Організаційні структури управління

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Організаційні структури управління

1. Поняття організаційної структури
2. Типи, види організаційних структур та принципи їх побудови
3. Різноманіття організаційних структур і організаційних форм управління
4. Сучасні тенденції та інструменти побудови організаційних структур

1 Поняття організаційної структури
Термін «організація» походить від французького слова organisation і в найбільш загальному вигляді означає будова, пристрій чого-небудь. У менеджменті це поняття зазвичай використовується для позначення сукупності людей, груп, об'єднаних для досягнення будь-якої мети з використанням принципів поділу праці, розподілу обов'язків, на основі певної структури.
Поняття «структура» латинського походження і означає розташування і зв'язок складових частин чого-небудь, будова. У теорії менеджменту словосполучення «організаційна структура» найчастіше використовується для позначення внутрішньої будови організацій, сукупності взаємозв'язків між підрозділами та членами організацій, соціальних спільностей.
Структура - один з найважливіших компонентів системи, яка в свою чергу, відрізняється від структури наявністю цільової орієнтації і додає системі певну спрямованість.
Наприклад, апарат будь-якого виборного органу влади з точки зору суворої теорії представляє собою саме структуру, оскільки покликаний забезпечувати функціонування влади поза жорсткої залежності від її політичної орієнтації. На практиці часто апарат формується безпосередньо під впливом перемогли на виборах політичних сил, починає представляти собою цілком певним чином орієнтовану систему з заданими ззовні політичними установками. З іншого боку, апарат, який навчився при частих змінах влади виживати самостійно і має установку на самодостатність, часто починає вельми успішно «підлаштовувати під себе» політиків і тим самим заявляє про себе як про сформованій системі.
Організаційна структура включає дві іманентні складові частини - структуру і організацію.
Під структурою при цьому розуміється форма впорядкованості елементів системи, сукупність взаємопов'язаних ланок, що утворюють систему практично незалежно від її елементів і цілей, в той час як організація елементів системи всередині і поза її безпосередньо залежить від реалізованих цілей і властивостей самих елементів.
Структура при такому розгляді відображає внутрішню форму організації системи, її статику.
Організація, хоча і пов'язана з цілями системи, не має при цьому самостійного втілення і проявляється через певну структуру. Організаційні відносини мають більш істотне значення в порівнянні з управлінськими, бо останні діють тільки в суспільних системах і тільки при намірі людей до доцільного дії.
Організаційна структура в системі управління має скелетообразующее значення, це кістяк, хребет організації. Вона відображає рівень соціально-економічного розвитку суб'єкта управління, ступінь техніко-технологічної зрілості, форми організації виробництва та інші об'єктивні ознаки розвитку об'єкта і суб'єкта управління, його філософію і стратегію.
Організаційна структура - поняття динамічне. Її історичні корені часто пов'язані не тільки з науково-технічними змінами в суспільстві і суб'єкт управління, а й національно-культурними особливостями суспільного розвитку, менталітетом, організаційними відносинами, що складаються на різних рівнях управлінської ієрархії і в конкретній організації. Певною мірою організаційна структура не тільки відображає, а й сама частково задає стиль і стереотипи керування і культуру організації.

2 Типи, види організаційних структур та принципи їх побудови
У сучасних російських умовах в процесі реформування суспільства і соціальних інститутів реалізуються два типи організаційних структур: екстенсивний (командно-адміністративний) та інтенсивний (ринковий). Застосування такої типізації організаційних структур дозволяє досить чітко визначити, які з них і якою мірою забезпечують соціальний, економічний, політичний і технічний прогрес. Це пов'язано з тим, що організаційні структури і засновані на них системи органів управління повинні відповідати не тільки продуктивним силам, а й специфіці та тенденціям соціально-економічного розвитку в цілому.
1. Екстенсивний тип організаційних структур управління, незважаючи на свою консервативність (а може бути, завдяки цьому), є досить поширеним, і немає підстав вважати, що він сам по собі неминуче регрессівен, хоча і несе на собі печатку регресу. У ньому присутні риси, які можна кваліфікувати одночасно і як інерційність, і як стійкість діючої системи, що дозволяє утримати діючі структури влади та управління від розвалу, а самій керуючій системі існувати досить довго, навіть якщо вона не відповідає викликам часу.
Для функціонування екстенсивних організаційних структур управління не тільки окремою організацією, але і суспільством в цілому, його економічної і соціальної життям характерні наступні прояви в управлінській діяльності:
командно-бюрократичний централізм як у товарному, галузевому (відомчому), так і територіальному (філіальна, регіональному) управлінні;
недостатня гнучкість і сприйнятливість до змін, викликаним науково-технічним і соціальним прогресом;
витратний принцип мотивації економічного і соціального розвитку, при якому заохочувалися не кінцеві результати - готовий продукт, об'єкт, прибуток, - а освоєні суми витрат (у сучасному варіанті екстенсивного управління цей принцип відходить на другий план або модернізується);
адміністративно-правові (командно-директивні) методи управління превалюють над економічними і колегіальними, що сприяє розвитку бюрократизму та формалізму в управлінні;
слабка адаптація організаційних структур до мінливих умов виробництва, управління, новим організаційним відносинам;
відсутній механізм заміни морально старіючих або вже застарілих організаційних структур управління як на виробництві, так і в державних органах.
2. Особливості функціонування організаційних структур управління інтенсивного, ринкового типу полягають у наступному.
В умовах ринку значно підвищується колективна відповідальність за успіх справи, а в зв'язку з цим зростає роль соціальних чинників суспільного розвитку, що, у свою чергу, вимагає збалансованості всіх елементів організаційної структури у відносинах як з внутрішньої, так і з зовнішнім середовищем організації. На перший план виходять конкретні цільові групи споживачів результатів праці організації, доводиться вибудовувати і розвивати не взаємини з вищим керівництвом, його може і не бути, а довгострокові партнерські відносини як із споживачами, так і з іншими учасниками ринкових відносин - постачальниками, посередниками і навіть конкурентами , з навколишнім соціумом. Зміна пріоритетів змінює всі зв'язки між елементами структури, акцентує увагу керівників усіх рівнів управління не на командних функціях, а на соціально-економічних цілях розвитку системи і на забезпеченні її авторитету в ринковому середовищі.
Всі організаційні структури розрізняються між собою формалізацією (тобто ступенем використання заздалегідь встановлених правил і процедур), складністю (тобто ступенем поділу діяльності на різні функції), співвідношенням централізації і децентралізації (тобто рівнями, на яких приймаються управлінські рішення).
Більш конкретно організаційні структури розрізняються залежно від того, який варіант поділу праці, повноважень, відповідальності і контролю при цьому використовується. В історії становлення та розвитку менеджменту аналіз різноманітних організаційних структур класично здійснювався на прикладах різних комерційних, виробничих фірм і лише надалі розповсюдився на державні установи. Підемо і ми цією логікою.
Одним з основоположних принципів побудови організаційних структур є принцип виділеної компетенції. Суть цього принципу полягає в наділенні кожного суб'єкта управління точно окресленими функціями, які закріплюються за ним згідно з Положенням про нього. При цьому для реалізації цього принципу необхідно зазначений орган наділити відповідними обсягами ресурсів та іншими джерелами управлінської діяльності.
Лінійна структура побудована тільки з взаимоподчиненность органів у вигляді ієрархічної градації. Кожен працівник підпорядкований і підзвітний лише одному керівнику і пов'язаний з вищестоящою системою тільки через нього. Поділ системи управління на складові частини відбувається за виробничою ознакою з урахуванням ступеня концентрації виробництва, технологічних особливостей, широти номенклатури продукції і т.д.
Лінійна структура:
- Найбільш струнка, формально визначена,
- Використовує чітку систему взаємних зв'язків,
- В ній ясно виражена відповідальність,
- Вона гарантує швидкість реакції на прямий наказ.
- Вона найменш гнучка і найменш ринкова.
Повнота влади на будь-якому рівні не дозволяє ефективно вирішувати функціональні проблеми. Тут відсутні ланки по плануванню і підготовці рішень, у наявності тенденції до тяганини з питань, що вирішуються між підрозділами, а менеджери верхніх рівнів перевантажені, бо виступають як «незамінні».
Якщо лінійна структура поєднує ієрархічний принцип з розширенням числа ланок «знизу вгору», то вона називається пірамідальної. У такій структурі з новою якістю втілюється принцип єдиноначальності, де він збагачується градаціями цінностей і компетентності. Таке єдиноначальність важливо на полі бою (армія), часто допомагає при необхідності оперативно прийняти ряд радикальних рішень, при вирішенні завдань становлення, формування великих організацій. Пірамідальна структура визнає тільки формальні відносини і є традиційною бюрократичною структурою. Вона найбільш стійка і статична.
Вже в рамках пірамідальної структури організація знаходить можливості урізноманітнити свою будову. Перша ознака, по якому можуть формуватися різні організаційні структури, - поділ робочих функцій, спеціалізація праці за функціональним лініях. Відносна рівноправність цих ліній дала можливість характеризувати такі структури, як горизонтально-функціональні.
1. відділення управління від виконавської роботи надає таким структурам вертикальне будова,
2. поділ повноважень, відповідальності, масштабів контролю передбачає виникнення багаторівневих ієрархічних структур.
Мале або велику кількість ланок, що є кожному рівні ієрархічно організованого управління, дає підстави виділяти «високі» і «плоскі» структури.
Класична функціональна організаційна структура представлена ​​на схемі 1. Як видно, це структура з жорстким поділом функцій, обов'язків. Вона хороша для великих фірм і установ з великим потенціалом персоналу, незмінними видами діяльності. Функціональна структура проста в управлінні, але інертна і не гнучка, не орієнтована на нововведення, оскільки кожен фахівець відчуває себе тут у рамках організації практично незамінним.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Директор
Зам.директора з економіки
Зам.директора з науково-дослідної роботи
Зам.директора з постачання
Зам.директора з соц.вопросам
Зам.директора з виробництва

Схема 1. Функціональна структура управління підприємством
Базова структура може бути орієнтована на інший принцип поділу праці і відповідальності, зокрема, за географічним або галузевим зонах впливу і роботи співробітників, окремих груп. Приклад такої структури показаний на схемі 2 на прикладі служби маркетингу. Така структура застосовується диверсифікованими фірмами з широким асортиментом, різноманітністю специфічних умов збуту і використання товарів. Вона доцільна, якщо особливі риси закладені в товарах, їх специфіки. Товарна (продуктова) структура швидко реагує на потреби ринку, але вимагає великих кадрових витрат у зв'язку з дублюванням функцій.

Директор з маркетингу
Керуючий по групі товарів «А»
Керуючий по групі товарів «Б»
Керуючий по групі товарів «В»
Керуючий по групі товарів «Г»


Схема 2. Товарна структура служби маркетингу
Якщо організації бажано врахувати особливі стилі поведінки клієнтів, що відносяться до різних сегментів ринку (географічних регіонах, галузям і т.п.), то доцільно застосувати аналогічно вибудувану ринкову структуру, де підрозділи відповідають не за окремі товари, а за сегменти ринку.
Фактично це вже так звана дивізіональна структура. У центрі уваги організації з такою структурою, кожного її дивізіону - покупці з конкретного сегменту ринку, їхні проблеми і потреби. Структура краща при великій різноманітності вимог, стилів поведінки і покупок різних цільових груп покупців: галузей промисловості, клієнтів різного віку, з різними умовами і стилями життя та ін
Незважаючи на наростання складності і гнучкості, всі раніше описані структури містять принциповий недолік - так звані «лисячі нори» менеджерів - відокремлені позиції, активно захищаються всіма професійними засобами від проникнення кого б то не було, крім безпосереднього начальника.
Вимоги сучасності, функціонування організації в складному і багатовимірному світі не дозволяють фірмам зупинятися на таких рафінованих однофакторних структурах. У більшості випадків на практиці використовуються так звані комбіновані організаційні структури, що використовують одночасно два або навіть більше ознак поділу праці: за функціями та товарах, по функціях і ринкам, функцій і регіонами або по товарах і регіонам. Подібні структури дозволяють організації краще адаптуватися до багатофакторним ситуацій. Правда, це означає перехід від відносно «плоских» до більш «високим», а отже, і до більш складних структур.
Один з таких прикладів - лінійно-функціональна структура.
Основою цієї структури є:
а) лінійні підрозділі, що здійснюють в організації основну роботу, розподілену між ними, як правило, за виробничим принципом;
б) їх обслуговують спеціалізовані функціональні підрозділи, що створюються на ресурсній основі: кадри, фінанси, план, сировина, матеріали і т.д.
Лінійно-функціональні організаційні структури виникли у надрах фабрично-заводського управління і з'явилися відповідної «організаційної» реакцією на ускладнилося виробництво і необхідність взаємодії при змінених умовах з великою кількістю інститутів зовнішнього середовища (масовий споживач, фінансові організації, міжнародна конкуренція, законодавство, уряд і т. д.).
Лінійно-функціональні організаційні структури управління та Росії (особливо в першій половині XX століття) зіграли позитивну рать в період індустріалізації країни, забезпечуючи зростання вертикально інтегрованих організацій, різні в кінцевому рахунку в гігантські корпорації типу галузевих міністерств, територіально-виробничих комплексів, науково-виробничих об'єднань . Зі зростанням розмірів організації все більше давали себе знати з'єднані недоліки лінійної та функціональної структур. Доводилося збільшувати масштаб керованості та обсяги виробництва. У результаті стали створюватися гіганти індустрії, насилу реагують на вимоги ринку і науково-технічного прогресу.
За кордоном це протиріччя завершувалося серйозним індустріальним кризою, що супроводжується спробами до адаптації зовнішнього середовища. Зазвичай такі підприємства закривалися, звільнялися робітники. Новостворені підприємстві конструктивно змінювали технологію і набирали нові професійні кадри.
У Росії великі підприємства реконструкцію виробництва могли зробити тільки в плановому порядку і за розпорядженням галузевих міністерств. У результаті науково-технічне відставання зростала. Спроби розширити господарську самостійність підприємств в цих умовах нічого не дали.
Але і такі відносно складні структури ще не дають можливості переходу до стратегічного планування та управління, не забезпечують детальну розробку і підготовку масштабних і ефективних рішень. Для вирішення таких завдань значно більш адекватні штабні структури (схема 3).

Головний керуючий
Сектор соціологічних досліджень
Технічний директор
Директор з маркетингу
Підрозділи

Схема 3. Штабна структура
Штабна структура включає спеціальні підрозділи при лінійних керівниках, що не володіють правом прийняття рішення і керівництва, а лише допомагають лінійному менеджеру у виконанні окремих функцій силами штату фахівців з окремих функцій. До чисто штабних підрозділів відносяться відділи координації і аналізу, органи інспекції, групи мережевого планування, сектор соціологічних досліджень, юридична служба та ін
Фактично така структура споріднена функціональної структури управління. Це підтверджується тим, що на практиці керівники штабних підрозділів отримують права функціонального керівництва: планово-економічний відділ, відділ праці і заробітної плати, бухгалтерія, відділ якості. Але штаб виконує особливу функцію - функцію розробки стратегії.
Штабна структура має цілу низку переваг. З її допомогою здійснюється більш глибока підготовка рішень і планів, пов'язаних зі спеціалізацією окремих категорії персоналу; лінійні менеджери звільняються від необхідності глибокого аналізу проблем, що виходять за межі їх компетенції; стає можливим періодично залучати для цієї роботи зовнішніх фахівців більш високого класу - консультантів та експертів. Але вона не позбавлена ​​і істотних недоліків, оскільки не забезпечує необхідному чіткості щодо відповідальності, так як подготавливающий рішення не бере участь у його здійсненні. До того ж штабна структура може призводити до зайвої децентралізації на верхніх поверхах управління.
Всі перераховані вище типи організаційних структур страждають недостатньою гнучкістю. Кожна з них передбачає чітко встановлені зв'язки підпорядкованості та проходження інформації, причому діють в організаціях з відносно стабільними умовами діяльності і еволюційним шляхом розвитку.
Проте сьогодні на економічній сцені домінують компанії нового типу в швидко зростаючих галузях. У їх число входять такі галузі, як робототехніка, біотехнологія та аерокосмічна промисловість. У цих галузях розробляється одночасно велику кількість проектів, вельми жорстока конкуренція аналогічними проектами, реалізованими в інших місцях, життєвий цикл ідеї нетривалий. Економічна, технологічна і конкурентне середовище відрізняються високою рухливістю. У таких організаціях на перший план висуваються розробка нової продукції, творчий підхід, спеціальні проекти, швидкий обмін інформацією та методи групової роботи з залученням фахівців різних служб.
З цього середовища виросла і набрала популярність матрична організаційна структура управління представлена ​​на схемі 4. Матрична організаційна структура припускає залучення фахівців з різних служб організації для роботи над певними проектами, із збереженням за ними їхні місця в складі лінійної або функціональної структури. Іншими словами керівник проекту може взяти фахівців з різних служб для роботи над розробкою та організацією збуту нової продукції.
Директор
Управління розробок
Управління кадрів
Управління фінансів
Центр управління програмами та проектами
Керівник проекту № 1
Керівник проекту № 2


Схема 4. Матрична структура управління програмами, проектами
Її основні переваги:
· Краща орієнтація на проектні цілі й попит;
· Поєднання переваг функціональної структури та проблемної орієнтації управління;
· Можливість створення оперативних груп фахівців-експертів, скорочення часу реакції на потреби клієнтів;
· Гнучке використання кадрів професіоналів;
· Можливість застосування сучасних методів планування і управління;
· Скорочення витрат, збільшення ефекту роботи.
Але і матрична структура має свої недоліки:
· Відсутність постійних зв'язків, стійкості груп, навичок колективної роботи;
· Труднощі встановлення і короткочасність відповідальності;
· Послаблення керованості, постійна можливість порушення прийнятих правил і стандартів;
· Необхідність постійного контролю;
· Почастішання конфліктів між менеджерами функціональних підрозділів і керівниками проектів, кожен з яких прагне «перетягнути на себе ковдру» (фінанси, ресурси часу, кадри).
У цілому основні принципи побудови організаційних структур, які використовуються сучасними ринково-орієнтованими фірмами, такі:
1. баланс відповідальності і прав;
2. єдність, чіткість постановки, доступність та зрозумілість фінансових і ринкових, маркетингових цілей по всій структурі;
3. простота структури, в тому числі малозвенность і чіткість побудови та управління;
4. ефективна система зв'язків з іншими підрозділами, включаючи зворотний зв'язок;
5. координація відповідальності на вищому рівні управління компанією;
6. гнучкість, пристосовуваність структури відповідно з динамікою ринку і стратегією фірми.
3. Різноманіття організаційних структур і організаційних форм управління
Безліч типів і особливо видів організаційних структур зумовлена ​​великою різноманітністю критеріїв їх класифікації. Серед них можна виділити загальні, особливі і приватні.
До загальних відносяться об'єктивні критерії: типи відтворення, форми усуспільнення та масштаби суспільного розвитку.
До особливим структурам: форми власності, принципи організації управління, типи зв'язків.
До приватних: організаційні форми управління (фірми, асоціації, концерни, акціонерні та інші товариства і т.д.).
Отже, організаційні структури можна класифікувати:
- За типами відтворювального циклу: як екстенсивні і інтенсивні,
- За рівнем усуспільнення - великого та малого бізнесу, змішані (горизонтального типу), спільні (міжнародні), національні та транснаціональні;
- За способом прийняття рішень - колегіальні і командні;
- За формами власності - державні, приватні та різні їх модифікації;
- За принципами організації управління - галузеві (міжгалузеві), територіальні (регіональні і федеральні), основного виробничого ланки і господарських систем;
- За типами зв'язків - координаційні та корпоративні;
- За видами управління - лінійні (командно-адміністративні), функціональні (штабні), комбіновані (лінійно-функціональні), програмно-цільові (локальні, які реалізують у будь-якій структурі супутню мета).
Організаційні форми управління підприємствами. Різноманітність організаційних структур і форм їх утворення в умовах ринку, що розвивається продовжує розширюватися. Перш за все, це стосується підприємств. Охарактеризуємо найбільш поширені тут організаційні форми.
Завод (фірма) - первинна форма кооперації працівників, об'єднаних виробництвом однотипної продукції.
Комбінат (від лат. Combinare - з'єднувати, поєднувати) - об'єднання підприємств (заводів), різних за технологією, але пов'язаних з кооперації. Комбінатом може бути адміністративне об'єднання підприємств однієї галузі, об'єднання підприємств місцевої (кустарної) промисловості; об'єднання навчальних закладів виробничого призначення - навчальний комбінат.
Трест - найбільш жорстка форма управління об'єднаними підприємствами, при якій повністю втрачається юридична та господарська самостійність, що входять в об'єднання підприємств.
Концерн (англ. concern) - найбільш розвинена форма кооперації підприємств, здійснюється за допомогою системи участі, фінансових зв'язків, договорів по інтересах, особистих уній. Концерн може бути вертикальний, горизонтальний, координаційний, міжнародний, транснаціональний, федеральний і ін
Консорціум (від лат. Consortium - співучасть, сотоваріщество) - тимчасовий союз господарсько незалежних фірм, метою якого можуть бути різні види їх скоординованої підприємницької діяльності, частіше для спільної боротьби за отримання замовлень та їх спільне виконання. Консорціум може бути банківський, гарантійний, фінансовий, підписної і т.д.
Синдикат (від грец. Syndikos - чинний спільно) - об'єднання однорідних промислових підприємств. Створюється з метою збуту виробів через загальну продажну контору, організовану у формі особливого торгового товариства (акціонерного товариства), до якої кожен з учасників синдикату укладає однаковий за своїми умовами договір на збут своїх виробів. Синдикат як форма об'єднань набула широкого поширення при створенні галузевої системи управління в Росії на початку 1930-х років.
Пул (від англ. pool - буквально загальний котел) - форма об'єднання, що має зазвичай тимчасовий характер. Бувають торгові, біржові, патентні та інші пули. У них встановлюються правила розподілу загальних витрат і прибутку, яка надходить спочатку до загального фонду, а потім розподіляється у встановленій заздалегідь пропорції. Дана організаційна форма управління одержала широке поширення у світі.
Холдинг (від англ. Holding - володіння) - корпорація або компанія, контролююча одну або декілька компаній за допомогою акцій, якими вона володіє. Холдинг у більшості випадків має вирішальне право голосу, діючи за допомогою механізму контрольного пакету акцій. Така форма організації компанії часто використовується для проведення єдиної політики та здійснення єдиного контролю за дотриманням загальних інтересів великих корпорацій або для прискорення процесу диверсифікації. Холдинг часто не займається конкретною виробничою діяльністю - чистий холдинг.
Вітчизняні підприємства досить часто змінюють організаційну форму свого буття. Це визначається цілою низкою причин.
По-перше, участь перехід власності з рук у руки, зникнення одних і виникнення інших партнерів разом з постійно змінами, що відбуваються «правил гри» на ринку диктують часту зміну цілей, стратегій, принципів організації.
По-друге, категорія «акціонування» стосовно вітчизняним підприємствам розглядається досить однобічно: як самостійне функціонування зібраного капіталу, але забувається відповідальність перед вкладниками і виробничим персоналом за свої дії.
По-третє, потрібні гнучкі, легко адаптують організаційні структури, швидко реагують на досягнення в науково-технічному прогресі, на процеси диверсифікації виробництва при конверсії підприємств оборонного промислового комплексу.
По-четверте, імідж підприємства, патріотизм і визнання акціонованого підприємства «своїм домом». Створення для цієї роботи відповідної організаційної структури.
Слід зазначити, що організаційні форми управління мають як горизонтальну, так і вертикальну інтеграцію. Вертикально інтегровані структури ототожнюють галузеве управління, а горизонтальна інтеграція відображає потреби територіального управління.
Організаційні форми територіального управління. З точки зору регіонального усуспільнення і адекватних горизонтально інтегрованих структур (територіального управління) можна виділити наступні організаційні форми.
Асоціація (від лат. Associatio - з'єднання) - добровільне об'єднання юридичних, фізичних осіб. Асоціації мають різну цільову спрямованість: економічну (асоціації економічної взаємодії), технологічну (асоціація повітряного транспорту), функціональну (асоціація аудиторів, бухгалтерів), адміністративну (асоціація губернаторів, міст).
Вільні економічні та інші зони (СЕЗ) - широко відкриті для руху товарів, капіталів і робочої сили територіальні анклави, в яких створюються найбільш привабливі податкові, митні, фінансові, правові умови для діяльності іноземних та місцевих підприємців. На території СЕЗ діють підприємства різної національної приналежності і будь-якої форми власності.
Створення соціальної та інженерної інфраструктури світового рівня на території вільної економічної зони повністю лягає на приймаючу сторону і вимагає колосальних витрат (до 80 млн. доларів на 1 кв. Км). Тому СЕЗ. за рідкісним винятком, охоплюють невеликі території, до 2-3 кв. км.
У залежності від цілей і завдань, що стоять перед СЕЗ, вони поділяються на кілька видів:
- До зон вільної торгівлі (ЗВТ) відносяться частини території або морського порту, або залізничного прикордонного переходу, чи річкового порту, аеропорту, що має обладнання для зберігання і переробки продукції.
- Експортно-виробничі зони (ЕПЗ) є територіальними анклавами, що мають особливий економічний статус, що включає, крім вільного митного режиму, пільги в галузі оподаткування, платежів за ресурси і послуги, валютного контролю.
- Технопарки, технополіси (ТП) відносяться до вільних зон досить умовно. Однак пільговий режим, що діє для підприємств, що входять в технопарки і технополіси, має цільове призначення - створення на базі фундаментальних розробок наукомістких технологій і прискорене впровадження їх у виробництво з метою забезпечення в передових галузях науково-технічного прогресу. Це особливо стосується підприємств оборонного комплексу.
- Вузькоспеціалізовані зони (наприклад, туризм, полювання, спорт, готелі).
Територіально-виробничий комплекс взаємозалежне науково обгрунтоване поєднання розміщення різних підприємств і розселення на спільній території, яке може дати велику економію коштів у масштабі всього народного господарства, підвищуючи продуктивність праці, забезпечуючи розв'язання проблем охорони природи, покращення умов життя, праці, відпочинку людей.
Ефективність ТПК досягається раціональним державним регулюванням розміщення взаємопов'язаних підприємств (на основі кооперування і комбінування). Вони працюють на єдиній транспортній, енергетичній та будівельних базах, а також за рахунок раціонального використання природних, трудових ресурсів, вторинної сировини, відходів, Слід зазначити, що найбільша ефективність ТПК зазвичай досягається при державному регулюванні процесу його формування та розвитку. Ніяка інша управлінська структура у фінансовому, науково-технічному, матеріальному, кадровому відносинах не зможе підтримати розвиток територіально-виробничих комплексів. Тому дана організаційна форма може принести більше користі в традиційних сферах прояву і захисту державних інтересів, і насамперед у військово-промисловому комплексі.
Накопичений досвід і діючі в даний час структур показують, що в ряді випадків організаційні утворення виконують функції, які малоефективні для підприємства, регіону, суспільства, а можуть бути і шкідливі. Це в першу чергу стосується підприємств (легальних і нелегальних) тіньової економіки. Виявляється суперечливе явище: діяльність підприємства може бути економічно шкідливої ​​для держави і соціально шкідливою для суспільства, проте воно процвітає і розширює сферу своєї діяльності. Це так звані паразитичні структури виробництва і управління. Їх можна заборонити, але не можна реально знищити - вони відродяться в нелегальних формах. Це підприємства, що виробляють соціально шкідливі продукти - алкоголь, наркотичні речовини, тютюн і ін Для збереження соціальної стабільності в суспільстві ці соціально шкідливі структури не ліквідуються, а контролюються державою.
У міру зміцнення ринкових організаційних відносин відбувається формування нових організаційних структур управління, які представляють собою систему принципово нових елементів, дієвість яких обумовлена ​​об'єктивними факторами розвитку суспільства. Вплив останніх зумовило створення єдиного світового механізму господарювання, без урахування яких Росія не може розраховувати на соціальний, економічний, науково-технічний і політичний прогрес.
Організаційні структури та форми в органах влади. Складність формування організаційних структур по всій вертикалі влади полягає в тому, що механізм реалізації функцій і принципів управління повинен бути адекватний механізму ринкових реформ. Для цього необхідна адміністративна реформа, яка супроводжується зміною системи виконавчої влади, структури її органів, чіткої диференціації їх правового статусу.
Інакше кажучи, концепція перебудови організаційної структури базується на положеннях, які вимагають, з одного боку, відмови від старих стереотипів управління, морально зношених структур, форм взаємодії з суб'єктами власності і господарювання, з іншого - широкого залучення в перетворені структури управління нових її елементів, орієнтованих на критерії та показники ринкової економіки, демократичних методів управління.
У міру ринкових перетворень все більше ускладнюються відносини між органами всій вертикалі виконавчої влади: президентського апарату, апарату уряду, адміністрації суб'єктів Федерації органів самоврядування. У цьому напрямку в останні роки в Росії було здійснено серйозне перетворення: виділено три види федеральних органів виконавчої влади: міністерство, федеральна служба (управління) і федеральний нагляд. «Принципово важливо перейти до нової моделі, при якій федеральні міністерства стануть по-справжньому опорними елементами Уряду Російської Федерації, реально і публічно відповідальними за ефективне проведення державної політики у визначених для них сферах управління. Іншими словами, мова йде про створення уряду, який функціонує як кабінет міністрів »[1]. Система опирається раціональним перетворенням, так як «захищає свої права на отримання так званої« статусної »ренти. Кажучи прямо - хабарів і відступних »[2].
Специфіка російської дійсності така, що реформа проводиться одночасно на трьох напрямках і рівнях.
Перше - це розвиток і зміцнення федеральних, державних інститутів і органів управління.
Друге - розширення самостійності суб'єктів Федерації у виробленні та реалізації регіональної соціально-економічної політики, підвищення їх відповідальності за її результати.
По-третє, становлення і розвиток самостійності системи місцевого самоврядування та інших форм недержавного управління.
Звичайно, оптимізація взаємовідносин трьох рівнів влади - «блакитна мрія» структурної реорганізації управління сучасних вітчизняних політиків, яка навряд чи може бути досягнута в короткий час. Реально в даний час вирішальним органом управління є адміністрація суб'єкта Федерації, відповідні організаційні структури. При цьому звертається увага на виконання наступних груп функцій:
1. політичні, включаючи розподіл повноважень і відповідальності між рівнями управління;
2. структурно-технологічні, включаючи основні напрями структурної перебудови економіки, враховуючи закономірності ринкових відносин та особливості геополітичного та соціально-економічного розвитку конкретної території);
3. економічні, серед яких - формування економічного механізму, що забезпечує здійснення структурної перебудови економіки регіону;
4. соціальні - формування серед населення нового стереотипу соціально-економічної поведінки; залучення його в усі сфери діяльності - від обслуговування соціальних галузей регіону до участі у розвитку народних промислів, нових виробничих і невиробничих галузей.

4. Сучасні тенденції та інструменти побудови організаційних структур
Департаментализация. При формуванні організаційних структур управління (перш за все державної влади) важливе значення має департаменталізація - особлива форма спеціалізації і поділу управлінської праці, що визначає створення спеціалізованих підрозділів - департаментів. Вирішальним при департаментализации управлінських підрозділів є знаходження на вістрі теоретичної думки і кращого практичного досвіду поділу і спеціалізації управлінської праці, визначення відповідної основи для групування функцій.
Розглянемо деякі приклади департаментализации.
1. Функціональна департаменталізація:
- Для промислової фірми виділяє маркетинг, виробництво, ведення фінансових операцій, бухгалтерський облік, кадри; в банку це прийняття вкладів, видача позичок, інвестування;
- Для виконавчих органів влади (міністерства) - функції аналізу, прогнозування, визначення концепції розвитку, розрахунок матеріально-фінансових ресурсів.
Головна перевага функціональної департаментализации - її ефективність.
2. Територіальна департаменталізація - формування структур та органів управління з урахуванням природно-географічного розташування, виробничого призначення території як місця функціонування або як об'єкта управління. Для великих розгалужених корпорацій це дозволяє налагодити координацію з центру. За територіальною ознакою діє більшість міністерств і відомств Російської Федерації. Вони створюють відповідні підрозділи практично в кожному територіальному утворенні. Аналогічний ознака для департаментализации був використаний при створенні федеральних округів. Переваги територіальної угруповання полягають у можливості координації з одного центру соціально-економічного розвитку всіх 89 суб'єктів Федерації, використовуючи їх особливості та резерви.
3. Продуктова департаментализация набула великого поширення в організаціях, що виробляють багатономенклатурним продукцію. Управління всіма операціями, наприклад, з виробництва або збуту продукції передається одному керівнику. Термін «дивізіональна організація» означає саме цей вид організаційних структур управління.
4. Проектна департаментализация формує матричну організаційну структуру управління, яка накладає структуру, що базується на продукті або роботі з проектування основ проекту, на існуючу структуру на функціональній основі. Керівник проекту відповідає за всі види діяльності, пов'язані з повним циклом виконання проекту.
Оптимізація складності організаційної структури. Зрозуміло й багато в чому справедливо бажання спростити організаційну структуру управління. Разом з тим ясно, що зростаюча складність завдань вимагає адекватних організаційних структур. До того ж в управлінні складними соціально-економічними системами не можна задати єдиний трафарет: надто різняться умови, потенціал та завдання функціонування і розвитку для кожної такої системи.
Приміром, в Росії формується принципово нова державна структура влади на основі принципів федералізму і місцевого самоврядування. Можна сперечатися про структуру і чисельність апарату адміністрації суб'єкта Федерації, однак неможливо і недоцільно його уніфікувати по всій Росії. Багато з них мають у своєму розпорядженні унікальними особливостями, мають характерні національні (етнічні) та еколого-географічні риси. У цих умовах будь-який, навіть самий ідеальний структурний «трафарет» не може їх врахувати.
Складність управління пов'язана з нормою керованості, яка означає оптимальне число підлеглих на одного керівника. На нижніх рівнях, де характер роботи нормований, можливо встановити високу норму керованості (від 15 до 40 робітників). Однак цей показник має поступово звужуватися на верхніх рівнях, оскільки робота стає більш творчою і більшою мірою вимагає безпосереднього спілкування. Норма керованості має ряд залежностей.
Функціональна складність. Чим складніше виконувана Функція, тим нижче норма керованості (менша кількість підлеглих на одного керівника).
Потреба в керівництві. Чим більше число підлеглих потребує керівництва, тим нижче норма керованості.
Потреба в координації. Чим більша потреба в координації, тим нижче норма керованості.
Потреба в плануванні. Чим більша потреба в плануванні, тим нижче норма керованості.
Допомога керівнику. Чим більше допомога надається керівнику, тим вище норма керованості (більше підлеглих на одного керівника).
Схожість функцій. Чим ближче за характером їх функції, тим вище норма керованості.
Географічна близькість. Чим менше район відповідальності, тим вище норма керованості.
На норму керованості впливають і інші фактори, наприклад, компетентність керівників і підлеглих, професіоналізм, частота нових проблем, У сфері бізнесу норма керованості також має широкий діапазон: від 1 до 80 чоловік і навіть більше.
Створення мережевих організаційних структур. Сучасні проблеми організаційних структур вирішуються разом з формуванням проблемно-орієнтованих команд. Це пов'язано з глобалізацією і широким усуспільненням діяльності учасників управлінського процесу, корпоративністю їх інтересів. У дозволі зазначених процесів ієрархічність і лінійність управління звужують організаційні, а головне - інтелектуальні можливості такої організаційної структури. Зв'язки між учасниками управлінського процесу набувають широкої мережеву структуру. З'являється принципово нова адекватна синергетичним інтересам суспільного розвитку - віртуальні організаційні структури управління. Вони активно проявили себе в Росії під час загального економічного кризи.
Мережеві технології формування організаційних структур управління характеризуються створенням віртуальних корпорацій, як адекватної форми організації ділового співробітництва. У багатьох містах країни почали з'являтися такі віртуальні структури, як МММ в Москві. Вони, як можна ефективно, користуються перевагами структури управління і груп власників. При цьому окремі учасники мережевої структури, що знаходяться на верхньому рівні управлінської ієрархії концентрують навколо себе і своєї діяльності активну участь інших структур і організацій, утворюючи загальні і взаємодоповнюючі мети, формуючи нові бізнес-стратегії.
Виникнення описаних раніше матричних структур - перший крок до формування проблемно-орієнтованих команд і знаменує перетворення менеджера на виконавця та представника команд, перехід від ієрархічних до мережних, корпоративним структурам управління - сучасним демократичним горизонтальним структурам. Один з блоків, компонентів такої мережі представлений на схемі 5.


Схема 5. Мережева структура корпоративного управління
Зачатки реалізації мережевого принципу побудови структур можна простежити в структурах холдингового типу, в асоціаціях ділового співробітництва тощо Мережеві структури особливо перспективні в відкритих соціально-економічних системах, орієнтованих на співпрацю. Тут відносини прямої співпраці безпосередніх виконавців вперше витісняють ієрархічно бюрократичні відносини.
Менеджмент в мережевих структурах починає грати принципово іншу роль: як стверджують фахівці, це вже не надбудова над виробничої та ринкової, маркетингової базою з властивими їй контрольно-розпорядчими функціями, а, навпаки, підтримка цієї бази. Функції менеджера стають більш порівнянні з функціями тренера: підбір гравців, їх навчання та постійне тренування, формування команди, організація спільної роботи. Причому потрібно додати, що це граючий тренер. Його «контрольно-розпорядчі функції поєднуються з талантом фахівця, що створює певну конкретну вартість, здатного до нарощування« людського капіталу »,» також власне «командного капіталу».
Така метаморфоза структури, яка все частіше називається «віртуальної», дозволяє менеджеру, раніше стурбованому проблемою стабільності і захисту організації, перейти до керуючих впливів з метою внесення змін до вихідні умови функціонування об'єкта управління і в його потенціал.
Мережеві технології формування структур все більше поширюються за межі окремих фірм і організацій, в напрямку формування віртуальних корпорацій як вищої форми організації мереж ділового співробітництва. Організаційні структури все більше починають відповідати структурам інформації, інформаційних технологій. При цьому окремі учасники мережі концентруються навколо базового виду діяльності, формулюють загальні, взаємодоповнюючі мети, об'єднують на цій основі бізнес-стратегії в рамках мережі, інтегрують інформаційні стратегії.
Ідеї ​​мережевих організаційних структур отримують все більш широке поширення в практиці трансформації державного, громадського управління. Саме такі структури, гарантуючи рівновагу і стабільність організаційних систем, залишають значно більший простір і заохочують розвиток, якісні зміни в системах. Великі й неминуче статичні державні організації в США трансформуються в асоціативні мережі невеликих керованих підрозділі. Як відзначають фахівці, це дозволяє знизити інформаційні та організаційні витрати, збільшує можливості взаємодії з ринковим середовищем. Але тут треба мати на увазі, що при недостатній загальній культурі менеджменту, в умовах незрілого ринку мережеві форми організації повинні підтримуватися потужною системою фінансового контролю та відповідальності - як централізованої, так і суспільної.

Висновки
1. Організаційна структура являє собою внутрішню будову організації, сукупність елементів системи і взаємозв'язків між ними, логічні співвідношення рівнів управління та функціональних областей, організовані таким чином, щоб забезпечити ефективне досягнення цілей. Особливості конкретних структур визначаються навколишнім середовищем, вибраним рівнем централізації, варіантом поділу праці і управління, а вибір тієї чи іншої структури - завданнями і умовами функціонування і розвитку організації.
2. Історичні типи організаційних структур управління часто залежать від двох об'єктивних напрямків розвитку: науково-технічних перетворень та рівня демократизації суспільних відносин в цілому. Слід мати на увазі, що вказані напрями розвитку одночасно є об'єктивними умовами, в яких організаційні структури неодмінно «живуть» і перетворюються.
3. Найбільш адекватними сучасному стану суспільства виступають ринково-орієнтовані структури, і особливо ті з них, які передбачають інформаційну відкритість, готовність до співпраці і базуються на мережевому принципі їх побудови.
4. Сучасні проблеми побудови, вибору та ефективного використання організаційних структур і форм управління в Росії групуються у відповідності з основними стратегічними напрямками розвитку: регіональної, промислової та науково-технічної, економічної та соціальної політикою.

Контрольні питання і завдання
1. Як розуміється словосполучення «організаційна структура»?
2. Що являє собою принцип виділеної компетенції при «побудові» структури?
3. Назвіть ознаки, за якими розрізняються структури.
4. Які приклади Ви можете навести для ілюстрації доцільності вибору тієї або іншої структури?
5. У чому Ви бачите обмеження дієвості окремих структур?
6. Що таке організаційні форми управління, якими вони бувають?
7. Які тенденції сучасного менеджменту стосовно вибору оптимальних організаційних структур?
8. У чому полягають особливості, переваги мережевих структур і яка специфіка їх застосування в Росії?


[1] Спільними силами - до підйому Росії: Послання Президента Російський Федерації Федеральних Зборів / / Російська газета. 1998. 24 лютого
[2] Не буде ні революцій, ні контрреволюцій: Послання Президента Російської Федерації Федеральних Зборів Російської Федерації / / Російська газета. 2001. 4 квітня.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
104.3кб. | скачати


Схожі роботи:
Організаційні структури управління 2
Організаційні структури управління 3
Основні організаційні структури управління
Організаційні структури управління виробництвом
Організаційні структури управління інноваційними процесами на підприємстві
Організаційні структури управління підприємством у ринковій економіці
Організаційні структури управління підприємством ринкової економіки
Організаційні структури управління на прикладі ГУП Зілаїрському ЖКГ
Сучасна концепція державного управління Організаційні структури в державному
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru