додати матеріал


Організаційна структура комерційних банків

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Білоруський державний ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Кафедра грошового обігу,
кредиту та фондового ринку
Курсова робота
На тему: Організаційна структура комерційних банків
.
Мінськ 2009

Зміст
Введення
1. Поняття і види організаційної структури комерційних банків
2. Порівняльний аналіз структур банків. Вибір організаційної структури та практична реалізація програми структурної перебудови комерційних банків
3. Організаційні структури комерційних банків в РБ, проблеми їх вдосконалення матричної структури
Висновок
Список використаної літератури
Програми

Введення

У процесі управління будь-якою організацією величезна роль належить організаційній структурі, оскільки саме з її допомогою структуруються і формалізуються підходи і методи управління, визначаються групи виконавців, розробляються системи контролю і внутрішньоорганізаційні взаємин, тобто здійснюються всі необхідні дії, спрямовані на досягнення поставлених цілей. Таким чином, очевидно, що від правильного вибору організаційної структури, від її успішного функціонування і здатності обновлятися в зв'язку з швидко змінюються зовнішніми умовами залежить життя організації.
Саме тому, що роль організаційної структури має буквально життєво важливе значення, процес її формування і зміни є прерогативою і однією з головних завдань керівництва комерційних банків.
Однак незважаючи на те, що на сьогоднішній день існує безліч підходів і схем побудови організаційних структур, ні один з цих підходів у чистому вигляді не апробований практично. На те, що проблема формування та функціонування організаційних структур розроблена недостатньо вказує також і той факт, що зараз практично не існує таких робіт або монографій, де б весь існуючий теоретичний матеріал був би узагальнений. Внаслідок чого, білоруським комерційним банкам часто доводиться самостійно вирішувати цю проблему, спираючись тільки на свій практичний досвід, і, треба визнати, прийняті ними рішення не завжди виявляються вірними. Необхідно так само відзначити, що організаційна структура комерційних банків, сформована стихійно в періоди суперприбуток або ж успадкована від радянських банків і пострадянських кредитних супергігантів, гостро потребує перебудови.
Мета даної роботи - розглянути сутність організаційної структури комерційного банку, проаналізувати переваги і недоліки тієї чи іншої організаційної структури.
Автор ставив перед собою при написанні даної роботи наступні завдання:
розкрити сутність і види організаційної структури комерційних банків.
провести порівняльний аналіз структур банків.
запропонувати програму практичної реалізації реорганізації комерційних банків.
охарактеризувати організаційні структури комерційних банків РБ і виділити проблеми їх вдосконалення.
При написанні даної роботи автор використовував статті білоруських і російських авторів, таких як Харлановіч А., Данилова Т. Н, Тютюнник А.В., а також книги Кравцової Г.І., Бонцевич Н.В., Пітера С. Роуза і дані інтернету з офіційних сайтів Президента РБ і Національного банку.

1. Поняття і види організаційної структури комерційних банків

Організаційну структуру комерційного банку можна розглядати з двох точок зору. З одного боку, вона являє собою систему передачі розпоряджень від вищих інстанцій до нижчестоящим. З іншого боку, вона виступає як система розподілу повноважень між інстанціями. Вона визначає внутрішній конфліктний потенціал банку, пов'язаний з можливими перетинами сфер компетенції різних суб'єктів управління. Швидкість руху інформації і рівень конфліктного потенціалу залежать в першу чергу від того, яка буде обрана організаційна структура управління. [1, с.33]
Для того щоб зв'язки між елементами, у якості яких виступають підрозділи і співробітники, носили не випадковий, а упорядкований і цілеспрямований характер, повинні бути регламентовані відносини залежності або співпідпорядкованості між об'єктом і суб'єктом організаційної структури, що встановлюється розподілом функцій (поділом праці).
З цього випливає, що ефективність будь-якого процесу - його надійність, економічність, продуктивність - прямо залежить від якості та адекватності зовнішнім і внутрішнім змін організаційної структури банку, тобто від розподілу відповідальності за виконання функцій банку між підрозділами і завдань між співробітниками, владних повноважень щодо прийняття стратегічних, тактичних і оперативних рішень.
Тепер розглянемо класифікацію організаційних структур комерційних банків. Розрізняють два основні класи організаційних структур: механістичні та органічні. Незважаючи на те, що цей розподіл є усталеним і загальноприйнятим, зустрічаються й інші іменування названих класів. Наприклад, бюрократичні та адаптивні структури. У даній роботі для називання класів організаційних структур ми будемо використовувати визначення "механістичні" і "органічні". [2, c.41-42]
1. Механістичні структури вважаються традиційними й до цих пір найбільш поширені в реальній практиці. Механічними вони називаються тому, що в основі їх функціонування лежать досить жорсткі принципи, сформульовані Максом Вебером на початку XX ст. Теорія Вебера не містила описи конкретних структур, він запропонував ідеальну модель, до досягнення якої має прагнути будь-яке підприємство. Модель була представлена ​​у вигляді характеристик "радикальної бюрократії":
1. чіткий розподіл праці, що призводить до появи висококваліфікованих фахівців у кожній посаді.
2. ієрархічність рівнів управління, за якої кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому.
3. наявність взаємопов'язаної системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечує однорідність виконання співробітниками своїх обов'язків і скоординованість різних завдань.
4. здійснення найму на роботу в строгій відповідності з кваліфікаційними вимогами, захищеність службовців від довільних звільнень.
5. дух формальної безособовості, з якими виконавці виконують свої посадові обов'язки. [3, c.61-62]
6. механістичні структури відрізняє дух формальної безособовості при функціонуванні організації і керівництві нею.
У межах класу механістичних структур виділяють два добре відомих і поширених підкласу: функціональні (лінійно-функціональні) і дивізіональні структури.
1.1 Лінійно-функціональна структура є найбільш поширеною і першої описаної формою побудови організації, тому її часто називають "класичної". В організаціях з такою структурою виконавці згруповані строго у відповідності зі своїми завданнями та функціональними обов'язками. Якщо розмір організації великий, то функціональні підрозділи дробляться на більш дрібні складові, але важливо відзначити, що це дроблення здійснюється в рамках цілого функціонального підрозділу. Так, департаменти поділяються на управління, ті в свою чергу на відділи, відділи на сектори, сектори на групи і т.д. Подібний розподіл добре всім знайоме [рис.1].

Рис.1. Лінійно-функціональна схема побудови структури банку
Примітка. Джерело: [4, с.29-30]
1.2 Дивізіональна. Сучасна практика управління банком все частіше спирається на дивизиональную систему управління [рис.2], яка передбачає виділення підрозділів банку у відносно самостійні центри, що мають свій бюджет доходів і витрат. Подібна децентралізація в управлінні дозволяє керівництву банку використовувати методики визначення рентабельності різних напрямків діяльності, а також продуктів та послуг.


Рис.2. Дивізіональна схема побудови структури банку
Примітка. Джерело: [4, с.33]
Дивізіональна система управління стала завойовувати популярність в 50-ті роки минулого сторіччя, коли США і країни Західної Європи охопила друга хвиля спеціалізації управління (перша - наприкінці XVIII століття - призвела до створення лінійно-функціональної структури). Вже до середини 80-х років минулого століття від лінійно-функціональних структур до дивізіональних перейшло 95% найбільших компаній США. Причини, по яких це відбулося, полягають у зростаючій диверсифікації бізнесу і труднощі управління різними або географічно віддаленими структурними ланками з одного центру. [5, с.152-155]
Децентралізація управління проводилася шляхом делегування частини управлінських функцій у нижчі структурні ланки за допомогою надання їм оперативно-виробничої та фінансової самостійності, що дозволяло вивільнити управлінські ресурси верхнього ешелону банку для вирішення стратегічних завдань.
Дивізіональна система керування являє собою "конструктор", що дозволяє приєднувати нові бізнесмодулі, не змінюючи структури банку. Госпрозрахунковий принцип роботи дивізіонів забезпечує безпеку банку, оскільки невдача дивізіону може призвести тільки до його ліквідації, але не завдасть серйозного збитку всьому банку.
Дивізіональна система управління є саморегулюючим механізмом, здатним автоматично пристосовуватися до мінливих умов зовнішнього середовища. У кризові періоди, коли відбувається зміна прибутковості фінансових інструментів, дивізіональна система фіксує зміни, що відбуваються на основі аналізу фінансових результатів роботи підрозділів і допомагає ліквідовувати нерентабельні і стимулювати ефективні.
Органічні структури - це досить новий клас організаційних структур, які зобов'язані максимально відповідати завданням управління організацією в умовах стрімко мінливого зовнішнього середовища, нестабільності економічних умов, бурхливого розвитку наукоємних технологій на активних динамічних сегментах ринку. Назва цього класу структур - "органічні" або "адаптивні" - пояснюється їх можливістю швидко адаптуватися до зовнішніх умов.
Проектна структура - це структурна схема, орієнтована на виконання тих чи інших проектів й перебудовується кожен раз по мірі виконання поставлених завдань. Таким чином, структурна схема, побудована за проектним типом, постійно змінюється, мобілізуючи кожен раз саме ті ресурси організації які необхідні для виконання проекту в задані терміни і на заданому якісному рівні.
Матрична структура - найбільш складний і, якщо її так можна назвати, сучасний тип організаційної структури. Він являє собою якесь поєднання традиційних механістичних структур з органічними, з'єднуючи функціональну або споживчу структури з проектною. Подібне поєднання допомагає об'єднати все позитивне, що є в традиційних структурах і системах управління, з новітніми тенденціями. У матричній структурі наявний подвійне підпорядкування: з одного боку, виконавець бере участь в якомусь проекті, з іншого - він є частиною функціонального підрозділу. Система взаємин й підлеглості в структурах цього типу дуже складна, але, як показує практика, самі по собі ці структури дуже ефективні в сучасних умовах.
Змішані структури - це організаційні структури, які також не можна однозначно віднести до механістичного або органічному класу, так як вони можуть поєднувати в собі окремі риси різних класів і типів. Такі змішані, або перехідні, структури досить часто знаходять практичне застосування і виявляються досить ефективні, оскільки здатні відображати індивідуальні особливості та потреби організацій.
Тепер розглянемо, як будуються типові організаційні структури кредитних організацій на прикладі банківської системи США. [6, с.29-39]
Традиційна функціональна структура банку, представлена ​​на рис.3, є найбільш розповсюдженою схемою організаційної побудови комерційного банку, головним чином, невеликих і середніх розмірів. Вона будується на основі поопераційного поділу підрозділів. Її типові складові - валютний, кредитний та операційний відділи. Відмінними рисами такої структури є жорстке розділення обов'язків і характерний для державних установ бюрократичний дух.

SHAPE \ * MERGEFORMAT
Керівництво банку
Кредитний відділ
Бухгалтерія
Відділ автоматизації
Операційний відділ
Валютний відділ
Відділ безпеки
Відділ касових операцій
Відділ цінних паперів

Рис.3. Традиційна функціональна структура банку.
Примітка. Джерело: [2, с.46]
Відмінною особливістю дивізіональної структури, орієнтованої на клієнта [Додаток 1], є те, що входять до її складу структури, покликані забезпечувати обслуговування клієнтів, відокремлені від підрозділів, зайнятих забезпеченням діяльності банку і здійснюють його розвиток, концентрують зусилля на якості та швидкості обслуговування. Завдяки такій організації, фахівці і структури, що обслуговують клієнтів, звільняються від рутинної роботи (формування звітності, виконання запитів і вказівок вищого керівництва та інших служб і т.п.).
На верхньому рівні цієї структури розташовані п'ять департаментів: департамент по роботі з клієнтами, казначейство, департамент забезпечення банківських операцій, департамент бухгалтерського обліку та звітності і департамент аналізу та розвитку.
До обов'язків співробітників управлінь по роботі з клієнтами входить повне обслуговування клієнтів за всіма видами надаються банком. Ці співробітники зобов'язані вміти пояснити клієнтові правила надання послуг і дати свої рекомендації щодо можливої ​​участі в операціях. Вони повинні також виступати ініціаторами спілкування з клієнтом, відстежувати його фінансовий стан і фінансові потоки, створювати йому комфортні умови обслуговування, аргументовано переконувати та надавати кваліфіковані консультації щодо стану ринку банківських послуг і ситуації у фінансовій сфері.
У рамках даного підрозділу можуть функціонувати три управління: управління по роботі з фізичними особами, управління по роботі з юридичними особами, управління по роботі з VIP-клієнта-ми, іноді може зустрічатися і керування по роботі зі спеціальними клієнтами. У категорію останніх можуть входити, наприклад, VIP-клієнти, які здійснюють специфічний набір операцій з дуже великими сумами.
Казначейство займається управлінням фінансових потоків, залученням і розміщенням ресурсів, роботою на фінансових ринках. Воно забезпечує також контроль і управління ліквідністю, позиціями, різноманітними бюджетами та лімітами.
Департамент забезпечення банківських операцій об'єднує всі підрозділи, що забезпечують і підтримують виконання операцій. На схемі [Додаток 1] департамент бухгалтерського обліку та звітності виділено окремо, хоча він, здавалося б, має ставиться до служб, які забезпечують операції. Особливу виділення департаменту бухгалтерського обліку мені видається цілком логічним і виправданим для Білорусі, так як у вітчизняних кредитних організаціях налічується дуже велика кількість бухгалтерських працівників, що виконується ними робота дуже важлива і вимоги до якості її виконання з боку контролюючих органів дуже високі (ускладнений облік, безліч різноманітних звітних форм, різні довідки тощо).
Департамент аналізу і розвитку здійснює пошук і реалізацію шляхів можливого вдосконалення банківських послуг, контроль якості їх реалізації, підготовку матеріалів за їх технологічним опису, проведення маркетингових компаній, аналіз поточного стану банку.
При подібному структурному розподілі вельми прозорі цілі кожного з підрозділів. Метою департаменту по роботі з клієнтами є якісне обслуговування, метою служб забезпечення - здійснення операцій з мінімальними витратами на необхідному рівні якості і характеристик, департамент розвитку відповідає тільки за рух банку вперед, впровадження нових продуктів і послуг, аналіз ринкової кон'юнктури і т.п.
Типова для багатьох зарубіжних банків дивізіональна структура, орієнтована на клієнта, є більш складною моделлю споживчої дивізіональної структури. У такій структурі є два рівня управління. Один (більш низький) - операційний рівень. Він у свою чергу ділиться на FRONT і BACK офіси. Інший (вищий) - HEAD офіс (головний офіс) - являє собою рівень загального управління і розвитку. Завданням операційного рівня є здійснення обслуговування клієнтів і здійснення власних операцій. FRONT офіс здійснює тільки обслуговування клієнтів, а BACK офіс весь необхідний для цього обслуговування спектр операцій. Завданням HEAD офісу є загальне управління, розвиток, аналіз, маркетинг і управління фінансами. Для таких організаційних структур типово поділ бухгалтерії (у нашому розумінні) на два рівні: основну (або головну) бухгалтерію і операційну (або допоміжну). Головна бухгалтерія відноситься до HEAD офісу. У її компетенцію входить визначення методології обліку, регламентація обліку, контроль та внутрішній аудит, управління податками, консолідація та аналіз звітності допоміжних бухгалтерій, взаємодія з контролюючими органами, коректування даних і т.д. Допоміжні бухгалтерії забезпечують відображення операцій в регістрах обліку відповідно до вимог головної бухгалтерії. [2, с.42-43]
Відмінною особливістю матричної структури є наявність двох спільно функціонуючих, накладених один на одного структур. Наслідком такого накладення є подвійне підпорядкування деяких співробітників, зайнятих у проектній роботі. У таких структурах крім основної організаційної структури і, відповідно, базових завдань періодично виникають окремі завдання, вирішення яких здійснюють спеціально формуються для цього проекти. Вони складаються із співробітників різних підрозділів, які найбільше підходять для вирішення тієї чи іншої задачі, управляються спеціально виділеним для цього "проектним керівництвом". Керівництво проекту має всі повноваження, необхідні для виконання поставленого завдання. Після виконання завдання проект розформовується. При цьому базова структура може бути і звичайної - функціональної, і дивізіональної - орієнтованої на споживача.
Таким чином, можна відзначити, що організаційна структура є нічим іншим, як способом управління комерційним банком. Теоретично існує 5 основних видів організаційних структур: механістична, органічна, проектна, матрична й змішана. У той же час можна стверджувати, що на сучасному етапі комерційні банки не застосовують ту чи іншу організаційну структуру в чистому вигляді, а використовують симбіоз двох або більше перерахованих вище організаційних структур.

2. Порівняльний аналіз структур банків. Вибір організаційної структури та практична реалізація програми структурної перебудови комерційних банків

Різноманіття в області побудови банківських структур проявляється в даний час в повній мірі. Розглянути і перерахувати всі комбінації можливих структур нереально. Тому, для кожного банківської установи необхідно шукати якісь вирішальні правила, критерії, підстави для організаційних змін. Слід також подивитися аналогії і схеми, які були застосовані в інших банках, фірмах, в інший час. Але, навіть керуючись цим розглядом, необхідно розуміти, що готового рішення все одно немає. Його потрібно створити, користуючись відомими алгоритмами і прикладами самостійно або з допомогою консультантів у рамках спеціальної процедури технології організаційного розвитку, яку ми успішно застосовуємо при рішенні подібних завдань.
Необхідно відзначити, що не можна стверджувати переваги однієї структури над іншою. Так, наприклад, невірно було б вважати, що матрична структура є найбільш оптимальною в сучасних умовах. Всі наведені вище організаційні структури мають як переваги, так і недоліки і їх практичне використання диктується індивідуальними особливостями тієї чи іншої організації, її розміром, списком продуктів або послуг, географічної поширеністю і т.д. Але, тим не менш, грунтуючись на діяльності багатьох організацій, можна спробувати оцінити достоїнства і недоліки організаційних структур.
Так, функціональна структура, незважаючи на всі її негативні якості, до цих пір досить поширена і є найбільш оптимальною для невеликих організацій з обмеженим набором продуктів і послуг, а також при обслуговуванні великих корпорацій. Недоліками таких структур, які особливо проявляються при зростанні організації, є традиційні конфлікти між підрозділами, їх зацікавленість у досягненні своїх цілей і вирішенні своїх, а не спільних завдань, роздробленість, яка змушує клієнтів спілкуватися з різними виконавцями у різних підрозділах, зайнятих своєю поточною роботою. Однак у функціональної структури є і переваги. Це простота, прозорість, поліпшена координація у функціональних областях, відсутність дублювання функцій і робіт, централізація використання матеріальних ресурсів. Спеціалізація співробітників забезпечує неухильне зростання їх професіоналізму.
Дивізіональні структури, орієнтовані на клієнта, є найбільш поширеними для більшості зарубіжних кредитних організацій. Інші форми дивізіональних структур практично не зустрічаються у фінансовій сфері. Такі структури ідеально підходять в ситуації жорсткої конкуренції і боротьби за кожного клієнта, тому що можуть організувати краще обслуговування. Вони відрізняються більш високою контролируемостью процесів і кращою координацією всіх дій. Їм притаманна чіткість і ясність поставлених цілей і завдань. Основним недоліком таких структур є дублювання деяких функцій і як наслідок цього - велика витратність. Причому слід зазначити, що ця негативна риса проявляється, головним чином, в організаціях, які налічують невелику кількість співробітників. Однак, незважаючи на це, дивізіональні структури починають впроваджуватися в багатьох банках і вибір конкретного різновиду споживчої дивізіональної структури залежить від особливостей банку і обслуговується їм клієнтури. Іншим недоліком, який властивий усім механістичним структурам, в тому числі і дивізіональних, є їх недостатня адаптованість до змін зовнішнього середовища і не орієнтованість на швидке і злагоджене рішення постійно виникають перед сучасними організаціями нових і нових завдань. [4, с.32-33]
Проектні структури призначені для вирішення поставлених перед банком конкретних великомасштабних завдань, наприклад, введення кредитних карток або системи банківських послуг удома. Це вимагає від банку окремого керівництва цим проектом, яке б дозволило в найкоротші терміни, з максимальною ефективністю та без збитку для основної діяльності банку розробити і ввести новий банківський продукт.
Після введення в дію задуманої системи спеціально створена для цих цілей проектна організація, до складу якої входить група спеціалістів та керівних працівників банку, розпускається. [2, с.45]
Таким чином, проектні структури - це тимчасові організаційні утворення, що вводяться в діючу структуру банку і відносно автономні в плані керівництва здійснення проекту і ефективні при вирішенні окремо поставленої задачі
Матричні структури, поєднуючи в собі всі переваги функціональних і дивізіональних структур, позбавлені багатьох із зазначених вище недоліків. Вони ефективно і швидко вирішують безліч постійно виникаючих завдань, створюючи для їх вирішення окремі проекти. Вони ідеально адаптуються до сучасної нестабільної зовнішньому середовищі. Тому матричні організаційні структури, побудовані на основі дивізіональних структур, орієнтованих на клієнта, заслужено визнаються сьогодні оптимальними для кредитних організацій, особливо для невеликих банків. Однак необхідно враховувати і властиві матричним структурам недоліки, а саме: зайву ускладненість, що виникає із-за подвійного підпорядкування, нечіткість у питаннях розмежування повноважень між функціональними або дивізійними і проектними керівниками.
Всі вище перелічені організаційні структури також характеризуються ступенем централізації, яка залежить від розмірів і фінансової стійкості банку, розміщення його філій. Вибір раціональної ступеня централізації діяльності банку - дуже складне питання, вирішення якого доводиться шукати для кожного банку окремо. Кожна зі структур, що відрізняється ступенем централізації, має свої переваги і недоліки, які необхідно враховувати при делегуванні повноважень нижчим ланкам управління. Нижчі ланки банку завжди (і цілком справедливо) прагнуть до більшої ступеня децентралізації, оскільки знизу, в безпосередньому контакті з клієнтами, краще видно всі недоліки і найбільш перспективні напрями менеджменту.
Чітке розмежування функцій центру і низових елементів управління найкращим чином балансує інтереси структурних підрозділів і банку в цілому. Децентралізація управління банком залежить від комп'ютеризації, підвищення стійкості банків, розвитку страхування кредитних ризиків, кваліфікації банківських працівників.
Впровадження нових видів послуг, широка диверсифікацією банківського обслуговування, вихід на нові ринки, глобалізація банківської системи, породжує на сучасному етапі питання про вимушену структурній перебудові комерційних банків. Особливо злободенним це питання є для комерційних банків країн з перехідною економікою. Проте варто відзначити, що організаційна структура не може занадто часто модифікуватися. Внесення змін до структури банку - процес досить складний, що вимагає врахування цілого ряду специфічних факторів.
Структурна організація вимагає відповідної перепідготовки персоналу, оскільки практично всі організаційні зміни пов'язані з підвищенням якості обслуговування клієнтури, розширення ринку, збільшенням обсягів здійснюваних операцій і введенням нових, більш досконалих технологій і методів роботи.
Зміни в структурі банку, пов'язані з розширенням сфери діяльності та пропозицією нових продуктів, супроводжуються, як правило, введенням в штат нових фахівців з окремих галузей банківської та інших видів діяльності. Однак будь-яка зміна в штатах банку може порушити усталений процес комунікацій і координацію діяльності окремих служб. Інтенсивне освоєння все нових видів банківських продуктів та додаткових послуг супроводжується збільшенням штату співробітників банків і постійно виникаючими проблемами в координації і управлінні діяльністю численних підрозділів банку.
З іншого боку, зміни ситуації на ринку фінансових послуг, його насичення, активність конкурентів призводить до необхідності нових структурних перебудов, що може бути пов'язано з необхідністю скорочення штатів. У цих умовах будь-яка структурна перебудова асоціюється у банківських службовців з можливим скороченням штату. Через відсутність зацікавленості службовців у структурних змінах організаційна структура може втратити своє найважливіше властивість - гнучкість. Таким чином, людський фактор також відіграє значну роль при спробі переходу від одного типу організаційної структури до іншого.
Ринок банківських послуг досить об'ємний, його обслуговування вимагає від банку збору та обробки величезного потоку інформації. Розробка нових видів послуг є досить трудомістким процесом, що відбивається на їх собівартості. Коливання кон'юнктури ринку змушують банк до постійного перепрофілювання та зміни стратегії дій, забирає досить багато часу і коштів. Все це веде до розпорошення сил і коштів банку, від чого знижується ефективність його роботи, зменшуються шанси в завоюванні конкурентних переваг.
У зв'язку з цим, при побудові правильної структури організації найскладнішим є не стільки її розробка, скільки її практичне впровадження. Труднощі пов'язані, як правило, з тим, що процес реструктуризації часто затягується або взагалі не приносить очікуваного результату. Саме тому під час робіт з впровадження в життя тієї чи іншої структури стають особливо значущі жорстке планування і контроль.
Щоб спланувати процес реструктуризації і забезпечити максимальний контроль над його перебігом, роботи слід здійснювати поступово. Для прискорення і полегшення процесу реструктуризації можна було б запропонувати наступні етапи.
Аналіз ефективності поточної організаційної структури банку.
Один з найперших питань, відповідь на який необхідно знайти до початку розробки нової структури і власне реструктуризації, - це наскільки ефективна справжня організаційна структура, в чому її суттєві недоліки і як позначаються на роботі її організації позитивні і негативні сторони. Цей процес можна назвати аналізом ефективності організаційної структури. Такий аналіз необхідно проводити, враховуючи, що організаційна структура не завжди стає причиною виникнення тих чи інших проблем, так як вона не є єдиним інструментом управління.
Вироблення, погодження та затвердження робочої схеми нової організаційної структури.
Після аналізу основних проблем і негативних сторін поточної структури проводитися побудова робочої схеми нової структури, яка доопрацьовується і вдосконалюється згідно з вказівками вищого і середнього керівництва, а також власників організації. Сам процес створення робочої моделі здійснюється, як правило, особливою групою фахівців, часто за участю зовнішніх консультантів.
Складання кошторису і графіка робіт з реструктуризації. Після затвердження робочої схеми визначається список заходів з реструктуризації банку. Визначаються порядок їх виконання, виконавці і система контролю; організується передпроектне планування при якому мають бути обов'язково використані з тимчасові засоби управління проектами. Далі проводиться розрахунок очікуваних тимчасових і матеріальних витрат на кожне з цих заходів і на реструктуризацію в цілому. На основі всіх цих даних формується детальний план-графік робіт.
Аналіз моделі нової організаційної структури. На основі побудованої моделі визначається ефективність роботи організації. Наприклад, гранично можливий обсяг вироблених послуг, їх собівартість, прогнозоване якість цих послуг і т.п. Далі проводиться порівняння з існуючою моделлю і розрахунок прибутковості вкладень в реструктуризацію організації.
Остаточне затвердження нової структури, плану-графіка її впровадження та кошторису витрат. Після аналізу економічної ефективності проведення структурної перебудови необхідно прийняти остаточне рішення про її доцільність та затвердити план-графік робіт і кошторис витрат (вони, як правило, включають витрати на складання нових регламентів, переучування та додаткове навчання фахівців, фізичну перебудову офісу, нове програмне забезпечення тощо).
Реалізація плану реструктуризації. Тільки після проходження всіх названих етапів, і не раніше, доцільно приступати до початку самих робіт з реструктуризації, які, як правило, також виконуються особливої ​​робочою групою та менеджерами за участю запрошених фахівців і під прямим кураторством і контролем вищого керівництва банку. [2, с.48-49]
Але в той же час необхідно відзначити, що не кожен банк може дозволити собі розкіш реорганізувати або мати правильно організовану структуру, що знову ж властиво, наприклад, комерційним банкам Білорусі з їх дуже низьким рівнем капіталізації.
Тому важливо не обмежуватися побудовою раціональних структур, а зіставляти їх з тим, що є насправді. Іншими словами, потрібно безперервно проводити моніторинг реалізації структурної схеми, періодично робити свого роду "фотографії" організації, шукати нереалізований потенціал. Цим можуть займатися організаційні консультанти, чи служба вдосконалення управління всередині банку, або саме керівництво, - але хто-то це обов'язково повинен робити. Тільки тоді організаційні зміни банківських структур можливі.
Таким чином, можна зробити висновок, що кожна з існуючих організаційних структур має свої переваги і недоліки. Тип організаційної структури кожен банк повинен вибирати самостійно, узгоджуючи зі своїми стратегічними планами, розмірами, видами поставлених на даному етапі перед банком завдань. Але в той же час важливо проводити оцінку і коригування діючої організаційної структури, так як поліпшення існуючої структури може принести більший ефект, ніж дорога реструктуризація. У ситуації неефективності або невідповідності політиці банку існуючої організаційної структури необхідно проводити комплекс заходів, які дозволили б грамотно і з найменшими витратами перейти до нової системи управління.

3. Організаційні структури комерційних банків в РБ, проблеми їх вдосконалення матричної структури

На 1 квітня 2004 року налічувалося 30 діючих на території Республіки Білорусь комерційних банків. Причому лише шість з них мають розвинену філіальну мережу, відповідно ВАТ "Белагропромбанк" налічує 132 філії, ВАТ "Белпромстройбанк" -56, ВАТ "Ощадний банк" Беларусбанк "-147, ВАТ" Білоруський банк розвитку та реконструкції "Белинвестбанка" -50, ВАТ "Приорбанк" -18, ВАТ "Бєлвнєшекономбанк" - 26 [7]. Необхідно відзначити те, що більшість банків, утворених на підставі банків СРСР, починали свою діяльність на початку 90-х років, коли пануючою була лінійно - функціональна організаційна структура. Це мало вирішальне значення у виборі типу організаційної структури новостворених банків. У процесі свого розвитку, численні злиття комерційні банки збільшували розміри своїх статутних фондів, розширювали свої філіальні мережі, що невідкладно вимагала зміни і коректування наявної системи управління. Однак і в даний час, незважаючи на зміни, що відбулися, яка панує в банках республіки залишається лінійно-функціональний тип структури управління, при якому підрозділи банку наділені лише функціями організації (лінійними), а функції управління реалізуються на керівному рівні, і який ефективний лише в умовах слабо мінливої ​​кон'юнктури ринку, коли основну частку в загальному числі співробітників банку складають прості виконавці (близько 80%) і немає необхідності у швидкій і ефективній оцінці результатів діяльності його підрозділів. [4, с.29-30]
В умовах мінливої ​​ситуації на ринку даний тип структури управління стає неефективним внаслідок, по-перше, повільності прийняття рішень, оскільки обговорення проблем відбувається по всій ієрархічному ланцюжку знизу вгору всередині кожного функціонального підрозділу, по-друге, якості прийняття рішень на вищому рівні, оскільки воно визначається не стільки компетентністю самих керівників (вони можуть бути дуже компетентними), скільки надійністю і достовірністю що надійшла до них інформації. У зв'язку з тим, що в керівників середньої ланки з'являються можливості впливати на рішення вищих менеджерів у власних інтересах або в інтересах своєї функціональної служби, лінійно-функціональна структура породжує "ведомственность" усередині банку.
Тепер спробуємо розглянути організаційні структури білоруських комерційних банків на прикладі великого банку ВАТ "Белинвестбанка".
2001 рік став роком створення відкритого акціонерного товариства "Білоруський банк розвитку та реконструкції" Белинвестбанка ", утвореного в результаті реорганізації шляхом злиття ВАТ" Белбізнесбанк "і ВАТ" Білоруський банк розвитку ". Завдання, яке ставилося при об'єднанні цих двох банків - створити великий фінансовий інститут , що спеціалізується на кредитуванні інвестиційних проектів на довгостроковій основі. Загалом створений досить потужний банк, власний капітал якого станом на 1 січня 2002 року склав 47,3 млн. EUR, а статутний фонд - 33,4 млн. EUR. За цими показниками ВАТ "Белинвестбанка" входить в першу трійку банків країни. В якості одного з банків-засновників ВАТ "Белинвестбанка" бере участь в реалізації національної платіжної системи "Белкарт" і займає провідне місце по кількості обслуговуваних підприємств торгівлі і встановлених платіжних терміналів. Також банк розширює свою присутність на ринку міжнародних карток. Всі види міжнародних розрахунків здійснюються з використанням системи SWIFT. Банк здійснює продаж дорожніх чеків компанії American Exdivss, а також комерційних чеків банків - кореспондентів. ВАТ "Белинвестбанка" бере участь у розвитку регіональної інфраструктури. У 24 містах на території республіки діють 53 філії . [9]
Організаційна структура банку представлена ​​в додатку 3. Очолює банк керуючий, який уповноважений:
бути представником в стосунках з державними та іншими органами і установами, юридичними та фізичними особами на території РБ;
здійснювати інші дії та формальності для здійснення відділенням його функцій.
Заступник керуючого наділений такими правами:
укладати договори та вчиняти інші дії для здійснення відділенням наступних операцій:
залучення грошових коштів фізичних і (або) юридичних осіб у вклади (депозити);
відкриття і ведення банківських рахунків фізичних та юридичних осіб;
здійснення розрахункового та (або) касового обслуговування фізичних та юридичних
осіб за винятком банків-кореспондентів;
надання кредитів за рахунок власних і залучених коштів, включаючи придбані на міжбанківському ринку;
емісія і еквайринг банківських пластикових карток;
фінансування під відступлення грошової вимоги (факторинг);
інкасація готівки, валютних та інших цінностей, а також платіжних документів;
здійснення операцій з цінними паперами, номінованими в білоруських рублях.
Юрисконсульт безпосередньо підпорядковується керуючому, заступнику керуючого, головному бухгалтеру та виконує наступні функції:
розглядає договори на предмет відповідності вимогам законодавства, чи містять вони всі істотні умови, необхідні для забезпечення виконання зобов'язань за договорами, майнові санкції;
готує та подає позовні заяви до судових органів для отримання виконавчих документів, на підставі довіреності здійснює представництво в судах;
аналізує та узагальнює практику укладання та виконання договорів банків з метою виявлення причин і умов, що роблять негативний вплив на виконання або неналежне виконання договірних зобов'язань для їх усунення;
веде довідково-інформаційну роботу нормативної документації;
бере участь у підготовці висновків з правових питань, що виникають в ході здійснення діяльності банку;
готує висновки при відкритті рахунків клієнтами за матеріалами представлених документів;
готує договори застави;
дає висновок про правоздатності позичальників при видачі кредиту.
Сектор планування, економічного аналізу та комерційної діяльності виконує наступні функції:
прийом і перевірка документів на отримання кредитів на предмет законності, правильності складання, аналіз ефективності та доцільності видачі кредиту;
контроль і аналіз на стадії видачі кредиту достовірності представлених матеріалів суб'єктами господарювання, перевірка на місці у позичальника стану обліку, достовірності балансових даних, умов зберігання;
економічна експертиза кредитуються проектів;
оформлення кредитних договорів, договорів застави, поручительств;
контроль за виданими кредитами: оплата відповідно до контрактів і лімітом кредитування, перевірки матеріального забезпечення, цільового використання, своєчасність погашення основного боргу і відсотків за користування кредитом;
встановлення лімітів залишків кас, способів і строків здачі виручки, норм витрачання виручки шляхом аналізу експонованих обслуговуваними госпорганами заявок-розрахунків;
перевірка ведення касових операцій обслуговуються суб'єктів господарювання;
складання календаря видачі коштів на заробітну плату в розрізі підприємств, установ, організацій;
здійснення контролю за видачею коштів на витрати на відрядження;
робота на ринку ресурсів і цінних паперів (залучення та раціональне розміщення вільних кредитних ресурсів, у т. ч. у цінні папери);
проведення операцій за грошовими переказами в системі Western Union.
Сектор валютних операцій є спеціалізованим структурним підрозділом у складі Східного відділення ВАТ "Белинвестбанка" та здійснює такі функції:
виконує операції з виконання платіжних інструкцій клієнтів по платежах в іноземній валюті;
здійснює візування паспорта угоди, оформленого юридичними особами та індивідуальними підприємцями;
надає консультаційну та інструктивну допомогу клієнтам у проведенні розрахунків за зовнішньоекономічними операціями і в оформленні розрахунково-грошових документів;
здійснює контроль за надходженням валютної виручки суб'єктів господарювання та правильним і своєчасним її розподілом для обов'язкового продажу НБ РБ;
здійснює функції агента валютного контролю за зовнішньоекономічними операціями клієнтів;
виконує операції з купівлі-продажу іноземної валюти на торгах Білоруської валютно-фондової біржі та на міжбанківському валютному ринку згідно з заявками клієнтів;
проводить операції з купівлі-продажу іноземної валюти і платіжних документів в іноземній валюті фізичними особами;
аналізує доходи і витрати від проведення валютних операцій і дає пропозиції щодо підвищення їх ефективності.
Обліково-операційний відділ знаходиться під керівництвом головного бухгалтера та здійснює:
відображення проведених операцій за балансовими та позабалансовими рахунками в бухгалтерському обліку;
нарахування та перерахування податків до бюджету і позабюджетні фонди, надання розрахунків по них;
нарахування заробітної плати, премій, кваліфікаційних надбавок, допомог з тимчасової непрацездатності, допомоги на дітей, щорічних навчальних відпусток працівникам відділення;
ведення книги обліку основних засобів та МШП, книги обліку бланків суворої звітності;
нарахування зносу по основним засобам, МШП, нематеріальних активів;
контроль за використанням автотранспорту;
надання статистичних звітів.
Сектор касових операцій виконує наступні функції:
прийом і видача готівки клієнтам;
своєчасне, правильне і повне оприбуткування та зарахування на відповідні рахунки клієнтів готівки;
сортування готівки на придатну до обігу і стару;
прийом і обмін пошкоджених банкнот;
перерахунок проінкасованої грошової виручки;
обробка, формування та упаковка грошової готівки;
формування папок касових документів;
валютно-обмінні операції з готівкою.
Сектор інформатики і автоматизації. Грошові потоки (кредитування, розрахунки та інші операції), які проходять через банк, неможливо обробити вручну, потрібен комплекс технічних засобів, електронного устаткування. Даний блок є технічним, що забезпечує електронну обробку даних. [9]
При детальному розгляді співпідпорядкованості ВАТ "Белинвестбанка" очевидно, що він також обрав для свого функціонування лінійно - функціональний тип організаційної структури, яка характеризується чітким поділом праці, ієрархічністю рівнів управління, наявність системи правил і стандартів, що забезпечують однорідність виконання співробітниками своїх обов'язків. Але, як зазначалося вище, лінійно - функціональний тип організаційної структури на даному етапі розвитку світових банківських систем не завжди є ефективним при наявності великої кількості банківських відділів і філій, в зв'язку з чим можна зробити висновок що у ВАТ "Белинвестбанка" є потенціал для раціоналізації власної системи управління. Аналогічні висновки застосовні до всієї системи комерційних банків РБ, які найближчим часом повинні переглянути наявні організаційні структури і розглянути в якості альтернативи дивизиональную, матричну або проектну структури.
Але на шляху реорганізації білоруських комерційних банків стоять численні проблеми, найбільш істотною з яких є їх украй "низька капіталізація". Сумарний власний капітал усіх банків країни на 01.01.2004 склав 2147209, 3 млн. руб., Або 998,7 млн. дол., Що істотно менше капіталу будь-якого з провідних світових банків. [7]. Цим і обумовлюється недосконалість як банківської системи в цілому, так і окремих банків, які не мають можливості у великих масштабах залучати позикові ресурси і, відповідно, вести масштабні активні, насамперед кредитні та інвестиційні операції через недостатність капіталу. Наслідком вище перелічених причин є нездатність банків, а часто їх небажання проводити дорогі організаційні перетворення.
Іншою найважливішою проблемою банківської системи Білорусі є її фактична підпорядкованість державі в прийнятті ключових рішень. Уряд і президент змушують комерційні банки видавати кредити збитковим підприємствам сільського господарства і промисловості, які могли б бути спрямовані в прибуткові сфери економіки Республіки Білорусь. Даний фактор також стримує розвиток і обмежує самостійність прийнятих банком рішень.
Важливою проблемою є успадкований від банківської системи СРСР витратний характер організаційних структур комерційних банків. Він пояснюється наявністю більшого числа банківських службовців, ніж потрібно на даному етапі розвитку банківської системи РБ, який характеризується скороченням кількості банків, зниженням темпів економічного зростання, невисоким рівнем іноземних та внутрішніх інвестицій.
Тому необхідна мобілізація сил і ресурсів усіх банків та органів влади для поступального руху банківської системи Республіки Білорусь, враховуючи, що тільки внутрішні можливості вдосконалення організації можуть бути базою для поступального руху країни та збереження її позицій в динамічному світі.
Виходячи з цього пункту курсової роботи, можна зробити висновок про те, що організаційна структура комерційних банків РБ досить одноманітна. Вона представлена, як правило, лінійно - функціональним типом управління, який не може досить повно забезпечити ефективність здійснення банками своїх функцій. Тобто, мається на увазі те, що банки, могли б більш повноцінно використовувати свої ресурси, при наявності розвинутого менеджменту, який дозволив би планувати і створювати більш функціональні організаційні структури. Перед банківською системою РБ стоїть нагальна проблема вдосконалення системи управління комерційних банків Білорусі, яке повинно здійснюватися за різними напрямками, зокрема з позиції більш повної реалізації місії банків як економічних організацій, а також функцій управління: планування, організації, координації, регулювання, стимулювання, обліку і контролю.

Висновок

На підставі досліджень, проведених нами в курсовій роботі, отримано такі висновки й оцінки:
1. Організаційна структура є одним з ключових умов ефективного функціонування комерційного банку. Вона визначає, а частіше сама визначається ринковою стратегією і спеціалізацією комерційного банку. Доцільно обрана і якісно реалізована організаційна структура дозволяє банку найбільш раціонально використовувати наявні в нього ресурси.
2. На сьогоднішній день порівняльний аналіз існуючих організаційних структур не дозволяє однозначно визначити найоптимальнішу з них. Кожна організаційна структура має свої достоїнства і недоліками та їх практичне використання диктується індивідуальними особливостями того чи іншого комерційного банку, його розміром, переліком послуг, географічної поширеністю.
3. Практичне впровадження нової організаційної структури є більш трудомістким процесом ніж його теоретична розробка. Для його проведення банку стають особливо значущі жорстке планування і контроль на всіх етапах планування і безпосередньої реорганізації. Я в своїй роботі запропонував наступну послідовність дій при зміні організаційної структури комерційного банку:
аналіз ефективності поточної організаційної структури банку.
вироблення, узгодження та затвердження робочої схеми нової організаційної структури.
відновлення кошторису і графіка робіт з реструктуризації.
аналіз моделі нової організаційної структури.
остаточне затвердження нової структури, плану-графіка її впровадження та кошторису витрат.
реалізація плану реструктуризації.
Аналіз комерційних банків РБ показав, що їх переважна частина використовує витратний лінійно - функціональний тип організаційної структури. Факторами, що стримують реструктуризацію, є:
низька капіталізація, яка не дозволяє вишукати необхідні кошти для зміни організаційної структури.
високий рівень контролю з боку держави.
існуючий витратний тип організаційної структури, який при його зміні, передбачає скорочення кількості банківських службовців. Це не відповідає ні інтересам службовців, ні проводиться державою соціальної політики.
відсутність в республіці кваліфікованих фахівців банківського менеджменту, здатних з урахуванням специфіки того чи іншого банку створити необхідну теоретичну модель організаційної структури і ефективно реалізувати її практично.

Список використаної літератури

1. Данилова Т.М. Структура банку та організація управління філіальною мережею / / Фінанси і кредит. 2003. № 8. С.33-43.
2. Тютюнник А.В. Організаційна структура в комерційному банку / / Бухгалтерія і банки. 2000. № 4. С.40-49.
3. Данилова Т.М., Лазарєва Є.А. Банківський менеджмент та банківський маркетинг. Н. Новгород: Изд-во ВВАГС. 2001. С.247
4. Харлановіч А. Організаційна структура комерційного банку та ефективність його роботи / / Вісник асоціації білоруських банків. 2002. № 35. С.29-34.
5. Вільямсон Олівер І. ​​Економічні інститути капіталізму. - Санкт-Петербург: Лениздат, 1996.469 с.
6. Пітер С. Роуз. Банківський менеджмент. Надання фінансових послуг. - М.: Справа, 1997. - 743с.
7. Офіційний сайт Національного Банку: www.nbrb. by
8. Бонцевич Н.В., Ковбас І.В. Стратегія розвитку комерційного банку. - Мн.: Право і економіка, 2003. - 207с.
9. Сайт ВАТ "Белинвестбанка": www.blbb. By
10. Тарасов В.І. Гроші, кредит, банки. - Мн.: Місанта, 1998. - 342с.
11. Банківський Кодекс Республіки Білорусь. - Мн.: Алмафея, 2001. - 192с.
12. Цивільний кодекс Республіки Білорусь. - 3-е изд., Перераб. і доп. - Мн.: Національний центр правової інформації РБ, 2003. - 621с.
13. Гроші, кредит, банки / Под ред. Жукова Є.Ф. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 600С.
14. Гроші, кредит, банки: Учеб. / Г.І. Кравцова, Г.С. Кузьменко, Є.І. Кравцов та ін; Під ред. Г.І. Кравцової. - Мн.: БГЕУ, 2003. - 527с.
15. Лаврушин Є.А. Гроші, кредит, банки. - М.: Фінанси і статистика, 1998. - 447с.
16. Організація діяльності комерційних банків: Учеб. / Під ред.Г.І. Кравцової. - 2-е видання, перероблене і доповнене. - Мн.: БГЕУ, 2002. - 504с.
17. Фінанси і кредит: Підручник / За ред. проф. М.В. Романовського, проф. Г.Н. Бєлоглазова. - М.: Юрайт - Издат, 2003. - 575с.
18. Шелопаев Ф.М. Фінанси, грошовий обіг, кредит. - М.: Юрайт, 2002. - 275с.

Програми

Додаток 1
Схема 1. Дивізіональна структура, орієнтована на клієнта.

Примітка. Літературний джерело: [2, с.40]

Додаток 2
Схема 2. Організаційна структура ВАТ "Белинвестбанка"
Керуючий
Заступник
керуючого
Начальник
Сектор планування, економічного аналізу та комерційної діяльності
Сектор забезпечення діяльності філії
Начальник
Сектор інформатики та
автоматизації
Юрисконсульт
Головний бухгалтер
Обліково-операційний
відділ
Начальник
Сектор валютних операцій
Завідувач касою
Сектор касових операцій


Примітка. Літературний джерело: [9]
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Банк | Курсова
107кб. | скачати


Схожі роботи:
Організаційна структура
Організаційна структура підприємства
Організаційна структура підприємства 4
Організаційна структура підприємства 2
Організаційна структура кіностудії Ленфільм
Організаційна структура страхової компанії
Принципова організаційна структура підприємства
Організаційна і виробнича структура підприємства
Організаційна структура управління маркетингом
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru