додати матеріал


Організаційна структура управління маркетингом

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Організаційна структура управління маркетингом

Курсова робота
2002

ЗМІСТ

Введення. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2
1.
Ринково-орієнтована система управління. . . . . . . . . . . . . . .
3
1.1.
Роль і місце маркетингу в стратегії фірми. . . . . . . . . . . . . . . .
3
1.2.
Дориночние і ринкова системи управління маркетингом. . . . .
4
1.3.
З історії вітчизняного досвіду організації маркетингових служб. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
2.
Сучасна організаційна структура управління маркетингом. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11
2.1.
Організаційна структура маркетингових служб. . . . . . . . . . . . .
11
2.2.
Основні вимоги до побудови маркетингових служб. . . . . .
14
3.
Організація діяльності маркетингової служби. . . . . . . . . . . . .
16
Висновок. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20
Література. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21
.
Введення
"Маркетинг" означає діяльність в сфері ринку. Проте маркетинг як система економічної діяльності включає набагато більше.
Застосовувати маркетинг - значить реалізовувати системний підхід до управлінської діяльності з чітко поставленою метою, деталізованої сукупністю заходів, спрямованих на її досягнення, а також використовувати відповідний організаційно-економічний механізм.
Організація маркетингу - це структурна побудова для управління маркетинговими функціями, встановлює підпорядкованість і відповідальність за виконання тих чи інших завдань.
Структура маркетингу - це конкретне поєднання його елементів для досягнення поставлених завдань і задоволення цільового ринку. Структура включає чотири основних елементи: продукт (товар або послуги), розподіл (збут), просування і ціни.
Головне при розробці структури маркетингу - її цілісність. Маркетолог повинен отримати відповіді на ряд питань:
- Ув'язані чи елементи маркетингу між собою?
- Створює чи їх поєднання гармонійну і добре інтегровану цілісність?
- Чи використовується кожен елемент найкращим чином?
- Чи достатньо чітко визначені сегменти цільового ринку?
- Чи грунтується структура маркетингу на відчутних сильних сторонах фірми?
- Чи передбачає програма виправлення будь-яких слабких сторін?
- Створюється чи на конкурентному ринку відмінна індивідуальність? Чи захищена компанія від найбільш очевидних загроз конкурентів?
Маркетинг традиційно розглядається його теоретиками як двояке явище: як "філософія бізнесу" і як одна з функцій управління [1].
Метою даної курсової роботи є розгляд принципів та особливостей побудови організаційних структур управління маркетингом - на основі узагальнення і аналізу публікацій з цієї теми.
1. Ринково-орієнтована система управління
1.1. Роль і місце маркетингу в стратегії фірми
Найважливішим завданням стратегічного управління є встановлення і підтримання динамічної взаємодії організації з навколишнім середовищем, покликане забезпечити їй переваги в конкурентній боротьбі, що досягається за рахунок надання покупцю продукту фірми. Тому маркетинг об'єктивно займає позицію однієї з провідних функцій стратегічного управління. Для цілого ряду організацій в залежності від того, які вони переслідують цілі і які реалізують стратегії, маркетинг є ключовою функцією, що забезпечує їх успішне функціонування. Більш того, з переходом до філософії менеджменту, відповідно до якої фірма має у своїй діяльності повністю орієнтуватися на запити клієнта, а не намагатися робити зручну для неї продукцію, яку потім намагаються будь-яким способом реалізувати клієнту.
Маркетинг все в більшій мірі стає субстанцією бізнесу, яка пронизує всі сфери діяльності фірми. Він відіграє особливу роль в стратегічному управлінні, істотно виходить за рамки функції продажу продукції.
Ф. Котлер у своїй роботі [1] запропонував наступну схематичну ілюстрацію зміни ролі маркетингу в організації, яка наочно показує, як маркетинг з однією з функцій, здійснюваних організацією, поступово перетворився в її серцевину [2].
Говорячи про більш конкретні питання включення маркетингу в стратегічне управління фірмою, слід зазначити, що маркетинг виконує в даному контексті дві основні функції:
· Це засіб збору і обробки інформації для розробки стратегії фірми;
· Це засіб здійснення стратегій фірми.
Наприклад, якщо фірма здійснює стратегію розширення позиції на ринку, вона може її реалізувати за який рахунок збільшення обсягу споживання даного продукту покупцем, або за рахунок переманювання покупців конкурента, або за рахунок залучення нових покупців, що раніше не споживали цю продукцію. Можливо використовувати і комбінацію цих коштів.
У реалізації даної стратегії фірми роль маркетингу виняткова велика. Розглянута стратегія буде виступати для маркетингової служби у вигляді мети, а визначені в стратегії засоби її реалізації є стратегіями маркетингу.
Для того, щоб вибрати маркетингові стратегії, в конкретному випадку службі маркетингу необхідно провести відповідне дослідження ринку, яке має дати відповіді на наступні питання:
· Чому одні клієнти купують продукт фірми, а інші воліють продукт конкурентів;
· Як покупці вибирають продукт фірми, що їм у ньому подобається, а що - ні;
· Які додаткові дії можуть привернути увагу до продукту фірми;
· Які групи покупців взагалі не споживають даний продукт і чому і т. п.
Узагальнюючи сказане, можна зробити висновок про те, що маркетинг грає особливу і виняткову роль стратегічному управлінні. Маркетинг робить можливою орієнтацію фірми на запити споживачів і тим самим забезпечує більш гнучке і адаптивне включення фірми в навколишнє середовище. Маркетинг і стратегічне управління знаходяться в діалектичній взаємодії. З одного боку, розвиток маркетингу поряд з іншими процесами сприяло переходу до стратегічного управління. Маркетинг є однією з основ стратегічного управління. У той же час перехід до стратегічного управління послужив потужним імпульсом до розвитку маркетингу і зміни його ролі у фірмі. Саме стратегічне управління висунуло маркетинг на передній план, істотно підвищивши його значимість і якісно змінивши його роль у здійсненні бізнесу.
Особливо велике значення маркетингу в стратегічному управлінні при розробці та реалізації ринкових стратегій.
Стратегії маркетингу визначаються на основі встановлених цілей маркетингу, проведеного ситуаційного аналізу і відповідає на питання як потрібно застосовувати маркетинг-мікс (комплекс маркетингу, щоб залучити і задовольнити цільові ринки і досягти цілей організації).
1.2. Дориночние і ринкова системи управління маркетингом
Аналіз показує, що перехід до ринково-орієнтованим організації в даний час обумовлений тим, що старі (дориночние) структури не встигають за мінливої ​​ринкової середовищем.
Принциповою відмінністю цього типу організації від інших є те, що якщо в інших організаціях безпосередньо навколо ринку групувалася тільки частина організації, то в даному випадку мова йде про групуванні всіх частин організації навколо ринку чи ринків.
"Дориночние" організації, рухомі виробництвом функціонального продукту або послуги, забезпечуючи зростання продуктивності, НЕ завжди   тим самим вирішували питання ефективності. У функціональній орієнтації все про функції відомо нагорі і, отже, рішення приймаються там же. Функціональна природа організації більше орієнтує її на вирішення внутрішніх проблем (наприклад, як розподілити ресурси), ніж на вирішення проблем споживача. Відділкова або матричний підходи носять в таких організаціях формальний характер. Перетин "лінії" і "функції" створює постійний конфлікт, в якому "функція" завжди хоче стати "лінією" у прийнятті рішень. Усередині "функції" також йде боротьба за вплив на прийняття рішень. Ці політичні ігри відводять організацію від споживача. Організація зайнята постійним узгодженням питань, тобто внутрішньо сфокусована. У таких організаціях кожна робота описана до деталей, в основному враховуються індивідуальні досягнення, групова робота не визнається в належним чином і нерідко відсутня зовсім.
При нерозвинених ринкових відносинах такий тип організації може мати ряд переваг. Він дозволяє працювати за принципом "розділяй і володарюй" в управлінні компанією. У цьому випадку можна контролювати все, розвиток роботи на функціональній основі досягає своєї досконалості. Вузька спеціалізація в роботі до високого рівня розвиває навички та вміння. У цілому всі ці переваги оптимізуються в напрямку обслуговування інтересів власників, керівників та працівників організації, але не споживача.
З розвитком ринку виявляються серйозні недоліки "дориночние" підходу до проектування організації. Спроектовані "стіни" між функціями заганяють організаційну хвороба - функціоналізм - вглиб. При цьому розширюється дублювання робіт, згрупованих за різними критеріями, наприклад по території або по продукту, зростає (в окремих випадках до 10 разів) вартість апаратних структур, прийняття рішень займає багато часу.
Вся організація видно тільки зверху і тільки для керівництва - звідси вся відповідальність теж нагорі. Делегування повноважень у таких умовах ускладнене. Існує недолік інноваційності. Ці недоліки заважають організації оптимізуватися в напрямку споживача і, в кінцевому рахунку, у напрямку ринку.
Розвинений ринок створює для ділової організації наступну середу її функціонування. Масовість ринку породжується вже не однаковістю мільйонів споживачів, а їх індивідуальністю, що змушує організацію максимально диференціюватися. Розвинений ринок дає малої організації конкурувати з великою, так як пріоритетним стає не продуктивність, а ефективність. Поява тисяч нових конкурентів вимагає від організації посилення внутрішньої конкуренції. Вибухова швидкість змін у продукції та послугах стає несумісною з жорсткими схемами організаційної структури і вимагає переходу до нових способів розподілу робіт в організації. Загострення конкуренції компенсується розвитком партнерства і союзництва у бізнесі, надаючи організації більше гнучкості. Підприємницький підхід породжує багато способів ведення одного і того ж бізнесу, що робить необхідним для організації розвиток інноваційності.
Розвиток ринку розвиває і людей. Люди більш підготовлені до роботи і хочуть більшої участі в справах організації. Так як життя поза організації змінюється дуже швидко, то люди очікують швидких змін і всередині організації.
Розвиток інформаційних систем робить можливим для кожного працівника мати необхідну інформацію як про загальну ситуацію в організації в цілому, так і про ситуацію на будь-якому рівні організації. Вільний рух інформації за рівнями в будь-якому напрямку дозволяє, якщо це необхідно, делегувати прийняття рішень вниз на будь-який рівень.
Перераховані фактори вимагають від організації, що орієнтується на ринок, трьох головних якостей: гнучкості, адаптивності та інноваційності. У русі в цьому напрямку багатьох ділових організацій виявляються такі тенденції. В організації посилюється групування робіт по ринках. Більше зусиль додається для пристосування продукту до споживача. При цьому має місце часта зміна продукту. Прискорюються потоки інформації. Структура організації починає все більше носити мережевий характер. Система управління стає головним ресурсом підприємства. Все в організації спрямоване на зближення тих, хто приймає рішення, з тими, хто це рішення купує - споживачами. Це в свою чергу вимагає зменшення кількості рівнів управління в організації і передачі відповідальності на нижні поверхи ієрархії, розташовані ближче до споживача і беруть на себе ризик . Важливе значення набуває групова робота, рольова поведінка і взаємодія, засноване на довірі.
Розвиток зазначених тенденцій змінює структуру ринково - орієнтованої організації в наступних напрямках. Зв'язки в структурі організації формуються більше під впливом відносин організації із споживачами (процеси), а не відносин між функціями.
При переході організації до орієнтації на ринок рекомендується починати зміни з її верхніх рівнів. Самому керівництву слід продемонструвати приклад у цьому відношенні. Впровадження елементів ринкового проектування варто вести за окремими частинами організації і враховувати місцеві особливості. При змінах увага повинна бути сфокусовано на розвиток організаційної культури за наступними напрямками: групи, ризик, довіра.
Управління у своєму розвитку також має орієнтуватися на введення групової форми організації роботи. Нововведення повинні каскадом дійти до рядових працівників за принципом "керівники навчають підлеглих".
Фокусом кадрових перестановок повинні бути міжфункціональні переміщення. Паралельно має бути впроваджена нова система планування, вимірювання, стимулювання та оцінки роботи. Завершується перехід до ринкової структури розвитком інформаційної системи з загальним банком даних і вільним доступом до нього кожного працівника.
У ринкових умовах така діяльність підприємства, як вивчення і стимулювання попиту на продукцію, її реклама і збут, технічне обслуговування набувають особливо важливе значення.
Добре скоординоване і спрямоване вивчення умов збуту продукції на внутрішньому і зовнішньому ринках, пристосування виробництва до вимог споживачів, активне форсування збуту та отримання прибутку, достатнього для формування економічних фондів, стійкого відтворення і прискореного розвитку відкривають широкі можливості для підвищення ефективності виробництва, його інтенсифікації.
1.3. З історії вітчизняного досвіду організації маркетингових служб
Одна з перших спроб сформулювати загальні положення щодо організації та структурі служби маркетингу відноситься до періоду "перебудови" (тоді ще - в СРСР) [3]: "Для успішного вивчення і стимулювання попиту на продукцію підприємства, її реклами та збуту, технічного обслуговування необхідна відповідна система управління. У цих цілях у відповідності зі світовою і передовим вітчизняним досвідом повинні бути передбачені можливість та умови створення на підприємствах відділів (бюро) кон'юнктури ринку, попиту і реклами продукції (маркетингу), з введенням в необхідних випадках посади заступника директора з питань кон'юнктури ринку, попиту, реклами та збуту продукції або з покладанням виконання цих обов'язків на одного із заступників директора ".
Вибір оптимальної організаційної структури управління служби маркетингу, збуту та технічного обслуговування продукції, що випускається рекомендувалося [6] здійснювати залежно від масштабів підприємства (обсягу виробництва):
§ велике підприємство;
§ середнє підприємство;
§ мале підприємство.
На рис. 1-3 наведено схеми рекомендованих організаційних структур управління служби маркетингу.
Організаційна структура управління службою маркетингу
для великого підприємства
Заступник директора
з маркетингу
Бюро вивчення попиту
і ринку збуту
Бюро реклами
Бюро прогнозування
і планування маркетингу
Управління маркетингу, збуту
та технічного обслуговування продукції, що випускається
Відділ маркетингу
Відділ технічного (гарантійного) обслуговування продукції, що випускається
Відділ збуту


Рис. 1
Для великих підприємств (схема на рис. 1) рекомендувалася ввести посаду заступника генерального директора з маркетингу, якому підпорядковується управління маркетингу, збуту та технічного обслуговування продукції, що випускається. До складу управління входять відділ технічного (гарантійного) обслуговування продукції, що випускається, відділ кон'юнктури ринку, попиту і реклами продукції (маркетингу) та відділ збуту. У структурі відділу маркетингу передбачено три бюро:
§ прогнозування і планування маркетингу;
§ вивчення ринку збуту та опитування;
§ реклами.
Для середніх підприємств рекомендувалося замість управління маркетингу створювати відділ кон'юнктури ринку, попиту і реклами продукції (маркетингу) (рис.2).
Організаційна структура управління службою маркетингу
для середнього підприємства
Бюро реклами
Підпис: Бюро реклами
Відділ технічного (гарантійного) обслуговування продукції, що випускається
Заступник директора
з маркетингу
Підпис: Відділ технічного (гарантійного) обслуговування продукції, що випускається
Бюро вивчення попиту
і ринку збуту
Підпис: Бюро вивчення попиту та ринку збуту
Бюро прогнозування
і планування маркетингу
Підпис: Бюро прогнозування і планування маркетингу
Відділ маркетингу
Підпис: Відділ маркетингу
Відділ збуту
Підпис: Відділ збуту

Рис. 2
Для невеликих підприємств була рекомендована інша структура служби, підпорядкована заступнику директора з комерційних питань. До складу служби рекомендується ввести: відділи матеріально-технічного постачання, зовнішньої кооперації і комплектації, збуту і бюро кон'юнктури ринку, попиту і реклами продукції (маркетингу) (рис.3). Відділ технічного (гарантійного) обслуговування продукції, що випускається в цьому випадку знаходиться у складі служба головного інженера.
Організаційна структура управління службою маркетингу
для малого підприємства
Заступник директора
з комерційних питань

Відділ маркетингу
Відділ зовнішньої кооперації і комплектації
Відділ матеріально-технічного постачання
Відділ збуту
Підпис: Відділ матеріально-технічного постачанняПідпис: Відділ зовнішньої кооперації і комплектаціїПідпис: Відділ маркетингуПідпис: Відділ збуту


Рис. 3
Кожне об'єднання і підприємство, орієнтуючись на наведені рекомендації, а також з урахуванням специфіки свого виробництва і готівкового кадрового складу могло затвердити структуру управління маркетинговою службою.
2. Сучасна організаційна структура управління маркетингом

2.1. Організаційна структура маркетингових служб

Маркетингові служби можуть являти собою два рівні управління: центральні маркетингові служби та оперативні відділи.
Загалом апараті управління фірмою центральні маркетингові служби - координуючі, які планують та контролюючі органи стратегії виробничо-збутового управління. При цьому більшість оперативних питань з реалізації комплексної ринкової економіки і товарної політики вирішується на низовому рівні - безпосередніми виробниками конкретного товару.
Структура маркетингових служб різноманітна і буде більш детально проілюстрована в розділі 3 даної роботи). Проте, простежуючи системи лінійних і функціональних зв'язків можна виділити наступні основні типи:
1. за функціями маркетингової діяльності;
2. по продукту;
3. по регіонах;
4. за групами споживачів;
5. матрична.
1. В організаціях функціональних маркетингових підрозділів кожен відділ або сектор розробляє одну або ряд певних функцій маркетингової діяльності (відділ вивчення ринку, відділ реклами і стимулювання збуту, відділ каналів товароруху і т. д.). Таку структуру зазвичай мають маркетингові служби невеликих фірм, що працюють з вузьким товарним асортиментом, на невеликому числі ринків або їх сегментах, відрізняються певною однорідністю, стабільністю і відносно незначною величиною ємності. Як правило це фірми, що виробляють неіндивідуалізованого товар - товар, який не вимагає значних модифікацій в залежності від відтінків висунутого до нього попиту, а також не є об'єктом суттєвого впливу науково-технічного прогресу, тобто не вимагає значної модернізації в області НДДКР.
Недоліки:
· Відсутність спеціалізованих підрозділів по продукту, отже утрудненість зв'язку і контролю за процесом розробки ідей нового товару, його створення, а також впровадження на ринок призводить до уповільнення інновацій
· Через відсутність спецслужб по регіонах не враховується їх специфіка або виникають труднощі з впровадженням продукту на певні ринки утруднено вирішення питань фінансування маркетингових підрозділів.
2. Організація маркетингових служб по продукту отримала широке поширення в практиці зарубіжних фірм і є основою формування організації за товарно-галузевою ознакою - видами товарів, що випускаються і послуг. Таку структуру мають служби маркетингу фірм, що випускають многоассортіментную продукцію з різною технологією виробництва та спеціалізуються на невеликому числі збутових ринків щодо однакового характеру. Це дозволяє фірмам краще пристосовуватися до ринкових вимог по кожному окремому товару чи його групі через професійного знання товару і як наслідок чуйного реагування на найменші зміни ситуації в товарній конкуренції.
Недоліки:
· Надмірне зміщення акценту на технологічну орієнтацію, недостатність ринкової
· Неефективність роботи при значній диверсифікації товарної номенклатури через серйозне ускладнення апарату управління
· Ослаблення координаційних зв'язків з окремих видів функцій маркетингу, в ряді випадків - дублювання, дроблення ключових функцій по окремим маркетинговим службам
· Ускладнення стратегічного керівництва та реалізації єдиної маркетингової програми.
3. Організація маркетингових служб по регіонах характерна для фірм регіональної орієнтації збутової діяльності, тобто працюють за неоднорідним ринків. Дана структура дозволяє домагатися успіхів у проведенні комплексної та диференційованої ринкової політики, забезпечувати тісну залежність процесів розробки нових товарів від вимог кінцевих споживачів конкретних ринків, координувати всю ринкову стратегію фірми. Регіональна структура дає переваги компаніям, які здійснюють широку збутову і виробничу діяльність за кордоном (так, наприклад, у березні 1996 року в Москві було відкрито представництво "Ford" для більш детального вивчення російського ринку з можливим після відкриттям заводу-філіалу). Однак вона пред'являє особливі вимоги до характеру вироблених фірмою товарів. Вони повинні бути однорідні і задовольняти досить однорідним вимогам споживачів різних сегментів (годинники, автомобілі), частіше за все це товари, що користуються стабільним попитом у значних груп населення і продаються через широку мережу посередників.
Недоліки:
· Децентралізація і дублювання ряду функцій маркетингового управління
· Утрудненість координації по товарах і функцій, розчленованість товарної політики за ринковими регіонах
· Неефективна для наукомістких, значною мірою схильних інновацій продуктів, а також для фірм з широкою многоассортіментной номенклатурою
· Відсутність компетентності в питаннях асортименту та якості товарів.
Найчастіше така географічна структура виступає як допоміжна, тобто як підструктура по відношенню до інших - функціональної, товарної.
4. У сучасних умовах диференційованого ринку в залежності від специфіки конкретних його сегментів і особливостей потреб різних груп покупців серед різних типів структур все більше значення має оргструктура за групами споживачів, яка представляє собою свого роду маркетингові управлінські відділення по ринкових сегментах. Вона дає можливість орієнтувати всю діяльність фірми на кінцевих споживачів і на цій основі здійснювати для кожної їх групи індивідуальну, комплексну ринкову політику по всьому процесу виробництва. Така структура в найбільшій мірі відповідає вимогам концепції маркетингу, тому що націлена на індивідуальне обслуговування і задоволення вимог, що висуваються до товару конкретною групою споживачів, тобто принципом поглибленого сегментування роботи на ринку. Оргструктура по групі споживачів забезпечує довготривалі зв'язки з партнерами по операціях з поставки і, отже, стабілізацію прибутку.
5. Двоїстість керівництва, притаманна оргструктуре управління матричного типу зумовлює виникнення наступного недоліки: якщо виникають складнощі з виконанням програми керівництву підприємства буває часто важко виявити, хто винен і в чому причини і суть з'явилися проблем, відповідно, виникають звичайні тертя і плутанина, які й слід очікувати при відсутності єдиноначальності. Ці труднощі можна подолати при встановленні чітких меж повноважень і відповідальності функціональних керівників та керівників програм. Останні наділяються зазвичай усією повнотою відповідальності за здійснення всієї програми. Вони, як правило, встановлюють контакти з замовниками, наділяються повноваженнями для складання графіків та встановлення пріоритетів за своїми програмами. Функціональні керівники наділяються повноваженнями щодо керівництва працюють в їх сфері співробітниками і здійснюють контроль за цілісністю і повнотою виконання проведених ними досліджень, конструкторських та інших робіт.
Дана структура як досить гнучка і багатофункціональна найбільшою мірою може використовуватися в Росії, тому що з одного боку у нас необхідне чітке координування окремих відділів маркетингу, поглиблена розробка кожної з функцій, а з іншого - відстеження найменших змін на ринках (як ринках географічних регіонів, так і ринках конкретних товарів - в залежності від варіанту матричної структури).
2.2. Основні вимоги до побудови маркетингових служб
Структура створюваних служб маркетингу повинна забезпечувати такі умови функціонування:
1. Гнучкість, мобільність і адаптивність.
Як система управління маркетинг вимагає значної гнучкості, оперативності прийняття рішень, подібну до організаційної побудови управлінських служб і їх періодичної реорганізації, зокрема формування цільових робочих груп, коли підрозділи створюються для вирішення конкретного завдання на певний термін і за її виконання розформовуються інші цільові підрозділи. Цільові групи відрізняються більшою гнучкістю і дають можливість подолати консерватизм будь оргструктури, оскільки вона зазвичай найважче піддається змінам, які вимагають великих коштів і часу і пов'язана з особистісними факторами персоналу. На думку авторів [22], введення в структуру вже діючої фірми цільової групи - оптимальний варіант для російських умов, тому що організація постійної маркетингової служби вимагає великих витрат, маркетинг - досить нове явище для російських фірм, і гнучке структурний підрозділ фахівців буде ефективним варіантом для нашої країни (природно, дана структура підійде для більшості, але не для всіх підприємств, якщо мова йде про велику фірмі або комерційному банку з філіями по регіонах диверсифікованої діяльності, тоді набагато більш ефективно впроваджувати постійну службу маркетингу, яка буде вловлювати всі зміни на певних ринках). Гнучкість і адаптивність маркетингових служб забезпечується регламентацією прав, компетенцією окремих підрозділів, однак, занадто детальний розподіл обов'язків перешкоджає реалізації творчого підходу та інноваційним процесам і надмірно подовжує прийняття рішень в управлінському апараті. Також необхідно забезпечення прямого і зворотного зв'язку між маркетинговими і функціональними службами загального управління фірмою.
2. Відносна простота структури.
Як згадувалося вище, чим простіше структура і менше рівень управління, тим більш мобільна система управління, оперативніше процес прийняття рішень і вище шанси на успіх.
3. Відповідність масштабів маркетингової служби, ступінь її ефективності та обсяг продажів фірми.
Для російських підприємств, для яких маркетинг у вищій мірі необхідний при виході на зовнішній ринок, важливий облік обсягу експортно-імпортних операцій в процентному співвідношенні до загального обсягу поставок, якщо цей відсоток незначний, створювати спеціальні дорогі служби не має сенсу, це ж відноситься і до дрібним підприємствам.
4. Відповідність структури специфіці асортименту виробленої продукції.
Це стосується вибору структури маркетингової служби та наділення служби господарською самостійністю.

3. Організація діяльності маркетингової служби

Функціональна організація. Найпоширенішою схемою є функціональна організація служби маркетингу. У цьому випадку фахівці з маркетингу керують різними видами (функціями) маркетингової діяльності. Вони підпорядковуються віце-президенту по маркетингу, який координує їх роботу.
Основною перевагою функціональної організації є простота управління. З іншого боку, у міру зростання товарного асортименту і ринків фірми ця схема все більше і більше втрачає свою ефективність.
Стає все важче розробляти особливі плани для кожного окремого ринку чи товару, а також координувати маркетингову діяльність фірми в цілому.
Керуючий службою маркетингу
Керуючий службою реклами і стимулювання збуту
Керуючий службою маркетингових досліджень
Керуючий з нових товарів
Керуючий службою збуту
Віце-президент з маркетингу


Рис. 4. Функціональна організація служби маркетингу

Організація за географічним принципом. У компаніях, що торгують по всій території країни, підпорядкованість продавців нерідко набуває форми організації за географічним принципом.
При організації за географічним принципом торгові агенти можуть жити в межах обслуговуваних ними територій, краще дізнаватися своїх клієнтів і ефективно працювати з мінімальними витратами часу і коштів на роз'їзди.
Завдання закріплення територій за конкретними продавцями повинна фокусуватися на потребах території і здібностях продавців. Не всі менеджери з продажу мають однакові здібності, досвід, переваги або освіту. Слід зробити спробу підібрати їм території таким чином, щоб забезпечити максимальний рівень обслуговування замовника та максимальне використання кваліфікації продавця. Наприклад, продавець з хорошим технічним освітою має отримати територію з найбільш технічно грамотними замовниками. Недосвідченого агента не можна ставити на територію з великими клієнтами, обслуговування яких вимагає високої кваліфікації. Підвищення ефективності продавця повинно стати постійною турботою керівництва фірми і основним міркуванням при утворенні території.
Керуючий службою маркетингу
Керуючий службою реклами і стимулювання збуту
Керуючий службою маркетингових досліджень
Керуючий з нових товарів
Керуючий загальнонаціональної службою збуту
Віце-президент з маркетингу
Керуючі регіональними службами збуту
Керуючі зональними службами збуту
Районні керівники по збуту
Торгові агенти


Рис. 5. Організація маркетингової служби за географічним принципом

Організація по товарному виробництву. Фірми з широкою товарною номенклатурою та / або різноманітністю марочних товарів використовують організацію за товарним чи товарно-марочним виробництва. Організація по товарному виробництву не замінює функціональної організації, а є ще одним рівнем управління.
Організація з товарному виробництву виправдовує себе в тих випадках, коли випускаються фірмою вироби різко відрізняються один від одного та / або різновидів цих товарів так багато, що при функціональної організації маркетингу керувати всією цією номенклатурою вже не під силу.
В організації з товарного виробництва є ряд переваг. По-перше, керуючий по товару координує весь комплекс маркетингу з цього виробу. По-друге, керуючий по товару може швидше окремих фахівців реагувати на виникаючі на ринку проблеми. По-третє, не обійдені увагою і більш дрібні, другорядні за значенням марочні товари, оскільки виробництвом кожного з них керує власний управляючий. По-четверте, управління виробництвом товару - прекрасна школа для молодих керівників, тому що на цій роботі вони залучаються майже в усі сфери оперативної діяльності фірми.
Однак переваги ці пов'язані і з витратами. По-перше, система управління з товарного виробництва породжує ряд конфліктів і розчарувань. Нерідко керівники no товарах не володіють достатніми правами для ефективного виконання своїх обов'язків. По-друге, стаючи експертами в усьому, що стосується їх вироби, керуючі по товарах рідко стають спеціалістами у функціональних областях діяльності. По-третє, система управління з товарним виробництвам часто обходиться дорожче, ніж спочатку передбачалося, через підвищення видатків на оплату праці більшого числа працівників.
Керуючий службою маркетингу
Керуючий службою реклами і стимулювання збуту
Керуючий службою маркетингових досліджень
Керуючий службою збуту
Керуючий по товарній номенклатурі
Віце-президент з маркетингу
Керуючі по групах товарів
Керуючі по товарах


Рис. 6. Організація маркетингової служби з товарного виробництва
Організація за ринковим принципом. Багато фірм продають товари свого асортименту на різних за своїм характером ринках індивідуальних споживачів, ділових підприємств і державних установ. Використання організації за ринковим принципом бажано в тих випадках, коли у різних ринків різні купівельні звички або різні товарні переваги.
Продуманий маркетинговий план передбачає особливе обслуговування декількох великих замовників, які складають велику частину бізнесу (загальновідомо, що 80% всього бізнесу, як правило, припадає на 20% її клієнтів). Ці 20% і дають фірмі можливість заробити.
Організація з товарно-ринковим принципом. Перед фірмами, що продають безліч різних товарів на безлічі різних ринків, постає проблема: чи скористатися системою організації з товарного виробництва, що вимагає від керуючих по товарах знання сильно відрізняються один від одного ринків, або - застосовувати в себе систему організації за ринковим принципом, при якій керуючі по роботі з ринками, обов'язково повинні бути знайомі з різними товарами, що придбані на їхніх ринках. А ще фірма може одночасно мати в себе і керуючих по товарах, і керуючих по ринках, тобто застосувати так звану матричну організацію [2].
Висновок
Очевидно, що не існує універсальної форми для організації роботи на основі принципів і методів маркетингу, так само як немає і єдиної схеми побудови маркетингової роботи. Конкретні форми і зміст такої діяльності можуть суттєво відрізнятися в залежності від характеру господарської організації і тих зовнішніх умов, в яких вона протікає. Головне при маркетинговому підході - цільова орієнтація всіх заходів, злиття в єдиний технологічний процес окремих напрямків досліджень, виробництва, торгівлі. Тому-то й вітчизняні організації, виробничі підприємства та об'єднання, зовнішньоторговельні фірми цілком можуть взяти на озброєння принципи та методи сучасного маркетингу для успішного проведення торгових операцій в широкому сенсі: від створення нового товару до його обслуговування у покупця.
Бажаність використання маркетингу як засіб підвищення ефективності виробничо-комерційної діяльності перетворюється у необхідність і стає можливою, якщо підприємства - виробники товарів - розташовують у своїй господарській діяльності достатню свободу, що дозволяє їм оперативно відгукуватися на зміни ринкової кон'юнктури, маневрувати своїми ресурсами, виробничими та іншими можливостями для досягнення поставлених ринкових цілей.
Нині, коли підприємства, з одного боку, отримали широкі права, а з іншого вільний ринок з жорсткою конкуренцією, використання маркетингу стає для них нагальною необхідністю. Проте його раціональне використання пов'язане з відомими труднощами не тільки організаційного та технічного характеру, а й психологічного плану. Потрібна значна перебудова логіки мислення і психології поведінки не тільки керівної ланки господарських одиниць, але і рядових працівників, трудових колективів у цілому.
Орієнтація на ринок збуту є основною ознакою маркетингової стратегії управління фірмою і виражається, перш за все, у перенесенні центру управлінських рішень у збутові ланки корпорації. Основними об'єктами вивчення і впливу виступають споживач, конкуренти, кон'юнктура самого ринку та характеристики товару. Завданням є гнучке і постійне реагування на зміни умов збуту.
Література
1. Котлер Ф. Управління маркетингом. - М.: Прогрес, 1997.
2. Котлер Ф. Основи маркетингу. - М.: Прогрес, 1992.
3. Нагапетьянц Н.А. Прикладної маркетинг. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
4. Пітер Р. Діксон. Управління маркетингом. - М.: Біном, 1998.
5. Лобанова Т.П. та ін Бізнес-план. - М.: ПРІОР, 2000.
6. Методичні матеріали щодо створення та організації служби маркетингу, збуту та технічного обслуговування продукції, що випускається у виробничих об'єднаннях і на підприємствах галузі. - М.: ЦНІІТЕІ, 1990.
7. Бізнес-план: методичні матеріали / Під. ред. проф. Р. Г. Манилівське. - М.: Фінанси і статистика, 1994.
8. Маркетинг в галузях і сферах діяльності / За ред. проф. В. А. Алексуніна. - М.: Видавничо-книготорговий центр "Маркетинг", 2001.
9. Моїсеєва Н.К., Аніскін Ю.П. Сучасне підприємство: конкурентоспроможність, маркетинг, оновлення. - М.: Зовнішторгвидав, 1993.
10. Амблер Т. Практичний маркетинг. - СПб.: Питер, 2001.
11. Багієв Г.Л. та ін Маркетинг. - М.: Економіка, 1999.
12. Як скласти план по маркетингу виробничої компанії. - Пер. з англ. - М.: Справа, 1997.
13. Як скласти план по маркетингу сервісної компанії. - Пер. з англ. - М.: Справа, 1997.
14. Як скласти план по маркетингу торгової компанії. - Пер. з англ. - М.: Справа, 1997.
15. Бізнес-план: зарубіжний та вітчизняний досвід / За ред. В. М. Попова. - М.: Фінанси і статистика, 1995.
16. Вествуд Дж. Маркетинговий план. - СПб: Питер, 2001.
17. Голубков Є.П. Маркетингові дослідження: теорія, практика і методологія. М: Финпресс, 1998.
18. Моісеєва М., Конишева М. Маркетингова активність як чинник конкурентоспроможності фірми / / Маркетинг. - 1999 - № 6, С. 22-34.
19. Ільєнкова Н.Д. Попит: аналіз, управління. - М.: Фінанси і статистика, 1997.
20. Пєшкова Є.П. Маркетинговий аналіз у діяльності фірми. - М.: "Ось-89", 1996.
21. Ільющенко Є.В. Маркетинг на підприємстві. - М.: Екоперспектіва, 2000.
22. Ковальов А.І., Войленко В.В. Маркетинговий аналіз. - М.: Центр економіки і маркетингу, 2000.
23. Хрестів І.І. Маркетинг на підприємстві. - М.: АТ "Финстатинформ", 1994.
24. Попов Є.В. Просування товарів і послуг. - М.: Фінанси і статистика, 1999.
25. Еванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг. - М.: Економіка, 1993.


[1] Ф. Котлер Маркетинг менеджмент. - СПб.: ПИТЕР, 1999.
[2] Котлер Ф. Управління маркетингом. - М.: Прогрес, 1997.
[3] Методичні матеріали щодо створення та організації служби маркетингу, збуту та технічного обслуговування продукції, що випускається у виробничих об'єднаннях і на підприємствах галузі. - М.: ЦНІІТЕІ, 1990.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Маркетинг, реклама и торгівля | Курсова
92.7кб. | скачати


Схожі роботи:
Організаційна структура управління підприємством
Організаційна структура управління персоналом підприємства
Організаційна структура системи управління персоналом
Організаційна структура державного управління Республіки
Організаційна структура управління органами внутрішніх справ
Сучасна організаційна структура в системі муніципального управління
Організаційна структура управління підприємством на прикладі ЗАТ СНХРС
Організаційна структура управління підприємством невиробничої сфери та її вдосконалення в умовах 2
Організаційна структура управління підприємством невиробничої сфери та її вдосконалення в умовах
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru