додати матеріал


приховати рекламу

Організація системи мотивації і стимулювання праці персоналу готелю Метрополь

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

ЗМІСТ

"1-3" ВСТУП ............................................ .................................................. 3
РОЗДІЛ 1. ОСНОВНІ НАПРЯМКИ МОДЕРНІЗАЦІЇ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ............................................. ............................................. 5
1.1.Развітіе персоналу .............................................. .............................. 5
1.2. Індивідуальні плани розвитку персоналу - як елемент мотиваційної системи ......................................... .................................................. ........................ 6
1.3.Стімулірованіе як основа мотивації .......................................... 12
1.4.Віди і типи мотивів до праці .......................................... ............... 15
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ ТА ХАРАКТЕРИСТИКА ПЕРСОНАЛУ ГОТЕЛЮ МЕТРОПОЛЬ ....................................... 21
2.1. Етапи розвитку та правова основа готелі МЕТРОПОЛЬ ..... 21
2.2. Аналіз економічної діяльності готелю Метрополь ....... 34
2.3. Організаційна структура управління і склад персоналу готелю Метрополь .......................................... .................................................. ..................... 39
ГЛАВА 3.СОВЕРШЕНСТВОВАНІЕ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ ГОТЕЛЮ МЕТРОПОЛЬ ......................................... ....................... 55
3.1. Аналіз існуючої системи мотивації та стимулювання персоналу в готелі Метрополь ........................................ .................................................. .... 55
3.2. Пропозиції щодо вдосконалення системи підвищення мотивації персоналу і їх ефективність ........................................ ................................................. 59
ВИСНОВОК ................................................. ..................................... 75
ЛІТЕРАТУРА ................................................. ....................................... 79

1. ВСТУП

Одна з головних задач підприємств різних форм власності та сфер діяльності - пошук ефективних способів управління працею, що забезпечують активізацію людського фактора і досягнення найкращих виробничих результатів.
В умовах динамічного розвитку готельного комплексу м. Москви різко зростає необхідність вишукування шляхів підвищення ефективності використання трудового потенціалу готелів.
Вирішальним причинним фактором підвищення результативності діяльності людей є їхня мотивація.
Тому метою даного дипломного дослідження є вивчення питань теорії механізмів управління персоналом готелю Метрополь, і розробка рекомендацій щодо застосування сучасних мотиваційних систем в умовах конкретної організації.
Для досягнення поставленої мети в дипломному проекті визначені наступні завдання:
· Розглянути теоретичні питання і сучасну практику мотивації персоналу;
· Дати социольно-економічну характеристику досліджуваного підприємства;
· Зробити аналіз існуючої системи мотивації в гостініцеМетрополь.
· Розробити пропозиції щодо вдосконалення системи мотивації для готелю Метрополь;
Теоретичний аналіз організації системи мотивації праці передбачається виконати на основі вивчення наукових досягнень викладених в інформаційних джерелах, досвіду, отриманого під час навчання в Державному університеті управління. Організація системи мотивації і стимулювання праці розглянута на прикладі готелю Метрополь.
Мета дипломної роботи - розробити пропозиції щодо підвищення ефективності управління мотивацією персоналу підприємства.
Завдання даної роботи полягають у тому, щоб:
· Вивчити систему мотивації і стимулювання персоналу;
· Розробити пропозиції щодо підвищення ефективності управління мотивацією персоналу готелю Метрополь.

2. РОЗДІЛ 1. ОСНОВНІ НАПРЯМКИ МОДЕРНІЗАЦІЇ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ

3.

4. 1.1.Развітіе персоналу

Розвиток персоналу є одним з найважливіших факторів успішної діяльності виробництва. При цьому інвестування в розвиток персоналу відіграє велику роль, ніж інвестування в розвиток і поліпшення виробничих потужностей. Розвиток персоналу - багатоаспектна проблема, яка охоплює ряд напрямків спрямованих наобеспеченіе якості персоналу. Перша з вузлових програм - підвищення кваліфікації працівників.
Організації створюють спеціальні методи і системи управління професійним розвитком, підготовкою резерву керівників, розвитком кар'єри. У великих корпораціях існують спеціальні відділи професійного розвитку, очолювані фахівцями в цій галузі, що мають великий досвід розвитку людських ресурсів. Провідні організації витрачають на професійний розвиток своїх співробітників значні кошти - від 2 до 10% фонду заробітної плати, що для такої компанії, як, наприклад, «Дженерал моторс», становить суму, що перевищує 1 млрд. доларів США на рік. Ці витрати є капіталовкладеннями організації в розвиток своїх співробітників, від яких вона очікує віддачі у вигляді підвищення продуктивності.
Крім безпосереднього впливу на фінансові результати компанії, капіталовкладення в професійний розвиток персоналу сприяють створенню сприятливого клімату в організації, підвищують мотивацію співробітників та їхню відданість організації, забезпечують наступність в управлінні. Професійний розвиток впливає і на самих співробітників. Підвищуючи кваліфікацію й здобуваючи нові навички та знання, вони стають більш конкурентоспроможними на ринку праці й отримують додаткові можливості для професійного зростання як усередині своєї організації, так і поза нею. Це особливо важливо в сучасних умовах швидкого старіння професійних знань.
Висновок: успіх діяльності будь-якої компанії, незалежно від її розмірів, виду діяльності, форми власності безпосередньо залежить від якісного росту персоналу.

5. 1.2. Індивідуальні плани розвитку персоналу - як елемент мотиваційної системи

Професійне навчання - найважливіший фактор розвитку персоналу. У залежності від організаційного оформлення і цілей навчання можна виділити два види виробничого навчання:
¨ без конкретної спеціалізації, тобто отримання будь-яких общепрофессіональних знань незалежно від рівня кваліфікації учнів;
¨ з конкретною спеціалізацією, коли окрім основної професії передбачається спеціалізація за певними напрямками і проблем.
Коли найважливішим чинником розвитку є підвищення кваліфікації співробітників, складається план розвитку, який також називають освітнім планом. У плані розвитку зазвичай вказуються два найбільш важливих моменти:
1. цілі розвитку, які поділяються за:
¨ робочих місць, містять конкретні посади, які повинні бути зайняті після здійснення плану розвитку;
¨ професіями, вказують конкретні професії і не дають ніяких прав на певні посади;
¨ областям, визначають конкретні знання, які повинні бути придбані за цим планом розвитку і не мають прямого відношення до будь-якої посади;
2. заходи, необхідні для досягнення названих цілей з боку:
¨ підприємства, що проводяться в робочий час і фінансуються роботодавцем (враховують в плані кадрових витрат), наприклад, навчання на підприємстві, денні курси і семінари поза підприємства, участь у наукових конгресах, систематичне варіювання занять, практика всередині підприємства;
¨ співробітників, які приймаються ними у вільний час і повністю або переважно ними фінансуються, наприклад, навчання у вечірньому навчальному закладі, самонавчання, заочне навчання у вузі, навчання на заочних курсах.
Розрізняють два типи планів розвитку: стандартний і індивідуальний.
Стандартний план розвитку. Якщо на підприємстві для досягнення однієї або кількох цілей розвитку необхідні декілька або навіть багато співробітників, то рекомендується не розробляти для кожного з них індивідуальний план розвитку, а працювати зі стандартними планами. Стандартні плани розвитку можуть бути:
¨ ієрархічними, при яких розвиток співробітників направлено на певні рівні;
¨ що співвідносяться з конкретними завданнями, які спрямовані на конкретні функції.
Індивідуальний план розвитку. Стандартні плани розвитку доцільно застосовувати лише там, де:
¨ однакові вихідні умови;
¨ існують працівники, які можуть розвиватися за стандартним планам.
Якщо таких передумов немає, то рекомендується розробляти індивідуальний план розвитку, який враховує індивідуальні якості кожного працівника. Індивідуальний план розвитку стає важливим заходом у розвитку мотиваційної системи на підприємстві.
У залежності від цілей і завдань навчання існують кілька усталених і прийнятих в усьому світі форм і методів навчання. Найбільш поширеними є:
6. Навчання при прийомі на роботу керівників і фахівців, вперше прийнятих на роботу, проводиться для вивчення специфіки діяльності підприємства, організації виробництва, економіки, технології, соціальних умов праці, техніки безпеки, екологічних вимог. Навчання при прийомі на роботу проводиться, як правило, після оформлення документів для прийому на роботу. Тривалість навчання 7-14 днів. Успішне закінчення первинного навчання забезпечує допуск до роботи з конкретної посади чи спеціальності відповідно до чинного на підприємстві порядком.
7. Щорічне навчання для керівників і спеціалістів проводиться для ознайомлення їх з новою технікою і прогресивними технологіями, ефективними прийомами управління і аналізу виробництва, інноваціями на виробництві та у сфері управління людськими ресурсами. Щорічне навчання організується у вигляді декількох програм, тривалість навчання за якими 1-3 дні.
8. Підвищення кваліфікації здійснюється для відновлення теоретичних і практичних знань, умінь і навичок керівників і фахівців у відповідності з постійно зростаючими вимогами державних освітніх стандартів та особливостями розвитку виробництва. Організовується протягом всієї трудової діяльності працівників у міру необхідності відповідно до встановленої для кожної категорії осіб періодичністю. Воно включає наступні види навчання:
¨ Короткострокове (не менше 72 годин) тематичне навчання з питань конкретного аспекту виробництва. Виробляється як в освітніх установах підвищення кваліфікації, навчальних центрах, так і за місцем основної роботи керівників і спеціалістів і закінчується здачею іспиту чи заліку або захистом реферату.
¨ Тематичні та проблемні семінари (від 72 до 100 годин) з науково-технічним, технологічним, соціально-економічних та інших проблем підприємства. Навчання проводиться, як правило, освітніми закладами підвищення кваліфікації.
¨ Тривале (понад 100 годин) навчання керівників і фахівців для глибокого вивчення актуальних проблем науки, техніки, технології, соціально-економічних та інших проблем професійної діяльності.
¨ Стажування - форма навчання, в процесі якого закріплюються на практиці професійні знання, уміння і навички, отримані в результаті теоретичної підготовки. Здійснюється також для вивчення передового досвіду, набуття професійних і організаторських навичок для виконання обов'язків по займаній або більш високої посади. Стажування може бути як самостійним блоком додаткової професійної освіти, так і одним з розділів навчального плану при підвищенні кваліфікації та перепідготовці керівника або спеціаліста. Організовується як у РФ, так і за кордоном на підприємствах, в компаніях, що ведуть науково-дослідних організаціях, освітніх установи, консультаційних фірмах.
¨ Професійна перепідготовка спрямована на отримання керівниками і фахівцями додаткових знань, умінь і навичок з освітнім програма, що передбачає вивчення окремих дисциплін, розділів науки, техніки і технології, необхідних для виконання нового виду професійної діяльності. За результатами професійної перепідготовки керівники і фахівці отримують диплом чи сертифікат державного зразка, який засвідчує їх право (кваліфікацію) вести професійну діяльність у певній сфері.
¨ Перепідготовка керівників і спеціалістів проводиться для отримання ними другої освіти за новою спеціальністю або кваліфікації на базі наявного вищої чи середньої професійної освіти. Здійснюється відповідно в освітніх установах вищого або середнього професійної освіти. Керівникам і фахівцям, які пройшли перепідготовку, видається державний диплом про освіту встановленого зразка.
Професійний і кар'єрне зростання - найважливіший мотив у діяльності більшості працівників. Відсутність можливості зростання часто призводить до зниження трудової активності працівників і погіршення діяльності підприємства. Загальновідомо, що отриманого одного разу професійної освіти недостатньо для виконання певної роботи або тих чи інших функцій на виробництві. Для більшості професій в ході професійної діяльності необхідне підвищення кваліфікації, у тому числі:
¨ отримання нових спеціальних знань і навичок;
¨ застосування отриманих, але не використовувалися до цих пір знань і навичок;
¨ підвищення і розширення кваліфікації;
¨ поліпшення якісних і кількісних показників виконаної роботи;
¨ адаптацію до нових умов виробничого процесу.
Виділяють наступні види підвищення кваліфікації:
¨ підвищення кваліфікації на основі вже отриманих знань для усунення прогалин у знаннях і навичках, що виникають у результаті неповноцінного навчання або на окремих стадіях професійної підготовки;
¨ розширювальне підвищення кваліфікації, метою якого є отримання додаткових професійних навичок;
¨ адаптивне підвищення кваліфікації, що служить засобом пристосування до мінливих вимог для певних посад;
¨ підвищення кваліфікації з відривом від виробництва, здійснюване співробітниками самостійно. Роботодавець може впливати на цей процес різними шляхами: рекомендаціями щодо проведення певних заходів, сприянням при проведенні іспитів, повним або частковим спонсоруванням навчання;
¨ підвищення кваліфікації без відриву від виробництва, здійснюване переважно у формі: читання методичної літератури, оформлення абонемента на спеціальну літературу, відвідування виставок і ярмарків, відвідування курсів, семінарів, участі в екскурсіях на підприємство.
У сучасному розумінні це насамперед програми сформовані на основі розробки індивідуальних планів розвитку персоналу.
Висновок: розвиток персоналу - це безперервна робота з підвищення кваліфікації співробітників, яка повинна проводитися за різними напрямками, що враховує індивідуальні вимоги працівникам і здібності учнів.

9. 1.3.Стімулірованіе як основа мотивації

Стимулювання праці - це перш за все зовнішнє спонукання, елемент трудової ситуації, що впливає на поведінку людини у сфері праці, матеріальна оболонка мотивації персоналу. Разом з тим воно несе в собі і нематеріальну навантаження, що дозволяє працівнику реалізувати себе як особистість і працівника одночасно. Вона виконує ряд функцій:
Економічна функція виражається насамперед у тому, що стимулювання праці сприяє підвищенню ефективності виробництва, яке виражається в підвищенні продуктивності праці і якості продукції.
Моральна функція визначається тим, що стимули до праці формують активну життєву позицію, високоморальний суспільний клімат у суспільстві. При цьому важливо забезпечити правильну й обгрунтовану систему стимулів з урахуванням традиції й історичного досвіду.
Соціальна функція забезпечується формуванням соціальної структури суспільства через різний рівень доходів, який в значній мірі залежить від впливу стимулів на різних людей. Крім того, формування потреб, а в підсумку і розвиток особистості так само зумовлюються організацією і стимулюванням праці в суспільстві.
У свою чергу стимули можуть бути матеріальними і нематеріальними.
Матеріальні стимули:
¨ Грошові: заробітна плата, премії;
¨ Негрошові: путівки, лікування, транспорт.
Нематеріальні:
¨ Соціальні: престижність праці, можливість росту;
¨ Моральні: повага з боку друзів, родичів, нагороди;
¨ Творчі: можливість самовдосконалення, самореалізації.
Стимулювання праці - досить складна процедура. Існують певні вимоги до його організації: комплексність, диференційованість, гнучкість і оперативність.
Комплексність має на увазі єдність моральних і матеріальних, колективних і індивідуальних стимулів, значення яких залежить від системи підходів до управління персоналом, досвіду і традицій підприємства.
Дифференцированность означає індівідульаний підхід до стимулювання різних шарів і груп працівників. Відомо, що підходи до забезпечених і малозабезпеченим працівникам повинні істотно відрізнятися. Різними повинні бути підходи і до кадрових і молодим працівникам.
Гнучкість і оперативність виявляються в постійному перегляді стимулів у залежності від змін, що відбуваються в суспільстві і колективі.
Принципи стимулювання
З метою максимізації дії стимулів необхідно дотримуватися певні принципи.
Доступність. Кожен стимул повинен бути доступний для всіх працівників. Умови стимулювання повинні бути демократичними і зрозумілими.
Відчутність. Практика показує, що існує деякий поріг дієвості стимулу. У різних країнах і колективах він істотно розрізняється. Для одних працівників відчутним може бути стимул і в один долар, для інших мало і десяти. Дана обставина необхідно враховувати при визначенні нижнього порога стимулу.
Поступовість. Матеріальні стимули піддаються постійному корекції у бік підвищення, що необхідно враховувати на практиці. Одного разу різко завищене винагороду, не підтверджене згодом, негативно позначиться на мотивації працівника у зв'язку з формуванням очікування підвищеного винагороди і виникненням нового нижнього порога стимулу, що влаштовував би працівника.
Мінімізація розриву між результатом праці і його оплатою. Перехід більшості зарубіжних фірм на щоденну оплату праці обгрунтований насамперед необхідністю дотримання цього принципу. Одномоментність дії стимулу (винагороди) помічена давно. Дотримання цього принципу дозволяє в більшості випадків навіть знижувати рівень винагороди, так як більшість людей воліють принцип «краще менше, але відразу». Кормі того, почастішання винагороди, його чіткий зв'язок з результатом праці - сильний мотиватор. Підвищення рівня винагороди стосовно попереднього приносить працівникові як матеріальне, так і моральне задоволення, підвищує його тонус і настрій.
Поєднання матеріальних і моральних стимулів. За своєю природою матеріальні та моральні чинники однаково сильні. Все залежить від місця, часу і суб'єкта впливу цих факторів. Маються на увазі рівень розвитку економіки, традиції тієї чи іншої держави, а також матеріальне становище, вік і стать працівника. Зважаючи на дану обставину, необхідно розумно поєднувати ці види стимулів з урахуванням їх цілеспрямованої дії на кожного працівника.
Висновок: мотивація трудової діяльності - основний важіль стимулювання зростання продуктивності праці. Існує багато способів і методів стимулювання як матеріальних, так і нематеріальних. Найбільш ефективно поєднання матеріальних і моральних стимулів.

10. 1.4.Віди і типи мотивів до праці

Мотиви до праці з певною мірою умовності діляться на духовні і біологічні.
До духовним мотивів належать:
1. Стадність (потреба бути в колективі). Даний мотив особливо характерний для східного (японського) стилю управління персоналом: групова мораль, відсутність індивідуального змагання, корпоративна культура. Потреба «працювати в гарному колективі», на думку багатьох соціологів, дотепер входить до лідируючої групи орієнтацій працівника.
2. Мотив самоствердження характерний для значного числа працівників, переважно молодого та зрілого віку.
3. Мотив самостійності притаманний працівникам з «хазяйської» мотивацією, які готові жертвувати стабільністю, а іноді і більш високими заробітками замість установки «бути хазяїном і самостійно вести свій бізнес». Досвід організації кооперативів ще за часів СРСР і становлення бізнесу в РФ підтверджує силу і значимість даного мотиву. Значна частина кооператорів та підприємців залишили стабільну і часом високооплачувану роботу взамін на ризикований бізнес, який дає спочатку тільки одне - самостійність.
4. Мотив надійності (стабільності) - по суті, мотив самостійності з протилежним знаком. Якщо в першому випадку працівники віддають перевагу ризик, активний пошук нових рішень, нові види діяльності, то в даному випадку перевага віддається стабільності буття і діяльності.
5. Мотив придбання нового лежить в основі багатьох елементів ринкового менеджменту, і перш за все маркетингу. На цьому мотиві побудована система створення матеріально-речового світу в економічно розвинених країнах. Саме він використовується виробниками нових товарів і послуг.
6. Мотив справедливості пронизує всю історію розвитку людської цивілізації. Скільки років існує людство - стільки років йде полеміка про те, що справедливо, а що несправедливо в цьому суспільстві. У кожному суспільстві встановлюється своє розуміння справедливості.
7. Мотив змагальності - один з найсильніших мотивів, що діє у всі часи. Певна ступінь вираження змагальності генетично притаманна кожній людині. Мотив змагальності - основа організації змагання на підприємстві. При цьому важливо враховувати наступні принципи:
¨ Диференціація змагаються по групах, близьким за умовами, характером виробництва;
¨ Однакова система показників;
¨ Визначення зайнятих місць усіх змагаються;
¨ Строго диференційоване заохочення переможців;
¨ При занятті призових місць заробітна плата повинна збільшуватися не менш ніж на третину.
Типи мотивації працівників
«Інструментально» мотивований працівник орієнтований на «голий» заробіток, бажано готівкою і негайно. Він противник інших форм заохочення.
Професійно мотивований працівник вважає найважливішою умовою діяльності реалізацію своїх професійних здібностей, знань і можливостей. Його в значній мірі хвилюю зміст праці і характер роботи. Для нього типово розвинене професійну гідність.
«Патріот» характеризується тим, що основа його мотивації до праці - високі ідейні і людські цінності: досягнення рівності, побудова соціальної гармонії.
«Господарська» мотивація основа на досягненні і збільшенні власності, багатства, матеріальних благ. Для того працівника майже не потрібна зовнішня мотивація. Для нього досить цієї внутрішньої йди постійного збільшення матеріальних благ. Потреби таких працівників практично необмежені.
Люмпенізований працівник віддає перевагу зрівняльний розподіл матеріальних благ. Його постійно переслідує відчуття заздрості і незадоволеності порядком розподілу благ у суспільстві. Такі працівники не люблять відповідальності, індивідуальних форм праці і розподілу.
Правила мотивації
Наукові дослідження та практика дозволили виробити такі правила мотивації, дотримання яких дозволяє підвищити ефективність мотиваційних заходів.
¨ Похвала ефективніше осуду і неконструктивної критики
¨ Заохочення має бути відчутним і бажано негайним (мінімізація розриву між результатом праці і його заохоченням)
¨ Непередбачувані та нерегулярні заохочення мотивують більше, ніж очікувані і прогнозовані
¨ Постійна увага до працівника і членам його сім'ї - найважливіший мотиватор
¨ Людям подобаються перемоги, тому частіше давайте людям почувати себе переможцями
¨ Заохочуйте за досягнення не тільки основної мети, але і проміжних
¨ Дайте працівникам почуття свободи дії, можливість контролювати ситуацію
¨ не обмежує самоповагу інших, надавайте їм можливість «зберегти обличчя»
¨ Великі і рідко кому дісталася нагорода зазвичай викликають заздрість, невеликі і часті - задовольняють більшість
¨ Розумна внутрішня конкуренція - двигун прогресу
Системи морального і матеріального стимулювання
Система морального і матеріального стимулювання праці в різних компаніях передбачає комплекс заходів, спрямованих на підвищення трудової активності працюючих і як наслідок підвищення ефективності праці, його якості. Людство накопичило чимало форм, систем, методів стимулювання працівників. Усі стимули, як зазначалося раніше, умовно поділяються на матеріальні і нематеріальні. Співвідношення їх на різних фірмах значно відрізняється. На більшості фірм Західної Європи поступово скорочується частка матеріальної винагороди і збільшується частка нематеріальних стимулів, у той час як для великої кількості російських підприємств і фірм характерні споживання і збільшення частки в доходах матеріальної винагороди.
Заробітна плата - найважливіша частина системи оплати і стимулювання праці, один з інструментів впливу на ефективність праці працівника.
Основні форми стимулювання персоналу компанії:
Матеріальна винагорода:
¨ Заробітна плата;
¨ Бонуси;
¨ Участь у прибутках;
¨ Додаткові виплати;
¨ Оплата транспортних витрат;
Додаткові стимули:
¨ Субсидії на харчування;
¨ Знижки на покупку товарів фірми;
¨ Допомога в оплаті витрат на освіту;
¨ Допомога в навчанні;
¨ Членство в клубах;
¨ Заміські поїздки та пікніки;
¨ Страхування життя;
¨ Страхування життя утриманців;
¨ Страхування від нещасних випадків;
¨ Медичне та стоматологічне обслуговування.
Всезростаюче значення нематеріальних стимулів можна пояснити не тільки прагненням до соціальної гармонії, а й можливістю відходу від податків, які набувають в ринковій економіці все більш зростаюче значення і штовхають роботодавців на пошуки можливостей їх несплати.
Висновок: практика стимулювання мотивів до праці дозволила сформулювати ряд правил таких, як:
¨ Похвала ефективніше осуду і неконструктивної критики
¨ Заохочення має бути відчутним і бажано негайним (мінімізація розриву між результатом праці і його заохоченням)
¨ Непередбачувані та нерегулярні заохочення мотивують більше, ніж очікувані і прогнозовані і ін
Керуючись цими правилами можна досягати високих результатів.

11. РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ ТА ХАРАКТЕРИСТИКА ПЕРСОНАЛУ ГОТЕЛЮ МЕТРОПОЛЬ

12. 2.1. Етапи розвитку та правова основа готелі

13. МЕТРОПОЛЬ

Готель Метрополь з організаційно-правовій формі є спільним підприємством, вона входить у готельну ланцюг «Inter-Continental Hotels» (Великобританія). Правовою основою діяльності готелю є Установчий договір та Статут.
Установчі документи розроблені у повній відповідності до законодавства Російської Федерації.
У своїй діяльності керівництво готелю спирається на законодавчу базу Російської Федерації.
В даний час керівництво готелем повністю здійснюється російським персоналом.
Будівля готельного комплексу Метрополь - всесвітньо відомого своєю гостинністю та унікальністю місця старовинної та вічно молодий Москви, відзначило своє сторіччя з дня заснування.
Історія створення цього дивного комплексу сягає кінця XIX століття, в період бурхливого розвитку підприємництва, широкого меценатства в срібний вік розвитку російського мистецтва, народження нового художнього стилю, який отримав усесвітнє відома назва Російський Модерн.
Історія створення нового готельного комплексу в Москві пов'язано з ім'ям дивного російської людини, в якому так чудово злилися всі грані російської душі: розум, воля, вміння, щедрість, широта і любов-любов до людей, любов до краси й мистецтва. Сава Іванович Мамонтов був одним з найбільш успішних підприємців Росії на межі 19 і 20 століть. Будучи одним з основних будівельників найважливіших залізниць Росії, він, володіючи прекрасним освітою і дивним художнім смаком, збирає навколо себе весь цвіт російських художників, скульпторів, архітекторів, артистів.
Після пожежі 1812 р. місце у Китайгородської стіни не було забудовано, було завалено сміттям, порита ярами, з під землі били ключі, і тому ніхто довго не хотів брати цю ділянку під забудову. Нарешті генерал - губернатор м. Москви князь Д. В. Голіцин умовив купця Челишева побудувати на цьому місці готель з ресторанами і лазнями. До 1850 року готель, яку москвичі прозвали «Челишев», була побудована. Це була далеко не першокласна готель, хоча їй була надана честь двома постояльцями - нашими великими співвітчизниками. У 1857р. тут зупинявся Л. Толстой, а в 1891 р. І. Рєпін.
У 1889 р. будівля готелю «Челишев» переходить в оренду акціонерної компанії на чолі з Савою Мамонтовим, докуповують поруч вільні землі. Сава Іванович задумав не тільки перетворити «Челишев» в шикарну готель, але і створити на цьому місці грандіозний культурно-розважальний центр, де намічалося бути театру на 2760 місць, концертного залу, зимового саду, залам для живописних виставок. До створення проекту були залучені кращі художники і архітектори того часу.
У 1899 р. оголошується конкурс на проект фасаду будівлі, що зводиться. Всього було представлено 21 проект, що говорить про велику суспільну значимість даного заходу. Перше місце було присуджено Л. М. Кекушева - видатному архітекторові російського московського модерну. Проект архітектора В. Ф Валькотта отримав всього лише четверту премію. Але саме цього проекту було призначено втілитися в дійсність.
Відзначаючи неабияку творчу манеру Валькотта - одного з провідних графіків рубежу століть - комісія спеціально підкреслила, що його проект зі знаком «жіноча голівка» в англійсько-декадентстком смаку спрацьований дуже талановито і вражає жвавістю і свіжістю прийомів.
Архітектор Вільям Францевич Валькотт добре знав, що хотів Сава Іванович Мамонтов побудувати в самому центрі Москви, тому його проектом і було віддано перевагу.
Над високою покрівлею будівлі архітектор спеціально завадить простору оглядовий майданчик, звідки ставала осяжній велична панорама центру Москви, що вражає мальовничістю силуетів веж і храмів древнього Кремля.
Звичайно, в процесі реалізації цей проект піддався істотній переробці, проте, незважаючи на зміни, зберіг первинне стилістичне розмаїття. Такої великої кількості скульптури та кераміки, які прикрашають будівлю, немає більше ні на одному московському будинку, побудованому в кінці XIX століття.
Через рік після початку будівельних робіт, коли корпус у Китай - міський стіни був закінчений, трапилося непередбачене: голова та ініціатор всього грандіозного справи Сава Іванович Мамонтов був арештований і відданий під суд. Його звинуватили у зловживаннях і розтратах при будівництві державних залізниць і уклали в Таганськую в'язницю. Після болісного судового процесу він був виправданий судом присяжних, але до цього часу стараннями чиновників було цілком розорено й позбавлений можливості здійснити свій грандіозний проект.
Нове керівництво з будівництва вирішило побудувати більш вигідну готель і ресторан, а не культурний центр.
У 1901 р. готель була урочисто відкрита. На будівлю в стилі модерн ходили дивитися як на диво. Готель став однією з кращих в Європі, яка виділялася не тільки своєю оригінальною архітектурою, мармуровими колонами, величезними вітринами, паркетною підлогою і латунними люстрами, але й найсучаснішим, за той час, технічним обладнанням: своєю електростанцією, гарячим водопостачанням, своєї артезіанською свердловиною, центральним опаленням, холодильними установками і пристроєм інтенсивної вентиляції.
Готель Метрополь відразу ж після відкриття стала дуже популярною в Москві.
Особливо привертав заможну публіку ресторан «Зимовий сад» (тепер «Метрополь). Велика кількість зелені, розписи на стінах, унікальний вітражний стеля-купол, мармуровий фонтан у центрі - такого в Москві еше не бачили! Час від часу по місту проносилися чутки про розкішних обідах і вечерях, що задаються московськими багачами в новому ресторані.
«Зимовий сад» був дуже популярний в артистичному середовищі. Тут бувала велика балерина Анна Павлова, знаменитий трагік МамонтАальскій, часто після спектаклю вечеряв Федір Шаляпін.
Одного разу, 18 жовтня 1905 р. в ресторані було особливо жваво. Москва тріумфувала - вийшов маніфест Миколи II про довгоочікувані свободах. Захоплений обший радістю, Шаляпін на прохання публіки встає на стіл і починає співати «Дубинушку». Ця народна пісня вважалася тоді дуже крамольною. Скінчивши співати, Шаляпін з капелюхом у руці обходить зал і збирає величезну суму грошей, яку потім передає революційним робітникам.
Інший ресторан готелю - «Російська палата» (тепер «Боярський») приваблював прихильників російської кухні і музики. Побудований він був у стилі кремлівських палат, стіни були розписані талановитим художником С. Чехоніна. Під час наїздів до Москви тут любив вечеряти Григорій Распутін.
У банкетних залах - кабінетах готелі збиралися російські та іноземні підприємці, велися переговори, укладалися угоди. Всі кабінети відрізнялися один від одного. Так, у «» Кабінеті Луї XIV стояли меблі в стилі рококо, а кабінет «Ампір» прикрашала меблі першої половини XIX століття. Один з кабінетів - «Російський» - належав відомому підприємцю та меценату Саві Морозову (тепер тут банкетний зал «Сава Морозов»).
У 1908 році в будівлі «Метрополя» з'явилася новинка розважальної індустрії того часу - кінотеатр «Опера-Кинема», потім «Модерн». Він став першим в Москві двозальний кінотеатром.
Метрополь пов'язаний з історією російської літератури. На третьому поверсі була редакція журналу символістів «Ваги» та видавництво «Скорпіон», на чолі яких стояв популярний поет Валерій Брюсов. Тут часто бував Олександр Блок.
1917 рік - рік революційних потрясінь, драматичний рік для «Метрополя».
Метрополь з його витонченою архітектурою, з розкішними номерами і ресторанами раптом перетворився на військову фортецю. У листопаді 1917 року він став центром запеклих боїв між юнкерами, вірними Тимчасовому уряду, що знаходилися в «Метрополі», і загонами революційної Червоної гвардії. Червоногвардійці пробивалися до Кремля і їм важливо було захопити, пануючий на Театральній площі Метрополь. Юнкера трималися, поки не почався обстріл з артилерійських знарядь. Метрополь стояв весь оповитий димом і пилом від розриваються снарядів. Картина була жахливою. Снаряди вдарялися об стіни готелю, рвалися з неймовірним тріском. Зі стін на тротуар летіли цеглини, залізо, скла, - писав очевидець подій. Витримавши два обстрілу, юнкери залишили будівлю. Міцні стіни встояли, але були пошкоджені осколками, скла вибиті.
У 1918 році молоде Радянський уряд переїжджає до Москви. У місті ж на той момент не було будівель, призначених для розміщення державних установ, посольств, міжнародних організацій. Для урядових потреб використовувалися великі готелі. Метрополь став резиденцією ВЦВКа. Тепер він називався Другий Будинок Рад. Зникла шикарна публіка, номери і коридори заповнили суворі люди в чорних шкірянках. У центральному ресторані, де ще зовсім недавно «вершки суспільства» насолоджувалися вишуканою кухнею та винами, проходили нескінченні засідання ВЦВК. Кілька разів тут виступав В.І. Ленін.
У 1921 році в готелі проходили переговори про встановлення дружніх відносин між РРФСР і Монголією. Проект першої конституції був написаний в одному з номерів «Метрополя».
У розкішних апартаментах готелю жили, в основному, заслужені більшовики Н.І. Бухарін, В.А. Антонов-Овсієнко, П.Л. Войков.
У будівлі «Метрополя» працював і сумно знаменитий Яків Свердлов, голова ВЦВК, ініціатор розстрілу царської сім'ї. Свердлов вибрав для свого кабінету і приймальні великий кутовий готельний номер на другому поверсі (тепер кімната 2218), що виходить на Театральну площу і проїзд. Меблі з номера винесли, встановили два канцелярських столу і прості стільці, а біля входу в будівлю поряд з обертовою скляними дверима повісили фанерну дощечку з написом червоними чорнилом: «Приймальня Голови ВЦВК, кімната № 237».

Доступ до голови ВЦВК був «по-більшовицьки демократичний», робітники і селяни зустрічали самий попереджувальний прийом, що ж стосується представників інших класів, то Свердлов, як згадувала його секретар, суворо вказував: «Женіть їх у шию, тільки чемно».

30 березня 1919, тут у «Метрополі» зібралася більшовицька фракція ВЦВК. Новим головою ВЦВК був обраний М.І. Калінін. З тих пір до самої смерті 1946 Калінін виконував роль номінального глави Радянського держави.
Кілька років в готелі жив і працював народний комісар закордонних справ Георгій Чичерін. Він вибрав собі один з найрозкішніших апартаментів готелю - зараз це президентський номер, його обстановка збереглася з тих часів.
В кінці 20-х років було вирішено знову використовувати будівлю Метрополь як готель, так як в Москві їх катастрофічно не вистачало.
Одним з перших відомих постояльців відновленої готелю став композитор Сергій Георгійович Прокоф'єв. Сім років він не був на батьківщині. У Москві Прокоф'єв дав кілька концертів, які пройшли з незвичайним успіхом. Перед від'їздом на Захід він оформив радянське підданство і через 5 років повернувся на батьківщину остаточно.
Іншим постояльцем з-за кордону і зупинився в «Метрополі», був російський письменник А.І. Купрін. Він на схилі років повернувся до Москви, де провів в дитинстві і юності багато років. Купріну вдалося повернутися в рідну країну, йому тоді було 67 років. Він приїхав на Білоруський вокзал Москви 31 травня 1937 року. Його старий знайомий згадував, «як сумно було бачити замість кремезного, швидкого в рухах сорокап'ятирічного чоловіка», яким він колись знав Купріна, «худенького дідка в окулярах, розгублено озирається на всі боки». Купріну відвели один з кращих номерів готелю Метрополь і брали по першому розряду, маючи на увазі чимале пропагандистське значення повернення старого письменника.
У готелі в 1931 році зупинився відомий письменник Бернард Шоу. Він приїхав до Москви 21 червня 1931 року. На Білоруському вокзалі його зустріла ціла делегація діячів культури на чолі з А.В. Луначарським, яка і провела його в Метрополь, де поселили письменника. За сніданком в готелі Шоу оголосив, що він повинен негайно вклонитися гробу Леніна. Шоу зустрічався з Крупської, «найчарівнішою вдовою в світі», Максимом Горьким, був прийнятий Сталіним і розмовляв з ним протягом двох годин.
Знаменитий німецький драматург, поет, театральний діяч Бертольд Брехт також зупинявся в «Метрополі». Він був у Москві в травні 1941 року проїздом з Європи до США, куди він вирішив переселитися. Сам Брехт був переконаним антифашистом, а його дружина - актриса Олена Вайгель - єврейкою, вони емігрували з однієї країни Європи в іншу.
1941 рік - початок Великої Вітчизняної війни. Восени фашисти вже стояли під Москвою. Щоденні бомбардування, продуктові картки, страх за близьких. Гіркота втрат - ось що таке життя москвичів у ті дні. У будинках відключили опалення, вулиці вечорами не висвітлювалися, не ходив транспорт. Вікна московських будинків були заклеєні паперовими хрестами, щоб стекла не розсипалися під час бомбардувань.
У цей час у «Метрополі» живуть, в основному, іноземні кореспонденти західних газет і журналів. У готелі організований прес-центр. Співробітники, незважаючи на важкі умови, робили все, щоб забезпечити гостям максимальну безпеку, нормальне харчування, комфорт.
Після перемоги закордонні гості все частіше приїжджають в СРСР. Серед них - відомий письменник американець Джон Стейбек і бразилець Жоржі Амаду.
Як відомо, після Другої світової війни виникає так звана світова соціалістична система, яка проіснувала до кінця 80-х років. Соціалістичними державами тепер проголошені Польща, НДР, Болгарія і ряд інших країн. Їх представників приймали в СРСР з розпростертими обіймами. Готель в кінці 40-х заповнили селяни з країн «народної демократії». Приїжджали і високі гості.
Так, на початку 50-х років в «Метрополі» жив лідер китайської революції Мао Цзе-дун. На честь нього радянський уряд влаштувало банкет в Червоному залі. Сам Сталін був присутній на банкеті, а після грав з Мао Цзедуном у шахи.
Кілька років в готелі жив повернувся з-за кордону співак Олександр Вертинський з сім'єю. Буваючи в Москві, обов'язково зупинявся в «Метрополі» відомий артист Аркадій Райкін.
Прості радянські громадяни потрапляли в готель не часто. Хоча для відрядження існувало гуртожиток на 70 ліжок (нинішній розкішний ресторан «Боярський»). Люкси призначалися для іноземців.
У середині 50-х років в країні наступає «хрущовська відлига». Кілька теплішають відносини із західними країнами. СРСР стає більш відкритим для іноземців, все більше туристів приїжджають до Москви. Метрополь приймає в ті роки піаніста Ван Кліберн, переможця конкурсу імені Чайковського, улюбленця москвичів. Під час зйомок фільму «Соняшники» тут живе Софі Лорен. Знаменитий режисер Девід Лінн знімає в ресторані Метрополь сцени для фільму «Доктор Живаго». Стіни ресторану пам'ятають Мстислава Ростроповича з Галиною Вишневською, Марчело Мастрояні та багатьох, багатьох інших.
Старі москвичі дуже любили ресторан Метрополь. Посередині весело дзюрчав фонтан, водяні струмені обсипалися в басейн, де плавали риби - карасі, коропи, сазани, судачки На великій естраді грав відмінний джазовий оркестр з сильними солістами і дуже гідним репертуаром. Крім ресторану Метрополь великим успіхом користувалася «російська чайна» - ресторан на четвертому поверсі, колишній «Російський кабінет». У 40-ті роки служив гуртожитком. У залі був поставлений величезний самовар, всюди розставили традиційних матрьошок. «Російська чайна та бар на другому поверсі були« валютними », тобто призначеними в основному для іноземців.
Протягом багатьох років будівля Метрополя вірою і правдою служило людям і, нарешті, прийшов час для капітального ремонту готелю. Час брав своє, будівля старів. Великої шкоди завдавала протікає в трубі річка Неглинка. Просідали фундаменти, звід над підвалом, спроектований у свій час відомим російським інженером Шуховим, відірвався від основи. Далі експлуатувати таку будівлю ставало небезпечно. І в 1986 році будівлю було поставлено на капітальний ремонт. Будь-яка реконструкція, а особливо архітектурного пам'ятки світового значення, це завжди не просте подія. І дороге, надзвичайно складне в технічному виконанні. Проектні роботи по реконструкції були доручені тринадцятий Архітектурної майстерні Моспроекта на чолі з досвідченим архітектором Гурко. Конкурс на проведення будівельних робіт виграла фінська будівельна компанія «Пересюхтюмя».
При реконструкції були вирішені багато питань. Громадськість Москви і Московська організація з охорони пам'яток наполягли на проведенні по ходу ремонтних робіт і робіт з реставрації будівлі, відкривши первісний вигляд внутрішніх інтер'єрів, втрачених в численних непродуманих ремонтних роботах, що проводяться наспіх, по ходу експлуатації. Велику увагу було приділено унікальному фасаду творіння художників Врубеля і Головіна, скульптора Андрєєва. За радянських часів частина будівлі займав двозальний кінотеатр. Вдалося домовитися з керівництвом Москви про його виведення (Госкомтуріст зобов'язався виділити гроші на будівництво нового кінотеатру в центрі міста).
Готель до цих пір є берегинею численного антикваріату, виготовленого кращими російськими та іноземними майстрами і фірмами (меблі, оздоблення, твори скульптури, живопису, музичні інструменти, світильники - від настільних до унікальних люстр). На відміну від музейних експонатів всі ці речі працюють, будучи унікальним оздобленням, що додає особливий неповторний вигляд готелі. Два вагони з антикваріатом були відправлені до Ленінграда, в реставраційні майстерні об'єднання Росрестарвраціі та Державного Ермітажу. Славетні майстри реставрації надали творам мистецтва первісний вигляд.
У ході ремонтних робіт були посилені фундаменти будівлі. Ця проблема обговорювалася багато років до реконструкції: збиралися заморожувати грунти, обкопувати та частинами підводити нові фундаменти; висувалися і інші пропозиції, одне важче іншого, так як все це треба було зробити в замкнутому просторі підвалу. Роботи виконала німецька фірма «Байєр», яка застосувала унікальний спосіб виробництва робіт. У підвалі, в шаховому порядку прорубали отвори діаметром 200 мм, в них опускали арматурні каркаси, а потім заганяли під великим тиском пластичний бетон. У результаті палі в землі «роздувалися» до 600 і більше мм у діаметрі. У результаті під всім будинком утворилася, практично, суцільна бетонна плита. Гордий від виконаної роботи господар німецької фірми заявив: "Тепер, панове, ваша готель не втече в річку Неглинку. Ні-ко-ли!»
У ході реставраційних робіт були укріплені не тільки фундаменти, а й дерев'яні перекриття. Їх замінили на залізобетонні зі збереженням перегородок і підвісних стель. Фасад з конструкціями повністю відновлений у старому архітектурному стилі. Свої сліди на будівлі залишилися і від військового часу. Постраждав скляний купол. Було вирішено не розбирати його, а тільки відремонтувати місцями скління, а над старим існуючим куполом звести ще один - захисний.
Багато довелося потрудитися реставраторам над інтер'єром «Російської чайної» (тепер ресторан «Боярський»). Зі стін зняли 8 шарів фарби, перш ніж дісталися до первісної розпису С. Чехоніна, яка була ретельно відреставрована.
Покрівлю будинку прикрашають башточки з кованого металу - сплаву свинцю і олова. Багато з них були пробиті осколками, зяяли дірами. Фахівці впоралися і з цим завданням.
Величезна унікальна робота була виконана по фасаду будівлі. Відреставрована величезна мозаїка М.М. Врубеля «Принцеса Мрія» і кілька панно художника Головіна «Клеопатра» та інші. Значно розчищені та відновлено фасадні скульптури Андрєєва.
У 1987 році Генеральним директором готелю був призначений Ю.П. Матків. У ті роки разом з народженням нової Росії заново створювався і готельний бізнес. Ю.П. Матків був одним з тих керівників, якими довелося вирішувати небачені раніше проблеми: виводити сервіс Росії на рівень світових стандартів. Для цього, перш за все, потрібно було створити колектив однодумців, захоплених цією ідеєю. Кістяк його склали кращі працівники старого «Метрополя». Нових співробітників відбирали на жорсткій конкурсній основі. Під керівництвом Ю.П. Маткова була створена, мабуть, перша в СРСР система навчання працівників п'ятизіркового готелю. Для цього були залучені іноземні фахівці.
Ю.П. Матків розумів, що не можна сліпо копіювати західні зразки. У готелі має бути своє неповторне обличчя, адже Метрополь - не просто готель, а й видатною пам'ятник російської історії і культури.
У 1991 році після реставрації відбулося відкриття «Метрополя» - першої в Росії п'ятизіркового готелю.
За 11 минулих років список гостей «Метрополя» поповнився відомими іменами: президенти і прем'єри, Шейхи і наслідного принца, великі музиканти, співаки, артисти зупинялися в «Метрополі». Серед них: Монсерат Кабальє, Елтон Джон, Майкл Джексон, Сильвестр Сталлоне, Арнольд Шварценеггер, Патрісія Каас і багато інших.
До послуг гостей сьогодні розкішні апартаменти, кожен з яких унікальний і обладнаний усіма необхідними для гостей зручностями, ресторани і кафе, оздоровчий центр, тренажерний зал, перукарня, казино та нічні клуби, а для проведення ділових зустрічей в готелі є конференц-зал і бізнес- центр.
Наприкінці 2000 року в готелі відкрився vip-поверх зі своїм reception, баром і кімнатою для переговорів, оснащеної комп'ютером, ксероксом, музичним центром і відеопроектором.
Багата історія, унікальна архітектура в поєднанні з сучасними досягненнями комфорту і сервісу - ось візитна картка Метрополя, однією з найбільш знаменитих і популярних готелів Росії.

14. 2.2. Аналіз економічної діяльності готелю Метрополь

За минулий після капітального ремонту період готель Метрополь нарощує обсяг надаваних послуг
Економічні показники підприємства за останні кілька років наведені в таблиці 1.
Таблиця 1.

15. Економічні показники готелю Метрополь

№ п / п
Найменування
од. ізм
1997
рік
1998
рік
1999
рік
2000
рік
2001
рік
1.
Обсяг наданих послуг
тис. дол.
146350
149200
153500
158534
160058
2
Собівартість наданих послуг
тис. дол.
132695
133594
135847
138776
130394
Графічно це можна представити так (рис.1).
\ S Рис. 1 Динаміка економічних показників.
При аналізі структури витрат на виробництво визначаються питомі ваги окремих видів витрат у загальній сумі. Найбільш загальними елементами витрат є матеріальні (сировина і матеріали, паливо з боку, енергія зі сторони); трудові витрати на оплату праці, витрати на підготовку і освоєння виробництва; загальновиробничі і загальногосподарські витрати, витрати на підготовку і освоєння виробництва, відрахування до бюджету на соціальні потреби; комерційні витрати; інші виробничі витрати.
Для аналізу структури витрат складається аналітична таблиця 2. Дані таблиці показують, що в структурі витрат на виробництво відбулися деякі зміни.
Таблиця 2
Аналіз витрат на виробництво готелі Метрополь
Елементи витрат
За попередній період
За планом на звітний рік
Фактично за звітний
рік
Зміна фактичних питомих ваг,%
сума, млн дол
уд.вес,%
сума, млн.
дол
задовільно вагу.
-%
сума, млн. дол
уд вага,%
минулим роком,
до плану,
1. Сировина і матеріали
25,37
19,45
32,68
23,43
26,55
19,16
-0,29
-4,27
2. Паливо і енергія
6,07
4,65
6,28
4,50
5,74
4,14
-0,51
-0,36
3.Зарплата робочих
10,63
8,15
12,25
8,78
13,62
9,81
1,66
1,03
4.Отчісленія до бюджету від коштів на оплату праці
4,59
3,52
4.74
3.40
5,32
3,83
0,31
0,43
5.Расходи на підготовку і освоєння виробництва
4.93
3,78
5,61
4,02
5,96
4.29
0,51
0,27
6.Общепроізводственние і загальногосподарські витрати
71,88
55,10
70,37
50,45
73,08
52,66
-2,44
2,21
7. Втрати
0,48
0,37
0,03
0,02
0,01
0,01
-0,36
-0,01
8.Прочіе виробничі витрати
650
4,98
4,74
3,40
5,51
3,97
-1,01
0,57
9. Комерційні витрати
0,00
0,00
2,79
2,00
2,95
2,13
2.13
0,13
РАЗОМ
130,46
100.0
139,48
100,0
138,78
100,0
0,00
0,00
У загальній структурі елементів витрат у порівнянні з попереднім роком відбулося зниження матеріаломісткості та енергоємності виробництва, а також загальновиробничих і загальногосподарських витрат і втрат. Зростання питомих ваг зарплати виробничих робочих обумовлений перш за все інфляційними мотивами. Порівняння показників звітного годас плановими на звітний рік показує, що виконання плану було нерівним - рівень загальновиробничих та загальногосподарських витрат виявився вище запланованого на 2,21%, зарплата виробничих робітників - на 1,03%. При цьому відбулося різке зниження матеріаломісткості - на 4,27%.
Дані для оцінки динаміки і структуру прибутку наводяться в табл. 3
Таблиця 3.

Аналіз прибутку звітного періоду готелі Метрополь

Найменування показників
2001
тис.дол
2000
тис.дол
Зміна в тис.дол.
Темп зростання (%)
1.Виручка від реалізації
160058
158535
1523
101
2.Себестоімость реалізації товарів
138776
130394
8382
106,4
3. Комерційні витрати
2945
0
2945
4. Управлінські витрати
0
0
0
5.Прібиль (збиток) від реалізації
18335
28139
-9804
-34,84
6. Відсотки до отримання
0
0
0
-
7. Відсотки до сплати
0
0
0
-
8.Доходи від участі в інших організаціях
0
0
0
-
9.Прочіе операційні витрати
6748
6254
494
7,89
10.Прочіе операційні доходи
1093
922
171
18,49
11.Прібиль (збиток) від господарської діяльності
12680
22808
-10127
-44,40
12.Прочіе позареалізаційні доходи
3480
4154
-674
-16,22
13.Прочіе позареалізаційні витрати
0
0
0
-
14.Прібиль (збиток) звітного періоду
16161
26963
-10802
-40,06
15. Податок на прибуток
6143
12915
-6773
16. Абстрактні кошти
8871
3275
5596
17.Нераспределенная прибуток
1146
10772
-9626
Аналіз таблиці показує, що балансовий прибуток звітного року значно знизилася - на 10801 тис.дол, або на 40,06 відсотків Найбільший вплив на зниження прибутку зробило зниження прибутку від реалізації продукції - основної складової прибутку підприємства. Несприятливо йдуть справи з прибутком від іншої діяльності і з доходами від реалізаційних операцій. Основний фактор зниження прибутку від реалізації - зростання собівартості продукції, яке перевищує зростання обсягу реалізації.
Враховуючи важливість показників оборотності оборотних коштів зробимо аналіз оборотності коштів. Тривалість обороту в днях (Ообсредств) розраховується за формулою:
Про обсредстсв = С х Д / РП,
Де С-середні залишки оборотних коштів
Д - тривалість періоду (рік - 360 днів, квартал - 90 днів)
РП - обсяг реалізації продукції.
Показники тривалості оборотності в днях можуть обчислюватися по всіх оборотних коштах, групам цих коштів, окремих їх видів. На зміну оборотності в днях впливає низка факторів, рівень впливу яких необхідно вимірювати.
На зміну тривалості обороту в днях впливає наступні чинники: зміна середніх залишків, зміна обсягу реалізації.
Вихідна інформація та розрахунок факторів в узагальненому вигляді представлені в аналітичній таблиці 4.
Як показують дані таблиці, у звітному періоді у порівнянні з попереднім оборотність всіх оборотних коштів сповільнилася. Основною причиною уповільнення з'явився зростання середніх залишків по всіх видах оборотних коштів. Зміна сум обороту у всіх випадках зменшувало тривалість обороту.
Таблиця 4.
Аналіз оборотних коштів
Види і групи оборотних коштів
Середні залишки оборотних коштів, тис.дол
Виручка від реалізації, тис.дол
Тривалість обороту, дні
Змін.
про-
долж.
обор (дні)
(Гр6-
гр5)
За попе
щий рік
За звіт
ний рік
За попередній рік
За звіт
ний рік
За попередній рік
(Гр1 *
360/гр3)
За звіт
ний рік
(Гр2 *
360/гр4)
А
1
2
3
4
5
6
7
У сфері виробництва
13746
21525
158534
16057
31,21
48,42
17,20
У сфері обігу
23025
35768
158534
16057
52,29
80,45
28,16
РАЗОМ оборотних коштів
36771
57293
158534
16057
83,50
128,87
15,36
Уповільнення оборотності відбулося як у сфері виробництва, так і в сфері споживання, однак, у сфері обігу рівень уповільнення оборотності значно вище, ніж у сфері виробництва.
Зростання обсягу реалізації в цілому справив позитивний вплив на тривалість обороту, однак темпи зростання реалізації були неадекватні темпами зростання залишків оборотних коштів. Якби темпи зростання обсягу реалізації були вище темпів зростання середніх залишків оборотних коштів, то було б досягнуто загальне зниження тривалості обороту оборотних коштів.
Сьогоднішня готель має 406 номерів, в які входять одномісні, двомісні номери та номери люкс (табл. 5). У всіх номерах є телефонний зв'язок, міні-бар, центральне опалення та кондиціонер, італійська і фінська меблі, оснащені сучасним обладнанням ванні кімнати. У люксах відреставрована в Ермітажі антикварні меблі, справжні картини та антикварні люстри. У трьох номерах є сауни.
Таблиця 5.
Склад номерного фонду готелю Метрополь

2. Категорія номера

Кількість
Ціна, дол.США
Одномісний
126
300
Двомісний
137
350
Однокімнатний люкс
67
700
Напівлюкс
33
500
Двокімнатний люкс
33
800
Трикімнатний люкс
7
Чотирикімнатний президентський
2
2000
Бізнес-люкс
1
1600
РАЗОМ
406

3. 2.3. Організаційна структура управління і склад персоналу готелю Метрополь

У безпосередньому підпорядкуванні генерального директора готелю Метрополь знаходяться:
¨ фінансовий директор,
¨ директор з експлуатації готелю,
¨ директор ресторанів,
¨ головний інженер,
¨ головний економіст,
¨ головний юрисконсульт, а так і відділи і режими:
¨ відділ кадрів,
¨ комерційна служба,
¨ служба режиму,
¨ відділ постачання.
Структура управління представлена ​​на малюнку 2.
Як видно з перерахованого вище в обов'язки директора готелю Метрополь входить не тільки курирування директорів-заступників з різних галузей управління, але й безпосереднє управління життєвоважливі відділами готелю: відділом кадрів, комерційною службою, службою режиму, відділом постачання.
У безпосередньому підпорядкуванні директорів знаходяться їхні заступники та деякі нижчестоящі служби й відділи. У прямому підпорядкуванні директора з розміщення знаходяться менеджери основних готельних служб готелю Метрополь: бронювання, обслуговування, прийому і розрахункової частини, експлуатації номерного фонду.
Директор з громадського харчування керує рестораном. Йому безпосередньо підпорядковуються завідувач виробництвом, шеф-кухар, офіціант,, менеджер банкетного обслуговування, старший офіціант.
Фінансовому директору підпорядковуються головний бухгалтер, менеджер господарської служби, контролер по ЕОМ, завідувач відділом заробітної плати.
Технічний директор очолює інженерно-експлуатаційний відділ. Йому підпорядковані старший майстер, завідувачі майстернями з ремонту меблів, устаткування, систем опалення, холодильних установок і т.д.
Комерційному директору підпорядковуються менеджер служби конгресного обслуговування, менеджер рекламної служби та ін
Керівники всіх рівнів управління виконують також виконавські функції. Питома вага виконавських функцій знижується з підвищенням рівня керівництва. Розрахунки показують, що на найвищому рівні вони займають близько 10%, на середньому - 50% і на нижчому - близько 70% загального часу менеджерів. такий розподіл загального часу пов'язано з тим, що менеджери всіх трьох рівнів мають два види завдань: завдання з менеджменту та завдання за фахом. Це означає, що керівник будь-якого рівня управління певний відсоток часу витрачає на прийняття управлінських рішень і певний - на прийняття рішень за фахом. З підвищенням рівня управління питома вага завдань за фахом падає, а з менеджменту, відповідно, зростає.

Для здійснення замкнутого технологічного циклу обслуговування гостей (рис. 3) в готелі Метрополь передбачені наступні основні служби:

¨ бронювання;

¨ обслуговування;
¨ прийому і розрахункова частина;
¨ служба експлуатації номерного фонду.
Рис. 3. Технологічний цикл обслуговування гостей
Служби готелю Метрополь в залежності від наявності контакту з гостем розташовані на двох рівнях. На першому рівні - служби, персонал яких має безпосередній контакт з гостем (контактні служби), на другому рівні - служби, персонал яких практично не контактує з гостем (неконтактні служби).
Подібне розмежування служб є дуже важливим, так як впливає на вимоги, що пред'являються до персоналу. Так, найважливішими вимогами, що пред'являються до персоналу контактних служб готелю Метрополь, є наступні:
¨ охайний і привабливий зовнішній вигляд (відповідна зачіска, манікюр, макіяж, одяг, прикраси і т.д.);
¨ бездоганна манера поведінки;
¨ знання етики і психології спілкування;
¨ комунікабельність;
¨ знання іноземних мов;
¨ обмеження віку (наприклад, для портьє по прийому - вік до 30 років).
Найважливішими ж вимогами, що пред'являються до персоналу неконтактних служб, є наявність фахової освіти та досвід роботи в даній сфері.
Служба бронювання
До функцій служби бронювання відносяться:
1. Прийом заявок та їх обробка.
2. Складання необхідної документації: графіків заїзду на кожен день (тиждень, місяць, квартал, рік), карти руху номерного фонду.
Прийом заявок здійснюється по телефону, факсом, телексом, поштою (лист або телеграма), за допомогою комп'ютерних систем бронювання. Кожна заявка повинна містити наступну інформацію:
¨ дату і час заїзду;
¨ приблизну дату і час від'їзду;
¨ кількість гостей;
¨ категорію номери (люкс, апартаменти, економічний клас, бізнес-клас);
¨ послуги в номері (наявність ванни, душа, телевізора, холодильника, сейфа, міні-бару і т.д.);
¨ послуги харчування (тільки сніданок, напівпансіон, повний пансіон);
¨ ціну (при вказуванні ціни слід точно визначити, за що платить гість: за весь час перебування, за один день перебування, за кожного мешканця, тільки за розміщення, за розміщення і харчування, за розміщення і сніданок і т.д.);
¨ прізвище і ініціали того, хто буде оплачувати рахунок (або назва фірми);
¨ вид оплати (готівковий, безготівковий, з використанням кредитної картки);
¨ особливі побажання (заздалегідь забронювати стіл у ресторані, трансфер, можливість мати в номері тварина і т.д.).
Після відповідної обробки заявки співробітником служби бронювання гостю направляється підтвердження або відмову.
Підтвердження заявки - це спеціальне повідомлення про те, що гостю буде надано розміщення в готелі. Зазвичай на повідомленні вказується номер підтвердження, дата передбачуваного прибуття і вибуття гостя, категорія замовленого номера, кількість гостей, кількість ліжок і інші спеціально оговорені вимоги. Для того щоб ще раз уточнити всі деталі розміщення, а також виключити виникнення спірних питань, бажано, щоб після прибуття в готель повідомлення було в гостя з собою.
У своїй діяльності готель Метрополь дуже часто вдається до гарантованого підтвердження заявок. Це означає, що підтверджується бронювання тільки після отримання від клієнта відповідних гарантій оплати на випадок, якщо клієнт прибуде із запізненням або взагалі не прибуде. Такими гарантіями перш за все є передоплата в розмірі 50% або 100% вартості добового розміщення або розміщення протягом усього терміну, а також інформація про номер кредитної картки клієнта. Намагаючись знизити збитки від неявки гостей, що здійснили бронювання, готель Метрополь прийняла наступні рішення:
1. Неявка гостя вважається додатковою витратою і враховується при виробленні цінової політики.
2. Виставляє гостям рахунки-неустойки (вартість номера за вирахуванням заощаджених витрат).
3. При бронюванні вимагати передоплату.
4.Осуществлять "подвійне бронювання", тобто бронювати місця понад наявних на 10%.
Обгрунтування цього рішення зводиться до того, що близько 20% гостей, які зробили негарантіруемое бронювання, і близько 5%, які зробили гарантований замовлення, не скористаються своєї бронью.
Продумана політика бронювання місць понад наявних скорочує випадки неявки гостей. Але для цього необхідно знати рівень неявки з різних видів бронювання, а саме: дослідити різні групи клієнтів, що бронюють номери, щоб визначити, який відсоток від загального числа замовлених ними номерів вони реально займали раніше. Так, одне з досліджень показало, що бронювання за день до прибуття або в день прибуття має більш високий показник за шкалою неявки, чим більш раннє бронювання. Аналіз видів часу бронювання і сегментів клієнтів, що роблять бронювання, дозволяє побудувати модель політики бронювання місць понад наявних.
Гостю, якому було відмовлено в наданні заброньованого місця менеджер готелю Метрополь знаходить місце в іншому готелі на одну-дві доби й забезпечують подальший переїзд гостя до себе. Вони також надають йому можливість безкоштовно зателефонувати, щоб повідомити рідним про цю зміну. Намагаючись повернути вимушеного зупинитися в іншому готелі клієнта, менеджери пропонують йому перебування в їх готелі протягом наступної доби безкоштовно.
Широкий розвиток готельних ланцюгів з їхньою мережею власних і франчайзинг членів породило нову систему централізованого бронювання, в результаті якої 60-70% номерного фонду знаходиться під контролем централізованої системи бронювання компаній. Що залишається число може бронюватися безпосередньо готелем. Така система надає великі переваги готелям, тому що в значній мірі зменшуються їх зусилля по залученню клієнтів.
Служба обслуговування
З точки зору гостей служба обслуговування є найважливішою в готелі, тому що персонал саме цієї служби працює з клієнтами в постійному контакті і виконує всі функції, пов'язані з їх безпосереднім обслуговуванням.
Очолює службу обслуговування готелю Метрополь менеджер, якому підпорядковані швейцари, коридорні, піднощики багажу, ліфтери, консьєржі, розсильні, водії (обслуговують орендовані машини і паркують автомобілі гостей).
У зв'язку з важливістю перших вражень клієнтів про готель на персонал служби обслуговування покладається особлива відповідальність. Як правило, першими зустрічають гостей швейцари, що стоять біля входу в готель. Вони повинні привітати гостей, допомогти їм вийти з машини. Швейцари повинні володіти інформацією про послуги, що є в готелі, про готельних заходах (конференціях, банкетах), про місце розташування готелю та його околицях.
Супроводом гостей в номери, а також доставку багажу займаються коридорні. Під час супроводу їм рекомендується підтримувати з гостями розмову. При цьому особливо важливо дати інформацію щодо наявних в готелі послуг: наявності та режим роботи ресторану, кафе, бару, пральні, хімчистки, басейну, спортзалів і т.д.
Безліч важливих послуг надають гостям консьєржі. Їх можна побачити за спеціальним столиком у вестибюлі готелю або безпосередньо на поверхах. До послуг, що надаються конс'єржами, відносяться:
¨ придбання та доставка квитків в театри;
¨ замовлення і доставка авіа-, залізничних, автобусних квитків, довідки про роботу міжнародного, міжміського і внутрішнього транспорту;
¨ резервування місць в перукарню, косметичний салон, на прийом до лікаря;
¨ інформація про місцеві визначні пам'ятки, роботі музеїв, виставок, магазинів;
¨ допомогу в екстрених випадках (наприклад, виклик лікаря, юриста, нотаріуса);
¨ виконання суто особистих доручень клієнтів (здійснення покупок, оформлення віз і т.д.).
Служба прийому і розрахункова частина
Службу прийому часто називають "серцем" або "нервовим центром" готелі Метрополь. З цією службою гість контактує найбільше, сюди ж він звертається за інформацією і послугами під час свого перебування в готелі.
До найважливіших функцій служби прийому відноситься привітання гостя і виконання необхідних формальностей при його розміщенні. Співробітник служби прийому (портьє) є після швейцара, що стоїть біля входу, практично першим співробітником готелю, з яким контактує гість. Від того, як приймуть гостя, як його привітають, як швидко будуть виконані необхідні формальності (перевірка бронювання, заповнення анкети, передплата), багато в чому залежить перше, часто саме сильне враження від готелю в цілому.
До функцій служби прийому і розрахункової частини відносяться також розподіл номерів і облік вільних місць в готелі, виписка рахунків та проведення розрахунків з клієнтами.
До прибуття гостя служба прийому отримує зі служби бронювання оброблені заявки, відповідно до яких складає карту руху номерного фонду, що допомагає вести облік вільних місць у готелі. У готелі Метрополь облік вільних місць здійснюється автоматично з використанням спеціальної комп'ютерної програми. Відомості про наявність вільних місць у готелі та кількості проживаючих гостей чітко і оперативно передаються службою прийому всім іншим службам готелю.
У службі прийому також розташований щит для ключів від номерів, він забезпечується спеціальними осередками для кореспонденції гостей, телефонограм та іншої письмової інформації.
Відразу ж після розміщення гостя в готелі розрахункова частина відкриває на його ім'я рахунок. Зазвичай гість користується послугами різних служб готелю, пред'являючи візитну картку або називаючи номер кімнати. Ці служби дають відомості про витрати гостя в розрахункову частину, яка включає їх у загальний рахунок. Наприкінці перебування гостя розрахункова частина розраховується з ним та інформує про це всі готельні служби.
Одна з функцій служби прийому - ведення картотеки гостей. На кожного гостя після його перебування в готелі заповнюється спеціальна картка, в якій міститься інформація, зібрана з усіх служб готелю, що мали з гостем контакт. При повторному приїзді гостя ця інформація дає можливість персоналу готелю Метрополь значно підвищити якість обслуговування, дозволяє багато в чому передбачити переваги і побажання гостя. Подібна робота дуже важлива для цілей придбання постійних клієнтів та є додатковою рекламою готелю. У готелі Метрополь цю роботу виконують за допомогою комп'ютерної програми, що дозволяє створити великий банк даних про клієнтів.
Служба експлуатації номерного фонду
Найважливішою функцією служби експлуатації номерного фонду готелю Метрополь є підтримання необхідного рівня комфорту і санітарно-гігієнічного стану готельних номерів, а також громадських приміщень (холів, фойє, переходів, коридорів).
За чисельністю зайнятого персоналу ця служба є найбільшою службою готелю. Тут _работает близько 50% всіх службовців готелю Метрополь.
Службу експлуатації номерів очолює менеджер, якому підпорядковані покоївки, чергові, стюарди і деякі інші, категорії, працівників.
Основним обов'язком покоївок є прибирання номерів, незалежно від того, зайняті вони чи вільні. Кожен день покоївка виконує поточну і проміжну прибирання номерів.
Прибирання номерного фонду здійснюється в такій послідовності: спочатку роботи ведуться в заброньованих номерах, потім забираються номера, тільки що звільнилися від проживаючих гостей, в останню чергу виконується прибирання в зайнятих приміщеннях. Прибирання проводиться за відсутності гостя. Якщо ж гість знаходиться в номері, необхідно перш отримати у нього дозвіл на прибирання.
Процес поточного збирання складається з провітрювання приміщення, прибирання та миття посуду, прибирання ліжок, тумбочки, стіл, видалення пилу, прибирання санітарного вузла. В обов'язки покоївки також входить перевірка збереження обладнання номеру.
Якщо номер складається з декількох кімнат, процес прибирання завжди починається у спальні, потім продовжується у вітальні та інших приміщеннях. Завершується робота прибиранням санітарного вузла.
Щоденна проміжна прибирання в номерах проводиться у міру потреби та за наявності умов для прибирання.
При прибиранні номера після виїзду гостя в додаткові функції покоївки входить: приймання номера, зміна постільної білизни та рушників, заміна інформації, наявної в номері.
Генеральне прибирання номерного фонду і всієї житлової частини готелю проводиться не рідше одного разу на 10 днів.
Кожна покоївка прибирає і приводить в порядок від 16 до 20 номерів на день. Час, що витрачається на прибирання, залежить від співвідношення вивільнюваних і зайнятих номерів, так як прибирання вивільнюваних номерів займає більше часу.
Кухня
Кухня і ресторан перебувають у постійній взаємодії. Тут дуже важливо вміти працювати в команді, тому різні відділи повинні тримати постійний зв'язок, обмінюючись інформацією про склад меню, вимоги клієнтів, замовлення, часу приготування їжі та продажу, - все це досягається за допомогою спільних зусиль. Працівники кухні повинні вчасно інформувати працівників ресторану про всіх доступних стравах, включаючи їх інгредієнти і способи приготування. Працівники ресторану повинні час від часу куштувати страви, приготовані для відвідувачів, щоб вміти більш ефективно їх продати. У деяких випадках дирекція закладу змушує працівників кухні «зрушувати» певні страви, які - не будучи продані, - все одно будуть прибрані з меню через якийсь час. Цей рівень кооперації допомагає забезпечувати ефективне використання свіжої продукції.
Відділ покупок також працює пліч-о-пліч з кухнею. Незважаючи на те, що він відповідальний за постачання товарів в усі відділи, саме кухня пред'являє найбільші вимоги цього відділу. Доступність і вартість інгредієнтів грають важливу роль в процесі планування меню, причому мінімізація витрат також важлива для підтримки правильного рівня цін на різні продукти.
Розрахунковий або фінансовий відділ також бере участь в цій спільній роботі. Крім оплати придбаних продуктів та різноманітного обладнання, запитуваних кухнею, ці відділи разом працюють над складанням бюджетів, прогнозів, витрат і процедур, відповідальних над контролем цін. Говорячи простіше, щоб отримати вигоду з усього підприємства, необхідно врахувати витрати на придбану їжу і робочу силу, плюс всякі непередбачені витрати. На кухні, де контроль витрат швидкопсувних продуктів і неврахованих вимог споживачів має особливе значення, досягнення вигідного результату є непростим завданням.
У готелі Метрополь є стюарди, які починають свою роботу в другій половині дня. До обов'язків стюардів входить забезпечення кожного номера свіжими рушниками, надання номером ошатного вигляду, а також установка забирається ліжка при необхідності. Характеристика персоналу наведена у табл. 6 і 7, а так само рис. 4 і 5.
Таблиця 6.
Половозрастная характеристика персоналу 2001року
Вік (років)
Чоловіки уд.вес (%)
Жінки д.вес (%)
Всього уд.вес (%)
16-18
5
7
6
18-25
23
26
25
25-35
33
32
32
35-45
29
28
29
45-60
7
6
7
Старше 60
3
-
1
РАЗОМ
100
100
100
Рис.4. Вікова характеристика персоналу
Таблиця 7
Освітня характеристика персоналу
Освіта
Чоловіки
уд.вес (%)
Жінки
уд.вес (%)
Всього
уд.вес (%)
Н / середнє
1
74
6
19
100
2
78
3
17
100
1,5
76
4
18,5
100
Середнє
Н / вища
Вища
Разом

Рис. 5 Освітня характеристика персоналу
Забезпеченість трудовими ресурсами характеризується даними, наведеними в аналітичній таблиці 8.
За даними таблиці видно, що план по чисельності персоналу перевиконано на 0,24%, однак план виконаний нерівномірно: за чисельністю службовців план недовиконаний на 1,08%, за чисельністю фахівців-недовиконаний на 1,53%. При проведенні аналізу вивчається структура персоналу, для чого складається аналітична таблиця 9.
Таблиця 8
Забезпеченість трудовими ресурсами
Категорії персоналу
Попередній період
Звітний період
Фактично у відсотках
За звітом
За планом
За звітом
До попереднього року
До плану
ВСЬОГО персоналу
1 078
1 227
1230
114,10
100,24
в тому числі:
1.1. Робочі
841
950
956
113,67
100,63
1,2. службовці
237
277
274
115,61
98,92
в тому числі:
1.2.1. керівники
75
81
81
108,00
100,00
1.2.2. фахівці
162
196
193
119,14
98,47
Дані таблиці показують, що в загальній структурі чисельності працюючих зросла частка фахівців (до 15,69% з 15,03% у попередньому періоді). Частка робітників і керівників скоротилася. Зниження чисельності при одночасному зростанні обсягу послуг свідчить про використання інтенсивних факторів розвитку.

4. Таблиця 9.

Зміна структури трудових ресурсів

Категорії персоналу

Структура персоналу
Попередній
період
Звітний період
планове завдання
фактично
кількість
уд вага,%
кількість
уд. вага,%
кількість
уд. вага,%
А
1
2
3
4
5
6
ВСЬОГО персоналу
1078
100,00
1227
100,00
1230
100.00
в тому числі:
робочі
841
78,01
950
77,42
956
77,72
керівники
75
6,96
81
6,60
81
6,59
фахівці
162
15,03
196
15,97
193
15,69

5. ГЛАВА 3.СОВЕРШЕНСТВОВАНІЕ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ ГОТЕЛЮ МЕТРОПОЛЬ

6.

7. 3.1. Аналіз існуючої системи мотивації та стимулювання персоналу в готелі Метрополь

Визначаючи тип управління готелем Метрополь, слід підкреслити, що готель є сама по собі великою організацією, тому історично в ній сформувався бюрократичний тип управління. В основі цієї моделі - подання про підприємства як про організації, що організувалися, що подають жорсткі вимоги як до людей, так і до структур, в рамках яких вони діють.
Ключові концептуальні положення нормативної моделі раціональної бюрократії такі:
1. чіткий розподіл праці, використання на кожній посаді кваліфікованих фахівців;
2. ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищестоячим;
3. наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обов'язків;
4. дух формальної безособовості, характерної для виконання офіційними особами своїх обов'язків;
5. здійснення найму на роботу відповідно до кваліфікаційних вимог до даної посади, а не з суб'єктивними оцінками.
Головні поняття бюрократичного типу структури управління - раціональність, відповідальність і ієрархічність.
Центральним пунктом концепції є виняток зміщення "людини" і "посади", бо склад і зміст управлінських робіт повинні визначатися виходячи з потреб організації, а не людей в ній працюючих. Чітко сформульовані настанови по кожній роботі (що необхідно робити і якими прийомами) не залишає місця для прояву суб'єктивізму та індивідуального підходу. Готель є чітко відрегульованим механізмом, всякі неполадки в роботі якого виключених.
Ця модель забезпечує злагоджену чітку роботу більших колективів людей, працюючих на єдину мету. Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію і кооперувати працю людей при рішенні складних проектів, в масовому і великосерійному виробництві. Однак їм притаманні недоліки, особливо помітні в контексті сучасних умов і завдань економічного розвитку.
Існує і вада в роботі цієї моделі в готелі Метрополь: бюрократичний тип структури не сприяє зростанню потенціалу людей, кожний з яких використає тільки ту частину своїх здібностей, що безпосередньо потрібна по характеру виконуваної роботи, а це, у свою чергу, різко знижує мотивацію до праці . Ясно також: коли питання стратегії і тактики розвитку організації вирішуються лише на вищому рівні, а всі інші рівні зайняті винятково виконанням рішень згори, то втрачається загальний управлінський інтелект (який розглядається сьогодні як найважливіший чинник ефективного управління).
За цим одним з найважливіших кроків, які необхідно зробити керівництву готелю - це вдосконалення структури управління.
Преміювання працівників готелю здійснюється на підставі Положення про преміювання, затвердженого Генеральним директором. У ньому передбачені такі показники і порядок преміювання працівників.

1. Показники преміювання працівників готелю Метрополь:
1.1. Належне виконання обов'язків, покладених на працівника посадовою інструкцією.
1.2. Дотримання трудової дисципліни.
1.3. Дотримання вимог до зовнішнього вигляду і правил санітарії та гігієни.
1.4.Соблюденіе вимог техніки безпеки і протипожежної безпеки.
1.5. Дбайливе ставлення до майна Підприємства.
1.6. Якісне обслуговування клієнтів Підприємства.
1.7. Комунікабельність.
1.8. Ініціативність.
1.9. Підвищення кваліфікації.
1.10. Здатність до прийняття оптимальних рішень в межах своєї компетенції.
П. Порядок преміювання працівників готелю Метрополь.
2.1. Керівники структурних підрозділів, відділів і цехів щодня ведуть облік виконання підлеглими їм працівниками покладених на них обов'язків і показників для їх преміювання.
2.2. За невиконання або неналежне виконання одного або декількох показників преміювання працівники готелю Метрополь за рішенням Генерального директора можуть бути позбавлені премії повністю або частково.
Пропозиції про преміювання та депреміювання працівників керівники служб передають начальнику відділу кадрів не пізніше 30 числа кожного місяця.
2.4. Нарахування премії працівникам підприємства проводиться на підставі наказу Генерального директора готелю Метрополь.
Аналізуючи наведені вище показники та порядок преміювання персоналу можна укласти наступне:
¨ великий фактор суб'єктивної оцінки,
¨ працівник повністю отримає премію у тому випадку, якщо буде просто виконувати свої обов'язки,
¨ розмір премії нараховується не за успіхи чи ініціативу, а зменшується за упущення в роботі.
Така система не може збільшувати мотивацію працівника. Вона, на жаль, збереглася в практиці роботи готелю з часів неринкової економіки, коли платили премію за те, що працівник приходив на роботу і виконував свої посадові обов'язки.
Керівництву готелю бажано переглянути принцип формування премії.
Набагато ефективніше підвищує мотивацію прийнята програма соціального обеспеченіясотрудніков. Вона, зокрема, включає:
- Безкоштовне харчування
- Уніформа, чистка
- Відпустка 30 календарних днів
- Медичне обстеження - 1 раз на рік,
- Стоматологічний профілактичний огляд - 1 разу на рік
- Різдвяний вечір
- Заохочення до річниці відкриття готелю
- Путівки в санаторії, піонерські табори
- Професійне навчання
- Навчання і розвиток за програмами міжнародного готельного сервісу.
Через 3 місяці роботи виплачується щомісячна премія - до 50% посадового окладу
Через 6 місяців роботи надання безкоштовного номера в готелях IHC - 5 ночей + 20% знижка на харчування, переміщення в інші служби на інші посади.
Через 12 місяців - премія за підсумками роботи за рік.
Суттєвим недоліком у роботі з персоналом представляється відсутність координатора цього напрямку. Сучасні вимоги до управління людськими ресурсами передбачають наявність у таких великих підприємствах гостинності, як готель Метрополь, потужної кадрової служби на чолі з директором з персоналу.

8. 3.2. Пропозиції щодо вдосконалення системи підвищення мотивації персоналу і їх ефективність

На підставі проведеного аналізу діючої системи мотивації персоналу в готелі Метрополь, можна сформулювати ряд пропозицій, спрямованих на її вдосконалення.
Структура управління
У запропонованій структурі управління проведені наступні зміни:
¨ введено посаду директора з персоналу, якому підпорядкований відділ управління людськими ресурсами (колишній відділ кадрів) та служба режиму тому З організацією режимних заходів-це теж, в основному, кадрова робота;
¨ введено посаду комерційного директора, якому підпорядковані відділ постачання і відділ маркетингу, який необхідно створити на базі комерційної служби;
¨ скасована посада головного економіста, а економічний відділ введений в підпорядкованість фінансового директора;
¨ введено посаду технічного директора, функціональним обов'язком якого буде проведення політики технічного раззвітія готелі та організація безперебійного функціонування систем життєзабезпечення готелі та створення безпечних умов праці. Для здійснення зазначених функцій в його структуру необхідно передати всі допоміжні служби і технічних фахівців, які зараз знаходяться в структурах інших керівників.
Система матеріального стимулювання
Спираючись на викладене вище можна сформулювати ряд рекомендацій щодо вдосконалення системи преміювання.
Необхідно змінити принциповий підхід до формування матеріальної винагороди, а саме:
¨ премії працівник повинен не втрачати, а заробляти її.
¨ зведення до мінімуму суб'єктивізму можна досягти тільки за рахунок впровадження організаційно-технічних методів, таких як постановка обліку показників на ЕОМ;
¨ необхідно скоротити кількість показників преміювання, одночасно збільшивши і загальний розмір преміювання й частку кожного показника в ньому.
Підвищення задоволеності працею
Задоволення як індивідуальних, так і соціальних потреб працівників можна здійснювати за допомогою реструктуризації та реорганізації праці із застосуванням двох взаємопов'язаних підходів. Перший з них полягає в реструктуризації індивідуальної праці, а другий пов'язаний зі змінами в організаційному контексті.
Основними методами реструктуризації індивідуальної праці є:
¨ ротація - рух співробітників з одного місця роботи на інше, з одного департаменту в іншій для придбання певного досвіду роботи в різних службах,
¨ горизонтальне збільшення кола виконуваних робіт і завдань персоналу за допомогою комбінації декількох взаємозалежних один з одним робіт одного і того ж рівня,
¨ збагачення праці - вертикальне розширення за допомогою збільшення обов'язків і можливостей для подальшого розвитку, націлюючи службовців на велику автономію при плануванні і виконанні своїх функцій.
Перший метод допомагає підприємствам індустрії гостинності проводити більш гнучкий підбір персоналу і скорочувати відмінності у займаних позиціях. Наприклад, ротація працівників в готелі, скажімо, зі служби розміщення в ресторан допомагає працівникам отримати повне уявлення про спільну роботу готелю і дає відчуття різноманітності в працю, запобігаючи небажану монотонність.
Розширення праці є не дуже популярним заходом серед персоналу організацій індустрії гостинності через те, що воно не може забезпечити достатнього рівня внутрішньої задоволеності роботою і належним чином розвивати трудові навички працівників. Останні в ньому бачать приховане збільшення обов'язків і завдань, а також причину для збільшення рутинності. Це все помітно, наприклад, при розширенні повноважень офіціантів при обслуговуванні різних заходів в готелі. Якщо раніше надані ними послуги могли бути частиною обслуговування окремих відвідувачів ресторану, то тепер вони зобов'язані надати повне обслуговування навіть одному відвідувачу, а окремою малій групі учасників заходу.
Останній метод дозволяє службовцям забезпечити комплексне обслуговування за допомогою їх прямого контакту з клієнтами, знижуючи роль втручання керівництва в їх роботу. Наприклад, впровадження відповідна система для покоївок. Керівництву у цій системі необхідно проводити тільки пробну вибіркову перевірку їх роботи.
Застосування всіх цих методів може виявитися ефективним і корисним, якщо їх застосовувати систематично і нехаотічно.
У підході, пов'язаному з організаційними змінами, основну увагу необхідно приділити ефективному використанню людських ресурсів, розвитку навичок та організаційним функцій із застосуванням в основному методів так званих автономних робочих груп - маленьких груп службовців, зобов'язаних самостійно організувати і регулювати свою роботу, але мають більший ступінь свободи дій і вибору. Наприклад, надання ділянки праці, тобто певної кількості номерів для прибирання групі покоївок, які несуть відповідальність за свою ділянку, а всередині групи самі поділяють обов'язки, тут чимале значення буде мати також і стиль менеджменту - забезпечення атмосфери довіри з боку менеджерів.
Навчання персоналу
Особливості діяльності ресторану, а також що стоять перед ним цілі висувають принципово нові вимоги до працівників - керівникам, фахівцям, у частині організації та змісту їхньої підготовки і перепідготовки.
Навчання, підвищення кваліфікації, перепідготовка працівників і рішення в якості основної мети завдань щодо формування конкурентоспроможного персоналу висувають перед кадровою службою нові, дуже складні і актуальні завдання з вироблення і реалізації основних напрямів підготовки кадрів.
Мета навчання персоналу ресторану: підтримання необхідного рівня кваліфікації персоналу з урахуванням вимог існуючого ринку послуг та перспектив його розвитку; збереження і раціональне використання професійного потенціалу; підвищення конкурентоспроможності послуг на основі поширення знань і досвіду застосування ефективних методів організації праці, управління, підтримання високого професійного рівня персоналу ; створення умов для професійного зростання, самореалізації працівників на основі підвищення мотивації до праці, підвищення рівня професіоналізму і компетенції персоналу; вдосконалення необхідних для ефективної роботи навичок і вмінь.
Фактори, що визначають потребу у навчанні та підвищенні кваліфікації: плани підготовки кадрового резерву; передбачувані зміни в штатному розкладі; підтримання необхідного професійного рівня персоналу.
Види навчання персоналу: підвищення кваліфікації працівників - навчання, спрямоване на послідовне вдосконалення їх професійних знань, навичок, підготовка новоприйнятих працівників.
Роль і завдання кадрової служби ресторану в процесі організації навчання та підвищення кваліфікації персоналу:
Кадрова служба - центральний координуючий і організуючий орган процесу навчання та підвищення кваліфікації персоналу.
Напрямки діяльності кадрової служби з організації процесу навчання та підвищення кваліфікації персоналу полягає у наступному: аналіз кваліфікованих структур (наявність працівників необхідної кваліфікації, визначення числа працівників відповідної кваліфікації, визначення потреб у фахівцях з конкретним профілями і кваліфікації); визначення першочергових напрямів навчання та підвищення кваліфікації; складання планів навчання та підвищення кваліфікації для всіх рівнів; складання переліку посад фахівців, які підлягають обов'язковому навчання та атестації; складання тематики і графіків навчання та підвищення кваліфікації персоналу; затвердження планів навчання, тематики і графіків навчання та підвищення кваліфікації персоналу.
Постійне підвищення кваліфікації та професійної майстерності - пряма службовий обов'язок всіх керівних працівників і спеціалістів. Виходячи з цього робота з підвищення кваліфікації персоналу - одне з основних напрямків діяльності кадрової служби.
Форми навчання працівників, що застосовуються кадровою службою ресторану:
¨ індивідуальна (первинне навчання) - працівник прикріплюється до кваліфікованого працівника;
¨ групова (бригадна) - об'єднання працівників у групи.
В основі управління персоналом лежить принцип ефективного використання особистісного потенціалу, який реалізується за трьома головними напрямами:
Створення необхідних умов для всебічного розвитку особистісного потенціалу людини;
Забезпечення умов для найбільш повної мобілізації потенціалу працівників підприємства на досягнення поставлених перед ним завдань;
Постійне та систематичне розвиток професійних якостей трудящих.
Основні напрями, за якими здійснюється цей вплив, різноманітні: ретельний відбір, підбір та оцінка персоналу відповідно до вимог посади; спеціальне навчання, професійна підготовка; безперервне навчання відповідно до потреб оновлення знань; посилення реальної залежності оплати праці та інших винагород від результатів праці .
Посадові інструкції
Не маловажним фактором стимулювання є наявність чітких посадових інструкцій. При вивченні системи стимулювання в ресторані ми встановили, що посадовими інструкціями не віддається серйозного значення, хоча їх введенням досягається цілий ряд цілей, які поділяються на загальні та спеціальні.
Загальні:
¨ Раціональний розподіл праці;
¨ Правильний підбір кадрів, їх розстановка і використання;
¨ Зміцнення службової дисципліни в організації;
¨ Підвищення ефективності діяльності організації;
Спеціальні:
¨ Створення організаційно-правової основи службової діяльності співробітників;
¨ Підвищення відповідальності співробітника за результати його діяльності, що здійснюється на підставі трудового контракту;
¨ Забезпечення об'єктивності при атестації співробітників, його заохочення і накладення на нього дисциплінарного стягнення.
¨ Вирішення трудових спорів.
Посадова інструкція - це організаційно-правовий документ, в якому визначаються основні функції, обов'язки, права і відповідальність співробітника організації при здійсненні ним діяльності на певній посаді. Вона складається по кожній штатної посади, носить знеособлений характер і оголошується співробітникові під розписку при укладанні трудового контракту.
Основою для розробки посадових інструкцій є кваліфікаційні вимоги за посадами службовців, затверджені Міністерством праці та соціальним розвитком Російської Федерації. При розробці посадових інструкцій необхідно дуже чітко сформулювати основні функції, які можуть бути доручені повністю або частково працівникові, що займає цю посаду з урахуванням однорідності і взаємопов'язаності робіт, які дозволяють забезпечити оптимальну спеціалізацію службовців. У посадовій інструкції необхідно привести основні вимоги, що пред'являються до працівника щодо спеціальних знань, а також знань керівних та нормативних документів, методів засобів, які працівник повинен вміти застосовувати при виконанні посадових обов'язків.
Посадова інструкція також повинна визначити вимоги до кваліфікації працівника, зокрема, його рівень професійної підготовки, необхідний при виконанні передбачених посадових обов'язків і вимоги до стажу роботи в даній галузі.
Наявність посадових інструкція є своєрідним мотиватором при для просування працівника по кар'єрних сходах і отже стимулює працювати його так, щоб отримати право зайняти більш високий ступінь в ієрархії управління.
Як приклад наведемо посадові інструкції шеф-кухаря і метрдотеля.
Посадова інструкція завідувача виробництвом (шеф-кухаря)
I. Загальні положення
1. Завідувач виробництвом (шеф-кухар) відноситься до категорії керівників.
2. На посаду завідувача виробництвом (шеф-кухаря) призначається особа, що має вищу професійну освіту і стаж роботи за фахом не менше 3 років або середню професійну освіту та стаж роботи за фахом не менше 5 років.
3. Призначення на посаду завідувача виробництвом (шеф-кухаря) та звільнення з неї здійснюється наказом директора підприємства громадського харчування.
4. Завідувач виробництвом (шеф-кухар) повинен знати:
4.1. Постанови, розпорядження, накази, інші керівні та нормативні документи вищестоящих і інших органів, що стосуються питань роботи підприємств громадського харчування.
4.2. Організацію і технологію виробництва.
4.3. Асортимент і вимоги до якості страв і кулінарних виробів.
4.4. Основи раціонального і дієтичного харчування.
4.5. Порядок складання меню.
4.6. Правила обліку і норми видачі продуктів.
4.7. Норми витрати сировини і напівфабрикатів.
4.8. Калькуляцію страв та кулінарних виробів і ціни на них.
4.9. Стандарти і технічні умови на продукти, сировину і напівфабрикати.
4.10. Правила і терміни зберігання продуктів, сировини і напівфабрикатів.
4.11. Види технологічного обладнання, принцип роботи, технічні характеристики і умови його експлуатації.
4.12. Економіку громадського харчування.
4.13. Організацію оплати і стимулювання праці.
4.14. Основи підприємства праці.
4.15. Законодавство про працю.
4.16. Правила внутрішнього трудового розпорядку.
4.17. Правила і норми охорони праці, техніки безпеки, виробничої санітарії і протипожежного захисту.
5. Завідувач виробництвом (шеф-кухар) підпорядковується безпосередньо директору ресторану.
6. На час відсутності завідувача виробництвом (відпустка, хвороба, тощо) його обов'язки виконує особа, призначена у встановленому порядку, яка набуває відповідних прав і несе відповідальність за належне виконання покладених на нього обов'язків.
П. Посадові обов'язки
Завідувач виробництвом (шеф-кухар):
1. Здійснює керівництво виробничо-господарською діяльністю підрозділу підприємства громадського харчування.
2. Спрямовує діяльність трудового колективу на забезпечення ритмічного випуску продукції власного виробництва необхідного асортименту та якості у відповідності з виробничим завданням.
3. Проводить роботу з удосконалення організації виробничого процесу, впровадження прогресивної технології, ефективного використання техніки, підвищення професійної майстерності працівників з метою підвищення якості продукції, що випускається.
4. Складає заявки на необхідні продовольчі товари, напівфабрикати та сировину, забезпечує їх своєчасне отримання зі складу, контролює терміни, асортимент, кількість і якість надходження та реалізації продуктів.
5. Забезпечує на основі вивчення попиту споживачів різноманітність асортименту страв та кулінарних виробів, складає меню.
6. Здійснює постійний контроль за технологією приготування їжі, нормами закладки сировини та дотриманням працівниками санітарних вимог і правил особистої гігієни.
7. Здійснює розстановку кухарів та інших працівників виробництва.
8. Складає графік виходу кухарів на роботу.
9. Проводить бракераж готової їжі.
10. Організовує облік, складання і своєчасне подання звітності про виробничу діяльність, впровадження передових прийомів і методів праці.
11. Контролює правильність експлуатації обладнання та інших основних засобів.
12. Проводить інструктаж з технології приготування їжі та інших виробничих питань.
13. Контролює дотримання працівниками правил і норм охорони праці та техніки безпеки, санітарних вимог і правил особистої гігієни, виробничої та трудової дисципліни, правил внутрішнього трудового розпорядку.
14. Проводить роботу з підвищення кваліфікації працівників.
III. Права
Завідувач виробництвом (шеф-кухар) має право:
1. Знайомитися з проектами рішень керівництва підприємства громадського харчування, що стосуються його діяльності.
2. Вносити пропозиції щодо вдосконалення роботи, пов'язаної з передбаченими даною інструкцією обов'язками.
3. У межах своєї компетенції повідомляти безпосередньому керівнику про всі виявлені в процесі його діяльності, та вносити пропозиції щодо їх усунення.
4. Залучати фахівців усіх (окремих) структурних підрозділів підприємства до вирішення завдань, покладених на нього (якщо це передбачено положеннями про структурні підрозділи, якщо ні - то з дозволу директора підприємства).
5. Підписувати і візувати документи в межах своєї компетенції.
6. Вносити на розгляд керівництва підприємства подання про призначення, переміщення і звільнення із займаних посад працівників підприємства; пропозиції щодо заохочення працівників, накладення стягнень на порушників виробничої та трудової дисципліни.
7. Вимагати від адміністрації підприємства сприяння у виконанні його посадових обов'язків і прав.
IV. Відповідальність
Завідувач виробництвом (шеф-кухар) несе відповідальність:
1. За неналежне виконання або невиконання своїх посадових обов'язків, передбачених цією посадовою інструкцією, - в межах, визначених чинним трудовим законодавством Російської Федерації.
2. За правопорушення, скоєні в процесі здійснення своєї діяльності, - в межах, визначених чинним адміністративним, кримінальним та цивільним законодавством Російської Федерації.
3. За завдання матеріальної шкоди - в межах, визначених чинним трудовим і цивільним законодавством Російської Федерації.
Посадова інструкція адміністратора залу (метрдотеля)
I. Загальні положення
1. Адміністратор залу відноситься до категорії фахівців.
2. На посаду адміністратора залу призначається особа, яка має середню професійну освіту без пред'явлення вимог до стажу роботи або професійно-технічну освіту і стаж роботи за фахом у системі громадського харчування не менше 2 років.
3. Призначення на посаду адміністратора залу та звільнення з неї здійснюється наказом директора ресторану.
4. Адміністратор залу повинен знати:
4.1. Постанови, розпорядження, накази, інші керівні та нормативні документи вищестоящих і інших органів, що стосуються підприємства громадського харчування.
4.2. Правила виробництва і реалізації продукції (послуг) громадського харчування.
4.3. Організацію виробництва і управління підприємством громадського харчування, завдання та функції його підрозділів.
4.3. Правила та методи організації процесу обслуговування відвідувачів.
4.4. Асортимент реалізованих послуг.
4.5. Основи маркетингу.
4.6. Економіку громадського харчування.
4.7. Порядок ціноутворення.
4.8. Принципи планування й оформлення приміщень, вітрин, організації реклами.
4.9. Основи естетики, етики, психології та правила обслуговування відвідувачів.
4.10. Передовий вітчизняний і зарубіжний досвід організації про-громадської харчування й обслуговування відвідувачів.
4.11. Права та обов'язки працівників підприємства і режим їх роботи.
4.12. Організацію оплати і стимулювання праці.
4.13. Законодавство про працю.
4.14. Правила внутрішнього трудового розпорядку.
4.15. Правила і норми охорони праці.
5. Адміністратор залу підпорядковується директору ресторану
6. На час відсутності адміністратора залу (відпустка, хвороба, тощо) його обов'язки виконує особа, призначена наказом директора підприємства. Дана особа набуває відповідних прав і несе відповідальність за належне виконання покладених на нього обов'язків.
П. Посадові обов'язки
Адміністратор залу:
1. Забезпечує роботу з ефективного і культурного обслуговування відвідувачів ресторану, створенню для них комфортних умов.
2 - Консультує з питань надання послуг відвідувачів, забезпечує їх ознайомлення з асортиментом наявних страв і напоїв.
3. Здійснює контроль за раціональним оформленням залу, барних стійок, вітрин, і т.д.
4. Забезпечує чистоту і порядок у залі.
5. Контролює прийом замовлень офіціантами від відвідувачів.
6. Здійснює перевірку виписаних рахунків та проведення розрахунків з відвідувачами.
7. Вживає заходів до запобігання і ліквідації конфліктних ситуацій.
8. Розглядає претензії, пов'язані з незадовільним обслуговуванням відвідувачів, і проводить відповідні організаційно-технічні заходи.
9. Приймає замовлення і розробляє плани проведення та обслуговування ювілейних урочистостей, весіль, банкетів.
10. Контролює дотримання працівниками підприємства трудової і виробничої дисципліни, правил і норм охорони праці, техніки безпеки, вимог виробничої санітарії та гігієни.
11. Інформує керівництво підприємства про наявні недоліки в обслуговуванні відвідувачів, вживає заходів до ліквідації цих недоліків.
12. Здійснює контроль за виконанням працівниками вказівок керівництва підприємства.
13. Виконує окремі службові доручення свого безпосереднього керівника.
III. Права
Адміністратор залу має право:
1. Знайомитися з проектами рішень керівництва підприємства, що стосуються його діяльності.
2. Вносити на розгляд керівництва пропозиції щодо вдосконалення роботи, пов'язаної з передбаченими даною інструкцією обов'язками.
3. У межах своєї компетенції повідомляти директору ресторану про всі виявлені в процесі виконання своїх посадових обов'язків недоліки в діяльності підприємства (його структурних підрозділах) і вносити пропозиції щодо їх усунення.
4. Залучати фахівців усіх (окремих) структурних підрозділів до вирішення задач, покладених на нього (якщо це передбачено положеннями про структурні підрозділи, якщо ні - то з дозволу керівництва).
5. Вимагати від адміністрації підприємства сприяння у виконанні його посадових обов'язків і прав.
Адміністратор залу несе відповідальність:
1. За неналежне виконання або невиконання своїх посадових обов'язків, передбачених цією посадовою інструкцією, - в межах, визначених чинним трудовим законодавством Російської Федерації.
2. За правопорушення, скоєні в процесі своєї діяльності, - в межах, визначених чинним адміністративним, кримінальним та цивільним законодавством Російської Федерації.
3. За завдання матеріальної шкоди - в межах, визначених чинним трудовим і цивільним законодавством Російської Федерації.
Заходи щодо вдосконалення системи мотивації праці жодних капітальних та інших витрат для свого впровадження не вимагають.
Не існує точних аналітичних методів для визначення конкретних величин зростання продуктивності праці від заходів щодо вдосконалення системи мотивації. Тому визначення темпів зростання продуктивності праці проводиться експертними (оцінним) методом.
Запропоновані заходи щодо вдосконалення методів мотивації праці можуть дати приріст його продуктивності і, як наслідок умовне скорочення чисельності працівників. Виходячи з цього ми можемо визначити очікуване умовне вивільнення чисельності та економію фонду оплати праці.
Для проведення розрахунку будемо мати на увазі, що планом на 2002 рік передбачено збільшення обсягу реалізації послуг (ΔО) на 3,6 млн.дол., Середня заробітна плата (Зср) складає 234 дол. на місяць і продуктивність праці (Пбаз) одного працюючого в 2001 році - 130,44 тис.дол
Умовне вивільнення чисельності
Т = ΔО / Пбаз = 3600 / 130,44 = 27,6 = 28 чол.
Економія фонду оплати праці
ΔФ = Т х = 234 * 12 * 28 = 78,624 тис. дол.
На підставі проведених розрахунків можна судити про позитивний вплив запропонованих заходів на економічні показники підприємства.

9. ВИСНОВОК

Стимулювання праці - це перш за все зовнішнє спонукання, елемент трудової ситуації, що впливає на поведінку людини у сфері праці, матеріальна оболонка мотивації персоналу. Разом з тим воно несе в собі і нематеріальну навантаження, що дозволяє працівнику реалізувати себе як особистість і працівника одночасно.
Стимулювання праці - досить складна процедура. Існують певні вимоги до його організації: комплексність, диференційованість, гнучкість і оперативність.
Мотивація трудової діяльності - основний важіль стимулювання зростання продуктивності праці. Існує багато способів і методів стимулювання як матеріальних, так і нематеріальних. Найбільш ефективно поєднання матеріальних і моральних стимулів.
У виконаній роботі розглянута система мотивації персоналу в готелі Метрополь
Готель Метрополь з організаційно-правовій формі є спільним підприємством, вона входить у готельну ланцюг «Inter-Continental Hotels» (Великобританія). Правовою основою діяльності готелю є Установчий договір та Статут.
Установчі документи розроблені у повній відповідності до законодавства Російської Федерації.
Історія створення готелю сягає кінця XIX століття, в період бурхливого розвитку підприємництва, широкого меценатства в срібний вік розвитку російського мистецтва, народження нового художнього стилю, який отримав усесвітнє відома назва Російський Модерн.
Історія створення готельного комплексу в Москві пов'язано з ім'ям Сави Івановича Мамонтова, який був одним з найбільш успішних підприємців Росії на межі 19 і 20 століть.
У 1899 р. оголошується конкурс на проект фасаду будівлі, що зводиться і проект архітектора В. Ф Валькотта отримав право втілитися в дійсність.
Протягом багатьох років будівля Метрополя вірою і правдою служило людям і, нарешті, в 1986 році будівлю було поставлено на капітальний ремонт.
У 1991 році після реставрації відбулося відкриття Метрополя - першої в Росії п'ятизіркового готелю.
Останні роки економічний стан готелі стабільно, розвиток динамічно.
Проведений аналіз структури управління показав, що в обов'язки директора готелю Метрополь входить не тільки курирування директорів-заступників з різних галузей управління, але й безпосереднє управління життєвоважливі відділами готелю: відділом кадрів, комерційною службою, службою режиму, відділом постачання.
У безпосередньому підпорядкуванні директорів знаходяться їхні заступники та деякі нижчестоящі служби й відділи.
Визначаючи тип управління готелем Метрополь, слід підкреслити, що готель є сама по собі великою організацією, тому історично в ній сформувався бюрократичний тип управління. В основі цієї моделі - подання про підприємства як про організації, що організувалися, що подають жорсткі вимоги як до людей, так і до структур, в рамках яких вони діють.
Бюрократичний тип структури управління, прийнятий у готелі, не сприяє зростанню потенціалу людей, кожний з яких використає тільки ту частину своїх здібностей, що безпосередньо потрібна по характеру виконуваної роботи, а це, у свою чергу, різко знижує мотивацію до праці. Ясно також: коли питання стратегії і тактики розвитку організації вирішуються лише на вищому рівні, а всі інші рівні зайняті винятково виконанням рішень згори, то втрачається загальний управлінський інтелект (який розглядається сьогодні як найважливіший чинник ефективного управління).
За цим одним з найважливіших кроків, які необхідно зробити керівництву готелю - це вдосконалення структури управління.
Преміювання працівників готелю здійснюється на підставі Положення про преміювання, затвердженого Генеральним директором.
Аналізуючи наведені вище показники та порядок преміювання персоналу можна укласти наступне: великий фактор суб'єктивної оцінки, працівник повністю отримає премію у тому випадку, якщо буде просто виконувати свої обов'язки, розмір премії нараховується не за успіхи чи ініціативу, а зменшується за упущення в роботі.
Така система не може збільшувати мотивацію працівника. Вона, на жаль, збереглася в практиці роботи готелю з часів неринкової економіки, коли платили премію за те, що працівник приходив на роботу і виконував свої посадові обов'язки.
Суттєвим недоліком у роботі з персоналом представляється відсутність координатора цього напрямку. Сучасні вимоги до управління людськими ресурсами передбачають наявність у таких великих підприємствах гостинності, як готель Метрополь, потужної кадрової служби на чолі з директором з персоналу.
На підставі проведеного аналізу діючої системи мотивації персоналу в готелі Метрополь, сформульовано ряд пропозицій, спрямованих на її вдосконалення.
Запропоновано провести зміни: у структурі управління
Так запропоновано ввести посаду Директора з персоналу, посада комерційного директора, якому підпорядковані відділ постачання і відділ маркетингу і т.д.
Необхідно змінити принциповий підхід до формування матеріальної винагороди, а саме: премії працівник повинен не втрачати, а заробляти її, звести до мінімуму суб'єктивізм в оцінці якості робота персоналу, скоротити кількість показників преміювання, одночасно збільшивши і загальний розмір преміювання й частку кожного показника в ньому.
Дан ще ряд пропозицій, пов'язаних з організацією праці.
Запропоновані заходи щодо вдосконалення методів мотивації праці можуть дати приріст його продуктивності і, як наслідок умовне скорочення чисельності працівників. Виходячи з цього ми визначили очікуване умовне вивільнення чисельності - 28 чоловік і економію фонду оплати праці - 78,624 тис. дол.
На підставі проведених розрахунків можна судити про позитивний вплив запропонованих заходів на економічні показники підприємства.

10. ЛІТЕРАТУРА

11. Акбердін Р.З., Кибанов А.Я. Удосконалення структури, функцій і економічних взаємовідносин управлінських підрозділів підприємств при формах господарювання: Учеб. посібник. - М.: ГАУ, 1993.
12. Браймер Р.А. Основи управління в індустрії гостинності. -М.: Аспект-Пресс, 1995.
13. Бабкіна А.О. Основи менеджменту готелів. - СПб., 1999.
14. Бобіна Д.Б. Туризм в країнах Західної Європи. - М., 1998.
15. Гіляровський В.А. Москва і москвичі. - Мінськ, 1981.
16. Герчикова І.М. Менеджмент: підручник для вузів. М., 1994.
17. Готельне господарство Росії в 1997 році / / Турбізнес. - 1998. - № 7.
18. Готелі Москви: Довідник. - М., 2000.
19. Зав'ялов А.П. Готельний бізнес в Росії. - М., 1999.
20. Квартальнов В.А. Іноземний туризм. - М., 2000.
21. Комплексний звіт про проходження закордонної виробничої практики студентів. - Челябінськ, 1996.
22. Любимова Н.Г. Менеджмент - шлях до успіху. М.: ВО Агропромиздат, 1999.
23. Лісник О.Л., Смирнова М.М. Перспективи російської готельної індустрії: Москва на вістрі прориву / / П'ять зірок. - 2000. - № 2.
24. Менеджмент організації: Учеб. посібник / За редакцією З.П. Румянцевої та Н.А. Саламатина. - М.: Інфа-М, 1995
25. Маркетинг у сфері послуг: навч. посіб. / Оганесян Є.О. - СПб., 2000.
26. Нікольський Н.М. Історичний нарис Москви. - М., 1997.
27. Миколаїв А.Л. Менеджмент і маркетинг в організаціях обслуговування населення. - М., 1996.
28. Деякі аспекти функіцонірованія індустрії туризму / За ред. Лісника А.Л. - М., 1998.
29. Новіков М.М. Основи готельного маркетингу. - М., 1998.
30. Організація і управління готельним бізнесом / Под ред А.Л. Лісника и др. - М., 2000.
31. Паркінсон, С. Нортког, Рустомжі М.К. Мистецтво управління. Лениздат, 1992.
32. Парад отелей.2002, № 1 (10)
33. Перші готельні правила на Русі / / Готель. - 1998. - № 5.
34. Попов ДІ. Готельний бізнес в Росії. - М., 1999.
35. Пушкарьов С.Г, Огляд російської історії. - М., 1998.
36. Райсс М. Оптимальна складність управлінських структур / / Проблеми теорії і практики управління. - 1994. - № 5
37. Румянцева З.П. Менеджмент організації. - М., 1997
38. Савельєв І.М. Історія готельного бізнесу в Росії і за кордоном / / Готелі та їх гості: дайджест. - М., 1999.
39. Сучасний менеджмент: принципи і правила. Дайджест, Н. Новгород, ІКЧП, 1992
40. Чернишов А.В. Основні напрями формування політики щодо розвитку туризму. - М., 1998.
41. Чернишов А.В. Шляхи та методи вдосконалення управління муніципальними готелями м. Москви. - М., 1998.



Рис. 2. Існуюча структура управління готелем Метрополь

Рис.6. Пропонована структура управління

Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Спорт і туризм | Диплом | 372.6кб. | скачати

Схожі роботи:
Принципи мотивації та стимулювання трудової діяльності персоналу підприємства
Проблеми вдосконалення стимулювання і мотивації праці та шляхи їх вирішення
Удосконалення системи стимулювання персоналу
Особливості системи мотивації персоналу ТОВ Вікна Саратова
Розробка рекомендацій щодо створення системи мотивації персоналу організації
Організація оплати праці і стимулювання праці на підприємстві
Організація та вдосконалення стимулювання праці на підприємстві
Організація та вдосконалення стимулювання праці в установі
Удосконалення системи стимулювання праці на підприємстві
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru