додати матеріал


Організаційна структура

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .3
1. Концепція та методи побудови організаційної структури управління ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .6
Основні принципи та етапи організаційного проектування ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 6
1.2. Методи інжинірингу та реінжініріга організаційної струтуре ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 12
2. Характеристика Заволзького газо-технічного центру ТОВ «Газнадзор»
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .19
2.1. Основні види діяльності Заволзького газо-технічного центру
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 19
2.2. Стратегія розвитку ТОВ «Газнадзор» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .21
3. Розвиток структури управління ТОВ «Газнадзор» ... ... ... ... ... ... ... ... ... 27
3.1. Нова організаційна структура та її аналіз ... ... ... ... ... ... ... ... 27
3.2. Очікувані результати ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 30
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .32
Список літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 34

Введення
Кожна організація об'єктивно має своєї власної структурою, яка багато в чому визначає її успіх у досягненні поставлених цілей.
Організаційна структура - це форма і зміст економічної системи (організації), побудована з урахуванням вимог найкращого функціонування цієї системи. Структура може розглядатися як усталена модель техніко-технологічних, економічних і інших взаємодій між елементами організації - її підрозділами і окремими людьми, спеціалізованими на певних видах діяльності.
Організаційна структура управління це - цілісна сукупність з'єднаних між собою інформаційними зв'язками елементів об'єкта та органу управління. Вона відображає будова системи управління, змістом якої є функції управління, вертикальне і горизонтальне співвідношення рівнів управління, а також кількість і взаємозв'язок структурних підрозділів у межах кожного рівня.
Особливості системи управління сучасними організаціями на сучасному етапі тісно пов'язані зі зміною стратегічних орієнтирів в їх діяльності. Основними економічними цілями організації в ринкових умовах є підвищення ефективності виробництва, максимізація прибутку, завоювання нових ринків та задоволення потреб колективу. Разом з тим зростає вплив фактора господарського ризику, з'являються переваги вільного ціноутворення, можливості самостійного вибору постачальників і споживачів. Одночасно з цим з держави знімається будь-яка відповідальність за забезпечення організації сировиною і матеріалами, за збут його продукції, за рівень його заробітної плати.
Таким чином, головна відмітна риса функціонуючих сьогодні організацій полягає в тому, що вони діють в постійно мінливих економічних умовах і випереджальний формування конкурентного економічного середовища, вимагає прискореної адаптації їх функціонально-структурної організації до умов, вимогам і запитам суб'єктів ринкових відносин. Умови виживання організацій вже не такі зрозумілі й очевидні. Перехід від системи без банкрутств до системи, коли він руйнування організацій, можливо, пов'язаний з періодом певну невизначеність.
Оптимальна структура - це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно та доцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і, і таким чином, задовольняти потреби своїх клієнтів і досягати цілей з високою ефективністю. Відповідно до класичними теоріями стратегія і плани організації визначають її структуру.
Таким чином, якість організаційної структури визначається різноманітними чинниками. Їх можна розділити на дві групи.
Внутрішні чинники - це стратегія, цілі, структура, технології, люди (співробітники, їх професіоналізм), потенційні і оперативні ресурсні можливості (матеріальні, енергетичні, фінансові, трудові, підприємницькі здібності).
Зовнішні фактори - це різні параметри зовнішнього середовища, серед яких особливо можна виділити суб'єктів господарювання (споживачі і виробники, тобто клієнти та конкуренти), політичні умови, які визначаються державною владою, соціальні умови (думку, ідеали, підвалини), економічні умови (стан валюти, наявність інфляції, національний дохід і т.д.).
Всі ці чинники в тій чи іншій мірі з плином часу змінюються, іноді досить значно. Очевидно, що зі зміною факторів, що впливають для забезпечення як мінімум колишньої ефективності повинна змінюватися і залежна від них організаційна структура.
Метою роботи є формування нової організаційної структури організації, яка була б адаптована до умов зовнішнього середовища.
Об'єктом дослідження є Заволзький газотехнічний центр «Газнадзор».
Предметом дослідження в роботі є структура організації, яка має певні недоліки.
У даному роботі запропоновані заходи щодо модернізації організаційної структури та розроблено методику прийняття управлінських рішень по перебудові (реінжинірингу) структури грунтуючись на результатах розрахунку її параметрів проведеному на попередньому етапі.
На прикладі конкретної організації - Заволзького газо-технічного центру ТОВ «Газнадзор» розроблена конкретна програма дій з поліпшення показників функціонування цієї організації за допомогою реінжинірінгу її структури.

1. Концепція та методи побудови організаційної структури управління
1.1. Основні принципи та етапи організаційного проектування
Організаційна структура управління - поняття багатостороннє. Воно, насамперед, включає систему цілей і їх розподіл між різними ланками, оскільки механізм управління повинен бути орієнтований на досягнення цілей. Сюди ж відносяться складу підрозділів, які пов'язані певними відносинами; розподіл завдань і функцій по всіх ланках; розподіл відповідальності, повноважень і прав всередині організації, що відображає співвідношення централізації і децентралізації управління. Важливим елементом структури управління є комунікації, потоки інформації та документообіг в організації. Нарешті, організаційна структура - це поведінкова система, це люди та їх групи, постійно вступають у різні взаємини для вирішення спільних завдань. В основу методології проектування структур має бути покладено чітке формулювання цілей організації. Спочатку формулюються цілі, а потім способи їх досягнення [1]. Особливе значення мають характер впливу зовнішнього середовища на побудову організації і система зв'язків елементів структури з елементами зовнішнього середовища (рис. 1).

Аналіз
макросистеми
Аналіз найближчих конкурентів і їхніх можливих дій
Аналіз потенціалу організації, її сильних і слабких сторін
Прогнози
Чи відповідає розвиток ситуації зміцненню переваг організації?
ТАК
НІ
Шанси
Ризик
Проблеми розвитку організації
Проблеми розвитку організації
Проблеми розвитку організації


Малюнок 1. Виявлення проблем організації
Системність підходу до формування організаційної структури виявляється в наступному: не випустити з уваги жодної з управлінських завдань, без вирішення яких реалізація цілей виявиться неповною; виявити і взаимоувязать стосовно до цих завдань систему функцій, прав і відповідальності по вертикалі управління - від генерального директора підприємства до майстра дільниці; дослідити та організаційно оформити всі зв'язки і відносини по горизонталі управління, тобто з координації діяльності різних ланок та органів управління при виконанні спільних поточних завдань і реалізації перспективних міжфункціональних програм; забезпечити органічне поєднання вертикалі та горизонталі управління, маючи на увазі знаходження оптимального для даних умов співвідношення централізації і децентралізації в управлінні. Все це вимагає поетапно розроблених процедур (рис. 2).
1-й етап
Виявлення і опис елементів зовнішнього середовища (вхід, вихід, технології, знання)

2-й етап
Виявлення основних взаємозв'язків між елементами зовнішнього середовища, включаючи елементи прямого впливу

3-й етап
Визначення ступеня різноманітності елементів зовнішнього середовища (зміни, визначеність, зворотній зв'язок)

4-й етап
Проектування кожного елемента організаційної структури з урахуванням зовнішнього середовища, в якій даний елемент буде функціонувати

5-й етап
Формування механізму управління з урахуванням специфіки елементів організаційної структури та її зовнішнього середовища
Малюнок 2. Дослідження впливу зовнішнього середовища на проектування організації
Процес формування організаційної структури можна організувати по трьом великим стадіям [2]:
формування загальної структурної схеми апарату управління;
розробка складу основних підрозділів та зв'язків між ними;
регламентація організаційної структури.
Формування загальної структурної схеми у всіх випадках має принципове значення, оскільки при цьому виділяються головні характеристики організації, а також напрямки, за якими має бути здійснено більш детальне проектування, як організаційної структури, так і інших найважливіших аспектів системи (внутріорганізаційного економічного механізму, способів переробки інформації , кадрового забезпечення).
Особливість розробки складу основних підрозділів та зв'язків між ними полягає в тому, що передбачає реалізація організаційних рішень не тільки в цілому по великих лінійно-функціональним блокам, але і по самостійним підрозділам апарату управління, розподіл конкретних завдань між ними і побудова внутрішньоорганізаційні зв'язків.
Основні принципи проектування організації. В основу проектування організації закладаються чотири основні принципи:
Принцип функціональної спеціалізації характеризує спосіб розподілу робіт в організації.
Ефективні і продуктивного функціонування організації неможливо досягти, якщо один з її членів або одна з її частин роблять все, чим займається організація, або ж тоді, коли всі її члени або її частини роблять одне і те ж. Тому в будь-якій організації існує поділ праці між її членами або частинами [3].
Визначення спрямованості і глибини спеціалізації є першим кроком в проектуванні організації. Спеціалізація дає ряд переваг:
чіткий розподіл праці, що сприяє появі висококваліфікованих фахівців у кожній посаді;
ієрархічність рівнів управління, за якої кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;
спрощення комунікацій та процесу прийняття рішень по відношенню до індивідуальної роботи;
створення умов для взаємопов'язаних системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечує однорідність виконання працівниками своїх обов'язків і скоординованість різних завдань.
Разом з тим координація породжує ряд негативних наслідків. Спеціалізація веде спільну мету організації від працівника і служить причиною функціоналізму. Надмірне поділ праці потребує серйозної координаційної діяльності.
Принцип єдності розпорядництва означає, що кожен підлеглий повинен одержувати завдання і відповідати тільки перед одним керівником. Однак, може допускатися свідоме порушення цього принципу. У практиці управління в організаціях застосовуються дві системи розподілу прав і відповідальності за рівнями ієрархії.
Принцип єдності підпорядкування полягає в тому, що працівник повинен отримувати розпорядження, що відноситься до виконуваної роботи, тільки від одного начальника. Виходячи з цього, система «ялинки» побудована так, що права і відповідальність вищестоящого керівника поглинають тільки частину прав і відповідальності нижчестоящого керівника. Така система є основою веберовской бюрократичної організації і відрізняється високою чіткістю у фіксації прав і відповідальності керівника кожного рівня.
Друга система - система множинного підпорядкування («матрьошка») побудована так, що права і відповідальність вищестоящого керівника повністю поглинають права і відповідальність усіх нижчих керівників. При такій системі права і відповідальність розпорошені між багатьма рівнями організації і практично неможливо знайти винного за те, що трапилося.
Система свідомо допускає наявність двох і більше осіб, що мають однакові повноваження щодо об'єкта управління. Таке становище веде остаточне рішення на самий верх організації і дозволяє тим самим здійснювати тотальний контроль.
Принцип поширеності контролю визначає так звану норму керованості, тобто кількість підлеглих у одного керівника, яким він може ефективно управляти.
Норма керованості залежить від багатьох факторів:
професіоналізм працівників - чим він вищий, тим слабше необхідність у контролі, отже, норма керованості підвищується;
міра невизначеності завдання - чим вище невизначеність, тим нижче норма керованості, тобто тим менша кількість підлеглих можна проконтролювати;
фізичне розміщення співробітників - чим ближче один до одного вони розміщені, тим більше їх кількість можна ефективно контролювати;
подібність виконуваних завдань, стандартизація процедур підвищує норму керованості, розширює сферу контролю;
рівень управління - чим вище рівень управління, тим менше підлеглих знаходиться у менеджера, тому що з підвищенням рівня управління функції, що виконуються працівниками стають все більш різноманітними.
Експериментальним шляхом було встановлено, що частіше за все межі норм керованості на різних рівнях управління знаходяться у таких межах:
Вищий рівень - 4-7 чоловік, підлеглі виконують різні функції.
Середній рівень - 8-20 чоловік, підлеглі виконують подібні функції.
Нижчий рівень - 21-40 чоловік, підлеглі виконують подібні функції.
Однак слід пам'ятати, що це не обов'язкові норми. На них безпосередній вплив роблять також фактори, пов'язані з організацією:
ступінь ясності в делегуванні прав і відповідальності;
ступінь чіткості в постановці цілей;
ступінь стабільності організації;
ступінь об'єктивності у вимірі результатів роботи;
техніка комунікації;
ієрархічний рівень організації;
рівень потреби в особистих контактах з підлеглими.
Залежно від цих та інших факторів оптимальні норми управління можуть змінюватися [4].
Принцип делегування повноважень визначає ступінь централізації і децентралізації функцій управління. У централізованій структурі всі функції зосереджуються на вищому рівні управління, при децентралізованої - рішення приймаються на нижчому і середньому рівнях управління. Таким чином, делегування повноважень - це передача вирішення ряду питань, а разом з цим і прав, і відповідальності, з вищих рівнів на нижчі.
Централізація і децентралізація виступають різними способами вирішення проблеми спотворення інформації при переміщенні її з рівня на рівень.
Проблема вибору між централізацією і децентралізацією - це проблема вибору оптимальної конструкції організації. Централізація управління дає можливість керівництву найбільш повно контролювати ситуацію, використовувати потенційний синергетичний ефект, однак різко знижує швидкість прийняття рішень і загальну гнучкість організації. Децентралізація збільшує швидкість і гнучкість прийняття рішень, але може призвести до розпорошення відповідальності.

1.2. Методи інжинірингу та реінжініріга організаційної струтуре
Процес організаційного проектування полягає в послідовності наближення до моделі раціональної структури управління, в якому методи проектування відіграють допоміжну роль при розгляді, оцінці та прийнятті до практичної реалізації найбільш ефективних варіантів організаційних рішень. Проектування організаційних структур управління здійснюється на основі таких методів: аналогій; експертно-аналітичного; структуризації цілей; організаційного моделювання.
Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм і механізмів управління, які виправдали себе в організаціях зі схожими організаційними характеристиками (цілями, типом технології, специфікою оточення, розміром), по відношенню до проектованої організації.
Експертно-аналітичний метод полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації, проведеними кваліфікованими фахівцями із залученням її керівників та інших працівників, з тим, щоб виявити специфічні особливості, проблеми, «вузькі місця» у роботі апарату управління, а також виробити раціональні рекомендації по його формуванню або перебудові, виходячи з кількісних оцінок ефективності організаційної структури, раціональних принципів управління, висновків експертів, а також узагальнення та аналізу найбільш передових тенденцій у сфері організації управління.
Метод структуризації цілей передбачає вироблення системи цілей організації і подальший аналіз організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей. При його використанні найчастіше виконуються наступні етапи:
розробка системи («дерева») цілей, що представляє собою структурну основу для ув'язки всіх видів організаційної діяльності;
експертний аналіз пропонованих варіантів організаційної структури з точки зору організаційної забезпеченості досягнення кожної з цілей, дотримання принципу однорідності цілей, встановлюються кожному підрозділу, визначення відносин керівництва, підпорядкування, кооперації підрозділів, виходячи з взаємозв'язків їх цілей;
складання карт прав і відповідальності за досягнення цілей, як для окремих підрозділів, так і за комплексним міжфункціональних видами діяльності, де регламентується сфера відповідальності (продукція, робоча сила, ресурси, виробничі та управлінські процеси, інформація); конкретні результати, за досягнення яких встановлюється відповідальність ; права, якими наділяється підрозділ для досягнення результатів (затвердження, погодження, підтвердження, контроль).
Метод організаційного моделювання являє собою розробку формалізованих математичних, графічних, машинних та інших відображень розподілу повноважень і відповідальності в організації, які є базою для побудови, аналізу та оцінки різних варіантів організаційних структур.
Ефективність організаційної структури повинна оцінюватися на стадії проектування, при аналізі структур управління діючих організацій для планування і здійснення заходів щодо вдосконалення управління.
Незадовільне функціонування підприємства. Найбільш поширеною причиною необхідності розробки нового проекту організації є невдачі при здійсненні традиційних заходів щодо зниження зростання витрат, підвищення продуктивності, розширенню звужуються внутрішніх і зовнішніх ринків або залучення нових фінансових ресурсів. Перш за все, приймаються такі заходи, як зміни у складі та рівень кваліфікації працюючих, застосування більш досконалих методів управління, розробка спеціальних програм. Зрештою керівники приходять до висновку, що причина незадовільної діяльності підприємства полягає в певних недоліках організаційної структури управління.
Перевантаження вищого керівництва. Деяким підприємствам вдається функціонувати задовільно тільки ціною надмірної перевантаженості роботою вищих керівників. Якщо очевидні заходи щодо зміни методів і процедур управління не дозволяють зменшити навантаження керівників, не приводять до скільки-небудь відчутних результатів, то вельми ефективним засобом вирішення цієї задачі стає перерозподіл прав і функцій, коригування та уточнення у формах організації.
Відсутність орієнтації на перспективу. Майбутній розвиток підприємства вимагає з боку вищих керівників посилення уваги до стратегічних завдань, незалежно від характеру підприємства і роду його діяльності. І в той же час до цих пір багато керівників вищого рангу продовжують основний час приділяти оперативним питанням, а їх вирішення, які будуть мати вплив у подальшій перспективі, грунтуються на простої екстраполяції поточних тенденцій на майбутнє. Вищий керівник (або їх група) повинен усвідомлювати, що його найважливіший обов'язок полягає в тому, щоб зробити підприємство здатним працювати і реалізувати стратегічну програму з тією повнотою, яку дозволяє юридична та економічна самостійність даного підприємства. Це майже завжди пов'язана з перетвореннями організаційних форм, а також з введенням нових або корінною зміною існуючих процесів прийняття рішень.
Розбіжності з організаційних питань. Існуюча структура, яка б вона не була, є перешкодою чиїхось амбіцій, ускладнює досягнення цілей деяких відділів чи підрозділів, недостатньо чітко висвітлює значення деяких функціональних ролей, допускає несправедливий розподіл влади і привілеїв. У даному випадку єдиним виходом є ретельне вивчення структури.
Про деякі намітилися в даний час тенденції в розвитку організаційних структур управління свідчать напрями змін, показані на рис. 3.
Зростання масштабу діяльності. Навіть в умовах стійкого асортименту продукції, стабільних виробничих процесів і збуту при збільшенні розміру - підприємства з'являється необхідність у структурному перетворенні. До зростання масштабу діяльності можна пристосуватися і за допомогою
Уніфікована структура
Множинність видів структур у єдиній організації
Стабільність
Динамічність
Реактивність
Плановане
Структурна оптимізація
Оптимізація організаційного потенціалу
Адаптація структур
Повне конструювання структур
Малюнок 3. Тенденції в зміні організаційних структур
несуттєвих змін у структурі. Тим не менш, якщо основна структура залишається без змін, від цього затрудняється координація, керівники будуть перевантажені, погіршиться функціонування підприємства.
Збільшення різноманітності. Розвиток чи впровадження різної продукції або послуг, вихід на різноманітні ринки, додаткове освоєння нових виробничих процесів вносять цілком нові моменти в організацію. До тих пір поки ці різнорідні елементи порівняно невеликі, їх можна пристосувати до функціонування будь-якої частини існуючої структури. Але коли вони беруть величезні розміри (по використовуваних ресурсів, потребам, ризику, майбутнім можливостям), структурні зміни стають неминучими.
Об'єднання господарюючих об'єктів. Злиття двох або кількох підприємств, навіть однакових за характером, обов'язково вносить деякі зміни в організаційну структуру. Проблеми збігу функцій, зайвого персоналу, плутанина в розподілі прав і відповідальності вимагають негайного рішення. Об'єднання невеликих за розміром господарських одиниць зазвичай у меншій мірі зачіпає структуру організації, але якщо таке злиття відбувається протягом досить тривалого часу, зміни основної структури стають неминучими. Якщо ж об'єднуються два або кілька великих підприємств, то слід очікувати серйозних структурних змін.
Зміна технології управління. Наукові досягнення в галузі управління роблять все більший вплив на сучасні організаційні структури і процеси (прогресивні методи обробки інформації, дослідження операцій та планування, проектні та матричні форми побудови і т.п.). З'являються нові посади та функціональні підрозділи, змінюються процеси прийняття рішень. Деякі галузі (виробництво масової продукції, обробні галузі, транспортні та розподільчі системи, деякі фінансові установи) насправді змінилися корінним чином завдяки успіхам в області технології управління. У цих галузях підприємства, відставали в застосуванні сучасних методів управління, опинялися в несприятливих умовах за жорсткою і зростаючої конкуренції.
Вплив технології виробничих процесів. Вплив наукових і технічних змін на організаційну структуру було в останні роки в найбільшою мірою дослідженим і популярним аспектом організаційних змін. Широкий розвиток галузевих досліджень, зростання наукових установ, повсюдне поширення управління проектами, зростаюча популярність матричних організацій - все це свідчить про поширення впливу точних наук на промислові організації.
Зовнішня економічна обстановка. Більшість промислових підприємств знаходиться в постійно змінюється економічному оточенні. Деякі зміни відбуваються різко, через що нормальне перш функціонування підприємства раптово стає незадовільним. Інші зміни, які відбуваються повільніше і мають більш фундаментальний характер, змушують підприємства перемикатися на інші сфери діяльності або ж переходити до нових засобів і методів управління. У будь-якому випадку найбільш ймовірним результатом буде зміна головних завдань управління, а значить, і нова організаційна структура.

2. Характеристика Заволзького газо-технічного центру ТОВ «Газнадзор»
2.1. Основні види діяльності Заволзького газо-технічного центру
Основними видами діяльності Заволзького газо-технічного центру є:
Здійснення контролю від імені Газпрому за дотриманням об'єднаннями, підприємствами, організаціями та установами ВАТ «Газпром» діючих норм і правил при проектуванні, будівництві (реконструкції), експлуатації та капітальному ремонті технологічних об'єктів ЕСГ (вибірково), а також об'єктів газопостачання, які входять до складу підприємств і організацій ВАТ «Газпром»;
видача дозволів на початок будівництва технологічних об'єктів ЕСГ після перевірки на місці готовності будівельних (будівельно-монтажних) організацій до виконання робіт (наявність ліцензії, забезпеченість навченими кадрами, наявність проектно-кошторисної документації, оснащеність необхідною технікою, матеріалами, обладнанням та ін);
контроль за забезпеченням підприємствами-замовниками технічного нагляду за якістю будівництва (реконструкції) та капітального ремонту технологічних об'єктів ЕСГ;
видача дозволів на подачу продукту в закінчені будівництвом технологічні об'єкти ЕСГ для проведення індивідуального випробування та комплексного випробування;
участь у роботі комісій з приймання в експлуатацію закінчених будівництвом технологічних об'єктів ЕСГ;
участь у роботі комісії з розслідування причин аварій на технологічних об'єктах ЕСГ, розробці заходів щодо попередження аварій та підвищення надійності цих об'єктів;
участь у роботі комісій з перевірки знань правил безпеки та технічної експлуатації у експлуатаційного персоналу технологічних об'єктів ЕСГ, а також норм і правил будівництва у працівників технічного нагляду замовника з будівництва (реконструкції) та капітального ремонту цих об'єктів і будівельних організацій Газпрому;
подання в установленому порядку пропозицій щодо подальшого вдосконалення діючих норм і правил з проектування, будівництва та експлуатації технологічних об'єктів;
участь у розробці та погодження нормативних документів на проектування, будівництво та експлуатацію технологічних об'єктів ЕСГ, а також з питань раціонального і ефективного використання газу;
діагностика технічного стану трубопроводів;
технічна експертиза технологічної частини проектів на будівництво, реконструкцію та капітальний ремонт технологічних об'єктів ЕСГ в частині, що стосується забезпечення працездатності і вибухобезпеки цих об'єктів;
розробка виробничо-методичних документів з будівництва, ремонту й експлуатації технологічних об'єктів в частині забезпечення їх працездатності і вибухобезпеки (інструкції на продувку і випробування трубопроводів, інструкції з проведення робіт в охоронних зонах технологічних об'єктів і т. д.), а також розробка інструкцій і методик з питань ефективного використання газу на підприємствах і окремих установках;
підготовка виробництва, комплектація обладнанням, надання консультаційних послуг, здійснення функцій генпідрядника або надання посередницьких послуг із залучення проектних, будівельно-монтажних та налагоджувальних організацій для виконання зазначених робіт, виконання функцій генпроектувальника;
проведення технічної експертизи та експертизи безпеки промислових виробництв (об'єктів), обладнання та робіт у нафтовій та газовій промисловості, газового господарства та котлонагляду з видачею висновків
- З організаційно-технічної готовності підприємств до здійснення ліцензованих видів діяльності;
- За програмами і методиками контролю та випробувань,
- По можливості експлуатації промислових, магістральних, підвідних і міських газопроводів, газового обладнання, об'єктів (систем) газопостачання, об'єктів котлонагляду, як виробництв підвищеної небезпеки,
- З технічних рішень, в тому числі і проектним, пов'язаних із забезпеченням безпеки промислових виробництв (робіт), об'єктів (систем) газопостачання та котлонагляду.
здійснення торговельно-закупівельної діяльності.
Центр має право здійснювати також іншу діяльність, не заборонену законодавством Російської Федерації і не суперечить даному Положенню та Статуту Товариства.
2.2. Стратегія розвитку ТОВ «Газнадзор»
ТОВ «Газнадзор» займає міцні позиції в області здійснення технічного контролю і нагляду за створенням і розвитком об'єктів ЕСГ ВАТ «Газпром». Історично ця важлива діяльність становить головну місію організації. На Товариство також покладено функцію здійснення контролю за раціональним і ефективним використанням газу у ВАТ «Газпром».
Крім того, на комерційно-договірних умовах Товариство надає різні технічні та інжинірингові послуги, які відіграють помітну роль у формуванні економічних результатів господарської діяльності Товариства.
Незважаючи на складності, пов'язані зі змінами в Державній промислової політики і реформуванням газового сектора, можна з упевненістю вважати, що завдання забезпечення контролю за надійністю і безпекою функціонування об'єктів ЕСГ не втратить своєї актуальності. Більш того, значимість її буде зростати, що пов'язано з новою державною політикою управління промисловою безпекою, що передбачає перенесення основної ваги відповідальності за безпеку промислових об'єктів на експлуатуючі організації.
В якості важливого резерву розширення наглядово-контрольної діяльності Товариства слід розглядати поширення нагляду на газорозподільні системи афілійованих структур.
Реалізація зазначеного напряму стратегії розвитку діяльності Товариства пов'язана, в першу чергу, з опрацюванням і прийняттям ВАТ «Газпром» нової концепції управління промисловою безпекою, з підготовкою і забезпеченням прийняття на рівні керівництва ВАТ «Газпром» низки інструктивних документів, що закріплюють провідну роль Товариства на здійснення технічного нагляду і контролю за безпекою і надійністю функціонування об'єктів ЕСГ в рамках ВАТ «Газпром» і його афілійованих структур.
У майбутній період слід істотно активізувати діяльність у сфері підвищення ефективності використання природного газу та газозбереження. ТОВ «Газнадзор» відповідно до прийнятих у ВАТ «Газпром» постановами є головною організацією з контролю за ефективним використанням газу у ВАТ, тому діяльність є надзвичайно важливою і перспективною і в майбутньому. Важливим інструментом подальшого підвищення ролі Товариства в цій діяльності могли б стати розраховані на два-три роки програми газозбереження і підвищення ефективності його використання у ВАТ «Газпром» і його дочірніх організаціях.
В якості додаткових конкурентних переваг ТОВ «Газнадзор» в формованої конкурентної сфері діяльності можуть бути відзначені:
широкий регіональний охоплення зони дії Товариства;
«Газпром», статус у «Газпромі» як спеціалізованої структури, яка відповідає за підвищення ефективності газоспоживання; допуск до переважної частини потенційного ринку послуг з проектування, монтажу, сервісного обслуговування систем безпеки газоспоживання та підвищення його ефективності;
можливість використання бренду ВАТ «Газпром» (гарантія якості та надійності) в маркетинговій діяльності з освоєння нових ринків послуг;
доступ до інвестиційних ресурсів «Газпрому» для розширення перспективних видів діяльності.
З урахуванням протікають у ВАТ «Газпром» структурних перетворень всі викладені перспективні стратегічні напрями діяльності ТОВ «Газнадзор» з найбільшим ефектом можуть бути реалізовані в рамках створення Керуючої компанії в галузі промислової, екологічної безпеки і охорони праці ВАТ «Газпром».
Сильні сторони ТОВ «Газнадзор»:
накопичений потенціал, досвід і історія успішного функціонування в газовій галузі країни, у сфері контролю та технічного нагляду за безпечним функціонуванням об'єктів Єдиної системи газопостачання, а також контролю за раціональним і ефективним використанням газу;
тісні ділові взаємини з ВАТ «Газпром», статус у ВАТ «Газпром» як спеціалізованої структури у сфері контролю промислової безпеки та підвищення ефективності використання газу;
допуск до переважної частини потенційного ринку послуг з проектування, монтажу, сервісного обслуговування об'єктів ЕСГ і підвищенню ефективності використання природного газу у ВАТ «Газпром», його дочірніх і афілійованих структурах;
доступ до інвестиційних ресурсів ВАТ «Газпром» для розширення перспективних видів діяльності, пов'язаних з контролем безпеки об'єктів і ефективним використанням газу.
Слабкі боку ТОВ «Газнадзор»:
відсутність енергійної політики з нарощування присутності в конкурентних видах діяльності поза структурами ВАТ «Газпром»;
недостатня активність роботи з формування у ВАТ «Газпром» ідеологічних установок і мотивації на розвиток програми управління промисловою безпекою та програм газозбереження;
відсутність системної роботи з пошуку і впровадження газосберегающіх технологій для споживачів газу в різних секторах національної економіки (насамперед комунальному господарстві).
Місії ТОВ «Газнадзор»:
діяльність, спрямована на підвищення безпеки функціонування Єдиної системи газопостачання на основі здійснення своєчасного та якісного комплексного контролю та управління промисловою безпекою об'єктів системи на різних етапах їх створення і функціонування;
розробка та реалізація заходів щодо підвищення ефективності використання природного газу, як на підприємствах ВАТ «Газпром» і афільованих структур, так і в інших галузях національної економіки.
Важливим засобом досягнення зазначеної місії ТОВ «Газнадзор» залишається розвиток виробничих послуг.
Організаційна структура ТОВ «Газнадзор» показано на рис. 18.
ТОВ «Газнадзор» м. Москва
Генеральний директор
Начальник Заволзького ГТЦ м. Самара
Головний інженер центру
Заст. Начальника Заволзького ГТЦ
Секретар
Головний економіст
Бухгалтер
Касир
Виробнича дільниця
Проектно-кошторисне бюро
Ділянка технічного нагляду
Водії
Ділянка з контролю за надійністю і безпекою газових об'єктів
Безліч підконтрольних об'єктів у Поволзькому регіоні


Малюнок 4. Організаційна структура ТОВ «Газнадзор»
Основна проблема в ТОВ «Газнадзор» на даний момент це простоювання орендованих площ, які займають працівники трьох ділянок: технічного нагляду, виробничого, з контролю за надійністю і безпекою. Оскільки весь персонал 70% часу проводить у відрядженнях. У наступному розділі буде запропоновано інноваційну пропозицію щодо розв'язання цієї проблеми.

3. Розвиток структури управління ТОВ «Газнадзор»
3.1. Нова організаційна структура та її аналіз
Підтримання ефективної стратегії і збереження конкурентоспроможності в кожній з областей діяльності вимагає від організації фінансування поточних витрат і капіталовкладень у нові розробки, розвиток потенціалу управління та технічних компетенцій, залучення необхідних кадрових, матеріальних і фінансових ресурсів. Тому кожен набір областей діяльності для кожної організації крім цільових економічних параметрів характеризується індивідуальним, необхідним для їх досягнення обсягом фінансових витрат.
Вибір областей діяльності, що включаються в набір організації, відбувається на основі формалізованої або інтуїтивною максимізації відносини інтегрального ефекту всього набору до необхідного обсягу поточних та інвестиційних витрат за дотримання обмежень щодо допустимого ризику. Виходить, що набір технологій, продуктів і ринків є матеріальною реалізацією стратегії організації.
Для розвитку організаційних структур управління в сучасних умовах необхідно:
скорочення чисельності адміністративно-управлінського персоналу (неприпустима ситуація, при якій у відносно невеликих організаціях "працюють" десятки і сотні керівників на різних рівнях структури управління),
зниження чисельності допоміжного персоналу підприємств,
скорочення багатоланкової і багатоступеневості в управлінні,
технологічне оновлення виробництва, розвиток систем інформаційного забезпечення, формування локальних і інтегральної мережі автоматизованих робочих місць
формування колегіальних органів прийняття управлінських рішень на основі організації системи миследіяльності і "колективного розуму" на фірмі (зокрема, на основі групи оперативного реагування і стратегічного розвитку, що включає керівних осіб усіх структурних блоків),
орієнтація структури на вирішення стратегічних завдань (вибір стратегічних зон господарювання і закріплення за ними стратегічних підрозділів бізнесу з доданням деяким з них статусу корпоративного центру прибутку),
погляд на підприємство як логістичну систему, управління якістю, створення та забезпечення умов, що сприяють зниженню надмірної централізації управління в структурах
формування якісно нових організаційних служб і посад (незалежних груп розробки інноваційних пропозицій, посади менеджера по ризику),
зміна складу організаційних завдань, що виконуються поруч підрозділів (у складі завдань служби управління персоналом передбачити питання мотивації та планування кар'єри).
Організаційну структуру новоствореного ТОВ «Газнадзор» на першому етапі пропонується виконати лінійно-функціональної (рис. 5). У порівнянні з вихідною вона зазнає такі зміни.

Генеральний директор
Начальник Заволзького ГТЦ м. Самара
Головний інженер центру
Заст. Начальника Заволзького ГТЦ
Секретар
Головний економіст
Бухгалтер
Касир
Проектно-кошторисне бюро
Ділянка технічного нагляду
Водії
Безліч підконтрольних об'єктів у Поволзькому регіоні


Малюнок 5. Організаційна структура ТОВ «Газнадзор»
Зі старої структури прибирається три ділянки: ділянка технічного нагляду; ділянку з контролю за надійністю і безпекою газових об'єктів; виробничий ділянку. Замість цих ділянок утворюється одна бізнес-одиниця «Виробничий ділянку». Нова бізнес одиниця буде включати функції старих ділянок і буде мати нові.
Чисельність трьох ділянок складалася з 21 чоловік. Персонал мав в основному роз'їзний характер роботи (70% робочого часу), а в цей час орендовані приміщення пустують.
З метою економного і раціонального витрачання коштів пропонується перейти на дистанційне управління кадрами. Персонал ТОВ «Газнадзор» має високу кваліфікацію, атестований. Більшість мають комп'ютери, телефони з виходом в Internet. З будь-яким співробітником можливо зв'язатися в будь-який час доби. Пропонується давати (брати) завдання, будь-яку інформація не виходячи з дому. Таким чином будуть зекономлені кошти на оренду приміщень.
Нова бізнес-одиниця буде підкорятися заст. Начальника Заволзького газо-технічного центру та взаємодіяти з головним інженером.
3.2. Очікувані результати
Нижче наведемо аналіз господарської діяльності за 2006 рік ТОВ «Газнадзор» будучи виробничим управлінням РАТ «Газпром» в спрощеному варіанті (табл. 4).
Щоб показати вигоду і обгрунтованість інноваційних пропозицій, зробимо розрахунок очікуваного чистого прибутку з урахуванням змін організаційної структури. Вищенаведені показники 2004 року приймемо як базові.
Отже, після впровадження нової організаційної структури та впровадження системи мотивації ми можемо розраховувати на наступні результати:

Таблиця 1
Фінансовий результат діяльності ТОВ «Газнадзор» за 2006 рік

Найменування
статей
Техобслу-
няно
Інші послуги
з ТО
СМР
Інший
монтаж
Разом
I
Доходи
5 050 887
886 412
3 451 119
505 197
9 893 615
II
Витрати
3 503 264
1 080 747
2 772 817
28 7145
7 643 972
У т.ч:
1
Накладні
1 858 591
593 614
344 525
155 774
2 976 397
У т.ч. зарплата
ІТП
929 295
296 807
172 262
77 887
1 488 199
2
Змінні
1 644 673
487 133
2 428 292
13 1371
4 717 575
III
Прибуток
1 547 623
-194 335
678 302
218 052
2 249 643
IV
Податки (40%)
787 375
V
Чистий прибуток
1 462 268
скасування орендної плати дозволить заощадити близько 500 тис. рублів;
впровадження диференційованої системи мотивації збільшить інтенсивність роботи на 10%;
річний приріст прибутку від основної діяльності становитиме 15%.
З даного розрахунку можна зробити висновок, що децентралізація та розвиток організаційної структури ТОВ «Газнадзор» однозначно призводить до позитивних результатів. Приріст чистого прибутку склав 47% (одна тисяча шістьдесят-дві т. р.), що для першого року існування бізнес-одиниці дуже навіть не погано. Безумовно, що для подальшого зростання необхідно частину прибутку вкладати у розвиток виробництва, підвищення якості робіт і мотивації працівників, впроваджувати елементи адаптивних структур управління. З приходом самостійності прийде і швидкість прийняття управлінських рішень і належна мобільність, яка втілить у життя багато конкурентні переваги підприємства.

Висновок

Багато організацій в сучасних російських умовах зіткнулися з величезною кількістю проблем, укладених в недосконалості організаційних структур. У зв'язку з чим, у керівників виникає розуміння необхідності здійснення організаційних змін.
Заволжский газотехнічний центр ТОВ «Газнадзор» створений для забезпечення спільно з підприємствами ВАТ «Газпром» надійності і безпеки технологічних об'єктів Єдиної системи газопостачання. Крім того, передбачається підвищення ефективності використання газу як палива і сировини на підприємствах країни, незалежно від їх відомчої підпорядкованості та форм власності, а також отримання прибутку.
Сьогодні в умовах значного ускладнення виробничих та інформаційних процесів, збільшення числа і ступеня господарської самостійності суб'єктів, що входять до організації, їх територіальної розкиданості, швидкої зміни кон'юнктури, зростання в геометричній прогресії числа прийнятих рішень і т.п. виникла реальна потреба децентралізації процесу управління.
Була розроблена нова структура, яка дозволить реалізувати діяльність організації на основі бізнес-одиниць.
Для нової бізнес-одиниці наведено розрахунок майбутнього прибутку. На підставі якого можна зробити висновок, що децентралізація та розвиток організаційної структури, а також впровадження системи мотивації ТОВ «Газнадзор» однозначно призводить до позитивних результатів. Приріст чистого прибутку склав 47% (одна тисяча шістьдесят-дві т. р.), що для першого року існування бізнес-одиниці дуже навіть не погано.
Безумовно, що для подальшого зростання необхідно частину прибутку вкладати у розвиток виробництва, підвищення якості робіт і мотивації працівників, впроваджувати елементи адаптивних структур управління.
У кінцевому підсумку, пропонована організаційна структура буде більш мобільною та дозволить підвищити конкурентоспроможність організації на ринку.
Крім зміни фінансових показників нововведення дозволять залучити додаткових клієнтів як фізичних, так і юридичних осіб.
У кінцевому підсумку, можна стверджувати, що нова організаційна структура буде більш мобільною та адаптивної. Тому як в даний час ні одна компанія або підприємство, незалежно від їх розмірів, не можуть дозволити собі обмежитися жорсткої організаційною структурою.
Організація і управління ТОВ «Газнадзор», особливо в частині адміністративних служб, повинні бути динамічними. Чи залишиться ТОВ «Газнадзор» на арені комерційної діяльності чи ні, визначається доходом і прибутками, а не її розмірами.

Список літератури
1. Аїстова М.Д. Реструктуризація підприємств: питання управління. М.: Альпіна Паблішер, 2002.
2. Анікін Б.А. Вищий менеджмент для керівників: Учеб. посібник. М.: ИНФРА-М, 2000.
3. Виханский О.С., Наумов А. І. Менеджмент. Людина, стратегія, організація, процес. М.: Гардарика, 2003.
4. Герасимов Б. М. Інноваційний менеджмент: Учеб. посібник. Самара: СГЕА, 2002.
5. Герасимов Б. М. Розвиток функціональної структури організації. Самара: СГЕА, 2003.
6. Герасимов Б. М. Організаційний реінжиніринг. Самара: СГТУ, 2001.
7. Герасимов Б.М., Морозов В.В. Нікітін А.А. Теорія організації. Самара: СГТУ, 2004.
9. Гітельман Л. Д. Перетворюючий менеджмент: Лідерам реорганізації і консультантам по керуванню. Учеб. посібник. М.: Справа, 1999.
10. Єгоршин В. В. Управління персоналом: Учеб. Нижній Новгород: НІМБ, 1999.
11. Зільбербург Л.І., Молочник В.І., Яблочніков Є.І. Реінжиніринг та автоматизація технологічної підготовки виробництва в машинобудуванні. СПб: «Компьютербург», 2003.
12. Кравченко В.Ф., Кравченко Є.Ф., Забєлін П.В. Організаційний інжиніринг: Учеб. посібник. М.: ПРІОР, 1999.
13. Норенков І.П., Кузьмін П.К. Інформаційна підтримка наукомістких виробів. САLS - технології. М.: МВТУ ім. Н.Е. Баумана, 2002.


[1] Хаммер М., Чампі Дж. Реінжиніринг корпорації: Маніфест революції у бізнесі: Пер. з англ. СПб.: СПбДУ, 1997, 352 с.
[2] Васильєв В.Р. Системний підхід до реінжинірингу / / Менеджмент. 1997. № 6. С. 86-96.
[3] Кравченко В.Ф., Кравченко Є.Ф., Забєлін П.В. Організаційний інжиніринг: Учеб. посібник. М.: ПРІОР, 1999. 256 с.
[4] Герасимов Б.М., Морозов В.В. Нікітін А.А. Теорія організації. Самара: СГТУ, 2004. 172 с.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
133кб. | скачати


Схожі роботи:
Організаційна структура підприємства 4
Організаційна структура підприємства 2
Організаційна структура підприємства
Організаційна структура страхової компанії
Організаційна і виробнича структура підприємства
Організаційна структура управління підприємством
Організаційна структура управління маркетингом
Організаційна структура кіностудії Ленфільм
Організаційна структура комерційних банків
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru