Організаційна структура підприємства 2

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Державний комітет з рибальства РФ
АСТРАХАНСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ
Унівеситет
Інститут Економіки
Контрольна робота
З дисципліни: «Організація виробництва на підприємстві»
Тема: «Організаційна структура підприємства»
Виконав:
Студент групи ЗФЕ-88
Сергій
Перевірив:

Організаційна структура підприємства
Організаційна структура підприємства - це форма поділу праці, що закріплює певні функції управління за структурними підрозділами різного рівня ієрархії.
Організаційна структура управління підприємством адекватна структурі самого підприємства і відповідає масштабам і функціональному призначенню керованих об'єктів. Великі підприємства, що спеціалізуються на виробництві складних і трудомістких видів продукції (наприклад, автомобілів, літаків, металів, нафтопродуктом і ін) складаються, як правило, з десятків цехів, лабораторій та відділів. Для координації їх діяльності створюється складна ієрархічна структура управління.
Необхідність створення багатоланкової системи управління часто обумовлена ​​диверсифікацією виробництва. Випуск широкого асортименту товарів, технологічно не пов'язаних між собою, нерідко вимагає утворення органів управління виробництвом і збутом по кожному виду продукції. Разом з тим малі підприємства характеризуються наявністю найпростіших організаційних структур: керівник - виконавець. Організаційна структура управління на підприємстві будується за принципом підпорядкування нижчестоящого органу вищестоящому. Наприклад, керівники цехової лабораторії або цехової бухгалтерії підпорядковуються відповідно керівництву центральної заводської лабораторії та головному бухгалтеру підприємства. Начальники цехів та відділів підпорядковуються або безпосередньо директору, або одному із заступників директора.
Суть управління полягає в зборі, переробці, зберіганні та видачі інформації у вигляді програм, планів, розпоряджень, нормативів, завдань. Кожен із зазначених документів містить докладну інформацію про те, що, коли і кому належить зробити, в якому обсязі можна використовувати ті чи інші ресурси, від кого отримати вихідні матеріали і кому передати готовий продукт. У них вказуються права та обов'язки виконавців, встановлюються необхідні технічні, економічні і соціальні обмеження, передбачається контроль виконання.
Внутрішня структура органів управління носить в основному ступінчастий характер, особливо на великих і середніх підприємствах.
Змінюється характер попиту і необхідність збереження або розширення ринкової ніші вимагають від організаційних структур все більшого динамізму. Все частіше доводиться змінювати продукцію, розширювати асортимент, диверсифікувати виробництво. У цих умовах, перш за все, змінюються матеріальні потоки і зв'язку між виробничими підрозділами, в більш складних умовах змінюється склад і спеціалізація елементів виробничої структури з відповідною зміною зв'язків. Розвиток подібних процесів і стало поштовхом до появи проектного управління, матричних схем. У великих фірмах переважно корпоративного типу практика промислово розвинених країн призвела до переходу від лінійно-функціональної схеми до дивізіональних структур.
Основні фактори, що визначають складність і ієрархічність організаційний структури підприємства, тобто впливають на кількість і чисельність відділів та служб, а також форма впливу факторів (табл.1):
Таблиця 1.
Фактори, що визначають складність організаційної структури підприємства
Як впливає посилення (збільшення, підвищення, поглиблення) фактора
Номенклатура продукції, що випускається
ускладнює
Показник уніфікації продукції
спрощує
Складність продукції
ускладнює
Масштаб виробництва
спрощує
Спеціалізація виробництва
спрощує
Кооперування виробництва
спрощує
Концентрація виробництва
ускладнює
Комбінування виробництва
ускладнює
Розвиток інфраструктури регіону
спрощує
Міжнародна інтегрованість підприємства
спрощує
Фактори, що визначають складність організаційної структури підприємства
Організаційна структура управління повинна відповідати ряду певних критеріїв, що характеризують її оптимальність. До них можна віднести:
• найкоротший шлях від ланки керуючої системи до керованого об'єкта;
• оптимальне число ступенів і ланок;
• найменше число "входів" і "виходів" кожної ланки;
• чіткий склад видів робіт з управління для кожної ланки;
• відсутність дублювання робіт.
Однією, оптимальною для всіх ситуацій, організаційної структури управління підприємством не існує. Відносна ефективність того чи іншого типу структури визначається різними зовнішніми і внутрішніми умовами, а також реалізованими стратегіями.
При розробці структури управління важливо дослідити специфіку організаційних зв'язків і вже на базі цього виробляти рекомендації щодо створення раціональної організаційної структури управління.
Види організаційних структур підприємства.
Розглянемо основні типи структур управління підприємством: ієрархічні (бюрократичні, жорсткі) і органічні (гнучкі).
1. Ієрархічний тип структур управління
Структури управління на багатьох сучасних підприємствах побудовані відповідно до принципів управління, сформульованими ще на початку XX століття. Найбільш повне формулювання цих принципів дав німецький соціолог Макс Вебер (концепція раціональної бюрократії), до числа яких належать:
· Принцип ієрархічності рівнів управління, при якому кожен нижчий рівень контролюється вищим, і підпорядковується йому;
· Принцип відповідності повноважень і відповідальності працівників управління чого ієрархії;
· Принцип поділу праці на окремі функції і спеціалізації працівників із виконуваних функцій;
· Принцип формалізації і стандартизації діяльності, який би однорідність виконання працівниками своїх обов'язків і скоординованість різних завдань;
· Принцип знеособленості виконання працівниками своїх функцій;
· Принцип кваліфікаційного відбору, відповідно до якого найм і звільнення з роботи здійснюється в суворій відповідності з кваліфікаційними вимогами.
органіграми
особливості
переваги
недоліки
Лінійна організаційна структура
(Заснована на вертикальному розподілі управлінської праці)
SHAPE \ * MERGEFORMAT
· Нижчі рівні управління послідовно підпорядковані вищим;
· На чолі кожного підрозділу поставлений керівник-єдиноначальник, який вирішує всі питання управління цим підрозділом (зв'язок з вищим рівнем управління здійснюється тільки через нього);
· Структура управління використовується малими та середніми фірмами, при відсутності широких коопераційних зв'язків.
· Єдність і чіткість розпорядництва;
· Узгодженість дій виконавців;
· Чітка система взаємних зв'язків між керівником і підлеглими;
· Швидка реакція на зазначення;
особиста відповідальність керівника за результати дії підрозділу.
· Високі вимоги до компетентності керівника;
· Перевантаження менеджерів вищої ланки управління;
· Передумови для зловживання владою;
· Відсутність горизонтальних зв'язків між підрозділами.
Функціональна організаційна структура
  (Заснована на горизонтальному розподілі управлінської праці)
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Ф1
Ф2

· Кожен підрозділ апарату управління укомплектовано високваліфікованими фахівцями;
· Кожен підрозділ апарату управління спеціалізується на виконанні певних функцій;
· Кожен підрозділ апарату управління віддає розпорядження нижчим рівнями управління в рамках своїх повноважень;
· Використовується в управлінні організаціями з масовим типом виробництва.
· Висока компетентність фахівців;
· Звільнення лінійних керівників від вирішення багатьох спеціальних питань.
· Труднощі підтримки взамосвязей між різними фукнціональнимі службами;
· Тривала процедура прийняття рішень;
· Неузгодженість розпоряджень різних функціональних служб.
Лінійно-фукнціональная організаційна структура
(Заснована на «шахтному» принципі побудови, спеціалізації управлінського процесу по функціональним підсистемам)
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Ф1
Ф2
шахта управління
Підпис: Функціональні служби
· По кожній підсистемі формується ієрархія служб («шахта»), що пронизує всю організацію від верху до низу;
· Кожен елемент має чітко певне завдання і обов'язки;
· Доцільно використовувати на підприємствах, що випускають обмежену номенклатуру продукції, що діють в стабільних умовах і потребують вирішення стандартних управлінських задач.
· Чітка система взаємних зв'язків функцій і підрозділів;
· Чітка система єдиноначальності;
· Ясно виражена відповідальність;
· Швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівки вищестоящих;
· Зменшення дублювання зусиль.
· Відсутність ланок, що займаються стратегічним плануванням;
· Тенденція до перекладання відповідальності при рішенні проблем, що вимагають участі декількох підрозділів;
· Мала гнучкість і пристосовність до зміни ситуації;
· Велика кількість «поверхів управління» між працівниками, які випускають продукцію, і особою, яка приймає рішення;
· Перевантаження управлінців верхнього рівня;
Лінійно-штабна організаційна структура
(Базується на лінійній організації управління)
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Ш
Ш
Ш

· Поряд з лінійними керівниками апарат управління включає штабні підрозділи;
· Головне завдання штабних підрозділів полягає в наданні допомоги лінійним керівникам;
· Штабні підрозділи не мають права прийняття рішень і керівництва нижчестоящими підрозділами;
· До штабним підрозділів відносяться служби контролінгу, маркетингу, групи мережевого планування, юридичні служби і т.д.
· Хороша проміжна ступінь при переході від лінійної структури до більш ефективним
· Більш осмислена і компетентна підготовка управлінських рішень;
· Звільнення лінійних керівників від вирішення специфічних завдань;
· Можливість залучення висококваліфікованих фахівців.
· Недостатньо чітка відповідальність, тому що готує рішення не беруть участі в їх реалізації;
· Тенденція до надмірної централізації;
· Зростання вимог до вищої ланки управління, який приймає рішення.
Дивізіональна організаційна структура
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Генеральний директор
Керівник виробничих служб
А
У
З
Функціональні служби

· Потреба в цій оргструктуре обумовлена ​​концентрацією виробництва, збільшенням розмірів підприємств і диверсифікацією їх діяльності; вперше схема була виявлена ​​на підприємствах «General Motors» в кінці 20-х років;
· Така структура надає певну самостійність своїм виробничим підрозділам, залишаючи за керівництвом стратегію розвитку, науково-дослідні розробки, фінансову та інвестиційну політику і т.п.;
· Керівники функціональних служб підпорядковані керівникам виробничих служб;
· Структуризація виробництва по відділеннях здійснюється:
по своєї продукції - продуктова спеціалізація;
за орієнтацією на певні групи споживачів - споживча спеціалізація;
по обслуговується територіям - регіональна спеціалізація
· Прискорена реакція на зміни в зовнішньому середовищі;
· Покращення координації діяльності виробничих служб і фірми в цілому;
· Виникнення у виробничих підрозділів переваг малих фірм, вони стають «центрами отримання прибутку», активно працюючи з підвищення ефективності та якості виробництва.
· Зростання ієрархічності та апарату управління в цілому;
· Дублювання функцій управління і, як наслідок, дуже високі витрати на зміст управлінської структури;
· Дублювання робіт для різних підрозділів;
у відділеннях, як правило, зберігається лінійна або лінійно-функціональна структура з усіма їх вадами.
Продуктова структура
· Повноваження по керівництву виробництвом і збутом будь-якого продукту або послуги передаються окремим керівнику, який відповідає за даний тип продукції;
· Керівники вторинних функціональних служб звітують перед управлінням по даному продукту.
Споживча структура
· Всі підрозділи групуються навколо певних груп споживачів;
· Мета структури-задовольнити цих споживачів так само добре, як і організація, яка обслуговує всього одну групу.
Регіональна структура
· Виділення підрозділів, що працюють з конкретними регіонами і районами;
· Характерно для організацій, які охоплюють великі географічні зони, особливо в міжнародному масштабі.
· Добре знання регіонів і районів споживання;
· Облік проблем, пов'язаних із законодавством, звичаями, потребами споживачів у кожному регіоні та районі;
· Гнучка адаптація до рівнів місцевих ринків.

Рис.1. Корпусні схема управління.


Рис.2. Цехова схема управління.

Стосовно до виробничій структурі підприємства лінійно-функціональна структура управління має ряд різновидів: корпусні, цехову і безцехову.

Рис. 3. Бесцеховая схема управління.
Корпусні структура управління застосовується на дуже великих підприємствах, перш за все, машинобудування, де випускається різноманітна продукція в масових кількостях для даного виду продукції.
Цехова структура управління одержала широке поширення на великих і середніх підприємствах. За цехової організаційній структурі управління має місце значна диференціація функціонального апарату управління, тобто на підприємстві організується велике число адміністративно-управлінських служб, відділів, бюро, окремих посад.
Бесцеховая структура управління доцільна для невеликих підприємств з чисельністю робочих менше 1000 чоловік (для підприємств машинобудівного комплексу). Перевага цієї структури в тому, що виробничі цехи, незалежно від місця їх розміщення на заводській території, звільняються від виконання адміністративно-господарських функцій, які перекладаються повністю на заводоуправління. Отже, цехи перетворюються виключно у виробничі одиниці і відповідно перейменовуються на виробничі ділянки, очолювані начальником (старшим майстром) ділянки. У цьому випадку вивільняється значна кількість працівників, які виконували при цехової системи в основному адміністративні функції. Бесцеховая структура управління застосовується на підприємствах малого бізнесу різних форм власності та організаційно-правових форм.
2. Органічний тип структур управління
Головною властивістю управлінських структур органічного типу є їх здатність змінювати свою форму, пристосовуючись до умов, що змінюються. При впровадженні цих структур необхідно одночасно змінювати і взаємини між підрозділами підприємства. Якщо ж зберігати систему планування, контролю, розподілу ресурсів, стиль керівництва, методи мотивації персоналу, не підтримувати прагнення працівників до саморозвитку, результати впровадження таких структур можуть бути негативними.


органіграми
особливості
переваги
недоліки
Бригадна організаційна структура
(В основу покладено групова форма організації праці та виробництва)
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Керівник

· Автономна робота робочих груп (бригад);
· Самостійне прийняття рішень робочими групами та координація діяльності по горизонталі;
· Заміна жорстких управлінських зв'язків бюрократичного типу гнучкими зв'язками;
· Залучення для розробки та вирішення завдань співробітників різних підрозділів.
· Дана структура найбільш ефективна в організаціях з високим рівнем кваліфікації фахівців при хорошому технічному оснащенні, особливо в поєднанні з керуванням за проектами.
· Скорочення управлінського апарату, підвищення ефективності управління;
· Гнучке використання кадрів, їх знань і компетентності;
· Робота в групах створює умови для самовдосконалення;
· Можливість застосування ефективних методів планування і управління;
· Скорочується потреба у фахівцях широкого профілю.
· Ускладнення взаємодії;
· Складність в координації робіт окремих бригад;
· Висока кваліфікація і відповідальність персоналу;
· Високі вимоги до комунікацій.
Проектна організаційна структура
(Основний принцип - концепція проекту)
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Ш
Ш
Ш
УП

· На додаток до діючої оргструктуре створюється група управління проектом, яка комплектується з висококваліфікованих фахівців;
· Група управління проектом виходить на різні рівні управління і одночасно може вирішувати декілька проблем, пов'язаних із здійсненням проекту;
· Після виконання проекту структура розпадається, її компоненти, включаючи співробітників, переходять у новий проект або звільняються (якщо вони працювали на контрактній основі).
· Краща орієнтація на цілі проекту;
· Скорочення термінів здійснення проекту;
· Більш ефективне поточне управління;
· Висока гнучкість;
· Скорочення чисельності управлінського персоналу.
· Проблеми при встановленні завдань і при розподілі у часі робіт;
· Труднощі у встановленні відповідальності;
· Дуже високі вимоги до кваліфікації, особистим і діловим якостям керівника проекту;
· Дроблення ресурсів між проектами;
· Складність взаємодії великого числа проектів в компанії.
Матрична (програмно-цільова) організаційна структура
SHAPE \ * MERGEFORMAT
УП
УП

· Групи управління проектами мають вихід на зовнішнє керівництво фірми і на конкретних виконавців;
· Принцип подвійного підпорядкування виконавців - безпосередньому керівнику функціональної служб та керівнику проекту або цільової програми;
· Створюються можливості для паралельного здійснення проектів у рамках програми, що дозволяє скоротити терміни реалізації програми;
· Застосовується, в основному, в наукомістких галузях, першість у широкому використанні на практиці належить компанії IBM і комп'ютерному виробництва в цілому.
· Краща орієнтація на цілі проекту;
· Більш ефективне поточне управління;
· Посилення особистої відповідальності керівника за програму в цілому і за її елементи;
· Залучення керівників та спеціалістів у сферу активної творчої діяльності.
· Подвійне підпорядкування виконавців може призвести до збоїв та порушень в здійсненні проектів;
· Труднощі у встановленні відповідальності за роботу;
· Можливість конфліктів між менеджерами функціональних підрозділів і керівниками проектів.
3. Нове в типах організацій
В останній чверті XX ст. людство вступило в нову стадію свого розвитку - стадію побудови інформаційного суспільства. зародилися ще в 20-і рр.. в надрах індустріального суспільства, воно дало свої перші паростки в 40-і рр.., а в 50-і рр.. стали говорити про настання інформаційної економіки та перетворення інформації в найважливіший товар. У 60-і рр.. з'явилися прогнози про перетворення індустріального суспільства до інформаційного. На початку 80-х рр.. найбільш розвинені країни вже піднялися на його першу сходинку.
При формуванні нового суспільства зазнають радикальні зміни матеріальне виробництво, світогляд, побут і освіта, мистецтво і культура. Змінюються не лише форми, а й зміст діяльності. У даному контексті важливо зрозуміти ті нові вимоги, які пред'являє інформаційне суспільство до проектування організації, до об'єднання або поділу робіт у ній. Якщо в доінформаціонном суспільстві діє принцип «кожен повинен знати / вміти стільки, щоб у сумі всі знали / вміли все», то в інформаційному суспільстві діє принцип «кожен повинен знати / вміти стільки про все, щоб бути незалежним у своїй взаємодії з іншими».
Прогрес інформатики зруйнував замкнутість організації і зробив малоефективними ті з них, які використовували структури, що забезпечують цю якість. Одним з важливих наслідків цього стало істотне зближення виробника зі споживачем. А це, в свою чергу змусило виробника ще більш оперативно реагувати на зміни у вимогах споживача і ще більш якісно задовольняти потреби останнього. Останнім часом в літературі розглядаються різні нові типи організацій, що успішно діють в «інформаційній» середовищі.

органіграми
особливості
переваги
недоліки
Едхократіческая (від англ. Adhocracy - спеціальний, влаштований для даної мети) організація

Структура едхократіческой організації зазвичай асоціюється зі схемою концентричної форми. У едхократіческой організації є точка відліку, від якої структура як би розходиться колами по радіальних напрямках. Коло для такої організації є символом того, що всі зусилля її працівників ведуть до одного, до успіху компанії. У ній цінності (в першу чергу - якості її працівників) не ранжуються за рівнями. Організації можуть мати різну ступінь едхократічності. Проте абсолютно очевидним є те, що це визначається рівнем технології, якістю працівників і підготовкою керівників.
· Ідею едхократіческой середовища приписують комп'ютерній фірмі «Hewlett-Packard», що почала впроваджувати її в життя в 40-і роки;
· Контроль в управлінні підтримується встановленням цілей, засоби досягнення цілей вибираються самими виконавцями;
· Формальності зводяться до мінімуму (ієрархія, робочі умови та приміщення, пільги, одяг тощо);
· Робота в областях з високою або складною технологією, що вимагає творчості, інноваційності й ефективної совместнойработи (групова взаємозв'язок робіт);
· Працівники є висококваліфікованими експертами у своїй справі, виконують складні виробничі операції вміють комунікувати один з одним високоефективним чином;
· Структура має органічну основу і чітко не визначена, переважають неформальні і горизонтальні зв'язки. Ієрархічна побудова постійно змінюється. У багатьох менеджерів немає твердої прив'язки до якоїсь одній роботі. Частини структурисохраняются в невеликих розмірах;
· Право прийняття рішень і влада засновані на експертних знаннях, фінансовий контроль здійснюється зверху;
· Система винагороди будується на експертних знаннях, внесок працівника, його компетенції і ступеня участі в спільній роботі, винагорода носить груповий характер;
· Відносини по вертикалі і горизонталі переважно носять неформальний характер, нерідко відсутня схема
структури такої організації.
· Найбільш придатним цей дизайн є для організації таких областях, як консультаційно-нововведенческая, комп'ютерно-електронна, медична, дослідна та дослідно-конструкторська, виробництво фільмів і т.п.

Багатовимірна організація

· В матричній організаційній структурі двома вимірами є ресурси і результати, однак при такому підході за межами матричної організації залишаються такі важливі змінні, як територія, ринок і споживач. При додаванні цього третього виміру з'являються багатовимірні організації. Вперше цей термін був використаний в 1974 р. У. Гоггіном при описі структури корпорації «Доу Корнінг». Прикладом багатовимірної організації може бути експериментальні бригади «тележечной» збірки на заводах компанії «Вольво»;
· Основою багатовимірної організації є автономна робоча група, одночасно виконує три завдання:
• забезпечення виробничої діяльності необхідними
ресурсами;
• виробництво для конкретного споживача, ринку чи території продукту або послуги;
• обслуговування конкретного споживача, розвиток чи проникнення на конкретний ринок, проведення операції в межах певної території.
· Автономні групи отримують статус центру прибутку, а в окремих випадках можуть бути самостійними компаніями;
· Бюджети підрозділів розробляються самими підрозділами, керівництво організації тільки інвестує в них засоби;
· Багатовимірна організація усуває недолік матричної структури - подвійне підпорядкування, оскільки персонал функціонального підрозділу, результати діяльності якого купує керівник програм, ставиться до нього як до зовнішнього клієнта;
· Гнучкість організації, здатність реагувати на зміну внутрішніх і зовнішніх умов;
· Відсутня необхідність в проведенні будь-яких реорганізацій з метою зміни пріоритетності критеріїв, використовуваних при проектуванні робіт. Акценти можуть бути змінені шляхом перерозподілу ресурсів керівництвом організації;
· Підрозділи можна створювати, ліквідувати чи модифікувати без серйозних змін становища інших підрозділів. Чим більше частин організації контактують з «багатовимірної» групою, тим менше впливають на неї зміни у цих частинах;
· Створюється максимально сприятлива ситуація для делегування повноважень при тому, що роль керівництва організації залишається провідною;
· До кожного багатомірного утворення застосовується уніфікована, чітко фіксується і легко вимірювана міра ефективності - одержуваний прибуток, що запобігає виконання псевдоработи і виникнення елементів поганої бюрократії.
·
Партисипативної організаційна структура

· Участь працівників усіх рівнів у прийнятті рішень, встановленні цілей, у вирішенні проблем;
· Участь в управлінні здійснюється у формі роботи спеціальних рад, які мають наступні функції:
- Несуть відповідальність за координацію діяльності підрозділів, підпорядкованих керівнику, до якого належить ця рада;
- Відповідають за інтеграцію діяльності підрозділів, представлених у ньому, з діяльністю одного або двох вищих рівнів управління та одного або двох нижчестоящих;
- Визначають політику (правила і процедури) підпорядкованих їм підрозділів;
· Ради не приймають рішення за підзвітні їм підрозділи, вони приймають рішення тільки щодо процесів, які відбуваються на їхніх рівні;
· Демократичний характер структури організації: кожна особа, що має владу над іншими, підзвітне їх спільному контролю;
· Участь в управлінні підвищує якість прийнятих рішень;
· Розвиває творче ставлення до роботи, народжує більше ідей, збагачує роботу в цілому;
· Підвищується мотивація діяльності працівників
· Труднощі створення демократичної організації з ієрархією;
· Можливість конфліктів индивидуалистских почав працівників з тиском колег;
· Труднощі реформування партисипативної структури


Список використовуваної літератури:
1. Аврашко Л.Я. Адамчук В.В., Антонова О.В., та ін Економіка підприємства .- М., ЮНІТІ, 2001.
2. Вільям ДЖ. Стівенсон Управління виробництвом. - М., ЗАТ «Вид-во БІНОМ», 2000.
3. Грузинів В.П., Грибов В.Д. Економіка підприємства. Навчальний посібник.-М.: ІЕП, 2004.
4. Калачова А. П. Організація роботи предпріятія.-М.: ПРІОР, 2000 .- 431с.
5. Сергєєв І.В. Економіка підприємства: Учеб. посібник. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Фінанси і статистика, 2004. - 304с.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Реферат
97.9кб. | скачати


Схожі роботи:
Організаційна структура підприємства
Організаційна структура підприємства 4
Принципова організаційна структура підприємства
Організаційна і виробнича структура підприємства
Організаційна структура управління персоналом підприємства
Організаційна структура підприємства на прикладі ВАТ Ей Пі Трейд
Обгрунтування раціональної виробничої структури сільськогосподарського підприємства Організаційна структура
Організаційна структура підприємства з позицій фінансового контролінгу Аналіз фінансових індикаторів
Організаційна структура
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru