Мотивація як функція менеджменту

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

ЗМІСТ
ВСТУП
1. МОТИВАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ
1.1 Визначення та сутність мотивації
1.2 Види мотивації праці
1.3 Зв'язок мотивації і робочих результатів
2. СУЧАСНІ ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ
2.1 Змістовні теорії мотивації
2.2 Процесуальні теорії мотивації
2.3 Використання різних теорій мотивації в практиці управління персоналом
3. ПРОФЕСІЙНІ ОСОБЛИВОСТІ СПІВРОБІТНИКІВ
3.1 Індивідуальний підхід до мотивації окремих співробітників
4. Характеристика ТОВ «Моноліт-Кемерово»
5. Розробка ефективної системи мотивації ТОВ «Моноліт-Кемерово»
ВИСНОВОК
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
ДОДАТОК

ВСТУП
В даний час не викликає сумнівів той факт, що людські ресурси відіграють більш важливу роль у розвитку економіки, ніж матеріальні ресурси, що робота з персоналом - одна з основних функцій управління і підприємницької політики фірми. Для того щоб ефективно використовувати наявні в розпорядженні організації людські ресурси, необхідно створити для людей такі умови, в яких їм хотілося б працювати з користю для себе і організації. Для цього необхідно створити в організації систему спонукальних мотивів, використовуючи які можна впливати на поведінку і мотиви персоналу організації, спрямовуючи поведінку працівників у потрібному для організації напрямку. Якщо виконувана робота буде максимально задовольняти потреби працівників, то можна з повним правом розраховувати на те, що вони будуть прагнути виконувати цю роботу як можна більш якісно, ​​роблячи таким чином свій внесок в успішне функціонування організації. Саме мотивація персоналу, його відданість компанії, його настрій на високу самовіддачу в праці є основою ефективного розкриття потенціалу людських ресурсів будь-якої організації. Найдивнішим у цьому зв'язку є неспроможність багатьох керівників використовувати в процесі управління людьми ті знання, які у них давно і міцно сформувалися поза роботою, так би мовити на побутовому рівні. У спілкуванні з членами сім'ї, родичами та знайомими вони не раз могли переконатися, що готовність людей до додаткових зусиль, до співпраці зростає одночасно із зростанням їх зацікавленості (тобто мотивації). Актуальність проблеми мотивації не оскаржується, так як від чіткої розробки ефективної системи мотивації підвищення соціальної і творчої активності конкретного працівника, але й кінцевий результат діяльності підприємств різних організаційно-правових форм власності, виробничої та невиробничої сфер діяльності.

1. МОТИВАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ
1.1 Визначення та сутність мотивації
Підвищення конкурентоспроможності компанії, зростання продуктивності або якості праці, скорочення витрат неможливі при недостатній мотивації персоналу. Том Пітері, один з найбільш відомих у всьому світі консультантів з управління, вважає, що новий час передбачає і нові принципи в діях лідерів. На зміну авторитарного лідерства приходить лідерство, засноване на заохоченні. Тобто сьогоднішній лідер повинен вміти мотивувати. Однак що склався за останні роки роботи і в режимі навчанні, і в режимі консультування керівників російських компаній досвід свідчить про існування великого різнобою в уявленнях про те, що саме стоїть за словом "мотивація". Важко керувати тим, про що маєш досить туманне уявлення. [12, с. 52]
Результат економічної діяльності залежить від наявних ресурсів і ефективності їх використання, яка багато в чому визначається ставленням людей до праці, формами і методами мотивації.
В управлінні персоналом мотивація розглядається як процес:
• активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація);
• створення стимулів (зовнішня мотивація) для їх спонукання до ефективної праці.
Мотивація визначається як рушійна сила людської поведінки, в основі якої знаходиться взаємозв'язок потреб, мотивів і цілей людини. Таким чином, мотивація праці - це прагнення працівника задовольнити свої потреби (отримати певні блага) за допомогою трудової діяльності. [14, с. 97]
Мотивація праці - це спонукання до праці, що визначає ставлення до праці і робоче поведінка працівника. Потреби - це найважливіші передумови мотивації. В основі мотивації праці лежать не тільки найбільш значущі для працівника потреби, але і те, якою мірою працівник має можливість їх задовольняти, працюючи в даній компанії, які перспективи їх задоволення він бачить у майбутньому.
Якщо говорити зовсім просто про проблему трудової мотивації, то це те, якою мірою працівник прагне працювати добре, прагне до високої самовіддачі в роботі. Це стан душі. Лежить у людини душа до того, щоб добре, сумлінно працювати в даній компанії, чи ні. А це залежить від того, якою мірою, працюючи тут, він задовольняє найбільш значущі для нього потреби (добробут, самоповага, можливості самореалізації та ін), в якій мірі він бачить зв'язок між власною гарною роботою і можливістю задовольняти ці потреби. [12, с. 53]
Вплив мотивації на поведінку людини залежить від безлічі чинників, воно дуже індивідуально і може мінятися під впливом мотивів і зворотного зв'язку з діяльністю людини.
Мотиви, будучи особистісним спонуканням до активності, тісно пов'язані з середовищем життєдіяльності. У ній міститься вся сукупність потенційно можливих стимулів. Індивідуальність людини виявляється у виборі стимулів.
Під мотивами розуміються причини поведінки людини, внаслідок яких він надходить і діє саме так, а не інакше. Тому мотиви і розглядаються як причини, що визначають вибір, спрямованість поведінки. Діяльність людини збуджується, як правило, не одним, а багатьма мотивами, тому вони можуть перебувати між собою у різних відносинах. В основі того чи іншого вчинку може лежати боротьба вчинків, мотиви можуть посилювати чи послаблювати один одного, серед них може виділитися основної або провідний мотив, що підкоряє собі інші [5, с. 284].
Мотиви можуть розглядатися не тільки як властивості особистості, які у поведінці, але і як внутрішні психологічні причини, які спонукають людину до діяльності. Сукупність цих внутрішніх причин становить мотиваційну сферу людини, що включає все різноманіття його внутрішніх спонукань [7, с. 116].
У мотиваційній сфері особливе місце займають соціальні мотиви, які суттєво впливають на діяльність людини в організації. До них відносяться: мотив, що виявляється в прагненні завоювати високий авторитет, в почутті власної гідності; мотив самовираження, самоактуалізації, що полягає у прагненні проявити, розвинути свої здібності, вміння, якості. Ці та інші мотиви в ієрархії мотивів особистості людини можуть бути по-різному співвіднесені один з іншим, взаємодіяти, виступати як провідні і підлеглі мотиви. У зв'язку з цим, прагнучи зрозуміти якого-небудь людини, ми, по суті справи, повинні розібратися в структурі його мотивів, в особливостях побудови його мотиваційної сфери. Крім того, що мотиваційна сфера людини має складну будову, вона також характеризується і дуже складною, тонкою динамікою.
Кожен вид діяльності являє собою сукупність дій, об'єднаних спільною метою. Вона характеризується постановкою завдання, плануванням роботи, вибором найбільш доцільних прийомів, перевіркою результатів, виправленням помилок. Продуктивність діяльності багато в чому залежить від процесу формування цілі як мотиваційного процесу.
Важливо відзначити, що для людини характерно прагнення до досягнення таких цілей, які не зводяться до отримання будь-якого об'єкта чи предмета. Людина дуже часто веде більш-менш тривалий пошук відсутнього або ще не існуючого об'єкта. Його пізнавальні здібності і уяву дозволяють йому відтворити відсутні об'єкти за допомогою передбачення, побудови в своїй свідомості образу цього об'єкта або за допомогою поліпшення способів і методів своєї діяльності, підвищення своїх професійних навичок, множення своїх знань.
Обговорюючи вплив мотивації на процес формування мети, в першу чергу потрібно сказати про таке явище, як рівень домагань. Людина, приступаючи до роботи, ставить перед собою конкретну мету, хоче і прагне досягти результатів певного рівня. Це і є рівень домагань. Співвідношенням між рівнем домагань і фактичним рівнем виконання визначається якісна оцінка результатів діяльності, тобто її успіх або неуспіх [15, с. 360-362].
Якщо розглянути суб'єктивний аспект виконання трудового плану робітником, то з'ясується важлива деталь: один і той самий об'єктивний результат - виконання плану на 100% - може бути успіхом для одного робочого, нарешті виконав норму, і невдачею для іншого, що виконує план зазвичай на 110 %. Більш того, отриманий результат - виконання плану - є успіхом або невдачею лише в тій мірі, в якій він розцінюється працівником як його особисте досягнення. Таким чином, для кожного працівника зона професійної діяльності, в рамках якої він в змозі оцінити свій результат як успіх чи невдачу, обмежена. Поза цією зони виконання плану суб'єктивно сприймається або занадто важким, або занадто легким.
Таким чином, для успішного керівництва людьми кожен менеджер повинен хоча б у загальних рисах уявляти, чого хочуть і чого не хочуть його підлеглі, які зовнішні і внутрішні мотиви їхньої поведінки, в якому співвідношенні вони перебувають, як можна впливати на них і яких результатів при цьому очікувати. Виходячи з цього, він або формує певну мотиваційну структуру поведінки підлеглих, розвиває у них бажані мотиви і послаблює небажані, або здійснює пряме стимулювання їх дій.

1.2 Види мотивації праці
Проблеми виробництва вирішувались би успішнішим, якби кожна людина на своєму робочому місці ставився до трудової діяльності ініціативно і відповідально. Від цього безпосередньо залежать ефективність виробництва і продуктивність праці. Тому перед керівниками стоїть завдання формування та розвитку ініціативи і відповідальності з метою збільшення обсягу та якості продукції. Формування такої поведінки здійснюється за допомогою методів управління мотивацією людини, тобто методів впливу і перетворення спонукань особистості в сфері трудової діяльності [14, c. 119-123].
Відомо, що якщо людині цікаво якусь справу, якщо воно глибоко його зачіпає, то він проявляє до нього особливе відношення, прагне отримати високий результат, приділяє цій справі більше сил і уваги, відчуваючи при цьому почуття задоволення. Важливо також і те, що в процесі такої діяльності інтенсивно розвиваються професійний досвід і майстерність.
Таким чином, те, до чого особистість виявляє стійкий інтерес, стає, як правило, об'єктом її ініціативного і відповідального ставлення. Іншими словами, мотивація, заснована на інтересі, складає сутність відповідального та ініціативного ставлення до дійсності. Отже, якщо ми зуміємо в умовах трудової діяльності пробудити або здійснити формування інтересу до неї, то забезпечимо психологічні умови для формування відповідального, ініціативного ставлення до справи. Необхідно створити такі умови, при яких працівникам цікаво було б займатися конкретною трудовою діяльністю, або такі умови, при яких не губився б інтерес до роботи.
У зв'язку з цим цілком доцільна робота керівника зі збагачення змісту праці підлеглих шляхом зміни видів праці, надання різноманітності трудовим завданням. Оволодіння суміжними спеціальностями відповідає саме цій вимозі - формуванню необхідної мотивації для відповідального та ініціативного ставлення до справи, пробудженню інтересу до процесу трудової діяльності та її результату. Більш надійний для підвищення ініціативи та відповідальності є мотив, орієнтований на результати діяльності, хоча мотив, спрямований на процес діяльності, теж може бути використаний в цілях підвищення ініціативи.
Мотив, спрямованої на результат діяльності, як правило, найбільш стійкий. Крім того, він більшою мірою відповідає об'єктивним цілям діяльності, тобто досягненню результату, вираженого в матеріальному або ідеальному продукті. Орієнтація в мотивації на результат діяльності в більшій мірі відповідає об'єктивній мети діяльності. Мотивація, орієнтована на процес діяльності, менш стійка, тому що мета тут - саме способи та методи виконання роботи і те задоволення, яке людина має від самого процесу діяльності. Мотив, орієнтований на процес діяльності, буде надійним, коли має місце процес оволодіння яким- або навиком або способом дії, наприклад процес оволодіння новим руховим навиком. У цьому випадку, звичайно, орієнтація на сам процес діяльності буде результативна [15, c. 372].
Крім мотивів, пов'язаних з ініціативою і відповідальністю, слід зазначити мотив досягнення успіху у власній діяльності. Він теж проявляється через процес і результати діяльності, тобто ми дізнаємося про існування цього мотиву в поведінці також по процесу і результату діяльності. Його особливість полягає в тому, що результат і процес діяльності виступають для особистості виключно як суб'єктивно значущі, часом не орієнтовані на суспільно корисне значення. Поведінка в цьому випадку може бути ініціативним, але безвідповідальним, і результат, і процес виступають лише як показники особистих досягнень людини. Цей мотив буде сприяти формуванню ініціативного і відповідального ставлення тільки в тому випадку, коли суспільно корисну трудову діяльність людина буде вважати сферою своїх особистих досягнень.
Ініціатива і відповідальність тут будуть виявлятися ситуативно тільки в тих випадках, коли людина хоче продемонструвати, довести свій високий професійний рівень, отримати визнання, високу нагороду. Його ставлення до виробничих завдань буде виявляли високу, непостійним, він буде характеризуватися одночасно і високою продуктивністю в роботі, і певними спадами, зривами. Крім того, поведінка людини, зумовлене мотивацією досягнення успіху, часом входить в протиріччя з цілями і завданнями підрозділу, так як діяльність у компанії є діяльність колективу, суть якої у взаємодії працівників для отримання загального результату, продукту. Взаємодія такого працівника з іншими буде порушуватися через те, що він буде в першу чергу орієнтований на особисте досягнення, а не на груповий, спільний результат діяльності.
Отже, основне керуючий вплив на мотивацію досягнення успіху в зв'язку з формуванням ініціативного і відповідального поведінки повинно здійснюватися в такому напрямку, щоб суспільно корисна трудова діяльність в колективі стала певною областю особистих досягнень працівників.
Серед мотивів, на яких заснована самостійна та відповідальна поведінка, є також мотив значимості виконуваної роботи. У звичайній виробничого життя ми нерідко бачимо, що коли працівникам доручається якесь абсолютно нове, унікальне завдання, важливе для даного виробництва, то їх ініціативність і відповідальність різко підвищуються. Тобто усвідомлення значущості виконуваної роботи, її необхідності мобілізує людини, він стає ініціативним, відповідальним. Незважаючи на те, що дія такої мотивації короткочасно, ефективність її дуже велика. З цього випливає, що управляє вплив на мотивацію людини може здійснюватися в напрямку формування свідомості значимості виконуваної роботи, що, безумовно, призведе до появи ініціативного і відповідальної поведінки [14, c. 121-124].
Разом зі всіма перерахованими мотивами, які лежать в основі ініціативного і відповідального поведінки, може також мати місце мотивація самовираження, самореалізації, що виявляється у природному прагненні особистості повністю розкрити свої можливості, навички, вміння, знання в конкретних умовах трудової діяльності. З цієї точки зору важливо подбати про створення всіх необхідних умов для реалізації наявних професійних можливостей людини, щоб виробничі завдання не звужували його потенційних можливостей, умови роботи не сковували тих якостей і властивостей, якими він володіє.
Самостійна та відповідальна поведінка залежить не тільки від психологічних, але і від багатьох інших факторів, зокрема від форм організації і контролю праці. Дослідження в цій області показали залежність ініціативного і відповідальної поведінки від наявності або відсутності у працівника певної ділянки роботи; характеру кінцевої продукції, що випускається працівником; особливостей контролю його роботи. Розглянемо більш детально вплив цих чинників на прояв ініціативи і відповідальності.
Надання самостійного ділянки роботи означає встановлення особистої відповідальності за конкретне поле діяльності, коли за невиконане чи погано виконану роботу будуть стягувати з певної особи. Володіючи самостійним ділянкою роботи, відповідальність ділити ні з ким, та й досягнутий індивідуальний результат легко визначити.
До організаційних методів підвищення ініціативи та відповідальності відносяться системи матеріального та морального стимулювання праці працівників.
Мотиви, що формуються у людини під впливом багатьох зовнішніх і внутрішніх, суб'єктивних та об'єктивних чинників, "включаються" під впливом стимулів (stimulus - лат. Загострена палиця, якою в стародавньому Римі поганяли тварин). У якості стимулів можуть виступати матеріальні предмети, дії інших людей, що надаються можливості, надії і пр [5, c. 284-285].
За змістом стимули можуть бути економічними і неекономічними. У свою чергу останні поділяються на організаційні (матеріальні) і моральні. Однак чіткої грані між ними не існує; на практиці вони тісно переплетені, зумовлюють один одного, а часто взаімопереходящі, так що їх просто неможливо розділити. Наприклад, підвищення в посаді і пов'язане з ним грошову винагороду дають можливість придбання не тільки якихось додаткових матеріальних благ, але популярності, поваги, пошани.
Проте, матеріальні і моральні стимули тільки в тому випадку призводять до підвищення продуктивності праці, коли вони відповідають основним мотивів, які лежать в основі діяльності і поведінки особистості. Перш ніж запропонувати людині стимули до праці, слід усвідомити, які мотиви або система мотивів лежать в основі його активності у трудовій сфері, у вільний від роботи час, у побуті тощо
Звичайно, у системі мотивів поведінки кожної людини є відносно постійні, якими він керується протягом багатьох років незалежно від життєвої ситуації, але чимало таких, які викликаються ситуацією, важливими життєвими подіями. У будь-якому з цих варіантів ефект стимулювання праці буде прямо залежати від відповідності стимулу мотиву.
Слід зазначити, що при всій значущості матеріальних стимулів не можна принижувати роль стимулів морально-психологічних. У сучасної людини вони можуть набувати все більшого значення. Мотиви, орієнтовані на такі стимули, різноманітні, більшою мірою особистісно обумовлені. Морально-психологічні стимули відповідають мотивів діяльності і поведінки, які базуються на соціальних і духовних потребах особистості. Так, у кожної людини є потреба у визнанні, у повазі з боку інших людей, особливо близьких йому за поглядами, способу життя, інтересам. Якщо морально-психологічні стимули будуть виходити від цієї групи, то людина, керуючись мотивами визнання, поваги з боку групи, буде орієнтуватися на ці значущі для нього стимули, буде виділяти їх з ряду інших, в тому числі і матеріальних, стимулів.
Оскільки мотиви, пов'язані із задоволенням соціальних і духовних потреб, надзвичайно різноманітні, то, природно, і стимули, їм відповідні, тільки в тому випадку зможуть виконати активизирующую роль, коли також будуть різноманітні, представлені у великому наборі. Тут багато залежить від керівника. У першу чергу від того, наскільки він уважний до формування цінностей, цілей, громадської думки трудового колективу, тобто наскільки уважний до його соціальному та психологічному розвитку. У цьому зв'язку важливо надати кожному члену колективу можливості для всебічного розвитку, для самореалізації себе як особистості в трудовій та громадській діяльності колективу [7, c. 120]. Чим більш духовно розвинені люди, чим різноманітніше їх соціальні потреби, чим більшою мірою вони колективісти, тим різноманітніше і динамічніше повинні бути морально-психологічні стимули. Важливо, щоб система стимулів не відставала від духовного і соціального розвитку людей.

1.3 Зв'язок мотивації і робочих результатів
Можна виділити три основні індикатори трудової мотивації персоналу, які можуть бути виміряні за допомогою анкетного опитування. Це задоволеність своєю працею, зацікавленість у кінцевих результатах своєї праці і прихильність своєї організації. Від того, наскільки ці складові трудової мотивації виражені у даного працівника, залежить його ставлення до професійної праці і його робоче поведінку.
Нижче на малюнку схематично представлений процес трансформації ставлення до праці, з яким людина приходить в організацію, в мотивацію праці. Ця трансформація відбувається під впливом організаційної та робочого середовища, тобто тих умов, в яких протікає робота. В якій мірі працівник реалізує свій потенціал у праці на благо компанії, які робочі результати ми можемо отримати від нього - це залежить від того, наскільки сильною буде його трудова мотивація (задоволеність зацікавленість у кінцевих результатах і прихильності організації), яка формується в процесі роботи в організації.

Прихильність організації не може розглядатися тільки як свого роду прихильність до місця роботи, коли людина довгі роки працює на одному місці. Це в першу чергу готовність людини прийняти цілі організації і дотримуватися їх у своїй роботі, це настрій на самовіддачу у праці і лояльне ставлення до своєї компанії. Сьогодні саме прихильність персоналу своєї компанії і те, яку частку в загальній чисельності складає прихильний персонал, розглядається фахівцями з кадрового менеджменту та представниками вищого керівництва як основа конкурентоспроможності та ефективності бізнесу. Продуктивність у людей, відданих і захоплених своєю справою, незрівнянно вище, ніж у працівників, які погано ставляться до своєї компанії і замислюються про зміну місця роботи. [12, с.53]




Рис.1. Зв'язок мотивації і робочих результатів

Мотивувати, надихати підлеглих на самовіддану роботу в інтересах компанії необхідно. Більш того, керівнику легше працювати з мотивованим персоналом - в цьому випадку у підлеглих вище готовність до співпраці, до прояву самостійності та ініціативи в роботі. Але це завдання керівниками часто розглядається з точки зору вчорашніх підходів. Гроші, гроші і ще раз гроші - ось, на їхню думку, основа мотивації, і при такому рівні оплати ніхто на роботі викладатися не буде. Платити треба більше.
Виходить замкнуте коло: щоб більше платити працівникам, треба, щоб компанія отримала більш високий прибуток, а для цього треба отримати значно більшу віддачу від людських ресурсів, що неможливо при даному рівні оплати. Саме тому на першому етапі так зростає роль негрошових засобів впливу на мотивацію персоналу.
Але самий серйозний і парадоксальний гальмо, що стримує роботу з посилення мотивації персоналу, полягає в тому, що з лінійних керівників і з керівників середньої ланки вище керівництво вирішення цієї задачі не питає. З них запитують виконання виробничої програми або досягнення поставлених цілей. Якщо цілі досягнуті, плани виконані, то ніхто з керівників не запитує, чи змогли вони забезпечити при цьому високу мотивацію персоналу чи ні. А як повинна ставитися практичний і зайнята людина до завдань, які перед ним не ставили і за вирішення яких він не несе ніякої відповідальності? Або вичікувально, або взагалі ігнорувати їх. Саме це ми можемо бачити в практиці переважної більшості російських компаній. [17, с. 54]

2. СУЧАСНІ ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ
Процес мотивації дуже складний. Існує досить велика кількість різних теорій мотивації, які намагаються дати пояснення цьому явищу. [9, с. 112]
Дослідники поділяють сучасні теорії мотивації на два типи: змістовні і процесуальні. Змістовні теорії базуються на ідентифікації потреб, які змушують людей діяти так, а не інакше. До цих теорій відносяться роботи А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда і Ф. Герцберга. Більш сучасні процесуальні теорії мотивації виходять в першу чергу з того, як ведуть себе люди з урахуванням їх сприйняття і пізнання. Основні процесуальні теорії - це теорія очікування, теорія справедливості і комплексна модель мотивації Портера-Лоулера. [22, c.214]
Змістовні та процесуальні теорії розходяться по ряду питань, але вони не є взаємовиключними.

2.1 Змістовні теорії мотивації

Адміністрація повинна встановити потреби її працівників для визначення засобів та способів їх задоволення, співвіднесених з досягненням успіху організації. У цьому й полягає мета змістовних теорій мотивації.

Змістовні теорії мотивації базуються на потребах і пов'язаних з ними чинниках, що визначають поведінку людей. Розглянемо найбільш відомі змістовні теорії мотивації. [9, с. 114]

Теорія ієрархії потреб за А. Маслоу

Людина відчуває потребу, коли відчуває фізіологічно чи психологічно недолік чого-небудь. Хоча конкретну особу в конкретний час може і не мати потреби в сенсі свідомого її відчуття, існують певні потреби, які кожна людина може відчути. Змістовні теорії мотивації представляють спроби класифікувати ці загальнолюдські потреби за певними категоріями. До цих пір немає однієї усіма прийнятої ідентифікації певних потреб, однак більшість психологів погоджуються, що потреби можна класифікувати як первинні і вторинні.
Первинні потреби є за своєю природою фізіологічними і, як правило, уродженими. Приклад таких потреб - потреби в їжі, воді, дихати, спати і т.д. Вторинні потреби - потреби психологічні: потреби в успіху, повазі, прихильності, влади, потреба в приналежності кому чи чому-небудь. Первинні потреби закладені генетично, а вторинні звичайно усвідомлюються з досвідом. Оскільки люди мають різний набутий досвід, вторинні потреби людей розрізняються в більшому ступені, ніж первинні.
У 1943 р . психолог А. Маслоу припустив, що люди в своїх мотиваціях спираються на п'ять видів потреб. Він вважав, що потреби формують ієрархію, в якій будь-яка інша стає мотиватором тільки лише після того, як нижча в ієрархії буде пройдена [1, c. 109]
Теорія А, Маслоу справила великий вплив на розвиток сучасного менеджменту. Однак життя показало, що в ній є ряд дуже вразливих моментів. Так, потреби по-різному проявляються в залежності від багатьох ситуаційних факторів (зміст роботи, положення в організації, вік, стать, і так далі), не обов'язково спостерігається жорстке дотримання однієї групи потреб за іншою, як це представлено в «піраміді» А. Маслоу; задоволення верхньої групи потреб не обов'язково призводить до послаблення їх впливу на мотивацію. [20, c.25]

Теорія К. Альдерфера

К. Альдерфер виходив у своїй теорії з того, що потреби людини можуть бути об'єднані в окремі групи. Однак, на відміну від теорії ієрархії потреб А. Маслоу, він вважає, що таких груп потреб існує три:
• потреби існування;
• потреби зв'язку;
• потреби зростання.
Потреби існування як би включають в себе дві групи потреб піраміди А. Маслоу: фізіологічні потреби і потреби безпеки за винятком групової безпеки. Група потреб зв'язку наочно кореспондує з групою потреб приналежності і причетності. Потреба зв'язку з Альдерфера відображає соціальну природу людини, прагнення людини бути членом сім'ї, мати колег, друзів, ворогів, начальників і підлеглих. Тому в даній групі можна віднести також частину потреб визнання і самоствердження з піраміди А. Маслоу, які пов'язані з прагненням людини займати певне положення в навколишньому світі, а також ту частину потреб безпеки піраміди А. Маслоу, які пов'язані з груповою безпекою. Потреби зростання аналогічні потребам самовираження піраміди А. Маслоу і включають в себе також ті потреби групи визнання і самоствердження, які пов'язані з прагненням до розвитку впевненості, прагненням до самовдосконалення і т.п. Ці три групи потреб розташовані ієрархічно. Однак між теоріями А. Маслоу і К. Ал'дерфера є одна принципова відмінність - за А. Маслоу рух відбувається від потреби до потреби тільки знизу вгору, а К. Альдерфер вважає, що рух іде в обидва боки: нагору, якщо задоволена потреба нижчого рівня, і вниз, якщо не задовольняється потреба більш високого рівня. При цьому, на думку К. Альдерфера, у разі незадоволення потреби верхнього рівня, посилюється ступінь дії потреби більш низького рівня, і перемикає увагу людини на цей рівень.
Процес руху вгору за рівнем потреб К. Аль-дерфер називає процесом задоволення потреб, а процес руху вниз - процесом поразки у прагненні задовольнити потребу.
Наявність двох напрямків руху в задоволенні потреб відкриває додаткові можливості у мотивуванні людей в організації.

Теорія Д. МакКлелланда

Теорія мотивації Д. МакКлелланда робить основний акцент на потреби вищих рівнів. Д. МакКлелланд вважав, що людям присуши три потреби: влади, успіху і причетності.
Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. Люди з потребою влади частіше всього проявляють себе як відверті й енергійні люди, що не бояться конфронтації і прагнуть відстоювати початкові позиції. Часто хороші оратори і вимагають до себе підвищеної уваги з боку інших. Управління дуже часто залучає людей з потребою влади, оскільки воно дає багато можливостей проявити і реалізувати її.
Потреба успіху задовольняється не проголошенням успіху даної людини, що лише підтверджує його статус, а процесом доведення роботи до успішного завершення.
Люди з високорозвиненою потребою успіху ризикують помірковано, люблять ситуації, в яких вони можуть взяти на себе особисту відповідальність за пошук розв'язання проблеми і хочуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалися цілком конкретно.
Мотивація на підставі потреби в причетності. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків, надання допомоги іншим. Люди з розвинутою потребою причетності будуть залучені такою роботою, яка буде давати їм великі можливості соціального спілкування. [6, c.135]

Теорія двох факторів Ф. Герцберга

Відповідно до теорії мотивації Ф. Герцберга, потреби діляться на чинники здоров'я і мотивуючі фактори. Фактори здоров'я створюють нормальні здорові умови праці. Мотивуючі чинники, які приблизно відповідають потребам вищих рівнів у А Маслоу і Д. МакКлелланда, активно впливають на поведінку людини. Наявність факторів здоров'я всього лише не дає розвинутися незадоволення роботою. Теорія мотивації Ф. Герцберга має багато спільного з теорією А Маслоу. Фактори здоров'я Ф. Герцберга відповідають фізіологічним потребам, потребам в безпеці і впевненості в майбутньому. Його визначають чинники порівнянні з потребами вищих рівнів А Маслоу. Але в одному пункті ці дві теорії різко розходяться. А Маслоу розглядав фактори здоров'я як щось, що викликає ту чи іншу лінію поведінки. Ф. Герцберг, навпаки, вважає, що працівник починає звертати увагу на фактори здоров'я лише тоді, коли визнає реалізацію неадекватною чи несправедливою. [6, c.137]
2.2 Процесуальні теорії мотивації
Якщо змістовні теорії мотивації базуються на потребах і пов'язаних з ними чинниках, що визначають поведінку людей, то процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними. Згідно з процесуальними теоріями, поведінка особистості - є також функція його сприйняття і очікувань, пов'язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків вибраного ним типу поведінки.
Поведінка особистості визначається не тільки потребами, але є також функцією її сприйняття і очікування, пов'язаних з даною ситуацією, і можливими наслідками обраного типу поведінки. [9, с.117]
Розглянемо три основні процесуальні теорії: теорію очікувань, справедливості і модель Портера-Лоулера.

Теорія очікувань і теорія справедливості

Теорія очікувань стверджує, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення певної мети. Людина повинна також сподіватися на те, що обраний ним тип поведінки справді приведе до задоволення або придбання бажаного.
Очікування можна розглядати як оцінку даною особистістю імовірності певної події. При аналізі мотивації до праці теорія очікування підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати - результати, результати - винагорода і задоволеність винагородою (цінність винагороди).
Фактором, що визначає мотивацію в теорії очікування, є цінність заохочення або винагороди, яке виражає передбачувану ступінь відносного задоволення або незадоволення, що виникає внаслідок отримання певної винагороди. Оскільки у різних людей потреби та побажання щодо винагороди різні, то конкретне винагороду, запропоноване у відповідь на досягнуті результати, може і не мати для когось із них ніякої цінності. Якщо цінність одержуваної винагороди для людини не дуже велика, то теорія очікувань передбачає, що мотивація трудової діяльності в цьому випадку знизиться.
Якщо значення будь-якого з цих трьох критично важливих для визначення мотивації факторів буде мало, то мотивація буде слабкою і результати праці низькими.
Теорія справедливості дає інше пояснення того, як люди розподіляють і спрямовують свої зусилля на досягнення поставлених цілей. Теорія справедливості стверджує, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до затрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс і несправедливість, тобто людина вважає, що його колега отримав за аналогічну роботу більшу винагороду, то у нього виникає психологічне напруження. У результаті необхідно мотивувати цього працівника, зняти напругу і для відновлення справедливості ліквідувати дисбаланс.
Головний висновок теорії справедливості для практики управління полягає в тому, що до тих пір, поки люди не почнуть вважати, що вони отримують справедливу винагороду, вони будуть прагнути знизити інтенсивність праці. Однак сприйняття і оцінка справедливості носить відносний, а не абсолютний характер.

Комплексна процесуальна теорія мотивації

Комплексну процесуальну теорію мотивації розробили Л. Портер і Е. Лоулер. Вона включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості. Модель комплексної процесуальної теорію мотивації Портера-Лоулера фігурує п'ять змінного: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення. Відповідно до моделі Портера-Лоулера, досягнуті результати залежать від прикладених працівником зусиль, його здібностей і характерних особливостей, а також усвідомлення ним своєї ролі. Рівень прикладених зусиль буде визначатися цінністю винагороди і ступенем впевненості в тому, що даний рівень зусиль дійсно спричинить за собою цілком певний рівень винагороди. Більше того, теорія Портера-Лоулера встановлює співвідношення між винагородою і результатами, тобто визнає, що працівник задовольняє свої потреби у вигляді винагород за досягнуті результати.
Один з найбільш важливих висновків Л. Портера і Е. Лоулера полягає в тому, що результативна праця веде до задоволення. Це прямо протилежно тому, що думає з цього приводу більшість менеджерів. Вони перебувають під впливом ранніх теорій людських відносин, вважали, що задоволення веде до досягнення високих результатів у праці або, кажучи іншими словами, більш задоволені робітники працюють краще. Л. Портер і Е. Лоулер, навпаки, вважають, що почуття виконаної роботи веде до задоволення і, мабуть, сприяє підвищенню результативності.
Дослідження підтверджують точку зору Л. Портера і Е. Лоулера про те, що висока результативність є причиною повного задоволення, а не наслідком його. Модель Портера-Лоулера внесла великий внесок у розуміння мотивації; вона підтвердила думку про те, що мотивація не є простим елементом у ланцюгу причинно-наслідкових зв'язків. Ця модель показує також, наскільки важливо об'єднати такі поняття, як зусилля, здібності, результати, винагороди, задоволення і сприйняття в рамках єдиної взаємозв'язаної системи.
2.3 Використання різних теорій мотивації в практиці управління персоналом
Складність мотивації через потреби. Важливо відзначити, що не всі робочі відчувають високу потребу в досягненні і незалежності. Прикладом цього може послужити випадок з вугільними шахтами Англії, коли впровадження технології розробки довгого пласта на вугільних шахтах зруйнувало незалежні робочі групи і позбавило шахтарів близьких міжособистісних відносин. Нова технологія не давала шахтарям відчуття завершеності і змістовності виконуваної роботи, тому що при новому методі кожен шахтар виконував лише малу частину загального процесу видобутку вугілля. Отже, люди не мали можливості проявити всі свої здібності. У результаті погіршилася виробнича дисципліна, збільшилася кількість прогулів і плинність робочої сили, знизилася продуктивність праці. Ці проблеми зникли самі собою, коли адміністрація так видозмінила виробничий процес, що технологія перестала вступати в конфлікт з потребами людей.
Створення робочих місць з більш складними завданнями і більшою відповідальністю має позитивний мотиваційний ефект для багатьох працівників, але аж ніяк не для всіх. Керівник завжди повинен мати на увазі елемент випадковості. Те, що виявляється ефективним для мотивації одних людей, виявляється абсолютно не важливим для інших. Крім того, організація за своєю природою ускладнює реалізацію теорій мотивації, орієнтованих на конкретного індивіда.
Проблеми, пов'язані з применимостью теорії очікування в практиці управління. Оскільки різні люди мають різними потребами, щось конкретне винагороду вони оцінюють по-різному. Отже, керівництво організації повинно зіставляти пропоноване винагороду з потребами співробітників і привести їх у відповідність. Досить часто винагороду пропонується для його оцінки працівниками. У цьому зв'язку можна відзначити цікавий випадок, що стався в одній страховій організації. Для мотивації агентів керівництво організації оголосило, що ті, хто виконає свій план, поїдуть з дружинами на Гаваї на два тижні. Керівництво було вражене, коли після початку цієї програми деякі найкращі агенти перестали виконувати план. Виявилося, що перспектива поїхати на Гаваї навіть безкоштовно, але зі своїми дружинами, далеко не всіма сприймалася як нагорода.
Для ефективної мотивації менеджер повинен засвоїти тверде співвідношення між досягнутим результатом і винагородою, і бажано домогтися того, щоб винагорода була найбільш прийнятно для працівників.
Придатність теорії справедливості в практиці управління. Основний висновок теорії справедливості для практики управління полягає в тому, що до тих пір, поки люди не почнуть вважати, що вони отримують справедливу винагороду, вони будуть прагнути зменшити інтенсивність праці. Оскільки продуктивність праці у працівників, які оцінюють свою винагороду як несправедливу (через те, що інша людина, що виконує аналогічну роботу, отримує більше), буде падати, їм треба розповісти і пояснити, чому існує така різниця. Слід пояснити, наприклад, що більш високооплачуваний колега отримує більше тому, що він володіє великим досвідом, що дозволяє йому виробляти ще більше. [8, с. 313]
У деяких організаціях намагаються вирішити проблему виникнення у співробітників почуття несправедливості оцінки їхньої праці за рахунок збереження сум виплат у таємниці. На жаль, це не тільки важко зробити технічно, але й змушує людей підозрювати несправедливість і там, де її насправді немає. Крім того, якщо зберігати розміри заробітків співробітників в таємниці, то організація ризикує втратити позитивний мотиваційний вплив росту заробітної плати, пов'язана з просуванням по службі.
Окремо від інших проблем можна поставити проблему у відмінностях між очікуваннями індивіда від організації та організації від індивіда.
Організація очікує від людини, що він проявить себе як:
* Спеціаліст у певній галузі, що володіє певними знаннями і кваліфікацією;
* Член організації, що сприяє успішному функціонуванню та розвитку організації;
* Людина, що володіє певними особистісними та моральними якостями;
* Член колективу, здатний комунікувати і підтримувати добрі стосунки з колегами;
* Член організації, що розділяє її цінності;
* Працівник, який прагне до поліпшення своїх виконавських здібностей;
* Людина, віддана своїй організації і готовий відстоювати її інтереси;
* Виконавець певної роботи і готовий здійснювати її з належною віддачею і на належному якісному рівні;
* Член організації, здатний зайняти певне місце всередині організації і готовий взяти на себе відповідні зобов'язання і відповідальність;
* Співробітник, наступний прийнятим в організації норм поведінки, розпорядку та розпоряджень керівництва.
Групу основних очікувань індивіда становлять очікування:
* Змісту, сенсу і значимості роботи;
* Оригінальності і творчого характеру роботи;
* Захопливості і інтенсивності роботи;
* Ступеня незалежності, прав і влади на роботі;
* Ступеня незалежності і ризику;
* Престижності і статусності роботи;
* Міри включеності роботи в більш широкий трудовий процес;
* Безпеки і комфортності умов на роботі;
* Визнання і заохочення хорошої роботи;
* Заробітної плати і премій;
* Соціальної захищеності та інших соціальних благ, наданих організацією;
* Гарантій росту і розвитку;
* Дисципліни та інших нормативних аспектів, що регламентують поведінку на роботі;
* Відносин між членами організації;
* Конкретних осіб, що працюють в організації.
Природно, що ціла організація не буде перебудовуватися під бажання одного працівника. Для того, щоб стикувати очікування людини та організації по відношенню один до одного і тим самим усунути або мінімізувати проблеми та колізії, які виникають між людиною й організаційним оточенням, важливо чітко представляти те, на яке місце в організації претендує людина, які ролі він може і готовий виконувати і яку роль йому пропонує організація. Організація може домогтися від індивіда виконання деяких своїх очікувань, мотивуючи його на виконання цих очікувань. [8, с. 316]


3. ПРОФЕСІЙНІ ОСОБЛИВОСТІ СПІВРОБІТНИКІВ

3.1 Індивідуальний підхід до мотивації окремих співробітників

Оскільки проблема мотивації відноситься до розряду складних, неоднозначних і суперечливих проблем, часто найкращий спосіб побудови ефективної системи мотивації персоналу - це облік їх професійних та індивідуальних особливостей (психотипів).
Велике значення має суб'єктивне очікування працівника: якщо він буде працювати добре і з самовіддачею, то він отримає бажане для нього винагороду. Керівнику важливо знати, яке саме винагороду чекає працівник - підвищення на посаді, збільшення розміру заробітної плати, направлення на навчальний семінар або другу вищу освіту, отримання додаткового вільного часу, розширення бонуса і т.п. Якщо заохочувальну винагороду збігається з очікуванням працівника, його мотивація підвищується, якщо не збігається, то знижується. [19, с.64]
Позитивна чи негативна реакція працівника на ту або іншу форму винагороди залежить також від його характеру і психотипу. Можна використовувати різні класифікації психологічних типів, для кожного з них підбирати мотивуючі фактори.
Обмежимося тими класифікаціями, які виразно проявляються на роботі. Отже, працівники розрізняються за спрямованістю, за цим критерієм можна виділити три психотипу. [2, c.48]
"Внутрішні" люди - це ті, хто спрямований на зміст роботи та емоційний комфорт. Для них важлива можливість досягнення значного або видатного результату, вони прагнуть вибирати для себе цікаву роботу, пов'язану зі спілкуванням з колегами, вони люблять відчувати себе потрібними і значущими. Дуже важливою для них є потреба в самореалізації своїх здібностей. Заробітна плата для них стоїть не на першому місці. Якщо будуть хороші гроші, але рутинна і нецікава робота, вони можуть піти в іншу компанію на менші гроші, але туди, де є можливість виразити себе і реалізувати свої ідеї.
"Зовнішні" люди - ті, для яких важливі зовнішні атрибути праці та успішності. Вони цінують заробітну плату, можливість кар'єрного росту, похвалу з боку керівництва, вони прагнуть мати символи успіху-хороший кабінет, класну машину, одяг, влада.
"Змішані" типи - це ті, для яких важливо і те, й інше. Незважаючи на те, що змішані психотипи існують, все ж у кожному конкретному випадку потрібно аналізувати, які умови роботи виступають для людини на перший план, а які - на другій. Якщо на першому плані - зміст роботи, то мотивуючим фактором буде виступати таке завдання, виконання якого потребує від працівника креативної активності. Якщо на першому плані - статус і положення, то мотивувати співробітника будуть кар'єрне зростання і гроші. [2, c.49]
Працівники розрізняються за характером (або темпераментним якостями).
Холерики - активні, товариські, відкриті, амбітні і запальні, люблять ризик, цінують просування і розвиток в усьому: в заробітній платі, кар'єрі, "нарощуванні" професійних знань, досвіду і благополуччя. Їх необхідно постійно заохочувати, не рідше ніж один-два рази на рік, відповідно результату і можливостям компанії: підвищувати зарплату, посаду, відправляти на навчання та ін. При цьому для них важливо, не якийсь конкретний вид заохочення вони отримують, а що часто виявляють увагу начальства до результатів їхньої роботи.
Флегматики - спокійні, повільні, замкнуті і стабільні люди. Найбільше вони люблять організації, в яких немає загрози звільнення чи банкрутства. У заробітній платі цінують не стільки її розмір, скільки стабільність і регулярність.
Сангвініки - активні, енергійні люди з хорошим самоконтролем та ефективної саморегуляцією. У першу чергу цінують кар'єрний ріст, тому мотивувати їх необхідно призначенням на нову, більш високу посаду.
Меланхоліки - емоційні, чутливі, тривожні, схильні до відомою позиції, не люблять ризикувати, бояться конфліктів. Цінують хорошу атмосферу, позитивне ставлення з боку керівництва, спокій і відсутність конфліктів. Якщо все це є на роботі, переходити в іншу компанію не будуть навіть тоді, коли там з'явиться можливість кар'єрного зростання і збільшення заробітної плати.
Працівники поділяються на різні психотипи за стилем мислення.
Аналітики - цінують зміст роботи, стабільність, можливість навчання та підвищення кваліфікації. Мотивувати їх може наявність розгорнутого часу для ретельного, детального виконання завдання, відсутність поспіху і стресів, а також можливість вчитися.
Прагматики цінують кар'єру і заробіток. Якщо в компанії є можливості задовольнити потребу прагматиків вони будуть працювати. Якщо таких можливостей немає, то прагматики легко змінюють роботу.
Критики цінують можливість бути значущим експертом і оцінювати роботу інших співробітників. Вони люблять свободу у висловленні своєї думки, не підкоряються авторитетам. У разі скорочення персоналу в першу чергу звільняють критично налаштованих співробітників. Проте кваліфікованих критиків потрібно цінувати, тому що саме вони можуть вчасно виявити помилку, передбачити невдачу, обмежити владу зарвався керівника.
Реалісти прагнуть до лідерської позиції та управління. Це потенційні керівники. Якщо в компанії є вакансії, вони будуть працювати, якщо вакансій, відповідних їх професіоналізму, ні, вони підуть.
І остання класифікація співробітників на основі того, як по-різному вони ставляться до роботи в організації. За цим критерієм виділяють професіоналів, виконавців, керівників (лідерів) і нейтралів. Психологічний тип працівника, проявляється вето відносно до компанії, теж впливає на його мотиву лонні очікування.
Професіонали проявляють інтерес до змісту роботи, любить важкі завдання, прагнуть отримувати нову, професійно значиму інформацію, виявляють незалежність і автономність, не люблять ні керувати, ні підкорятися. Мотивувати професіонала можна тим, що він отримає свободу у виборі проблеми, можливість працювати самостійно і за ним буде мінімальний контроль або ж відсутність контролю. Йому потрібно давати складніші завдання, періодично надсилати на різні навчальні семінари та тренінги. Для професіонала важливо періодично вибиратися в своє професійне співтовариство.
Виконавці люблять працювати в колективі, разом з усіма, вони люблять вранці йти на роботу, а ввечері приходити з роботи, прагнуть до розподілу відповідальності і функцій на робочому місці, орієнтовані на виконання наказів та доручень, уникають відповідальності та лідерства. Мотивувати їх будуть, позитивна оцінка з боку керівника, публічне заохочення морального характеру, доручення по виконанню представницьких функцій.
Лідер прагне до впливу і влади. Якщо його не призначають керівником, як правило, він стає неформальним лідером, може чинити опір рішенням керівництва, критикувати керівництво компанії. Мотивувати такого працівника буде перспектива стати керівником - відповідальність і кар'єрний ріст.
Нейтрал - найскладніший працівник у плані його мотивації, тому що будь-яка мотивуюча система може бути для нього неефективною, тому що його інтереси лежать поза роботою. Він може захоплюватися чим завгодно: релігією, живописом, полюванням, спортом, машинами та ін. Для нього важливі такі умови роботи: чітка постановка робочих завдань, стабільний графік без понаднормових, зрозуміла і нескладна робота, дружні відносини з колегами, від яких він чекає прийняття своїх цінностей і інтерес до його захопленням. Заробітна плата його цікавить не в першу чергу. [19, с.65]

4. ХАРАКТЕРИСТИКА ТОВ «МОНОЛІТ-КЕМЕРОВО»
Компанія «Моноліт», будучи найбільшою, в Росії текстильної компанією, зарекомендувала себе як стабільний надійний партнер, який діє в повній відповідності з інтересами своїх клієнтів і всіх членів суспільства в цілому.
Результатом цього стало зміцнення репутації компанії та розширення її географічного діапазону діяльності.
Місія - максимально повне, точне і своєчасне задоволення потреб якомога більшої кількості людей і підприємств у продукції текстильного призначення на основі глибокого знання ринку та надання клієнтам товарів і послуг вищої якості
Текстильна компанія «Моноліт» працює на ринку Росії з 1992 року. Об'єднання «Моноліт» забезпечує повний цикл виробництва від випуску тканини до упаковки готових виробів, продукція відрізняється високою якістю і відповідає європейським стандартам.
В даний час «Моноліт» являє собою найбільший холдинг, що працює на текстильному ринку по ряду напрямків:
- Оптова торгівля х / б і технічними тканими
- Оптова торгівля декоративними і постільними тканинами
- Оптовий продаж костюмно-платтяні тканинами
- Оптовий продаж тюлі
- Оптова торгівля швейною фурнітурою
- Виробництво та гуртовий продаж домашнього текстилю
- Виробництво та гуртовий продаж спецодягу і уніформи
У Росії і країнах СНД створено мережу з 14 філій і представництв. Наші представництва знаходяться у Санкт-Петербурзі та Воронежі, Ростові-на-Дону та Самарі, Іваново і Пензі, Нижнім Новгороді та Донецьку, в Чебоксарах і Краснодарі, Курську і в місті Щербинці Московської області.
У Сибірському регіоні створено філію «Моноліт-Новосибірськ» і представництва в містах Томськ, Красноярськ, Новокузнецьк. У січні 2005 року в місті Кемерово відкрилося нове представництво ТОВ «Моноліт-Кемерово».
ТОВ «Моноліт-Кемерово» - товариство з обмеженою відповідальністю.
Оптова торгівля товарів народного споживання, текстиль, готова текстильна продукція. Зареєстрована торгова марка «Мона Ліза»
Юридична адреса - пр. Кузнецький, 234, фактичний - вул. Індустріальна, 4.
Цілі створення представництва в м. Кемерово:
ü збільшення прибутку холдингу «Моноліт»,
ü впровадження своєї продукції в Кемеровську область для охоплення всієї території Сибірського регіону,
ü задоволення потреб покупців,
ü розширення торгової мережі «Моноліт»,
ü створення нових робочих місць.
За масштабом ринку ТОВ «Моноліт-Кемерово» охоплює ринок
м. Кемерово і Кемеровській області. Практично у всіх містах Кемеровській області є магазини і торгові відділи, які продають товари марки «Мона Ліза».
ТОВ «Моноліт-Кемерово» - представництво, воно створювалося з метою охоплення північній частині Західно-Сибірського округу. Кордони діяльності - Кемеровська область. В інших областях і губерніях Росії також активно функціонують філії та представництва ТО «Моноліт».
У структурі ТОВ «Моноліт-Кемерово» на чолі стоїть директор, у нього в підпорядкуванні знаходитися: комерційний відділ, бухгалтерія, склад.
У комерційний відділ входить менеджер, в бухгалтерію - головний бухгалтер, касир, склад - комірник-вантажник.
Директор керує роботою всіх співробітників філії, включаючи комерційний, фінансовий та господарський склад.
Проведемо короткий аналіз динаміки роботи за період 2005 - 2006 рік.
(Див. графіки відвантажень і оплачених коштів за період січень 2005 - червень 2005, динаміку роботи ТОВ «Моноліт-Кемерово» за 2-е півріччя 2006 р .)
З січня 2005 року відвантаження товару зростали з кожним місяцем, у квітні відбувся спад відвантажень у зв'язку з тим, що період квітень - липень вважається «мертвим сезоном» з продажу текстилю.
Сплачені кошти з січня по червень постійно зростали, вони не зменшувалися за рахунок дебіторської заборгованості, а дебіторська заборгованість у свою чергу скорочувалася.
Витрати ТОВ «Моноліт-Кемерово» коливаються приблизно на одному рівні (100000,00 руб.).
Динаміка роботи ТОВ "Моноліт-Кемерово" за 2 півріччя 2006 р.
Місто
Місяць
Відвантаження
дебіторська заборгованість
Сплачені кошти
Витрати
Кемерово
Липень
800000
500000
900000
100 000,00
Серпень
900000
600000
850000
80000
Вересень
1200000
700000
1150000
100000
Жовтень
1200000
900000
1000000
100000
Листопад
1250000
700000
1300000
100000
Грудень
1400000
800000
1250000
100000



У перспективі в «Моноліт-Кемерово» охоплення повного ринкового сегменту Кемеровської області, зростання прибутку за рахунок збільшення товарообігу та надання якісних товарів народного споживання з гнучкою ціновою політикою. Постійно поповнюється та змінюється асортимент, дизайни, розробка нових проектів так-же принесе свої плоди.

5. РОЗРОБКА ЕФЕКТИВНОЇ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ТОВ «МОНОЛІТ-КЕМЕРОВО»
Щоб розробити ефективну систему мотивації для ТОВ «Моноліт-Кемерово» потрібно:
ü провести діагностику мотиваційної середовища компанії,
ü розробити сегментовану систему мотивації, в якій комплексно застосовувати матеріальні і моральні засоби мотивації,
ü регулярно проводити моніторинг і корекції, мотиваційної системи.
Перший етап: діагностика мотиваційного середовища компанії (системи стимулюючих умов). На цьому етапі реалізуються наступні заходи:
- Розробка методів об'єктивного і однозначного виміру результатів роботи співробітників ТОВ «Моноліт-Кемерово».
- Доступність для співробітників офіційної інформації про бажаний результат (як потрібно працювати і які результати мати).
- Оцінка ступеня досяжності бажаних результатів. При занадто важкою або занадто легкою завданню мотивація працівників, як правило, знижується.
- Облік принципів стимулювання: наявність загальних для всіх умов мотивації; обгрунтована система оцінки; наявність чітких критеріїв вимірювання результатів; простота і зрозумілість засобів оцінки результатів; зв'язок результату і заохочення; вимір результатів і винагорода всіх працівників, відповідно до результатів їх роботи; упор на якість; контроль за нормативами; наявність механізму перегляду нормативів; стимулювання здатних і талановитих працівників.
Другий етап: розробка системи мотивації - це етап побудови сегментованої мотивуючої системи та врахування психологічних особливостей працівників ТОВ «Моноліт-Кемерово».
На другому етапі необхідно провести іменне анкетування співробітників з метою виділення певних груп і розробки сегментованої системи мотивації.
На другому етапі можна також провести психологічне тестування працівників «Моноліту» з метою врахування їх очікувань і реалізації індивідуального підходу відповідно психотіпам окремих працівників.
На другому етапі, необхідно ввести в ТОВ «Моноліт-Кемерово» принцип комплексності, тобто застосовувати не тільки матеріальні, а й моральні засоби стимулювання.
- Оцінка та визнання особистих заслуг працівників: публічна оцінка на нарадах, покращення інтер'єру кабінету здатного співробітника, почесні доручення від вищого керівництва, почесні знаки та нагороди.
- Оцінка і визнання заслуг підрозділи: інформування про досягнення підрозділу на нарадах і під внутрішньокорпоративної пресі ТО «Моноліт», організація урочистих обідів на честь певних працівників, наприклад, у головному офісі ТО «Моноліт», відрядження співробітників на певну конференцію (семінари, виставки, зустрічі ), направлення на навчання, поїздка на екскурсію чи в туристичну поїздку, вручення відзнак.
- Особисте визнання заслуг співробітників ТОВ «Моноліт-Кемерово» з боку керівництва: усний вираз подяки, письмове вираження подяки, подарунки, бесіда з керівником.
Третій етап розробки системи мотивації - це проведення моніторингу та корекції. На цьому етапі проводиться постійне анкетування та тестування співробітників, приблизно раз на півроку і зміна мотивуючих факторів відповідно до одержуваної інформацією про їхнє ставлення до умов роботи в компанії,

ВИСНОВОК
Людина являє собою складну психологічну систему з важко передбачуваним поведінкою. Дії будь-якої людини визначаються її рішенням. Навіть коли його примушують силою до тих чи інших дій, людина все ж сам вирішує як поступити. У людини немає кнопок і важелів, вплив на які може привести до очікуваних реакцій, наприклад як в автомобіля. Для управління людиною в організації використовують методи мотивації, які призначені для провокування тих чи інших дій підлеглого.
Визнання, подяку, заробітна плата, нагороди, повагу, довіру, задоволеність роботою, делегування відповідальності, просування по службі та багато іншого відносять до мотивації. Неможливо однозначно описати процес мотивації. У той же час на основі емпіричних досліджень було розроблено декілька концепцій, що описують фактори, що впливають на мотивацію і зміст процесу мотивації.
Так звані теорії змісту мотивації основну увагу приділяють тому, як різні групи потреб впливають на поведінку людини. Широко визнаними концепціями в цієї групи є теорія ієрархії потреб Маслоу, теорія ERG Альдерфера, теорія двох факторів Герцберга і теорія набутих потреб МакКлелланда. Незважаючи на принципові відмінності цих концепцій, вони тим не менше мають щось спільне в своїй основі, що відображає певну спільність у мотивації людини до дій.
В основі мотивацій лежать потреби. Природу фізіологічних потреб (голод, спрага, сон) зрозуміли давно і відносять до генетично заданим. Але духовні потреби (творчість, бажання бути зрозумілим, бути поважним, коханим, мати друзів, домінувати, лідирувати і т.п.) є джерелом загадок. У психології давно ведеться пошук джерела духовних потреб людини. За Маслоу, соціальні потреби (любов, належність до групи, самоповага, успіх, статус і ін) вторинні, а фізіологічні (спрага, голод, безпека, сон) - первинні. Мак-Келланд виділяє три провідні потреби: влада, успіх, визнання. На активізацію діяльності людини вплив роблять не тільки внутрішні потреби, що відчуваються на підсвідомому рівні, але і прогностична функція свідомості (Врум, Портер, Лоулер). Чим більш імовірно очікування бажаного результату, тим дії стають активнішими.
Процес мотивації розкривається в теоріях, які намагаються пояснити, чому люди готові здійснювати певні дії, витрачаючи великі або менші зусилля. Теорія очікування, теорія справедливості і теорія партисипативного управління, пояснюючи те, як слід впливати на людей, щоб спонукати їх до результативної роботи, дають менеджерам ключ до побудови дієвої системи мотивування людей.
Люди можуть домогтися більшого лише тоді, коли у них буде сильна мотивація до цього, тобто бажання, прагнення досягти більшого, ніж вони вже домоглися на сьогоднішній день. Це прагнення необхідно в них не тільки створити, але й знайти потрібні кошти для його підтримки на високому рівні. Якими засобами це завдання може бути вирішена стосовно працівників - вирішувати менеджерам і керівникам. Єдиного рецепту, придатного для всіх, немає.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Басовский Л.Є. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 216с.
2. Бурмістаров А., Газенко Н. Які методи підвищення мотивації персоналу є найбільш дієвими? / / Управління персоналом, 2002. - № 7. - С.48-49
3. Варданян І.С. Мотивація починається там, де закінчується вплив наказу / / Управління персоналом, 2005. - № 11. - С.39-41
4. Варданян І.С. Дослідження системи управління мотивацією персоналу / / Управління персоналом, 2005. - № 16. - С.58-63
5. Веснін В.Р. Основи менеджменту: Підручник. - М.: інститут міжнародного права та економіки. Видавництво «Тріада, Лтд», 1996. - 384 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. - М.: Гардаріки, 2000. - 528с.
7. Генкін Б.М. Економіка і соціологія праці. - М.: Норма, 1999. - 412с.
8. Герасимова Б.Н., Чумак В.Г., Яковлєва Н.Г. Менеджмент персоналу. - Ростов н / Д.: Фенікс, 2003. - 448 с.
9. Гончаров В.І. Менеджменту. - Мн.: Місанта, 2003. 0 624с.
10. Кирилов Л. Як змусити співробітників «горіти» на роботі / / Управління персоналом, 2000. - № 6. - С.26-31
11. Курс менеджменту / Под ред. Л.Д. Вачугова. -Ростов - н / Д.: Фенікс, 2003. -512с.
12. Магура М.І. Управління мотивацією персоналу / / Управління персоналом, 2004. - № 17. - С.52-55
13. Махорт Н. Проблема мотивації у трудовій діяльності / / Управління персоналом, 2003. - № 7. - С.35-37
14. Менеджмент (Сучасний російський менеджмент): Підручник / За ред. Ф.М. Русинова і М.Л. Разу. - М.: ФБК-ПРЕС, 1998. - 504 с.
15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основи менеджменту. - М.: Справа, 2002. - 453 с.
16. Основи менеджменту. Навчальний посібник. - М.: Ідательскій будинок «Дашков і К», 2001. - 176с.
17. Попов В.П. Крайнюченко І.В. Генезис мотивації / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2003. - № 3. - С.53-55
18. Розанова В.А. Психологія управління. - М.: Бізнес-Школа, 1997. - 310с.
19. Самоукіна Н.В. Мотивація персоналу як проблема / / Управління персоналом, 2004. - № 7. - С.62-66
20. Старбінскій З. Мотивація / / Консультант директора, 2002 - № 12. - С.24-28
21. Сурков С.А. Мотивація персоналу / / Управління персоналом, 2004. - № 7. - С.32-34
22. Ципкин Ю.А., Люкшинов О.М., Еріашвілі Н.Д. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 439с.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
142.5кб. | скачати


Схожі роботи:
Мотивація функція управління
Мотивація як функція управління
Планування як функція менеджменту
Зв`язки з громадськістю як функція менеджменту
Досконалі системи контролю як функція менеджменту
Паблік рілейшнз як стратегічна функція менеджменту
Стратегічне управління як функція менеджменту Вибір стратегії організації
Функції менеджменту планування організація мотивація та контроль
Мотивація волонтерів на матеріалі дослідження Мотивація волонтера
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru