Мотивація і результативність

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Зміст

Введення. 2
1. Змістовні теорії мотивації. 4
2. Процесуальні теорії мотивації. 10
3. Оцінка результатів праці та винагороду. 16
Висновок. 26
Список використаної літератури: 29

Введення
Термін «мотивація» утворений від слова «мотив», яке у свою чергу походить від латинського дієслова moreve, тобто рухатися. Таким чином, мотив можна визначити як щось, що змушує діяти.
Відмінною особливістю понять мотиву і мотивації є припущення, що вас спонукає до дії якась внутрішня сила. Це може бути потреба, бажання чи емоція, однак саме вона змушує діяти - причому діяти певним чином.
Мотив є внутрішньою потребою чи бажанням - усвідомленим, наполовину усвідомленим або навіть неусвідомленим, - яка впливає на волю і викликає ті чи інші дії. Мотиви необхідні для дій, але самі по собі не є достатніми. Для того щоб здійснилося дію, необхідно прийняти рішення або задіяти волю. Причини, по яких ми починаємо діяти, тим не менш, не завжди узгоджуються з нашими мотивами.
Поняття «мотивації» ширше поняття «мотиву», тому що це щось таке, що можна прикласти до іншої людини. Таким чином, мотивувати - значить дати людині мотив або спонукання вчинити ту чи іншу дію. Цим ви ініціюєте його дії або поведінку. Можна висловитися і по-іншому - ви стимулюєте інтерес людини до певної дії.
Найстаріша теорія мотивації на землі - і до цих пір найпоширеніша - це горезвісна теорія «батога і пряника». Вона передбачає можливе використання двох спонукальних мотивів - винагороди і заохочення, з одного боку, і страху перед неприємними наслідками - з іншого. Це зовнішні стимули, які розуміють і в'ючні тварини. Однак теорія «батога і пряника» хороша лише до тих меж, до яких спрацьовує аналогія. Ви можете в тій чи іншій мірі - в залежності від ситуації - впливати на інших людей за допомогою винагороди і покарання.
Однак людська природа, і особливо наша дивовижна здатність до спілкування, відкриває і третій шлях.
Ви можете розбудити або стимулювати в інших людях найширший діапазон мотивів, які не мають нічого спільного з прагненням уникнути болю або з пошуками матеріальної винагороди.

 


1. Змістовні теорії мотивації

Однією з основних теорій цього напрямку є теорія А. Маслоу. Маслоу виходить з того, що поведінка працівника визначається ієрархічною структурою його потреб. Розташовані в послідовності, яка продиктована нагальність та пріоритетністю їх задоволення, вони утворюють своєрідну піраміду з п'яти рівнів. При цьому в основі піраміди розташовані первинні потреби (фізіологічні та потреби у безпеці); піднімаючись до вершини - вторинні (соціальні та духовні) потреби.
Модель мотивації по Маслоу будується на тому, що перш ніж почнуть робити свій вплив на поведінку людини потреби вищих рівнів, спочатку повинні бути задоволені потреби, розташовані біля основи піраміди. Коли найбільш сильні та пріоритетні потреби задоволені, виникають і вимагають задоволення потреби, що стоять в ієрархії слідом за ними, і т.д. а оскільки з розвитком людини як особистості розширюються її потенційні можливості, потреба в самовираженні, що знаходиться на вершині піраміди, не може бути задоволена повністю. Тому і процес мотивації поведінки через потреби нескінченний.
Теорія Маслоу справила великий вплив на сучасних менеджерів. Ідеї, на яких вона базується, дозволяють краще зрозуміти мотивацію співробітників організації. Якщо працівник не задовольнив свої первинні потреби, організація зможе позитивно впливати на його мотивацію, надаючи достатній рівень заробітної плати, певні пільги і гарантії зайнятості.
Для працівників з потребами більш високого рівня ці елементи не будуть надавати стимулюючого впливу. Щоб мотивувати таких людей, організація повинна надати їм можливості для самореалізації, набуття соціального статусу і т.д. теорія Маслоу вимагає від менеджерів:
· Ідентифікувати і приймати потреби працівників;
· Визнавати відмінності їх прагнень;
· Прагнути до задоволення пріоритетних для людей потреб;
· Розуміти, що постійне використання однотипних заохочень (особливо тих, які задовольняють потреби більш низького порядку) поступово призводить до зниження мотивації співробітників.
Незважаючи на свої очевидні переваги, теорія Маслоу наражається на гостру критику. По-перше, подальші дослідження спростовують концепцію ранжирування потреб людини в сувору ієрархію. Наприклад, представники російської школи психологів на чолі з видатним вченим Л.С. Вигодський прийшли до висновку, що в психіці людини присутні два паралельних рівня розвитку - нижчий і вищий, які обумовлюють існування нижчих і вищих потреб. Причому механізми їх задоволення функціонують у тому ж режимі, тобто паралельно і самостійно. По-друге, істотним недоліком теорії Маслоу є те, що вона не враховує індивідуальні відмінності людей.
Наступною широко відомою моделлю мотивації, заснованої на потребах, є двофакторна теорія Герцберга. Разом зі своїми співробітниками Ф. Герцберг опитав 200 інженерів і службовців різних компаній. Задавалися два питання:
1) Коли ви відчували найбільш повне задоволення від своєї роботи і що його породжувало?
2) Коли ви ставилися до роботи гірше і що породжувало це ставлення?
Отримані відповіді були розташовані в таблиці: на перше питання - з одного боку, на другий - з іншого. Вийшла чітка картина: задоволеність співробітників пов'язана з змістом роботи, а незадоволеність - із зовнішніми умовами. Чинники, що викликають задоволеність, Герцберг назвав мотиваторами, а незадоволеність - гігієнічними факторами (чи підтримують, тобто забезпечують підтримання розумного рівня мотивації працівника).
Двофакторна теорія Герцберга
Гігієнічні фактори
Мотиватори
Винагорода (зарплата)
Досягнення
Гарантії робочого місця
Визнання
Умови праці
Відповідальність
Статус
Просування по службі
Діяльність компанії
Робота як така
Якість керівництва
Можливість росту
Якість внутрішньофірмових
відносин між колегами,
з начальником, підлеглими
При цьому відповіді опитаних давали підставу зробити такі висновки. При відсутності або недостатньому присутності гігієнічних факторів у людини виникає незадоволеність роботою. У той же час якщо вони присутні в достатній мірі, то самі по собі не можуть мотивувати людину на що небудь. Зовсім інакше себе проявляють мотиватори. Їх відсутність або неадекватність не призводить до незадоволеності роботою. Проте наявність їх у повній мірі викликає задоволення та мотивує працівників на ефективну діяльність.
До появи теорії Герцберга вважалося, що існує єдине одномірне простір, на одному кінці якого розташовані фактори задоволеності, а на іншому - незадоволеності. Якщо умови роботи викликають задоволеність у людей, то зміна цих умов тягне за собою незадоволеність, і навпаки.
Теорія Герцберга пролила світло на зміст трудової мотивації. До неї менеджери звертали увагу головним чином на фактори, які Герцберг назвав гігієнічними. Навіть при виникненні моральних проблем у відносинах з працівниками типовим рішенням було підвищення зарплати, збільшення додаткових пільг і поліпшення умов праці. Однак часто виявлялося, що такі спрощені рішення мали низький ефект.
Герцберг був першим, хто сформулював думку про те, що існують чинники, які тільки підтримують розумний рівень мотивації, і фактори, які по-справжньому мотивують працю людей, і що для того, щоб люди були задоволені своєю роботою і працювали ефективно, необхідно використовувати як ті, так й інші одночасно.
Разом з тим, як і модель Маслоу, теорія Герцберга має слабкі сторони. Її недоліки пов'язані в першу чергу з методом досліджень. Поділ факторів на дві групи є результатом підходу Герцберга до вивчення проблеми. Крім того, критики Герцберга вважають, що його теорія має обмежений характер, так як висновки грунтуються на дослідженнях лише менеджерів, «білих комірців».
На відміну від А. Маслоу, автор наступної теорії Мак-Клелланд вважає, що люди найгостріше відчувають три потреби: влади, успіху і причетності.
Особливе значення в теорії Мак-Клелланда надається мотивації досягнення. Для людей, які мають таку потребу, характерні такі риси:
· Вони уникають дуже легких і дуже важких для виконання цілей, вважаючи за краще ставити перед собою помірні завдання;
· Вони вважають за краще мати швидку і надійну зворотний зв'язок про те, як оцінюють їхню роботу;
· Вони люблять брати на себе відповідальність за вирішуються проблеми.
Мак-Клелланд розробив спеціальні тренінгові програми для формування мотивації досягнення. Ці програми включають 4 основних компоненти:
1. Придбання керівником (працівниками) інформації про мотивацію досягнення і її важливості для успіху управлінської діяльності.
2. Встановлення високого рівня планованих досягнень.
3. Допомога в усвідомленні кожною людиною з високим рівнем досягнень.
4. Надання трудової підтримки іншим людям, які прагнуть до високих досягнень.
Іншою важливою потребою Мак-Клелланд вважає потреба влади. Вона виражається, на його думку, як бажання впливати на інших людей. Люди з високорозвиненою потребою влади - це не обов'язково кар'єристи в негативному значенні цього слова. Набагато частіше такі люди проявляють себе як відверті й енергійні працівники, які не бояться конфронтації і прагнуть відстоювати свої позиції.
Мотивація на підставі потреби в причетності, на думку Мак-Клелланда, схожа з мотивацією за Маслоу. Такі люди намагаються бути доброзичливими, надають великого значення взаєморозумінню, намагаються надавати допомогу іншим. Вони віддають перевагу такій роботу, яка не обмежує міжособові відносини.
Як і попередні теорії, теорія Мак-Клелланда має своїх прихильників і своїх критиків. Основним її недоліком, як і попередніх теорій, є абстрагування від психологічних особливостей кожного індивіда. Вона передбачає однакову реакцію будь-якого працівника на певний мотиваційний фактор і виключає ймовірний характер мотивації.
У результаті спроби подолати слабкості розглянутих моделей народилася теорія Альдерфера. На відміну від Маслоу, Альдерфер запропонував трирівневу ієрархію потреб і назвав її ERS - по початкових буквах рівнів:
1. Існування (existence) - даний рівень об'єднує фізіологічні та інші матеріальні потреби людини.
2. Спорідненість (relatedness) - потреби в міжособистісному взаємодії, відносинах і оцінці.
3. Зростання (growth) - потреби розвитку і саморозвитку.
Теорія Альдерфера відрізняється від теорії Маслоу не тільки кількістю рівнів ієрархії потреб. За Маслоу, кожний наступний рівень починає мотивувати поведінку людини тільки після задоволення потреб попереднього. Відповідно ж до теорії Альдерфера, рух іде не тільки вгору по ієрархії, але і вниз (фрустрація). Повне блокування або перешкоду, що зустрічаються на шляху задоволення потреб більш високого рівня, тягнуть за собою актуалізацію потреб більш низького рівня. Наприклад, якщо у людини відсутній можливість з часом виконувати більш складну і цікаву роботу, то він вважає справедливим домагатися більш високої оплати за той же праця, щоб компенсувати відсутність перспектив розвитку.
Таким чином, теорія Альдерфера вважає, що індивіди схильні орієнтуватися на досягнення однієї з трьох ступенів потреб. Це припущення збільшує можливості для менеджера при мотивації працівників.
Альдерфера, як і його попередника, не вдалося побудувати досконалу модель. Володіючи рядом сильних сторін, притаманних раннім змістовним теоріям, вона позбавлена ​​багатьох властивих їм обмежень.
Кожна з чотирьох змістових теорій мотивації пояснює людські потреби і поведінка з дуже невеликими відмінностями. Основна різниця між ними полягає в тому, що Мак-Клелланд виділяє потреби, придбані у суспільства; Маслоу пропонує ієрархічну систему статичних потреб, Альдерфер - гнучку трирівневу класифікацію, а Герцберг досліджує внутрішні і зовнішні фактори роботи. У той же час всі 4 теорії, хоча і концентрують увагу на індивідах, їх особливості, не ставлять питання про індивідуальні розходження. Між тим, як нам відомо з багатьох теорій особистості, кожен індивід неповторний. Об'єднує змістовні моделі мотивації також і те, що їм притаманне недосконалість методики вимірювання мотивації. Разом з тим кожна з них має певну практичну цінність, і всі разом вони створюють базу для вироблення методів мотивації працівників.

2. Процесуальні теорії мотивації

Перша з них - теорія очікування Врума. Суть своєї теорії Врум висловив у формулі:
Валентність * очікування * інструментальність = мотивація
Для розуміння теорії необхідно пояснити її основні терміни.
1. Результати першого та другого рівня. Результати першого рівня пов'язані з самим робочим процесом. Вони включають в себе продуктивність, плинність кадрів та якість продукції. Результати другого рівня - це події (заохочення чи покарання), до яких можуть призвести результати першого рівня. Наприклад, підвищення зарплати, просування по службі, визнання і неприйняття в групі.
2. Інструментальність. Під цим терміном Врум увазі значимість результату першого рівня для досягнення результату другого рівня. Наприклад, людина може бути мотивований виконати свою роботу на вищому рівні, оскільки хоче просунутися по службі.
3. Очікування. Цей термін означає віру особистості в те, що за певною поведінкою піде певний результат. Очікування має значення від 0 (немає шансів, що результат відбудеться після певної поведінки) до +1 (впевненість у тому, що очікуваний результат піде за певною поведінкою).
4. Валентність. Ступінь значущості отримання заохочення для індивіда, його спрямованість до досягнення поставленої мети. Валентність може набувати значення від -1 до +1. Якщо людина із двох варіантів - «домагатися» результату або «не домагатися» - віддає перевагу першому, вона позитивна, якщо він байдужий до результату - валентність дорівнює нулю; в тому ж випадку, коли людина вважає за краще не домагатися результату, замість того, щоб його досягти, валентність приймає значення -1.
Якщо в основі моделей мотивації, що базуються на потребах, лежать широкі узагальнення, що дозволяють передбачити найбільш сильні спонукання або незадоволені потреби працівників, то теорія Врума припускає, що менеджер може виділити з набору різних заохочень індивідуальні переваги співробітників і проаналізувати їхню зміну.
Деякі комбінації валентності, очікування і инструментальности
Ситуація
Валентність
Очікування
Інструментальність
Мотивація
1
Висока
позитивна
високе
Висока
Сильна мотивація
2
Висока
позитивна
Висока
низька
Помірна мотивація
3
Висока
позитивна
Низьке
Висока
Помірна мотивація
4
Висока
позитивна
Низьке
Низька
Слабка мотивація
5
Висока негативна
Низьке
Низька
Слабке ухилення
6
Висока негативна
Висока
Низька
Помірне ухилення
7
Висока негативна
Низьке
Висока
Помірне ухилення
8
Висока негативна
високе
висока
Сильне ухилення
Як видно з таблиці, найбільш сильну мотивацію дає комбінація при високій позитивної валентності, високого ступеня очікування і високої инструментальности. Якщо бажання заохочення високо, але будь-яка зі складових тріаду формули низька, мотивація буде помірною. У тому випадку, коли значення очікування і инструментальности невеликі, мотивація виявиться слабкою, навіть якщо заохочення має високу валентність.
Особливий випадок являє собою негативна валентність. Наприклад, деякі працівники не прагнуть до підвищення посади (стреси, ненормований робочий день, додаткові обов'язки і т.д.). У той же час при різних значеннях очікування і инструментальности сила ухилення може приймати різні вирази і в кінцевому рахунку зміниться під впливом безпосереднього досвіду співробітника і досвіду його колег.
Хоча теорія Врума не дає конкретних рішень мотиваційних проблем, вона допомагає менеджерам зрозуміти взаємозв'язок особистих цілей і цілей організації, змушує їх задуматися про те, як протікає в свідомості їх підлеглих процес мотивації.
Авторство іншої процесуальної теорії - теорії справедливості - приписують С. Адамсу. Вона існує майже стільки ж, скільки і теорія очікування. Однак звернули на неї увагу лише нещодавно.
Ця теорія полягає в положенні про те, що більшість працівників зацікавлені не тільки в задоволенні своїх потреб, але і в справедливості системи винагороди (економічного, соціального, психологічного).
Справедливість і несправедливість залежать від того чи іншого індивіда і одержувана їм віддача відрізняються від вкладу та одержуваної ним віддачі іншого працівника.
При цьому в поняття внесок входять вік, стать, освіта, соціальний статус, положення в організації, кваліфікація і те, наскільки старанно людина працює. Отримана віддача полягає головним чином у різних видах заохочень, таких, як грошові виплати, статус, підвищення по службі, ступінь внутрішньої зацікавленості самою роботою.
Якщо подання працівника про власне ставлення «внесок-віддача» не відповідає уявленню про те ж відношенні в інших, він буде докладати всіх зусиль, щоб відновити справедливість. Сила такого роду мотивації, на думку Адамса, знаходиться в прямій залежності від відчуття існуючої несправедливості. Для відновлення справедливості людина може змінити свій внесок або отримувану віддачу, навмисне спотворювати їх, кинути роботу, намагатися впливати на інших людей.
Порівняння теорій справедливості і очікувань дозволяє виділити в них схожі елементи - зусилля (трудовий внесок) і винагороди (результат). Спільним у них є також і те, що там і там основна роль належить сприйняттю. Тому менеджери повинні прагнути отримувати інформацію від працівників, а не нав'язувати їм свої оцінки.
Однією з кращих процесуальних теорій, незважаючи на її складність для застосування на практиці сьогодні, вважається теорія Портера - Лоулера.
Л. Портер і Е. Лоулер виходять з передумови, що мотивація (зусилля і енергія) не дорівнює задоволеності або старанності. Мотивація, задоволеність і старанність представляють собою окремі змінні і взаємодіють інакше, ніж прийнято вважати.
Відповідно до моделі Портера - Лоулера, результати, досягнуті працівником, залежать від трьох змінних: витрачених зусиль, здібностей та рис характеру, а також від сприйняття ним своєї ролі в процесі праці. Рівень витрачених зусиль у свою чергу залежить від цінності винагороди і того, наскільки людина вірить в існування міцного зв'язку між витратами зусиль і можливим винагородою. Досягнення необхідного рівня результативності може спричинити внутрішнє винагороду: почуття задоволення від виконаної роботи, почуття компетентності і самоповаги, а також зовнішні винагороди - похвалу керівника, премію, просування по службі.
Пунктирна лінія між результативністю і зовнішніх винагородою означає можливий зв'язок між виконаної співробітником роботою і винагородою організації. Пунктирна лінія між результативністю і винагородою, сприймаються як справедливе, використана для того, щоб показати, що у відповідності з теорією справедливості люди мають власну думку про ступінь об'єктивності оцінки. Задоволеність - це результат внутрішніх і зовнішніх винагород з урахуванням їх справедливості.
Задоволеність є критерієм того, наскільки цінним є винагорода насправді. Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.
Таким чином, успішна мотивація по Портеру - Лоулера припускає:
а) пряму залежність досягнутих результатів та ефективність роботи від витрачених зусиль, здібностей і характерних особливостей людини, а також від усвідомлення ним своєї ролі в процесі праці;
б) пряму залежність витрачених зусиль від цінності та справедливості винагороди;
в) необхідність виходити з того, що результативність праці породжує задоволеність, а не навпаки.
Було розглянуто декілька теорій мотивації, кожна з яких має свої сильні і слабкі сторони. Жодна з них не є досконалою, але кожна додає щось нове до розуміння мотиваційного процесу. Огляд цих теорій дозволяє зробити деякі конкретні висновки для практики:
1. Менеджери в змозі впливати на мотивацію і керувати нею.
2. Всі відомі теорії мотивації роблять упор в кінцевому рахунку на визначення переліку та структури потреб людей.
3. Потреби можна задовольнити винагородами - зовнішніми (грошові виплати, просування по службі) і внутрішніми (почуття успіху при досягненні мети), одержуваними від самої роботи.
4. Для задоволення первинних потреб необхідно:
· Удосконалювати систему грошової оплати за працю. Заробітна плата повинна давати достатньо коштів для оплати розумних життєвих потреб працівника і разом з тим сприяти його реальному внеску в процвітання організації;
· Забезпечувати стабільність зайнятості працівника. Люди повинні бути в повній безпеці від кон'юнктурних змін у потребах робочої сили;
· Створювати безпечні умови праці. Обладнання, умови праці повинні сприяти реалізації творчого потенціалу працівника.
5. Для задоволення вторинних потреб необхідно:
· Доручати співробітникам такі роботи, які дозволяли б їм спілкуватися;
· Створювати на робочих місцях обстановку єдиної команди;
· Проводити періодичні наради з підлеглими не тільки для прийняття стратегічних рішень, а й для обговорення поточних питань;
· Зберігати неформальні групи, якщо вони не завдають реальної шкоди організації;
· Постійно збільшувати змістовність робіт для співробітників;
· Забезпечувати їм ефективність зворотного зв'язку за результатами робіт і реакції керівника;
· Проводити об'єктивну оцінку і заохочення досягнутих результатів;
· Залучати підлеглих до формулювання цілей і розробки рішень;
· Делегувати підлеглим достатньо прав і повноважень;
· Просувати працівників із службі;
· Забезпечувати і підтримувати їх навчання і перепідготовку;
· Знати потенціал кожного працівника і створювати необхідні умови для його реалізації;
· Доручати підлеглим складні і важливі завдання, що вимагають повної віддачі сил і можливостей;
· Заохочувати і розвивати творчі здібності підлеглих.

3. Оцінка результатів праці та винагороду

Практична ефективність усіх теорій мотивації залежить, як ми тепер знаємо, від винагород. У свою чергу винагороди перебувають у прямій залежності від оцінки результатів праці.
Таким чином системи оцінки праці та винагороду є основою роботи з мотивації поведінки співробітників в будь-якій організації.
Оцінка результатів праці. Правильна оцінка праці забезпечує керівників необхідною інформацією для прийняття рішень про розміри винагороди працівників, їх навчанні і розвитку, просуванні по службі або покарання.
Система оцінки результатів праці працівників повинна враховувати і відображати:
· Стратегічні цілі організації;
· Стан зовнішнього середовища;
· Організаційну структуру та культуру організації;
· Традиції;
· Контингент працюючих.
Для оцінки використовуються різні форми і методи. У стабільних організаціях зі стійкою ієрархічною структурою, як правило, застосовуються традиційні методи: бальний (рейтинговий) і порівняльний (ранжування). Для динамічних організацій, діючих в умовах мінливого зовнішнього середовища, більше підходять нетрадиційні методи: ситуативна оцінка, психологічні тести, вільна характеристика, управління по цілях, кругова атестація.
Найбільш поширеною формою є атестація за результатами діяльності, тобто процес оцінки праці співробітників, донесення до них інформації про її результати і пошук шляхів удосконалення практики виконання робочих завдань. Атестація дозволяє менеджменту:
1. оптимізувати розподіл ресурсів в динамічній зовнішньому середовищі;
2. мотивувати і заохочувати працівників;
3. створювати стійкий зворотний зв'язок із співробітниками;
4. забезпечувати справедливість всередині робочої групи;
5. навчати і розвивати працівників;
6. дотримуватися правил рівних можливостей при працевлаштуванні.
У різних організаціях використовуються різні показники для атестації. Однак у цілому вони підпорядковані завданню оцінити продуктивність праці працівників, їх поведінку і особисті якості. Наприклад, під час атестації аналізуються показники якості та обсягу виконаних робочих завдань, дисципліна (запізнення, прогули), ініціативність співробітника, а також його загальні установки. Для отримання інформації про ці та інші показники застосовуються різні форми і методи: письмові звіти перевіряючих, аналіз критичних (як позитивних, так і негативних) ситуацій, різноманітні типи рейтингів і т.д. проте незалежно від прийнятої системи атестації отримана інформація повинна бути доведена до аттестуемого співробітника.
Співбесіда за підсумками атестації надає можливість зміцнити зворотний зв'язок з працівником, обговорити наявні проблеми, намітити найближчі цілі й обговорити розмір його майбутньої зарплати.
Щоб атестаційна система дала добрі результати, при її розробці і проведенні необхідно дотримуватися певних вимог. Атестуються повинні:
· Знати специфіку праці аттестуемого співробітника;
· Використовувати співмірні стандарти продуктивності;
· Оцінювати конкретні результати діяльності;
· Враховувати при оцінці думку сторонніх спостерігачів;
· Обмежувати критику до декількох основних пунктів (що дозволяє співробітникові сконцентруватися на усуненні недоліків);
· Забезпечувати підтримку, схвалення та заохочення високих результатів виконання робочих завдань;
· Доброзичливо сприймати пропозиції та реакцію працівника і спільно обговорювати виникаючі проблеми.
Проведення атестації - складна управлінська задача, виконання якої ускладнюється поведінковими проблемами. У ході співбесіди відносини сторін можуть придбати конфронтаційний характер, коли кожна з них непримиренно відстоює свою точку зору. Невдача атестаційногоспівбесіди може бути пов'язана з недостатнім життєвим досвідом менеджера, відсутністю можливості для систематичного збору інформації, невмінням залучити співробітника в процес оцінки, а іноді й невірою в можливість зміни поведінки підлеглих.
Як показує практика, високий ефект має застосовується в деяких організаціях так звана самоатестацію співробітників. Вона виступає як додаткова оцінка, проведена самими співробітниками. У цьому випадку працівникам пропонується відповісти на такі обов'язкові питання: «Які досягнуті вами результати оцінюються найбільш високо?», «Які виробничі проблеми викликають найбільшу тривогу?», «Які зміни робочого процесу сприяли б підвищенню продуктивності праці?». Отримані відповіді порівнюються з оцінками менеджера, потім спільно обговорюються.
Дуже часто думки збігаються. Така практика сприяє підвищенню почуття самоповаги співробітників.
Винагорода. Незважаючи на всю важливість внутрішнього винагороди, а також просування по службі, ставлення до працівника колег і начальства, вирішальним елементом системи мотивації є економічне стимулювання. Гроші поки що грають істотну роль в житті людини. З їх допомогою задовольняється більшість його первинних потреб.
Для грошової оплати праці застосовуються погодинна і відрядна системи.
При погодинної оплачується відпрацьований час на основі тарифної ставки (годинний, денний і місячної). Тарифні ставки «вилки», тобто різницю в оплаті працівників одного і того ж розряду (розряд встановлюється на основі класифікації приблизно рівних за складністю або важливості видів робіт) визначають за якістю праці або стажу. Кінцевий заробіток визначається в залежності від кількості відпрацьованого часу.
Відрядна система оплати застосовується там і тоді, де і коли є реальна можливість фіксувати кількісні показники результатів праці і нормувати їх шляхом встановлення норм виробітку чи норм часу. За цією системою оплачується кількість виробленої продукції або виконаних операцій при забезпеченні належної якості. Оплата здійснюється на основі відрядних розцінок, які визначаються розрахунковим шляхом - тарифна ставка по розряду виконуваної роботи ділиться на норму виробітку або множиться на норму часу. У залежності від способу підрахунку бувають пряма відрядна оплата, відрядно-прогресивна, непряма і акордна.
При прямій відрядній оплаті заробіток визначається за однаковою розцінці за всю продукцію.
При відрядно-прогресивній - за продукцію, встановлену нормою, оплата проводиться на основі нормативної відрядної розцінки, а за продукцію понад норму - за прогресивно наростаючим розцінками.
Непряма відрядна оплата застосовується для допоміжних робітників, і розмір її залежить від результатів праці основних робітників.
Акордна плата передбачає встановлення розміру винагороди за повний комплекс виконаних робіт без обліку виробничих операцій.
Погодинна і відрядна оплата праці застосовуються на практиці, як правило, у поєднанні з іншими додатковими системами, наприклад преміальними, у зв'язку з чим називаються почасово-преміальна та відрядно-преміальна.
Преміальні системи закріплюються шляхом внутрішнього регулювання у відповідних положеннях. Положення про преміювання встановлює конкретні умови і показники, при виконанні яких працівники мають право вимагати відповідну преміальну виплату.
Найважливішим завданням при виборі способу оплати праці працівників є визначення показників та умов, а також економічне обгрунтування преміальної системи. Суть обгрунтування зводиться до розрахунку ступеня впливу винагороди на кінцеві економічні показники роботи організації (собівартість продукції, рентабельність, продуктивність і т.д.).
Незалежно від обраної системи винагороди її ефективність визначається поєднанням інтересів кожного працівника, структурного підрозділу і організації в цілому.
У сучасних російських умовах широко використовується договірної спосіб встановлення винагороди за роботу. Надаючи сторонам право вільно визначати розмір оплати праці, держава відмовилася від діючого за радянської влади обмеження максимальної оплати. Однак виконуючи функцію соціального захисту трудящих, воно фіксує мінімальний розмір винагороди, нижче якого він не може опускатися навіть за обопільною згодою працівника і роботодавця. Це закріплено в Конституції РФ (стаття 37).
Крім того, незважаючи на надання повної свободи у встановленні розмірів винагороди, держава опосередковано впливає на оплату праці як окремого працівника (через прибутковий податок), так і на розмір фонду заробітної плати організації шляхом нарахування податків на цей фонд.
Тим не менш діюча сьогодні в нашій країні система винагороди за працю не завжди виконує свою мотиваційну функцію. Їй притаманні серйозні недоліки:
· Розміри оплати праці в суспільному виробництві та невиробничій сфері такі, що не дозволяють задовольнити науково обгрунтовані норми споживання - чверть населення має доходи нижче прожиткового мінімуму;
· Криза економіки та загальні неплатежі ведуть до тривалих затримок виплати зарплати;
· Процвітає вирівнююча система розподілу, що зводить до нуля мотиваційні зусилля менеджера й що знижує інтерес до підвищення кваліфікації та продуктивності у працівників;
· Взаємозв'язок між заробітком і інтенсивністю, якістю праці порушується внаслідок політики, спрямованої на закріплення працівників на робочих місцях з непривабливим працею та шкідливими умовами. Подібне закріплення підтримується залежністю розміру премій та побутових благ від відпрацьованого на підприємстві терміну, а також режимом прописки;
· Премії використовуються не як нагорода за результати праці, а як інструмент покарання за невиконання вимог адміністрації;
· Порушується співвідношення робочого і вільного часу працівників, ігноруються системи гнучкого робочого часу;
· Господарський механізм стимулювання орієнтований в першу чергу на методи матеріального стимулювання інтенсивності праці на шкоду стимулювання його змістовності та суспільної корисності.
У цих умовах правильна, науково обгрунтована мотивація стає основною стратегією подолання кризи праці. Розвиватися ця мотивація повинна у двох напрямках:
1. Реформа державної та недержавної систем регулювання оплати праці в напрямку гуманізації праці й зміцнення взаємозв'язку заробітку з реальним трудовим внеском працівника.
2. Переорієнтація служб соціального розвитку галузей і підприємств з вузьких побутових проблем на розробку та впровадження комплексних програм підвищення якості трудового життя співробітників, задоволення їх різноманітних соціальних і духовних потреб.
Як вже зазначалося, заробітна плата повинна давати достатньо коштів для оплати реальних життєвих потреб працівника і разом з тим відповідати його дійсному внеску в організацію.
З цією метою на багатьох підприємствах заробіток ділять на три частини. Перша виплачується постійно відповідно до тарифно-кваліфікаційної сіткою, яка визначає оклад працівника, що виконує певні посадові обов'язки. Друга також є величиною гарантованої, але щороку змінюється, оскільки вона включає в себе надбавки за вислугу років, безперервний стаж, компенсацію від інфляції і т.п. третя частина являє собою величину змінну, яка напряму залежить від результатів праці: при їхньому підвищенні вона підвищується, при зменшенні - природно, зменшується.
Така практика набула широкого поширення, наприклад, в Англії та Франції.
Однією з форм додаткового стимулювання є участь у прибутках. Ця система передбачає розподіл певної частини прибутку компанії між її співробітниками або безпосередньо за підсумками роботи (у формі премій), або після закінчення певного терміну (відповідно до угод про довірче управління належними працівникам акціями). Участь у прибутках широко використовується в США.
Якщо більшість інших систем заробітної плати та стимулювання побудовані на визнанні індивідуальних відмінностей співробітників, то участь у прибутках - на визнанні взаємних інтересів працівника та організації, бо від економічного успіху останньої залежить розмір винагороди першого.
Останнім часом за кордоном почала використовуватися система додаткових виплат, звана кафетерієм. Суть її полягає в тому, що працівників інформують про загальну суму дозволених додаткових виплат і вони самі розподіляють її у відповідності зі своїми вподобаннями. Одні беруть всі виплати грошима, інші поряд з готівкою набувають спеціальні системи медичного страхування, отримують право на довгострокове пенсионирование, подовжений відпустку, скорочену тривалість робочого тижня і т.д.
Система «кафетерій» дозволяє працівникам, по-перше, грати активну роль у прийнятті рішення про розподіл додаткових виплат. По-друге, працівники отримують виплати, які мають для них максимальну персональну цінність.
Будь-яка система матеріальної винагороди за працю вимагає правильного підкріплення її нематеріальними стимулами. На думку Л.В. Карташовій, Т.В. Никоновій і Т.О. Соломанідіной, основними умовами впливу нематеріальної мотивації на роботу персоналу повинні бути її послідовність, несуперечність, повторюваність і значимість для працівників.
Одним з найважливіших нематеріальних стимулів є надання кожній людині можливості зробити кар'єру, що досягається забезпеченням прозорості організаційної структури підприємства, створенням умов для навчання і професійного зростання. Мотивації працівника сприяє також створення в організації клімату кооперації та взаємодопомоги, дотримання співробітниками принципів взаємної поваги та довіри.
Повага керівника по відношенню до підлеглих проявляється не тільки при виконанні ними загальних правил поведінки, а й об'єктивної оцінки праці підлеглого, обговорення з ним процесу виконання завдання, виникаючих проблем та шляхів їх вирішення, обмін інформацією та ідеями. Визнання будь-якого вкладу співробітника в загальну справу повинно бути позитивним, своєчасним, зрозумілим, чесним, публічним і відкритим, відповідним мотивами його трудової діяльності.
Покарання. Оцінка результатів праці передбачає не тільки винагороду, але і покарання. Покарання - це санкція проти працівника, який відхиляється від загальних правил поведінки: не виконує норми виробітку, прогулює, запізнюється на роботу і т.д. покарання бувають різні: матеріальні штрафи, догани, попередження т. п.
Незважаючи на те що покарання за своєю дією може бути суперечливим і висловлені аргументи проти його застосування, воно може бути ефективним, як показує практика, при дотриманні певних умов. Покарання має:
· Бути мотивованим і відчутним;
· Здійснюватися вчасно;
· Накладатиметься за певні порушення, а не за поведінку в цілому;
· Враховувати індивідуальні особливості караного;
· Бути однаковим для всіх за аналогічні порушення.
В даний час багато європейські та американські компанії застосовують систему «дисципліни без покарання». Основний її принцип - досягнення за працівником угоди (прийняття зобов'язань) про поліпшення його дисципліни і зміні поведінки. Такий підхід виявляється часто більш ефективним, оскільки вже самі зобов'язання налаштовують працівника на їх дотримання, а можливі порушення означають не лише порушення правил, але і взятих зобов'язань. Важливо також і те, що замість попереджень менеджер здійснює позитивний вплив на поведінку працівника, складаючи разом з ним план змін.

Висновок
В основі будь-якого усвідомленого дії лежить певний мотив, тобто усвідомлена потреба. Люди постійно відчувають ті чи інші потреби і намагаються їх задовольнити. У міру того як вони вирішують свої проблеми, один тип поведінки виявляється винагородженим, а інший - ні. Тому, коли наступного разу людина зустрічається стій чи іншою проблемою, він намагається він намагається її вирішити тим способом, який йому вже одного разу допоміг. Іншими словами, ступінь задоволення, отримана при досягненні поставленої мети, впливає на його поведінку в подібних обставинах у майбутньому.
Вчені назвали це законом результату або законом слідства. Знаючи дію цього закону, можна спонукати людей до певної поведінки.
Процес спонукання працівників до діяльності для досягнення їхніх особистих цілей і цілей організації називається мотивацією.
Для спонукання людей до ефективної діяльності застосовуються винагороди. При цьому винагорода розуміється в більш широкому сенсі, ніж просто гроші або задоволення, з якими зазвичай асоціюється це слово. Винагорода включає в себе все, що людині видається цінним для його життя.
Винагороди бувають внутрішні і зовнішні.
Внутрішні винагороди людина отримує від самої роботи. Коли вона йому здається значущою і він її добре виконує, у нього з'являється почуття самоповаги. Внутрішнім винагородою можна вважати дружбу і спілкування, які виникають в процесі роботи з колегами.
Найбільш простий спосіб забезпечення внутрішнього винагороди - це створення відповідних умов для роботи і правильна постановка задачі.
Зовнішні винагороди людина отримує від організації. Це - зарплата, просування по службі, символи службового статусу і престижу, похвала і визнання, а також додаткові виплати і пільги.
Щоб визначити, як і в яких пропорціях слід застосовувати внутрішні та зовнішні винагороди з метою мотивації, менеджер повинен знати, які існують у працівників потреби і що змушує їх працювати продуктивно.
Численні дослідники намагаються відповісти на ці питання по-різному. Одні з них бачать джерела мотивації у внутрішньому світі людини, його потреби, цінності, прагненнях. Інші пояснюють трудову мотивацію дією зовнішніх для людини факторів. Вони вважають, що поведінка людини є реакцією на вплив цих факторів і, отже, їм можна керувати за допомогою системи покарань і заохочень.
Такий погляд на трудову мотивацію, досить популярний на початку минулого століття, піддався суворій критиці за свій антигуманний характер, хоча багато керівників поділяють його до цих пір і управляють своїми співробітниками на основі філософії «батога і пряника».
Сучасні теорії мотивації підрозділяються на дві категорії: змістовні і процесуальні.
Змістовні теорії грунтуються на ідентифікації тих потреб, які змушують людину діяти так, а не інакше. До прихильників цього підходу належать, наприклад, А. Маслоу, Д. Мак-Клелланд, Ф. Герцберг, К. Альдерфер, Л.С. Вигодський.
Процесуальні теорії розглядають мотивації по-іншому. Не заперечуючи ролі потреб у житті людини, вони вважають, що поведінка людей визначається не тільки потребами, а й іншими факторами, наприклад, очікуванням, що обраний спосіб досягнення мети приведе до задоволення або придбання бажаного. З цими теоріями пов'язані імена перш за все В. Врума, Л. Портера, Е. Лоулера і С. Адамса.
У рефераті були детально розглянуті деякі найбільш відомі теорії як першого, так і другого напрямів.

Список використаної літератури

1. Адаїр Д. «Ефективна мотивація». - М., 2003.
2. Гібсон Джеймс Л., Иванцевич Дж., Донеллі Дж. «Організація: поведінка, структура, процеси». - М., 2000.
3. Глумаков В.М. «Організаційна поведінка». М., 2001.
4. Карташова Л.М., Ніконова Т.В., Соломанідіна Т.О. «Організаційна поведінка». М., 2000
5. Красовський Ю.Д. «Організаційна поведінка». - М.: ЮНИТИ, 1999.
6. Молл Є.Г. «Менеджмент: організаційна поведінка». - М., 1998.
7. Співак В.А. «Організаційна поведінка і управління персоналом». - СПб: Питер, 2000.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Реферат
104кб. | скачати


Схожі роботи:
Мотивація волонтерів на матеріалі дослідження Мотивація волонтера
Результативність та способи її досягнення
Фактори що впливають на якість і результативність управлінської діяльності керівника ДОП
Вплив технічних засобів навчання на результативність засвоєння іноземної мови учнями початкових
Результативність використання різних видів усного рахунку для підвищення пізнавального інтересу до
Вплив комерційних угод укладаються суб`єктами ринку товарів і послуг на результативність підприємства
Мотивація 2
Мотивація
Мотивація персоналу
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru