додати матеріал


Організаційна структура управління

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Гипероглавление:
Керівник організації
Функціональний керівник №1
Функціональний керівник №1
Функціональний керівник №1
В2                        


зміст

ЗМІСТ. 2

ВСТУП.. 3

РОЗДІЛ 1.       Організаційна структура управління – теоретичний аспект. 5

1.   Основні положення організаційної структури, її характерні ознаки та принципи побудови. 5

1.2. Моделі організаційних структур та їх порівняльний аналіз. 10

РОЗДІЛ 2. Організаційна структура  ФСП НТУУ "КПІ" з позиції концепції Г.Мінцберга  19

2.1. Типи організаційних структур за класифікацією Г.Мінцберга. 19

     2.2. Організаційна структура Факультету соціології і права…………...23

         2.3. Аналіз ФСП з позицій моделей організаційної структури Г.Мінцберга 28

ВИСНОВКИ….......................................................................................................31

ЛІТЕРАТУРА.. 33































вступ

Організаційна структура управління має значний вплив на всі сторони управління. Вона є формою здійснення в організації функцій та ефективним механізмом саморегулювання та координації діяльності працівників. У межах структури управління відбувається процес управління (тобто рух інформації та прийняття управлінських рішень), між членами якого розподілені завдання та функції управління, а також, як наслідок, повноваження та відповідальність за їх виконання. Саме структура організації повинна забезпечити реалізацію її стратегії, взаємодію організації із зовнішнім середовищем та ефективне вирішення основних задач організації.

Тому питання про структуру управління організацією є надзвичайно важливим, зокрема питання вибору типу структури.

Помилки у виборі структури не призводять до негайного краху підприємства або організації,однак нераціональна структура є постійним джерелом проблем, причиною безвідповідальності, вона заважає менеджерам управляти організацією.

Актуальність даної курсової роботи полягає у необхідності розвитку Факультету соціології і права та покращення організаційної структури.

Прагнення підвищити ступінь довіри до закладу вищої освіти з боку держави, суспільства; забезпечення конкурентоспроможності на вітчизняному та європейському ринках освітніх послуг;  прагнення ректорату отримати досить об'єктивну і незалежну оцінку дій керівників усіх рівнів управління; підвищення ефективності та дієвості факультету - це основні мотиви, що підтверджують необхідність наявності надійної організаційної структури ФСП.

Тому надзвичайно важливу роль в існуванні Факультету соціології і права відіграє правильна організація діяльності факультету, а також правильна і адекватна побудова його організаційної структури.

Об’єктом даної курсової роботи виступає типологія організаційних структур Г.Мінцберга.

Предметом курсової роботи є Факультет соціології і права.

Метою даної роботи виступає аналіз організаційної структури Факультету соціології і права з позиції концепції Г.Мінцберга.

В ході роботи нам доведеться поставити наступні завдання:

·        встановити основні положення організаційної структури,її характрені ознаки та принципи побудови ;

·        розглянути моделі організаційних структур та здійснити їх порівняльний аналіз;

·        розглянути типи організаційних структур запропонованих Г.Мінцбергом;

·        розглянути організаційну структуру ФСП;

·        здійснити аналіз ФСП з позицій моделей організаційної структури Г.Мінцберга.

У І розділі основна увага приділяється поняттю «організаційна структура», загальним її характеристикам та принципам побудови, розглядаються моделі організаційних структур, висвітлюються їхні недоліки та переваги.

У IІ розділі розглядаються типи організаційних структур за класифікацією Г.Мінцберга, описується організацій структура ФСП та  здійснюється аналіз факультету соціології і права з позицій моделей організаційної структури Г.Мінцберга.

Джерельною базою даної курсової роботи є праці вітчизняних фахівців: Сініок Г.Ф.,Круш П.В.,Оспіщев,О.І. Костенко,д.О. Пруненко,Чуйкин А.М.,ГерчиковаИ.Н.,КравченкоА.И.,АндрушківБ.М.,Н.В.Кузнецова,Виханский О.С., Наумов А. И.,Бавыкин В.,та ін. Зарубіжних:

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.,Мінцберг Г.

Розділ 1.ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА:ТЕОРЕТИЧНИЙ АСПЕКТ
1.1.Основні положення організаційної структури, її характерні ознаки та принципи побудови.

Організаційна структура управління - це сукупність організаційно впорядкованих відносин і зв'язків між ланками та рівнями керівництва[1,ст.105].Тобто,під структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, які знаходяться між собою в сталих відношеннях, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого.

Елементами структури є окремі робітники, служби та інші ланки апарату управління, а відношення між ними підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто. за наявності декількох рівнів управління. Крім того, зв'язки в структурі управління можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень і інформації між так званими лінійними керівниками, тобто. особами,які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів, функціональні зв'язки мають відповідати лінії руху інформації і управлінським рішенням тим або іншим функціям управління.

В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а отже - права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, направлений на досягнення наміченої цілі менеджмента.

Таким чином, структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між різноманітними ланками, зв'язки між якими забезпечують координацію окремих дій по їх виконанню. Тому її можна розглядати як зворотну сторону характеристики механізму функціонування (як процесу реалізації структурних зв'язків системи управління). Зв'язок структури управління з ключовими поняттями менеджмента - його метою, функціями, процесом, механізмом функціонування, людьми і їх повноваженнями, - свідчить про її величезний вплив на всі сторони управління. Тому менеджери всіх рівнів приділяють величезну увагу принципам і засобам формування структур, вибору типу або комбінації виглядів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці їхньої відповідності меті ,що вирішуються і задачами [2,ст.107]

Багатограність утримання структур управління передбачає множинність принципів їхнього формування. Передусім структура повинна відображати мету і задачі організації, отже, бути підлегліою виробництву і змінюватися разом зі змінами ,що відбуваються. Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і поширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління. При цьому повноваження керівника будь-якого рівня обмежуються не тільки внутрішніми факторами, але й факторами зовнішньої середовища, рівнем культури та цінносними орієнтаціями суспільства, прийнятими в ньому традиціями і нормами. Іншими словами, структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищу, і при її побудові треба враховувати умови, в яких вона буде функціонувати. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, які діють успішно в інших організаціях, спрямовані на провал, якщо умови роботи відмінні. Важливе значення має також реалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури - з іншої.

Створення структури є важливим елементом в організаційній діяльності фірми. Вибір ефективної методики департаментації і формування усього комплексу організаційних структур - також життєво важливий елемент в діяльності менеджерского корпуса. Як правило, в таких корпораціях при ознаках недоліків в функціонуванні вищої ланки менеджмент вирішує питання про необхідність реорганізації в управлінській структурі.

В теорії західного менеджменту, основаної на концепціях організаційної поведінки, структура фірми розглядається як найважливіший фактор, що визначає і форми поведінки (діяльності) усього колективу і окремих його членів. В цьому плані в організаційну структуру включаються такі управлінські поняття, як співвідношення відповідальності і повноважень, делегування повноважень, централізація і децентралізація, відповідальність і контроль, норми керованості, організаційна політика фірми, моделі управлінських рішень, проектування загальних і індивідуальних завдань і деякі інші.

Таким чином, даючи загальну характеристику організаційної структури, можна виділити декілька положень, що визначають її значимість:    

1. Організаційна структура управління повинна передусім відбивати мету і завдання організації, а отже, бути підлеглій виробництву і його потребам.

2. Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими робітниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3. Формування структури управління потрібно зв'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного робітника і органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому.

5.Організаційна структура фірми забезпечує координацію всіх функцій менеджмента.

6.Оcтруктура організації визначає права і обов'язи (повноваження і відповідальність) на управлінських рівнях.

7. Організаційна структура управління повинна бути  адекватною соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структуру управління, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату.

8.Від організаційної структури залежить ефективна діяльність фірми, її виживання і процвітання.

Реалізація цих принципів означає необхідність врахування при формуванні (або перебудові) структури управління безлічі різноманітних чинників, які впливають на ОСУ.

Головний чинник, "що задає" можливі контури і параметри структури управління - сама організація. Відомо, що організації розрізняються по багатьох критеріях.Різноманітність організацій в Україні передбачає велику кількість підходів до побудови управлінських структур. Ці підходи різноманітні в комерційних організаціях і некомерційних, великих, середніх і малих, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, де є різний рівень розподілу і спеціалізації праці, автоматизації, ієрархічних і "плоских",  кооперування  і так далі. Очевидно, що структура управління великими підприємствами більш складна у порівнянні з тією, що потрібна невеликій фірмі, де всі функції менеджменту зосереджуються в руках одного - двох членів організації (звичайно керівника і бухгалтера), де відповідно немає необхідності проектувати формальні структурні параметри. По мірі зростання організації, а значить, і обсягу управлінських робіт, розвивається розподіл праці і формуються спеціалізовані ланки (наприклад, по управлінню персоналом, виробництвом, фінансами, іноваціями і т.п.), злагоджена робота яких вимагає координації і контролю. Побудова формальної структури управління, в якій чітко визначені ролі, зв'язки, повноваження і рівні, стає імперативом.

Слід звернути увагу на поєднання структури управління з фазами життєвого циклу організації, про що, нажаль, нерідко забувають проектанти і фахівці, вирішуючи задачу вдосконалення управлінських структур [12,ст.86]. На стадії зародження організації управління нерідко здійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональний розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості в структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду звичайно розробляються міри по вдосконаленню управлінської структури у відповідності з потребами і тенденціями у зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації структура управління або повністю руйнується (якщо фірма ліквідується), або відбувається її реорганізація (бо скоро дану фірму  приєднує до собе інша компанія, що пристосовує структуру управління до тієї фази життєвого циклу, в якій вона знаходиться).
1.2. Моделі організаційних структур та їх порівняльний аналіз

Завдання менеджера в процесі організації полягає в тому, аби надати усім компонентам організації такої форми та об’єднати їх таким чином, аби фірма являла собою одне ціле і функціонувала цілеспрямовано. Саме тому, в будь-якій фірмі існує певна підпорядкованість поміж її складовими частинами та рівнями менеджменту, чіткий розподіл влади, прав та відповідальності.

Для відображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління. Такі схеми є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов’язків підрозділів та посадових осіб [10,ст.118].

Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови структур управління, які можна звести до наступних основних типів:

- лінійна організаційна структура;

- лінійно-штабна організаційна структура;

- функціональна організаційна структура;

- лінійно-функціональна організаційна структура;

- дивізіональна організаційна структура;

- матрична організаційна структура;

- та інші: проектна, кластерна, модульна, атомістична.

Лінійна організаційна структура управління
скла­дається із взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрар­хічної драбинки, де кожен управлінець підпорядковуєть­ся тільки одному менеджеру, а всі зв'язки з вищими рів­нями управління відбуваються через нього [3,cт.126]. Схематично ця структура представлена на мал.1.





Табл.1. Принципова схема лінійної організаційної структури

Переваги лінійної оргструктури:

- чіткість і простота взає’ємодії (неможливість отримання підлеглим суперечливих розпоряджень та вказівок);

- відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна);

- оперативність підготовки і здійснення управлінських рішень;

- економічність (за умови невеликих розмірів організації).

Недоліки лінійної оргструктури:

- необхідність високої кваліфікації керівників;

- зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації;

- обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях.

Лінійно-штабна організаційна структура. Вона є різновидом лінійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам. Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника. Завдяки цьому підвищується ступінь оперативного та організаційного реагування. Принципова схема лінійно-штабної оргструктури наведена на мал.2.



Табл. 2. Принципова схема лінійно-штабної організаційної структури

Керівник організації

Функціональний керівник №1

Функціональний керівник №1

Функціональний керівник №1

. . .

В2                        

Б2

А2

В1

Б1

А1
Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями ( мал.3).
Табл.3. Принципова схема функціональної організаційної структури [3,ст.127]

Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже і зменшується кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівника входить: регулювання відносин поміж функціональними керівниками.

Переваги функціональної оргструктури:

- спеціалізація діяльності функціональних керівників;

- скорочення часу проходження інформації;

- розвантаження вищого керівництва.

Недоліки функціональної оргструктури:

- можливість отримання суперечливих вказівок;

-порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності розпорядництва і відповідальності);

- складність контролю;

- недостатня гнучкість.

Недоліком функціональної структури є те, що управлінський процес розривається на окремі слабко по­в'язані між собою функції, при цьому можливе їх дублю­вання. [3.cт.127]

Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій (мал.4).

Із схеми випливає, що функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на виконавців. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок: 1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника; 2) або функціональному керівнику передається лише певна частина повноважень; 3) або функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій.



Табл.4. Принципова схема лінійно-функціональної організаційної структури

Переваги лінійно-функціональної структури:

- поєднує переваги лінійних та функціональних структур;

- забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності;

- спеціалізація функціональних керівників.

Недоліки лінійно-функціональної структури:

- складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників;

- в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників;

- така структура чинить опір здійсненню змін в організації.

Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології виробництва.

Дивізіональна організаційна структура. Групування видів діяльності тут здійснюється за принципом розподілу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності (мал.5).



Табл.5. Принципова схема дивізіональної організаційної структури

Перехід до дивізіональної організаційної структури означає подальший розподіл управлінської праці, який відбивається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам та централізації загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії тощо), що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі компанії.

Переваги дивізіональної оргструктури:

- невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів;

- можливість для вищого керівництва зосередитись на вирішенні стратегічних проблем;

- підвищення якості рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми);

- внутрішньофірмова конкуренція.

Недоліки дивізіональної оргструктури:

- дублювання функцій управління на рівні підрозділів;

- збільшення витрат на утримання апарату управління.

Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.

Матрична організаційна структура з’явилась як відповідь на підвищення ступеня динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм. Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць.

В матричній організаційній структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи  [4,ст.94].  Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи (мал.6).

Переваги матричної структури:

- високий ступінь адаптації до змін у середовищі;

- наявність ефективних механізмів координації між багатьма складними і взаємопов’язаними проектами.

Недоліки матричної структури:

- обмежена сфера застосування;

- виникнення конфліктів на підставі “боротьби за владу” між функціональними керівниками і керівниками проектів.



Табл.6. Принципова схема матричної організаційної структури

Для вибору типу організаційної структури управління використовуютьтакі основні методи:

1. Метод аналогій – полягає в застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях зі схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами) відносно до організації, що проектується.

2. Експертно-аналітичний метод – полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями-експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління.

3. Метод структуризації цілей – передбачає розробку системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.

4. Метод організаційного моделювання – базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об’єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування.
Розділ 2. ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА ФСП НТУУ "КПІ" З ПОЗИЦІЙ КОНЦЕПЦІЇ Г.МІНЦБЕРГА
2.1. Типи організаційних структур за класифікацією Г.Мінцберга.

Генрі Мінцберг визначає структуру організації як просту сукупність способів, за допомогою яких процес праці спочатку розподіляється на окремі робочі завдання, а потім досягається координація дій для розв’язання загальних завдань. Структура постійно розвивається (коли мова йде про організаційні структури, мають на увазі розподіл і координацію процесів праці) [16,ст.102]. Г. Мінцберг робить особливий акцент на цій проблемі.

Структура організації — це сукупність методів поділу процесу праці на конкретні робочі завдання і координації їх виконання [1,ст.136]

Він пропонує здійснювати проектування організаційної структури шляхом виділення п'яти базових елементів:

• операційне ядро – працівники, що здійснюють виробництво товарів/послуг;

• стратегічна вершина – топ-менеджмент, що несе усю повноту відповідальності за організацію, та співробітники, які надають безпосередню допомогу вищому керівництву;

• середня ланка – менеджери, що реалізують завдання стратегічної вершини через операційне ядро;

• технічна структура – аналітики, що спеціалізуються на питаннях управління і стандартизації в організації;

• допоміжний персонал – співробітники, які забезпечують підтримку робочих процесів.

Отже, кожного співробітника організації можна віднести до одного з наведених елементів структури. Для узгодження дій цих структурних елементів використовується сукупність коорди нувальних механізмів (зокрема взаємоузгодження; прямий контроль; формалізація; стандартизація робочих процесів; стандартизація результатів праці та навиків). Шляхом поєднання цих механізмів координації формуються різні форми розподілу влади усередині організації від вертикально-горизонтальної інтеграції (влада зосереджена в одних руках) до вертикально-горизонтальної децентралізації (владою наділений кожен). Елементи структури і механізми координації підбирають так, щоб досягалася внутрішня злагодженість і гармонія організації. При цьому Мінцберг відзначає, що структура повинна фундаментально відповідати організаційній ситуації – розміру організації, її віку,темпам розвитку, типу зовнішнього середовища, використовуваної технічної системи, методів виробництва продуктів/послуг [17,ст.201].

Тобто ситуаційні чинники, до яких належать, з одного боку, оточення і цінності організації, а з іншого, характер праці і способи його реалізації (бізнес-процеси), визначають основні елементи ОСУ.
Типи організаційних структур за класифікацією Г.Мінцберга (табл.7)



Структурна конфігурація (тип структури)

Основний механізм координації

Ключова частина організації

Тип децентралізації

1. Проста структура

Пряме управління

Стратегічна верхівка

Вертикальна та горизонтальна централізація

2. Машинна бюрократія

Стандартизація робочих процесів

Техноструктура

Обмежена горизонтальна децентралізація

3. Професійна бюрократія

Стандартизація знань

Оперативна база

Вертикальна та горизонтальна децентралізація

4. Дивізіональна форма

Стандартизація виходів

Середня лінія

Обмежена вертикальна децентралізація

5. Адхократія

Взаємне узгодження

Штат, що забезпечує

Вибіркова децентралізація


1. Проста структура. Такий тип структури використовують малі за розмірами організації, які контролюються агресивними підприємцями, а також організації, які тільки-но розпочинають свою діяльність. Влада прийняття рішень тут узурпована керівником. Організація здебільшого не є спеціалізованою.
2. Машинна бюрократія – цей тип структури нагадує механістичну структуру Барнса-Сталкера. Це організації зрілого віку, зі стабільним передбачуваним середовищем. Для таких організацій типові високий рівень спеціалізації, жорстка модель влади, вузький діапазон контролю.

3. Професійна бюрократія (державні університети, лікарні). Такі організації мають відносно мало функціональних менеджерів. Для членів такої організації характерна концепція об’єднання у підрозділи за професійними інтересами.

4. Дивізіональна форма. Характерна для більшості великих компаній (особливо з продуктовою департаменталізацією). Повноваження передаються на рівень дивізіонів, але в межах дивізіону вони централізовані. Виникнення такого типу структури пов’язане з необхідністю ринкової диверсифікації.

5. Адхократія. У широкому розумінні адхократія схожа на органічну структуру. Адхократія “уникає” спеціалізації, формалізації, жорстких наказів тощо. Характерна для великих науково-дослідних центрів та установ.

Три основні критерії за якими Мінцберг класифікував організації:

-основний механізм координації або основний підхід, який використовується для координації різних видів організаційної діяльності;

- ключова частина організації (та її частина, яка відіграє головну роль в досягненні успіху або невдачі організації);

- тип децентралізації (спосіб, який застосовується для розподілу влади в організації).

Кожний з цих критеріїв має декілька параметрів (табл.8)
Принципи класифікації організацій за Г.Мінцбергом

Критерії класифікації організації        



Параметри критеріїв

1. Основний механізм координації (підхід, який використовується для координації організаційної діяльності)               


1.1. Пряме управління (одна людина несе відповідальність за роботу інших)
1.2. Стандартизація робочих процесів (зміст роботи специфіковано або запрограмовано)
1.3. Стандартизація виходу (координація шляхом визначення кінцевих результатів роботи)
1.4. Стандартизація знань (необхідний визначений рівень освіти для виконання даної роботи)
1.5. Взаємна узгодженість (робота координується через неформальні комунікації)

2.1. Стратегічна верхівка (вищий менеджмент)

2. Ключова частина організації (частина організації, яка грає основну роль в досягненні успіху (або провалу) в діяльності організації        





2.2. Оперативна база (робітники, які реально виконують завдання організації)
2.3. Середня лінія (середній та нижчий менеджмент)
2.4. Техноструктура (інженерний персонал і працівники функціональних підрозділів)
2.5. Штат, що обслуговує (підрозділи, які забезпечують операційну діяльність)

3. Тип децентралізації (спосіб розподілення влади в організації)     



3.1. Вертикальна децентралізація (розподіл влади в ланцюгу команд зверху вниз або делегування начальниками повноважень своїм підлеглим)
3.2. Горизонтальна децентралізація (міра, в якій влада розподіляється між лінійними та штабними працівниками)
3.3. Селективна децентралізація (міра, в якій влада розподіляється між різними підрозділами організації)


Таким чином, у міру того, як організації шукають свої структури, що мали б гармонічний устрій всередині самої організації, а також перебували б у гармонії із зовнішнім оточенням, нові структурні варіанти менеджменту, на думку Мінцберга, завжди можливі.



2.2. Організаційна структура факультету соціології і права.

Перш ніж робити аналіз Факультет соціології і права за типологією Г.Мінцберга, розглянемо організаційну структуру факультету.

Вищий навчальний заклад НТУУ «КПІ»  діє на основі статуту, який є сукупністю положень, що визначають структуру, завдання, межі і спосіб їхньої діяльності.

Факультет засновано в 1996 році (до 2007 року – факультет соціології). Тут готують фахівців у сфері управління, соціальної роботи та права. Фахівці з адміністративного менеджменту та соціальної роботи займаються плануванням, організацією праці, збиранням та обробкою інформації, впровадженням інновацій, дослідженням соціальної структури, рівнів і форм життєдіяльності людей в різних соціокультурних, регіональних, національних умовах, здійсненням соціального обслуговування та захисту населення, наданням кваліфікованої допомоги різним соціальним, віковим, етнічним групам та окремим особам. Вони працюють у сфері соціального планування та соціальної політики в організаціях та установах усіх форм власності, а також у громадських організаціях. [23]

Структура факультету

·        Декан ФСП – проф., д.ф.н., Новіков Борис Володимирович.

·        Заст. декана з навчально-виховної та наукової роботи – проф., к.ф.н., Федорова Ірина Ігорівна.

·        Заст. декана з навчально-методичної роботи – доц., к.ф.н., Романовська Олена Володимирівна.

·         Заст. декана з магістерської підготовки, навчальної практики, працевлаштування та другої вищої освіти – доц., к.ф.н. Коваль Олена Аркадіївна.

·        Заст. декана з навчально-методичної роботи – доц. к.ю.н. Кузнєцова Лілія Олександрівна.

До складу ФСП входять 7 кафедр:

1.Кафедра філософії. Завідувач кафедри: доктор філософських наук, професор Новіков Борис Володимирович. Кафедра була організована у 1958 р. Є водночас загальноуніверситетською та випускаючою зі спеціальності "Адміністративний менеджмент".

На кафедрі працює 7 професорів, 21 доцент, кандидати наук, 17 старших викладачів, 12 викладачів.

Кафедра готує адміністративних менеджерів, здійснює підготовку аспірантів, пошукачів та докторантів етики, естетики та культурології з проблем соціальної філософії та філософії історії.

2.Кафедра політології, соціології та соціальної роботи. Завідувач кафедри: доктор філософських наук, професор Димитрова Людмила Михайлівна. Кафедра була організована у 1990 році. Є водночас загальноуніверситетською та випускаючою зі спеціальності "Соціальна робота".

На кафедрі працює З професори, 16 доцентів, кандидати наук, 8 старших викладачів, 15 викладачів. Готує соціологів-дослідників з проблем соціальної структури та соціальних відносин.

3.Кафедра історії. Завідувач кафедри: кандидат історичних наук, професор Ковальський Борис Павлович.

Кафедра історії була організована в 1955 році. Працює як загальноуніверситетська, так і як факультетська (ФС). Викладає історичні дисципліни для студентів усіх форм навчання. Бере участь в підготовці спеціалістів-соціологів та адміністративних менеджерів, забезпечуючи читання ряду спецкурсів. Здійснює підготовку аспірантів, пошукачів та докторантів з проблем історії України.

На кафедрі працює 3 професори, 2 доктори історичних наук, 19 доцентів, кандидатів наук, 3 старші викладачі.

4.Кафедра психології та педагогіки. Завідувач кафедри: кандидат психологічних наук, доцент Винославська Олена Василівна.

Кафедра створена в 1998 році. Кафедра психології і педагогіки є загально-університетською і водночас здійснює підготовку магістрів (друга вища) в галузі "Специфічні категорії" за спеціальностями: 8.000005 – "Педагогіка вищої школи"; 8.000009 – "Управління навчальним закладом".

На кафедрі працюють 23 викладачі, з них докторів наук – 5, у т.ч. докторів психологічних наук – 3, докторів педагогічних наук – 2; кандидатів наук – 10, у т.ч. кандидатів психологічних наук – 7, кандидатів педагогічних наук – 3.

5.Кафедра теорії права і держави. Завідуюча кафедри Чепульченко Тетяна Олексіївна.На кафедрі працюють 16 викладачів: 2 доктори наук, професори: 1 доктор юридичних наук, 1 доктор історичних наук,8 кандидатів наук: 5 кандидатів юридичних наук, 2 кандидата історичних наук, 1 кандидат філософських наук,6 доцентів,4 старших викладача,4 викладача.

Значний внесок у забезпечення навчального процесу кафедри здійснюють навчально-допоміжний персонал у складі завідувача лабораторією та ст. лаборанта.

6.Кафедра інформаційного та підприємницького права. У грудні 1998 року на базі факультету права була створена кафедра процесуального права (наказ № 1/132 НТУУ „КПІ” від 28.12.1998р.). Після об’єднання факультетів права і соціології, у серпні 2008 року, кафедра увійшла в структуру створеного факультету – соціології і права (ФСП). У зв’язку з цим, рішенням Вченої Ради НТУУ „КПІ” від 01.12.2008 року, кафедра отримала нову назву – кафедра інформаційного та підприємницького права. На даний час кафедра є складовою частиною підготовки студентів з спеціальності правознавство факультету соціології і права НТУУ „КПІ”.

Науково-педагогічний персонал кафедри нараховує 11 співробітників, в тому числі: 3 доктори наук, професори; 6 кандидатів наук, доцентів; та 2 старших викладача. Професорсько-викладацький склад кафедри є кваліфікованими фахівцями права, з високим науковим рівнем і досвідом практичної роботи.

7.Кафедра адміністративного, фінансового та господарського права . На кафедрі працюють 8 викладачів.

Набір студентів здійснюють кафедра філософії та кафедра політології, соціології та соціальної роботи. Кількість штатних працівників складає 150 чоловік, з них 10 професорів, 50 кандидатів наук, доцентів, 29 старших викладачів, 28 викладачів, 25 аспірантів.

Студенти факультету соціології і права отримують фундаментальну підготовку з філософії, соціології, політології, теорії держави та права, психології, педагогіки, математики, соціальної статистики, природознавства, комп'ютерних технологій, іноземної мови. Зі спеціальності "адміністративний менеджмент" отримують професійну підготовку з дисциплін, безпосередньо пов'язаних з управлінням усіх форм та рівнів: менеджменту, маркетингу, конфліктології, соціального прогнозування, інформаційних технологій управління, етики ділових відносин, культури управління, соціальної культурології, теорії та практики зв'язків з громадськістю, риторики тощо. Спеціальність "соціальна робота" передбачає також і підготовку з соціальних дисциплін – історії та теорії соціальної роботи, методів та технології соціальної роботи, її планування, організаційного, економічного, інформаційного, етичного, медичного забезпечення, з конфліктології, теорії та практики спілкування людей тощо. Спеціальність “Правознавство” передбачає детальне вивчення теорії держави і права, історії держави і права, екологічного, аграрного, кримінального, цивільного, господарського фінансового, житлового, трудового, податкового, адміністративного, сімейного, комерційного, конкурентного права, права соціального забезпечення, права інтелектуальної власності, цивільного, кримінального, господарського процесів, адміністративного процесу та адміністративної відповідальності, кримінології, криміналістики, судової експертизи, судової медицини, судової бухгалтерії, адвокатури, діловодства та інших дисциплін циклів гуманітарної, соціально-економічної, професійної та практичної підготовки, технологій збору та оборки соціологічної інформації.

За бажанням студентів здійснюється військова підготовка (з отриманням знання офіцерів запасу) у Військовому інституті телекомунікацій та інформації при НТУУ “КПІ”.

Фахівці з "адміністративного менеджменту" готуються для забезпечення раціонального управління соціально-політичними і економічними процесами, для ефективної діяльності державних органів та установ. Випускники працюватимуть в організаціях різних форм власності, де будуть займатися плануванням, організацією праці, збором та обробкою інформації, впровадженням інновацій.

Фахівців з "соціальної роботи" готують для професійної діяльності у сфері соціального планування та соціальної політики в державних органах і установах усіх рівнів, а також у громадських організаціях, де вони займатимуться дослідженням соціальної структури, рівнів і форм життєдіяльності людей в різних соціокультурних, регіональних, національних умовах; здійсненням соціального обслуговування, соціального захисту населення з метою забезпечення основних соціально-економічних, екологічних, культурних прав людини; наданням кваліфікованої допомоги та консультуванням різних соціальних, вікових, релігійних, етнічних груп та окремих осіб.

Фахівці з правознавства мають можливість працювати у будь-якій сфері юридичної діяльності. Випускники факультету вже працюють в органах виконавчої влади судової влади, правоохоронних органах, органах місцевого самоврядування, громадських організаціях, в інших підприємствах, установах, організаціях всіх форм власності.

Особливістю факультету соціології і права є спеціалізація за одним із двох напрямків.
2.3. Аналіз ФСП з позицій моделей організаційної структури Г.Мінцберга.

Як ми вже визначили, Г. Мінцберг виділяє п'ять основних структур організацій,які він називає так: проста структура, машинна бюрократія, професійна бюрократія, дивізіональна форма, адхократія. Кожна із цих структур відрізняється від інших тим, що в ній переважає одна з п'яти основних частин організації. Це повторення числа п'ять підштовхнуло Мінцберга назвати свою книгу "Структура з п'яти" (1983).

У простій структурі ключовою частиною, що домінує, є стратегічна вершина, яка на промисловому підприємстві  представлена  радою директорів, президентом або виконавчим директором і їх особистим штатом.

У структурі машинної бюрократії ключовим елементом є техно-структура, що підключає персонал до планування, розподілу фінансів, пере підготовки, дослідження операцій вивчення   роботи   і   планування випуску продукції.

Ключовою частиною в структурі професійної бюрократії є робоче ядро - ті, хто становить робочу основу організації. Якщо в промисловості це були б постачальники, оператори машин, працівники відділу збуту і диспетчери, то в професійній бюрократії - це лікарі, сестри (в лікарні) чи навчальний штат (у школі).

У структурі організації  дивізіональної форми ключовою частиною є середня лінія - управлінський персонал, що управляє менеджерами в ієрархії між стратегічною вершиною і робочим ядром. У промисловості до нього входили б керівники виробництва і продажу, а також підпорядковані  їм   менеджери  та контролери.

Нарешті, в структурі адхократичної організації ключовою частиною є штат підтримки. На типовому промисловому підприємстві це можуть бути відділи зв'язків з громадськістю, зв'язків з промисловими підприємствами, відділи ціноутворення, зарплати, навіть кафетерії, а також відділи досліджень і розробок, однак в адхократії це, як правило, відділи з досліджень і розробок.

Кожна з цих п'яти частин, як стверджує   Мінцберг,   впливає   на організацію, яка в результаті може тяжіти до одного типу структури більше, ніж до інших.

Разом з тим, стверджує Мінцберг, якщо проста структура і машинна бюрократія - це структури вчорашнього дня, а професійна бюрократія і дивізіональна форма - нинішнього, то адхократія, безперечно, це стру­ктура завтрашнього дня. Насправді, стверджує Мінцберг, організації наближаються до одного з п'яти головних типів тільки тоді, коли переважає один центр тяжіння. Якщо в організації є два чи більше центрів тяжіння, то вони починають балансувати, і виникають гібриди [18,ст.304].

Згідно з типологією Г.Мінцберга організаційну структуру Факультет соціології і права можна віднести до структури професійної бюрократії. Професійна бюрократія - третій тип, притаманний організаціям чи структурам, керованим за допомогою свого оперативного ядра, тяжіє до професійної автономії, тобто головний   вплив   на   організацію роблять добре навчені професійні фахівці (у нашому випадку це професори, доценти, кандидати наук, старші викладачі, викладачі, кандидати наук, доктори наук). Необхідність у використанні таких фахівців виникає внаслідок того, що робота на ФСП занадто складна, щоб можна   було   її   контролювати   і управляти   нею   якимось   іншим способом.Тому до ФСП входить 7 кафедр: кафедра філософії; кафедра політології, соціології та соціальної роботи; кафедра історії; кафедра психології та педагогіки; кафедра теорії права і держави;кафедра інформаційного та підприємницького права; кафедра адміністративного, фінансового та господарського права.
  Таким   чином,   робота на факультеті піддається  спеціалізації,   а  для  її виконання наймаються люди, що володіють певними навичками. Це означає,   що   професіонали   вже навчені і знайомі з теорією, на них можна покластися при виконанні роботи. Оскільки люди без підготовки не можуть втручатися в роботу професіонали порівняно незалежні. Їхня професійна автономія зазвичай підсилюється високим попитом на виконувану ними роботу. Отже, у той час, як машинна бюрократія діє за допомогою ієрархічної влади, професійна бюрократія надає особли­вого значення експертній силі. Бюрократичний адміністративний апарат професійної бюрократії застосовує стандарти, встановлені професіоналами, як, наприклад, освітня організація НТУУ «КПІ». Устрій такої організації надзвичайно демократичний, але є труднощі, пов'язані з координацією і юрисдикцією. Хто має викладати курс статистики при навчанні адміністративного менеджменту - викладачі з кафедри математики чи з кафедри бізнесу? Хто може оголосити, що професор некомпетентний, і що робити після цього?
ВИСНОВКИ

Під організаційною структурою управління слід розуміти впорядковану сукупність взаємопов'язаних елементів, які забезпечують функціонування та розвиток організації. Ця структура визначає поділ праці та службові зв'язки між елементами (працівниками, відділами та іншими підрозділами апарату управління) щодо підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень.

Відносини між елементами структури підтримуються за допомогою зв'язків, які прийнято поділяти на горизонтальні та вертикальні. Горизонтальні зв'язки є зв'язками одного рівня, це координаційні, консультаційні зв'язки, контроль та інші, а вертикальні мають характер підпорядкування, необхідність у них виникає, коли є декілька рівнів управління.

Свій конкретний вираз організаційна структура управління знаходить у схемі, штатному розкладі, положеннях про відділи та служби, існуючому співвідношенні структурних підрозділів і працівників апарату управління.

Організаційні структури мають відповідати таким вимогам:

1) оптимальність — мінімальна необхідна кількість зв'язків між органами управління;

2) оперативність, гнучкість - здатність швидко реагувати на зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі;

3) надійність - гарантія достовірності передачі інформації, безперебійного функціонування;

4) простота, економічність - мінімальні витрати на управління, відсутність дублювання та паралелізму в роботі;

5) спеціалізація - зосередженість окремих працівників на виконанні заданих функцій управління;

6) незалежність від конкретних осіб - вимога пристосовувати організацію до особливостей працівників, будувати її як інструмент для досягнення цілей організації, підбирати людей, які здатні забезпечити досягнення місії організації.[1,ст.108].

Вимоги зовнішнього середовища та цілі організації є тими чинниками, від яких значною мірою залежить організаційна структура.

До організаційної структури управління належать:

§     ланки управління на кожному його рівні;

§     розміщення, зв'язки та підпорядкованість ланок;

§     права, обов'язки, повноваження і відповідальність кожної ланки в  межах виконання загальних і конкрет­них функцій менеджменту;

§     чисельний і професійно-кваліфікаційний склад пра­цівників;

§     ступіньцентралізації та децентралізації функцій менеджменту.
Основні типи організаційних структур: лінійна, лінійно-штабна, функціональна, лінійно-функціональна, дивізіональна, матрична, проектна, кластерна, модульна, атомістична.

Г. Мінцберг виділяє п'ять основних структур організацій
, які він називає так: проста структура, машинна бюрократія, професійна бюрократія, дивізіональна форма, адхократія.

Проаналізувавши організаційну структуру факультету соціології і права і прирівнявши її до типології організаційних структур Г.Мінцберга, можна зробити висновок, що вона відноситься до структури професійної бюрократії. Тому що: є оперативне ядро, яке складається з професійних фахівців, робота на факультеті піддається  спеціалізації та особливе значення надається експертній силі.
ЛІТЕРАТУРА

 1.Новіков Б. В., Сініок Г. Ф., Круш П. В. Основи адміністративного менеджменту: Навч. посіб. - К. Центр навчальної літератури", 2004. - 560 с.

 2.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник. - пер. с англ. - М.: «Дело», 1994. - 702с.

3.В.І. Оспіщев, О.І. Костенко, д.О. Пруненко Основи менеджменту: Навчальний посібник для студентів напрямів підготовки 1004 «Транспортні технології» і 0502 «Менеджмент». Харків: ХНАМГ, 2006.

4.Вейлл Питер.  Искусство менеджмента. -М Новости, 1993. -221с.

5. Чуйкин А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. - Калининград, 1996. - 106 с.

6. Герчикова И.Н.    Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 501 с.

7. Виханский О.С., Наумов А. И.Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ,2003.— 528 с.

8.Н.В.Кузнецова.ИсторияМнеджмента.Издательство Дальневосточного университета 2004. Владивосток  2001 г.-189с.

9. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов.— 5-е изд. — М.: Академический Проект: Трикста, 2005.— 560 с.

10.Андрушків Б.М., Кузьмин О.Е. «Основи менеджменту».- Львів: «світ», 1995. -296 с.

11.Аппенянский А.И. «Человек и бизнес. Путь совершенства».-М.: Барс, 1995.-228с.

12.Бавыкин В. «Новый менеджмент».-М.: Экономика, 1997.-368с.

13.Вудкок М. , Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. -М. «Дело»», 1991. - 320с.
14.Брэдик У. Менеджмент в организации : пер. с англ. / У. Брэдик. – М. : ИНФРА-М, 1997.

15.Классики менеджмента. Энциклопедия : пер. с англ. / под ред. М. Уорнера. – СПб. : Питер, 2001.

16.Минцберг Г. Структура в кулаке : пер. с англ. / Г. Минцберг. – М. : ИНФРА-М, 2001.

17.Минцберг Г. Школы стратегий : пер. с англ. / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел. – СПб. : Питер, 2001.

18.Минцберг Г. Стратегический процесс : пер с англ. / Г. Минцберг, Дж. Куин, С. Гошал. – СПб. : Питер, 2001.

19.Мескон М. Основы менеджмента : пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Дело, 1992.

20.Туленков Н.В. Введение в теорию и практику менеджмента : учеб. пособие / Н.В. Туленков. – К. : МАУП, 1998.

21.Туленков М.В. Концептуальні засади організації сучасного менеджменту : моногр. – К. – Ніжин : Аспект-Поліграф, 2006.

22.Щербина В.В. Социальные теории организации : словарь / В.В. Щербина. – М. : ИНФРА-М, 2000.

23.http://fs.kpi.ua/info/generalinfo/


Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
88.5кб. | скачати


Схожі роботи:
Організаційна структура управління маркетингом
Організаційна структура управління підприємством
Організаційна структура системи управління персоналом
Організаційна структура управління персоналом підприємства
Організаційна структура державного управління Республіки
Організаційна структура управління органами внутрішніх справ
Сучасна організаційна структура в системі муніципального управління
Організаційна структура управління підприємством на прикладі ЗАТ СНХРС
Організаційна структура управління підприємством невиробничої сфери та її вдосконалення в умовах
Організаційна структура управління підприємством невиробничої сфери та її вдосконалення в умовах 2
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru