приховати рекламу

Організація служби управління персоналом на підприємстві

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Міністерство освіти РФ
Ростовський державний університет
Федеральна програма підготовки управлінських кадрів для організацій і підприємств народного господарства РФ
Випускна робота
Тема: «Розробка системи управління персоналом підприємства"
(На прикладі ЗАТ «_______________»)
Слухач Федеральної програми:
Романовська А.Є.
Науковий керівник: к.е.н.,
ст. викладач кафедри
економіки та менеджменту РГУ
 
м. Ростов-на-Дону 2008р.
ВСТУП.
Актуальність дослідження. Реалії сучасної ринкової системи господарювання висунули ряд найважливіших завдань, де одне з особливих місць займає комплекс заходів щодо розвитку і вдосконалення управління організаціями, як новостворюваними, так і діючими протягом досить тривалого періоду часу.
У справжніх економічних умовах, коли стара система управління економікою зруйнована, а нова створюється і розвивається, потрібно чимало часу і зусиль для трансформації систем управління підприємствами відповідно до потреб зовнішнього середовища і внутрішнього організаційного потенціалу. Паралельно з процесом утворення нових структур управління йде процес усвідомлення нової ролі персоналу в забезпеченні ефективної роботи підприємства. В даний час пріоритетом користуються такі заходи, як: підвищення ступеня залучення персоналу в процес розробки та прийняття управлінських рішень, підготовка та підвищення кваліфікації працівників, удосконалення систем оцінки персоналу.
Здається повсюдно визнаним фактом, що ефективність бізнесу значною мірою залежить від людських ресурсів - навиків, умінь, знань персоналу.
Розуміючи це, сьогодні багато підприємців у різних секторах ринку інвестують чималі кошти в людські ресурси: відбір, оцінку, навчання, стимулювання праці та мотивацію співробітників.
Подібні завдання можливо вирішувати, або маючи в організації висококваліфікованих фахівців з організаційного розвитку, з управління персоналом, психологів, консультантів (що може виявитися дорого і складно) або звернувшись в агентство, що професійно займається рекрутингом і консалтингом.
В даний час пріорітетеом користуються такі заходи, як: підвищення ступеня залучення персоналу в процес розробки та прийняття управлінських рішень, підготовка та підвищення кваліфікації працівників, удосконалення систем оцінки персоналу.
Незважаючи на це, реальність демонструє, що не всі сучасні підприємства ефективно використовують потенціал своїх працівників, так як застосовуються методи управління персоналом не забезпечують необхідних організацією якості, інноваційності, комплексності і не задовольняють самих працівників. В даний час система управління практично всіх вітчизняних підприємств має яскраво виражену функціональну спрямованість. В основі такої організації управління лежить принцип поділу і спеціалізації праці, описаний Адамом Смітом у його роботі «Надбання народу». Той же підхід регламентований у вітчизняному державному стандарті управління підприємством. У ньому присутні цільові підсистеми, через які здійснюється наскрізне управління певними процесами.
Ринок праці розвивається динамічно, реагуючи на зміни економічної ситуації та інших факторів навколишньої дійсності. Певні спеціальності стають менш затребуваними, інші ж - навпаки.
Багато традиційних спеціальності зараз немислимі без навичок і вмінь, які кілька років тому не були потрібні.
У нових умовах господарювання управління персоналом являє собою процес впливу організації на її співробітників за допомогою спеціальних методів, спрямованих на досягнення певних цілей. Основу концепції управління персоналом організації в даний час складають зростаюча роль особистість працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти відповідно до завдань, що стоять перед організацією. Управління персоналом дозволяє узагальнити і реалізувати цілий спектр питань адаптації людини до зовнішніх умов, врахування особистісного фактора в побудові системи управління персоналом організації, що визначає безсумнівну актуальність проведеного дипломного дослідження.
Стратегія функціонування і розвитку будь-якого підприємства немислима без звернення до персоналу. Для того щоб забезпечити ефективне функціонування підприємства, на ньому повинна бути сформована сильна команда, здатна підтримувати його високий професійний авторитет. До недавнього часу саме поняття «управління персоналом» у нашій управлінській практиці практично було відсутнє. Більшу частину роботи з управління кадрами виконували лінійні керівники, так було і на нашому підприємстві, але зараз керівництво явно усвідомило необхідність створення служби з управління персоналом організації з метою навести лад у структурі підприємства, з метою залучення високопрофесійних працівників, з метою створити і підтримувати сприятливу психологічну обстановку в колективі, що, як наслідок, збільшить продуктивність праці.
Будь-яка організація створюється для виконання будь-яких цілей і потребує в управлінні, а від того наскільки ефективно їй керують і залежить досягнення поставлених завдань. Знайти правильні методи налагодження зв'язків між завданнями, цілями організації і людьми, які їх виконують повинен керівник.
Враховуючи, що управління персоналом включає в себе кілька етапів:
1. Планування трудових ресурсів: розробка плану задоволення потреб в людських ресурсах.
2. Набір персоналу: створення кадрового резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.
3. Відбір: оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих із резерву, створеного вході набору.
4. Визначення заробітної плати і пільг: розробка системи матеріального стимулювання з метою залучення, наймання і збереження працівників.
5. Психодіагностика на підприємстві: врегулювання конфліктних ситуацій, попередження їх.
6. Адаптація нових співробітників: введення прийнятих на роботу в організацію, в колектив, розвиток у співробітника розуміння того, що очікує від нього новий роботодавець і яка праця в організації отримує заслужену оцінку.
7. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам необхідних для найбільш ефективного виконання роботи.
8. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівника.
9. Кадрові перестановки на підприємстві: переклади, звільнення, скорочення і т.п. Розробка методів переміщення працівників на посади з більшою або меншою відповідальністю, розвитку їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.
10. Підготовка керівного складу, управління кар'єрою працівників: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.
У цьому дипломному проекті ми розробимо і розглянемо систему управління персоналом в організації ЗАТ "_____________" - при правильно побудованій системі управління персоналом формується високопрофесійна команда однодумців з високою продуктивність праці, а саме таку мету ставить перед собою підприємство при підборі персоналу. Також розглянемо проблеми з якими стикаються фахівці відділу персоналу в сфері підбору персоналу та принципи розробки системи мотивації в організації.
Ступінь розробленості. В даний час спостерігається великий інтерес до управління персоналом з боку практиків, а також з боку вчених, що розробляють різні області даної науки. Різним аспектам управління персоналом, кадрового менеджменту, як одному з напрямів сучасного управління, націленого на розвиток та ефективне використання потенціалу організації, присвятили свої роботи такі фахівці, як Герасимов Б.М., Євенко Л.І., Кибанов А.Я., Мордовін Самигін С.І., Столяренко Л.Д., Травін В.В., Шекшня С.В., Яхонтова Є.С., Якокка Л.Є. та ін
Тим не менш, у даний час ще не вироблено єдиного підходу щодо управління персоналом та управління кадрами. Коло розглянутих при цьому питань представляється певним безліччю (нормування, мотивація, організація праці, оплата праці тощо) і кожен автор формує з нього своє розуміння системи управління персоналом.
В наслідок того, що власникам бізнесу стало зрозуміло, що є головне в управлінні підприємством, а це саме - персонал (високопрофесійний, висококваліфікований) намічений план заходів щодо створення ефективної служби управління на підприємстві, визначено функції, які повинна виконувати служба з управління персоналом:
- Чітке розуміння і реалізація стратегічних і тактичних цілей своєї фірми;
- Прогнозування ситуації на ринку праці і у власному колективі для вжиття запобіжних заходів;
- Аналіз наявного кадрового потенціалу і планування його розвитку з урахуванням перспективи;
- Мотивація персоналу;
- Оцінка і навчання персоналу;
- Сприяння в адаптації працівників до нововведень;
- Створення соціально-комфортних умов в колективі;
- Вирішення приватних питань психологічної сумісності співробітників та ін;
- Традиційна кадрова робота (кадрове діловодство);
- Введення сучасних методик роботи з персоналом
Система управління в ЗАТ "____________________" розробляється з урахуванням сучасних методів управління персоналом. Розробляються локальні нормативні акти: положення про персональний облік, положення про підбір персоналу, положення про службу управління персоналом і т.п. Розробляється нова система мотивації працівників.
Мета даної випускної роботи: на основі сучасних напрямків в управлінні персоналом організацій розробити пропозиції щодо розроблення та впровадження системи управління персоналом на підприємстві ЗАТ "_____________________".
Виходячи з поставленої мети, дана робота має вирішити такі завдання:
- Дати характеристику теоретичним і практичним підходам до побудови системи управління персоналом в організації;
- Проаналізувати ефективність управління персоналом в ЗАТ "___________________";
- Розробити пропозиції та рекомендації щодо формування системи управління персоналом ЗАТ "___________________";
- Розробити систему мотивації на підприємстві ЗАТ «__________________________».
Об'єктом дослідження є Закрите Акціонерне Товариство "____________________".
Предметом дослідження є система управління персоналом Закритого Акціонерного Товариства "____________________".
Теоретико-методологічною основою дослідження послужили фундаментальні положення кадрового менеджменту, представлені у науковій та навчальній літературі, дослідження вітчизняних і зарубіжних вчених, присвячені управлінню кадрами, законодавчі акти РФ. При розробці проблеми на основі системного підходу використано методи економічного, логічного, порівняльного та статистичного аналізу.
Емпірична база дослідження формувалася на основі спеціалізованих щорічників з управління кадрами в організаціях, статистичних збірників, матеріалів, монографічних досліджень вітчизняних і зарубіжних авторів, публікацій у періодичній пресі, проведених автором досліджень, а також даних внутрішньої управлінської звітності Закритого Акціонерного Товариства "________________________" за останні три року.
Структура роботи робота складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку використаної літератури та додатків. У першому розділі розглядаються основні теоретичні аспекти управління персоналом сучасної організації, а також аналізується специфіка кадрового менеджменту в організації. Другий розділ присвячено аналізу Закритого Акціонерного Товариства "________________", як об'єкта дослідження. У третьому розділі представлені пропозиції щодо розроблення та формування системи управління персоналом, що розглядається організації, включаючи ряд рекомендацій щодо найбільш ефективного підбору персоналу та розвитку матеріального і нематеріального стимулювання співробітників.
Робота включає в себе ________ малюнків і _________ таблицю, список використаних джерел літератури містить ______ найменувань.

Глава 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ПІДХОДИ ДО ПОБУДОВИ
СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ.
1.1. Система управління персоналом на підприємстві.
Підприємство (організація, фірма), будучи цілісною виробничо-господарською системою, тим не менш, може бути представлено як сукупність складових її елементів (підсистем), природно взаємопов'язаних (взаємодіючих) один з одним. Кількість таких підсистем може бути різним і залежить від закладеної при декомпозиції концепції.
Так, одні автори в якості підсистем виділяють технічну, адміністративну (управлінську) і людську, чи особистісно-культурну. Інші в управлінні виробництвом (підприємством) виділяють дві частини: управління діяльністю і управління людьми. Управління діяльністю складається з планування діяльності, постановки виробничих завдань, створення системи вимірювання виробленої роботи, контролю за виконанням завдань. Управління людьми включає забезпечення співпраці між усіма членами трудового колективу, кадрову політику, навчання, інформування, мотивацію працівників та інші важливі складові частини роботи керівника як менеджера.
Питання управління персоналом набувають сьогодні першочергового значення з ряду причин, реформування економіки потребує зміни механізмів господарювання, структури управління. За інших рівних умов якісні характеристики персоналу організацій (згідно ст. 48 Цивільного Кодексу який набрав чинності з 01.01.1995г., «Організація» - це найбільш універсальне визначення всіх видів юридичних осіб) - кваліфікація, продуктивність праці, раціональна структура і кількість працівників, їх психологічна сумісність, здоров'я, згуртованість у єдину команду - все частіше стають вирішальними, визначають ефективність виробництва, а значить перспективи існування і розвитку організації.
Все це вимагає зміни пріоритетів в роботі, розробки оптимального, принципово нового механізму і структури управління персоналом.
Управління персоналом - це комплексна, функціональна стратегія, яка охоплює діяльність кількох служб (або фахівців) організації. Цей процес базується, з одного боку, на принципах і методах адміністративного управління, а з іншого боку, на концепції всебічного розвитку працівників. Кожна організація формує свій механізм управління персоналом з урахуванням специфіки, особливостей обсягів виробництва, чисельності, рівня корпоративної культури, шукає нові (або модифіковані) технології управління та розвитку персоналу. (2, стор 10-11).
Існує два шляхи формування механізму управління персоналом: перший - це розподіл функцій в рамках минулої лінійної структури, другий - створення єдиної служби. Недолік першого варіанту - низька ефективність комунікацій керівників і фахівців різних малих служб, що працюють з людиною. Їх керівники за статусом непомітні і регулярного доступу до генерального директора не мають. У другому випадку - досягається збалансоване взаємодію в рамках однієї ланки (директора з персоналу), що має високий адміністративний статус.
До недавнього часу в організації функції управління персоналом, як правило, виконували ряд структурних підрозділів, це:
- Планово-економічний відділ, який планує збільшення або скорочення чисельності персоналу, темпи зростання продуктивності праці і загального фонду заробітної плати;
- Відділ професійного навчання, організує підготовку та перепідготовку, підвищення кваліфікації працівників;
- Відділ праці і заробітної (ОТИЗ), який здійснює нормування праці, аналіз його продуктивності, встановлення розрядів, організацію заробітної плати, визначення режимів праці та відпочинку;
- Відділ кадрів, здійснює прийом і звільнення, аналіз руху кадрів, підтримку трудової дисципліни;
- Відділ охорони праці, який здійснює заходи щодо запобігання травматизму та професійної захворюваності, навчальний персонал нормам і правилам охорони праці, контролює їх дотримання;
- Виробничо-технічний відділ, який проектує виробничі процеси, їх механізацію та автоматизацію.
Але в такому випадку ні один підрозділ не несе відповідальність за загальну політику організації в управлінні персоналом, всі вони в оперативному режимі підпорядковуються різним посадовим особам і в силу цього «консервують» недоліки у своїй роботі.
У ситуації, що склалася основною перешкодою до створення єдиної служби управління персоналом, як правило, є опір управлінського персоналу через острах втратити звичні сфери впливу (між заступниками генерального директора, головними фахівцями), їх слабка підготовленість до яких-небудь змін.
Поява концепції управління людиною (персоналом) обумовлено змінами умов ринкового середовища в числі яких, по-перше, зростання потреб організацій до швидкої та оперативної концепції інтелектуального потенціалу на «правильних» напрямках, по-друге, зміна ролі управлінського персоналу всіх рівнів (вищого, середнього , молодшого ланки), а так само ролі рядових працівників у системі взаємовідносин «працівник-роботодавець». (14, стор 18-19)
Ці вимоги означають на практиці необхідність наявності висококваліфікованого персоналу, що має не тільки професійну, але і спеціальну психологічну підготовку. Так як творчий процес можливий тільки в умовах високої мотивації до праці в працюючого. Формування такої мотивації можливо лише при зацікавленості працівником в результатах своєї праці і орієнтований на працю на благо організації. Хоча початок XXI століття характеризується все ще не стабільним станом вітчизняної економіки, ринкові позиції досить міцні. Перед дослідниками у сфері наук про працю та персонал виникли нові проблеми, що потребують свого осмислення. Наявність реального ринку праці, і як наслідок виникнення нових відносин між працівником і роботодавцем, відмінності в оплаті праці по галузях і регіонах, маркетинг персоналу, конкурсний відбір, обробка нової для кадрових служб інформації у формі резюме, поява нових форм роботи з претендентами на вакантні робочі місця (співбесіда).
Головним завданням менеджменту в сучасній економіці є забезпечення ефективної діяльності організації та стабільне досягнення позитивних результатів. Відповідно менеджер - це фахівець з управління, розробляє плани, визначає управління персоналом, розробляє робочі процедури до всіх стадій управлінського циклу і здійснює контроль.
В даний час виникла необхідність визначення вимог до управлінського персоналу організацій, до фахівців, що спеціалізуються в управлінській діяльності.
  Організація (підприємство) являє собою систему свідомо координується діяльності двох і більше людей для досягнення спільної мети. Це саме система координованих діяльностей, оскільки люди можуть змінитися, але інстітуірованная система ролей, організації збережеться. Групи людей, створені з волі керівництва, для досягнення цілей організації, називаються формальними. Стихійно утворилася група людей, що вступили у регулярне взаємодію для досягнення певних цілей, визнається неформальною групою (організацією)
Без управління - організації не існує. Основні управлінські функції: циклічно повторюються процеси, що гарантують досягнення системи цілей, ефективне функціонування, збереження і розвиток організації (рис.1).
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Планування
Організація
управління
Мотивація,
регулювання
Рисунок 1 - Управлінські функції в управлінському циклі
Жодна організація не зможе сформуватися і існувати далі, якщо не буде визначена її мета - те, заради чого організація існує. Визначення мети може бути дано двояким чином - для зовнішніх спостерігачів, учасників і її власних учасників, співробітників, включених в процес функціонування.
Від цілей компанії формуються та завдання і показники служби персоналу.
Бізнес-цілі
Бізнес-індикатори
Завдання управління персоналом
Показники управління персоналом
Збільшення проізоді-ності
1. Ставлення реальної продуктивності праці до нормативної.
2. Виконання ключових показників ефективності.
3. Виробіток на одного працюючого.
1. Стимулювати досягнення нормативної продуктивності.
2. Підвищити ефективність використання робочого часу.
3. Розробити та впровадити для керівників ключових підрозділів (процесів) систему ключових показників ефективності діяльності (KPI) або дієвий спосіб досягнення стратегічних цілей і завдань, що дозволяє зробити систему управління персоналом прозорою.
4. Домогтися ефективності системи KPI.
5. Стимулювати виконання KPI.
1. Ставлення реальної продуктивності праці до нормативної.
2. Відсоток працівників, оплата праці яких залежить від продуктивності (особистої або підрозділу).
3. Відсоток ключових керівників і підрозділів, що мають KPI.
4. Співвідношення зростання продуктивності працівника (підрозділу) та зростання ФЗП.
5. Відсоток компенсаційного пакету працівника, що залежить від виконання KPI.
6. Відсоток втрат робочого часу.
Під персоналом розуміють сукупність всіх людських ресурсів, якими володіє організація. Це співробітники організації, а також партнери, які залучаються до реалізації деяких проектів, експерти. Персонал - це стратегічний чинник, який визначає майбутнє організації, адже саме люди роблять роботу, подають ідеї і дозволяють організації жити. Люди обмежують або збільшують силу і слабкість організації.
Під структурою організації розуміється її архітектоніка, наявність окремих частин і співвідношення між ними, ступінь жорсткості, гнучкості організаційної конфігурації, типи взаємодій між внутрішніми елементами. Виділяють три основні типи організаційних структур:
- Лінійна; - функціональна; - адаптивна.
Для управління персоналом важливо враховувати, що тип використовуваної технології задає важливі параметри, що виділяють особливості самих виконавців, що побічно впливає на добір людей, що володіють особливими психічними властивостями і характерологічними особливостями.
Можна сказати, що сучасний менеджмент не тільки наука і практика управління, а й мистецтво управління людьми. Кожна людина індивідуальна. До кожного потрібен особливий підхід, щоб працівник розкрив свій потенціал.
До завдань менеджера входить розробка концепції управління трудовим колективом.
У сучасних умовах, служба управління персоналом є одним з основних структурних підрозділів організації. (14, стор 22-23)
Сутність управління персоналом полягає в тому, що працівники, які відповідають вимогам організації, розглядаються як стратегічний ресурс, який необхідно залучити, раціонально розмістити, мотивувати його діяльність, розвивати, щоб досягти стратегічних цілей організації.
Посада керівника служби управління персоналом (директора з персоналу) відноситься до вищого рівня управління організації. В управлінні персоналом приймають участь всі лінійні керівники.
Чисельність служби з управління персоналом визначається керівництвом самостійно, виходячи з ситуації, що склалася.
Вимоги до кваліфікації працівників служби: повна вища освіта (юридична, соціологічне, психологічне, технічне, економічне, або спеціальне - «Управління персоналом»), для керівника додатково-досвід роботи з організації управління персоналом на інженерно-технічних посадах і керівних посадах не менше 5 років.
Працівники служби управління персоналом, в залежності від напрямку діяльності, повинні знати: економіку, соціологію, психологію праці; законодавчі та нормативно-правові акти, методичні матеріали, що стосуються питань праці та соціального розвитку; передовий вітчизняний та зарубіжний досвід у сфері управління персоналом, кон'юнктуру ринку робочої сили, освітніх послуг, цілі, стратегію розвитку, і бізнес-план організації, основи технології виробництва, економіку і організацію виробництва, особливості структури організації, методику планування та прогнозування потреби в персоналі; методи аналізу кількісного та якісного складу працюючих; систему стандартів з праці , трудових і соціальних нормативів; порядок розробки та укладення трудових і колективних договорів, правил внутрішнього трудового розпорядку, регулювання трудових спорів; методи оцінки працівників та результатів їх праці, форми і системи оплати праці; його стимулювання; правила і норми охорони праці, форми і методи навчання та підвищення кваліфікації працівників; етику ділового спілкування, основи діловодства; стандартні уніфіковані форми кадрової документації; методи обробки за допомогою сучасних засобів обчислювальної техніки.
Система цілей для управління персоналом відповідає на питання: які конкретні потреби працівників, задоволення яких вони вправі вимагати від адміністрації; які цілі по використанню персоналу ставить перед собою адміністрація організації і які умови вона прагне для цього створити. Успіх управління можливий, якщо ці групи цілей несуперечливі (рис.2).
Управління персоналом переслідує мети:
- Допомога фірмі в досягненні загальних цілей;
- Ефективне використання майстерності і можливостей працівників;
- Забезпечення організації висококваліфікованими і зацікавленими службовцями;
- Прагнення до найбільш повного задоволення працівників своєю роботою, до їх найбільш повного самовираження, що робить бажаною роботу в цій організації.
Задоволення соціальних
потреб працівника
в умовах підприємства
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Дотримання психофізіологічних
і ергономічних умов праці
Забезпеченість соціальної інфраструктури
Технічна озброєність праці
відповідно до останніх
досягненнями науки і техніки
Здоровий соціально-психологічний клімат у колективі
Правова захищеність
Оплата праці (як мінімум адекватна трудовим затратам)
Стимулювання творчості
Можливість самореалізації
Підтримка прагнення зробити кар'єру
Можливість реалізації особистих цілей
Нормальні умови праці

Малюнок 2 - Система цілей, що дозволяє реалізувати соціальні потреби з точки зору персоналу організації
У функціональному відношенні під управлінням персоналом організації маються на увазі такі найважливіші елементи:
· Формування кадрової політики і визначення загальної стратегії забезпечення організації працівниками;
· Планування потреби в персоналі з урахуванням існуючого кадрового складу;
· Пошук, залучення, відбір та оцінка персоналу;
· Оформлення трудових відносин;
· Ознайомлення з робочим місцем і умовами праці;
· Сприяння адаптації;
· Вибір (розробка) систем оплати праці та соціальних гарантій;
· Розвиток персоналу;
· Управління кар'єрою;
· Управління витратами на персонал;
· Виявлення соціальної напруженості в колективі та її зняття, розвиток відносин з представниками працівників;
· Робота зі створення безпечних та комфортних умов праці та дотримання правил техніки безпеки та охорони праці.
Ряд функцій може бути переданий іншим підрозділам, що не входять структурно до служби управління персоналом. Деякі функції (наприклад, інформаційного забезпечення системи управління персоналом) можуть бути передані до компетенції підрозділу по організації управління.
Система управління персоналом включає в себе такі основні елементи:
► групу фахівців апарату управління;
► комплекс технічних засобів системи управління;
інформаційну базу для керування персоналом;
► комплекс методів і методик організації праці та управління персоналом;
► правову базу;
► сукупність програм керування інформаційними процесами для персоналу організації.
Якість інформаційного забезпечення (ІЗ) системи управління персоналом впливає на ефективність управлінських рішень, і в кінцевому підсумку, на досягнення головної мети функціонування організації. ІВ системи управління персоналом включає в себе систему кодування інформації, системи документації (уніфіковані і спеціальні), нормативно-довідкову інформацію та оперативну інформацію. При проектуванні та розробці ІС найбільш актуальним є встановлення складу і структури, що зберігається. Важливим є питання розподілу, зберігання даних між машинними носіями і паперовими (у вигляді ручних документів - наказів, розпоряджень, планів-графіків і т.п.). Сучасні структури збереження даних (у пам'яті ЕОМ) повинні бути незалежні від програм, що використовують ці дані. Такі структури взаємопов'язаних даних на магнітних або оптичних дисках отримали назву баз даних (БД), підтримка даних в актуальному стані, вилучення та видалення проводиться за допомогою програмних засобів, які називаються системами управління базами даних (СКБД).
Правове забезпечення системи управління персоналом регулює трудові відносини, що складаються між роботодавцями та працівниками, захищає права і законні інтереси працівників. Норми трудового права, містяться в законах та інших нормативних правових актах, не повинні суперечити Трудовому кодексу РФ.
Нормативно - методичне забезпечення системи управління персоналом включає в себе документи організаційного, організаційно-методичного, організаційно - розпорядчого, нормативно-технічного, техніко-економічного характеру, а також нормативно-довідкові матеріали, встановлюють норми, правила, вимоги, характеристики, методи, використовувані при вирішенні конкретних завдань.
Стратегічний аналіз середовища, що оточує організацію
Стратегічно аналіз і прогноз розвитку організації

1. Формування кадрової політики організації
3. Розробка професійно - кваліфікаційних моделей, вимог до персоналу за посадами і професіями

5. Визначення заробітної плати і пільг. Організація системи оплати і стимулювання праці



6. Профорієнтація та адаптація персоналу, робота з увольняющимися
7. Підбір, розстановка, просування персоналу (ділова кар'єра)


8. Професійне навчання, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу

10. Вивчення персоналу та ринку праці
9. Оцінка персоналу та результатів його трудової діяльності

Рисунок 3 - Управління персоналом організації
Організаційна структура єдиної служби управління персоналом і чисельність кожної складової її підрозділи визначаються її функціями і залежать від чисельності працюючих та етапів розвитку організації. В організаціях з невеликою чисельністю персоналу декілька фахівців служби управління персоналом можуть виконувати всі вказані вище функції.
Наведемо найбільш повну приблизну структуру служби управління персоналом організації, розраховану на велику організацію (рис. 4). Ряд відділів не мають аналогів у колишньої структури управління, завдання інших дещо змінені і доповнені.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Директор з персоналу
Відділ кадрового планування
Відділ мотивації праці
Відділ оцінки та адаптації персоналу
Відділ розвитку та просування персоналу
Відділ кадрів
Відділ трудових відносин
Відділ охорони праці
Відділ соціального обслуговування

Малюнок 4. Орієнтовна структура служби з управління персоналом організації.
Відділ кадрового планування здійснює: (14, стор 25-28)
· Формування стратегії та принципів роботи з персоналом, що реалізуються в повсякденній діяльності всіма керівниками структурних підрозділів організації;
· Розробку (згодом щорічну коригування) плану заходів щодо реалізації кадрової політики;
· Забезпечення керівництва та виконавців інформацією, необхідної для реалізації кадрової політики;
· Аналіз кадрового потенціалу, його поточну і перспективну оцінку;
· Розробку довгострокових, середньострокових прогнозів потреби організації в персоналі;
· Збір інформації та аналіз ринку праці;
· Ефективний розподіл і використання зайнятих на підприємстві працівників; оптимізацію співвідношення внутрішнього і зовнішнього залучення персоналу.
Відділ оцінки та адаптації персоналу здійснює:
· Соціально-психологічну діагностику;
· Розробку критеріїв відбору персоналу;
· Розробку штатного розкладу, складання посадових інструкцій;
· Організацію відбору та оцінки персоналу;
· Взаємодія із зовнішніми структурами (службами зайнятості, навчальними закладами, кадровими агентствами тощо), що забезпечують організацію необхідними працівниками;
· Пошук і залучення працівників;
· Ознайомлення з робочим місцем і умовами праці;
· Розробку системи адаптації молодих спеціалістів і робітників на виробництві, включаючи підготовку спеціальних видань та іншої інформації про підприємство, проведення «Днів відкритих дверей», церемоній вступу на роботу;
· Визначення принципів, форм і термінів атестації персоналу;
· Проведення атестації працівників;
· Формування кадрового резерву.
Відділ розвитку та просування персоналу здійснює:
· Розробку системи (строків, форм, технологій) професійно-кваліфікованого розвитку та навчання (підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації) персоналу;
· Організацію проведення заходів з розвитку персоналу, в т.ч. керівників;
· Оцінку ефективності підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації працівників;
· Розвиток шефства-наставництва, організацію виробничої практики студентів та учнів;
· Розробку та впровадження системи просування по службі.
Відділ кадрів здійснює:
· Підготовку кадрових наказів;
· Оформлення трудових відносин (прийом, звільнення, переміщення);
· Ведення особистих справ;
· Облік переміщень, заохочень і звільнень;
· Діловодство системи управління персоналом.
Відділ мотивації праці здійснює:
· Розробку систем оплати праці, видів матеріального і морального стимулювання працівників;
· Визначення системи показників праці;
· Встановлення системи стимулів, компенсацій, пільг, забезпечення процесу участі працівників у розподілі прибутків;
· Нормування і тарифікацію етапів трудового процесу.
Відділ трудових відносин здійснює:
· Аналіз і регулювання групових і міжособистісних відносин, конфліктів;
· Виявлення соціальної напруженості в колективі та її зняття;
· Розвиток відносин з представницькими органами працівників;
· Участь у підготовці колективного договору, контроль за ходом його виконання;
· Правові послуги персоналу;
· Узгодження розпорядчих документів з кадрів.
Відділ охорони праці здійснює:
· Управління охороною праці;
· Контроль за дотриманням законів та інших нормативних правових актів з охорони;
· Роботу з профілактики виробничого травматизму, професійних і виробничо обумовлених захворювань;
· Атестацію робочих місць за умовами праці;
· Пропаганду питань охорони праці;
· Поведінка інструктажів, навчання, перевірку знань з техніки безпеки і охорони праці у працівників;
· Планування заходів, складання статистичної звітності за встановленими формами, ведення документації з охорони праці;
· Оперативний контроль за станом охорони праці в організації та її структурних підрозділах;
· Участь у реконструкції виробництва та організації заходів, спрямованих на поліпшення умов праці працівників організації;
· Розслідування та облік нещасних випадків на виробництві.
Відділ соціального обслуговування здійснює:
· Організацію громадського харчування;
· Управління житлово-побутовим обслуговуванням;
· Розвиток культури та фізичного виховання;
· Забезпечення відпочинку, медичного і транспортного обслуговування;
· Забезпечення дитячими дошкільними установами;
· Роботу з ветеранами праці. (14, стор 25-27)
Управління персоналом має два напрямки: стратегічне й тактичне. У рамках першого необхідно сприяти забезпеченню довгострокового розвитку організації, в рамках другого здійснюється поточна кадрова робота: стан та планування потреби в кадрах, розробка штатних розкладів і т.д.
Кожна організація в роботі з персоналом вирішує одні й ті ж завдання, незалежно від специфіки діяльності. По-перше, кожна організація залучає необхідні для досягнення її цілей людські ресурси, тобто співробітників. По-друге, всі без винятку організації проводять навчання співробітників. По-третє, організації здійснюють оцінку участі кожного із працівників у досягненні поставлених перед організацією цілей. І по-четверте, організація в тій або іншій мірі винагороджує своїх співробітників, тобто компенсує витрати часу, енергії, інтелекту, які вони несуть, працюючи над досягненням організаційних цілей.
Ці завдання актуальні для будь-якої організації, хоча їх гострота і форми рішення можуть різнитися. Для їх успішного рішення кожна організація має розробити та впровадити особливі методи, програми, які в своїй єдності будуть представляти діяльність з управління персоналом.
1.2. Специфіка управління персоналом на підприємстві торгівлі.
На сучасному етапі найбільш ефективним виявляється торговий апарат, а також сфери бізнесу орієнтовані не тільки на збільшення збуту, а й на потреби ринку. Вирішення цих питань потребує колективної роботи, не можливою без підтримки багатьох співробітників фірми і зокрема керівництва, яке втягується в процес продажів, особливо в критичних ситуаціях (з невідомими клієнтами або при великих угодах). Грамотне управління персоналом у сфері торгівлі вимагає врахування всіх особливостей праці на підприємстві торгівлі і в сфері малого бізнесу.
Мета випускної роботи полягає в розробці заходів, спрямованих на створення і вдосконалення управління персоналом торгового підприємства, яким і є ЗАТ «Будіндустрія». Успіх роботи будь-якого підприємства, торгового у тому числі забезпечують працівники, зайняті на ньому. Саме тому, сучасна концепція управління підприємством передбачає виділення з великого числа функціональних сфер управлінської діяльності тієї, яка пов'язана з управлінням кадрової складової виробництва - персоналом підприємства.
Відмінною особливістю підприємств цієї галузі є високий обсяг трудових операцій, безпосередньо пов'язаних з обслуговуванням покупців і вимагають прямого контакту з ними. А ці операції практично не піддаються механізації та автоматизації, що визначає високу частку витрат живої праці на підприємствах торговельної галузі (наприклад: у роздрібній торгівлі - 40-50%).
Усі трудові процеси, виконувані працівниками торгових підприємств, розділені на два розділи по своїй природі та змісту:
- Пов'язані зі зміною форм вартості товару;
- Пов'язані з продовженням процесів виробництва в сфері обігу.
Перший вид праці забезпечує зміну форм вартості і містить у собі процеси купівлі-продажу та обслуговування покупця, ведення обліку і звітності, організації реклами й ін
Другий вид праці включає в себе такі трудові процеси, як транспортування, фасовка, зберігання, подсортировка, навантаження, вивантаження товарів і ін
Третьою особливістю є те, що праця, пов'язана зі зміною форм вартості товару, одноманітний і разом з тим вимагає великої нервової і фізичної напруги, хоча торгівля не найбільш трудомістка галузь народного господарства, займаючи середні позиції в ряду інших сфер господарської діяльності. Проте трудові витрати є найбільш вагомим компонентом у структурі витрат торговельного підприємства, що обумовлює їх особливо важливу роль в економічному аспекті. Крім того, управління персоналом в торгівлі заслуговує підвищеної уваги у зв'язку із специфікою торговельного бізнесу, що виражається в наступному:
1. Створення та продаж кінцевого продукту поєднані в часі, тобто послуга створюється в момент її ж продажу;
2. Керівники проміжних підрозділів і торгових точок мають пряме і сильний вплив на кінцевий результат;
3. Пряма взаємодія найбільшої частини персоналу з покупцем;
4. Прямий доступ персоналу до матеріальних активів і цінностям підприємства.
Під «управлінням персоналом» розуміється вплив організації, за допомогою взаємопов'язаних організаційних, економічних і соціальних заходів, на процес формування якісних і кількісних характеристик персоналу, з метою досягнення економічної та соціальної ефективності.
Управління персоналом підприємства торгівлі включає в себе наступні етапи:
1. Планування персоналу: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.
2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.
3. Відбір: оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих із резерву, створеного в ході набору.
4. Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців.
5. Профорієнтація й адаптація: вступ найнятих робітників в торговельну організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.
6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи (тренінги з продажів і т.п.).
7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівника.
8. Підвищення, зниження, переклад, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посади з більшої або з меншою відповідальністю, розвитку їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.
9. Мотивація, тобто стимулювання співробітників шляхом поліпшення системи заробітної плати, а також заходів нематеріального характеру.
10. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.
Головна мета управління персоналом полягає у формуванні чисельності та складу працівників, що відповідають специфіці діяльності цього торгового підприємства і здатних забезпечувати основні завдання його розвитку в майбутньому періоді. Як досягти такої мети, як побудувати підбір та відбір персоналу торгового підприємства?
Поняття персоналу торгового підприємства характеризується чисельністю і складом зайнятих на ньому працівників. З метою ефективного управління процесом формування та використання персоналу на підприємствах торгівлі застосовується класифікація працівників за такими основними ознаками (рис. 6).
1. За категоріями. У складі персоналу підприємств торгівлі виділяють три категорії працівників:
а) персонал управління;
б) торгово-оперативний персонал;
в) допоміжний персонал.
Розподіл персоналу торгового підприємства по категоріях працівників представляє собою найбільш загальну форму функціонального поділу їх праці.
2. За посадами і професіями. На підприємствах роздрібної торгівлі в складі персоналу управління виділяються посади керівників (менеджерів), фахівців і т.п. У складі торгово-оперативного персоналу - посади (професії) продавців, касирів, контролерів-касирів тощо. У складі допоміжного персоналу - професії фасувальників, вантажників, прибиральників і т.п.
3. За спеціальностями. У складі посад фахівців виділяють економістів, фінансистів, товарознавців, бухгалтерів тощо; у складі менеджерів виділяють фахом - менеджер, менеджер по групі товарів і т.п.
4. За рівнем кваліфікації. Працівники основних посад, професій та спеціальностей у залежності від рівня знань, уміння і трудових навичок підрозділені на ряд кваліфікаційних категорій.
5.По статтю і віком. Відповідно до діючого порядку обліку на підприємствах торгівлі виділяються чоловіки у віці до 30 років; від 30 до 60 років, понад 60 років, а жінки відповідно до 30 років; від 30 до 55 років; понад 55 років. З метою ефективного управління рухом персоналу на великих підприємствах торгівлі може бути прийнята і більш детальне групування працівників за віком.
6.По стажу роботи у сфері продажу. Діючою практикою обліку передбачається групування працівників торговельних підприємств зі стажем роботи в торгівлі до 1 року; від 1 року до 3 років, від 3 до 10 років, понад 10 років. У конкретних цілях управління персоналом це угруповання також може бути деталізована.
7.По відношенню до власності. У залежності від цієї ознаки на підприємствах торгівлі виділяють працівників - власників його майна і найманих працівників.
8.По характером трудових відносин. За цією ознакою працівники торговельних підприємств поділяються на постійних і тимчасових.
 

Рис. 5. Система ознак класифікації персоналу торгівельного підприємства.
З урахуванням викладених принципів класифікації будується процес управління персоналом торгового підприємства.
Головна мета управління персоналом полягає у формуванні чисельності та складу працівників, що відповідають специфіці діяльності цього торгового підприємства і здатних забезпечувати основні завдання його розвитку в майбутньому періоді.
Перш за все необхідно чітко знати, які фахівці, люди потрібні
нашої організації. Щоб позбутися від завищених вимог дивимося хто зараз у нашій компанії є лідером продажів, успішним продавцем, що спільного між цими людьми. Характеристики, як відомо носять досить загальний характер, найчастіше спеціальну освіту не потрібно, але з огляду на специфіку нашого бізнесу ми при виборі кандидатів ставимо акцент на спеціальній - електротехнічному освіту, намагаємося залучати фахівців у досвідом роботи саме в енергетиці. У першу чергу нас цікавлять такі характеристики: наявність життєвих цілей, спеціальну освіту, вміння переконувати. Це найбільш важливі критерії при відборі продавців. Наявність життєвих цілей або внутрішньої мотивації ставимо саме на перше місце.
Для ефективного ведення співбесіди робимо записи та позначки. Для полегшення цього процесу використовуємо наступні заготовки:
1. Список вимоги у вигляді таблички до кандидата, де позначаємо оцінку кандидата за критерієм. Дозволяє після співбесіди порівнювати кандидатів у вимірної формі.
2. Таблицю «слабкі та сильні сторони / можливості / загрози» (табл. 7) SWOT - матрицю. Вона дозволяє структурувати зауваження до кандидата.
3. Матриця «може-хоче-управляємо-безпечний» (табл. 6). «Може» - кандидат здатний виконувати плановані посадові обов'язки з точки зору компетенцій в даний час яких не достатньо. Відповідно, оцінка походить деяким авансом і охоплює також здатність до навчання кандидата. «Хоче» як мотивований кандидат на виконання запропонованої роботи і чому він хоче працювати саме в нашій компанії. «Безпека» - можливість вирішення з кандидатом конфліктних ситуацій «співробітник-наймач», а також наскільки майбутній працівник може контролювати свої емоції.
Оцінюємо за допомогою «+» і «-«: так «2 -« - гірше нікуди; «1 -« - погано; «0» - норма; «1 +» - краще за звичайні; «2 +» - чудово.

Таблиця 6. SWOT кандидата.
Сильні сторони
Слабкі сторони
Можливості кандидата
Загрози
Таблиця 7. Оцінна таблиця кандидата.
Хоче
Може
Керуємо
Безпечний
Усі записи зберігаються і підшиваються в особову справу кандидата, правильно, грамотно проведена співбесіда з кандидатом, професійно зроблені висновки про кандидата при прийомі на роботу забезпечує підприємство сильними, професійними співробітниками, які й необхідні компанії для досягнення її головної мети - отримання максимального прибутку.
Управління персоналом торгового підприємства має бути інтегровано зі стратегією управління товорооборотом і торговими послугами, розвитку матеріально-технічної бази, фінансового розвитку торговельного підприємства.
Управління чисельністю і складом працівників є найбільш відповідальним ланкою в загальній системі функцій управління персоналом торгового підприємства.
Основною метою управління чисельністю і складом персоналу є оптимізація витрат живої праці на виконання основних видів робіт, пов'язаних з діяльністю торгового підприємства, та забезпечення заповнення необхідних робочих місць працівниками відповідних професій, спеціальностей і рівнів кваліфікації. Реалізація цієї функції управління персоналом найбільшою мірою повинна бути ув'язана із загальною стратегією торгового менеджменту, тому що сформований на підприємстві трудовий потенціал і буде забезпечувати здійснення всіх стратегічних цілей і напрямів його діяльності.
Управління чисельністю і складом персоналу охоплює ряд послідовно виконуваних етапів робіт (рис. 8).


Рис. 8. Основний зміст і етапи реалізації функції управління чисельністю і складом персоналу торгівельного підприємства.
Найчастіше у сфері торгівлі велика частина зусиль витрачається на нових клієнтів і на їхній приплив (зокрема за рахунок реклами і прямого залучення менеджером компанії), старі клієнти залишаються без належної уваги (хоча саме вони вже приносять дохід і можуть його збільшити). Наша компанія робить акцент на клієнта і на його повторне звернення, підвищення його задоволеності. Мета полягає в тому, щоб клієнт після першої покупки відчув якісне обслуговування, задовольнити всі потреби клієнта - на цьому будується успіх всього бізнесу: залучити, утримати клієнта, як постійного покупця.
1.3. Мотивація персоналу. Розробка та впровадження системи мотивації на підприємстві.
Служба персоналу підприємства створена для здійснення ряду цілком конкретних завдань, одна з яких забезпечення рівня високої працездатності персоналу, для забезпечення виконання цієї задачі розробляється система мотивації співробітників підприємства. а саме розробляється система стимулювання персоналу в компанії, що є однією з найважливіших завдань служби з управління персоналом в організації. При розробці, впровадженні системи стимулювання необхідно чуйно враховувати специфіку бізнесу, обстановку в даній компанії, матеріальне становище організації і так далі.
Не секрет, що у кожної людини є потреби: первинні і вторинні. Первинні (вітальні) мають «коридор», хоча відрізняються у вантажника і директора. Вторинні (психологічні) не мають «коридору» і у всіх однакові, незалежно від статусу людини.
Обдурити персонал компанії безкарно можна не більше 2-х разів. Далі в колективі настає - незадоволеність, негативне ставлення до виконання своїх обов'язків, починає переважати мотивація уникнення. Переважаючий профіль потреб співробітників говорить про ступінь розвитку суспільства. Необхідно періодично досліджувати профіль потреб співробітників для того щоб вчасно попередити все що випливають з цього проблеми в роботі організації в цілому.
Основні потреби, які необхідно враховувати при розробці системи мотивації на підприємстві:
соціальні потреби:
- Доручення співробітникам роботи, яка дозволила б їм спілкуватися.
- Створення на робочих місцях духу єдиної команди.
- Проведення періодичних нарад з підлеглими не тільки для прийняття стратегічних рішень, а й для обговорення поточних питань.
- Збереження неформальних груп, якщо вони не завдають реальної шкоди організації.
- Створення умов для соціальної активності працівників поза організації.
потреба в повазі:
- Постійне збільшення змістовності робіт співробітників.
- Забезпечення їм ефективного зворотного зв'язку з результатами робіт і реакцією керівника.
- Оцінка і заохочення досягнутих результатів.
- Залучення підлеглих до формулювання цілей і розробки рішень.
- Делегування підлеглим достатніх прав і повноважень.
- Просування підлеглих по службовій драбині.
- Забезпечення та підтримка навчання і перепідготовки підлеглих.
потреба в самовираженні:
- Точне визначення і реалізація потенціалу кожного працівника.
- Доручення підлеглим складних і важливих завдань, що вимагають повної віддачі.
- Заохочення і розвиток творчих здібностей підлеглих і своїх власних.
Винагорода за працю - це матеріальне стимулювання, хоча воно є зовнішнім. Але для більшості працівників є головним і вирішальним при вступі на роботу. Мотивація і стимулювання протилежні один одному. Мотивація - це те, що всередині. Теорій мотивації в менеджменті велика кількість. Існують теорії Тейлора, Мейо, Маслоу, Альдельфера, Барнарда, Мак-Келанда, Херцберга). Але під кожну конкретний компанію розробляється службою з управління персоналом своя система мотивації, яка відповідає вимогам конкретної компанії, враховує внутрішню психологічну обстановку в колективі, стан справ у фірмі і т.д.
Наприклад, дослідження радянських вчених у 70-х рр.. минулого століття показали низький рівень розвитку суспільства в цілому, пов'язано це було з нервозністю, невідомістю, неконкретністю панує в радянському суспільстві того часу. Герчиков зазначав, що в 90-х роках минулого століття наше суспільство ділилося на критиків деструктивних і конструктивних 50х50. Він же зазначає, що у різних людей різна мотивація, отже, і стимулювати їх треба по-різному. Люди з переважною мотивацією уникнення воліють штрафи і санкції. Люди з мотивацією досягнення воліють принцип «заробив - отримай» (20%). 80% - традиційна для нашої країни система оплати праці.
Заробляти
I квадрант II квадрант
Досягнення Уникнення
 

IV квадрант III квадрант
Отримання
Мотиваційні стратегії:
I квадрант - зміцнювати мотивацію шляхом стимулювання, уважно слухати і дивитися, що пропонують співробітники. До цього квадранту ставляться самі ефективні співробітники при грамотному стимулюванні: метод батога і пряника.
II квадрант - це та категорія, яку обов'язково ратіровать, мати їм заміну, як правило, відрізняються низькою продуктивністю праці, способи їх стимулювання різні, їх треба розробляти з особливою уважністю.
III квадрант - цю категорію також необхідно ратіровать, мати адекватну заміну, відрізняються низькою продуктивністю праці, підходить винятково жорстке стимулювання (батіг). Це люди, розвалювали компанію, їх активність деструктивна для фірми. Ледь що, при найменшому їх промаху від таких людей намагаються позбутися, щоб не зазнати більш серйозні збитки - звільняти. (Як правило, таких в компанії близько 10%, це люмпенізовані працівники, які дотримуються правила - «не хочу заробляти, хочу отримувати»).
IV квадрант - До цієї категорії відносяться найвигідніші співробітники для компанії, це та категорія людей ("старої закалки"), які не вміють погано працювати, дуже відповідальні до виконання доручень, чуйні до нематеріального стимулювання, але не скрізь можна знайти їм застосування, дуже хороші виконавці і не більше.
Г. Форд: «Ми організували хороший бізнес. Але є люди, які знають його краще за нас. Це ті, хто навчився красти (у тому числі, робочий час). До них треба ставитися з великою увагою. Не показуйте, що вирахували його. Закрийте дірочку, через яку він несе. І стежте за ним: він буде шукати і знайде наступну. Рішення у такому важкому випадку приймає керівник. Випадок важкий, тому що якраз найчастіше такими "хворобами" страждають керівні співробітники підприємства, які вже багато років біля керма.
Статистика свідчить, що: 20% людей працюють добре завжди, 15% - завжди працюють погано. Близько 65% людей - потребують матеріальному і не матеріальному стимулюванні для підвищення продуктивності їх праці, отже отримання прибутку з діяльності цих людей для компанії, від того як буде побудована система мотивації в компанії залежить яку користь загальній справі принесуть ці 65%.
Згідно з соціологічними сследованіям співвідношення мінімальної і максимальної зарплати у Швеції і Японії - 1:3, 1:4; в Західній Європі 10-15:1, в слаборозвинених країнах 20-30:1.
Управління мотивацією в компаніях модно порівняти з використанням живої води в казках. У світі бізнесу у якості цього чарівного засобу виступає зацікавленість людей у ​​досягненні поставлених цілей, їх задоволеність роботою і осмислене виконання своїх обов'язків. Глибоке розуміння змісту цих факторів і вміле використання їх може «оживити» компанію, тобто якісним чином змінити її функціонування і зв'язати всі її рівні в єдиний організм.
Існує управління мотивацією персоналу підставу на процесуальних теоріях мотивації, зокрема, на теорії очікування. Процесуальні теорії мотивації пояснюють, як людина розподіляє зусилля для досягнення цілей і як вибирає конкретний тип поведінки. Теорія очікувань, пов'язана в основному з роботами Віктора Врума, базується на положеннях про те, що потреба в чомусь - не єдине необхідна умова для досягнення мети. Людина повинна також розраховувати на те, що обраний ним тип поведінки приведе до задоволення потреб або придбання бажаного.
Це означає, що вибираючи спосіб мотивації співробітника, важливо враховувати не тільки його дії, але і розумовий процес, що включає самостійний аналіз задачі, вибір конкретного методу роботи, очікування можливих наслідків, результатів своєї діяльності та винагороди. Умова ефективної праці, з теорії очікувань, - це розуміння, що існує чітка залежність між виконанням обов'язків і одержанням компенсації.
У теорії очікувань аналізуються наступні взаємозв'язки:
- Витрати праці і результати (З-Р);
- Результати і винагорода (Р-В);
- Винагорода і валентність (задоволеність винагородою).
Взаємодія цих компонентів можна записати формулою:
Очікування того, що результати потягнуть очікуване винагороду
Р-В
Очікування того, що зусилля дадуть бажані результати
З-Р
Очікувана цінність винагороди
Валентність
Мотивація


SHAPE \ * MERGEFORMAT
Трансформація будь-який з змінних у формулі може привести до істотних змін у мотивації співробітників, що буде виражатися у зростанні чи зменшенні зусиль людей.
Розробляючи систему стимулювання на нашому підприємства, ми довго думали: який оптимальний шлях визначення постійної складової винагороди?
Найбільш популярна зараз система рангів чи грейдів. Прийшли до висновку, чо будемо використовувати її, як матрицю для складання окладний складової оплати праці працівників.
В основі шкали грейдів - основна заробляє професія (іноді їх дві, але не більше). Вгорі - 1-е особа компанії. Решта посади шикуються щодо них, рівень заробітних плат відповідно рангу, грейду.
Далі визначається вилка посадових окладів для кожного Грейда. Наприклад: менеджер: 1 категорії (працює в компанії більше 5 років - 15 000 =; менеджер 2-ї категорії - працює в компанії від 2-х до 5-и років, оклад - 12 000 =; менеджер 3-ї категорії (стажист ) стаж у компанії від 0 до 2-х років має окладний складову 8000 =. Коли досягли верхньої сходинки - кар'єрний ріст. Розглядається ваозможность перекладу співробітника на більш високу ступінь кар'єрних сходів. Оцінюються його амбіції, бажання і реальні можливості.
Потрібно враховувати, що люди не люблять зрівнялівку. Їм необхідно надавати можливість чого те навчатися в процесі роботи, до чого то прагнути, чого то досягати і отримувати за успіхи відповідні блага. Також це стосується і кар'єрного та професійного росту в компанії. Можливо соруднік не піднявся по кар'єрних сходах, але він виріс професійно. Став професіоналом у своїй конкретній посаді, Це також необхідно заохочувати і винагороджувати матеріально.
Дуже хороша в плані мотивації сітка Грейда, вона стимулює розвиток фахівця, як у кар'єрному, так і професійному плані. Вона визначає зайнятість, складність роботи, відповідальність працівника в компанії, його важливість, значимість для спільної справи, як наслідок підвищення якості роботи.
Важливо, досягти такого положення справ у фірмі, коли цілі компанії максимально збігаються з цілями кожного конкретного працівника. А цього домогтися не так-то легко, чітко налагоджена і грамотно вибудувана система мотивації в цьому звичайно допомагає.
Фактори, що впливають на ФОП:
Чисельність: потрібно чітко затвердити скільки потрібно робочих місць? Скільки потрібно явочної чисельності? Скільки потрібно облікової чисельності?
Провести паспортизацію робочих місць на підприємстві.
Паспорт робочого місця включає:
Назва робочого місця (за професією).
№ робочого місця (№ служби, відділу, місця, інвентарний №).
Загальні характеристики:
1.1. Вид випускається готової продукції (кількість, якість).
1.2. Опис обладнання: технологічні операції, модель, тип, вимоги до роботи з цим обладнанням.
1.3. Організація праці: код спеціальності, її найменування, форма організації - колективна або індивідуальна, характеристика меж робочого місця (робочої зони), вимоги до працівника (вік, стать, стан здоров'я), допуски до виконання роботи, необхідна явочна чисельність по змінах.
Нормативні показники:
1.4. Оцінка техніко-економічного рівня.
1.5. Нормативні показники організаційно-економічного рівня: продуктивність праці (вироблення), планування робочого місця, Техоснастка, Оргоснастка.
2. Робочі інструкції (пільги згадати).
Паспортизація починається з основною професією. Паспорт робочого місця - основа тарифної та унормує частини.
Фонди. Зазвичай компанія працює від капіталу і чітко знає свою витратну частину. Розрахунок ФОП здійснюється по декількох механізмів.
Слід мати на увазі, що платимо за кінцевий результат, а не за витрати на цю працю (адже можна тиждень робити якусь роботу безрезультатно, коли її можна і потрібно зробити в чітко поставлений термін і з определнной кінцевим результатом). Хоча з 18 століття ціна результату теж враховується. Повинна бути норма витрат праці. Це визначається в процесі нормування.
ФОП (т.р.) Нормативний обсяг Обсяг витрат
трудових витрат (осіб / годинник)
Нормативний обсяг трудових витрат залежить від кількості робочих місць, чисельності, складності роботи, відповідальності, специфіки, сезонності. Щоб знизити цей показник багато сучасних підприємства застосовують і досить успішно порівняно нове явище в Росії аутстаффінг.
У компанії також розроблялися система надбавок і доплат. Доплатою вважаємо те, що пов'язано з робочим місцем - шкідливість праці тощо, надбавками вважаємо - все, що пов'язано з людиною (за вислугу та ін)
Перед тим, як перейти до змінної частини слід зазначити, що преміювання, як змінна частина оплати праці і є та сама найбільш мотивуюча частина, вона відображає якість роботи як людини, так і підприємства в цілому. При цьому слід пам'ятати, що премії треба виплачувати вчасно, інакше їх мотивуюча роль дуже сильно падає, а то й просто перестає надавати стимулюючу дію і навіть наооборот: вони мені вчасно все одно не заплатять, тому я не буду поспішати з виконанням цього завдання та інші нюанси! Аж до відмови від виконання більшого обсягу роботи.
Преміювання буває індивідуальне і колективне. Систему преміювання для цих 2-х категорій слід розробляти з особливою уважністю. Мета преміювання - врахувати всі рівні інтересів, а їх всього три: компанії, працівника та підрозділу.
Дуже важливо підвищення ефективності взаємодії керівництва компанії з підрозділами та взаємодії між самими підрозділами. Проводиться це через систему взаємних претензій. У компанії 1 раз на місяць призначається колективне обговорення (семінар, збори - як завгодно). Такі зборам допомагають своєчасно виявити помилки в роботі при взаємодії відділів, висловити конструктивні побажання, пропозиції щодо спільної діяльності. Переслідується конкретна мета: об'єднання всіх відділів у прагненні досягти спільної мети компанії - отримання найбільшого прибутку.
Премія начальника відділу - у фонді преміювання відділу завжди повинна стояти на першому місці в списку. Це відмінно стимулює керівника, робить його більш зібраним, відповідальним за те завдання яке виконує відділ, він з ентузіазмом, інтересом, підвищеною увагою і почуттям відповідальністю ставиться до виконання поточного проекту. При грамотному підході досягається оптимізація, злагодженість, висока результативність роботи всіх відділів, а не видимість бурхливої ​​діяльності.
При побудові будь-якої системи мотивації обов'язково враховуємо інтереси компанії - детально розробляємо схеми що стимулюємо, які показники, чого хочемо досягти тим чи іншим інструментом мотивації, а також враховуємо потреби працівників.
Основні принципи побудови системи стимулювання сьогодні:
1. Система мотивації повинна бути проста, зрозуміла для працівників (ніяких складних термінів, коефіцієнтів та іншої плутанини для простих людей).
2. Абсолютно прозора.
3. Повинна максимально об'єктивно враховувати результати діяльності окремо кожного співробітника, підрозділів, загальної діяльності підприємства (критерії оцінки повинні бути доступні, зрозумілі, прозорі).
Кожне положення про преміювання має відповідати на такі питання:
- Умови преміювання (показники плану).
- Показники преміювання (те, на що реально можуть вплинути премійованих співробітники). Це дуже важливо, це треба "витягувати", може бути навіть на загальних зборах.
- Основна і додаткова премія. (Якщо основна не вирішує питання стимулювання. Наприклад, частина працівників перебуває в інших умовах роботи, розробляється система додаткового преміювання).
- Депреміювання, штрафи, санкції аж до звільнення (чіткі рамки: кого, коли і за що конкретно). Накази повинні бути доступні для співробітників, можна використовувати дошку інформації як для наказів про дисциплінарні стягнення, так і для наказів про нагородження та преміювання.
- Видаються цільові премії: премія за підсумками року, премії до професійного свята. (Для цього створюється так званий "Директорський фонд").
- Матеріальна допомога в розмірі окладу або 50% від окладу: перед щорічним відпусткою працівника (крім відпускних), при первинній установці діагнозу серйозного захворювання, а також необхідність госпіталізації працівника, нещасні випадки (аварія, пожежа тощо), смерть близьких родичів працівника і т.п.
Часто вводяться різні коефіцієнти. Кожне підприємство розробляє і впроваджує ці коефіцієнти враховуючи специфіку своєї діяльності.
Так для чого ж в організаціях впроваджується система стимулювання і чи так вона потрібна?
1.Управління мотивацією співробітників, некерована мотивація може призвести до величезних збитків і навіть руйнування компанії.
2.Прівлеченіе і утримання високопрофесійних співробітників, необхідних компанії.
3.Стімулірованіе досягнення співробітниками найкращих результатів, як наслідок зростання продуктивності праці і прибутку всієї організації.
1. Позиціонування компанії як кращого роботодавця на ринку праці.
2. Імідж компанії в цілому.


Глава 2. АНАЛІТИЧНА ЧАСТИНА.
2.1. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА В ЦІЛОМУ.
Закрите акціонерне товариство «________________» було створено в 1995 році групою з трьох чоловік. на момент заснування підприємства в ньому працювало всього 5 чоловік, включаючи самих засновників. На сьогоднішній день це Асоціація Виробничого Комплексу «__________________» в який входить декілька підприємств, загальна чисельність Асоціації близько 250 чоловік.
Основним видом діяльності підприємства є оптова торгівля, але існують і інтенсивно розвиваються і такі напрямки, як здача приміщень в оренду, будівельно-монтажні роботи, проектні рішення. За роки успішної роботи підприємство зарекомендувало себе на ринку, як одне з великих, стабільних, конкурентоспроможних підприємств м. Ростова-на-Дону.
У 2005 році Асоціація підприємств успішно пройшла сертифікацію по міжнародній системі менеджменту відповідно до EN ISO 9001:2000. Всього на підприємстві працює понад 200 осіб. Компанія має філії в таких містах, як Сочі, Туапсе, П'ятигорськ, Волгоград, Армавір, Краснодар. Успішно розвиває роздрібну мережу, за останній час відкрито 2 магазини роздрібної торгівлі у м. Ростові-на-Дону.
Головні цілі компанії:
11. повне задоволення потреб та очікувань клієнтів;
12. постійне підвищення якості обслуговування клієнтів;
13. постійне підвищення результативності ефективності діяльності організації;
14. регулярне збільшення прибутку на 10%.

На даний момент у всіх організаціях, що входять до складу Асоціації, за винятком самих дрібних, має місце горизонтальний поділ праці по спеціалізованих лініях.
Малюнок 8. Організаційна структура підприємства ЗАТ «Будіндустрія».
Генеральний директор
Засновники ЗАТ "Будіндустрія"


  
Директор зі збуту
Директор з постачання
Директор з персоналу
Фінансовий директор
Директор з правових
питань
 
Заст. директора з персоналу
Юристи
Відділ збуту
Відділ постачання
Бухгалтерія


Менеджер з кадрового
обліку
Відділ
Допоміжний персонал
Складська база
Кур'єрська служба
Менеджер з персоналу
Відділ роздрібних
продажів


Якщо організація досить велика за розміром, спеціалістів зазвичай групують разом в межах функціональної області. Як саме здійснити поділ праці в організації - одне з питань, що є істотним управлінським рішенням.
Не менш важливо й те, як здійснюється вертикальний розподіл праці.
Вертикальний розподіл праці праці необхідно для успішної групової роботи. Центральної характеристикою вертикальної ієрархії є формальна підпорядкованість осіб на кожному рівні. Особа, що знаходиться на вищому щаблі, може мати в своєму підпорядкуванні кількох керівників середньої ланки, які представляють різні функціональні обов'язки. Ці керівники, в свою чергу, можуть мати в підпорядкуванні декілька лінійних керівників. Число осіб, підлеглих одному керівнику представляє сферу контролю. Розрізняють широку і вузьку сферу контролю залежно від числа підлеглих. Зазвичай вузькій сфері контролю відповідає багаторівнева структура, а широкий - плоска структура управління.
Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі, кожна дія всіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку якщо, середовище допускає його здійснення. Внутрішнє середовище є джерелом, що організацію ресурсами. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання.
Основною метою роботи ЗАТ "________________________" є отримання прибутку. Прибуток - це ключовий показник успішної діяльності організації. Основною метою всіх комерційних організацій є отримання прибутку. Виділяють три основні типи орієнтації організації на прибуток: на її максимізацію, на отримання "задовільною" або планового прибутку, тобто її суть полягає в тому, що при плануванні прибутку вона вважається задовільною, якщо буде враховуватися ступінь ризику; на мінімізацію прибутку. Цей варіант позначає максимізацію мінімуму очікуваних доходів поряд з мінімізацією втрат.
Наше підприємство орієнтоване на отримання максимального прибутку. Зростання прибутку в компанії обумовлюється наступним чинниками: задоволення споживача або користувача послуг; позиція на ринку, часто пов'язана з бажанням ринкового лідерства; умови добробуту працюючих і хороших відносин серед персоналу; публічна відповідальність і імідж організації; технічна оснащеність, ефективність, високий рівень продуктивності праці; мінімізація витрат виробництва і т.д.
Формулювання і повідомлення цілей організації в цілому і кожного її підрозділу являє собою лише один з численних механізмів координування. Кожна функція управління відіграє певну роль у координуванні спеціалізованого поділу праці. Керівники завжди повинні ставити перед собою питання: які їхні зобов'язання по координації і що вони роблять, щоб їх виконати.
У ЗАТ "Будіндустрія" у кожного працівника стоять свої завдання, які необхідно вирішувати в залежності від ситуації, що склалася. Два важливих моменти в роботі - це частота повторення даної задачі і час, необхідний для її виконання.
Персонал є основою будь-якої організації. Без людей немає організації. Люди в організації створюють її продукт, вони формують культуру організації, її внутрішній творчий процес спільної роботи, сприяє їх розвитку, навчання, просування по роботі.
Люди, що працюють в організації, дуже сильно відрізняються один від одного за багатьма параметрами: стать, вік, освіта, національність, сімейний стан, його здатності і т.п. Всі ці відмінності можуть впливати як на характеристики роботи та поведінка окремого працівника, так і на дії і поведінку інших членів організації.
У зв'язку з цим керівництво ЗАТ "____________________» будує свою роботу з кадрами таким чином, щоб сприяти розвитку позитивних результатів поведінки і діяльності кожного окремого працівника і намагатися усувати негативні наслідки його дій. На відміну від машини людина має бажання, для нього характерна наявність відносини до своїх дій і дій оточуючих. А це може серйозно впливати на результати його праці.
У зв'язку з цим менеджменту доводиться вирішувати ряд надзвичайно складних завдань, від чого у великій мірі залежить успіх функціонування організації в цілому.
Внутрішнє життя підприємства складається з великої кількості різних дій, підпроцесів і процесів. Залежно від типу організації, її розміру і виду діяльності окремі процеси та дії можуть займати в ній провідне місце, деякі ж, широко здійснюються в інших організаціях процеси, можуть або відсутні, або здійснюватися в дуже невеликому розмірі.
ЗАТ "___________________" працює безпосередньо з більш ніж 30 заводами-постачальниками по всій Росії і за кордоном. Така кількість постачальник пояснюється тим, що компанія проводить оптові поставки та торгує в роздріб. Необхідно щоб затребуваний товар завжди був на складі ЗАТ "_____________________________", з'являється залежність від термінів, цін, ритмічності, якості поставок і т.д. Причому залежність ця останнім часом зростає з поглибленням поділу праці і розвитком кооперації. Фірми дедалі більше орієнтуються на переважне придбання комплектуючих елементів у партнера, а на самих фірмах виконуються лише певні операції, причому це характерно як для виробничих, так і для фірм, що працюють у сфері послуг. Тому можна говорити про зростання посилення їх залежності від постачальників і вдальнейшем. Разом з тим, у відносинах між фірмами-покупцями і фірмами-постачальниками відбуваються зміни, що базуються на японській системі субпідряду, організації ефективної системи постачань. При цьому постачальникам передаються додаткові повноваження і відповідальність, як в області проектування, так і області виробництва продукції, що дозволяє говорити вже про управлени і постачальниками.
Споживачами ЗАТ "___________________" є в основному будівельні компанії, електромонтажні підприємства, великі організації і найбільші в ЮФО, приватні особи, компанія пропонує Шрок вибір електротехнічної, кабельно-провідникової продукції, світильників і ламп, проектування і будівництво ВЛЕП і підстанцій. У наш час важливого значення набувають в сучасних умовах і різні асоціації споживачів, що впливають не тільки на попит, але й на імідж компанії.
Необхідно враховувати фактори, що впливають на поведінку споживачів, на їх попит. Різноманіття зовнішніх факторів знаходить відображення у споживачі і через нього впливає на організацію, її цілі та стратегію. Необхідність задоволення потреб покупців впливає на взаємодії організації з постачальниками матеріалів та трудових ресурсів. Багато організацій орієнтують свої структури на великі групи споживачів, від яких вони найбільшою мірою залежать.
Вплив на ЗАТ "_________________" такого фактора, як конкуренція неможливо заперечувати. Керівництво компанії чітко розуміє, що якщо не задовольняти потреби споживачів так само ефективно, як це роблять конкуренти, підприємству довго не протриматися на плаву. У багатьох випадках не споживачі, а конкуренти визначають, якого роду результати діяльності можна продати, і яку ціну можна запросити. Недооцінка конкурентів і переоцінка ринків приводять навіть найбільші компанії до значних втрат і до криз. Важливо розуміти, що споживачі - не єдиний об'єкт суперництва організацій. Останні можуть також вести конкурентну боротьбу за трудові ресурси, матеріали, капітал і право використовувати певні технічні нововведення. Від реакції на конкуренцію залежать такі внутрішні фактори, як умови роботи, оплата праці і характер відносин керівників з підлеглими.
Аналіз всього вище сказаного дозволяє сформулювати SWOT-аналіз ЗАТ "__________________________":
Сильні сторони:
- Встановлено стабільні зв'язки з основними споживачами;
- Встановлено стабільні та взаємовигідні зв'язки з постачальниками;
- Перспеківность і динамічність політики, яку проводить ЗАТ "____________________";
- Знання та досвід роботи управлінської команди підприємства на регіональному ринку;
- Наявність досвідченого і кваліфікованого персоналу.
Слабкі сторони:
- Відсутність на підприємстві служби з управління персоналом, як наслідок недостатньо чітко розроблена система мотивації персоналу;
- Нестача оборотного капіталу для підвищення прибутку.
Можливості:
- Можливість створення ефективної служби з управління персоналом
організації шляхом перетворення відділу кадрів підприємства в СУП;
- Можливість розширення номенклатури товару;
- Можливість розширення збутової мережі;
- Можливість збільшення обсягу продажів;
- Можливість виходу на нові регіональні ринки;
- Пошук нових ринкових ніш, клієнтів.
Загрози для бізнесу:
- Економічна нестабільність (інфляція);
- Поява сильних конкурентів.

Можна сказати, що ЗАТ "__________________" досить міцно стоїть на ринку даного регіону, про що свідчать показники господарської діяльності фірми. Звідси видно, що заходи з управління персоналом і фірми в загальному, що проводяться керівництвом компанії, сприятливо позначаються на внутрішньому стані компанії і роблять позитивний вплив на персонал ЗАТ "____________________».
2.2. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ З УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ. ПРОБЛЕМИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ.

Так як наша компанія працює вже досить довгий час і, як відомо, раніше на підприємствах відділ кадрів представляв собою виключно підрозділ, що займається веденням кадрового діловодства. Так було і у нас в компанії.
Поступово керівництво стало помічати зв'язок між високопрофесійний персонал і прибутком. Функції співробітників відділу кадрів стали розростатися і значно ускладнюватися. Остаточно свою увагу на проблеми управління персоналом в нашій компанії власники бізнесу звернули лише останнім часом. Це обумовлено тим, що зараз активно впроваджуються західні моделі управління людськими ресурсами, і тим, що час неприйняття сталінського "кадри вирішують все" пройшло - адже кадри дійсно вирішують все: від питань ділової репутації та іміджу компанії до якості продукту.
Сьогодні обов'язки працівника, який відповідає за кадри на нашому підприємстві виходять далеко за межі ведення кадрової документації. Це і підтримка психологічно сприятливого клімату в колективі, розробка гнучких систем стимулювання праці, організація різних навчальних заходів і т.д.
Безумовно, грамотна, чітко налагоджена і відповідна законодавству постановка системи кадрового документообігу і зараз не втратила своєї значимості, але це була робота в основному з штатними одиницями, а не з "живими" людьми. І для керівництва стала очевидною значимість кожного окремого співробітника в системі загальної повноцінної роботи колективу, і як наслідок, у досягненні основної мети - отримання прибутку. Роль відділу кадрів у структурі нашого підприємства зазнала кардинальних змін. Для нас стало зрозуміло, що основна стратегічна мета створення служби з управління персоналом - це створення об'єднаної та працездатної команди однодумців, зацікавлених у кінцевому результаті своєї праці і відчувають моральну належність до підприємства. Це формування гнучкої та індивідуально-орієнтованої системи управління, побудованої за принципом взаємодії "обличчям до обличчя" з кожним працівником і покликаної сприяти найбільш ефективної діяльності підприємства.
Чітко продумана і добре спланована система управління персоналом на сьогоднішній день включає в себе різні складові: прицільний точковий підбір нових працівників (з подальшою психологічною адаптацією); розробку схем мотивації, що включають в себе найрізноманітніші стимули крім традиційних грошових, проведення корпоративних заходів та багато іншого. У ведення служби персоналу залишається ведення кадрового діловодства відповідно до ТК РФ.
На даному етапі розвитку бізнесу з'явилася гостра необхідність у створенні ефективної служби персоналу, в нашій організації йде процес створення такої служби. У зв'язку з тим, що наше підприємство на ринку не один рік і чергові політичні та економічні зміни в Росії створили певні умови для подальшого розвитку бізнесу - все це є підставою до розробки ефективної кадрової політики та створення служби з управління персоналом. Побудова служби персоналу на новому підприємстві і на вже існуючому кілька років принципово різні ситуації. Так як наше підприємство спокійно існує досить довгий час без служби персоналу, здавалося, що на підприємстві ситуація нормальна: співбесіди проводять керівники підрозділів, пошук нових співробітників ведеться виключно через знайомих, але в якийсь момент виявилося, що самі висопрофессіональние фахівці йдуть до конкурентів, а знайти їм адекватну заміну не вдається, весь резерв "по-знайомим" давно вичерпано; текучка посилюється і на менш значущих позиціях; трудова дисципліна розчиняється в диму нескінченних перекурів; між співробітниками раз у раз спалахують конфлікти. На жаль, саме в такій уже до межі напруженій ситуації опинилася наша компанія і керівництво нарешті прийняв рішення про створення служби персоналу, за допомогою якої планується вирішити проблеми з підбором персоналу, адаптацією, навчанням, мотивацією, так як основна проблема на нашому підприємстві - це недостатньо розроблена і налагоджена система стимулювання працівників.
На певному етапі роботи організації з'являється необхідність економічної оцінки ефективності служби персоналу.
Керівництво нашої компанії було переконане, що неможливо в цифрах прорахувати дії служби персоналу і оцінити її ефективність. Тим не менше, існують показники, за допомогою яких нескладно з'ясувати, на якому рівні знаходиться кадрова робота в організації.
Практика показує, що найбільш «чутливими» критеріями діяльності служби персоналу є такі: коефіцієнти плинності, руху, стабільності кадрів, оборот персоналу, показники рівня підготовки кадрів, середній вік і стаж, чисельність за статтю та віком, втрати робочого часу.
Розглянемо кожен з цих критеріїв:
Плинність кадрів.
Коефіцієнт плинності кадрів
Ктек = (Хсж + Хдпс) х100: S,
де Ктек - коефіцієнт плинності;
Хсж - загальне число звільнених за власним бажанням за звітний період;
Хдпс - загальне число звільнених за порушення трудової дисципліни, прогули, по судимості за звітний період;
S - середньооблікова чисельність персоналу за звітний період (може служити
самостійним показником, тому що відбиває кількісний склад колективу в динаміці).
Щоб дізнатися середньоспискову чисельність за звітний період необхідно першого числа кожного місяця фіксувати Облікова чисельність працівників підприємства, що припадає на цей день. У кінці звітного періоду (наприклад, року) обчислити середньоспискову чисельність обчислити за такою формулою:
S = (S1 + S2): 2 + (S2 + S3): 2 +.....+ (S12 + S1n): 2)): 12,
де
S - середньооблікова чисельність;
S1, S2, S3 .... S12 - спискова чисельність на перше число кожного місяця звітного періоду;
S1n - спискова чисельність на 1 січня наступного року.
Межі «норми» коефіцієнта плинності кадрів, як показує практика, коливаються від 3% до 5% в стабільній ситуації. Якщо він менше 3%, то це можна розцінювати як застій у колективі. У такому випадку необхідно штучно «струснути» персонал, наприклад, знайти привід для заміни частини співробітників.
У ринкових умовах становище таке, що можна говорити тільки про відносну стабільність штату. Коефіцієнт плинності кадрів при цьому коливається в межах 5-9%. Особливо цікавий цей показник в динаміці (за кілька звітних періодів).
Якщо зобразити динаміку плинності кадрів у вигляді графіка, то буде добре видно результат діяльності служби персоналу. Підвищення цього коефіцієнта від одного звітного періоду до іншого говорить про зниження стабільності колективу, недооцінки потреб працівників з боку керівництва та кадрових служб, появі негативних чинників, які змушують людей звільнятися. Зниження коефіцієнта плинності, навпаки, свідчить про поліпшення обстановки в колективі і цілеспрямованому підході в управлінні кадрами.
Коефіцієнт плинності кадрів можна розраховувати не тільки по всьому персоналу компанії, але і по окремим групам співробітників, наприклад: молодь до 30 років, робітники, групи за віком, за статтю і т.д. Для цього необхідно фіксувати Облікова чисельність цікавить нас частини колективу на перше число кожного місяця, а в кінці звітного періоду розрахувати за формулою середньоспискову чисельність цієї групи, щоб потім обчислити коефіцієнт плинності кадрів в ній.
Коефіцієнт інтенсивності плинності кадрів:
Кіт = К тек гр: Ктек;
де
До іт - коефіцієнт інтенсивності плинності;
До тек гр - коефіцієнт плинності цікавить нас групи;
До тек - коефіцієнт плинності по всьому трудовому колективу.
Коефіцієнт ефективності, що дорівнює одиниці, - показник, середній з даного колективу. Якщо цей коефіцієнт більше одиниці, то інтенсивність плинності у даній частині персоналу перевищує середню, отже, група "розмивається" плинністю, а на це необхідно звернути увагу при розробці заходів, спрямованих на утримання співробітників. При коефіцієнті менше одиниці інтенсивність плинності нижче середньої, значить, група відносно стабільна.
Коефіцієнт потенційної плинності.
Показник плинності можна спрогнозувати шляхом соціологічних досліджень та розрахунку коефіцієнта потенційної плинності:
Кпт = n х 100: N,
де Кпт - коефіцієнт потенційної плинності;
n - число співробітників, які висловили протягом останнього року намір звільнитися;
N - загальне число опитаних.
Практика показала, що Кпт зазвичай більше коефіцієнта фактичної плинності в 2 - 2,5 рази. При цьому варто пам'ятати, що працівник думаючий про звільнення, менш ефективний з-за зниженою мотивації, ніж той, який налаштований позитивно на діяльність у даній компанії.
Коефіцієнт руху кадрів.
Кдв = Х х 100: S;
- Коефіцієнт руху кадрів;
Х - загальна кількість звільнених за звітний період;
S - середньооблікова чисельність за звітний період.
"Нормативи" коефіцієнта руху в ринкових умовах коливаються в межах 10-12%.
Коефіцієнт стабільності колективу.
Кс = n х 100: S,
де Кс - коефіцієнт стабільності;
n - число співробітників, які пропрацювали весь звітний період;
S - середньооблікова чисельність персоналу за звітний період.
Оборот персоналу.
Об = Х: П,
де Про - оборот персоналу;
Х - загальна кількість звільнених;
П - загальне число прийнятих на роботу.
Цей показник означає відношення числа звільнених до числа прийнятих, іншими словами, інтенсивність змінюваності кадрів. Зростання обороту персоналу від одного звітного періоду до іншого може говорити про підвищення конкурентоспроможності робочої сили на ринку праці. Крім того, якщо оборот більше або дорівнює одиниці, то в трудовому колективі відсутня приріст персоналу, а це повинно турбувати кадрову службу при підвищенні обсягу роботи. Порівнюючи оборот в різних групах, можна простежити динаміку змінюваності за квартал, півріччя, рік, а також у різні роки.
ВІК І СТАЖ.
Середній вік / стаж працівників колективу.
Фіксуються ці показники, як правило, в кінці звітного періоду і є статичними. Обчислюються, як і будь-яка середня величина, за наступною формулою:
Х = Х1 + Х2 + ........ Хn,
S
де Х - середній вік / стаж співробітників колективу;
Х1 ...... Хn - вік / стаж окремих працівників;
S - спискова чисельність персоналу на 1 січня наступного за звітним періодом.
Зниження середнього віку говорить про омолодження колективу, підвищення - про його старінні.
Чим вище показник середнього стажу, тим досвідченіше і стабільніше колектив, і більше сформованої є його корпоративна культура.
Показники чисельності груп працівників за статтю та віком:
Д = n х 100: S 1n,
де Д - частка спостережуваної групи від облікової чисельності,%;
n - число співробітників даної групи;
S - спискова чисельність на 1 січня наступного за звітним року.
Частка кожної вікової групи в загальній чисельності персоналу компанії показує соціально-демографічну структуру колективу.
Групи прийнято формувати з розбігом в 5 або 10 років. Така градація пов'язана з психофізичними особливостями людей різного віку.
Молодіжна група "до 18 років" характеризується соціальної та психологічної незрілістю, частою зміною установок при професійному самовизначенні; вікова група "19-24 року" - остаточним самовизначенням у виборі професії; "25-29 років" - прагненням до засвоєння нових знань і досвіду, пов'язаних з професією. У будь-якому випадку молодь більш мобільна, ніж інші вікові групи, прагне до самовизначення в соціальному і особистісному статусі.
У віці від 30 до 50 років люди прагнуть досягти висот у професійному та посадовому статусі. Співробітники цієї групи - найбільш активні і стабільні в своєму виборі.
Вік "50 - 54 роки" у жінок і "55 - 59 років" у чоловіків - це період переходу до пенсійного віку, коли знижується фізіологічний статус. Однак саме в ці роки працівник відчуває себе найбільш впевнено у своїй професії і прагне передати свої досвід і знання молодому поколінню. Найчастіше наставниками призначають співробітників саме цих вікових груп.
Група "старше 60 років" має знижений фізіологічний статус. Люди в цьому віці найчастіше працюють там, де не потрібно фізичних зусиль, наприклад з документами або в науковій сфері. Соціологічні опитування показують, що пенсіонери в нашій країні працюють в основному вимушено, через низький пенсійного забезпечення.
Збільшення або зменшення чисельності тієї чи іншої вікової групи дає можливість приймати своєчасні рішення щодо проведення потрібних заходів.
Крім того, необхідно виділення груп і за статевими ознаками, оскільки практика показує, що чоловіки мобільніше жінок, частіше міняють місця роботи, рідше погоджуються на несприятливі умови праці і невисоку заробітну плату.
РІВЕНЬ ПІДГОТОВКИ.
Загальні показники освітнього рівня.
Загальний показник освітнього рівня - частка від загальної чисельності персоналу тих, хто мають вищу освіту або середню професійну освіту. Цей показник цікавий і по групах - керівників, фахівців, робітників. Слід враховувати зміст діяльності співробітників цих категорій. Наприклад, в науці необхідний високий рівень освіти. Чим менш змістовна сфера праці (наприклад: вантажник, прибиральниця) - тим краще невисокий рівень освіти. Співробітники з високим освітнім статусом мають і більш високий рівень домагань, а це призводить до незадоволення і зниженні мотивації при їх зайнятості незмістовні, з інтелектуальної точки зору, працею.
Коефіцієнт освітнього рівня
До обр = 1 - N нс: S;
де К обр - коефіцієнт освітнього рівня;
Nнс - число працівників, які мають незакінчену середню освіту;
S - середньооблікова чисельність.
Зниження цього показника від одного звітного періоду до іншого говорить про зниження освітнього рівня персоналу.
Коефіцієнт підвищення кваліфікації.
До пк = N пк х 100: S;
де К пк - коефіцієнт підвищення кваліфікації;
N пк - число осіб, які підвищили кваліфікацію;
S - середньооблікова чисельність.
Рівень кваліфікації працівників.
У = N оітр: N ІТП;
де У - рівень кваліфікації працівників;
N оітр - число інженерно-технічних працівників з вищою і з середньо-спеціальною освітою;
N ІТП - загальне число інженерно-технічних працівників.
Цей показник можна обчислити і по інших групах працівників.
Що стосується підвищення кваліфікації, то вона повинна бути регулярною, тому що рівень отриманих під час навчання знань з роками знижується (через 5 років "залишається" всього до 10%). При цілеспрямованому виділенні коштів на заходи з підвищення кваліфікації персоналу необхідний рівномірний їх розподіл. Наприклад, в організації 500 чоловік виконують ідентичну роботу. Для постійної підтримки знань колективу на належному рівні необхідно, щоб 2 / 3 співробітників (приблизно 350 чоловік) підвищували кваліфікацію, мінімум, раз на 5 років, тобто досить переучити 70 працівників на рік. Припустимо, на підвищення кваліфікації однієї людини витрачається в середньому 10 000 рублів. Тоді в рік на 70 співробітників знадобиться виділити 700 000 рублів.
ПОКАЗНИК ВТРАТ РОБОЧОГО ЧАСУ.
Загальні втрати робочого часу складаються з чергових, додаткових, навчальних відпусток, відпусток без збереження заробітної плати, пропусків по хворобі, через прогули з нез'ясованих причин. Висловити загальні втрати робочого часу можна в людино-днях і людино-годинах. Наприклад, підсумок підрахунків за звітний період може виглядати так: 2/24/192, що означає 2 - людини пропустили 24 дні, або 192 години.
Можна підрахувати загальний показник середніх втрат робочого часу на одного співробітника:
N = T: S,
де N - середні втрати робочого часу в людино-годинах на одного співробітника;
T - загальні втрати робочого часу по підприємству (підрозділу);
S - середньооблікова чисельність підприємства (підрозділу).
Чим вище загальні втрати робочого часу в підрозділі, тим менш ефективно воно працює. Щодо пропусків слід врахувати, що за законом нормального розподілу будь-яке явище, яке виявило себе менш ніж в 5% випадків, вважається малозначущими. Тому в даній ситуації, якщо пропущено менше 5% робочого часу, не варто застосовувати санкції на адресу цього підрозділу.
Використовуючи показники ефективності управління персоналом, можна спрогнозувати несприятливу ситуацію і вчасно організувати заходи, що перешкоджають розвитку негативних факторів. Крім того, показники кадрової роботи допоможуть і самим управлінцям оцінити свою діяльність.
В ідеалі: створювана нами служба персоналу нашої компанії - це підрозділ, відповідальний, поряд з виконанням суто "технічних" задач, ще й за формування сприятливого морально-психологічного клімату в колективі, а отже, забезпечення високої ефективності роботи підприємства. Відповідно, з появою на нашому підприємстві служби персоналу у нас з'явилися гарантії того, що надалі керівництво і колектив компанії можуть бути позбавлені від багатьох "хвороб зростання", властивим підприємствам, у яких служб по управлінню персоналом немає або вони створені несвоєчасно пізно.

Глава 3. РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМИ
НА ПІДПРИЄМСТВІ ЗАТ «Будіндустрія».
3. 1. Загальні рекомендації щодо вирішення проблеми створення
ефективної служби персоналу на даному підприємстві.
В наслідок того, що власникам бізнесу стало зрозуміло, що є головне в управлінні підприємством, а це - саме персонал (високопрофесійний і кваліфікований) намічений план заходів щодо створення ефективної служби з управління персоналом на підприємстві, основними функціями якої будуть:
- Підбір, найм, формування персоналу організації для найкращого досягнення цілей компанії;
- Розвиток організаційної структури та морального клімату підприємства; сприяють прояву творчої активності кожного працівника;
- Найкраще використання потенціалу кожного працівника і його винагороду;
- Забезпечення гарантій соціальної відповідальності організації перед кожним працівником.
У практичному плані виділимо такі функції:
- Чітке розуміння і реалізація стратегічних і тактичних цілей організації;
- Прогнозування ситуації на ринку праці і у власному колективі для прийняття своєчасної попереджувальних заходів;
- Аналіз має кадрового потенціалу і планування його розвитку з урахуванням перспективи;
- Мотивація персоналу;
- Оцінка і навчання кадрів;
- Сприяння в адаптації працівників до нововведень;
- Створення соціально-комфортних умов в колективі;
- Вирішення приватних питань психологічної сумісності співробітників і др.;
- Традиційна кадрова робота (кадрове діловодство);
- Впровадження сучасних методик роботи з персоналом.
Керівництво компанії впевнено, що з появою на нашому підприємстві служби з управління персоналом наше підприємство в жорстких умовах сучасного ринку буде позбавлено від більшості "проблем зростання".
Керівництво нашої компанії прийняло рішення про розширення діяльності фірми в цілому (нові види діяльності: проектно-дослідницька діяльність, виробництво підстанцій). В умовах майбутнього масштабного збільшення кількості працівників, необхідності системного навчання новачків, підвищення кваліфікації здебільшого менеджерського складу наявних працівників стало зрозуміло, що потрібен новий, системний підхід до управління підприємством в цілому і управління персоналом зокрема.
У ЗАТ «____________________» по динаміці персоналу, можна відзначити, що рівень плинності кадрів, отриманий за 2007 рік (10%) є вищим за середній. При цьому велика частина працівників пішла за власним бажанням. Запобігання звільнення працівників за власним бажанням забезпечується виявленням і задоволенням їх трудової мотивації, а також забезпеченням адаптації знову прийнятих працівників (особливо в перші шість місяців їх роботи).
Основними причинами відходу персоналу із ЗАТ «_____________________» є наступні: неконкурентоспроможні ставки оплати; несправедлива структура оплати; проблеми з проїздом до місця роботи, робота, в якій немає особливої ​​потреби, робота з персоналом за принципом «соковижималки» (жорстка структура). При виявленні недоліків і достоїнств трудового життя персоналу ЗАТ «__________________________», було визначено, що велика частина співробітників задоволена своєю роботою, задоволена рівнем заробітної плати, бачить перспективи подальшого кар'єрного зростання, прагне до підвищення кваліфікації, тобто цінує свою роботу. Однак, є частина людей, які незадоволені морально-психологічним кліматом колективу, цілком можливо, що це люди конфліктні за своєю суттю, проте керівництву слід приділити увагу цьому питанню, провести ряд заходів, спрямованих на встановлення дружніх стосунків у колективі (спільні виїзди на природу, свята і т.д.) у зв'язку з тим, що моральний клімат у колективі безпосередньо залежить від злагодженості колективу в роботі.
Таким чином, при виявленні всіх недоліків в роботі та організації діяльності персоналу ЗАТ «_____________________» рекомендовано:
1. Впровадження посади менеджера з персоналу, створення служби з управління персоналом, виведення частини обов'язків офіс-менеджера і передачею менеджеру з персоналу.
У зв'язку, з чим було зроблено розрахунок заробітної плати менеджера з персоналу, яка склала 480000 рублів на рік (40000 рублів на місяць).
У свою чергу із заробітної плати Адміністратора була відніме 6000 рублів окладу, і в середньому його річна заробітна плата зменшилася на 72000 рублів.
2. Удосконалено систему підбору кадрів, було рекомендовано проводити пошук співробітників через зовнішні агентства, які виконують частину функцій з пошуку персоналу за певними заданим критеріям, що в достатній мірі економить час служби управління, і сприяє більш ретельному пошуку співробітників. Акцент в роботі було зроблено і на підбір персоналу зі складу студентів, які проходять практику в ЗАТ «Будіндустрія», що дозволить підвищити швидкість адаптації та профорієнтації співробітників.
3. Удосконалення системи навчання співробітників, як новачків, так і досвідчених працівників. Було запропоновано розробити індивідуальну програму для навчання кадрів з урахуванням їх професійних досягнень і рис характеру, особливо важливими напрямками навчання молодшого торгового персоналу є вивчення асортименту товарів, технології продажів, корпоративних цінностей компанії.
Був також проведений розрахунок ефективності від проведених заходів та результати показали, що компанія отримає більший обсяг реалізації завдяки тим співробітникам, які пройшли навчання. Особливо це стосується осіб, навчання яких проходило з запрошенням зовнішніх фахівців, наприклад психолога, для поліпшення технології продажів і спілкування з клієнтом.
4. Удосконалення системи адаптації персоналу сприяє зменшенню плинності кадрів, і більше злагодженої та ефективної роботи працівників. Розробка програми адаптації студентів, та всіх прийнятих працівників, для цього організовується процес прикріплення до кожного новачкові досвідченого працівника в цій же сфері діяльності, наприклад, при вступі співробітника у відділ продажів світлотехніки, безпосередньо його прикріплюють до менеджера даного відділу, який допомагає йому розібратися в тонкощах продажів, асортименті товару, зрозуміти психологію клієнта. Звичайно ж, активну участь бере і управлінський персонал, зокрема адміністратор, менеджер з персоналу, старший менеджер.
5. Система атестації персоналу відіграє також важливу роль. І як розробки програми атестації було запропоновано проводити оцінку персоналу 2 рази на рік із застосуванням комп'ютерного тестування та співбесіди. У результаті чого члени атестаційної комісії роблять висновки про подальшу долю співробітника (підвищення, зниження, підвищення заробітної плати і т.д.).
6. Система стимулювання персоналу: А. матеріальне стимулювання працівників, було запропоновано нову систему стимулювання заснована на коефіцієнтом методі від продажів. При цьому було розроблено 2 методики, одна для менеджерів, які безпосередньо беруть участь в процесі продажів, а інша для управлінського персоналу, який сприяє поліпшенню діяльності з реалізації товарів менеджерами.
Б. Нематеріальне стимулювання, це розробка заходів соціального характеру, застосування ряду пільг, організація культурно-масових заходів, можливість участі співробітників у прийнятті важливих рішень, та інші заходи.
У зв'язку з усіма впровадженими заходами була розрахована ефективність від їх проведення.
За результатами реалізованого проекту, видно, що впровадження запропонованих у проекті заходів дозволить істотно підвищити обсяг реалізації послуг - на 70% в порівнянні з рівнем попереднього року.
Загальна чисельність співробітників підприємства зміниться всього на 5%, тоді як зростання продуктивності праці одного співробітника збільшиться приблизно на 65%.
При цьому за рахунок впровадження нової системи заробітної плати співробітників, з урахуванням коефіцієнтів від продажів вдасться збільшити середню заробітну плату на 40%, що в свою чергу дозволить зменшити плинність кадрів з цієї причини, і поліпшення діяльності працюючих співробітників, так як рівень заробітної плати буде стимулювати співробітників на підвищення особистих продажів. Також це відображає і ефективність заходів щодо стимулювання персоналу, у зв'язку з тим, що рівень продуктивності зростає швидше, ніж рівень зростання заробітної плати співробітників, що свідчить про те, що персонал задоволений своєю заробітною платою, працює добре, що підвищує прибутковість компанії.
У кінцевому рахунку відбудеться збільшення прибутку від реалізації на 90%.
Однак зростання прибутку веде до поліпшення показників рентабельності незначно - рентабельність діяльності збільшиться на 0,8%, а рентабельність продажів на 0,4%.
Таким чином, у ЗАТ «____________________________» склалася позитивна ситуація в результаті впроваджених і проведених заходів, що дозволить отримати компанії більший прибуток від реалізації товарів.
Резюмуючи вищесказане, необхідно ще раз відзначити наступне. Служба персоналу сучасного підприємства - це підрозділ, відповідальний, поряд з виконанням суто "технічних" задач, ще й за створення сприятливого морально-психологічного клімату в колективі, а отже, забезпечення високої працездатності. Природно, що чим раніше на підприємстві виникає дана структурна одиниця, тим більше гарантій того, що надалі керівництво і колектив компанії можуть бути позбавлені від багатьох "хвороб зростання", властивих підприємствам, у яких кадрові підрозділи були створені значно пізніше, або відсутні зовсім.
3.2. Мотивація персоналу. Розробка та впровадження системи
мотивації на підприємстві.
Служба персоналу підприємства створена для здійснення ряду цілком конкретних завдань, одна з яких забезпечення рівня високої працездатності персоналу, для забезпечення виконання цієї задачі розробляється система мотивації співробітників підприємства. а саме розробляється система стимулювання персоналу в компанії, що є однією з найважливіших завдань служби з управління персоналом в організації. При розробці, впровадженні системи стимулювання необхідно чуйно враховувати специфіку бізнесу, обстановку в даній компанії, матеріальне становище організації і так далі.
Не секрет, що у кожної людини є потреби: первинні і вторинні. Первинні (вітальні) мають «коридор», хоча відрізняються у вантажника і директора. Вторинні (психологічні) не мають «коридору» і у всіх однакові, незалежно від статусу людини.
Обдурити персонал компанії безкарно можна не більше 2-х разів. Далі в колективі настає - незадоволеність, негативне ставлення до виконання своїх обов'язків, починає переважати мотивація уникнення. Переважаючий профіль потреб співробітників говорить про ступінь розвитку суспільства. Необхідно періодично досліджувати профіль потреб співробітників для того щоб вчасно попередити все що випливають з цього проблеми в роботі організації в цілому.
Основні потреби, які необхідно враховувати при розробці системи мотивації на підприємстві:
соціальні потреби:
- Доручення співробітникам роботи, яка дозволила б їм спілкуватися.
- Створення на робочих місцях духу єдиної команди.
- Проведення періодичних нарад з підлеглими не тільки для прийняття стратегічних рішень, а й для обговорення поточних питань.
- Збереження неформальних груп, якщо вони не завдають реальної шкоди організації.
- Створення умов для соціальної активності працівників поза організації.
потреба в повазі:
- Постійне збільшення змістовності робіт співробітників.
- Забезпечення їм ефективного зворотного зв'язку з результатами робіт і реакцією керівника.
- Оцінка і заохочення досягнутих результатів.
- Залучення підлеглих до формулювання цілей і розробки рішень.
- Делегування підлеглим достатніх прав і повноважень.
- Просування підлеглих по службовій драбині.
- Забезпечення та підтримка навчання і перепідготовки підлеглих.
потреба в самовираженні:
- Точне визначення і реалізація потенціалу кожного працівника.
- Доручення підлеглим складних і важливих завдань, що вимагають повної віддачі.
- Заохочення і розвиток творчих здібностей підлеглих і своїх власних.
Винагорода за працю - це матеріальне стимулювання, хоча воно є зовнішнім. Але для більшості працівників є головним і вирішальним при вступі на роботу. Мотивація і стимулювання протилежні один одному. Мотивація - це те, що всередині. Теорій мотивації в менеджменті велика кількість. Існують теорії Тейлора, Мейо, Маслоу, Альдельфера, Барнарда, Мак-Келанда, Херцберга). Але під кожну конкретний компанію розробляється службою з управління персоналом своя система мотивації, яка відповідає вимогам конкретної компанії, враховує внутрішню психологічну обстановку в колективі, стан справ у фірмі і т.д.
Наприклад, дослідження радянських вчених у 70-х рр.. минулого століття показали низький рівень розвитку суспільства в цілому, пов'язано це було з нервозністю, невідомістю, неконкретністю панує в радянському суспільстві того часу. Герчиков зазначав, що в 90-х роках минулого століття наше суспільство ділилося на критиків деструктивних і конструктивних 50х50. Він же зазначає, що у різних людей різна мотивація, отже, і стимулювати їх треба по-різному. Люди з переважною мотивацією уникнення воліють штрафи і санкції. Люди з мотивацією досягнення воліють принцип «заробив - отримай» (20%). 80% - традиційна для нашої країни система оплати праці.
Заробляти
I квадрант II квадрант
Досягнення Уникнення
IV квадрант III квадрант
Отримання
Мотиваційні стратегії:
I квадрант - зміцнювати мотивацію шляхом стимулювання, уважно слухати і дивитися, що пропонують співробітники. До цього квадранту ставляться самі ефективні співробітники при грамотному стимулюванні: метод батога і пряника.
II квадрант - це та категорія, яку обов'язково ратіровать, мати їм заміну, як правило, відрізняються низькою продуктивністю праці, способи їх стимулювання різні, їх треба розробляти з особливою уважністю.
III квадрант - цю категорію також необхідно ратіровать, мати адекватну заміну, відрізняються низькою продуктивністю праці, підходить винятково жорстке стимулювання (батіг). Це люди, розвалювали компанію, їх активність деструктивна для фірми. Ледь що, при найменшому їх промаху від таких людей намагаються позбутися, щоб не зазнати більш серйозні збитки - звільняти. (Як правило, таких в компанії близько 10%, це люмпенізовані працівники, які дотримуються правила - «не хочу заробляти, хочу отримувати»).
IV квадрант - До цієї категорії відносяться найвигідніші співробітники для компанії, це та категорія людей ("старої закалки"), які не вміють погано працювати, дуже відповідальні до виконання доручень, чуйні до нематеріального стимулювання, але не скрізь можна знайти їм застосування, дуже хороші виконавці і не більше.
Г. Форд: «Ми організували хороший бізнес. Але є люди, які знають його краще за нас. Це ті, хто навчився красти (у тому числі, робочий час). До них треба ставитися з великою увагою. Не показуйте, що вирахували його. Закрийте дірочку, через яку він несе. І стежте за ним: він буде шукати і знайде наступну. Рішення у такому важкому випадку приймає керівник. Випадок важкий, тому що якраз найчастіше такими "хворобами" страждають керівні співробітники підприємства, які вже багато років біля керма.
Статистика свідчить, що: 20% людей працюють добре завжди, 15% - завжди працюють погано. Близько 65% людей - потребують матеріальному і не матеріальному стимулюванні для підвищення продуктивності їх праці, отже отримання прибутку з діяльності цих людей для компанії, від того як буде побудована система мотивації в компанії залежить яку користь загальній справі принесуть ці 65%.
Згідно з соціологічними сследованіям співвідношення мінімальної і максимальної зарплати у Швеції і Японії - 1:3, 1:4; в Західній Європі 10-15:1, в слаборозвинених країнах 20-30:1.
Розробляючи систему стимулювання на нашому підприємства, ми довго думали: який оптимальний шлях визначення постійної складової винагороди?
Найбільш популярна зараз система рангів чи грейдів. Прийшли до висновку, чо будемо використовувати її, як матрицю для складання окладний складової оплати праці працівників.
В основі шкали грейдів - основна заробляє професія (іноді їх дві, але не більше). Вгорі - 1-е особа компанії. Решта посади шикуються щодо них, рівень заробітних плат відповідно рангу, грейду.
Далі визначається вилка посадових окладів для кожного Грейда. Наприклад: менеджер: 1 категорії (працює в компанії більше 5 років - 15 000 =; менеджер 2-ї категорії - працює в компанії від 2-х до 5-и років, оклад - 12 000 =; менеджер 3-ї категорії (стажист ) стаж у компанії від 0 до 2-х років має окладний складову 8000 =. Коли досягли верхньої сходинки - кар'єрний ріст. Розглядається ваозможность перекладу співробітника на більш високу ступінь кар'єрних сходів. Оцінюються його амбіції, бажання і реальні можливості.
Потрібно враховувати, що люди не люблять зрівнялівку. Їм необхідно надавати можливість чого те навчатися в процесі роботи, до чого то прагнути, чого то досягати і отримувати за успіхи відповідні блага. Також це стосується і кар'єрного та професійного росту в компанії. Можливо соруднік не піднявся по кар'єрних сходах, але він виріс професійно. Став професіоналом у своїй конкретній посаді, Це також необхідно заохочувати і винагороджувати матеріально.
Дуже хороша в плані мотивації сітка Грейда, вона стимулює розвиток фахівця, як у кар'єрному, так і професійному плані. Вона визначає зайнятість, складність роботи, відповідальність працівника в компанії, його важливість, значимість для спільної справи, як наслідок підвищення якості роботи.
Важливо, досягти такого положення справ у фірмі, коли цілі компанії максимально збігаються з цілями кожного конкретного працівника. А цього домогтися не так-то легко, чітко налагоджена і грамотно вибудувана система мотивації в цьому звичайно допомагає.
Фактори, що впливають на ФОП:
Чисельність: потрібно чітко затвердити скільки потрібно робочих місць? Скільки потрібно явочної чисельності? Скільки потрібно облікової чисельності?
Провести паспортизацію робочих місць на підприємстві.
Паспорт робочого місця включає:
Назва робочого місця (за професією).
№ робочого місця (№ служби, відділу, місця, інвентарний №).
Загальні характеристики:
1.1. Вид випускається готової продукції (кількість, якість).
1.2. Опис обладнання: технологічні операції, модель, тип, вимоги до роботи з цим обладнанням.
1.3. Організація праці: код спеціальності, її найменування, форма організації - колективна або індивідуальна, характеристика меж робочого місця (робочої зони), вимоги до працівника (вік, стать, стан здоров'я), допуски до виконання роботи, необхідна явочна чисельність по змінах.
Нормативні показники:
1.4. Оцінка техніко-економічного рівня.
1.5. Нормативні показники організаційно-економічного рівня: продуктивність праці (вироблення), планування робочого місця, Техоснастка, Оргоснастка.
2. Робочі інструкції (пільги згадати).
Паспортизація починається з основною професією. Паспорт робочого місця - основа тарифної та унормує частини.
Фонди. Зазвичай компанія працює від капіталу і чітко знає свою витратну частину. Розрахунок ФОП здійснюється по декількох механізмів.
Слід мати на увазі, що платимо за кінцевий результат, а не за витрати на цю працю (адже можна тиждень робити якусь роботу безрезультатно, коли її можна і потрібно зробити в чітко поставлений термін і з определнной кінцевим результатом). Хоча з 18 століття ціна результату теж враховується. Повинна бути норма витрат праці. Це визначається в процесі нормування.
ФОП (т.р.) Нормативний обсяг Обсяг витрат
трудових витрат (осіб / годинник)
Нормативний обсяг трудових витрат залежить від кількості робочих місць, чисельності, складності роботи, відповідальності, специфіки, сезонності. Щоб знизити цей показник багато сучасних підприємства застосовують і досить успішно порівняно нове явище в Росії аутстаффінг.
У компанії також розроблялися система надбавок і доплат. Доплатою вважаємо те, що пов'язано з робочим місцем - шкідливість праці тощо, надбавками вважаємо - все, що пов'язано з людиною (за вислугу та ін)
Перед тим, як перейти до змінної частини слід зазначити, що преміювання, як змінна частина оплати праці і є та сама найбільш мотивуюча частина, вона відображає якість роботи як людини, так і підприємства в цілому. При цьому слід пам'ятати, що премії треба виплачувати вчасно, інакше їх мотивуюча роль дуже сильно падає, а то й просто перестає надавати стимулюючу дію і навіть наооборот: вони мені вчасно все одно не заплатять, тому я не буду поспішати з виконанням цього завдання та інші нюанси! Аж до відмови від виконання більшого обсягу роботи.
Преміювання буває індивідуальне і колективне. Систему преміювання для цих 2-х категорій слід розробляти з особливою уважністю. Мета преміювання - врахувати всі рівні інтересів, а їх всього три: компанії, працівника та підрозділу.
Дуже важливо підвищення ефективності взаємодії керівництва компанії з підрозділами та взаємодії між самими підрозділами. Проводиться це через систему взаємних претензій. У компанії 1 раз на місяць призначається колективне обговорення (семінар, збори - як завгодно). Такі зборам допомагають своєчасно виявити помилки в роботі при взаємодії відділів, висловити конструктивні побажання, пропозиції щодо спільної діяльності. Переслідується конкретна мета: об'єднання всіх відділів у прагненні досягти спільної мети компанії - отримання найбільшого прибутку.
Премія начальника відділу - у фонді преміювання відділу завжди повинна стояти на першому місці в списку. Це відмінно стимулює керівника, робить його більш зібраним, відповідальним за те завдання яке виконує відділ, він з ентузіазмом, інтересом, підвищеною увагою і почуттям відповідальністю ставиться до виконання поточного проекту. При грамотному підході досягається оптимізація, злагодженість, висока результативність роботи всіх відділів, а не видимість бурхливої ​​діяльності.
При побудові будь-якої системи мотивації обов'язково враховуємо інтереси компанії - детально розробляємо схеми що стимулюємо, які показники, чого хочемо досягти тим чи іншим інструментом мотивації, а також враховуємо потреби працівників.
Основні принципи побудови системи стимулювання сьогодні:
1. Система мотивації повинна бути проста, зрозуміла для працівників (ніяких складних термінів, коефіцієнтів та іншої плутанини для простих людей).
2. Абсолютно прозора.
3. Повинна максимально об'єктивно враховувати результати діяльності окремо кожного співробітника, підрозділів, загальної діяльності підприємства (критерії оцінки повинні бути доступні, зрозумілі, прозорі).
Кожне положення про преміювання має відповідати на такі питання:
- Умови преміювання (показники плану).
- Показники преміювання (те, на що реально можуть вплинути премійованих співробітники). Це дуже важливо, це треба "витягувати", може бути навіть на загальних зборах.
- Основна і додаткова премія. (Якщо основна не вирішує питання стимулювання. Наприклад, частина працівників перебуває в інших умовах роботи, розробляється система додаткового преміювання).
- Депреміювання, штрафи, санкції аж до звільнення (чіткі рамки: кого, коли і за що конкретно). Накази повинні бути доступні для співробітників, можна використовувати дошку інформації як для наказів про дисциплінарні стягнення, так і для наказів про нагородження та преміювання.
- Видаються цільові премії: премія за підсумками року, премії до професійного свята. (Для цього створюється так званий "Директорський фонд").
- Матеріальна допомога в розмірі окладу або 50% від окладу: перед щорічним відпусткою працівника (крім відпускних), при первинній установці діагнозу серйозного захворювання, а також необхідність госпіталізації працівника, нещасні випадки (аварія, пожежа тощо), смерть близьких родичів працівника і т.п.
Часто вводяться різні коефіцієнти. Кожне підприємство розробляє і впроваджує ці коефіцієнти враховуючи специфіку своєї діяльності.
Так для чого ж в організаціях впроваджується система стимулювання і чи так вона потрібна?
1.Управління мотивацією співробітників, некерована мотивація може призвести до величезних збитків і навіть руйнування компанії.
2.Прівлеченіе і утримання високопрофесійних співробітників, необхідних компанії.
3.Стімулірованіе досягнення співробітниками найкращих результатів, як наслідок зростання продуктивності праці і прибутку всієї організації.
3. Позиціонування компанії як кращого роботодавця на ринку праці.
4. Імідж компанії в цілому.

Список використаних джерел:
1. Яхонтова Є.С. Ефективні технології в управлінні персоналом. Видавничий дім «Пітер» 2003.
2. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства
3. Довідник з управління персоналом, Стаття «Застосування теорії очікування в системі мотивації персоналу», М. Левикін, незалежний експерт і коуч, м. Москва № 4 2007
4. Герасимов Б.М. та ін Менеджмент персоналу: Навчальний посібник. - Ростов н / Д., 2003.
5. Самигін С.І., Столяренко А.Д. Менеджмент персоналу підприємства: Навчально-практичний посібник - Львів: Фенікс, 1997.
6. MBS-Jornal: Сервіс отримання ключової інформації для професійного зростання. «Технологія і техніка співбесід при наймі торгового персоналу (записки практика)», Кулініч А., Інтернет.
7. Журнал «Кадри підприємства» № 1/2002г. Стаття «Створення служби персоналу« з нуля »О. Клочкова менеджер з персоналу
8. Журнал № Кадри підприємства »№ 11/2003г. Стаття «Місце служби управління персоналом в структурі організації», Т.І. Овчинникова, доцентр кафедри економіки та менеджменту Воронезької державної технологічної академії, д.е.н.
9. HR-Ліга - Співтовариство кадровиків і фахівців з управління персоналом, Інтернет.
10. Довідник з управління персоналом, Стаття «Розробка бюджету служби управління персоналом», Т.В. Юлина, заст. Ген. Директора компанії «Нью.Йорк Моторс Південь», м. Москва
11. КАДРОВІК.РУ - кадровий портал. Ефективна кадрова політика підприємства, Тема «кадрова політика», Інтернет.
12. Магура М., Пошук і відбір персоналу. М: Інтел-Синтез, 2001.
13. Запрілавком. ру, Спеціалізований сайт в Інтернеті.
14. Мішин А.К., Третьякова Н.А. Єдина служба управління персоналом сучасної організації. Методичні рекомендації. Барнаул, 2002
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
266.6кб. | скачати


Схожі роботи:
Функціонування служби управління персоналом на підприємстві
Організація роботи з управління персоналом на підприємстві ТОВ "Кристал" і шляхи її вдосконалення
Діагностична модель служби управління персоналом
Розробка організаційної структури служби управління персоналом
Планування людських ресурсів як функція служби управління персоналом
Управління керівним персоналом у сфері державної служби України
Роль і місце служби управління персоналом в загальній організаційній структурі
Робота служби управління персоналом підприємства аналіз шляхи її вдосконалення
Заходи щодо вдосконалення роботи служби управління персоналом РУПП Птахофабрика Перемога
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru