додати матеріал


Основи вдосконалення управління підприємством

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

ЗМІСТ
Введення
1. Теоретичні основи вдосконалення системи управління підприємством
1.1.Особливості організації управління на підприємстві
1.2.Організаціонная структура управління промисловими фірмами
1.3. Основні напрями перебудови організаційних структур управління
2. Організаційно-економічна характеристика ЗАТ «Новокубанському»
2.1. Організаційно-правові умови прозводства
2.2. Загальна економічна характеристика підприємства
2.3. Організаційна структура управління
3. Аналіз особливостей управління ЗАТ "Новокубанському"
3.1. Аналіз організаційної структури виробництва і управління
3.2. Аналіз праці і заробітної плати ЗАТ "Новокубанському"
4. Шляхи вдосконалення організаційної системи управління ЗАТ "Новокубанському"
4.1. Пропоновані заходи щодо вдосконалення організаційної структури управління
4.2. Можливості впровадження маркетингової служби на підприємстві
4.3. Економічна ефективність удосконалення організаційної структури управління на ЗАТ "Новокубанському"
Висновок
Список використаної літератури

РЕФЕРАТ
сторінок, таблиць, рисунків, джерел
МЕНЕДЖМЕНТ, СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ, МЕТОДИ І ПРИНЦИПИ УПРАВЛІННЯ, ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА, ВИРОБНИЧА СТРУКТУРА, ГОСПОДАРСЬКА ДІЯЛЬНІСТЬ
Метою дипломної роботи є вивчення проблеми управління підприємством в умовах ринку та розробка практичних рекомендацій щодо його вдосконалення.
Об'єкт дослідження - ЗАТ "Новокубанському". У дипломній роботі висвітлені теоретичні питання управління підприємством в ринкових умовах, проведено аналіз управління підприємством і показників його діяльності за 2001-2003 рік. Розроблено рекомендації щодо вдосконалення управління підприємством ЗАТ "Новокубанському" в сучасних умовах.

Введення
Перехід до ринкових відносин і перебудова всієї економічної системи висувають нові вимоги до фахівців, що працюють в менеджерських і економічних службах. Вони повинні бути вмілими організаторами, розважливими господарями виробництва, вміти чітко визначити основні шляхи підвищення ефективності діяльності фірми.
Більш раціональна організація економічних служб і виробничих підрозділів, науковий підхід до управління та постійне поліпшення, та вдосконалення технології виробництва та управління персоналом дадуть відчутний результат у підвищенні ефективності діяльності підприємства і будуть сприяти поліпшенню її економічного становища.
В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а отже - права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, направлений на досягнення намічених цілей менеджменту.
Таким чином, структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між різними ланками, зв'язку між якими забезпечують координацію окремих дій по їх виконанню. Тому її можна розглядати як зворотну сторону характеристики механізму функціонування (як процесу реалізації структурних зв'язків системи управління). Зв'язок структури з ключовими поняттями управління - його метою, функціями, процесом, механізмом функціонування, людьми і їх повноваженнями - свідчить про її величезний вплив на всі сторони роботи організації. Саме тому менеджери всіх рівнів приділяють величезну увагу принципам і методам формування, вибору типу або комбінації видів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці їхньої відповідності розв'язуваним цілям і завданням.
У зв'язку з цим тема дипломного проекту «Удосконалення структури управління ЗАТ« Новокубанському »актуальна на сьогоднішній день.
Мета дипломного проекту - розробити цілісну систему управління, орієнтовану на кінцеві результати і засновану на використання творчого потенціалу трудового колективу, нових методах і техніки управління.
Завдання дослідження:
- Розглянути елементи і зв'язку структури управління;
- Визначити зв'язок структури з цілями, завданнями і функціями управління;
- Показати принципи побудови структури управління організацією;
- Розробити рекомендації щодо вдосконалення організаційної структури управління.
Предмет дослідження - організаційна структура управління промисловим підприємством.
Об'єктом дослідження є ЗАТ «Новокубанському».
Дипломний проект складається з вступу, чотирьох розділів і висновку.
У першому розділі дані теоретичні основи організаційної структури управління, розкрито цілі, функції, методи управління, основи побудови організаційних структур. У другому розділі дана організаційно-економічна характеристика підприємства. У третьому розділі проаналізовано організаційна структура управління ЗАТ «Новокубанському», організації заробітної плати, забезпечення її залежності від кількості та якості праці. Рекомендації щодо вдосконалення системи управління ЗАТ «Новокубанському» представлені в четвертому розділі.

1. Теоретичні основи вдосконалення системи УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
1.1. Особливості організації управління на підприємстві
Управлінська діяльність - один з найважливіших факторів функціонування і розвитку промислових форм в умовах ринкової економіки. Ця діяльність постійно вдосконалюється у відповідності з об'єктивними вимогами виробництва і реалізації товарів, ускладненням господарських зв'язків, підвищенням ролі споживача у формуванні техніко-економічних та інших параметрів продукції. Велику роль відіграють також зміни в організаційних формах і характері діяльності фірм. [8, стор 81]
Особливістю сучасної економіки є спрямованість її на забезпечення раціонального ведення господарства на рівні фірми в умовах дефіцитності ресурсів, необхідність досягнення високих кінцевих результатів з мінімальними витратами, подолання малої ефективності регулювання виробництва адміністративними методами, прискорення переходу до інтенсивного характеру розвитку виробництва. Підприємство в сучасних умовах поставлено в складні умови господарювання. З одного боку, недосконалість законодавства, високі податки, розрив виробничих зв'язків як з постачальниками, так і з покупцями дестабілізували становище на ринку. З іншого - старіння устаткування, моральний і матеріальний знос, відсутність коштів на ремонт, заміну і модернізацію.
Зміна умов виробничої діяльності, необхідність адекватного пристосування до неї системи управління позначаються не тільки на вдосконаленні його організації, але і на перерозподілі функцій управління по рівнях відповідальності, формам їхньої взаємодії.
Мова йде насамперед про таку систему управління (принципах, функціях, методах, організаційній структурі), що породжена об'єктивною необхідністю і закономірностями ринкової системи господарювання, пов'язаними з задоволенням у першу чергу індивідуальних потреб, забезпеченням зацікавленості працівників у найвищих кінцевих результатах, що ростуть доходами населення, регулюванням товарно-грошових відносин, широким використанням досягнень науково-технічної революції. Все це вимагає від промислових фірм адаптації до нових ринкових умов, подолання виникаючих протиріч в економічному і науково-технічному прогресу.
У цих умовах стають актуальними питання вивчення побудови організацій. Ринкова економіка вимагає швидкого реагування на зміну попиту, вдосконалення і видозміну продукції, технологій і способів управління і побудови організацій. Не секрет, що кожна організація виникає і живе по різному, по різному реагує на зміни, що відбуваються. Удосконалення організаційних форм управління - одна з найважливіших завдань, що стоять перед керівництвом.
Важливою функцією управління є функція організації, яка полягає у встановленні постійних і тимчасових взаємин між усіма підрозділами фірми, визначенні порядку і умов функціонування фірми. [27, стор 24]
Функція організації реалізується у фірмі за допомогою складання положень про відділи та економічних службах організації. Це дуже важливий процес, що вимагає постійної уваги з боку керівництва. Добре продумана організація економічних служб запобігає конфліктні ситуації, сприяє налагодженню плідної та оперативної роботи. З іншого боку, помилки в організації породжують "сили", які прагнуть розірвати організацію, створюють перешкоди в роботі.
Функція організації реалізується двома шляхами: через адміністративно-організаційне управління і через оперативне управління.
Адміністративно-організаційне управління передбачає визначення структури фірми, встановлення взаємозв'язків і розподіл функцій між всіма підрозділами, надання прав і встановлення відповідальності між працівниками апарату управління.
Це передбачає те, що формується організаційна структура фірми, визначаються чинники та методи побудови організаційної структури. Тобто відбувається процес створення або поліпшення організаційної структури, взаімосвязка входять до неї економічних служб, їх інтеграція і дезінтеграція. На цьому етапі також відбувається розстановка керівних кадрів з економічних служб і підрозділів, відбувається процес формування посадових інструкцій, а також розмежування повноважень і відповідальності, виділяються лінійні та штабні економічні служби.
Оперативне управління забезпечує функціонування фірми відповідно до затвердженого плану. Воно полягає в періодичному або безперервному порівнянні фактично отриманих результатів з результатами, наміченими планом, і наступного їх коригуванням. Оперативне управління тісно пов'язане з поточним плануванням. [30, стор 94]
Цей шлях реалізації функції організації передбачає те, що в організації повинна бути створена система оперативного реагування на зміни в короткий проміжок часу. У цю систему можуть входити такі економічні служби або відділи, як наприклад: диспетчерська служба, плановий відділ, економічний відділ, бухгалтерія тощо. Відмінною особливістю цієї системи буде служити те, що керівник буде мати постійно інформацію по стану справ у підрозділах і якщо буде потрібно - комплекс необхідних заходів, які слід прийняти в тому чи іншому випадку.
В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а отже - права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, направлений на досягнення намічених цілей менеджменту. [4, стор 46]
Структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між різними ланками, зв'язку між якими забезпечують координацію окремих дій по їх виконанню (схема 1.1).
Виробничо-технологічні фактори
Цілі
організації
Складність управлінських завдань
Розподіл функцій управління
Сформовані методи і принципи управління


Схема 1.1. Фактори, що визначають організаційну структуру
Цілі - це конкретизація місії організації у формі, доступній для управління процесом їх реалізації. Для них характерні такі риси і властивості:
- Чітка орієнтація на певний інтервал часу;
- Конкретність і вимірність;
- Несуперечність і узгодженість з іншими цілями та ресурсами;
- Адресність та контрольованість.
Як правило, організації ставлять і реалізують не одну, а кілька цілей, які важливі для їх функціонування та розвитку. Поряд зі стратегічними цілями і завданнями їм доводиться вирішувати величезну кількість поточних і оперативних. Крім економічних перед ними стоять соціальні, організаційні, наукові та технічні завдання. Поряд з регулярно повторюваними, традиційними проблемами вони повинні приймати рішення з непередбачених ситуацій і т.д. Класифікація цілей (один з можливих варіантів якої представлений у таблиці 1.1) дозволяє конкретизувати завдання визначення мети і використовувати відповідні механізми та методи, напрацьовані для різних груп цілей. [29, стор 62]
Таблиця 1.1 Класифікація цілей
Критерій класифікації
Групи цілей
Період встановлення
Стратегічні
Тактичні
Оперативні
Зміст
Економічні
Організаційні Наукові
Соціальні
Технічні
Політичні
Функціональна
структура
Маркетингові
Інноваційні
Кадрові
Виробничі Фінансові
Адміністративні
Середа
Внутрішня
Зовнішня
Пріоритетність
Особливо пріоритетні
Пріоритетні
Інші
Вимірність
Кількісні
Якісні
Повторюваність
Постійні
(Повторювані)
Разові
Ієрархія
Організації
Підрозділів
Стадії життєвого циклу
Проектування і створення об'єкта
Зростання об'єкта
Зрілість об'єкта
Завершення життєвого циклу об'єкта
Як приклад нижче розглядається процес визначення мети по функціональним підсистемам, найчастіше виділяються в організаціях (маркетингу, нововведень, виробництва, персоналу, фінансів і загального менеджменту), а в таблиці 1.2 наводяться приблизні формулювання цілей за цими підсистемам. У реальних умовах ці цілі повинні бути конкретизовані і кількісно виміряні за допомогою відповідних показників.
Таблиця 1.2. Формулювання цілей функціональних підсистем у комерційних організацій
Функціональна підсистема
Ключова мета
Маркетинг
Вийти на перше місце з продажу продукції (певного виду) на конкретному ринку
Виробництво
Досягти найвищого рівня продуктивності праці при виробництві всіх (або певних) видів продукції
Науково-дослідні розробки (інновації)
Завоювати лідерські позиції щодо введення нових видів продукції (послуг), використовуючи на дослідження і розробки певний відсоток доходів від обсягу реалізації (продажу)
Фінанси
Зберігати і підтримувати на необхідному рівні всі види фінансових ресурсів
Персонал.
Забезпечити умови, необхідні для розвитку творчого потенціалу працівників і підвищення рівня задоволеності і зацікавленості в роботі
Загальний менеджмент
Визначити критичні області управлінського впливу та пріоритетні завдання, щоб забезпечити отримання запланованих результатів
Цілі і завдання управління і менеджерів є відправним моментом для визначення обсягу та видів управлінських робіт, які забезпечують їх досягнення. Мова йде про функції, які є складовими частинами будь-якого процесу управління незалежно від особливостей (розміру, призначення, форми власності і т.д.) тієї чи іншої організації. Тому їх називають загальними і в їх складі виділяють планування, організовиваніе, координацію, контроль і мотивацію. Взаємозв'язок між ними може бути представлена ​​круговою діаграмою, яка показує зміст будь-якого процесу управління (рисунок 1.1). Стрілки на діаграмі показують, що рух від стадії планування до контролю можливе лише шляхом виконання робіт, пов'язаних з організовиваніем процесу і мотивуванням працюючих. У центрі діаграми знаходиться функція координації, забезпечує узгодження і взаємодія всіх інших.

Малюнок 1.1. Взаємозв'язок функцій управління
Виконання функцій управління завжди вимагає певних витрат часу і сил, в результаті яких керований об'єкт наводиться в заданий або бажаний стан. Це і складає основний зміст поняття «процес управління». Під ними розуміється певне сукупність управлінських дій, які логічно пов'язуються один з одним, щоб забезпечити досягнення поставлених цілей шляхом перетворення ресурсів на "вході» в продукцію або послуги на "виході" системи. [9, стор 111]
У цьому визначенні підкреслюється цілеспрямований характер процесу, здійснюваного апаратом управління організації, а також його зв'язок з функціями, цілями і необхідними для їх реалізації ресурсами. Процес управління подається як сукупність циклічних дій, пов'язаних з виявленням проблем, пошуком і організацією виконання прийнятих рішень. Схематично цей підхід відображений на рисунку 1.2, де виробничий процес представлений у вигляді «чорного ящика» з «входами» і «виходами», а управлінський процес розглядається 6 складі трьох блоків: М - моделювання стану об'єкта управління на підставі надходить від нього інформації; Р - розробка і прийняття управлінських рішень; В - організація виконання прийнятих рішень. Останній блок з інформаційних каналах пов'язаний зі «входом» виробничого процесу і таким чином забезпечує зміни, заплановані системою управління.

Малюнок 1.2. Процес прийняття управлінських рішень
Між цими двома підходами до визначення сутності процесу управління немає протиріч, вони доповнюють один одного, створюючи безперервність циклічно повторюваних процесів прийняття рішень, пов'язаних з виконанням управлінських функцій. У процесі виконання функцій управління менеджерам доводиться приймати велику кількість рішень, здійснюючи планування, Організовуючи роботу, мотивуючи людей, зайнятих в організації, контролюючи і координуючи все, що відбувається в ній процеси. [31, стор 87]
Початковий імпульс процесу прийняття рішень задає інформація про стан контрольованих параметрів керованого об'єкта, а вплив здійснюється після вироблення і прийняття відповідного рішення, яке у вигляді тієї чи іншої інформації (команда, наказ, розпорядження, план і т.д.) подається на «вхід» керованого об'єкта. Процес прийняття управлінських рішень носить циклічний характер, починається з виявлення невідповідності параметрів плановим завданням або нормативам і закінчується прийняттям та реалізацією рішень, які повинні це невідповідність ліквідувати.
Під проблемою розуміється невідповідність фактичного стану керованого об'єкта (наприклад, виробництва продукції) бажаного або заданому (запланованого). Саме у зв'язку з відхиленням від планових (або нормативних) станів, яке відзначається в певний момент часу або прогнозується на майбутнє, і виникають найчастіше проблеми в організаціях. Але їх джерелом може бути і зміна самих цілей або нормативів.
Опис проблемної ситуації, як правило, містить дві частини: характеристику самої проблеми (місця і часу її виникнення, сутності та змісту, меж поширення її впливу на роботу організації або її частин) і ситуаційні фактори, що призвели до появи проблеми (вони можуть бути зовнішніми і внутрішніми по відношенню до організації). [27, стор 127]
До внутрішніх факторів, в найбільшій мірі залежать від самого підприємства, відносять цілі та стратегію розвитку, стан портфеля замовлень, структуру виробництва і управління, фінансові та трудові ресурси, обсяг і якість робіт, в тому числі і НДДКР і т.д.
Вони формують підприємство як систему, взаємозв'язок і взаємодія елементів якої забезпечує досягнення поставлених перед нею цілей. Тому зміна одного або декількох факторів одночасно викликає необхідність прийняття заходів управлінського впливу, спрямованих на збереження властивостей системи як цілісного утворення. Наприклад, якщо відбулася зміна стратегічного напрямку в розвитку організації, необхідно визначити, як це відіб'ється на діяльності таким підсистем, як виробництво, науково-технічний прогрес, персонал і т.д. Іншими словами, керуюча система повинна розробити план організаційних змін, спрямованих на досягнення цілісний нової стратегії розвитку.
Зовнішні фактори в меншій мірі піддаються впливу з боку менеджерів організації, так як формують середовище, в якій працює організація. У сучасних умовах вона характеризується великою складністю, динамічністю та невизначеністю, що істотно ускладнює облік факторів зовнішнього середовища при прийнятті організаційних рішень. Та й самі фактори роблять різний вплив на роботу організації. Наприклад, постачальники, споживачі, конкуренти, органи законодавчого регулювання, кредитори, інші організації та інститути суспільства, безпосередньо пов'язані з тією областю діяльності, якою займається дана організація, мають прямий вплив на її роботу, характер виникаючих проблем та їх вирішення.
Зміна смаків і пріоритетів споживачів також викликає безліч проблем в організації, яка до цього орієнтувала своє виробництво на задоволення їх потреб. [20, стр. 18]
Друга група зовнішніх чинників практично некерована з боку менеджерів організації, але надає на її діяльність непряме (опосередковане) вплив, який необхідно враховувати. До неї відносять стан економіки країни (або регіону), рівень науково-технічного і соціального розвитку, соціокультурну і політичну обстановку, істотні для даної організації події в інших країнах і т.п. Наприклад, економічний стан країни (регіону) впливає на роботу організації через такі параметри середовища, як наявність капіталу і робочої сили, рівні цін та інфляції, продуктивність праці, доходи покупців, урядова фінансова та податкова політика та ін Так, інфляція призводить до скорочення купівельної здібності і знижує попит на продукцію, вироблену організацією. Підвищень рівня цін на продукцію сполучених галузей викликає відповідне збільшення витрат на виробництво в організації, що має своїм наслідком зростання цін на її продукцію і може викликати «відтік» певної групи споживачів. При скороченні своїх доходів покупці змінюють склад і структуру споживання, що також може вплинути на попит. Рівень науково-технічного розвитку в країні робить сильний вплив на структуру економіки, на процеси автоматизації виробництва і управління, на технологію, за допомогою якої виробляється продукція, на склад і структуру персоналу організацій і що особливо важливо - на конкурентоспроможність продукції і технологій. Облік численних і різноманітних факторів середовища, вибір головних серед них і передбачення можливих змін у їх взаємовпливі - складне завдання, що стоїть перед керівниками та менеджерами.
Управлінське рішення - це концентроване вираження процесу управління на його заключній стадії Воно виступає як своєрідна формула управлінського впливу на керований об'єкт і таким чином зумовлює дії, необхідні для проведення змін в його стані. [4, стор 58]
Рішення повинні відповідати певним вимогам. Головні серед них - це обгрунтованість, чіткість формулювань, реальна здійсненність, своєчасність, економічність (визначається за розмірами витрат), ефективність (як ступінь досягнення поставлених цілей у зіставленні з витратами ресурсів). Як правило, рішення повинні прийматися там, де виникає проблемна ситуація; для цього менеджерів відповідного рівня необхідно наділити повноваженнями і покласти на них відповідальність за стан справ на керованому об'єкті. Дуже важливою умовою позитивного впливу рішення на роботу організації є його узгодженість з раніше прийнятими рішеннями, як по вертикалі, так і по горизонталі управління (якщо, звичайно, чергове рішення не спрямоване на кардинальну зміну всієї політики розвитку).
В організаціях приймається велика кількість найрізноманітніших рішень, що розрізняються між собою за змістом, термінами дії і розробки, спрямованості та масштабами впливу, рівнем прийняття, інформаційної забезпеченості і т.д. Їх класифікація дозволяє виділити класи або види рішень, що вимагають різного підходу до організації процесу управління та методів прийняття рішень, а також неоднакових за витратами часу та інших ресурсів.
1.2. Організаційна структура управління промисловими фірмами
Організаційні структури управління промисловими фірмами відрізняються великою різноманітністю і визначаються багатьма об'єктивними факторами й умовами. До них можуть бути віднесені, зокрема, розміри виробничої діяльності фірми: [22, стор 213]
- Виробничий профіль фірми;
- Характер продукції, що випускається і технологія її виробництва;
- Сфера діяльності фірми;
- Масштаби діяльності і форми її здійснення;
- Характер монополістичного об'єднання.
Кожне підприємство має свою структуру, тобто логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації. Практично на кожному сучасному підприємстві присутній поділ праці. Характерною особливістю є спеціалізований поділ праці - закріплення даної роботи за фахівцями, тобто тими, хто здатний виконати її краще усіх з погляду організації. У всіх організаціях, за винятком самих дрібних, має місце горизонтальний поділ праці по спеціалізованих лініях. Якщо організація досить велика за розміром, спеціалістів зазвичай групують усіма в межах функціональної області. Вибір функціональних областей визначає основу структури підприємства і значною мірою-можливості його успішної діяльності. Ефективність та доцільність способів поділу роботи між людьми, - зверху вниз, до самого першого рівня організації, - у багатьох випадках визначає, на скільки продуктивним може бути підприємство в порівнянні з конкурентами. Не менш важливо й те, як здійснюється вертикальний поділ праці, тобто відділення роботи з координації від безпосереднього виконання завдань. Навмисне вертикальний поділ праці на підприємстві дає в результаті ієрархію управлінських рівнів, центральною характеристикою якої є формальна підпорядкованість осіб на кожному рівні. Особа, що знаходиться на вищому щаблі управління, може мати в своєму підпорядкуванні кількох керівників середньої ланки, які представляють різні функціональні області. Ці керівники середньої ланки можуть також мати кілька підлеглих з числа лінійних керівників. Число осіб, підлеглих одному керівнику, є сферою його контролю. Якщо одному керівнику підпорядковується велика кількість людей, то ми говоримо про широку сфері контролю, яка дає в результаті плоску структуру управління. Якщо сфера контролю вузька, то структура управління багаторівнева або висока.
Функції управління діяльністю підприємства реалізуються підрозділами апарату управління і окремими працівниками, які при цьому набувають економічні, організаційні, соціальні, психологічні та інші відносини один з одним. Організаційні відносини, що складаються між підрозділами і працівниками апарату управління підприємства, визначають його організаційну структуру. [36, стор 247]
Різноманіття функціональних зв'язків і можливих способів їхнього розподілу між підрозділами і працівниками визначає розмаїтість можливих видів організаційних структур управління виробництвом. Всі ці види зводяться в основному до чотирьох типів організаційних структур: лінійним, функціональним, дивізіональних і адаптивним.
Сутність лінійної (ієрархічної) структури управління полягає в тому, що керуючі впливу на об'єкт можуть передаватися тільки одним домінантним особою - керівником, який отримує офіційну інформацію тільки від своїх, безпосередньо йому підлеглих осіб, приймає рішення з усіх питань, що належать до керованої ним частини об'єкта і несе відповідальність за його роботу перед вищим керівником (рисунок 1.3).
Р
Л 1
Л 2
І 1
І 2
І 3
І 4


Малюнок 1.3 Лінійна структура управління
Р - керівник, Л - лінійні органи управління (лінійні
керівники), І-виконавці
Даний тип організаційної структури управління застосовується в умовах функціонування дрібних підприємств з нескладним виробництвом при відсутності у них розгалужених кооперованих зв'язків з постачальниками, споживачами, науковими та проектними організаціями і т.д. В даний час така структура використовується в системі управління виробничими ділянками, окремими невеликими цехами, а також невеликими фірмами однорідною і нескладною технологією. [14, стор 128]
Переваги лінійної структури пояснюються простотою застосування. Всі обов'язки та повноваження тут чітко розподілені, і тому створюються умови для оперативного процесу прийняття рішень, для підтримки необхідної дисципліни в колективі.
У числи недоліків лінійної побудови організації, звичайно відзначається жорсткість, негнучкість, непристосованість до подальшого зростання і розвитку підприємства. Лінійна структура орієнтована на великий обсяг інформації, що передається від одного рівня управління до іншого, обмеження ініціативи у працівників нижчих рівнів управління. Вона пред'являє високі вимоги до кваліфікації керівників та їх компетенції з усіх питань виробництва та управління підлеглими.
Зростання масштабів виробництва та його складності супроводжується поглибленням поділу праці, диференціацією функцій діяльності виробничої системи. При цьому зростання обсягу робіт з управління супроводжується поглибленням функціонального поділу управлінської праці, відокремленням функцій і спеціалізацією підрозділів управління. При цьому створюється функціональний тип структури управління. [4, стор 62]
Функціональна структура (рисунок 1.4) склалася як неминучий результат ускладнення процесу управління. Особливість функціональної структури полягає в тому, що хоч і зберігається єдиноначальність, але по окремих функцій управління формуються спеціальні підрозділи, працівники яких володіють знаннями і навичками роботи в даній галузі управління
Р
Ф 1
Ф 2
Ф 3
І 1
І 2
І 3
І 4


Малюнок 1.4. функціональна структура управління
Р - керівник, Ф - функціональні органи управління (функціональні керівники), І-виконавці
У принципі створення функціональної структури зводиться до групування персоналу по тим широким задачам, які він виконує Конкретні характеристики та особливості діяльності того чи іншого підрозділу (блоку) відповідають найбільш важливих напрямків діяльності всього підприємства.
Традиційні функціональні блоки підприємства - це відділи виробництва, маркетингу, фінансів. Це широкі галузі діяльності, або функції, які є на кожному підприємстві для забезпечення досягнення його цілей. [18, стор 184]
Якщо розмір всієї організації або даного відділу великий, то основні функціональні відділи можна, у свою чергу, поділити на більш дрібні функціональні підрозділи. Вони називаються вторинними, або похідними Основна ідея тут полягає в тому, щоб максимально використовувати переваги спеціалізації і не допускати перевантаження керівництва. При цьому необхідно дотримуватися дуже обережним з тим, щоб такий відділ (чи підрозділ) не ставив би свої власні цілі вище спільних цілей всього підприємства
На практиці звичайно використовується лінійно-функціональна, або штабна, структура, що передбачає створення при основних ланках лінійної структури функціональних підрозділів (малюнок 1.5) Основна роль цих підрозділів полягає у підготовці проектів рішень, які вступають в силу після затвердження відповідними лінійними керівниками



Малюнок 1.5 Лінійно-функціональна структура тиску
Р - керівник, Ф - функціональні органи управління (функціональні керівники), Л - лінійні органи управління, І-виконавці
Поряд з лінійними керівниками (директорами, начальниками філій і цехів) існують керівники функціональних підрозділів (планового, технічного, фінансового відділів, бухгалтерії), що готують проекти планів, звітів, які перетворюються в офіційні документи після підписання лінійними керівниками.
Ця система має два різновиди цехову структуру управління, що характеризується створенням при начальнику цеху функціональних підрозділів з найважливіших функцій виробництва, і безцеховая структуру управління, що застосовується на невеликих підприємствах і характеризується поділ не цехи, а на дільниці.
Основною перевагою цієї структури є те, що вона, зберігаючи цілеспрямованість лінійної структури, дає можливість спеціалізувати виконання окремих функцій і тим самим підвищити компетентність управління в цілому.
До переваг функціональної структури можна віднести те, що вона стимулює ділову та професійну спеціалізацію, зменшує дублювання зусиль і споживання матерії ресурсів у функціональних областях, покращує координацію діяльності.
Разом з тим спеціалізація функціональних відділів нерідко є перешкодою для успішної діяльності підприємства, оскільки ускладнює координацію управлінських впливів.
Функціональні відділи можуть бути більш зацікавлені реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей організації. Це збільшує ймовірність конфліктів між функціональними відділами. Крім того, на великому підприємстві ланцюг команд від керівника до безпосереднього виконавця стає занадто довгою. [16, стор 88]
Досвід показує, що функціональну структуру доцільно використовувати на тих підприємствах, які випускають відносно обмежену номенклатуру продукції, діють в стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення свого функціонування вимагають вирішення стандартних управлінських задач. Прикладами такого роду можуть бути підприємства, що діють у металургійній, гумотехнічної промисловості, в галузях, які виробляють сировинні матеріали.
Функціональна структура не підходить для підприємств з широкою або з часто змінюється номенклатурою продукції, а також для підприємств, що здійснюють свою діяльність у широких міжнародних масштабах, одночасно на декількох ринках у країнах з різними соціально-економічними системами і законодавством. [29, стор 122]
Для підприємств такого типу більше підходять дивізіональні структури.
Перші розробки концепції і початок впровадження дивізіональних структур керування відносяться до 20-их рр.., А пік їхнього промислового використання припадає на 60-70-і рр..
Необхідність нових підходів до організації керування була викликана різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікованістю їхньої діяльності й ускладненням технологічних процесів в умовах динамічно мінливого зовнішнього середовища Першими перебудову структури по цій моделі почали найбільші організації, які в рамках своїх гігантських підприємств (корпорацій) стали створювати виробничі відділення, надаючи їм певну самостійність у здійсненні оперативної діяльності. У той же час адміністрація залишала за собою право жорсткого контролю за загальнокорпоративні питань стратегії розвитку, науково-дослідних розробок, інвестицій і т.п. Тому даний тип структури не рідко характеризують як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю).
Керівництво
Відділення продукту Б
Відділення продукту А
Збут
Відділ
фінансів
Збут
Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональної структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а керуючі (менеджери), що очолюють виробничі відділення. Структуризація організації по відділеннях виробляється звичайно по одному з трьох критеріїв: по продукції, що випускається послугах, що надаються (продуктова спеціалізація), по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація), по які обслуговує територіям (регіональна спеціалізація). Організація підрозділів по продуктовому принципу (малюнок 1.6) є однією з перших форм дивізіональної структури, і в даний час більшість найбільших виробників споживчих товарів з диверсифікованою продукцією використовують продуктову структуру організації.
Загальні підрозділи Виробничі підрозділи
Малюнок 1.6. Продуктова структура управління
При використанні дивизионально-продуктової структури управління створюються відділення по основних продуктах. Керівництво виробництвом і збутом якого-небудь продукту (послуги) передаються одній особі, яка є відповідальною заданий тип продукції. Керівники допоміжних служб підкоряються йому. [36, стор 252]
Деякі підприємства виробляють великий асортимент товарів або послуг, які відповідають запитам кілька великих груп споживачів або ринків Кожна група або ринок має чітко визначені, або специфічні, потреби. Якщо два або більше таких елемента стають особливо важливими для підприємства, воно може використовувати організаційну структуру, орієнтовану на споживача, при якій всі її підрозділи групуються навколо певних груп споживачів (рисунок 1.7).

Малюнок 1.7. Організаційна структура, орієнтована на споживача
Даний тип організаційної структури знаходить застосування в досить специфічних областях, наприклад у сфері освіти, де останнім часом поряд з традиційними загальноосвітніми програмами виникли спеціальні відділення для навчання дорослих, підвищення кваліфікації і т.д. Прикладом активного використання організаційної структури, орієнтованої на споживача, є комерційні банки. Основні групи споживачів, які користуються їхніми послугами, - індивідуальні клієнти (приватні особи), пенсійні фонди, трастові фірми, міжнародні фінансові організації. Організаційні структури, орієнтовані на покупця, в рівній мірі притаманні торгових форм, що торгують оптом і в роздріб.
Якщо діяльність підприємства охоплює великі географічні зони, особливо в міжнародному масштабі, то може бути доцільною організаційна структура за територіальним принципом, тобто за місцем розташування се підрозділів (малюнок 1.6). Регіональна структура полегшує вирішення проблем, пов'язаних з місцевим законодавством, звичаями та потребами споживачів. Такий підхід спрощує зв'язок підприємства з клієнтами, а також зв'язок між його підрозділами. [28, стор 74]
Добре знайомим прикладом регіональних організаційних структур можуть служити збутові підрозділи великих підприємств. Серед них найчастіше можна зустріти підрозділи, діяльність яких охоплює досить великі географічні зони, які в свою чергу діляться на більш дрібні підрозділи, поділені на ще більш дрібні блоки.

Малюнок 1.8. Регіональна організаційна структура
Різні типи дивізіональної структури мають одну й ту ж мету - забезпечити більш ефективну реакцію підприємства на той чи інший фактор навколишнього середовища.
Продуктова структура дозволяє легко впоратися з розробкою нових видів продукції, виходячи з міркувань конкуренції, вдосконалення технології чи задоволення потреб покупців. Регіональна структура дозволяє більш ефективно враховувати місцеве законодавство, соціально-економічну систему та ринки в міру географічного розширення ринкових зон. Що стосується структури, орієнтованої на споживача, то вона дає можливість найбільш ефективно враховувати запити тих споживачів, від яких підприємство найбільше залежить. Таким чином, вибір дивізіональної структури повинен бути заснований на тому, який із цих факторів більш важливий з точки зору забезпечення реалізації стратегічних планів підприємства та досягнення його цілей. [30, стор 64]
Дивізіональна структура істотно прискорює реакцію підприємства на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі. У результаті розширення кордонів оперативно-господарської самостійності відділення розглядаються як центри прибутку, активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи.
У той же час дивізіональні структури управління призвели до зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління. Вони зажадали формування проміжних рівнів управління для координації роботи відділень, груп і т.п. Дублювання функцій управління на різних рівнях в кінцевому рахунку призвело до зростання витрат на утримання управлінського апарату.
Адаптивні, або органічні, структури управління забезпечують швидку реакцію підприємства на зміни зовнішнього середовища, сприяють впровадженню нових виробничих технологій. Ці структури орієнтуються на прискорену реалізацію складних програм і проектів, можуть застосовуватися на підприємствах, в об'єднаннях, на рівні галузей і ринків. Зазвичай виділяють два типи адаптивних структур: проектний і матричний
Проектна структура формується при розробці організацією проектів, під якими розуміються будь-які процеси цілеспрямованих змін в системі, наприклад модернізація виробництва, освоєння нових виробів або технологій, будівництво об'єктів і т.п. Управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців. [10, стор 204]
Однією з форм проектного управління є формування спеціального підрозділу - проектної команди, працюючої на тимчасовій основі. До її складу зазвичай включають необхідних фахівців, в тому числі і по управлінню. Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями. У їх числі відповідальність за планування проекту, за стан графіку і хід виконання робіт, за витрачання виділених ресурсів, в тому числі і за матеріальне заохочення працюючих. У зв'язку з цим велике значення надається вмінню керівника сформувати концепцію управління проектом, розподілити задачі між учасниками команди, чітко визначати пріоритети і ресурси, конструктивно підходити до вирішення конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а співробітники переходять в нову проектну структуру або вертаються на свою постійну посаду (при контрактній роботі - звільняються). Така структура володіє великою гнучкістю, але за наявності декількох цільових програм або проектів наводить до дроблення ресурсів і помітно ускладнює підтримання і розвиток виробничого і науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого. При цьому від керівника проекту потрібно не лише управління всіма стадіями життєвого циклу проекту, а й облік місця проекту в мережі проектів даної організації. [9, стор 59]
З метою полегшення задач координації в організаціях зізнаються штабні органи управління з керівників проектів або використовуються так звані матричні структури.

Малюнок 1.9 Матрична структура управління
Матрична структура (рисунок 1.9) являє собою гратчасту організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з іншого - керівнику проекту (цільовий програми), який наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління відповідно до запланованих термінів, ресурсами і якістю. При такій організації керівник проекту обов'язків співпрацює з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб.
Повноваження керівника проекту можуть варіюватися від повної влади над усіма деталями проекту до простих канцелярій повноважень. Керівник проекту контролює роботу всіх відділів над даним проектом, керівники функціональних відділів - роботу свого відділу (і його підрозділів) над усіма проектами
Матрична структура являє собою спробу використовувати переваги як функціонального, так і проектного принципу побудови організації і по можливості уникнути їх недоліків.
Матрична структура управління дозволяє досягти певної гнучкості, яка ніколи не присутній у функціональних структурах, оскільки в них всі співробітники закріплені за певними функціональними відділами. У матричних структурах можна гнучко перерозподіляти кадри в залежно від конкретних потреб кожного проекту. Матрична організація дає велику можливість координації робіт, характерну для дивізіональних структур. Це досягається за рахунок створення посади керівника проекту, який координує всі зв'язки між учасниками проекту, що працюють в різних функціональних відділах. [12, стор 112]
Серед недоліків матричної організації зазвичай підкреслюється складність, а іноді і незрозумілість її структури, накладення вертикальних і горизонтальних повноважень підрив принцип єдиноначальності, що часто призводить до конфліктів і до труднощів у прийнятті рішень. При використанні матричної структури спостерігається більш сильна, ніж у традиційних структурах, залежність успіху від особистих взаємин між співробітниками
Незважаючи на всі ці складнощі, матрична організація використовується в багатьох галузях промисловості, особливо в наукомістких виробництвах (наприклад, у виробництві електронної техніки), а також і в деяких організаціях невиробничої сфери. [1, стор 32]
Багатосторонність змісту структур управління зумовлює множинність принципів їхнього формування. Перш за все, структура повинна відображати мету і завдання організації, а отже, бути підлеглою виробництву і змінюватися разом з відбуваються в ньому змінами. Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління, останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і розширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління. Як приклад можна привести типову схему управління підприємством (малюнок 1.10)
Повноваження керівника будь-якого рівня обмежуються не тільки внутрішніми факторами, але й факторами зовнішньої середовища, рівнем культури та ціннісними орієнтаціями суспільства, прийнятими в ньому традиціями і нормами. Іншими словами, структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищі, і при її побудові треба враховувати умови, в яких їй належить функціонувати. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, що діють успішно в інших організаціях, приречені на провал, якщо умови роботи різні. Важливе значення має також реалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури - з іншого.

Директор
Заступник директора - головний економіст
Перший заступник директора - гол. інженер
Заступник директора з виробництва
Помічник директора
Заступник директора з постачання
Підрозділи чи виконавці з організації праці та заробітної плати
Підрозділи чи виконавці з розробки та удосконалення конструкції, складу виробу
Технологічний відділ, бюро чи виконавці
Виробничо-диспетчерський відділ, бюро чи виконавці
Відділ або виконавці з кадрів
Підрозділи чи виконавці з постачання
Планово-економічний відділ
Відділ стандартизації продукції, технології
Відділ з раціоналізації і винахідництва
Підрозділи чи виконавці з контролю якості продукції
Підрозділ з підготовки кадрів
Підрозділи по збуту
Фінансовий відділ
Підрозділи з механізації та автоматизації виробництва
Відділ з технічної інформації
Бухгалтерія
Канцелярія, машинописне бюро
Господарські підрозділи
Юридичний відділ, бюро або підрозділу
Лабораторія економічного аналізу
Відділ з удосконалення організації виробництва, праці та управління
Відділ з охорони праці та техніки безпеки
Відділ у ремонтному та енергетичного обслуговування
Транспортне господарство
Підрозділи основного господарства
Обчислювальний центр, машинописне бюро
Ремонтне і енергетичне господарство
Підрозділ з виготовлення інструменту і оснастки


Малюнок 1.10. Схема структури апарату управління підприємством
Будь-яку перебудову структури управління необхідно оцінювати передусім з точки зору досягнення поставлених перед нею цілей В умовах нормально розвивається (не кризової) економіки реорганізація направлена ​​найчастіше на те, щоб шляхом вдосконалення системи управління підвищити ефективність роботи організації, при цьому головними факторами поліпшення є зростання продуктивності праці, прискорення технічного розвитку, кооперація у прийнятті та реалізації управлінських рішень і т.д. У кризовий період зміни в структурах управління спрямовані на створення умов для виживання організації за рахунок більш раціонального використання ресурсів, зниження витрат і більш гнучкого пристосування до вимог зовнішнього середовища. [29, стор 115]
У цілому раціональна організаційна структура управління підприємством має відповідати наступним вимогам:
- Володіти функціональної придатністю, гарантувати надійність і забезпечувати управління на всіх рівнях;
- Бути оперативною, не відставати від ходу виробничого процесу;
- Мати мінімальну кількість рівнів управління та раціональні зв'язки між органами управління;
- Бути економічною, мінімізувати витрати на виконання управлінських функцій.
1.3. Основні напрями перебудови організаційних структур управління
В даний час виділено такі основні напрями перебудови організаційних структур управління на сучасному етапі: [23, стор 209]
1. У принципах управління: періодичне співвідношення між централізацією і децентралізацією в управлінні у зв'язку зі зміною стратегічних пріоритетів, активізацією або ослабленням ефективності взаємодії між підрозділами, посилення програмно-цільового управління для консолідації ресурсів компанії на більш передових напрямах науково-технічних досліджень або на розробці та виконанні великомасштабних проектів, що вимагають об'єднання фахівців одного профілю в одному підрозділі.
2. В апараті управління: перегрупування підрозділів; зміна взаємозв'язків між ними, характеру взаємодії, розподілу повноважень і відповідальності; реорганізація внутрішніх структур в результаті поглинання інших фірм або продажу виробничих підприємств, в неї не вписуються; виділення в самостійні господарські підрозділи програмно-цільових проектних груп венчурного характеру або створення на їх базі нових підрозділів; зміна характеру міжфірмових зв'язків шляхом часткового взаємопроникнення, участі в акціонерному капіталі; посилення інтеграції формально незалежних невеликих компаній в науково-виробничі комплекси великих корпорацій; посилення активності в реорганізації науково-виробничих комплексів наукомістких галузей; створення в апараті управління все більшого числа проміжних управлінських ланок спеціалізованих підрозділів, що курують виробничі підрозділи, в яких не ростуть обсяги продажів продукції і прибуток, і у яких виникають проблеми взаємодії з іншими господарськими підрозділами та адміністративними службами.
3. У функціях управління: посилення стратегічного планування і прогнозування, що спирається на розробку довгострокової економічної і технічної політики; посилення контролю за якістю продукції на всіх етапах від розробки продукту до його серійного випуску; надання пріоритетного значення інформатики та економічного аналізу діяльності фірми на основі вдосконалення обліку та звітності на базі всебічного застосування електронно-обчислювальної техніки; надання більшого, ніж раніше, значення питань виробництва і управління персоналом; залучення працівників до участі в акціонерному капіталі фірми шляхом придбання акцій, участі у вирішенні питань на засіданнях Ради директорів, заохочення працівників за розробки нових ідей у галузі вдосконалення технології виробництва, створення і впровадження нової продукції; посилення уваги до соціально-психологічних аспектів управління; посилення уваги в області маркетингової діяльності до розробки заходів, форм і методів для досягнення кінцевих результатів, намічуваних у програмі маркетингу по продукту і по виробничому відділенню, на посилення господарських взаємозв'язків з іншими підрозділами компанії і з функціональними службами; підвищення ефективності витрат на проведення маркетингової діяльності.
4. У господарській діяльності: зміна технологічного процесу; застосування гнучких автоматизованих технологій, широкого використання роботів, верстатів з числовим програмним управлінням; поглиблення межфирменного співпраці на міжнародному рівні в галузі спеціалізації та кооперування виробництва, виконання великих спільних науково-виробничих програм і угод про економічне та науково- технічне співробітництво, створення спільних виробничих підприємств не тільки в області розробки природних ресурсів, але, особливо, в наукомістких перспективних галузях розвинених країн.
Відповідно до класичної теорії організації, структура організації повинна розроблятися зверху вниз. Немає нічого дивного, що послідовність розробки організаційної структури схожа з послідовністю елементів процесу планування. Спочатку керівники повинні здійснити поділ організації на широкі сфери, потім поставити конкретні завдання - подібно до того, як у плануванні спочатку формулюються загальні задачі, а потім скласти конкретні правила. [21, стор 32]
Послідовність дій структури організації наступна:
1. Здійснити розподіл організації по горизонталі на широкі блоки, що відповідають найважливішим напрямкам діяльності по реалізації стратегії.
2. Встановити співвідношення повноважень різних посад.
3. Визначити посадові обов'язки як сукупність певних завдань і функцій та доручіть їх виконання конкретним особам.
Що з'явилася в результаті розробки організаційна структура - це не застигла форма. Оскільки організаційні структури грунтуються на планах, то суттєві зміни в планах можуть зажадати відповідних змін у структурі.
Оперативне управління виробництвом характеризується прийняттям управлінським персоналом рішень в реально складається виробничої ситуації. У цих умовах розроблені планові завдання чи рішення керівників виробничих підрозділів повинні забезпечити суворий і чіткий у часі порядок виконання запланованих робіт.
На межцеховом рівні оперативне управління здійснюється для вирішення принципових питань зняття, заміни запущених у виробництво виробів, включення в програму випуску нових виробів, забезпечення зовнішніх постачань комплектуючих виробів, використання внутрішніх матеріальних, трудових і фінансових ресурсів.
В даний час процедури оперативного управління все більше переплітаються з технологією і регулюванням (диспетчеризацією) виробництва. [28, стор 58]
Оперативне управління виробництвом здійснюється на основі безперервного спостереження за ходом виробництва, надаючи цілеспрямований вплив на колективи.
Це досягається:
- Строгим розподілом робіт на короткі періоди часу;
- Чіткою організацією збору та обробки інформації про хід виробництва;
- Комплексним використанням засобів обчислювальної техніки для підготовки варіантів управлінських рішень;
- Повсякденним аналізом і володінням управлінським персоналом виробничої ситуацією в кожній ланці підприємства;
- Своєчасним прийняттям рішень і організацією роботи з попередження порушень в ході провадження або для швидкого його відновлення у випадку відхилення від запланованої траєкторії управління.
На структуру управління впливає значна кількість факторів, до найважливіших з яких належать: галузева приналежність підприємства, масштаб і номенклатура виробництва, особливості застосовуваних технологічних процесів, рівень спеціалізації, кооперування і комбінування підприємства. Від ступеня раціональності структури управління значною мірою залежить рівень техніко-економічних показників виробництва. Правильно побудована структура управління підприємством створює передумови високої оперативності управління, узгодженої роботи його структурних підрозділів.

2. ОРГАНІЗАЦІЙНО-економічна характеристика ЗАТ "Новокубанський"
2.1.Організаціонно-правові умови виробництва
Закрите акціонерне товариство «Новокубанському» створено трудовим колективом радгоспу «Новокубанський» в порядку його реорганізації відповідно до Постанови уряду Російської Федерації від 4 вересня 1992 року № 708, зареєстровано Постановою Глави адміністрації Новокубанському району № 243 від 17 березня 1997 року.
ЗАТ «Новокубанському» розташоване в передмісті міста Новокубанська і в 225 км від крайового центру міста Краснодара. Землекористування ЗАТ складається з трьох ділянок. У господарстві три виробничих загону. Зв'язок із залізничною станцією Армавір, другим підрозділом і крайовим центром здійснюється по асфальтованих дорогах, а між іншими підрозділами та земельними масивами по гравійним і поліпшеним грунтових дорогах. Пункти здачі сільськогосподарської продукції та бази постачання знаходяться в Новокубанська.
Територія господарства входить до другого агрокліматічний район, який характеризується помірно-континентальним кліматом. За кількістю випадаючих опадів територія господарства відноситься до району нестійкого зволоження; по теплообеспеченности - до помірно-жаркого.
ЗАТ «Новокубанському» діє в порядку, передбаченому Федеральним законом «Про акціонерні товариства» від 25.12.1995 р., Цивільним кодексом Російської Федерації, установчими документами.
Товариство діє на принципах господарської самостійності, відповідає за своїми зобов'язаннями всім належним йому майном.
Товариство самостійно здійснює права володіння, користування та розпорядження своїм майном, яке складається з основних фондів і оборотних коштів, матеріальних і нематеріальних цінностей та грошових коштів, переданих акціонерами, отриманих доходів та іншого майна, придбаного на законних підставах.
Основними напрямками діяльності ЗАТ «Новокубанському» є:
- Виробництво, переробка, заготівля і збут сільськогосподарської продукції;
- Виробництво виноматеріалів, спирту, коньячного, коньяків та іншої виноробної продукції з відходів виноробства;
- Розлив коньяків, напоїв, вин в пляшки різного об'єму і форми;
- Організація та експлуатація фірмових магазинів, кафе, дегустаційних залів.
Форма власності ЗАТ «Новокубанському» - приватна (загальнопайової). Земля належить товариству на праві колективно-часткової власності відповідно до чинного законодавства.
Виділення в натурі земельної частки і майнового паю особам, які вийшли зі складу товариства, не проводиться, а здійснюється виплата їх вартості в грошовому вираженні. Статутний капітал утворений за рахунок внесків його засновників і становить 273 378 тисяч рублів і розділений на 273 378 акцій з номінальною вартістю 1 000 рублів.
Всі акції суспільства є іменними і розподіляються між засновниками пропорційно їх вкладів в Статутний капітал.
Виручка від продажу визначається в міру відвантаження продукції. Виручка для цілей оподаткування - у міру оплати.
Переоцінка основних засобів проводиться згідно постанов, із застосуванням коефіцієнтів та залученням професійних фахівців.
Витрати по поточному, середньому і капітальному ремонту основних засобів, виконані господарським способом, списуються на собівартість продукції без освіти резервних фондів.
З метою забезпечення достовірності даних бухгалтерського обліку та звітності один раз на рік у ЗАТ «Новокубанському» проводиться інвентаризація, не пізніше грудня поточного року.
На нафтобазі і складах ПММ, виноробної продукції, в цеху розливу готової продукції інвентаризація проводиться щомісяця.
Списання товарно-матеріальних цінностей у виробництво здійснюється за методом середньої собівартості.
У ЗАТ «Новокубанському» створюється резервний фонд, фонд накопичення і фонд споживання.
Основні культури рослинництва: виноград, зернові культури, кукурудза, овочі, баштанні, соняшник. Тваринництво представлене двома основними категоріями: скотарство і свинарство. Крім того, ЗАТ «Новокубанському» виробляє коньяки: «Новокубанський», «Великий приз», «Русь велика» і ін
Дві третини продукції постачається за довгостроковими прямими договорами. Основними споживачами продукції є: ВАТ «Кубарус-Молоко», ВАТ «Новокубанському», адміністрація Верхнекубанского сільського округу, ТОВ «Армавірський харчокомбінат», ЗАТ КСП «Дружба», ТОВ «Схід», ЗАТ «Хаос» і ін
Вищим органом управління ЗАТ «Новокубанському» є загальні збори акціонерів, яке змінює і доповнює Статут товариства, обирає членів Ради акціонерів та ревізійної комісії, затверджує річні звіти, бухгалтерські баланси.
Органом, що здійснює загальне керівництво діяльністю товариства, є Рада акціонерів товариства, який визначає стратегічні напрями підприємницької діяльності суспільства, створює структурні підрозділи, визначає напрямки і конкретних учасників довгострокових господарських зв'язків, визначає правила роботи з персоналом, в тому числі внутрішнього трудового розпорядку.
З числа акціонерів загальні збори обирає генерального директора. Генеральний директор забезпечує виконання рішень загальних зборів акціонерів, здійснює оперативне керівництво роботою суспільства.
2.2. Загальна економічна характеристика підприємства
Основні показники діяльності ЗАТ «Новокубанському» наведені в таблиці 2.2.1.
Таблиця 2.2.1 - Аналіз основних показників діяльності ЗАТ «Новокубанському»
№ п / п
Показники
2001р.
2002р.
2003р.
Темп зростання
2002 р. у% до 2001 р.
2003р. у% до 2002р.
1
2
3
4
5
6
7
1
- Виручка від продажу товарів, продукції, робіт, послуг, тис. руб.
67477
81446
111478
120,7
136,9
2
Собівартість проданих товарів, тис. руб.
35742
42238
57301
118,2
135,7
3
Середньорічна вартість основних фондів, тис. руб.
53076
56592
63211
106,6
111,7
4
Середньорічна чисельність працівників, чол.
480
484
515
100,8
106,4
5
Фонд оплати праці, тис. руб.
15821
19612
23414
123,9
119,4
6
Продуктивність праці, тис. руб.
140
168
216
120,0
128,6
7
Середньомісячна заробітна плата працівників, грн.
2747
3377
3788
122,9
111,3
8
Витрати на 1 карбованець реалізованої продукції, грн.
0,53
0,52
0,51
98,1
98,0
9
Фондовіддача, грн.
1,27
1,44
1,76
113,3
122,2
Продовження таблиці 2.2.1
1
2
3
4
5
6
7
10
Фондомісткість, руб.
0,78
0,69
0,58
88,5
84,1
11
Фондоозброєність, тис. руб.
110,6
116,9
122,7
105,7
104,9
12
Коефіцієнт поточної ліквідності та платоспроможності
6,9
15,2
26,0
220,3
171,0
13
Коефіцієнт автономії
0,96
0,96
0,93
100,0
96,9
14
Коефіцієнт фінансової залежності
0,08
0,04
0,03
60,0
75,0
15
Прибуток від продажів тис. руб.
31735
39192
54162
123,5
138,2
16
Прибуток до оподаткування, тис. руб.
30036
38419
56791
127,9
147,8
17
Рентабельність виробленої діяльності,%
88,8
97,8
94,5
110,1
96,6
18
Рентабельність продажів,%
44,5
47,2
50,9
106,1
107,8
Аналізуючи дані таблиці 2.2.1, можна зробити висновок, що виручка від продажу в 2003 році в порівнянні з 2002 роком збільшилася, темп зростання її становить 136,9%. На збільшення виручки від продажу продукції впливали такі показники:
У 2003 році зерна озимих було реалізовано 19950 ц, а в 2002 р - 16385, тобто реалізовано 2003 році в 1,2 рази більше; винограду реалізовано В 2003 році 14265 ц, у 2002 році-12971 ц.
У 2003 році було реалізовано виноробної продукції на 64952 тис. руб.
На ЗАТ «Новокубанському» виробляють коньяк «Русь Велика», «Новокубанський», «Великий приз», «Ювілейний -25», бренді «Прометей».
У 2003 вироблено на 11150 коньяку більше, ніж у 2002 році. У 2002 році, в порівнянні з 2001 роком, виручка від продажу також зросла. Темп її зростання становив 120,7%. У результаті грунтової та повітряної посухи в період з червня по липень 2002 року відбулася часткова загибель сільськогосподарських культур: кукурудзи на силос, однорічних і багаторічних трав, баштаном кормових, що призвело до недобору врожаю і невиконання плану виробництва сіна (88,0%), силосу (87,0%), баштаном кормових (80%).
Рентабельність в 2002 році в порівнянні з 2001 роком знизилася на 29%. Це відбулося за рахунок зниження ціни реалізації по зерну на 59-92 руб. за 1 центнер. Якщо в 2001 році ціна реалізації зерна була 162-73 руб, то в 2002 році вона склала тільки 102-81 руб. У цілому по реалізації зерна збиток склав 442 тис.рублей. Залишається рентабельним соняшник, прибуток від його реалізації склала 664 тис. руб. рентабельність склала 94,4%. Виноград дав прибуток 221 тис. руб, незважаючи на зниження врожайності в 2002 році проти 2001 року на 46,9 цн. 1 га. У цілому по рослинництву прибуток у 2002 році знизилася проти 2001 року на 3176 тис. руб.
Особливо низькорентабельним залишається тваринництво. Вперше за останні 10 років в цілому по тваринництву з реалізації продукції отримано збиток в сумі 1407 тис. руб. У тому числі з реалізації молока 403 тис.руб. з реалізації м'яса ВРХ 649 тис.руб., з реалізації м'яса свиней 336 тис. руб. Собівартість м'яса ВРХ у живій вазі склала 3008-45 руб., А м'яса свиней 5685-60 руб.
Основний прибуток склала від реалізації виноробної продукції. Від реалізації коньяку прибуток 37358 тис. руб., Від реалізації бренді 2798 тис. руб.
Середньорічна чисельність працівників у 2003 році збільшилася на 31 працівника проти 2002 року, а в 2002 році в порівнянні з 2001 роком вона збільшилася на 4 людини.
У 2001 році нараховано та виплачено заробітної плати 15821 тис. рублів, у 2002 році - 19612 тис. рублів, середньомісячна заробітна плата одного працівника становила 2747 рублів в 2001 році, у 2002 році 3377 рубля, збільшення склало 22,9%.
Річний фонд оплати праці за всіма джерелами у 2003 році в порівнянні з 2002 роком збільшився на 19,4% або на 3802 тис. рублів. Відповідно, збільшилася і середньомісячна оплата праці. У 2003 році середньомісячна заробітна плата склала 3788 рублів »проти 3377 рублів, тобто збільшилася на 411 рубля, або на 11,3%.
Продуктивність праці (середньорічна вироблення продукції одним працівником) зросла з 140 тис. рублів в 2001 рік до 216 тис. рублів в 2003 році, або в 1,5 рази. На зростання продуктивності праці вплинуло збільшення випуску сільськогосподарської продукції.
Фондовіддача (відношення виручки від продажу до вартості основних фондів) зросла з 1,27 рубля до 1,76, рубля. У 2003 році були придбані сільгоспмашини та обладнання для виноробства на суму 2388 тис. рублів.
Фондомісткість (відношення середньорічної вартості основних фондів до вартості виробленої продукції) зменшилася з 0,78 рубля в 2001 році до 0,58 рубля в 2003 році.
Показник загальної фондоозброєності праці характеризує рівень забезпеченості підприємства основних фондів у 2002 р. в порівнянні з 2001 роком зріс на 5,7%, а в 2003 р. в порівнянні з 2002 р. 4,9%.
Коефіцієнт поточної ліквідності і платоспроможності характеризує загальну забезпеченість підприємства оборотними коштами для ведення господарської діяльності та погашення його термінових зобов'язань. У 2001 році на ЗАТ «Новокубанському» цей коефіцієнт склав 6,9, у 2002 - 15,2, а в 2003 - 26,0.
Коефіцієнт автономії показує, якою мірою використовуються підприємством активи сформовані за рахунок власного капіталу. У 2001 р. і в 2002 р. він становив 96%, а в 2003 р. - 93% активів ЗАТ «Новокубанському» сформовані за рахунок власного капіталу, що говорить про стійкий фінансовий стан підприємства.
Коефіцієнт фінансової залежності показує, у якому ступені підприємства залежить від зовнішніх джерел фінансування, тобто скільки позикових коштів залучило підприємство на один карбованець власного капіталу. У 2001 році на один карбованець власного капіталу ЗАТ «Новокубанському» залучило 0,08 рублів позикового капіталу, в 2002 р. - 0,04 рубля, в 2003 - 0,03 рубля, що показує про незалежність підприємства від кредиторів.
Рентабельність виробничої діяльності (відношення прибутку від продажу до суми витрат з реалізованої продукції) в 2003 році склала 94,5%, в 2001 році - 88,8%. Вона показує, скільки підприємство має прибутку з кожної гривні, витраченої на виробництво і реалізацію продукції.
Рентабельність продажів (прибутку до оподаткування до суми отриманої виручки) збільшилася з 44,5% у 2001 році до 50,9% у 2003 році.
У висновку можна зробити висновок, що фінансовий стан ЗАТ «Новокубанському» в динаміці трьох років характеризується стійким. Підприємство вишукує додаткові можливості щодо розширення асортименту продукції, що випускається, знаходить нові ринки збуту, приділяє належну увагу якості продукції.
2.3. Організаційна структура управління ЗАТ «Новокубанському»
Організаційна структура управління підприємством являє собою сукупність виробничих цехів і підрозділів, функціональних і виробничих відділів і служб з впорядкованою системою взаємозв'язку і взаємозалежності. Метою системи організації та управління є вирішення різних проблем: організаційних, технічних, фінансово-економічних, маркетингових, мотиваційних та соціально-психологічних. Вирішення цих проблем необхідно для досягнення місії організації, тобто головною її стратегічної мети. Суть цього полягає у забезпеченні розширеного відтворення за рахунок отримання прибутку, виконання зобов'язань перед державою з виплати платежів і податків, а також задоволення соціально-побутових потреб працівників підприємства.
Конкретно організаційна структура в ЗАТ «Новокубанському» представляє собою чотириступінчасту ієрархічну систему: підприємство, цех, ділянка, бригада. Виробнича структура і система управління організована відповідно до основною технологією суспільства, тобто виробництво і переробка сільськогосподарської продукції. Структура організації управління дає уявлення про його підрозділах, службах, посадових осіб, співпідпорядкованості і взаємозв'язку між ними (по горизонталі й вертикалі). У загальній складності виробничо-управлінська структура складається з 48 структурних підрозділів. До складу цих підрозділів входить: 14 відділів вищої ланки, 3 основних виробничих та 11 допоміжних цехи, 3 виробничих ділянок і відділів, 20 бригад і інші підрозділи і служби управлінського апарату та обслуговуючого виробництва. Цех витримки, цех розливу і цех виноматеріалу відносяться до числа основних виробничих цехів.
До допоміжних цехів, відділів і служб належать: виробнича лабораторія; ремонтно-механічний цех; ремонтно-будівельний цех; транспортний цех; електроцех; гараж; складське господарство.
Для забезпечення та здійснення діяльності «Товариства» створені органи управління і контролю:
- Рада директорів;
- Одноосібний виконавчий орган - Генеральний директор.
Рада Директорів товариства обирається на зборах акціонерів. До складу Ради Директорів входять 7-10 членів. Засідання проводяться в міру необхідності, але не рідше одного разу на місяць. Одне із засідань проводяться не пізніше трьох місяців після закінчення фінансового року з метою розгляду проекту рахунки прибутків і збитків та звіту аудитора.
Генеральний директор здійснює оперативне керівництво і наділяється відповідно до законодавства Російської Федерації всіма необхідними повноваженнями для виконання цього завдання.
Генеральний директор здійснює дії від імені товариства в межах компетенції, встановленої Радою акціонерів. У рішеннях оперативних питань функціонування ЗАТ «Новокубанському» генеральний директор діє на основі єдиноначальності. Генеральний директор забезпечує виконання рішень загальних зборів акціонерів (рисунок 2.1).
Виробничі підрозділи ЗАТ «Новокубанському» - цехи, дільниці, обслуговуючі господарства і служби (прямо або косовенно беруть участь у виробничому процесі), зв'язки між ними складають організаційну структуру, яка визначає рівень продуктивності праці, ефективність експлуатації технологічного устаткування.
До структурних виробничим підрозділам відносяться цехи, дільниці, в яких виготовляється і проходить технологічний процес виготовлення коньяку. В основних цехах виконуються операції з виготовлення коньяку. Ділянка розливу здійснює розлив коньяку у пляшки. Допоміжні дільниці: ремонтно-механічний цех, ремонтно-будівельна дільниця, електроцех, технічний відділ, сировинної відділ, виробнича лабораторія.
Неоціненну роль у виробничій структурі ЗАТ «Новокубанському» грає виробнича лабораторія. У ній допрацьовуються технологічні процеси, проводяться експериментальні роботи, доводяться марки коньяку до повної відповідності вимогам ринку.
В основних цехах застосовується предметна структура: у кожному цеху відбувається певний технологічний процес (рисунок 2.2).
Предметна структура має великі переваги. Вона спрощує і обмежує форми виробничої взаємозв'язку між цехами, скорочує шлях руху сировини, спрощує і здешевлює міжцеховий і цехової транспорт, підвищує відповідальність працівників за якість роботи.
Предметна структура цехів дозволяє розставити устаткування по ходу технологічного процесу. Все це забезпечує збільшення випуску продукції, підвищення продуктивності працю, зниження собівартості.
На структуру управління впливає значна кількість чинників. до найважливіших з яких належить: масштаб і номенклатура виробництва, особливості застосовуваних технологічних процесів. Правильно побудована структура управління створює передумови високої оперативності управління узгодженої роботи всіх структурних його підрозділів.
Бухгалтерія ЗАТ «Новокубанському» забезпечує обробку документів, раціональне ведення бухгалтерських записів в облікових регістрах. На їх основі складає звітність. Своєчасне отримання облікової інформації про виробничо-господарської діяльності підприємства дозволяє оперативно впливати на хід виробництва, застосовувати відповідні заходи для підвищення економічних показників роботи підприємства (продуктивність праці, прибуток).
У бухгалтерії ЗАТ «Новокубанському» є:
- Бухгалтерія розрахунків, працівники якої на підставі первинних документів виконують всі розрахунки по заробітній платі і утримуванням з неї, здійснюють контроль за використанням фонду оплати праці і фонду споживання, ведуть облік розрахунків по відрахуваннях на соціальне страхування та забезпечення з відрахувань до Пенсійного фонду;
- Бухгалтерія матеріалів, працівники якої ведуть облік придбання матеріальних цінностей, розрахунків з постачальниками матеріалів, надходження і витрачання матеріалів, їх зберігання і використання тощо;
- Бухгалтерія сировини, працівники якої ведуть облік витрат на всі види виробництв, калькулюють фактичну собівартість продукції, що випускається і складають звітність, визначають склад витрат на незавершене виробництво;
- Загальна бухгалтерія, працівники якої здійснюють облік решти операцій, ведуть Головну книгу і складають бухгалтерську звітність;
- Бухгалтерія збуту, працівники якої ведуть облік грошових коштів і розрахунків з підприємствами, організаціями та окремими особами.
Апарат бухгалтерії має безпосереднє відношення до всіх цехах і відділам підприємства. Він отримує від них ті чи інші дані, необхідні для здійснення обліку.
Одним з найважливіших структурних підрозділів управлінського апарату є служба оперативного управління, до функцій якої входить інформаційне забезпечення і регулювання виробничого процесу.
Оперативне регулювання, під яким мають на увазі розробку і реалізацію управлінських рішень, вироблювані і прийняті суб'єктами управління відповідно до конкретно ситуацією, що складається. Процес оперативного управління збору інформації здійснюється за допомогою централізованої бухгалтерією з управління. До складу цього відділу входить 6 фахівців з них 3 фахівця-програміста, які здійснюють програмне забезпечення процесу управління і технічне обслуговування комп'ютерної техніки. На даний момент розроблено і впроваджується 6 програм: «Програма керівника», «Програма планування», «Розрахунок зарплати», «Сировинна бухгалтерія», «Бухгалтерія збуту», «Вагові програми». Фахівці управлінського апарату забезпечені комп'ютерами для того, щоб реалізувати всі ці програми. Кількість комп'ютерів на підприємстві становить 14 одиниць. Для того, щоб забезпечити ефективність контролю за впровадженням програм виділена комп'ютерна група у відділ і підпорядковується вона головному бухгалтеру.

3. АНАЛІЗ ОСОБЛИВОСТЕЙ УПРАВЛІННЯ ЗАТ "Новокубанський"
3.1. Аналіз організаційної структури виробництва і управління
Аналізуючи організаційну структуру виробництва і управління, слід зазначити, що вона являє собою традиційно сформовану систему, громіздку, не раціональну і не адаптовану до постійно змінюваних нових ринкових умов і обсягу виробництва.
Організаційна структура управління підприємства відноситься до класичної лінійно функціональної системі управління. Суть цієї системи полягає в тому, що керівники (ген. директор, начальники цехів, майстри дільниць і бригади) є єдиноначальником і відповідають повністю за всі питання організації та управління з підвідомчому об'єкту.
Розробкою і вирішенням питань функціонального характеру відповідно до завдань і своїми посадовими обов'язками займаються функціональні служби, відділи та інші підрозділи спільно з виробничими підрозділами.
- Керівники відділів та служб, що підкоряються ген. директору підприємства: головний інженер підприємства, заступник директора (гол. технолог), заступник директора, головний економіст, начальник відділу кадрів. Функціональні відділи: відділ збуту, головна бухгалтерія, ст. виконроб, начальники відділів.
- Служби та відділи, підлеглі головному інженеру: виробничо-технічний відділ, відділ головного механіка, склад ПММ, заправка, транспортний цех.
- Відділи та цехи, підлеглі заступнику директора (гол. технологу): коньячне виробництво, цех витримки, цех розливу, цех виноматеріалу, лабораторія, відділ постачання.
- Відділи та цехи, підлеглі заступнику директора: центральний склад, дитсадок, їдальня.
Відділ економіки розробляє фінансові плани, які представляють собою прогнози обсягу виробництва і реалізації продукції, розвитку науково-технічного прогресу, впровадження нових управлінських рішень та фінансових ресурсів, їх забезпечення. Головні показники в процесі фінансового планування: прибуток, капітальні вкладення.
Приймає найбільш доцільні рішення в процесі інвестування, визначає оптимальні темпи зростання реалізації, структуру залучених коштів, методи їх мобілізації; способи інвестування.
Координує фінансову діяльність з усіма службами.
Аналітична робота відділу економіки ЗАТ «Новокубанському» спрямована на виявлення і мобілізацію резервів, економію витрат і підвищення ефективності використання всіх наявних ресурсів.
Відділ проводить систематичний контроль за надходить виручкою, рівнем витрат і прибутком, що є запорукою стійких фінансового положення, нормального кругообігу ресурсів підприємства. Зіставляє фактичні залишки товарно цінностей розрахунковими значеннями норм і нормативів в розрізі окремих нормованих статей, забезпечує управління запасами і ліквідність оборотних активів.
Велике значення на підприємстві приділяється контрольно-аналітичної роботи, так як її ефективність багато в чому визначає результат фінансової діяльності. Відділ економіки та фінансів ЗАТ «Новокубанському» здійснює постійний контроль за виконанням показників фінансового, касового і кредитного планів, планів по прибутку і рентабельності, стежать за використанням за призначенням власного і позикового капіталу, за цільовим використанням банківського кредиту.
У результаті тісних контактів з бухгалтерією, відділу економіки та фінансів представляє плани виробництва, списки кредиторів і дебіторів, документи з виплати заробітної плати працівникам.
3.2. Аналіз праці і заробітної плати ЗАТ «Новокубанському»
Аналіз використання трудових ресурсів необхідно розглядати в тісному зв'язку з оплатою праці. Праця персоналу - це об'єкт управління, а заробітна плата - основна матеріальна форма винагороди за працю і спосіб мотивації працівників.
Мотивація є одним з основних факторів, що визначають ефективність трудової діяльності. У зв'язку з цим вдосконалення організації заробітної плати, прямий її залежності від кількості та якості праці, кінцевих виробничих результатів належить важлива роль. У процесі аналізу виявляються резерви для створення необхідних ресурсів зростання оплати праці, запровадження прогресивних форм оплати праці працівників, забезпечується систематичний контроль за мірою праці і споживання.
Завдання аналізу використання фонду оплати праці:
- Оцінка використання коштів на оплату праці;
- Визначення факторів, що впливають на використання фонду оплати праці за категоріями персоналу і видами заробітної плати;
- Оцінка ефективності застосовуваних форм оплати праці та видів заробітної плати, систем преміювання працівників;
- Виявлення резервів раціонального використання коштів на оплату праці, забезпечення випереджаючого зростання продуктивності праці порівняно з підвищенням його оплати.
Аналіз починають з визначення суми перевищення (зниження) витрат на оплату праці персоналу підприємства, зайнятого в основній діяльності, що включаються до собівартості реалізованих послуг у порівнянні з їх нормованої величиною. Пері цьому нормована величина витрат на оплату праці розраховується відповідно до Закону про податки з підприємств, об'єднань і організацій, яка передбачає збільшення або зменшення оподатковуваного прибутку на суму перевищення або зниження витрат на оплату праці в порівнянні з їх нормованої величиною. Нормована величина витрат на оплату праці визначається виходячи з витрат на ці цілі в попередньому році з урахуванням зростання обсягу реалізації послуг і встановленого урядом коефіцієнта зростання витрат на оплату праці.
Витрати на оплату праці аналізують не тільки по підприємству в цілому, але і по окремих цехах. При цьому виділяють підрозділи, які допустили перевищення нормованої величини цих витрат, вивчають причини, виробляють ефективні рішення щодо їх попередження.
Так як об'єктом оподаткування є сума перевищення коштів, що направляються на споживання (витрат на оплату праці, що включаються до собівартості послуг, різних виплат за рахунок прибутку, доходів по акціях та інших засобів, рекомендованих на споживання), в порівнянні з неоподатковуваним розміром цих коштів, визначених у встановленому законом порядку. У цих умовах об'єктом аналізу використання фонду оплати праці стає також визначення відповідності суми коштів, що спрямовуються на споживання, неоподатковуваного розміру цих коштів, виявлення причин, що викликали перевищення цього розміру, вироблення рекомендації щодо вдосконалення системи і форм оплати праці. Для аналізу використовують дані розрахунків з податку, що регулює витрачання коштів, що спрямовуються на споживання.
У процесі аналізу визначають відхилення фактичного фонду оплати праці за категоріями персоналу від попереднього року під впливом зміни чисельності працівників і середньої заробітної плати одного працівника, розкривають резерви економії фонду оплати праці, пов'язані з усуненням причин, що викликають невиправдане збільшення чисельності і зарплати працівників.
На ЗАТ «Новокубанському» визначають відхилення звітного фонду від плану за окремими видами оплати праці, встановлюють причини відхилень, виявляють резерви економії фонду оплати праці в результаті усунення непродуктивних виплат і невиправданого його збільшення. Для аналізу використовують дані поточного фонду оплати праці.
Аналіз резервів економії коштів на оплату праці досягається насамперед у результаті зниження трудомісткості виробництва послуг і продукції, впровадження бригадної форми організації та оплати праці, перегляду застарілих норм виробітку і розцінок, норм обслуговування, ліквідації штатних надмірностей, проведення інших заходів, що забезпечують підвищення продуктивності праці, а також внаслідок усунення непродуктивних виплат та ліквідації невиправданого збільшення заробітної плати окремих працівників. Тому підрахунок сум можливої ​​економії фонду грунтується на результатах аналізу резервів зростання продуктивності праці.
Аналізуючи співвідношення між зростанням продуктивності праці та її оплати середня зарплата одного працівника визначається виходячи з фонду оплати праці працівників, які беруть участь у виробництві товарів і послуг, і їх чисельності. Про співвідношення між зростанням продуктивності праці та її оплати судять за коефіцієнтом випередження.
У процесі аналізу не тільки визначають співвідношення між темпами зростання продуктивності праці та середньої зарплати, а й встановлюють виконання планового співвідношення між ними.

Таблиця 3.2.1. Аналіз праці і заробітної плати на ЗАТ «Новокубанському»
2001р.
2002р.
2003р.
Відхилення, ±
2002р. від 2001р.
2003р. від 2002р.
1
2
3
4
5
6
1. Середньорічна чисельність працівників, чол.
У т. ч. робітників, чол.
480
268
484
265
515
301
+4
-3
+31
+36
2. Річний фонд зарплати, тис. грн.
в т.ч. робітників, тис.руб.
з них постійні, тис.руб.
сезонні і тимчасові, тис.руб.
15821
8719
8377
342
19612
10269
10056
213
23414
12245
11987
350
+3791
+1550
+1679
-129
+3802
+1976
+1931
+137
Середньомісячна зарплата працівників, руб.
2747
3377
3788
+630
+411
Середньомісячна зарплата робітників, руб.
2711
3229
3621
+518
+392
З таблиці 3.2.1 видно, що в 2003 році загальна сума фонду оплати праці збільшилася. У 2003 році вона склала 23414 тис. рублів, збільшилася на 3802 тис. рублів, в 2002 році збільшення склало 376,4 тис. рублів проти 2001 року, сума якого становила 15821тис. рублів.
Середньомісячна заробітна плата працівників у 2003год збільшилася на 411 рублів і склала 3788 рублів, а в 2001 році зарплата становила 2747рублей.
Зарплата робітників зросла з 2711рублей в 2001 році до 3621 рублів в 2003 році.
В умовах переходу до системи ринкового господарювання відповідно до змін в економічному і соціальному розвитку країни істотно змінюється і політика в області оплати праці, соціальної підтримки і захисту працівників. Багато функцій держави по реалізації цієї політики передані безпосередньо підприємствам, які самостійно встановлюють форми, системи і розміри оплати праці, матеріального стимулювання його результатів. Поняття «заробітна плата» наповнилося новим змістом і охоплює всі види заробітків (а також премій, доплат, надбавок і соціальних пільг), нарахованих у грошовій і натуральних формах (незалежно від джерел фінансування), включаючи грошові суми, нараховані працівникам відповідно до законодавства за опрацьованим час (щорічна відпустка, святкові дні і т.д.).
Таким чином, трудові доходи кожного працівника визначаються по особистих внесках, з урахуванням кінцевих результатів роботи підприємства, регулюються податками і максимальними розмірами не обмежуються (таблиця 3.2.2).
Аналізуючи дані таблиці 3.2.2 по ЗАТ «Новокубанському» можна зробити висновок, що в 2003 році працівниками, зайнятими в усі галузях господарства, відпрацьовано на 3 тисячі людино-днів і 48 тисяч людино-годин більше, ніж у 2001 році.
Таблиця 3.2.2 Аналіз загальної суми фонду заробітної плати ЗАТ «Новокубанському»
2001р.
2002р.
2003р.
Відхилення, ±
2002р. від 2001р.
2003р. від 2002р.
1. Відпрацьовано працівниками, зайнятими в усіх галузях господарства, всього:
Тис. люд.-днів
Тис. люд.-годин
105
774
111
807
114
855
+6
+33
+3
+48
2. Складається за списком працівників на кінець року - всього, чол.
З них жінок, чол
480
196
484
222
515
220
+4
+26
+31
-2
3. Із загальної суми фонду заробітної плати нараховано в грошовій і натуральній формі:
- Оплата за тарифними ставками, окладами, відрядними розцінками (без відпускних, доплат і надбавок)
- Винагороди (надбавки) за вислугу років, стаж роботи
- Премії за рахунок усіх джерел, включаючи винагороди за підсумками роботи за рік
- Оплата відпусток
- Оплата вартості харчування працівників
- Матеріальна допомога, включаючи додаткові суми до відпустки
15821
10442,8
1326,6
1987,3
1762,4
130,8
172,8
19612
12712
1631
299
1862
250
507
23414
14237
2551
1601
2680
253
792
+3791
+2270
+304,4
-337,3
+99,6
+119,2
+334,2
+3802
+1525
+920
+951
+818
+3
+285
Із загальної суми фонду заробітної плати оплата за тарифними ставками, окладами, відрядними розцінками зросла з 10442,8 тис.руб. у 2001 році до 14237 тис.руб. у 2003 році.
Винагороди (надбавки) за вислугу років, стаж роботи збільшилися в 2003 році порівняно з 2002 роком на 920 тис.руб., А в 2002 році в порівнянні з 2001 роком - на 3044,4 тис.руб.
Зросли в 2003 році премії за рахунок усіх джерел, включаючи винагороди за підсумками роботи за рік на 251 тис.руб., А в 2002 році в порівнянні з 2001 роком на 662,7 тис. рублів. Оплата відпусток в 2001 році склала 1762,4 тис. рублів, у 2002 році - 1862 тис. рублів, у 2003 році - 2680 тис. рублів.
Матеріальна допомога, включаючи додаткові суми до відпустки, збільшилася на 285 тис. рублів в 2003 році в порівнянні з 2002 роком, і на 434,2 тис. рублів в 2002 році в порівнянні з 2001 роком.
Для оцінки рівня продуктивності праці застосовується система узагальнюючих, приватних та допоміжних показників.
До узагальнюючих показників відносяться середньорічна, середньоденна і середньогодинна виробіток продукції на одного працюючого у вартісному вираженні. Приватні показники - це витрати часу на виробництво одиниці продукції певного виду в натуральному вираженні за один людино-день або людино-годину. Допоміжні показники характеризують витрати часу на виконання одиниці певного виду робіт або обсяг виконаних робіт за одиницю часу.
Найбільш узагальнюючим показником продуктивності праці є середньорічна вироблення продукції одним працюючим. Величина його залежить не тільки від вироблення робочих, а й від питомої ваги останніх в загальній чисельності персоналу, а також від кількості відпрацьованих ними днів і тривалості робочого дня.
Цей найбільш об'єктивний показник нам допоможе оцінити таблиця 3.2.3
Таблиця 3.2.3 Аналіз продуктивності праці ЗАТ «Новокубанському»
2001р.
2002р.
2003р.
Відхилення, ±
2002р. у% до 2001р.
2003р. у% до 2002р.
1. Виручка від продажу товарів, продукції, робіт. послуг (за мінусом ПДВ, акцизів та інших платежів) УРАХУВАННЯМ
67477
81446
111478
+13999
+30032
2. Середньорічна чисельність працівників, чол.
480
484
515
+4
+31
3. Продуктивність праці, УРАХУВАННЯМ
140
168
216
+28
+48
Середньорічна виробіток на одного працюючого в 2001 році склала 140 тис. рублів на людину, в 2002 році вона зросла до 168 тис. рублів на людину, в 2003 році вона зросла досить серйозно і склала 216 тис. рублів на людину.

4. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ організаційної системи управління ЗАТ «Новокубанському»
4.1. Пропоновані заходи щодо вдосконалення організаційної структури управління
Одним з найважливіших факторів успішного функціонування підприємства в ринкових умовах, є чітко налагоджена, вільно адаптує до різних змін організаційна структура управління.
У ринкових умовах функціонування підприємства структура управління повинна:
- Відповідати вимогам виробничої структури і сприяти її розвитку відповідно до мінливих умов виробництва;
- Забезпечити виконання всіх об'єктивно необхідних функцій управління;
- Відповідати нормам керованості і вимогам раціональних інформаційних зв'язків;
- Мати мінімальний, але достатня кількість ступенів управління;
- Посилювати всі функції апарату управління;
- Гарантувати високу адаптивність, надійність, оперативність, якість, економічність і ефективність управління.
В даний час існують різні види організаційних структур управління, однак, до цих пір не існує такої раціональної структури, яка б однаково підходила для всіх типів організацій. Раціональна організаційна структура підприємства не повинна допускати дублювання одних і тих самих функцій на різних рівнях прийняття того чи іншого рішення.
Між всіма структурними елементами системи управління повинні бути чітко розмежовані повноваження і сфери відповідальності. Однак ці розмежування не повинні засновувати ініціативу ланок управління. Основними критеріями раціональної структури управління виступають:
- Взаємодія ланок управління;
- Концентрація функціональних ланок у функціональних вузлах, але за умови часткової їх самостійності, тобто реальні можливості участі кожної ланки в єдиному процесі управління;
- Найменше число джерел "прийому" і "виходу" команд у кожної ланки управління;
- Здатність структури управління адаптуватися до мінливих зовнішніх і внутрішніх умов функціонування підприємства.
Мета будь-якої організаційної структури полягає в тому, щоб забезпечити досягнення поставлених перед організацією цілей. Оскільки з плином часу, мети підприємства змінюються, то необхідно проводити відповідні зміни і в організаційній структурі управління підприємством:
- Підрозділи повинні бути орієнтовані на чільну систему (наприклад, на ринок, вищестоящу організацію);
- Базовими блоками повинні бути групи фахівців і команди єдиноначальників;
- Треба прагнути до мінімального числа рівнів управління;
- Кожен працівник повинен нести відповідальність і мати можливість для прояву ініціативи.
Аналіз існуючої організаційної структури управління ЗАТ «Новокубанському» показав, що вона має ряд недоліків, таких як:
- Зайві ступені і ланки в керуючій системі;
- Подвійність підпорядкування і можливість отримання для підлеглих протилежних вказівок;
- Високий ступінь централізації управління;
- Низька ефективність роботи апарату управління із-за великого числа його службовців;
- Нездатність адаптуватися до швидких змін зовнішнього і внутрішнього середовища;
- Труднощі в проходженні інформації між відділами, службами.
За оптимальним науково обгрунтованим нормативом керованості, кількість структурних підрозділів або підлеглих керівників того чи іншого рівня управління на керівника або спеціаліста не повинно перевищувати 5-7 одиниць.
В існуючій системі управління має місце дублювання функцій і нерівномірне навантаження з виконання управлінських і організаційних обов'язків і відповідальності провідними фахівцями. Так, головному інженеру підпорядковані 5 структурних підрозділів, у заст. директора з загальних питань також підпорядковані 7 підрозділів, у підпорядкуванні генерального директора 10 підрозділів. Одним з недоліків, крім перерахованих, є дублювання відповідальності провідними фахівцями.
Відсутність маркетингової служби є одним з головних недоліків організаційної структури управління, тому керівництво в умовах ринку не може успішно вирішити питання забезпеченості сировиною і збутом. З вище викладеного можна зробити висновок, що проблема оптимізації та вдосконалення організаційної структури виробництва підприємства є актуальною і потребує негайного вирішення.
Для усунення цих недоліків у структурі управління ЗАТ «Новокубанському» необхідно провести ряд заходів щодо її вдосконалення. На нашу думку при вдосконаленні структури управління необхідно слідувати наступним принципам:
- Принцип єдності розпорядництва і персональної відповідальності. Він виключає подвійність підпорядкування і можливість отримання суперечливих вказівок;
- Принцип поширеності контролю. Слід правильно визначити кількість підлеглих, якими може ефективно керувати одна людина, тобто норму керованості;
- Принцип чіткого функціонального розмежування. Кожне виробниче і функціональна ланка повинна мати обмежені функції, що не торкаються функції інших підрозділів на одному рівні управління;
- Принцип відповідності прав, обов'язків і відповідальності кожної ланки управління і посадової особи. Така відповідність створює реальні умови для прийняття та реалізації оптимальних рішень;
- Принцип гнучкості та економічності. Організаційна структура управління повинна реагувати на зміни внутрішнього та зовнішнього середовища з найменшими витратами, тобто мати властивість раціональної самоадаптації.
Крім зазначених принципів при вдосконаленні структури управління необхідно враховувати вплив внутрішніх і зовнішніх факторів.
Для підвищення ефективності функціонування організаційної структури управління ЗАТ «Новокубанському» пропонується провести наступні заходи:
1. Створити маркетингову службу на заводі.
2. Створити інформаційно-аналітичний відділ.
3. Ввести соціологічну службу.
4. Скоротити штат апарату управління і загальну чисельність адміністративного персоналу.
5. Створити на заводі адаптаційну систему, яка сприяла б підвищенню ефективності роботи апарату управління при постійно мінливих внутрішніх і зовнішніх умов функціонування підприємства.
Розглянемо більш детально пропоновані заходи щодо вдосконалення системи управління ЗАТ «Новокубанському».
У найбільшій мірі ефективність апарату управління залежить від роботи лінійних та функціональних служб підприємства. При аналізі роботи різних служб та відділів структури управління було встановлено, що такі функціональні ланки, як диспетчерська служба і відділ збуту і постачання не виконують належним чином обов'язки, покладені на них. Часто з їх вини завод має труднощі з реалізацією продукції, а також простої обладнання з-за нескоординовані дії диспетчерської служби заводу. Аналізуючи діяльність диспетчерської служби підприємства, виявлено ряд суттєвих недоліків:
- Керівником даної служби є людина, що не має належної кваліфікації і досвіду роботи в даній області;
- Відсутня зберігання інформації;
- Аналіз інформації проводиться вручну, що уповільнює швидкість і точність її обробки;
- Інформація, яка видається службою, часто буває вже застарілою;
- Немає взаємодії з різними відділами, службами та виробничими підрозділами заводу.
Для усунення цих недоліків пропонується замість диспетчерської служби створити інформаційно-аналітичний відділ. Він буде самостійним структурним підрозділом і знаходиться в підпорядкуванні у генерального директора заводу.
Обов'язки даного відділу будуть полягати в наступному:
- Отримувати інформацію від всіх виробничо-господарських підрозділів про хід виконання та фактичного стану робіт, також видавати інформацію у будь-який час доби;
- Здійснювати оперативний контроль за ходом виробництва, забезпечуючи максимальне використання виробничих потужностей, здачі готової продукції, ритмічності і своєчасного відвантаження готової продукції, координувати дії з прийому та реалізації сировини;
- Контролювати забезпеченість основного виробництва сировиною,
- Необхідними матеріалами, вантажно-розвантажувальними засобами;
- Складати звітні рапорти та іншу інформацію про хід виробництва, брати участь у роботі з аналізу та оцінки діяльності підрозділів комбінату, виявлення внутрішньовиробничих резервів.
Основні переваги інформаційно-аналітичного відділу у порівнянні з диспетчерською службою будуть полягати в наступному:
- Високій швидкості і точності обробки інформації;
- Швидким пошуком необхідної інформації;
- Вільний доступ до інформації прямо з відділів, служб;
- Скороченням втрати робочого часу;
- Скороченням робочих місць, що скоротить витрати на оплату праці.
Введення інформаційно-аналітичного відділу на заводі призведе до скорочення значної кількості працівників апарату управління.
У кожному відділі, службі апарату управління підприємством існує ряд функцій, які виконуються працівниками вручну, це призводить до того, що дані роботи виконуються повільно, найчастіше некваліфіковано, з великим числом грубих помилок.
Документація, що проходить через всі ці відділи, дуже часто вчасно не потрапляє до потрібного адресата. Через що спостерігаються великі втрати робочого часу ряду службовців підприємства. З введенням інформаційно-аналітичного відділу відпадає необхідність у виконанні ряду функцій. Всі ці функції будуть виконуватися у відділі, що призведе до неминучого скорочення цілого ряду працівників апарату управління. Пропоную провести такі скорочення:
1. У виробничо-технічному відділі скоротити одного інженера-конструктора.
2. У відділі головного енергетика скоротити начальника КВП.
3. У цеху виноматеріалу: майстри оператора та інженера-механіка.
4. У розрахунковому відділі необхідно скоротити молодшого бухгалтера і бухгалтера-калькулятора, тому що їх функції замінить комп'ютер.
5. Відділ постачання: начальника відділу і чотирьох експедиторів.
6. Диспетчерська служба ліквідуються повністю, при цьому скорочуються 4 людини.
7. У відділі кадрів: табельника.
8. В економічному відділі відпадає необхідність у інженера з організації та нормування праці.
Отже, загальна кількість скорочених складе 17 осіб. Дані скорочення не спричинять за собою зниження ефективності управління заводом, навпаки, вони будуть сприяти:
- Зменшення бюрократичних бар'єрів;
- Зниження витрат на апарат управління;
- Підвищенню швидкості проходження інформації;
- Скорочення втрат робочого часу, зважаючи на велику завантаженість працівників.
Ефективне функціонування будь-якого підприємства, зокрема його організаційна структура, залежить від стану і розвитку трудових ресурсів. Ефективність діяльності працівників залежить від стану соціально-психологічного клімату в колективі. Враховуючи важливість соціального розвитку колективу в сучасних умовах, пропонується на заводі ввести службу психолога, в функції якого будуть входити всі питання, пов'язані з підбором кадрів, дозволом виникаючих конфліктів спільно з керівниками підрозділів; прийняття участі у формуванні бригад і трудових колективів, консультування керівників підприємства з соціально-психологічних проблем управління виробництвом.
Удосконалення організаційної структури управління персоналом підприємства лише за окремими її елементам не призведе до досягнення бажаного результату, тобто здатність структури адаптуватися до різного роду змін і сприяти підвищенню ефективності виробництва. Для того, щоб структура управління персоналом підприємства могла вільно адаптуватися до постійно мінливих зовнішніх і внутрішніх умов функціонування організації, необхідно її комплексне вдосконалення.
Для цього передбачається впровадити адаптаційну систему підвищення ефективності управління підприємством.
Суть адаптаційної системи полягає у підвищенні ефективності функціонування підприємства, через пристосування структури управління до нових ринкових умов. Дана система буде охоплювати всі рівні підприємства: виробничі одиниці, відділи, ділянки, робочі місця.
Основною метою системи є вироблення здібностей адаптації організаційної структури управління до постійно мінливих умов функціонування підприємства. Цю мету можна досягти за рахунок наступних основних завдань:
- Децентралізація управління;
- Підвищення особистої відповідальності службовців підприємства;
- Організація комітетів колегіальної вироблення рішень, що поєднують відділи, служби підприємства відповідно до їх функціональної приналежністю.
На мою думку на заводі можна виділити наступні комітети:
- Комітет з управління трудовими ресурсами;
- Комітет з управління науково-технічним розвитком виробництва;
- Комітет з управління якістю продукції;
- Комітет з управління оборотними засобами, матеріальними і фінансовими ресурсами;
- Комітет з управління основними фондами та капітальними вкладеннями;
- Комітет з управління соціальним розвитком колективу.
Головне завдання зазначених комітетів - міжфункціональних координація, тобто системний розгляд питань, пов'язаних з відповідною функцією і залучення тих керівників, від яких у наіольшей мірою залежить прийняття та виконання тих чи інших рішень.
Комітети повинні працювати на добровільній основі. Склад комітету визначається що стоять перед ними завданнями, але не менше 5 осіб. Працюють постійно, але збираються для обговорення проблем один раз на тиждень. Кожен комітет буде мати координатора. Ефективність діяльності даних комітетів буде оцінюватися за ефектом, отриманим в результаті реалізації пропонованих ними заходів. Для навчання та контролю за функціонуванням даних комітетів необхідно призначити відповідального в особі головного інженера підприємства.
Одним з важливих чинників функціонування адаптаційної системи є її інформаційне забезпечення. У процесі функціонування адаптаційної системи необхідно забезпечити єдність джерел інформації та освіти практично найкоротших, по можливості прямих каналів руху інформаційних потоків. Це дозволить в найбільшій мірі скоординувати взаємодію між адаптаційної системою, апаратом управління і виробничим процесом в цілому, а це, у свою чергу, призведе до підвищення ефективності виробництва.
4.2. Можливості впровадження маркетингової служби на підприємстві
Вдосконаленням організаційної структури управління ЗАТ «Новокубанському» буде введення маркетингової служби замість відділу збуту.
До обов'язків керівника відділу збуту входить:
- Контроль за своєчасною і якісною підготовкою сировинного цеху і безперебійної прийманням сировини, якісної підробці і збереження сировини, що надходить;
- Вирішує питання матеріально-технічного постачання, реалізації продукції;
- Вирішує питання безперебійної роботи транспорту, в т.ч. ефективного використання залізничних вагонів, недопущення наднормативного їх простою;
- Забезпечує безпечні умови праці працівників у підпорядкованих йому підрозділах;
- Керує роботою складу.
Як видно з посадової інструкції начальника зі збуту, велика частина його обов'язків не пов'язана з його діяльністю, що тягне за собою труднощі в реалізації продукції підприємства. Внаслідок високої його завантаженості, а також низького професійно-кваліфікаційного рівня, відсутність стажу роботи призвели до того, що завод перестав стежити за станом своїх споживачів. З 2000р. відділ збуту не проводив ніяких досліджень ринків збуту своєї продукції. З цієї причини завод мав великі труднощі зі збутом, що відбилося на показниках роботи. У зв'язку з цим на ЗАТ «Новокубанському», природно, назріла обстановка для утворення служби маркетингу.
Завданнями маркетингової служби на заводі будуть:
- Вивчення споживача і його поведінки на ринку; - аналіз ринкових можливостей;
- Вивчення товару;
- Аналіз форм і каналів збуту;
- Дослідження та вибір заходів щодо просування товару;
- Вивчення конкурентів.
У кінцевому рахунку, вся маркетингова служба буде спрямована на розширення своєї діяльності. Керівником має бути людина, що має відповідну освіту і стаж роботи не менше 3-х років у цій області. Експертною методом було встановлено, що з введенням маркетингової служби ринкова частка ЗАТ «Новокубанському» виросте на 16% і складе 32%, отже зросте і норма прибутку.
Розглянемо залежність норми прибутку від частки ринку ЗАТ «Новокубанському» на наступному графіку (рис. 3.1).


Норма
прибутку,% 40
30
20
10

20 жовтня 1930 Ринкова частка,%
А - фактичний стан, В - положення після введення маркетингової служби.
Малюнок 4.1. Залежність норми прибутку від частки ринку
ЗАТ «Новокубанському»
З малюнка видно, що норма прибутку при збільшенні частки ринку на 16% складе 28%.
В умовах гострої конкуренції збільшення частки ринку заводу буде даватися з великими труднощами. Для забезпечення цього завдання ми пропонуємо використовувати диференційний підхід до ринку з урахуванням конкретних його споживачів.
Серйозною перешкодою для ефективної діяльності ЗАТ «Новокубанському» є відсутність в організаційній структурі маркетингової служби. Тому деякі функції маркетингу виконує відділ збуту та відділ постачання.
Основними функціями відділу постачання на ЗАТ «Новокубанському» є:
1. У плануванні - прогнозуванні та визначенні потреб підприємства в матеріальних ресурсах; вивчення ринку окремих товарів та визначення джерел покриття цієї потреби; встановлення господарських зв'язків з постачальниками.
2. В оперативно-заготівельної роботи - контроль та погодження термінів відвантаження продукції постачальниками на адресу підприємства, отримання і організація заводу надходить продукції з залізничної станції.
3. У забезпеченні цехів матеріалами - планування потреб та встановлення ліміту на відпустку матеріалів цехам; організація доставки їх у цехи і на робочі місця; контроль витрат у виробництві.
4. В організації складського господарства - вхідний контроль за якістю матеріалів, що поступають їх приймання і належне зберігання, підготовка матеріалів до виробничого споживання, відпустка їх цехах.
Основними функціями відділу збуту ЗАТ «Новокубанському» є:
1. Планує, ставить завдання, прогнозує, розробляє стратегію і тактику для отримання найбільшого результату на ринку;
2. Визначає цілі збуту, наймає, підбирає відповідних працівників для сьогоднішніх і майбутніх потреб підприємства;
3. Інспектує, контролює і оцінює результати збутової діяльності;
4. Організовує ефективні управлінські інформаційні та інші системи забезпечення збуту;
5. Домагається вигідних угод
Відмінність маркетингу від звичайної виробничо-збутової діяльності:
Маркетинг
Збут

Головну увагу звернено

На облік смаків, запитів реальних потенційних споживачів;
На можливе зниження собівартості продукції;
Наукові дослідження спрямовані:
На аналіз ринку (споживачів, конкурентів);
На реалізацію продукції за планом;
Цінова політика формується з урахуванням:
Кон'юнктура ринку
Діючих прейскурантів і собівартості продукції
Розробка нових товарів йде на основі аналізу:
Споживачів продукції і можливості виробництва, інших ринкових факторів.
Виробничий процес:
Максимально гнучкий
Як правило жорсткий

Упаковка розглядається як засіб:

Формування попиту
Збереження товарів
Конкурентоспроможність товару розглядається через призму:
Ціни споживання; продажна грає підлеглу роль
Продажної ціни

Філософія виробництва і всього колективу

Виробляти те, що продається, а не продавати те, що виробляється
Продавати те, що виробляється, не звертаючи увагу на споживача
Порівняльний аналіз в такій формі дозволяє з упевненістю сказати, що ці відмінності істотні по всіх перерахованих порцій. Головне в маркетингу - упор на аналіз і задоволення попитів споживачів товарів і послуг; він адаптований і до змін. Згідно філософії маркетингу, продаж засобу спілкування і вивчення споживчого попиту. Маркетинг шукає реальну різницю в смаках споживачів і розробляє пропозиції, спрямовані на їх задоволення. Він орієнтований на довгострокову перспективу, його цілі відображають загальні завдання підприємства, нарешті, маркетинг розглядає запити споживачів скоріше в широкому, ніж у вузькому сенсі.
Люди споживають ті чи інші товари та послуги. Маркетинг дозволяє їм стати більш інформованими, виборчими, у свою чергу, впливаючи на загальну культуру виробництва і способу життя. У зв'язку з цим маркетологи вважають, що вони просто реагують на бажання людей і виготовляють найкраще за цінами, які люди готові платити.
Масштаби маркетингу надзвичайно широкі. Він пов'язаний з ціноутворенням, складуванням, упаковкою, збутом, транспортуванням і багатьом іншим.
На основі виробничого аналізу можна сказати, що перехід виробничо збутової діяльності на принципах маркетингу має два взаємопов'язаних наслідки.
По-перше, при орієнтації на маркетинг найважливішим елементом управління збутом стає планування та управління торговими операціями з тим, щоб забезпечити досягнення запрограмованих показників реалізації продукції, а також прибутку. Сюди входять: прогнозування обсягів збуту відповідних виробів, розробка фінансового кошторису збуту, сегментація ринку, складання і проведення в життя планів збуту і завдань торговим посередникам і фірмовим магазинам, організація інформаційних зв'язків з ними, введення статистичних збутових операцій і статистичний аналіз продажу продукції кінцевим споживачам, оцінка роботи збутового персоналу.
По-друге, істотно видозмінюються функції відділу збуту. З простого виконавця замовлень цей відділ перетворюється по суті на відповідального координатора і консультанта виробничо-технічних служб, з одного боку, і торгових посередників - з іншого. У його завдання в цьому випадку входить, зокрема, консультування останніх з питань відповідності вироблюваної продукції з точки зору потреб ринку і попиту населення, поліпшення продукції з точки зору естетичних і функціональних параметрів, упаковки, рівня цін, комплексу сервісних послуг. Це особливо важливо, коли мова йде про вихід на зовнішній ринок, де вимоги покупців вельми високі, а конкуренція не залишає надії на реалізацію "слабкою" продукції. У зв'язку з цим підприємство має розглядати питання, пов'язане зі створенням раціональної організації управління маркетингом.
Створення на ЗАТ «Новокубанському» служби маркетингу, яка буде виконувати наступні функції:
- Забезпечення вироблення рекомендацій щодо вибору найбільш вигідних для підприємства внутрішнього і зовнішнього ринків відповідно до наявними ресурсами і можливостями;
- Організації діяльності з вивчення ринків (покупців, конкурентів, товарів) і зовнішнього середовища в цілому;
- Надання активного впливу на виробничо-збутову діяльність підприємства, зокрема на розробку, освоєння і пробні продажі нових товарів;
- Прогнозування розвитку ринку та визначення обсягів виробництва товарів в залежності від очікуваної ситуації на ринку;
- Розробки ринкової стратегії, включаючи вибір каналів розподілу продукції та організації руху товару.
4.3. Економічна ефективність удосконалення організаційної структури управління на ЗАТ «Новокубанському»
Важливим аспектом оцінки ефективності управління є визначення ефективності заходів, спрямованих на вдосконалення структури управління. Вище запропоновані заходи щодо вдосконалення структури управління спрямовані на поліпшення економічних параметрів виробничо-господарської діяльності заводу. Розрахуємо економічний ефект від заходів по скороченню чисельності працівників апарату управління. Необхідні дані для розрахунку представлені в таблиці 3.1.
Таблиця 4.1. Вихідні дані чисельності персоналу заходів щодо скорочення ЗАТ «Новокубанському»
Найменування показників

Кількість

1. Чисельність робітників і службовців, що вивільняються в результаті пропонованого заходу, чол.
17
2. Середньомісячна заробітна плата одного працівника по групі вивільняються, руб.
3400
3. Відрахування у позабюджетні фонди на одного працівника, крб.
965,6
4. Розрахункова чисельність промислово-виробничого персоналу, чол.
515
Розрахунок економічного ефекту проводиться в декілька етапів:
1. Економія по фонду оплати праці складе
Ефот = 3400 х 17 = 51 000 руб.
За один місяць економія по фонду оплати праці складе 51000 руб., За рік - 612 тис. руб.
2. Економія по витратах на внески у позабюджетні фонди
Евн.фонди = 965,6 х 17 = 16415,2 крб., За рік - 196,9 т. грн.
3. Річний економічний ефект за видатками на оплату праці та відрахуваннях у позабюджетні фонди
ЕГ = 612 т. крб. + 196,9 т. крб. = 808,9 т.руб.
4. Приріст продуктивності по підприємству в% розраховується за формулою:
(3.1)
де Чс - чисельність працівників вивільнених внаслідок запропонованого заходу,
Чппп - розрахункова чисельність промислово-виробничого персоналу підприємства.

З розрахунку видно, що річний економічний ефект від вивільнення працівників управління становитиме 808,9 т. крб., Однак з введенням запропонованих нами служб він зменшиться на суму витрат, пов'язаних з прийняттям нових працівників у кількості 6 осіб з заробітною платою 3800 руб. на місяць, що на рік складе 273,6 т. крб. Таким чином, заробітна плата працівників складе:
Зу.п. = З п (ф) - Ееф. + З,
де З п (ф) - фактична заробітна плата працівників управління,
Ееф .- ефект від вивільнення працівників апарату управління,
З - витрати, пов'язані з прийняттям нових працівників.
5. Забезпеченість підприємства трудовими ресурсами та ефективність їх використання:
ВП = ЧР × ГВ (3.2)
РП = ЧР × ГВ × ДВ (3.3)
де ЧР - середньооблікова чисельність працівників підприємства;
ГВ - середньорічна вироблення продукції одним працівником;
ДВ - частка реалізованої продукції у валовій продукції.
До впровадження передбачуваних заходів:
ВП = 515 × 216 = 111 478 (т. грн.)
Після впровадження:
ВП = 504 × 241 = 121 464 (т. рублів)
6. Підвищення швидкості проходження інформації призведе до прискорення оборотності оборотного капіталу:
, (3.4)
де ВП - виручка від продажу;
Сік - середньорічна вартість оборотного капіталу.


Прямий коефіцієнт оборотності показує величину реалізованої продукції, що припадає на один карбованець оборотних коштів. Збільшення цього коефіцієнта означає зростання числа обертів і веде до того, що зростає обсяг реалізації на кожен вкладений рубль оборотних коштів.
Введення перерахованих заходів дозволить ЗАТ «Новокубанському» отримати додатковий прибуток, представлену в таблиці 4.2.
Таблиця 4.2. Економічний ефект від пропонованих заходів ЗАТ «Новокубанському»

Показник
2003
проект
Відхилення (+;-)
1
Виручка від продажу, тис. руб.
111478
121464
+9986
2
Чисельність працівників, чол.
515
504
-11
3
Фонд заробітної плати, тис. руб.
23414,0
23075,6
-338,4
4
Коефіцієнт оборотності
1,16
1,29
+0,13
5
Прибуток до оподаткування, тис. руб.
56791
56856
+75
Аналізуючи дані таблиці, видно, що за рахунок підвищення продуктивності праці виручка від продажів збільшилася на 9986 тис. рублів, за рахунок скорочення чисельності працівників на 11 осіб знизився фонд заробітної плати на 338,4 тис. рублів, за рахунок підвищення швидкості проходження інформації коефіцієнт оборотності зріс на 0,13, прибуток до оподаткування зросте до 75,0 тис. рублів.
Організаційна структура управління після впровадження запропонованих рекомендацій представлена ​​на малюнку 4.2.
Запропоновані рекомендації будуть сприяти вдосконаленню організаційної структури управління ЗАТ «Новокубанському».

Висновок
Перехід народного господарства на ринкову економіку, приватизація державних підприємств, підприємницька діяльність виробничих структур різних форм власності, розвиток багатосторонніх зв'язків між ними, відмова від жорсткого регламентування цін вимагає істотного вдосконалення всієї організаційної системи управління підприємством.
Цим значною мірою обумовлена ​​необхідність підвищення рівня і цільової спрямованості підвищення кваліфікації кадрів інженерно-економічній області (в частині оволодіння ними сучасними прийомами і методами організації управління виробництвом).
Підвищення кваліфікації фахівців в області організації тісно пов'язане з діяльністю підприємств у їхній самостійності у виборі та прийнятті організаційно-економічних рішень.
Воно спрямоване на активізацію людського фактора, орієнтоване на впровадження соціально значущих заходів та раціонально можливе і необхідне залучення працівників до управління виробництвом.
Структура управління організацією - це упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, що знаходяться між собою в стійких відносинах, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Елементами структури є окремі працівники, служби та інші ланки апарату управління, а відносини між ними підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто за наявності декількох рівнів управління. Крім того, зв'язки в структурі управління можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень і інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки мають місце по лінії руху інформації і управлінських рішень з тих або інших функцій управління.
Багатосторонність змісту структур управління зумовлює множинність принципів їхнього формування. Перш за все, структура повинна відображати мету і завдання організації, а отже, бути підлеглою виробництву і змінюватися разом з відбуваються в ньому змінами. Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і розширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління. При цьому повноваження керівника будь-якого рівня обмежуються не тільки внутрішніми факторами, але й факторами зовнішньої середовища, рівнем культури та ціннісними орієнтаціями суспільства, прийнятими в ньому традиціями і нормами. Іншими словами, структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищі, і при її побудові треба враховувати умови, в яких їй належить функціонувати. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, що діють успішно в інших організаціях, приречені на провал, якщо умови роботи різні. Важливе значення має також реалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури - з іншого.
У дипломній роботі було зроблено аналіз існуючої організаційної структури управління ЗАТ «Новокубанському». Основні види діяльності ЗАТ «Новокубанському» - виробництво, переробка, заготівля та реалізація сільськогосподарської продукції, виробництва коньяків, напоїв та ін
Середньомісячна заробітна плата зросла з 2711 рублів в 2001 році до 3621 рубль в 2003 році, підвищилася і продуктивність праці на 48 тис. рублів.
Аналіз організаційної структури управління показав ряд недоліків, таких як:
- Зайві ступені і ланки в керуючій системі;
- Подвійність підлеглих і можливість отримання для підлеглих протилежних вказівок;
- Високий ступінь централізації управління;
- Низька ефективність роботи апарату управління із-за великого числа його службовців;
- Нездатність адаптуватися до швидких змін внутрішньої і зовнішньої середовища;
- Труднощі в проходженні інформації між відділами, службами.
Для усунення цих недоліків у структурі управління намічено ряд заходів щодо її удосконалення.
Для підвищення ефективності функціонування організаційної структури управління ЗАТ «Новокубанському» запропоновано провести наступні заходи:
1. Створити маркетингову службу на заводі.
2. Ввести соціологічну службу.
3. Скоротити штат апарату управління.
4. Створити на заводі адаптаційну систему, яка сприяла б підвищенню ефективності роботи апарату управління при постійно мінливих внутрішніх і зовнішніх умов функціонування підприємства.
За рахунок підвищення продуктивності праці виручки від продажів збільшиться на 9986 тис. рублів, за рахунок скорочення чисельності працівників на 11 осіб знизиться фонд заробітної плати на 338,4 тис. рублів, за рахунок підвищення швидкості проходження інформації коефіцієнт оборотності зросте на 0,13, прибуток до оподаткування збільшиться на 75,0 тис. рублів.
Запропоновані рекомендації сприятимуть удосконаленню організаційної структури ЗАТ «Новокубанському».

Список використаної літератури:
1. Антоша В.А., Уварова Г.В. - Економічний радник менеджера. - Мінськ, 2003
2. Балабанов І.Т. Основи фінансового менеджменту. М.: Фінанси і статистика, 2000.
3. Венделін А.Г. Підготовка і прийняття управлінського рішення. - М.: ЮНИТИ, 2001.
4. Виссема Х. Менеджмент в підрозділах фірми: Пер. з англ. - М.: Инфра-М, 2003.
5. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. - М.: Фірма Гардарика, 2002.
6. Герчикова І.П. Менеджмент. - М.: Банки і біржі, 2002.
7. Грузинів В.П. Економіка підприємства. - М.: Банки і біржі, 2003.
8. Гончаров В.В. У пошуках досконалості управління. - М.: МНІІПУ, 2001.
9. Думачев А.П. Ефективна система організації виробництва. - М.: Економіка, 2001.
10. Зайцев Н.Л. Економіка промислового підприємства. Підручник, 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Инфра-М, 2000.
11. Зав'ялов П.С., Демидов В.Є. Формула успіху: маркетинг. - М.: Міжнародні відносини, 2001.
12. Кибанов А.Я. Організація управління персоналом на підприємстві. - М.: Справа, 2003.
13. Котлер Ф. Основи маркетингу. - М.: Прогрес, 2002.
14. Керашев М.А. Економіка промислового виробництва. - К., 2001.
15. Ковальов В.В. Фінансовий аналіз: Управління капіталом. Вибір інвестицій. Аналіз звітності. - 2-е вид., Перераб і доп. - М.: Фінанси і статистика, 2002.
16. Ковальов В.В. Управління фінансами: навчальний посібник. - М.: ФБК-ПРЕС 2001. - 160 с.
17. Ковальов А.І., Привалов В.П. Аналіз фінансового стану підприємства. - М.: Центр економіки і маркетингу, 2003. -192 С.
18. Львів Ю.А. Основи економіки і організації бізнесу. - Спб.: ГМП «Формікс», 2003.
19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М.: Справа, 2001.
20. Майталь Ш. Економіка для менеджерів. - М.: Справа, 2001.
21. Омаров А.А. Економіка виробничого об'єднання, - М.: Економіка, 2001.
22. Організаційні структури управління виробництвом. / За заг. ред. Б.З. Мільнера. - М.: Инфра-М, 2002.
23. Румянцева З.П., Соломатіна Н.О., Акбердін Р.З. та ін Менеджмент організації. Навчальний посібник. - М.: ИНФРА-М, 2003.
24. Румянцева З.П., Соломатіна Н.О., Менеджмент організації .- М.: ИНФРА-М, 2003.
25. Савицька Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємства. - Мінськ: ТОВ «Нове знання», 2003.
26. Соловйов Б.А. Маркетинг. - М.: Изд-во Ріс. економ. академія, 2003.
27. Соломатін Н.А. Оперативне управління виробництвом. М.: ГАУ, ротапринт, 2001.
28. Уткін Е.А. Управління фірмою. - М.Ю: «Апаліс», 2003.
29. Управління організацією / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Соломатіна. - М.: Инфра-М, 2000.
30. Фатхуддінов Р.А. Стратегічний менеджмент. - М.: Справа, 2001.
31. Франчук В.І. Основи сучасної теорії організації. - М.: Академія організаційних наук, 2002.
32. Фінансовий менеджмент: теорія і практика: підручник. / Под ред. Є.С. Стоянової. - 4-е вид., Перераб і доп. - М.: Изд-во «Перспектива», 2003.
33. Фінанси підприємств. / Под ред. Є.І. Бородіної. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2002.
34. Хеддервік К. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємства. - М.: ИНФРА-М, 2001.
35. Шеремет А.Д., Сайфулін Р.С. Фінанси підприємства. - М.: ИНФРА-М, 2002
36. Економіка підприємства. / Под ред. В.Я. Горфінкеля. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
373.1кб. | скачати


Схожі роботи:
Розвиток і вдосконалення управління підприємством
Організаційна структура управління підприємством невиробничої сфери та її вдосконалення в умовах 2
Організаційна структура управління підприємством невиробничої сфери та її вдосконалення в умовах
Розвиток і вдосконалення управління сучасним підприємством на прикладі ППВП МЕТЗ їм У І Козлова
Розвиток і вдосконалення управління сучасним підприємством на прикладі ППВП МЕТЗ їм У І Козлова 2
Теоретичні основи управління підприємством
Макроекономічні основи антикризового управління підприємством
Управління персоналом у системі управління підприємством
Управління підприємством
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru