконання завдання, ініціативи та участі підлеглих: участь працівників в управлінні, організація працівниками своєї праці.
Решітка стилів лідерства Блейка і Мутона
Керівник може знаходитися в будь-який з зон. Знаходження в зоні визначає стиль керівництва.
Ситуаційна модель Фідлера Фідлер виділив 3 системи, фактично впливають на поведінку керівника:
Взаємини між керівником і підлеглими (визначається довірою, привабливістю спілкування, повагою, авторитетом).
Структура завдання робочого (визначається привабливістю завдання, чіткістю постановки завдання, зрозумілістю). Завдання структуровано (чітко поставлено), або не структуроване.
Посадові повноваження керівника (визначається обсягом законної влади).
Виявилося, що комбінації цих факторів визначають стилі поведінки керівників, його вимогливість, рівень критики підлеглого, жорсткість у роботі. Поведінка керівника змінюється часто не усвідомлено в залежності від зміни цих ситуаційних чинників. Фідлер виявив залежність зміни поведінки керівника в залежності від ситуації. Поведінка керівника він виміряв через показник - найменш бажаний колега. Рівень критики, вимогливість до колег, ставлення до своїх підлеглих опинилися в прямій залежності від цих трьох факторів. Графічно він висловив це таким чином:
Способи спонукання:
Довірче роз'яснення мети (пояснення, навіщо потрібно це зробити);
Надання підтримки у роботі (наставництво);
Напрям ініціативи підлеглих;
Створення нових потреб підлеглих;
Задоволення потреб підлеглих (грошова винагорода, підвищення по службі).
Теорія "життєвого циклу". Поля Херсі і Кена Бланмара. Суть теорії полягає в тому, що найбільша ефективність стилю лідерства (керівництва) залежить від зрілості виконавця. Під зрілістю потрібно розуміти: а) здатність брати відповідальність на себе, б) вміти розумно ризикувати; в) досвід в роботі; г) рівень інтелекту. Освіта та досвід є вторинними факторами зрілості. Поведінка керівника може бути орієнтована на людські відносини і на роботу. Залежно виконавців можна вибрати за графіком найбільш кращий стиль.
S1: при низькій зрілості працівників керівнику доцільно вести себе формально, давати чіткі, зрозумілі вказівки і контролювати їх виконання, орієнтуючись на завдання і не надаючи особливої ​​ролі роботі з людьми.
S2: у міру зростання зрілості виконавця керівник повинен поступово переорієнтуватися з задачі на людину.
Кордон S2 і S3: за середньої зрілості необхідна інтенсивна робота з людиною.
S4: при високій зрілості працівників доцільно делегування їм відповідальності та переорієнтація своєї поведінки з задачі і людини на розвиток організації.
Модель прийняття рішень Врума-Йеттона У моделі Врума-Йеттона є 5 стилів керівництва: 1) Ви самі вирішуєте проблему або приймаєте рішення на основі наявної у Вас інформації, 2) Інформацію отримуєте від підлеглих, а потім самі вирішуєте проблему, 3) Викладаєте проблему деяким підлеглим індивідуально, а потім, вислухавши їхні ідеї та пропозиції, приймаєте самостійні рішення; 4) Викладаєте проблему іншим підлеглим, а потім, після колективного обговорення, самостійно приймаєте рішення; 5) Викладаєте проблему групі підлеглих, а потім, після колективного обговорення приймаєте колегіальне рішення без Вашого впливу.
Щоб вибрати один із стилів керівництва необхідно відповісти на наступні питання:
Значимо для Вас якість рішення?
Чи володієте Ви достатньою інформацією?
Структурована чи проблема?
Значимо для Вас згоду підлеглих з обраним рішенням?
Ймовірно Чи те, що автократичное керівництво отримає підтримку у підлеглих?
Чи згодні підлеглі з метою організації? Мотивовані вони?
Конфлікт. Управління конфліктом в організації.
Конфлікт - це ситуація, коли відсутня згода між двома або більше сторонами.
Модель конфлікту:
Функціональний конфлікт веде до збільшення ефективності роботи організації (часто виникає в робочих суперечках, полеміці, на наукових нарадах і т.д.). Дисфункціональні конфлікт знижує ефективність групового співробітництва і, як наслідок, знижує ефективність роботи організації. Дисфункціональні конфлікт веде до ворожості між людьми, несправедливості у розподілі ресурсів, змушує часто надходити проти своєї волі й розуму, на користь однієї зі сторін.
Типи конфліктів: а) внутрішньоособистісний, б) міжособистісний; в) конфлікт особистість-група; г) міжгруповий.
Причини конфлікту:
розподіл ресурсів;
відмінність цілей у підрозділах;
різні стоять завдання;
різні подання й цінності в працівників;
відмінності в манері поведінки;
різний життєвий досвід;
погані комунікації.
Структурні методи вирішення конфліктів:

через роз'яснення вимог до роботи;
за допомогою створення нових координаційних і інтеграційних механізмів;
встановлення загальної мети для всіх підрозділів і організацій;
через систему винагород.
Міжособистісні стилі вирішення конфліктів:

ухилення від конфлікту;
згладжування причин конфлікту;
примус однієї зі сторін;
компроміс;
рішення проблеми.
Часто конфлікти приводять до необхідності зміни організаційної структури. Організаційний розвиток - це довготривалий процес відновлення організації, її структури, комунікаційних зв'язків у відповідності з новими цілями і завданнями. Організаційний розвиток відбувається за допомогою організаційних змін як правило кожні 1-5 років. Помірна реорганізація відбувається раз на рік, корінна - раз на 4-5 років.
Організаційні зміни відбуваються через:
зміна цілей роботи організації;
зміна структури роботи і структури управління;
зміна технології виробництва;
зміна методів вирішення задачі;
зміна кадрової політики (кого і скільки приймати).
Управління організаційними змінами Леррі-Грейнера:
Аналіз зовнішнього середовища і зовнішніх чинників.
Посередництво і переорієнтація уваги керівництва на нові цілі, завдання, проблеми. Важливо виділити критичні фактори успіху роботи організації.
Діагностика організації та усвідомлення необхідності змін. Проводиться збір інформації, її обробка, готується громадська думка. Процес йде зверху вниз.
Знаходження нового рішення і вироблення зобов'язань (грошові і матеріальні гарантії)
Організаційний експеримент і виявлення труднощів.
Вироблення стимулів до змін і забезпечення згоди між людьми.
Умови успіху в здійсненні змін в організації:

необхідно розділити повноваження в керівництві працівників так, щоб був баланс влади;
необхідно швидко долати опору змінам (аж до звільнення працівників;
необхідно організувати процес сприяння змінам не тільки зверху вниз, а й знизу вгору;
виявлення проблем організації необхідно здійснювати за допомогою незалежних експертів, консультантів.
перед змінами в організації необхідно її ретельне обстеження й експеримент:
необхідно поставити діагноз стану організації (тести, опитування членів організації);
передати результати обстеження членам цієї організації;
надати гласності плановані рішення з реорганізації;
провести експеримент в окремих відділах і підрозділах організації;
виявити проблеми в процесі експерименту;
виправити помилки;
поетапно переступити до реальної реорганізації.
нормальна соціальне середовище - близький рівень освіти працюючих, близький рівень доходів, близький рівень життя;
наявність ділової культури та етики організації (закріплення в спеціальних документах норм поведінки для членів цієї організації).
Причини опору змінам:
Страх втрати функції;
Страх втрати заробітку;
Страх появи нових проблем.
Методи подолання опору:
Освіта, перекваліфікація, перепідготовка співробітників, передача їм достовірної інформації про майбутні організаційні зміни.
Залучення працівників до безпосередньої участі в організації змін та прийняття рішень.
Емоційна і психологічна підтримка.
Переговори, "купівля" працівників.
Кооптація (надання сопротивляющемуся особі провідної ролі у введенні нововведень).
Маневрування (вибіркове використання інформації для своєї користі).
Примус (загроза втратити роботу, просування по службі і т.д.).
Звільнення працівників.
Поняття стресу. Стрес - це змінене від норми стан чуттєво-емоційної сфери людини, при якому сприйняття навколишнього середовища і його поведінкові реакції стають неадекватними ситуації.
Причини стресу: а) організаційний фактор (недовантаження, перевантаження, конфлікт ролей, нецікава робота, погані умови роботи), б) особистісний фактор (сімейний стан і т.п.), в) неправильне співвідношення між повноваженнями і відповідальністю.
Конфлікт ролей: Гарантоване людині робота вимагає від нього іншій ролі, не підкріплюється його повноваженнями його владу. Взявшись за таку роботу, часто відбувається "надрив" виконавця і як наслідок "зрив".
Невизначеність ролей: Гарантоване людині робота чітко не визначена, не ясні ресурси для її виконання, не зрозуміла кінцева мета. У цьому випадку не зрозуміла роль виконавця, його повноваження та відповідальність. У разі отримання негативних результатів на цю людину покладається весь тягар відповідальності за невдало виконану роботу.
Дуже важливо бачити ситуацію з конфліктами і невизначеністю ролей і вчасно акцентувати на цьому увагу керівництва, відмовляти від таких умов роботи.
Для підвищення продуктивності праці і зниження стресу необхідно:

виділяти пріоритети в роботі;
навчитися говорити "НІ";
налагодити стосунки із керівником;
не погоджуватися з керівником, коли виникає конфлікт чи невизначеність ролей;
постійно обговорювати з ким-небудь свої проблеми, не тримати їх у собі;
кожен день вміти "відключатися";
бути в нормальній фізичній формі і знати, що фізичне навантаження сприяє зниженню рівня стресу;
Рекомендації керівника по підвищенню продуктивності праці та зниження стресу:

здатність, потреба і схильність Ваших підлеглих повинні бути відповідно задані.
дозволяйте підлеглим відмовлятися від виконуваних завдань, якщо у них є для цього підстави.
використовуйте стиль керівництва, відповідний конкретної ситуації.
забезпечуйте справедливу винагороду за ефективно виконану роботу (проблема формалізації нормування праці).
виступайте в ролі наставника, слухаючи, розуміючи і розвиваючи здібності підлеглих, обговорюйте з ними складні проблеми.
Забезпечення ефективної діяльності організації. Ефективність діяльності організації залежить в основному від:










































































































грамотного управління трудовими ресурсами;
грамотного управління виробничим персоналом;
грамотної взаємодії з навколишнім середовищем.
Процес управління трудовими ресурсами включає в себе:

планування трудових ресурсів;
набір персоналу;
відбір персоналу;
визначення зарплат і пільг;
професійна орієнтація та адаптація;
навчання і перенавчання;
оцінка трудової діяльності.
У процесі планування трудових ресурсів проводяться:

оцінка наявних ресурсів; оцінка майбутніх потреб; розробка програми задоволення потреб (напр. на деяких підприємствах США проводяться реєстрація трудових навичок працівників, реєстрація кількості працівників, що володіють такими навичками). Аналіз трудових навичок можна проводити:
за допомогою спостереження за роботою; за допомогою співбесіди з працівниками;
шляхом заповнення опитувальника;
за допомогою тестів.
У результаті формується на кожного працівника класифікаційна характеристика. У ній вказується освіта, вік, досвід роботи, навички, знання, перспектива росту. На підставі класифікаційної характеристики, знань, навичок працівника позначаються його права, обов'язки, складаються посадові інструменти або підписується контракт.
Методи збору інформації про працівника:
співбесіду;
документи працівника;
результати випробувань працівника;
тестування працівника;
через центри оцінки.
Центри оцінки - це такі центри, в яких оцінюються здатності кандидатів за допомогою ділових ігор, тестів, анкет, експериментів. За результатами оцінки призначається зарплата (підписується контракт), визначаються додаткові пільги, можливість взяття додаткових позик, пільги на навчання, юридичні послуги, можливість фізичного оздоровлення, творчі відпустки тощо, часто призначаються пільги за принципом "самообслуговування в кафетерії", т . е. працівникові самому в певних межах дозволяється вибирати для себе набір пільг.
Оцінка результатів діяльності здійснюється в трьох метою:
адміністративної (для підвищення або пониження по службі, переведення звільнення);
інформаційної (для інформування керівництва та самого працівника з метою його вдосконалення);
мотиваційної (тому що оцінка - це засіб мотивації до праці).
Якість трудового життя впливає на продуктивність праці, міжособистісні відносини, конкурентоспроможність організації. Якість трудового життя можна виразити такими формулами:

Робота повинна бути цікавою.
Робота повинна оплачуватися справедливо (будь-який працівник суб'єктивно відчуває справедливість винагороди).
Умови праці повинні бути нормальними для роботи.
Нагляд за роботою повинен бути мінімальним.
Виконавці по можливості самі повинні приймати рішення.
Повинні бути забезпечені гарантії довгострокової роботи і якості взаємин у колективі.
Повинна бути забезпечена соціальна захищеність, адміністрація повинна по можливості надавати працівникам якісь пільги.
Удосконалювати організацію праці можна:

за рахунок розширення обсягу робіт (багато трудових операцій з рідкісною їх повторюваністю);
за рахунок збагачення змісту робіт;
через самостійність у плануванні робіт;
через самостійність у визначенні ритму робіт;
через прийняття рішень.
Управління виробництвом. Основні поняття.
Операційна функція - це планомірні заходи організації з переробки вступників ресурсів з метою виробництва товарів (послуг).
Операційна система - це система виробництва продукції, певної номенклатури, визначених обсягів. Операційна система зазвичай складається з:
переробної підсистеми (переробка сировини, матеріалів, виробів);
підсистема забезпечення (постачання);
підсистема планування і контролю;
підсистема координації і взаємодії.
Ефективність виробництва - це показник діяльності виробництва по розподілу й переробці ресурсів із метою виробництва товарів. Ефективність можна вимірити через коефіцієнт - відношення результатів на виході до ресурсів на вході чи через обсяги випуску продукції, її номенклатури.
Проект - це документації на організацію майбутнього підприємства. У проекті: тип майбутнього виробництва;
планування виробничої;
місце розташування;
структура майбутнього підприємства:
план всього виробництва;
необхідні ресурси;
необхідні площі і потужність;
компонування виробничих потужностей;
розміщення потужностей, обладнання, оргтехніки;
трасування комунікацій всередині виробництва;
комунікації із зовнішнім світом.
Тип виробництва визначається в основному обсягом і номенклатурою продукції, що випускається, здатністю до перестраіваемості, безперервності технологічних процесів.
Типи виробництв:
Дослідне виробництво (випуск продукції одиничній кількості або дослідної партією, широка номенклатура в рамках якого-небудь вузького спрямування, існує, як правило, разом з НДІ). Дрібносерійне виробництво (випуск продукції дрібними серіями (до 1000 од.), При цьому кількість серій може бути необмежено і визначається широкою номенклатурою). Серійне виробництво (випуск продукції різними серіями, при цьому кількість серій може бути невеликим, вузька номенклатура продукції. Наприклад, серія автомобілів середнього класу, недорогого одягу і т.д.) Перестраіваемость такого виробництва відбувається складніше, ніж в дрібносерійному виробництві. Масове виробництво (вузька номенклатура, великі обсяги випуску. Наприклад, масове виробництво дешевих автомобілів, комп'ютерів, телевізорів і т.д.) Таке виробництво складно перебудовувати на випуск іншого продукції.
Безперервне виробництво (виробництво безперервне в часі. Наприклад, вугільна шахта, нафтопереробка і т.д.).
Ланцюг виробничих потреб споживача.
p Нові потреби на ринку визначають вироблений товар і як наслідок операційну системи виробництва. Потреби на ринку повинні визначати тип виробництва і відповідну операційну систему.
Підприємство працює з "вираженої компетентністю" - це підприємство, яке вміє швидко перебудовувати свою операційну систему під нові потреби на ринку. Для цього необхідно достовірно спрогнозувати потенційні потреби (провести маркетингові дослідження), і відповідно до цього спланувати перебудову всіх технологічних виробництв під нові обсяги випуску і нову номенклатуру.
Дуже важливо знати "конкурентна перевага" підприємства - це перевага, що дозволяє залучати й зберігати на ринку потенційних споживачів. Дана перевага забезпечується за рахунок:
нових технологій виготовлення;
новизни товару;
якості та репутації товару;
критичного фактора успіху - конструкторської особливості товару (напр. малолітражні двигуни, вироби з меншими габаритами і т.д.);
цінності товару;
швидкої перестраіваемості виробництва на нову модификационную модель товару після закінчення життєвого циклу старої моделі.
Життєвий цикл товару (продукту) - це час, за який обсяги продажів товару спочатку зростають, потім стабілізуються, а потім падають через зниження попиту на нього.
Життєвий цикл процесу виробництва - це час зростання, стабілізації і спаду обсягів випуску готової продукції відповідно до прогнозованого життєвим циклом товару.
Швидка перестраіваемость виробництва на нову модель забезпечується за рахунок:
ГАП - гнучких автоматизованих виробництв;
САПР - систем автоматичного проектування - нових товарів;
АСУП - автоматичних систем управління виробництвом;
АСУЗ - автоматичних систем управління запасами;
інтеграції процесів проектування товарів, скорочення термінів підготовки виробництва та відновлення товарів.
САПР забезпечує швидкість проектування нових моделей товарів, скорочує терміни підготовки виробництва та відновлення товарів.
АСУП забезпечує оперативність управління, моніторинг процесів, оптимальність прийняття рішень (на основі методів лінійного, нелінійного і динамічного програмування). Перед проектуванням АСУП необхідно спроектувати модель самого підприємства. Поняття моделі (плану) підприємства включає в себе:
Визначення функціональних областей (функціональна галузь виробництва, постачання, збуту, бухгалтерського обліку тощо).
Визначення процесів, які входять у ці функціональні області (Напр. у функціональну область роботи з кадрами входять процеси найму працівників, підготовки, перепідготовки, оцінки діяльності і т.д.).
Визначення дій, що входять в процес.
Визначення предметних баз даних, необхідних для обслуговування процесів.
Визначення відповідальності підрозділів і осіб за той чи інший процес в організації.
Після цього приступають до формування матриць предметні бази даних / процеси та процеси / підрозділу. Отримують тривимірну матрицю:
Далі на підставі основних мереж будують єдину корпоративну систему управління. Помилка при розробці баз даних веде часто до непоправних помилок у його автоматизованому управлінні.
Цілі АСУП:

Налагодити облік і контроль для зниження загальних витрат.
Мінімізувати час на технологічні, комунікаційні процеси в організації, підвищити оперативність (швидкість) управління підприємством за рахунок моніторингу процесу.
Забезпечити оптимальне планування і достовірне прогнозування.
Оптимальний розподіл ресурсів та управління запасами.
Автоматизовані склади і ДПС.
Автоматизований склад - це склад, в якому автоматично ведеться облік прихід / витрата, на основі постійного моніторингу запасів виробляються нові запаси.
Системи управління запасами:
СУЗ без резервів
СУЗ з резервів
СУЗ з автоматичною підстроюванням обсягу поставки
СУЗ з автоматичною підстроюванням обсягу і періодичності поставки
Як правило, витрата планується, постачання спочатку відомі.
Необхідно запланувати постачання і витрату так, щоб не було дефіциту ресурсів.

У разі виникнення дефіциту з резервного запасу береться частина ресурсу, необхідна для покриття цього дефіциту.
СУЗ з резервом виправдовує себе, коли складно достовірно спрогнозувати майбутній витрата.
СУЗ з автоматичною підстроюванням обсягу поставки:
У разі виникнення дефіциту або наближення запасу до нуля обсяг поставки автоматично збільшується. Кратність збільшення обсягу поставки залежить від швидкості зниження запасів.
СУЗ з автоматичною підстроюванням періодичності:
У разі виникнення дефіциту або наближення запасу до нуля автоматично збільшується частота поставки. Кратність збільшення частоти поставки залежить від швидкості зміни запасів.
СУЗ з автоматичною підстроюванням обсягу і періодичності:
СУЗ з автоматичною підстроюванням часто застосовуються в автоматизованих системах управління виробництвом.
Японська система управління запасами "точно вчасно":
Ресурс поставляється точно в той час, коли він необхідний для виробничо-технологічного процесу.
Планування у виробництві
Планування у виробництві буває:
Пооперационная - планування за технологічними операціями. Потокова - планування в масовому, потоковому виробництві. Позиційна - застосовується при виконанні будівельних, настроювальних, ремонтних, складальних робіт (носить, як правило, тимчасовий характер). Социотехническая система - це людино-машинна, гібридна система, що працює за адаптивним алгоритмам організації залежно від мінливої ​​зовнішньої і внутрішньої обстановки (середовища). Основним протиріччям в такій системі є протиріччя між необхідністю дій індивідуума, обумовлена ​​технікою праці, і його бажанням (протиріччя між "треба" і "хочу").
Рекомендації зі згладжування цього протиріччя:
Робота повинна бути різноманітною і оптимальної за інтенсивністю. Необхідно, щоб на роботі можна було вчитися і самостійно приймати рішення. Необхідна мотивація до праці. По можливості не повинно бути соціальних протиріч. Результати праці повинні визначати соціальне за ложении працівника. Повинні бать перспективи зростання працівника. Нормування праці.
Нормування праці - це процес визначення часу на операції технологічного процесу, визначення розрядності і кваліфікації виконавця.
Нормування праці забезпечує:
мінімізацію втрат за часом виконавця; мінімізацію витрат на оплату праці; забезпечення управління продуктивністю праці. pПо можливості будь-яка праця має бути формалізований і нормований. Необхідно розробити плани постачання майбутнього виробничого процесу, тому що обсяг виробництва залежить від попиту на товар.
Види попиту на продукцію:
досконалий - це попит на товари і послуги предметів постачання, вироблених операційними системами. залежний - це план виробництва, який визначає попит на предмети постачання для цього ж виробництва. незалежний - це план виробництва, який не обумовлює попит на предмети постачання для цього ж виробництва. Планування випуску продукції.
План впливає на витрати.
У плані зазначаються:
обсяги виробництва;
кількість працюючих і витрата зарплати;
витрати на зберігання продукції і запасів;
витрати по заборгованості замовленнями;
витрати з позаурочної роботи і простоїв;
витрати на передачу продажної продукції;
витрати по найму і звільнення працюючих.
Існує 3 стратегії планування чисельності:
Змінні обсяги виробництва при змінній чисельності працівників
Змінні обсяги виробництва при постійній чисельності працівників
Постійні обсяги виробництва при постійній чисельності працівників
Планування матеріальних втрат за системою MRP.
Оскільки залежність попиту на предмет постачання можна прогнозувати, знаючи майбутній обсяг виробництва, то необхідно мати в запасі тільки те, що зараз необхідно (на даний період часу).
Обліково-планові графіки Ганта.
Обліково-планові графіки Ганта є інструментом оперативного управління.
На графіку:
Число - номер замовлення; Пробіл - простий обладнання; х - замовлення в процесі обробки.
Знаючи реальну завантаження обладнання за графіком Ганта можна:
планувати ремонтні та профілактичні роботи обладнання;
оперативно направляти замовлення на вільне устаткування (диспетчеризація).
Графіки Ганта дозволяють мінімізувати витрати виробництва, виявити і скоротити час простою обладнання, підвищити продуктивність праці.
Процес виробництва повинен відповідати технічним умовам, інакше не домогтися:
а) шуканого якості;
б) шуканої технологічності продукції.
Якість - це сукупність властивостей продукції, які обумовлюють її здатність задовольняти певні потреби відповідно до її призначення. Якість може бути виміряна за допомогою спеціальних показників. Наприклад, з допомогою часу безвідмовної роботи обладнання (надійності), шорсткості поверхні, точності в межах допуску, експертного бали дизайну, комплексного критерію якості (адитивного -
Технологічність - це характеристика продукції бути максимально пристосованої до умов виробництва і експлуатації устаткування впродовж всього планованого життєвого циклу. Технологічність - це складова частина якості вироби, обумовлена ​​рівнем організації праці і виробництва, культурою виробництва, технологією виготовлення.
Технологічність можна підвищити за рахунок:
комплексної мікромініатюризації; прогресивної елементної бази; впровадження автоматизації проектування; обмеження числа схемотехнічних, конструкторських і технологічних рішень;
застосування типових і групових технологічних процесів (Типовий технологічний процес - виготовлення типових деталей за єдиним технологічним процесом. Груповий технологічний процес - виготовлення комплексної деталі, якої в природі може і не бути, але яка включає в себе ознаки деталей якийсь виділеної групи); застосування комплексної механізації і автоматизації виробництва. Способи підвищення якості продукції:
за рахунок застосування контролю та моніторингу процесів виробництва (вибірка при контролі повинна бути репрезентативною);
застосовуючи стандарти на комплектуючі, сировину і матеріали;
застосовуючи стандарти при виготовленні продукції;
застосовуючи карти контролю технологічних процесів;
підвищуючи технологічність продукції;
застосовуючи спеціальні програми якості;
застосовуючи приймальні випробування продукції;
впроваджуючи прогресивні форми боротьби за якість.
Управління продуктивністю (комплексний підхід).
Виробнича система:















































































































Позитивні результати роботи: якісні вироблені товари і послуги, зайнятість, соціальні вигоди, можливість управління прибутком і витратами.
Негативні результати роботи: неякісна продукція, фінансові втрати, безробіття, соціальні наслідки.
Складність управління виробництвом обумовлена:
зміною податкової політики держави; часто не передбачуваною зовнішньою і внутрішньою політикою держави; економічними циклами (спади і підйоми обсягів виробництва); соціальними факторами (рівнем безробіття, рівнем життя і т.д.); демографічними чинниками. Управляти продуктивністю можна якщо:
є надійні ринки збуту продукції; є резерви капіталу; добре організовано стратегічне прогнозування та планування; є оптимальна структура управління (за рівнем централізації владних повноважень).
Гарантувати надійні ринки збуту можуть:
репутація, надійність, імідж підприємства; репутація, надійність, якість виробленої продукції; цінність товару. Цінність товару - це функція його експлуатаційних характеристик і ціни. Якість - це сприймається цінність товару. Першими це усвідомили в Японії і побудували процес управління підприємства на основі якості продукції. Збільшуючи цінність товару через підвищення його якості, розширення його експлуатаційних характеристик і зниження ціни через дешевої робочої сили, японці тим самим збільшують попит на цей товар, розширюють ринки збуту, збільшують загальну виручку, розширюють обсяги виробництв. Швидка модифікація моделей продукції (раз на 2-3 міс.) І гнучкість виробництва (за рахунок САПР, ГАП, АСУП) сприяє збільшенню життєвого циклу товарів і стабілізації загального обсягу продажів.
Стабільне зростання валового доходу дає можливість стратегічно планувати подальшу діяльність. Наприклад, японські менеджери вважають, що:
вищу якість продукції пов'язане з більш низькими витратами; високу якість продукції передбачає автоматизацію та механізацію технологічних процесів і, як наслідок, веде до більш високої продуктивності праці, складання вузлів і пристроїв з більшої кількості дрібніших і простих деталей вигідніше (зниження витрат), ніж аналогічна збірка з меншої кількості, але більш складних елементів; всі робітники повинні думати; необхідно постійно боротися з втратами (за рахунок впровадження нових систем обліку і контролю); необхідно де тільки можливо автоматизувати працю (за рахунок ЕОМ, мереж і т.д.) ; висока якість продукції гарантує довіру споживачів; низька якість продукції веде до зайвих витрат (через втрати на браковані матеріали та сировина, необхідності виправлення шлюбу, витрат при виробництві шлюбу, рекламацій, післяпродажного обслуговування); уніфікація, технологічність і якісне проектування товарів веде до підвищення якості продукції у виробництві, знижує загальні витрати виробництва. Мережні графіки
Мережеві графіки є інструментом і призначаються для складання календарних планів роботи.
Умовні позначення:
- Подія, що полягає в закінченні того чи іншого етапу роботи (Наприклад, закінчення НДР і т.п.). Ti - час події.
- Робота (процес).
ti - час роботи.
- Фіктивна робота - застосовується для спрощення мережевих графіків (завжди дорівнює 0).
Приклад мережевого графіка:
Послідовність розрахунку мережного графіка:
Визначення мінімального і максимального часу настання кожної події.
Визначення мінімального і максимального часу початку робіт.
Визначення мінімального і максимального часу закінчення робіт.
Визначення резерву часу і критичного шляху.
Алгоритм розрахунку:
Визначення мінімального часу настання кожної події:
Обчислення максимально можливих термінів настання подій:
Терміни Подія
1 2 3 4 5 6
MIN 0 3 6 7 12 14
MAX 0 4 7 7 12 14
З таблиці бачимо, що для подій 2 і 3 припустимо спізнення на одну одиницю часу - це резерв часу. Для інших подій це неприпустимо. Події, які мають резерв часу, що дорівнює нулю, знаходяться на критичному шляху.
Обчислення мінімальних і максимальних термінів початку і закінчення робіт: Прим: На графіку в дужках близько події показані значення мінімального і максимального часу настання події.
- Мінімальний час початку робіт, рівне мінімальному часу настання попереднього роботі події (перша цифра в дужках близько події, від якої йде стрілка).
- Максимальний час початку робіт, рівне різниці максимальний час настання наступного за роботою події та часу роботи (друга цифра в дужках близько події, до якого йде стрілка, мінус величина t).
- Мінімальний час закінчення робіт, рівне сумі мінімального часу настання попереднього роботі події і часу цієї роботи (перша цифра в дужках близько події, від якої йде стрілка, плюс величина t).
- Максимальний час закінчення робіт, рівне максимальному часу настання наступного за роботою події (друга цифра в дужках близько події, до якого йде стрілка).
Резерв часу - різниця - або -
Види робіт
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Час робіт 3 7 5 3 5 6 3 2 6
0 0 0 3 7 3 6 12 7
1 0 2 4 7 6 9 12 8
3 7 5 6 12 9 9 14 13
4 7 7 7 12 12 12 14 14
Резерв 1 0 2 1 0 3 3 0 1
З таблиці видно, що для робіт 2, 5, 8 резерв часу дорівнює 0. Отже, ці роботи лежать на критичному шляху. Критичний шлях - це шлях, на якому роботи мають нульовий резерв.
Реально на практиці тривалість робіт, фактичне їх стан можуть змінюватися. При цьому може змінюватися і очікуваний час настання події, закінчення робіт і критичний шлях. Знаючи критичний шлях, керівництво може зосередитися на тих роботах, які є вирішальними з точки зору термінів закінчення всіх робіт.
Послідовність роботи з мережевими графіками:
Визначення критичного шляху. Пошук скороченого часу робіт на цьому критичному шляху. Перерахунок графіка. Повторення попередніх етапів; з урахуванням фактичного стану справ намагаємося мінімізувати резерви часу.
На практиці:
Рішення задач за допомогою ЕОМ. Графіки складаються для кількох цілей. Відповідно, саме пізній час - це час досягнення всіх кінцевих цілей, для яких розрахований мережевий графік. За допомогою мережевих графіків можна розглядати варіанти розподіл інших ресурсів (матеріальних, грошових і т.п.). Мережевий графік може розглядатися з ймовірностями настання тих чи інших подій, виконання тих чи інших робіт. Основа методики залишається тією ж. Пошук резервів продуктивності праці.

З графіків видно, що у варіанті А зростання рентабельності досягнуто за рахунок продуктивності, а у варіанті Б - за рахунок зміни ціни. Кожній компанії важливо знати, за рахунок чого змінюється рентабельність роботи.
Способи пошуку резервів продуктивності праці.
Спосіб А: Через аналіз втрат роботи підрозділів.
Етап 1: Формулюються показники ефективності праці.
Етап 2: Ведеться щоквартальний облік цих тимчасових показників.
Етап 3: Кожному показнику присвоюється своя значимість з приведенням всіх втрат до 100%.
Етап 4: Аналізується динаміка втрат в минулому і поточному кварталах, робляться відповідні висновки та вживаються організаційні рішення.
Спосіб Б: Через аналіз тимчасових рядів продуктивності.
Етап 1: Виявляється динаміка продуктивності роботи в часі колективу з n осіб.
Етап 2: Шукаються фактори, що вплинули на зміну цієї динаміки.
Етап 3: За результатами аналізу кривої продуктивності для колективу з n чоловік розраховується майбутня продуктивність для дрібних груп виконавців.
Етап 4: За розрахованої продуктивності нормується праця дрібних груп виконавців, планується майбутня робота.
Етап 5: Проводиться суворий контроль за планом виконання.
Спосіб В: Через аналіз тимчасових рядів витрат.
Етап 1: Виявляється динаміка витрат за наступними показниками: сировина та матеріали, послуги, витрати на працівників, прибуток до сплати податків, витрати капіталу, виявляється їх процентовка.
Етап 2: Розраховуються такі відносини для кожного моменту часу:

Додана вартість = Вартість проданих товарів (послуг) - Вартість придбаних товарів (послуг) 3: Будуються динаміки цих відносин у часі.
Етап 4: Шукаються резерви для підвищення доданої вартості і зниження витрат. (Вплив на динаміку цих відносин).
Підвищувати додану вартість можна:
за рахунок додаткових старань компанії в області НДР, НДДКР, підвищуючи тим самим конкурентоспроможність товару, його новизну і цінність. за рахунок додаткових старань компанії в галузі технологій, підвищуючи технологічність товару, його надійність і якість. додатковими стараннями компанії в галузі виробництва, знижуючи втрати сировини і матеріалів, відсоток браку, підвищуючи культуру виробництва. додатковими стараннями компанії в галузі маркетингових досліджень (сегментація ринку, виявлення потенційного попиту, вдосконалення методів поширення товару, організація оптимальної системи торгівлі, за рахунок рекламних кампаній тощо). змінюючи структуру управління компанії, змінюючи її інформаційну архітектуру, тип управління, знижуючи витрати на управлінський апарат, впливаючи тим самим на продуктивність, рентабельність й якість продукції. Спосіб Г: За допомогою аналізу показників роботи на одного працівника.
Етап 1: Виявлення наступних динамічних показників на одного працівника:
Обсяг продажів. Прибуток до сплати податків. Витрати до доданої вартості. Прибуток до сплати податків до доданої вартості. Витрати на капітал до доданої вартості. Етап 2: Виявлені динаміки показників для підрозділу А, порівнюються з аналогічними для підрозділу Б. Далі приймаються рішення про скорочення або поповненні підрозділів, ліквідації, додавання або зміни функцій підрозділів та кадрового складу, функцій і матеріальної підтримки.
Спосіб Д: За допомогою моніторингу віддач на чисті активи.
Етап 1: Розраховуються такі відносини:

Етап 2: Будується точка, відповідна розрахованим поточним відносин (точка ОНЧА).
Етап 3: Плануються нові інвестиції та вкладення, прогнозується зміна положення точки на графіку (прогнозуються нові віддачі з капітальних активів і з вкладень в трудові ресурси).
Етап 4: Фіксуються реальні віддачі й порівнюються з раніше запрогнозірованнимі.
Етап 5: Робляться відповідні організаційні висновки, вживаються організаційні рішення, плануються нові інвестиції та вкладення, прогнозуються нові віддачі.
Мета моніторингу - досягти максимальних віддач з капітальних активів і трудових ресурсів. Це відповідає правій верхній зоні на графіку. При цьому віддача з чистих активів і трудових ресурсів буде максимальна.
Як видно з малюнка в підрозділах 3 і 2 згідно з прогнозом підвищиться ОНЧА завдяки інвестиціям як в капітальні активи, таки трудові ресурси. Однак підрозділ 3 передбачає вкласти більше коштів в трудові ресурси, ніж підрозділ 2. Для підрозділу 1 показник ОНЧА буде приблизно на одному рівні, тому що віддача з вкладень в трудові ресурси падає, а віддача з вкладень у капітал равнорастет. На малюнку заштрихований прямокутник - максимальна віддача з трудових і ресурсів з капітальних активів.
Оптимальне управління трудовий навантаженням.
Управління трудовою навантаженням полягає в:
плануванні навантаження (на підставі нормованого праці). виконання планів по навантаженню з оперативним прийняттям рішень щодо недовантаження і перевантаження. контролі за виконанням планів. З графіка видно, що 150 працівників можуть виконувати роботу 170-й і 130-і людина. У першому випадку робоче навантаження збільшується, у другому зменшується.
Коли виникає перезавантаження можна:
орендувати додатковий персонал для виконання робіт; використовувати наявних працівників і платити їм за понаднормові роботи; продавати понаднормові операції. При недогрузке можна:
продавати час простою для виконання інших робіт; отримувати додаткову навантаження; переключити персонал на виконання інших робіт. Японська стратегія розвитку фірми в основному базується на:
підвищення цінності товару; підвищення його якості. Цінність товару характеризується відношенням його характеристик до його ціни. Якість товару стає критичним фактором успіху фірми.
У японців гуртки якості вирішують не лише проблеми якості, але й інші проблеми.
Nпп Проблема Значимість,%
1 Якість продукції 22
2 Ефективність виробництва (произв-сть, рентабельність) 12
3 Витрати виробництва 11
4 Використання (завантаження) обладнання 10
5 Моральна (психологічний) клімат в колективі 10
6 Контроль за виробництвом 9
7 Дисципліна, прогули 8
8 Безпека праці 4
9 Навчання персоналу 3
10 Інші проблеми 11
Принцип роботи гуртків якості:
Добровільність вступу. Добровільність вибору проблеми. Необхідність попереднього навчання перед вступом в гурток. Добровільність об'єднання в гуртках. Керівник гуртка може призначатися адміністрацією або вибиратися членами самого гуртка. Навчання ведеться на 4-х рівнях:

Менеджери і професійні керівники. Координатори робіт. Керівники гуртків якості. Члени гуртків якості. Навчання перед вступом в гуртки якості грунтується на наступних питаннях:
Передумови та мотиваційні аспекти виникнення проблеми Переказ праці творчого характеру Постановка проблем і методів їхнього дозволу Аналіз і методика вирішення проблеми Методи управління Приклади господарських ситуацій, придбання навичок управління, ділові ігри Імітаційне моделювання в менеджменті.
Імітаційне моделювання в менеджменті застосовують в бізнес плануванні, управлінні виробництвом, аналізу беззбитковості і т.д.
Приклади:
1. Імітаційне моделювання при складанні бізнес-планів.
Етап 1: імітуються обсяги продажів в часі щодо тренда.
Vпр. Тренд повинен відповідати або життєвому циклу товару або який-небудь стратегії розвитку обсягів продажів.
Етап 2: імітується динаміка цін в часі на будь-який вид товару.
Етап 3: імітується динаміка собівартості в часі на одиницю товару.
Знаючи всі ці графіки можна побудувати графіки виручки, витрат, прибутку і рентабельності в часі. У більш складних випадках шукається кореляційна залежність між ціною та обсягом продажу. За результатами аналізу кореляційних прямих еластичності попиту імітуються в часі ціни і обсяги продажів. Далі розраховуються повні витрати, прибуток і рентабельність.
Бізнес план повинен бути об'єктивним і не преукрашівать ситуацію
2. Імітаційне моделювання в управлінні виробництвом.
Імітаційне моделювання в управлінні виробництвом застосовується для планування завантаження та ремонту обладнання.
Знаючи майбутні годинник виходу з ладу обладнання можна в середньому планувати закупівлю запасних частин, ремонт, профілактику, обслуговування і т.п.
Інтенсивне і екстенсивний розвиток організації.
I - показує, що є недолік ресурсного забезпечення (паливо, сировина, матеріали і т.д.).
II - показує, що є надлишок матеріалів (сировина, обладнання, робоча сила і т.д.).
Усе це веде до підвищення витрат на придбання, утримання, зберігання і, як наслідок - до зниження ефекту. Найбільш благополучна ситуація коли підприємство потрапляє в точку 3 або біля неї. У цьому випадку ефект максимальний, а ресурсне забезпечення максимально за своїм обсягом.
Будь-яка організація може побудувати свою оптимізаційну криву за підсумками минулої роботи. Оптимізаційні криві можна будувати для якогось одного моменту часу, або для одного періоду часу. Згодом зростання потреб приводить до збільшення обсягів виробництва і відповідно до зростання додаткових ресурсів. Відповідно повинен бути вище і ефект.
Відповідність параметрів? Ропт і? Еmax обумовлює напрямок економічного зростання. Якщо? Еmax>? Ропт, то виробнича система по інтенсивному шляху. Якщо? Еmax <? Ропт, то виробнича система розвивається по екстенсивному шляху. Якщо? Еmax =? Ропт, то спостерігається прикордонна ситуація.
Оптимальне управління полягає в тому, щоб цілеспрямовано, планомірно переміщатися з точки А в точку В з умовою, що? Еmax>? Ропт.
1 - екстенсивний розвиток організації - ефект зростає повільніше, ніж витрата ресурсів.
3 - інтенсивний розвиток організації - ефект зростає швидше ресурсного забезпечення.
2 - межова ситуація.
Області, що знаходяться під кожної кривої визначають всі можливі безлічі варіантів організації розвитку (над 2 - інтенсивний розвиток, під 2 - екстенсивне). Перехід з області екстенсивного розвитку в область інтенсивного розвитку вимагає реалізації комплексу економіко-організаційних та науково-технічних заходів.
Управління ускладнюється якщо? Р мала (см.стр.9).

Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Міжнародні відносини та світова економіка | Шпаргалка
143.7кб. | скачати


Схожі роботи:
Основи менеджменту 9
Основи менеджменту 10
Основи менеджменту 3
Основи менеджменту 2
Основи менеджменту 3
Основи менеджменту 4
Основи менеджменту 11
Основи стратегічного менеджменту 2
Основи менеджменту і маркетингу

Нажми чтобы узнать.
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru