Організаційна структура підприємства

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Федеральне агентство з освіти
Кафедра економіки та менеджменту
Курсова робота
з дисципліни - "Виробничий менеджмент"
Організаційна структура підприємства
Виконав: студент III курсу заочного
відділення, спец. 080507 (061100) I гр.
Перевірив:
Дата «» листопада 2009
Красноярськ-2009

Зміст
Введення
Глава I. Формування організаційних структур управління підприємствами
1. Вимоги до організаційних структур управління та принципи їх
формування
2. Методи управління
3. Механізм формування раціональних організаційних структур управління підприємствами
4. Типова організаційна структура апарату управління машинобудівними підприємствами
5. Специфічні особливості системи управління розробляють
підприємствами
Глава II. Характеристика організації - Швейцарський Національний Банк
1. Цілі, завдання, правове регулювання, рівень незалежності
2. Органи управління
3. Функції Швейцарського Національного Банку
Глава III. Вивчення організаційних структур в Швейцарському Національному Банку
Висновок
Список використаної літератури

Введення
Організаційна структура і апарат управління будь-яким підприємством повинні забезпечувати обгрунтованість прийняття управлінських рішень, своєчасність їх вироблення, оперативне доведення до виконавців, чітку організацію їх виконання. Правильна побудова апарату управління підприємством, проста і чітка його структура, що виключає зайві і паралельні ланки, є запорукою планомірної, ритмічної роботи підприємства.
Функції, що виконує кожна структурною одиницею апарату управління, повинні бути чітко визначені і розмежовані. Чіткий розподіл функцій по структурних підрозділах, точне визначення завдань, прав і обов'язків кожної структурної одиниці, кожного управлінця усуває знеосібку в роботі, забезпечує раціональну і повне завантаження усіх працівників апарату управління, злагоджену та ефективну його роботу.
Організаційна структура управління будь-яким підприємством являє собою склад підрозділів апарату управління, відносини і зв'язки між ними в ході виконання процесів управління.
В умовах становлення менеджменту в сучасній Росії, розгляд подібних теоретичних питань є сучасним і актуальним.
Цілі роботи:
1) Всебічно розглянути основне поняття-"організаційна структура".
2) Охарактеризувати "Швейцарський Національний Банк" як об'єкт дослідження;
3) Вивчити організаційну структуру в "Швейцарському Національному Банку".
Завдання роботи:
1. Розглянути формування організаційних структур управління підприємствами;
2. Охарактеризувати "Швейцарський Національний Банк" як об'єкт дослідження;
3. Розглянути організаційну структуру в "Швейцарському Національному Банку".
Дана тема всебічно розглянута в літературі. При написанні роботи використовувалися коментарі як вітчизняних, так і зарубіжних авторів.

Глава I. Формування організаційних структур управління підприємствами
1. Вимоги до організаційних структур управління та принципи його формування
Робота підприємств і об'єднань в умовах розвитку ринкових відносин, підвищення відповідальності і зацікавленості за результати своєї праці, подання широких прав у вирішенні питань внутрішньозаводського управління змінює вимоги до організаційних структур як одному з найважливіших елементів системи управління.
У сучасних умовах основні вимоги до систем управління зводяться до наступного:
Ø Спрямованість на досягнення цілей. Оскільки цілі є головною характеристикою будь-якої виробничої системи, організаційна структура повинна сприяти їх досягненню. Це забезпечується за допомогою встановлення відповідних прав і необхідної повноти відповідальності кожного управлінської ланки за досягнення поставлених перед ними завдань, збалансованості завдань ланок одного рівня управління по відношенню до цілей вищого рівня, раціонального розподілу і кооперації праці між ланками і рівнями та їх взаємодії;
Ø Перспективність. Ця вимога виражається в тому, що в керуючій системі не повинні вирішуватися тільки питання оперативного характеру, необхідна робота над певної стратегії, пов'язаної з майбутнім розвитком виробництва та управління. З цією метою в організаційній структурі необхідно передбачати блок перспективного, стратегічного управління, відокремивши його від блоку оперативного і поточного управління;
Ø Здатність до розвитку. Необхідність розвитку оргструктури пояснюється тенденцією постійного вдосконалення виробництва, зміною зовнішніх умов, що з'являються диспропорціями в системі управління. У цих умовах організаційна структура повинна бути достатньо еластичною, здатною до сприйняття коригуючих дій. На практиці це може досягатися за допомогою створення тимчасових цільових груп (підрозділів), служби розвитку і т.п.;
Ø Узгодження інтересів. Ця вимога означає, що в силу глибокого поділу праці, що прийшов до відокремлення підрозділів, з'являється множинність і суперечливість інтересів учасників процесу управління. Отже, в організаційній структурі управління повинен мати місце механізм, що дозволяє примирити суперечності, встановити розумні компроміси, що забезпечується введенням в оргструктуру юридичної та соціологічної служб, організацією рад у трудових колективах;
Ø Індивідуалізація. Ця вимога означає, що для кожного характерні свої особливості, обумовлені сформованими складом кадрів, обладнання, формальними і неформальними управлінськими зв'язками та багатьма іншими особливостями. Тому розробка і реалізація заходів щодо вдосконалення оргструктури повинна витікати з її особливостей. У зв'язку з цим будь-якого роду типові рекомендації можуть бути використані лише як орієнтовні;
Ø Економічність. Ця вимога означає, що організаційна структура повинна сприяти найбільш раціональному здійсненню процесів управління і забезпечення максимально можливої ​​ефективності виробництва.
Формування будь-якої системи управління, в тому числі і організаційних структур має грунтуватися на цілком певних принципах і методах управління. При визначенні складу таких принципів необхідно виходити з таких до них вимог:
ü їх відповідності цілям управління;
ü урахування законів і закономірностей розвитку управління;
ü обліку основних властивостей, зв'язків і відносин в управлінні;
ü обліку часових і територіальних аспектів управління;
ü обліку правового забезпечення управління.,
До основних принципів управління та формування організаційних структур управління слід віднести ще й такі принципи:
² принцип компетентності. Цей принцип означає, що формування систем управління має охоплювати всі сфери діяльності керованого об'єкта, тобто воно повинно охоплювати всі функції управління і всі стадії життєвого циклу виготовлення і експлуатації продукції, що випускається керованим об'єктом продукції та послуг, що надаються;
² принцип цілеспрямованості. Цей принцип означає, що формування системи управління має здійснюватися з урахуванням мети діяльності керованого об'єкта;
² принцип подільності. Цей принцип означає, що формована система управління та організаційна структура управління повинні мати властивість їх диференціації на складові елементи;
² принцип ієрархічності. Цей принцип означає, що організаційна структура в формованої системі управління повинна бути багаторівневою з делегуванням певних повноважень прийняття управлінських рішень відповідним структурним підрозділом формованої організаційної структури управління;
² принцип замкнутості циклу управління. Цей принцип означає, що в системі управління в цілому і в кожному структурному підрозділі її організаційної структури має реалізуватися повний управлінський цикл. Цей цикл складається з функції прогнозування, планування, організації виконання управлінських рішень, координації дій в керованому об'єкті. Він включає також регулювання в ньому всіх дій і процесів, активізацію виробничої діяльності, її стимулювання, облік, контроль і аналіз усіх виконуваних дій в керованому об'єкті;
² принцип безперервності. Цей принцип означає, що всі функції управління і прийняття управлінських рішень повинні виконуватися систематично і безперервно з урахуванням ситуацій, що складаються в керованому об'єкті;
² принцип науковості. Цей принцип означає, що формування систем управління та їх організаційних структур має здійснюватися на основі даних науки. Вони повинні перебувати в постійному розвитку з урахуванням використання передового досвіду і наукових досягнень у галузі управління;
² принцип відповідальності. Цей принцип означає, що при формуванні систем управління повинні бути чітко визначені їх функції кожним структурним підрозділом її організаційної структури та виконувані завдання кожним її працівником;
² принцип правильного підбору і розстановки кадрів. Цей принцип означає, що підбір і розстановка кадрів в організаційних структурах повинні проводитися з урахуванням професіоналізму кожного працівника з тим, щоб кожен працівник найбільш ефективно вирішував свої завдання;
² принцип ефективності. Цей принцип означає, що завжди необхідні ефективні рішення всіх виробничих і управлінських завдань, що забезпечують ефективне використання всіх трудових, матеріальних і фінансових ресурсів;
² принцип системності. Цей принцип означає, що при формуванні систем управління та їх організаційних структур необхідно розглядати об'єкт і суб'єкт управління як єдине ціле. При цьому кожен структурний підрозділ системи управління необхідно розглядати як систему, так само має свої складові елементи;
² принцип ієрархічності. Цей принцип означає, що складні і великі системи управління необхідно розглядати як багатоступінчасті структури. При цьому кожен структурний підрозділ є суб'єктом управління по відношенню до нижчому і об'єктом управління по відношенню до вищестоящого органу управління;
² принцип зворотного зв'язку. Цей принцип означає, що необхідна організація постійного і своєчасного надходження інформації в керуючу систему про стан керованого об'єкта.
У органічного зв'язку з принципами управління знаходяться і методи управління, які реалізують принципи управління. Методи управління являють собою сукупність прийомів цілеспрямованого впливу суб'єкта управління на керований об'єкт, що забезпечують координацію їх дій у процесі виконання функцій управління.
2. Методи управління
Всі безліч методів організації раціонального управління прийнято поділяти на економічні, адміністративні та соціально-психологічні.
Економічні методи управління являють собою сукупність прийомів цілеспрямованого впливу на об'єкт управління на основі використання економічних важелів.
До групи економічних методів управління належать методи економічного стимулювання трудових колективів з метою досягнення максимально можливої ​​ефективності виробництва, матеріального стимулювання трудового колективу, матеріальної відповідальності за результати праці.
Економічне стимулювання представляє собою такий метод управління, який заснований на визначенні доходів трудових колективів і кожного працівника в залежності від їх внеску в дохід підприємства, отриманий від реалізації продукції і наданих послуг.
Матеріальне стимулювання-це такий метод, який заснований на економічному розподілі матеріальних благ у відповідності з кількістю і якістю витраченої праці кожного працівника. І воно складається із заробітної плати і премій, а так само інших форм заохочення високоякісного і високопродуктивного праці.
Матеріальна відповідальність в сою чергу означає компенсацію втрат, що виникають з вини тих чи інших структурних підрозділів апарату управління, а так само посадових осіб та окремих виконавців.
Сюди ж відноситься і метод фінансування, заснований на виділенні і витрачання коштів, що спрямовуються на реалізацію соціально-економічних планів розвитку керованого об'єкта.
Адміністративні методи управління являють собою сукупність прийомів впливу, заснованих на використанні об'єктивних організаційних відносин між людьми. Такі дії можуть виражатися в прямому директивному впливі на систему в цілому або окремо її складові. Ці методи знаходять своє конкретне виражене в можливості керівника приймати однозначні рішення і доводити їх до виконавців, в обов'язковості положень, інструкцій, наказів, розпоряджень і вказівок керівника для підлеглих, невиконання яких розглядається як порушення трудової дисципліни і тягне за собою дисциплінарне стягнення.
Адміністративні методи управління можна об'єднати в три групи організаційно-розподільчих методів. До таких груп відносяться організаційно-регламентують, розпорядчі та дисциплінарні.
Організаційно-розпорядчі методи впливу-це такі методи, які полягають у встановленні складу елементів системи і стійких організаційних зв'язків між ними шляхом закріплення певних обов'язків за структурними підрозділами апарату управління, а так само за керівниками, фахівцями та виконавцями. До таких методів слід віднести:
ü розробку та впровадження нормативно-технічних документів;
ü розробку і введення в дію положень про структурні підрозділи апарату управління, посадових обов'язках керівників, фахівців і виконавців;
ü підбір і розстановку кадрів.
Розпорядчі методи-це такі методи, які базуються на використанні організаційних зв'язків і їх коригування при зміні ситуації в керованому об'єкті.
До таких методів слід віднести:
² виконання наказів, розпоряджень і вказівок керівників відповідних структурних підрозділів;
² інструктаж на предмет характеру і методів виконання відповідних обов'язків.
Дисциплінарні методи-це такі методи впливу на об'єкт управління, які грунтуються на дисциплінарних вимог та відповідальності, спрямованих на підтримку стабільності функціонуючих організаційних зв'язків.
До таких методів відносять:
Ø контроль за виконанням наказів, розпоряджень, вказівок, вимог нормативно-технічних документів;
Ø дисциплінарні стягнення за порушення трудової і виконавської дисципліни.
Соціально-психологічні методи управління об'єднують прийоми впливу на процеси формування і соціального розвитку трудового колективу, засновані на використанні можливості впливу на соціальні інтереси.
До таких методів належать група соціальних і група психологічних методів управління.
Соціальні методи-це такі методи, які грунтуються на результатах соціологічних досліджень. До них відносяться:
ü соціальне нормування, яке включає правила внутрішнього розпорядку, правила виробничого етикету, статути громадських організацій;
ü соціально-виховні методи впливу, які включають в свій склад агітацію і пропаганду, переконання і виховання, контроль за діяльність адміністрації, залучення трудящих до управління і т.д. ці методи спрямовані на розвиток рівня активності і свідомості у членів трудового колективу;
ü соціальне регулювання. Включає до свого складу договори, взаємні зобов'язання, системи відбору та розподілу соціальних благ, спрямовані на впорядкування соціальних відносин у трудових колективах на шляхах виявлення та регулювання інтересів і цілей різних груп і особистостей;
ü соціальна активізація. Вона включає до свого складу обмін досвідом, новаторство, критику спрямовану на формування та підтримку в трудовому колективі найбільш прогресивних форм творчої ініціативи у вирішенні виробничих завдань;
ü моральне стимулювання. Використовується для заохочення трудових колле4ктівов, груп та окремих працівників, що відрізнилися за високі показники в роботі.
Психологічні методи-це такі методи, які спрямовані на регулювання відносин між людьми на шляхах створення сприятливого психологічного клімату до трудовому колективі. До таких методів належать:
ü комплектування груп і трудових колективів на основі соціальних досліджень, що дозволяють визначати раціональні кількісні та якісні співвідношення між працівниками;
ü гуманізація праці, заснована на використанні психологічного впливу кольору, музики, доведення до мінімуму монотонності праці, збільшення в ньому творчого початку і т.д.;
ü психологічна мотивація, що забезпечується шляхом формування раціональних мотивів до праці і створення сприятливих умов, що сприяють зацікавленості у людини в активізації трудової діяльності;
ü професійний відбір і навчання кадрів, спрямований на відбір в трудові колективи та їх групи людей, здатних професійно виконувати виробничі завдання, що володіють особливими психологічними якостями і в екстремальних умовах зберігають стійке психологічний стан.
Зрозуміло, всі ці принципи і методи повинні враховуватися при формуванні будь-якої системи управління і будь-якої організаційної структури управління.
3. Механізм формування раціональних організаційних структур управління підприємствами
За основу формування будь-якої організаційної структури управління будь-яким промисловим підприємством насамперед приймаються функції управління.
Всі функції управління будь-яким підприємством поділяються на загальні та специфічні. Загальні функції до свого складу включають прогнозування, планування, облік, контроль і регулювання. Специфічні функції-це такі функції, які покликані вирішувати ті чи інші конкретні завдання управління. Будь-яка організаційна структура в кінцевому підсумку покликана реалізовувати весь комплекс специфічних функцій управління.
Слід зазначити, що процеси, пов'язані з відмовою від командно-адміністративної системи управління економікою і переходом до формування ринкової структури народного господарства, вимагають адекватних економічних рішень щодо реорганізації управлінських структур промислових підприємств. Якщо раніше структура управління орієнтувалася на виконання встановлених планових завдань і її елементи повинні були відповідати досягненню саме цієї мети, а питання збуту, вивчення стану ринку виробленої продукції, її якості стояли на другому плані, то в нових умовах саме ці проблеми набувають першорядного значення, і вже від їхнього рішення залежать планування виробництва того чи іншого товару, припинення або розширення його випуску.
Принципово новим обставиною в діяльності підприємств стала зміна форми власності в результаті приватизації державних підприємств. Нові вимоги, які пред'являються до конструювання структур управління, створюють нові цілі та пріоритети.
Метою діяльності організаційно-управлінських структур підприємства стає тепер створення умов для вилучення максимально можливого прибутку при забезпеченні довгострокової стабільної його роботи.
Найважливішим елементом діяльності управлінської структури приватизованого підприємства є жорстка підконтрольність її власникам-акціонерам. Зниження прибутковості або фінансовий стійкості підприємств може за таких умов стати підставою для швидкої реорганізації управлінської структури як в якісному, так і в персональному плані. Колишні державні підприємства, реорганізовані в процесі приватизації в акціонерні товариства, отримали у спадок стару систему управління. Новими управлінськими органами відповідно до нового Статутом акціонерного товариства, застосуванням якого є обов'язковою умовою затвердження плану приватизації, стало збори акціонерів і Рада директорів.
Загальні збори акціонерів фактично покликане лише стверджувати найбільш важливі пропозиції Ради директорів і звітність акціонерного товариства і в силу рідкісного його скликання реальної управлінської функції не несе.
Враховуючи ж, що склад Ради директорів, регламентований Статутом, зумовлює фактично його контрольну функцію за діяльністю генерального директора, а зовсім не вирішення реальних управлінських завдань, доводиться констатувати, що до нових умов господарювання підприємства переходять зі старої управлінської структурою. Це, природно, ускладнює процес адаптації підприємства до нових умов життєдіяльності, так як часто наявний управлінський персонал не готовий до зміни своїх функціональних обов'язків ні професійно, ні психологічно. І, природно, він надає протидія (активне чи пасивне) новим віянням, що зачіпають долі тих чи інших персоналій і вимагає нових зусиль від управлінців.
У процесі адаптації до умов ринкової економіки трудовим колективам доводиться освоювати новий тип економічної поведінки, пристосовувати всі сторони своєї виробничої діяльності до мінливої ​​ринкової ситуації і запитам споживачів, змагаючись при цьому зі своїми конкурентами.
4. Типова організаційна структура апарату управління машинобудівними підприємствами
При розробці систем управління недостатньо обмежуватися лише аналізом структури виробничого процесу та виробничої структури об'єкта управління. Необхідні так само глибокий і всебічний аналіз і вивчення ситуації, що на момент розробки системи апарату управління підприємством. Необхідність такого аналізу та вивчення визначається тим, що при створенні будь-якої системи необхідно чітко знати управлінські функції, які повинні бути предметом автоматизації. А такі функції можуть бути виявлені лише на основі ретельного аналізу організаційної структури апарату управління, вивчення функцій, виконуваних кожним структурним підрозділом, і визначенням складу завдань, розв'язуваних їм.
Аналіз організаційної структури апарату управління необхідний так само й тому, що на його основі розробляють потім нову організаційну структуру управління виробництвом в умовах нині проектуються та функціонуючих АСУП. Необхідність формування нових організаційних структур апарату управління визначається тим, що АСУП являє собою людино-машинні системи і при використанні їх необхідно точно визначити місце і роль людини в них [3].
До складу апарату управління входять керівники різного роду функціональних органів (управлінь, відділів, секторів), що відають плануванням, обліком, контролем, різного роду нормуванням і т.п. велику групу працівників управлінського апарату утворюють фахівці функціональних органів. вони аналізують інформацію, готують проекти рішень, контролюють їх виконання.
Нарешті, до складу управлінського апарату входить технічний персонал: технічні секретарі, телефоністки, друкарки, стенографістки і т.п.
Апарат управління при оптимальній чисельності та структурі повинен забезпечувати обгрунтованість управлінських рішень, своєчасність їх вироблення та прийняття, оперативне доведення до виконавців, чітку організацію виконання рішень.
Правильна побудова апарату управління підприємством, проста і чітка його організаційна структура, що виключає зайві і паралельні ланки, є запорукою планомірної, ритмічної і рентабельної роботи підприємства. Це в рівній мірі відноситься як до неавтоматизованим, так і до автоматизованих систем управління. Функції, що виконує кожна структурною одиницею апарату управління, повинні бути чітко визначені і розмежовані.
Чіткий розподіл функцій за структурними одиницями, точне визначення завдань, прав і обов'язків структурних одиниць апарату управління і очолюють його осіб усуває знеосібку, забезпечує раціональну і повне завантаження усіх працівників апарату управління та злагоджену і ефективну роботу всього апарату управління.
Побудова традиційної системи апарату управління на промислових підприємствах Росії здійснювалося за так званим виробничо-територіальною ознакою, суть якого полягає в тому, що оперативне та адміністративне керівництво підприємствами здійснюється за наступною схемою: директор підприємства-начальник цеху-начальник виробничої дільниці, що утворює трирівневу ієрархічну систему управління і відповідної трьом основним ланкам виробничої структури підприємств. При такій схемі кожен з керівників безпосередньо підпорядковується лише вищестоящому керівнику, і отримує всі завдання і розпорядження тільки від нього.
Окремі функціональні підрозділи (плановий і фінансовий відділи, відділи головного технолога, головного металурга, головного механіка та ін) ведуть лише підготовку і розробку різної документації, використовуючи яку директор підприємства або начальники цехів керують виробничими підрозділами.
Структура апарату управління будь-яким підприємством не є чет-то застиглим, раз і назавжди даним. Вона знаходиться в постійному розвитку під впливом розвитку техніки, технології виробництва, методів і форм організації і технічних засобів управління виробництвом. Змінюється структура і під впливом впроваджуваних АСУП [3].
Тим не менш, в кожний певний момент часу про структуру апарату управління можна говорити як про ситуацію.
Директор підприємства є керівником усієї виробничої, господарської та фінансової діяльності підприємства. І він уособлює собою верхній ієрархічний рівень управління підприємством. Директор здійснює керівництво начальниками цехів і відділів, безпосередньо йому підлеглими. Деяка частина ланок апарату управління підпорядковується директору через його заступників і помічників.
Директор підприємства зазвичай має декілька заступників. Перший заступник-це головний інженер підприємства. Другий заступник-це заступник з матеріально-фінансових питань, часто званий комерційним директором. Третій заступник-це заступник з економічних питань. Четвертий заступник-це заступник по капітальному будівництву. Крім заступників директор підприємства, як правило, має ще двох помічників: помічника з кадрів і помічника з соціально-побутових питань.
Директору підприємства підпорядковуються начальник виробництва, головний бухгалтер та головний контролер якості продукції. Головному інженеру підпорядковуються наступні функціональні відділи і служби: серійно-конструкторський відділ (СКО), відділ головного технолога, відділ головного металурга, відділ головного механіка, відділ головного енергетика, бюро раціоналізації і винахідництва (БРИЗ), відділ науково-технічної інформації, бюро техніки безпеки , інформаційно-обчислювальний центр (ІОЦ), експлуатаційно-рекламаційний відділ (еро) [3].
СКО є свого роду сполучною ланкою між розробляють структурами і серійними підприємствами. Вся технічна документація, необхідна для виготовлення нових зразків авіаційної техніки, надходить на серійні заводи з розробляють підприємств через СКО. Усі поточні зміни в серійно виготовлені вироби дослідно-конструкторські бюро (розробляють підприємства) вносять через СКО.
Відділ головного технолога вирішує комплекс завдань, пов'язаних з освоєнням серійного виготовлення нових виробів авіаційної техніки. У цей комплекс завдань входить розробка технологічних процесів виготовлення знову освоюваних виробів, проектування і виготовлення всіх видів технологічної оснастки, контроль за дотриманням технологічної дисципліни в цехах і на робочих місцях.
Відділ головного металурга виконує ті ж функції, що й відділ головного технолога, з тією лише різницею, що об'єктом його контролю є металургійні процеси. Тому він вирішує відповідний комплекс завдань лише для ливарних і ковальських цехів. Відділ головного механіка займається монтажем яке надходить на завод і ремонтом наявного на заводі устаткування. При цьому капітальний ремонт ця служба здійснює силами і засобами ремонтно-механічного цеху, що знаходиться в безпосередньому підпорядкуванні головного механіка заводу. А поточний ремонт обладнання здійснюється силами і засобами груп механіків цехів.
Відділ головного енергетика займається всіма видами ремонту енергетичного господарства заводу. Бюро раціоналізації і винахідництва керує раціоналізаторської і винахідницької роботою на підприємстві. Це бюро розробляє так звані темники, що визначають основні напрямки розвитку творчої думки колективу підприємства. До цього бюро надходять всі раціоналізаторські пропозиції і всі винаходи, пов'язані з технічним і організаційним удосконаленням виробництва. Воно визначає економічний ефект і розмір матеріальної винагороди авторам за кожною пропозицією.
Відділ науково-технічної інформації стежить за всіма технічними новинками та інформує відповідні відділи та служби про знову вийшла літературі за їх тематикою.
Відділ стандартизації керує роботами з стандартизації виробів і засобів їх виготовлення.
Відділ техніки безпеки здійснює контроль за станом техніки безпеки у всіх ланках виробничого процесу.
ІОЦ покликаний механізувати й автоматизувати управлінські функції. У структурі апарату управління заводу він з'явився у зв'язку з розвитком робіт по автоматизації функцій управління, і він забезпечує функціонування АСУП.
Еро є свого роду сполучною ланкою серійних підприємств з споживачами, які експлуатують продукцію, що випускається ними техніку. У цей відділ надходять рекламації на перебувають в експлуатації виробу. При необхідності до споживачів виїжджають від цього відділу робітники для усунення виявлених у процесі експлуатації дефектів випускається заводом авіаційної техніки.
Начальник виробництва керує основним виробництвом, і він несе відповідальність за роботу основних цехів за графіком, за якісне виконання цехами виробничої програми.
Начальнику виробництва підпорядковується планово-виробничий відділ (ППО), який формує виробничу програму випуску виробів заводом, а також програму випуску продукції кожним виробничим цехом. Він здійснює також оперативний контроль за її виконанням і з цією метою у своєму складі має диспетчерську службу. ППО здійснює і методичне керівництво цеховими виробничо-диспетчерськими бюро, заминанні рішенням аналогічних завдань у масштабі цехів [3].
Заступник директора заводу з матеріально-фінансових питань відає матеріально-технічним забезпеченням виробництва, транспортом, збутом і реалізацією продукції. Йому підпорядковані:
Ø відділ матеріально-технічного постачання, займається укладанням і реалізацією договорів з постачальниками на отримання матеріалів, напівфабрикатів, їх зберіганням, обліком та видачею цехам і службам підприємства;
Ø відділ суміжних виробництв і кооперування, що займається укладанням і реалізацією договорів з постачальниками на отримання комплектуючих виробів;
Ø фінансово-збутової відділ, який відає розробкою фінансових планів підприємства та реалізацією готової продукції, розрахунками за грошовими рахунками;
Ø юридичний відділ, який займається контролем законності всіх виконуваних операцій усіма службами та підрозділами підприємства;
Ø адміністративно-господарський відділ (АГВ), що відає господарськими питаннями на підприємстві.
Заступник директора заводу з економічних питань займається вдосконаленням економіки виробництва, і йому підпорядковані планово-економічний відділ (ПЕО), відділ праці та заробітної плати (ОТиЗ), лабораторія економічних досліджень.
ПЕО займається техніко-економічним плануванням виробництва. Цей відділ розробляє техніко-економічні показники роботи підприємства, що визначають технічну, організаційну та фінансову діяльність підприємства на кожний рік, квартал, місяць. ПЕО здійснює також контроль виконання заданих показників.
Крім того, ПЕО визначає контрольні цифри для розробки техніко-економічних показників роботи цехів і здійснює методичне керівництво планово-економічними бюро.
Відділ ПОТ вивчає внутрішні резерви підприємства в області найбільш раціонального використання робочого часу і здійснює розробку рекомендацій з підвищення продуктивності праці і організує впровадження у виробництво передових методів організації праці.
ОТиЗ займається вирішенням комплексу завдань, пов'язаних з нормуванням, тарифікацією л оплатою праці. У його функції входить також планування фондів заробітної плати на підприємстві та контроль за їх використанням. ОТиЗ здійснює і методичне керівництво цеховими бюро праці та заробітної плати, зайнятими тими ж питаннями, що ОТиЗ, але в масштабі цехів [3].
Лабораторія економічних досліджень займається розробкою проблем, пов'язаних з удосконаленням організації, планування та управління виробництвом.
Заступник директора з капітального будівництва відає будівництвом і капітальним ремонтом будівель, що проводяться підрядними організаціями або господарським способом. У його підпорядкуванні знаходиться відділ капітального будівництва.
Помічник директора з кадрів здійснює організований набір і підготовку робітників, оформляє звільнення працівників підприємства. У його підпорядкуванні знаходиться відділ кадрів, відділ технічного навчання, охорона заводу і табельну бюро.
Помічник директора з соціально-побутових питань відає побутовим і культурним обслуговуванням працівників підприємства. У його веденні знаходяться житлово-комунальний відділ (ЖКО). ясла, дитячі садки, піонерські табори, будинки відпочинку, санаторії, спортивні бази та інші побутові та культурні служби.
Головний бухгалтер несе відповідальність за правильність витрати грошових і матеріальних цінностей поряд з директором підприємства. У його підпорядкуванні знаходяться бухгалтерія заводу. У її функції входять облік матеріальних та грошових цінностей, розрахунок заробітної плати робітникам і службовцям, облік результатів господарської діяльності, складання бухгалтерської звітності, контроль за законністю всіх господарських операцій і збереженням всього майна підприємства.
Головний контролер якості продукції зайнятий вирішенням комплексу завдань, пов'язаних із забезпеченням належної якості виготовлених заводом виробів. У його підпорядкуванні знаходиться відділ технічного контролю.
Основною структурною одиницею промислового підприємства є цех - основний осередок виробничої структури підприємства і він являє собою другий рівень у схемі управління заводом. Кожен цех представляє собою складну керовану систему по відношенню до заводу і тому має свій апарат управління.
Структура апарату управління цехом залежить від профілю цеху, його спеціалізації, характеру випущеної продукції і кількості в ньому робітників. Структура апарату управління цехом, так само як і структура апарату управління заводом, знаходиться в постійному розвитку.
Начальник цеху здійснює адміністративне, технічне та господарське керівництво цехом. Він лежить тільки відповідальність за стан всієї роботи цеху і збереження його матеріальних цінностей. Головне в роботі начальника цеху - це орієнтація кожного працівника цеху на виконання плану з кращими техніко-економічними показниками, на забезпечення високої рентабельності та ефективності роботи цеху.
Заступник начальника цеху з підготовки виробництва відає організацією технологічної служби та інструментального господарства, підтримує запаси інструменту і пристосувань на заданому рівні, планує ремонт оснастки, організує її зберігання та облік, контролює правильність експлуатації оснащення. У його підпорядкуванні знаходяться технологічне бюро, механік і енергетик цеху, начальник бюро інструментального господарства, майстер з ремонту оснастки та господарська група.
Технологічне бюро цеху займається розробкою технологічних процесів обробки деталей і складання виробів в момент впровадження нового виробу у виробництво. Це ж бюро розробляє нормативи витрат матеріалу на вироби, і воно здійснює контроль за дотриманням технологічних процесів на робочих місцях.
Механік і енергетик цеху разом зі своїми групами займаються середнім і малим ремонтом обладнання, стежать за його станом і організують догляд за ним.
Заступник начальника цеху з виробництва керує роботами з виконання виробничої програми та її матеріально-технічного забезпечення. Йому підпорядковується виробничо-диспетчерського бюро (ПДБ), яке займається розробкою планів роботи виробничих ділянок, які формуються на основі виробничих програм випуску продукції цехами, одержуваних від ППО. Воно ж здійснює контроль за ходом їх виконання. У віданні ПДБ знаходяться склад матеріалів і заготовок, проміжний склад і транспортна група.
БТіЗ займається нормуванням технологічних процесів, тарифікацією робіт, розробкою трудових нормативів. ПЕБ займається розробкою техніко-економічних показників на основі контрольних цифр, одержуваних від планово-економічного відділу заводу і що випливають із техніко-економічних показників роботи підприємства. Економіст цеху формує також техніко-економічні показники роботи виробничих ділянок на кожен місяць. На нього покладається також функція контролю та обліку виконання техніко-економічних показників роботи цеху та окремих його виробничих ділянок.
БТК здійснює контроль якості продукції, що випускається цехом. В оперативному порядку воно підпорядковується начальнику цеху, а адміністративно воно підпорядковується відділу головного контролера. Начальник цеху не може зобов'язати БТК приймати недоброякісну продукцію.
Начальнику цеху, як уже зазначалося, підпорядковуються начальники виробничих ділянок. Виробничі ділянки зазвичай очолюють старші майстри. Старшим майстрам в свою чергу підпорядковуються майстри, що здійснюють безпосереднє керівництво робітниками.
Структура апарату управління сучасними промисловими підприємствами, в тому числі і авіаційними заводами, надзвичайно громіздка. Управлінські функції зараз настільки складні, що в сферу управління залучено дуже велике число інженерно-технічних працівників, яке має тенденцію до подальшого зростання. Розвиток кібернетики та науки управління створюють об'єктивні передумови для усунення такої тенденції.
5. Специфічні особливості системи управління розробляють підприємствами
Важливе місце у розвитку виробництва займає процес створення нової техніки. Її створення зосереджено в спеціалізованих підрозділах, які або входять до складу фірми, або її створенням зайняті спеціалізовані розробляють підприємства.
При розробці систем управління розробляють підприємствами, як і при розробці систем управління серійними підприємствами, необхідні аналіз процесу створення нової техніки, вивчення виробничих і організаційних структур управління дослідно-конструкторських бюро досвідчених підприємств для уточнення складу функцій управління такого роду об'єктами.
Розглянемо зміст процесу створення нової авіаційної техніки на прикладі створення нових зразків літаків.
Тактико-технічні умови, з яких виходять при створенні нового зразка літака, можуть задаватися або замовником, у нашому випадку військово-повітряними силами чи цивільним флотом, або формуватися самим дослідно-конструкторським бюро.
Створення нового зразка авіаційної техніки здійснюється у кілька етапів: проектування, виготовлення дослідних екземплярів, виготовлення і доведення нового зразка. Проектування в свою чергу складається з ескізного, технічного та робочого проектування.
Ескізне проектування є початковим етапом створення нового зразка. Вихідною основою для його початку є тактико-технічні умови. Ескізний проект, що дає загальне уявлення про майбутнє виробі, є першою відповіддю замовнику на запитання, яким буде новий виріб і якою мірою воно буде задовольняти заданим тактико-технічним умовам. Якщо ці умови не задовольняються повністю, дається обгрунтування чому.
Ескізний проект затверджує замовник, після чого ОКБ приступає до розробки технічного проекту. На етапі технічного проектування літакових конструкцій вишукують найбільш оптимальні розміри, будують і продувають моделі. В натуральну величину будують дерев'яний макет виробу, що дає наочне уявлення про майбутнє виробі і службовець потім свого роду методичним посібником для конструкторів при робочому проектуванні. Ескізний і технічний проекти створюють у відділах ескізного проектування. На основі даних ескізного і технічного проектування робочі бригади ОКБ своєму розпорядженні для робочого проектування потужними відділами та бригадами. Такі відділи та бригади при проектуванні літака спеціалізуються на проектуванні його конструктивних елементів: фюзеляжу, крила, оперення, гідросистем і т. д. Результатом робочого проектування є виготовлення робочих креслень. Робочі креслення по мірі виготовлення надходять в дослідне виробництво. При сучасній організації досвідченого проектування кожне ОКБ своєму розпорядженні виробничу базу у вигляді дослідного заводу. Дослідний завод виготовляє по робочих кресленнях дослідні зразки.
Як правило, виготовляють кілька дослідних екземплярів. Перший з них призначений для заводських випробувань, проведених за відповідною програмою.
Другий примірник виготовляють у спрощеному варіанті. Він призначений для статичних випробувань. На підставі льотних і статичних випробувань перший примірник доопрацьовують. Після проведення доробок перший примірник надходить на державні випробування. Державні випробування є заключним етапом створення нового виробу. Якщо державна комісія прийняла нову конструкцію, то уряд приймає рішення про передачу її в серійне виробництво. У цьому випадку призначають завод або кілька заводів для серійного випуску літаків нової конструкції. Останній або останні приступають до комплексу робіт, пов'язаних з серійним освоєнням новоствореного літака. Для цього ОКБ передає на серійний завод всю технічну документацію на новостворене виріб. Крім того, ОКБ передає третій з створених ним дослідних екземплярів серійного заводу. Цей досвідчений екземпляр на серійному заводі є свого роду посібником для інженерно-технічних працівників і робітників при освоєнні серійного випуску нового виробу.
Оскільки сучасна авіаційна техніка надзвичайно складна і в той же час вона швидко старіє, наша авіаційна промисловість у своєму розпорядженні потужні дослідно-конструкторськими бюро.
Відповідальним керівником ОКБ є генеральний (головний) конструктор. У своїй роботі він спирається на науково-технічна рада, що складається з провідних фахівців ОКЛ. На науково-технічній раді розглядають принципові питання, пов'язані зі створенням та перспективою розвитку літальних апаратів.
Генеральному (головному) конструктору безпосередньо підпорядковуються головні конструктори по виробах.
Кожне ОКБ одночасно може вести роботи по проектуванню декількох дослідних зразків, в цьому випадку по кожному виробу призначається головний конструктор, який виступає від імені генерального конструктора, керує всім комплексом робіт, пов'язаних з проектуванням і будівництвом досвідченого зразка цього виробу. У безпосередньому підпорядкуванні у генерального конструктора знаходяться відділ перспективних розробок і мережевого планування, начальник ОКБ, заступник з льотних випробувань, заступник з серії.
Відділ перспективних розробок і мережевого планування займається вивченням сучасного стану літальних апаратів. Він займається також передескізних розробками, розрахунком параметрів та економічним обгрунтуванням перспективних виробів. Цей відділ розробляє і видає конструкторським і розрахунковим підрозділам технічні завдання для робочого проекту, погоджує з розробниками основні параметри перспективних виробів, а також розробляє мережеві графіки виконання комплексу робіт з проектування та будівництва дослідних зразків.
Начальнику ОКБ, що є першим заступником генерального (головного) конструктора, підпорядковані такі відділи: конструкторські, розрахункові, технологічності конструкції, науково-технічної інформації, стандартизації, обчислювальної техніки, патентів.
Конструкторські та розрахункові відділи є основними підрозділами ОКЛ. До складу конструкторських відділів входять відділи ескізного проектування, фюзеляжу, крила, оперення, рухових установок, озброєння, аеронавігаційного обладнання, шасі, гідросистем, радіообладнання, електросистем, компонування та ув'язки креслень.
Відділ ескізного проектування розробляє ескізний проект новостворюваних літальних апаратів, а інші розрахункові відділи на основі вихідних даних відділу ескізного проектування займаються робочим проектуванням по об'єктах: крило, фюзеляж, оперення і т. д,
Розрахункові відділи в свій склад включають відділи аеродинамічних розрахунків, гідравлічних розрахунків, розрахунків на міцність та центрування.
Відділ технологічності конструкцій до свого складу включає бригаду технологічності, технологічну лабораторію і плазово-шаблонний цех. Основним призначенням цього відділу є забезпечення високої технологічності знову створюваних виробів. Під технологічністю прийнято розуміти властивості конструкції, що дозволяють забезпечувати мінімум витрат при її серійному виробництві. Оскільки сучасні літальні апарати дуже складні і вимагають великих витрат, забезпечення високої технологічності новостворюваних виробів представляє собою дуже важливу задачу.
Відділ науково-технічної інформації зайнятий науково-технічною інформацією всіх підрозділів ОКЛ. Відділ патентів перевіряє патентну чистоту вузлів і систем літальних апаратів, надає всім працівникам допомогу в оформленні заявок на винаходи, веде картотеку винаходів нашої країни і патентів інших країн, знайомить з картотекою працівників ОКЛ. Відділ стандартизації здійснює стандартизований контроль креслень, стежить за впровадженням державних і галузевих стандартів у конструкцію нових літальних апаратів, розробляє нові стандарти, займається уніфікацією деталей л вузлів літальних апаратів, постачає керівними матеріалами з стандартизації конструкторські підрозділи і дослідне виробництво. Генеральному конструктору через першого його заступника підпорядковані конструкторські та розрахункові відділи, відділ технологічності конструкцій, відділ обчислювальної техніки.
Відділи обчислювальної техніки в ОКБ з'явилися порівняно недавно. У їх функцію входять, по-перше, механізація і автоматизація всього комплексу розрахунків, виконуваних у всіх ланках ОКЛ. По-друге, функцією відділу обчислювальної техніки є створення і впровадження АСУ всім комплексом розробок і дослідного виробництва.
Сучасні ОКБ є складною системою. І тому забезпечення узгодженої роботи всіх його підрозділів являє собою складну задачу. Її рішення немеханізованим способами вже не може забезпечити належного ефекту. Максимум ефекту, що полягає в раціональному використанні всіх ресурсів ОКБ і забезпечення максимальної продуктивності праці всіх інженерно-технічних працівників у сучасних умовах, може бути досягнутий лише шляхом створення АСУ проектуванням і будівництвом нових зразків авіаційної техніки. Вирішенням цієї проблеми спільно з працівниками всіх інших підрозділів ОКБ і зайнятий відділ обчислювальної техніки.
Заступнику генерального конструктора з льотних випробувань підпорядковані відділи: підготовки до льотних випробувань, випробувань, вимірювань і льотно-випробувальна станція (ЛІС).
Комплекс цих відділів зайнятий підготовкою до проведення випробувань дослідних зразків нової техніки, випробуваннями і обробкою даних, отриманих в результаті проведених випробувань.
Заступнику генерального конструктора із серії підпорядковані відділи експлуатації, надійності, серійного виробництва та представники ОКБ на серійних заводах.
Відділ експлуатації забезпечує зв'язок ОКБ з споживачами техніки, створеної в ОКЛ. У цей відділ надходить від споживачів, військово-повітряних сил і цивільного флоту інформація про дефекти, виявлені в процесі експлуатації техніки, і побажання про її вдосконалення.
На основі цієї інформації протягом усього часу виробництва та експлуатації техніки відбувається процес її удосконалення.

Глава II. Характеристика організації-Швейцарський Національний Банк
1. Цілі, завдання, правове регулювання, рівень незалежності
Швейцарський національний банк (ШНБ) був створений на підставі Федерального закону «Про Національний банк» у 1906 р. з метою централізації регулювання грошового обігу. До цього воно здійснювалося майже 40 розрізненими кантональних і приватними банківськими інститутами [11].
Головні закономірності та особливості цивільно-правового регулювання центральних банків, як відомо, обумовлені їх особливим конституційно-правовим статусом. Так, Конституція Російської Федерації (1993 р.) закріплює за Центральним банком РФ виключне право грошової емісії та визначає його основну функцію - захист і забезпечення стійкості рубля, - здійснюється цією банком незалежно від інших органів державної влади [11].
Нова Конституція Швейцарської конфедерації, що вступила в силу з 1 січня 2000 р., встановила основи функціонування національної валюти, скасувала її золоте забезпечення, закріпила порядок формування керівних органів і функції Швейцарського національного банку, надала право їх здійснення незалежно від державних органів влади.
Як і в інших країнах, статус ШНБ визначається і відповідним спеціальним Федеральним законом «Про Національний банк» (The National Bank Law) 1953 р. / 1978 Необхідно відзначити, що у Швейцарії центральний банк заснований у формі акціонерного товариства. У законі визначено, що банк є «юридичною особою приватного права», але при цьому обумовлено, що він «управляється за участю і під наглядом Конфедерації». Це означає, що до нього застосовуються не загальні норми цивільного права, а вимоги, встановлені у вищезгаданому федеральному законі [11].
Положення цього закону згруповані за чотирма напрямками, в тому числі регулюючим:
1) діяльність банку як акціонерного товариства: назва, юридична адреса, розмір акціонерного капіталу, складу акціонерів, подання звітів та розподіл прибутку;
2) грошову політику і валютне законодавство: масштаб комерційної діяльності, інструменти центрального банку, привілей випуску грошей;
3) організацію та контроль: органи управління, участь та контроль з боку Конфедерації;
4) санкції та юридичний захист.
У зв'язку зі змінами в економічній і політичній сферах як в межах країни, так і у світових масштабах були прийняті ізмненія та доповнення до цього закону, які вступили в силу 1 травня 2004 р. і які становлять:
v докладну формулювання мандата банку;
v модернізацію і збільшення гнучкості масштабів комерційної діяльності;
v посилення увага банку до платіжних систем;
v модернізацію організаційної структури банку;
v встановлення процесу калькутірованія і розподілу прибутку;
v посилення незалежності [11].
Взаємовідносини між ШНБ і іншими банками країни визначаються Федеральним законом Швейцарії «Про банки і ощадних банках» (Federal Law on Banks and Savings Banks) 1934 р. / 1971 р. В відповідності з ним ШНБ володіє повноваженнями щодо збору банківської статистики. У зв'язку зі скасуванням золотого забезпечення швейцарського франка був прийнятий та увійшов в силу з 1 травня 2000 р. Федеральний закон «Про валюті і платіжних інструментах» (Federal Law on currency and payment instruments) [11]. Він скасував обов'язок ШНБ викуповувати банкноти за золото, закріпив національну грошову одиницю як законний платіжний засіб і визначив порядок її звернення. Важливим питанням правового становища центрального банку є рівень його незалежності. Незалежність ШНБ закріплена в Конституції Швейцарської конфедерації. Причому мова йде про його реальної незалежності в питаннях формування грошово-кредитної політики. Уряд країни впливає на діяльність ШНБ, призначаючи 25 з 40 членів Ради банку, в тому числі президента і віце-президента. «Державний нагляд над центральним банком мотивується загальнонаціональним значенням його головною статутного завдання - забезпечення стабільності національної валюти, її купівельної спроможності і валютного курсу»
Центральний банк РФ, згідно з Конституцією Росії, також незалежний. Однак важлива не тільки декларація принципу незалежності, а й реалізація його на практиці. Для російської банківської практики звичайним є «пряме втручання в оперативну діяльність Банку Росії» з боку органів державної влади у зв'язку зі скасуванням низки положень у новій редакції Федерального закону «Про Центральний банк Російської Федерації (Банку Росії)» від 10 липня 2002 р. інтерес той факт, що, обмеживши незалежність Банку Росії, держава не знімає з нього відповідальності за стан грошово-кредитної сфери та економіки в цілому [1].
2. Органи управління
Вищий орган управління ШНБ - Загальні збори акціонерів, що пояснюється організаційно-правовою формою банку. Загальні збори акціонерів збирається один раз на рік, як правило, в квітні. За ним закріплюється широка сфера компетенцій:
ü затвердження річних звітів;
ü прийняття рішень про розподіл і чистого прибутку;
ü призначення 15 з 40 членів Ради банку;
ü призначення членів ревізійної комісії;
ü прийняття рішень про збільшення статутного капіталу;
ü прийняття рішень про ліквідацію Національного банку.
Вищим же органом Банку Росії є Рада директорів, який, відповідно до Закону про Банк Росії, володіє ширшим обсягом повноважень, ніж Загальні збори акціонерів ШНБ, та засідає не рідше одного разу на місяць. Це пояснюється відмінностями в організаційно-правових формах функціонування центральних банків. Багатьма повноваженнями, якими володіє Рада директорів Банку Росії, наділені інші органи ШНБ. Особливе місце в управлінні ШНБ займає його вищий спостережний і контрольний орган - Рада банку, який здійснює спостереження за станом ринку, загальне керівництво банком; визначає основні напрями його діяльності; виконує функції контролю і нагляду за виконавчими органами. Рада банку складається з 40 членів, які займають свої посади 4 роки. При формуванні Ради враховуються вимоги представництва різних регіонів і галузей економіки. Уряд призначає президента і віце-президента банку. Потім Загальні збори акціонерів обирає 15 членів Ради. І тільки після цього уряд виробляє призначення на решту 23 посади членів Ради, у числі яких повинно бути не більше 5 членів федерального парламенту та 5 членів урядів кантонів [12].
Засідання Ради банку проводяться один раз на квартал з метою вироблення політики та її підтвердження.
До органів загального керівництва відноситься Комітет банку. 8 з 10 його членів призначаються Радою банку. Комітет банку наділений компетенціями:
ü проведення попередньої експертизи та оцінки питань, віднесених до відання Ради банку;
ü розробки рекомендацій з питання облікових ставок;
ü оцінки доцільності надання кредитів, угод купівлі-продажу нерухомості, інвестицій та адміністративних витрат банку.
Крім того, Комітет банку, засідання якого проводяться, як правило, один раз на місяць, має залишкову компетенцію. Згідно з новим законом про ШНБ з метою посилення наглядової, організаційної та фінансової відповідальності керівництва ШНБ передбачається створити три комітети: з інспекціям (як сполучної ланки між внутрішньою і зовнішньою ревізіями); управління ризиками (для контролю за вкладеннями активів ЦБ); з виплати компенсацій [ 12]. Крім того, буде організований самостійний департамент контролінгу. У Росії колегіальним органом ЦБ є Національна банківська рада, що складається з 12 чоловік, включаючи голову Банку Росії [2]. Національна банківська рада, наділений широкими повноваженнями, «покликаний, з одного боку, забезпечити взаємодію Банку Росії з органами державної влади, а з іншого боку - створити додатковий механізм контролю за фінансово-господарською діяльністю Банку Росії». Слід також особливо виділити той факт, що формально Національна банківська рада не наділена будь-якими правами щодо втручання у здійснення функцій Банку Росії. Органи оперативного керівництва (виконавчі органи) ШНБ представлені Правлінням банку і місцевими правліннями відділень банку. Правління банку формується урядом за рекомендацією Ради банку в складі трьох осіб - президента, віце-президента і члена Правління. Уряд також призначає директорів місцевих правлінь банку за рекомендацією Ради банку. Необхідно підкреслити, що члени Правління банку, їх заступники, директори і заступники директорів територіальних відділень банку не можуть бути депутатами Федеральної асамблеї або членами кантональних урядів. Проаналізувавши структуру органів управління ШНБ і зіставивши її зі структурою органів управління Банку Росії, можна відзначити їх певну подібність, що пояснюється особливостями федеративних держав, до яких відносяться Швейцарія та Росія. Контроль за фінансовою діяльністю ШНБ здійснює ревізійна комісія, яка формується Загальними зборами акціонерів. У її компетенцію входить перевірка річних звітів та балансу банку. До складу ревізійної комісії можуть бути обрані особи, які не є акціонерами банку.
Згідно зі ст. 93 Закону про Банк Росії, Національний банківський рада до завершення звітного року приймає рішення про аудиторську перевірку річної фінансової звітності Банку Росії і визначає аудиторську організацію, що має ліцензію на здійснення аудиту на території Російської Федерації. Таким чином, швейцарська система контролю за фінансовою діяльністю банку відрізняється від російської практики. Це насамперед пов'язано з організаційно-правовими особливостями Національного банку Швейцарії [2].
3. Функції Швейцарського Національного Банку
Діяльність будь-якого банку визначається покладеними на нього функціями. Типовими функціями центрального банку є емісійна, регулююча, інформаційно-аналітична. Розглянемо їх стосовно до Швейцарському національному банку.
Відповідно до Федерального закону «Про Національний банк» ШНБ володіє одноосібним правом випуску національної валюти. Грошовою одиницею Швейцарії є швейцарський франк, що дорівнює 100 сантимам. У обігу знаходяться банкноти однієї серії наступних номіналів: 10,20, 50,100, 200, 500,1000 франків [11]. Всі банкноти мають яскраво виражене стильову єдність оформлення: нетрадиційне розміщення малюнків, які розглядаються при вертикальному розташуванні аркуша.
Банк забезпечує економіку банкнотами і монетою високої якості і надійності. Швейцарські банкноти, крім широко вживаних запобіжних засобів, мають поки що рідко зустрічаються: мікроперфорація, ускладнений водяний знак, а також велика кількість голограм. Нові банкноти практично ідентичні банкнотам випуску 1995-1997 рр.., За винятком того, що на малі номінали - 10, 20, 50 франків - нанесена мікроперфорація, яка раніше на них відсутня. У зв'язку з цим з обігу будуть поступово виводитися банкноти, що випускалися з 1995 р. Проте вони продовжують залишатися законним платіжним засобом [11].
Карбування монети - прерогатива Конфедерації, від імені якої Монетний двір Швейцарії, розташований в Берні, виконує її. ШНБ через мережу своїх відділень здійснює випуск в обіг як банкнот, так і монети, виступаючи при цьому в інтересах Конфедерації. Кількість банкнот і монети в обігу регулюється потребами економіки. У залежності від обсягів готівкових платежів воно піддається сезонним коливанням: зростає в кінці кожного місяця і досягає піку в кінці року.
У 2002 р. середня кількість банкнот в обігу склало 35,1 млрд. швейцарських франків, що на 6,4% більше, ніж у 2001 р. Кількість монет в обігу не змінилося в 2002 р. в порівнянні з 2001 р. і становила 2 , 3 млрд. швейцарських франків [11].
Зміст регулюючої функції центрального банку становить виконання практично всіх видів діяльності, крім включаються до емісійну та інформаційно-аналітичну. Серцевина ж регулюючої функції - проведення грошово-кредитної політики.
ШНБ співпрацює з іншими банками, виступаючи в ролі "банку банків», а також з різними федеральними агентствами, володіючи компетенцією банку Конфедерації. В якості кредитора останньої інстанції він не грає великої ролі, оскільки комерційні та інші банки воліють міжбанківські кредити і запозичення на ринку позичкових капіталів.
Як і в Росії, Федеральний закон «Про Національний банк» забороняє йому надавати кредити уряду на покриття дефіциту федерального бюджету, проте передбачає безкоштовне надання послуг Конфедерації в якості фінансового агента держави. Так, банк виконує послуги по міжнародних розрахунках, по платежах Конфедерації та карбування монет, з інкасації векселів і чеків, за позиками на ринку капіталу, а також щодо інвестування активів та їх зберігання.
Конфедерація зберігає свої ліквідні активи у формі безстрокових вкладів або короткострокових депозитів у ШНБ. У разі нестачі ліквідних коштів це допомагає Конфедерації скористатися ними. За її строкових депозитах банк нараховує відсотки за ринковими ставками.
До активів ШНБ відносяться: іноземна валюта, золото, фінансові активи, виражені в швейцарських франках (цінні папери і зобов'язання, отримані за операціями РЕПО). Ці активи є частиною національного багатства Швейцарії і виконують важливі функції монетарної політики. Їх співвідношення залежить від напрямків і вимог грошово-кредитної політики, що проводиться ШНБ.
Іноземні резерви включають в себе переважно валютні резерви і золотий запас, які ШНБ може використовувати для проведення міжнародних розрахунків. Будь-коли банк з метою підтримки зовнішньої цінності національної валюти може продати валютні резерви за швейцарські франки. Золотий запас гарантує Швейцарії можливість задоволення зобов'язань перед іноземними державами у випадках гострої необхідності.
ШНБ відповідає за інвестування валютних резервів, а саме: золота, іноземної валюти, міжнародних платіжних інструментів. Валютні резерви забезпечують довіру до швейцарського франка, служать для запобігання і подолання кризових ситуацій і можуть бути використані для інтервенції на валютному ринку.
Набуття чинності 1 травня 2000 Федерального закону «Про валюті і платіжних інструментах» змінило політику регулювання валютних резервів Швейцарії, надало більше свободи в їх управлінні, що грає важливу роль у проведенні незалежної грошово-кредитної політики. Як вище сказано, були скасовані зв'язок франка із золотом і його золотий паритет. У цих умовах ШНБ поставив завдання скоротити вдвічі свої золоті запаси (з 2590 т в кінці 1999 р. до 1290 т) шляхом їх поступової продажу за ринковими цінами з метою поповнення валютних резервів [11].
Навесні 2000 р. ШНБ почав продаж своїх золотих резервів. Згідно з балансами на кінець 2001 р. вони склали 28100,1 млн. швейцарських франків, на кінець 2002 р. -25405,2, а на кінець 2003 р. - 23217,3 млн. швейцарських франків. Таким чином, за 2002 р. золотий запас Швейцарії скоротився приблизно на 10%, за 2003 р. - на 9% [11].
Згідно з Федеральним законом «Про Національний банк», ШНБ може оперувати своїми активами, застосовуючи різні інструменти. Ліміти ризиків встановлюються ШНБ самостійно, він же керує активами з метою максимізації прибутку [12]. ШНБ інвестує більшу частину своїх грошових валютних резервів в надійні і ліквідні цінні папери, меншу частку - у строкові депозити в першокласних закордонних банках. Це дозволяє в разі необхідності продати їх у короткі терміни без будь-яких втрат. Зазначений закон надає ШНБ можливість покупки ліквідних ринкових боргових сертифікатів іноземних урядів, міжнародних організацій та іноземних банків. Однією з основних обов'язків ШНБ є підтримання ефективного функціонування платіжної системи країни. Поряд з іншими банками і поштовою службою, він відноситься до основних інституціональним операторам платіжної системи Швейцарії. ШНБ надає послуги з проведення міжбанківських розрахунків за допомогою електронної швейцарської міжбанківської клірингової системи. Це головна платіжна система Швейцарії, що здійснює практично всі міжбанківські клірингові розрахунки. Управляє даною системою акціонерне товариство «Швейцарський міжбанківський кліринг» в інтересах ШНБ. Стабільність фінансової системи в першу чергу забезпечується ефективним наглядом за банківською діяльністю. Він відноситься до компетенції Федеральної комісії банків Швейцарії, яка є незалежною структурою. Наглядова діяльність комісії поширюється також на фінансові ринки, інвестиційні фонди, біржі, фондових дилерів, а згідно з іншим законом, прийнятим у 2004 р., - і на страхові організації. Її рішення обов'язкові до виконання, хоча клієнти і кредитори банку можуть оскаржити їх у федеральному суді. Важливе місце в діяльності швейцарських банків посідає боротьба з легалізацією доходів, отриманих злочинним шляхом. Відповідно до проведених досліджень кожен співробітник банку витрачає п'яту частину свого робочого часу на виконання відповідних інструкцій з протидії відмиванню грошей. У 2002 р. видатки на ці цілі склали 4% загальних витрат швейцарських банків, а й у невеликих банків досягли 9,8%. Тим не менш поставлено завдання посилення нагляду за зловживаннями у фінансовому секторі [12].
ШНБ накопичує і обробляє статистичну інформацію з банківського сектору в різних цілях, включаючи складання платіжного балансу Швейцарії. У цьому виявляється інформаційно-дослідницька та аналітична функція банку.

Глава III. Вивчення організаційних структур в Швейцарському Національному Банку

Швейцарський національний банк, як вже зазначалося, являє собою акціонерне товариство, що рідко зустрічається у світовій практиці. У сучасних умовах в більшості країн центральні банки є державними навіть у тих випадках, коли формально не належать державі. Що стосується Банку Росії, то його організаційно-правова форма не визначена, втім, як і в деяких інших країнах.

Акціонерний капітал ШНБ становить 50 млн. швейцарських франків (близько 38 млн. дол США). Він розділений на 100 000 акцій номінальною вартістю 500 франків кожна, проте, згідно з Федеральним законом «Про Національний банк», тільки половина капіталу оплачена повністю. Всі акції - іменні та котируються на Швейцарській фондовій біржі (Swiss stock exchange SWX). Право володіння акціями надано тільки швейцарським громадянам, публічним корпораціям, повним і командитним товариствам, а також юридичним особам, чиї органи управління розташовані у Швейцарії. Близько 55% акціонерного капіталу знаходиться в руках кантонів і кантональних банків, що відображає особливості конфедеративного політичного устрою країни. Акції, що залишилися здебільшого належать приватним особам. Федеральний уряд не володіє акціями. Між тим у багатьох країнах, наприклад у Великобританії, Франції, ФРН, Канаді, Росії та ін, статутний капітал центральних банків - виключно державна власність. Відповідно до ФЗ «Про Центральний банк Російської Федерації (Банку Росії)», його статутний капітал є федеральною власністю і становить 3 млрд руб. (Близько 100 млн. дол США) [12].

ШНБ і Банк Росії відрізняються також і з організаційної структури. У зв'язку з тим, що у Росії набагато більша територія, ніж у Швейцарії, структура Банку Росії більш розгалужена і ієрархічна.

ШНБ має 2 відділення, що надають касові послуги, та 4 відділення, які надають інші різні послуги. Крім того, існує 16 агентств, керованих кантональних банками. Національний банк створив широку мережу кореспондентських відносин з банками країни, які виступають агентами у внутрішніх платіжних операціях [12].

Центральний апарат ШНБ розділений на 3 департаменту, перший і третій, як і офіс Ради Банку, перебувають у Цюріху, а другий - в Берні.

У перший департамент входять такі відділи: з міжнародних зв'язків, економічний, юридичний і адміністративний, внутрішнього аудиту та відділ кадрів.

Другий департамент відповідає за виробництво і випуск банкнот в обіг, бухгалтерський облік, контролінгу, управління ризиками і займається питаннями, пов'язаними з підтриманням стабільності банківської системи.

Третій департамент обслуговує клієнтів і відповідає за торгівлю національною та іноземною валютою, управління та інвестування активів, операції з цінними паперами та золотом.

Згідно зі ст. 83 Закону про Банк Росії, Банк Росії представляє собою централізовану систему з вертикальною структурою управління. У його систему входять: центральний апарат; територіальні установи; розрахунково-касові центри; обчислювальні центри; польові установи, навчальні заклади, інші організації, в тому числі підрозділу безпеки і Російське об'єднання інкасації [6].


Висновок
Організаційна структура управління будь-яким підприємством являє собою склад підрозділів апарату управління, відносини і зв'язки між ними в ході виконання процесів управління. При цьому розрізняють такі відносини:
Ø ставлення керівництва, при яких вищестояще ланка віддає розпорядження нижчестоящому ланці;
Ø відносини соисполнительство, при яких ланки спільно беруть участь у виконанні управлінських функцій, обмінюючись або передаючи інформацію;
Ø відносини обслуговування, при яких одна ланка представляє результати своєї діяльності іншому ланці, яке використовує їх у своїй роботі.
Характер відносини між ланками визначається їх правами і відповідальністю за виконання встановлених функцій або порушення вимог.
Обсяг прав і міра відповідальності посадової особи чи органу управління повинні встановлюватися залежно від тієї ролі, яка їм призначена в досягненні цілей системи. Довільне тлумачення своїх прав, обов'язків і відповідальності має для організації негативні наслідки і призводить до ускладнень в досягненні поставлених цілей і втрат в системі.
На структуру управління впливають дві групи факторів: виробничого і управлінського характеру. Деякі з них впливають на неї прямо, безпосередньо. Це виробнича структура, трудомісткість і складність управлінських робіт, вимоги ринку, принципи формування структури управління. Інші надають непрямий вплив. До таких факторів належать складність конструкції виробу, рівень спеціалізації виробництва та інші.
Якщо характер і напрям вплив факторів встановити в більшості випадків неважко, то механізм їх взаємодії на організаційну структуру часто неясний.
Складно буває встановити силу впливу факторів, тим більше, що вона проявляється по-різному в різних умовах. Тому необхідні спеціальні дослідження з виявлення найбільш істотних факторів при визначенні напрямів вдосконалення організаційних структур.

Список використаної літератури
1. Беренбойм, П. Д., Лафітскій, В.І. Банк Росії в XXI столітті [Текст] / П.Д. Беренбойм, В.І. Лафітскій / / «Юридичний Дім« Юстіцінформ ». -2003. С.153-156.
2. Беренбойм, П. Д., Лафітскій, В.І. Банк Росії в XXI столітті [Текст] / П.Д. Беренбойм, В.І. Лафітскій / / «Юридичний Дім« Юстіцінформ ». -2003. С.201-202.
3. Вільям Дж. Стівенсон. Управління виробництвом [Текст]: пров. з англ. / Вільям Дж. Стівенсон .- М.: ТОВ «Видавництво Лабораторія Базових Знань», 1998.-923 с.
4. Глухів, В.В., Балашова Є.С. Виробничий менеджмент. Анатомія резервів [Текст]: навчальний посібник / В.В. Глухів, Є.С. Балашова .- СПб.: Видавництво «Лань», 2008.-352 с.
5. Гоїв, А.І., Плотницький, М.І., Пелиха, С. А. Виробничий менеджмент. Управління підприємством [Текст]: навчальний посібник / А.І. Гоїв, М.І. Плотницький, С.А. Пелиха .- Мн.: БГЕУ, 2003.-555 с.
6. Голікова, Ю.С., Хохленкова, М.А. Незалежність Банку Росії як гарантія стабільності фінансово-кредитної системи [Текст] / Ю.С. Голікова, М.А. Хохленкова / / Банківська дело.-2004 .- № 4. С.13.
7. Джурабаев, К.Т. Виробничий менеджмент [Текст]: навчальний посібник / К.Т. Джурабаев, О.Т. Гришин, Г.К. Джурабаєва .- М.: КНОРУС, 2005.-416 с.
8. Казанцев, А.К., Сєрова, Л.С. Основи виробничого менеджменту [Текст]: навчальний посібник / А.К. Казанцев, Л.С. Сєрова .- М.: ИНФРА-М, 2002. -328 С.
9. Козловський, В.А. Виробничий менеджмент [Текст]: навчальний посібник / В.А. Козловський .- М.: ИНФРА-М, 2006.-574 с.
10. Козловський, В.А. Виробничий менеджмент [Текст]: навчальний посібник / В.А. Козловський .- М.: ИНФРА-М, 2003. -574 С.
11. Красавіна, Л.М.. Швейцарський стиль банківської системи [Текст] / Л.М. Красавіна / / Гроші і кредіт.-2003. - № 3.-С.42-49.
12. Красавіна, Л.М.. Швейцарський стиль банківської системи [Текст] / Л.М. Красавіна / / Гроші і кредіт.-2003. - № 5.-С.74-75.
13. Парамонов, Ф.І. Теоретичні основи виробничого менеджменту [Текст]: навчальний посібник / Ф.І. Парамонов, Ю.М. Солдак .- М.: БІНОМ. Лабораторія знань, 2003.-280 с.
14. Фатхудінов, Р.А. Виробничий менеджмент [Текст]: навчальний посібник / Р.А. Фатхудінов .- М.: Видавничо-торгова корпорація «Дашков і К», 2002.-472 с.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
150.4кб. | скачати


Схожі роботи:
Організаційна структура підприємства 2
Організаційна структура підприємства 4
Принципова організаційна структура підприємства
Організаційна і виробнича структура підприємства
Організаційна структура управління персоналом підприємства
Організаційна структура підприємства на прикладі ВАТ Ей Пі Трейд
Обгрунтування раціональної виробничої структури сільськогосподарського підприємства Організаційна структура
Організаційна структура підприємства з позицій фінансового контролінгу Аналіз фінансових індикаторів
Організаційна структура
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru