приховати рекламу

Організаційна структура підприємства 4

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст

Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... 3

I. Структура як основний елемент організації ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... .5
1.1 Поняття і сутність організаційної структури підприємства ... .. 5
1.2 Види організаційних структур ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 6
1.2.1Тіпи організацій по взаємодії із зовнішнім середовищем ... .. .... ... 6
1.2.2 Типи організацій по взаємодії підрозділів ... ... ... ... .. 8
1.2.3 Типи організацій по взаємодії з людиною: ... ... ... ... .... 12
1.3 Порівняння структур управління ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 15

Введення
Якщо розглядати організацію як певну систему, то поряд з такими її властивостями, як відкритість, реальність, складність, цілісність, поліструктурності, мінливість, ієрархічність можна виділити те, що організація - це ще й «живе» система. Організація має свої входи і виходи. Всередині неї відбувається трансформація входів у виходи. Організація має свої межі, вона живе в оточуючому її середовищі, що впливає на неї. Будь-яка організація проявляє деякі властивості живого організму, такі як мінливість, адаптованість, цілісність, відкритість, развіваемость, виживаність і т.д. Отже, організація, як і жива система, є живе системою. Менеджмент надає організації властивості живе системи, розвиває її. Управління фірмами реалізується в рамках конкретного господарського механізму, в якому розрізняють статистику (його організаційну структуру) і динаміку (які протікають процеси прийняття рішень).
Метою даної роботи є з'ясування ступеня залежності ефективності роботи підприємства від оптимальності вибудуваної структури.
У зв'язку з поставленою метою виділяються наступні завдання:
1. Визначення поняття організаційної структури.
2. Опис типів і різновидів організаційних структур і, відповідно, їх недоліків і переваг.
3. Уміння будувати структуру конкретного підприємства, виявлення зв'язків між елементами структур та їх взаємозалежність.
4. Підбір найбільш оптимальної структури для підприємства з урахуванням його особливостей та умов навколишнього середовища.
5. Виявлення необхідних вимог для формування ефективних структур управління.
Об'єктом дослідження є Управління соціального захисту населення г.Оренбурга.
Предмет дослідження: організаційна структура, зв'язки між її елементами та зовнішнім середовищем.
Актуальність даної теми не викликає сумнівів, так як структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб всі що протікають в ній процеси здійснювались вчасно і якісно. [3, с.103]


I. Структура як основний елемент організації
1.1 Поняття і сутність організаційної структури управління.
Організація - просторово-часова структура виробничих факторів і їх взаємодію з метою отримання максимальних якісних і кількісних результатів у найкоротший час і при мінімальних витратах факторів виробництва.
Під структурою управління розуміється упорядкована сукупність стійко взаємопов'язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. Організаційна структура управління визначається також як форма розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на рішення поставлених завдань і досягнення намічених цілей. З цих позицій структура управління представляється в вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між які входять до її складу органами управління і працюючими в них людьми [2, c.196].
1.2 Види організаційних структур.
Очевидним є те, що кожна організація являє собою досить складну техніко-економічну і соціальну систему, яка відображатиме її індивідуальність і специфіку. Описати цю систему можливо, якщо визначити характер взаємодії на кожному з її рівнів: «організація - зовнішнє середовище», «підрозділ - підрозділ" або "група-група», «індивід-організація».
Відповідно до існуючої теорії та практиці, взаємодія на рівні «організація - зовнішнє середовище» може здійснюватися за допомогою механістичного або органічного підходів і відповідно організація може отримати одну з цих характеристик. Взаємодія на рівні "підрозділ-підрозділ» реалізується за допомогою комбінацій різних типів департменізаціі і виступає в рамках організаційних структур: традиційної, дивізіональної або відділковій, матричної. І, нарешті, на рівні «індивід-організація» взаємодія в залежності від того, яка сторона відіграє лідируючу роль, може додати організації «індівідуалітскій» або «корпоративний» характер. [9.c101]
механістична
органічна
традиційна
дивізіональна або Відділкова
матрична
индивидуалистских
корпоративна
Рівні взаємодії
Середа
Індивід
Орієнтація на внутрішні проблеми
Орієнтація на споживача


Табл.1 Типи організаційних структур

1.2.1 Типи організацій по взаємодії із зовнішнім середовищем.

Застосування терміну «механістичний» до організації використовується для того, щоб показати, що система спроектована на кшталт машинного механізму, призначеного для продуктивних операцій. В останні роки механістичний підхід піддається сильній критиці. Термін «органічний» як би надає організації якості живого організму, вільного від недоліків механістичної структури.
а) Механістичний підхід до проектування організації характеризується використанням формальних правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю в роботі і жорсткою ієрархією влади в організації. З такими характеристиками організація може діяти ефективно в умовах, коли використовується рутинна технологія (низька невизначеність того, коли, де і як виконувати роботу) і є нескладне і нединамічне зовнішнє оточення.
Багато фахівців вважають механістичний підхід синонімом веберовской бюрократичної організації. Німецький соціолог і економіст М. Вебер увійшов в історію тим, що сформулював на початку століття поняття бюрократії як організації, що має певні характеристики.
Свої переваги, наприклад такі, як передбачуваність і продуктивність, бюрократична система може реалізувати за таких умов:
§ В організації відомі загальні цілі і завдання;
§ Робота в організації може ділитися на окремі операції;
§ Загальна мета організації має бути досить простий, щоб дозволити виконати її на основі централізованого планування;
§ Виконання роботи індивіда може достовірно вимірюватися;
§ Грошова винагорода мотивує працівника;
§ Влада керівника визнається як законна.
Звичайно, існує багато інших умов, важливих для успіху будь-якої організації, наприклад таких, як наявність ресурсів і попит на результат діяльності. Однак перераховані вище умови дуже важливі для ефективної діяльності організації, побудованої на основі механістичного підходу.
б) Органічний підхід до проектування організації характеризується слабким або помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією та участю працівників у прийнятті рішень, широко обумовленою відповідальністю в роботі, гнучкістю структури влади і невеликою кількістю рівнів ієрархії. Цей підхід демонструє свою ефективність в умовах, коли використовується нерутінний технологія (висока невизначеність того, коли, де і як виконувати роботу) і є складне і динамічне зовнішнє оточення.
Органічний підхід дозволяє організації краще взаємодіяти з новим оточенням, швидше адаптуватися до змін, тобто бути більш гнучкою. Органічний підхід є повною протилежністю «ідеальної» бюрократії [6, c.95].
1.2.2 Типи організацій по взаємодії підрозділів.
Організаційна структура апарату управління - форма поділу праці з управління виробництвом. Кожен підрозділ і посаду створюються для виконання певного набору функцій управління або робіт. Для виконання функцій підрозділу їх посадові особи наділяються певними правами на розпорядження ресурсами і несуть відповідальність за виконання закріплених за ним функцій.
Схема організаційної структури управління відображає статичне положення підрозділів і посад і характер зв'язку між ними.
Розрізняють зв'язку:
§ лінійні (адміністративне підпорядкування),
§ функціональні (по сфері діяльності без прямого адміністративного підпорядкування),
§ міжфункціональні, або коопераційні (між підрозділами одного і того ж рівня).
Залежно від характеру зв'язків виділяються кілька основних типів організаційних структур управління:
- Лінійна;
- Функціональна;
- Лінійно-функціональна;
- Матрична;
- Дивізіональна;
- Множинна. [12, c.136]
а) Традиційний тип організації включає в себе лінійну, функціональну та лінійно-функціональну структури.
У лінійному структурі управління кожний керівник забезпечує керівництво нижчестоящими підрозділами по всіх видах діяльності. Переваги - простота, економічність, граничне єдиноначальність. Основний недолік - високі вимоги до кваліфікації керівників. Зараз практично не використовується.
Функціональна організаційна структура реалізує тісний зв'язок адміністративного управління із здійсненням функціонального управління.
На малюнку 1 функціональна структура управління. На ньому адміністративні зв'язки функціональних начальників з виконавцями (І1 - И4) такі ж, як і для виконавця и5 (вони не показані в цілях забезпечення ясності рисунка).
Д
ФН
ФН
ФН
ФН
ФН
И2
І1
И3
И4
И5



Рис.1 Функціональна структура управління
Д-директор, ФН - функціональні начальники; І - виконавці
У цій структурі порушений принцип єдиноначальності і ускладнена кооперація. Практично вона не використовується.
Лінійно-функціональна структура - ступінчаста ієрархічна. При ній лінійні керівники є єдиноначальником, а їм надають допомогу функціональні органи. Лінійні керівники нижчих щаблів адміністративно не підпорядковані функціональним керівникам вищих щаблів управління. Вона застосовувалася найбільш широко (рис. 2).
Д



ФН
ФН
ВП
ФН
ФН

ФП
ФП
ВП
ВП
ВП
ФП
ФП


Рис.2 Лінійно-функціональна структура управління
Д-директор; ФН - функціональний начальники; ФП - функціональні підрозділи; ОП - підрозділи основного виробництва.
Іноді таку систему називають штабною, оскільки функціональні керівники відповідного рівня становлять штаб лінійного керівника [10, c.68]
ШТАБ
РУК.
б) Дивізіональна (Відділкова структура) зображена на малюнку 3. Дивізіони (філії) виділяються або по області діяльності або географічно.


Рук.філ.2
Рук.філ.1

ШТАБ
І
І
ШТАБ


Рис. 3. Дивізіональна структура управління
Рук. - Керівник вищого рівня; рук.філ.1, рук.філ.2-керівники філій; штаб - штаби фахівців при керівниках вищої та середнього рівнів [5, c.256].
в) Матрична структура (рис. 4) характерна тим, що виконавець може мати двох і більше керівників (один - лінійний, інший - керівник програми або напряму). Така схема давно застосовується у фірмах, що ведуть роботу з багатьох напрямків. Вона все більше витісняє з застосування лінійно-функціональну [7, с.118].
РА
РБ
РВ
Р1

І
І
І
РП1

РП2
І
І
І
РП3
І
І
І



Рис.4 Матрична структура управління
Р1-лінійний керівник вищого рівня; РА, РБ, РВ - функціональні керівники по функціях А, Б та В; РП1, РП2, РП3 - керівники виробництв; І - виконавці
г) Множинна структура об'єднує різні структури на різних щаблях управління. Наприклад, філіальна структура управління може застосовуватися для всієї фірми, а в філіях - лінійно-функціональна або матрична.
д) На підприємствах можуть бути використані безцеховая, цехова, корпусні або змішана структури управління.
Найбільш простою структурою є безцеховая, при якій виробництво поділяється на ділянки, очолювані майстрами. Майстри можуть безпосередньо підпорядковуватися керівнику підприємства або старшому майстрові, який підпорядковується керівнику підприємства. Ця структура може бути доцільною на дрібних і середніх промислових підприємствах.
Основним виробничим ланкою великого промислового підприємства є цех. За цехової структурі управління керівнику підприємства підпорядковуються начальники цехів. Начальнику цеху підпорядковуються начальники ділянок, або старші майстри, або майстра. Старшому майстру підпорядковуються майстра. Начальнику ділянки підпорядковуються старші майстри, яким у свою чергу підпорядковуються майстра.
На особливо великих підприємствах може використовуватися корпусні структура. У цьому випадку підприємство підрозділяється на корпуси, корпуси діляться на цехи, а цеху - на дільниці.
На підприємствах можуть застосовуватися і змішані структури управління. Наприклад, на підприємствах з структурою можуть бути окремі цехи, а на підприємствах з цеховою структурою - ділянки, підпорядковані безпосередньо керівництву підприємства. [11, c.65]

1.2.3 Типи організацій по взаємодії з людиною.

Раніше зазначалося, що різниця між організаціями породжується характером взаємодії між індивідом і організацією в цілому. Основою даного відмінності є різниця в пріоритетах взаємодіючих сторін по ряду важливих організаційних змінних, що характеризують цю взаємодію. Ключовими серед цих змінних є ті, які відносяться до організаційної культури, а саме: ціннісні орієнтації, норми і т.п
а) Корпоративна організація
Корпоративна організація, або, простіше, - корпорація, розглядається як особлива система зв'язку між людьми в процесі здійснення ними спільної діяльності. У Росії корпорації існують у господарській і культурного життя в основному у формі різних державних (міністерства, відомства та псевдопріватізірованние природні монополії) і суспільних (спілки, товариства, академії та політичні партії) інститутів.
Підтримуючи монополію на інформацію, корпорація прагне стандартизувати свою діяльність і її результати, не допускати руйнівною для неї внутрішньої конкуренції. Підтримка слабких і обмеження сильних - основний принцип у боротьбі проти внутрішніх конкурентів. Звідси - тенденція до зрівнялівки.
Об'єднання людей через їх поділ і підтримка монополії неможливо в корпоративній організації, якщо в ній не домінують ієрархічні владні структури. В основі даної схеми лежить принцип «розділяй і володарюй».
Важливою умовою і способом підтримки існування корпоративної організації є постійне підтримання в ній дефіциту тих чи інших ресурсів, а якщо необхідно, то і загострення дефіциту. Розподіл в умовах монополії лідерами корпорації цього дефіциту служить для них ще одним важливим джерелом влади.
Персоналізація індивіда здійснюється за рахунок деперсоналізації інших індивідів. Відповідно до цього встановлюється пріоритет в цілях, що характеризується переважанням цілей організаційних над індивідуальними. Створюється оманливе враження потужності організації та всесильність. На ділі ж нерідко трапляється, що це «колос на глиняних ногах».
Корпоративна організація бере на себе відповідальність за своїх членів, за людину. Це дозволяє їй бути вільною у своїх діях по відношенню до людини. Існує суверенітет організації. «Колективна» відповідальність ставить людину в сильну залежність і практично позбавляє його самостійності. Діє принцип «організація завжди права».
Прийняття рішення в корпоративній організації будується за принципом більшості або старшинства. Боротьба меншини за свою думку нерідко закінчується його відходом з організації. Прагнення завоювати підтримку більшості змушує керівника до популістських дій.
У корпоративній організації інтереси виробництва (Або будь-який інший її діяльності) визначають інтереси відтворення самого працівника. Інтереси працівника існують завжди в «завтра», а інтереси корпорації - в «сьогодні».
У корпоративних структурах домінує лояльність по відношенню до організації, вітаються слухняність і старанність, народжують в кінцевому рахунку безвідповідальність [15, с.23].
б) індивідуалістичних організація
Протилежним корпоративному є індивідуалістичний тип організації. Це теж об'єднання людей, що здійснюють спільну діяльність, але об'єднання вільне, відкрите та добровільне. Сама організація являє собою сукупність чи співтовариство напівавтономних утворень. Наприклад, колективна власність в таких організаціях - це не власність всіх, а власність кожного члена колективу.
Монополія в индивидуалистской організації замінюється поєднанням конкуренції і кооперації в діяльності її членів. Це багато в чому забезпечується переходом до децентралізованих структур з «центрами прибутку», демократичним підприємницьким структурам.
Замість владної ієрархії в индивидуалистской організації панує принцип ув'язування інтересів всіх членів у рамках демократичних процесів.
Суб'єктом інтересу в индивидуалистской організації стає особистість. Все в організації починає будуватися навколо людини. Не під роботу шукається людина, а під людину, під його здібності і вмотивованість проектується або створюється робота. В організаціях з індивідуалістичною культурою ефективність означає те, наскільки задовольняються потреби кожної окремої особистості. У організації в цьому випадку не може бути цілей, відмінних від цілей її членів. Практика свідчить, що конкурентоспроможність таких організацій дуже висока.
У такій ситуації людина починає відповідати сам за себе. Виникає суверенітет особистості. Індивід стає вільним у рамкахорганізаціі, що сприяє розвитку творчості та ініціативи в його роботі.
Прийняття рішень в индивидуалистской організації будується за принципом меншини або права вето. Принцип меншини допомагає усунути популізм у діях керівництва, допомагає йому виробити вміння слухати і переконувати інших. Політиканство замінюється діловитістю і професіоналізмом.
У индивидуалистской організації інтереси виробництва визначаються інтересами відтворення самої людини. Людині надається можливість самозабезпечення своєї діяльності. Його «сьогоднішній» інтерес перетворюється на «завтрашній» інтерес організації.
Загальнолюдська мораль і здоровий глузд в поведінці відрізняють індивідуалістську організацію від корпоративної. Індивідуалізм стає основою моралі і культури в організації, так як визнається і допускається всіма її членами. Переважає лояльність обом переконанням, що ще більше зміцнює впевненість індивіда у правоті своїх дій. [8, с.242]

1.3 Порівняння структур управління.

Аналіз переваг і недоліків структур управління дозволяє знайти критерії їх оптимального використання.
Більшість фахівців бачать в органічному підході майбутнє і продовжують посилено критикувати механістичний підхід. Однак керівники повинні брати до уваги специфічні умови, в яких діє конкретна організація, і на цій основі робити остаточний вибір.
Механістичний тип організації
Органічний тип організації
Характеристики
Вузька спеціалізація в роботі
Робота за правилами
Чіткі права і відповідальність
Ясність у рівнях ієрархії
Об'єктивна система винагороди

Об'єктивні критерії відбору кадрів
Відносини формальні і носять офіційний характер
Широка спеціалізація в роботі
Мало правил і процедур
Амбітна відповідальність
Рівні управління розмиті
Суб'єктивна система винагороди
Суб'єктивні критерії відбору кадрів
Відносини неформальні і носять особистісний характер
Умови
Нескладне, стабільне оточення
Цілі і завдання відомі
Завдання піддаються поділу
Завдання прості та ясні
Робота вимірювана
Оплата праці мотивує
Зізнається дана влада
Складне, нестабільне оточення
Непевність цілей і завдань
Завдання не мають чітких меж
Завдання складні
Роботу виміряти складно
Мотивування потреб верхнього рівня
Авторитет влади завойовується
Табл.2 Порівняння механістичної та органічної структур
Якщо механістичний підхід орієнтує організацію на високо ролі, то опис роботи при органічному підході може складатися всього з однієї фрази: «Робіть те, що Ви вважаєте за необхідне, щоб виконати роботу». Так само і при ухваленні рішення: «Ви експерт у цій справі, Вам і вирішувати». При органічному підході, в силу відсутності ясних оцінок і стандартів, працівником більше рухає самомотивація і внутрішня винагорода, ніж чітко розроблена система формального контролю.
У лінійній структурі всі повноваження йдуть від вищої ланки управління до нижчого. У числі переваг лінійної організації - відповідальність, встановлені зобов'язання, чіткий розподіл обов'язків і повноважень; оперативний процес прийняття рішень, простота в застосуванні, можливість підтримувати необхідну дисципліну. Цей тип управлінської структури зазвичай веде до формування стабільної і міцної організації.
Серед недоліків лінійної побудови організації - негнучкість, жорсткість, непристосованість до подальшого зростання організації. Втрата (відставка, смерть) керівника може призвести до більш серйозних наслідків, ніж при гнучкому побудові організаційної структури. Метод управління може бути бюрократичним, диктаторським, що зменшує потенційні можливості і стримує ініціативу молодих керівників; керівні особи можуть бути перевантажені обов'язками, відповідальністю, що може призвести до стресу і поганого управління.
Лінійно-функціональна система забезпечує, починаючи з другого рівня ієрархії, поділ завдання управління "за функціями". Штаби можуть створюватися у центральних та інших органах управління, утворюючи штабну ієрархію.
Ця структура управління характеризується:
- Високою централізацією стратегічних рішень і децентралізацією оперативних,
- Організацією директивних зв'язків з однолінійному принципом,
- Переважним застосуванням інструментів координації з технічною підтримкою.
За ідеєю штаби повинні давати консультації та брати участь у підготовці рішень, але не давати конкретних директив. Однак внаслідок своєї професійної компетентності їх співробітники часто роблять сильний неформальний вплив на лінійних керівників. Якщо ж вони виконують тільки рекомендаційну функцію, то виникає ризик, що їх робота слабко впливає на хід виробничих процесів.
Структура має наступні переваги:
- Забезпечує високу професійну спеціалізацію співробітників,
- Дозволяє точно визначити місця прийняття рішень і необхідні ресурси (кадрові),
- Сприяє стандартизації, формалізації і програмування процесів управління.
Недоліки:
- Утворення специфічних для функціональних підрозділів цілей ускладнює горизонтальне узгодження,
- Структура жорстка і насилу реагує на зміни.
Дивізіональні структури управління орієнтуються на вироби, ринки збуту, регіони.
При цьому забезпечується:
- Відносно велика самостійність керівників дивізіонів,
- Організація директивних зв'язків за лінійним принципом,
- Відносно потужне використання інструменту координації з технічною підтримкою,
- Швидка реакція на зміни ринку,
- Звільнення вищих керівників фірми від оперативних і рутинних рішень,
- Зниження конфліктних ситуацій внаслідок гомогенності цілей в дивізіоні.
До числа недоліків цієї структури відносять:
- Відносно високі витрати на координацію через децентралізації аж до окремого фінансування з бюджету і системи розрахункових цін,
- При децентралізації втрачаються переваги кооперації, що часто вимагає централізації виконання окремих функцій
Багатовимірні форми організації та управління характеризуються застосуванням двох (матрична) критеріїв поділу завдань.
Спільними ознаками цієї організаційної форми є:
- Лімітоване простір прийняття рішень інстанціями менеджменту,
- Організація директивних зв'язків з багатолінійного принципом,
- Великі витрати на координацію між інстанціями.
Порівняльні характеристики корпоративної та індивідуалістичної організацій:
Корпоративна організація
Индивидуалистских організація
Об'єднання людей через їх роз'єднання по соціальному та професійному критеріям
Вільне, відкрите та добровільне об'єднання людей
Монополія і стандартизація в діяльності організації
Поєднання конкуренції і кооперації в діяльності членів та груп в організації
Домінування ієрархічних владних структур. Інтереси узгоджуються лідерами
Панування принципу ув'язування інтересів усіх членів у рамках демократичного процесу
Створення іподдержаніе дефіциту можливостей і ресурсів з їх централізованим розподілом
Підтримуване керівництвом забезпечення пошуку можливостей і додаткових ресурсів
група, колектив або вся організація
Суб'єкт інтересу - особистість
Організація відповідає за особу
Людина відповідає сам за себе
Принцип більшості або старшинства в ухваленні рішень
Принцип меншини або право вето в ухваленні рішень
Інтереси виробництва визначають інтереси відтворення самої людини
Інтереси виробництва визначаються інтересами відтворення самої людини
Лояльність по відношенню до організації
Лояльність по відношенню до своїх переконань
Людина для роботи
Робота для людини
Табл.3 порівняння корпоративної та індивідуалістичної структур
Від того, якого типу організації поширені в економіці - корпоративні або индивидуалистские, залежить багато в чому ступінь її розвиненості і можливості гнучко і швидко змінюватися відповідно до вимог часу. У кінцевому підсумку це визначає конкурентоспроможність організації в умовах інформаційного суспільства. [4, c.282]
Таким чином, будь-яка організація являє собою техніко-економічну і соціальну систему, описати яку можна, якщо визначити характер її взаємодії підрозділів організації один з одним і, нарешті, характер взаємодії індивіда з організацією.
На рівні взаємодії із зовнішнім середовищем можуть реалізуватися механістичний або органічний підхід. Взаємодія на рівні підрозділів в організації будується за допомогою різних типів департменізаціі: традиційної, матричної, дивізіональної організації; на рівні взаємодії з організацією може надавати їй індивідуалістичний чи корпоративний характер.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Контрольна робота
83.7кб. | скачати


Схожі роботи:
Організаційна структура підприємства 2
Організаційна структура підприємства
Принципова організаційна структура підприємства
Організаційна і виробнича структура підприємства
Організаційна структура управління персоналом підприємства
Організаційна структура підприємства на прикладі ВАТ Ей Пі Трейд
Обгрунтування раціональної виробничої структури сільськогосподарського підприємства Організаційна структура
Організаційна структура підприємства з позицій фінансового контролінгу Аналіз фінансових індикаторів
Організаційна структура
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru