приховати рекламу

Мотивація функція управління

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Дипломна робота
з економіки підприємства
на тему:
Мотивація - функція управління на підприємстві

Зміст
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... .4
1. Теоретичні аспекти мотивації як функції управління організацією ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ....... 8
1.1. Сутність мотивації в системі управління ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..... ... 8
1.2. Теорії мотивації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...... 15
1.2.1.Содержательние теорії мотивації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... .. ... 15
1.2.2. Процесуальні теорії мотивації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .......... 20
2. Методи стимулювання і мотивації на підприємстві ... ... ... ... ... ... ... ... 24
3. Аналіз системи мотивації на ТОВ "Будівельник" ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .37
3.1. Загальна характеристика підприємства ТОВ "Будівельник" ... ... ... ... ... ... .... 37
3.2. Аналіз рівня мотивації у ТОВ "Будівельник" ... ... .................................. 38
3.3. Удосконалення мотивації на підприємстві ТОВ "Будівельник" ... ... .42
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... .. 51
Список використаної літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 55
Програми

Введення
Останнім часом особливо посилилася увага до проблеми мотивації як функції управління, за допомогою якої керівництво будь-якого підприємства спонукає працівників діяти найбільш ефективно для забезпечення виробничого процесу відповідно до наміченого плану. Процес створення або реконструкції організаційної структури управління нерозривно пов'язаний з розробкою систем управління персоналом, контролю та інформаційного забезпечення, а люди - це основне джерело ефективного розвитку підприємства.
Мотивація - це діяльність, яка активізує колектив підприємства і кожного працюючого і спонукає їх ефективно трудитися для виконання цілей. Тільки той керівник домагається успіху, який визнає людей головним джерелом розвитку організації.
Істотний недолік російських підприємств - недооцінка потенціалу та інтелектуальних ресурсів людей, що працюють в організаціях. Але ж людський потенціал для підприємства - це основна конкурентна перевага. В даний час необхідно, щоб весь персонал організації діяв як згуртована команда з чітким баченням майбутнього, ясним уявленням про своє значення і мотивацією на самостійні дії для досягнення поставлених цілей. Добре навчений, мотивований і організований персонал визначає долю підприємства.
Для ефективного використання мотивації в цілях посилення управлінського впливу необхідно добре уявляти її сутність, тобто потреби, інтереси, здібності, бажання, очікування, ціннісні орієнтації, установки. В основі мотивації лежать потреби. Вони виступають внутрішніми джерелами розвитку особистості та її діяльності. Більш помітну роль у мотивації грає інтерес - глибоко усвідомлена і сприйнята людиною потреба, забезпечує спрямованість особистості на усвідомлення та досягнення визначених цілей. На основі цих цінностей працівник приймає рішення, що робити і як. Також важливе місце в мотивації займає мета - усвідомлено передбачуваний результат діяльності. Якщо мета обрано правильно і зрозуміла працівникові, то вона мобілізує його на досягнення результату. Ще одним сильним мотивуючим елементом є очікування - це те, якою мірою працівник передбачає винагороду, а потім відчуває себе винагородженим у зв'язку з досягненням мети. Якщо очікування високі, сила спонукального мотиву зростає. Але по праву перше місце в теорії мотивації займає поняття «мотив».
Мотив має персональний характер і знаходиться всередині людини, і залежить від багатьох зовнішніх і внутрішніх по відношенню до людини факторів, а також від дії інших, що виникають паралельно з ним мотивів. Мотив не тільки спонукає людину до дії, а й визначає, що необхідно зробити і як буде здійснена ця дія. Мотиви існують у системному взаємодії з іншими психологічними явищами, створюючи складний механізм мотивації, який включає в себе потребу, домагання, стимули, установки, оцінки. Потреби, інтереси, системи цінностей співвідносяться з трудовою ситуацією. Мотив є засобом пояснення, обгрунтування індивідом своєї поведінки, у мотиві знаходить відображення ставлення індивіда до середовища праці, ситуації і об'єктах.
Мотивація - це частина процесу управління, за допомогою якого людська енергія перетворюється в певну поведінку, очікуваним результатом останнього є ефективні спільні дії, реалізують плани організації. На дієвість процесу мотивації, активізацію поведінки людей у ​​процесі праці впливають такі фактори, як рівень розвитку та узгодженості організаційних, управлінських та міжособистісних відносин у фірмі, сукупність соціально-економічних, науково-технічних, правових та інших методів впливу, що впливають на людину.
Актуальність теми дослідження визначається тим, що ефективна мотивація персоналу є одним з найбільш істотних чинників конкурентоспроможності сучасних організацій. У той же час теоретичні аспекти побудови механізмів мотивації, адекватних російської специфіці, потребують подальшої розробки. Далекі від досконалості практичні кроки організацій з приводу використання механізмів мотивації персоналу.
Розвиток ринкових відносин у Росії вимагає постійного оновлення та вдосконалення системи мотивації і стимулювання праці, оскільки існуючі механізми мотивації виявляються недостатніми.
В останні роки різко загострилася проблема кадрового потенціалу менеджерів-професіоналів, здатних успішно керувати людьми. При цьому значно знизилася ефективність діяльності працівників управлінської праці, їх соціальна та творча активність під впливом неефективної системи мотивації і інших чинників (політичних, економіко-правових, організаційно-технологічних та ін.) У зв'язку з цим виникає необхідність розвитку мотивації персоналу як функції управління сучасною організацією.
Незважаючи на велику кількість робіт з проблематики даної роботи, теоретичні та практичні аспекти розвитку мотивації персоналу як функції управління сучасною організацією на сучасному етапі ринкових перетворень в Росії висвітлені явно недостатньо, що й зумовило вибір теми даної роботи.
Метою дипломної роботи є вивчення мотивації персоналу як функції управління на підприємстві. Для реалізації цієї мети в роботі були поставлені наступні завдання:
- Вивчити теоретичні аспекти мотивації як функції управління організацією;
- Розглянути сутність мотивації в системі управління;
- Дослідити теорії мотивації: змістовні і процесуальні теорії мотивації;
- Охарактеризувати методи стимулювання і мотивації на підприємстві;
- Проаналізувати систему мотивації на ТОВ "Будівельник";
- Провести загальну характеристику підприємства ТОВ "Будівельник";
- Проаналізувати рівень мотивації у ТОВ "Будівельник";
- Розробити пропозиції щодо вдосконалення мотивації на ТОВ "Будівельник".
Об'єктом дослідження є мотивація персоналу на ТОВ "Будівельник".
Предметом дослідження стали соціально-трудові, економічні та управлінські відносини, що виникають у процесі розвитку мотивації персоналу як функції управління підприємством.
Теоретична і методологічна основа дослідження базується на положеннях і висновках, сформульованих у працях класиків економічної теорії, роботах вітчизняних і зарубіжних вчених. Методологія дослідження побудована із застосуванням таких методів: метод системного підходу; вивчення і узагальнення наукової літератури; динамічні та статистичні методи.
Структура роботи обумовлена ​​метою та завданнями дослідження і включає вступ, три розділи, висновок, список використаної літератури, додатки.
У вступі обгрунтовано актуальність, об'єкт і предмет дослідження, сформульовано мету і завдання роботи, методи дослідження, методологічна та теоретична основа дослідження, структура роботи.
У першому розділі розглядаються теоретичні аспекти мотивації як функції управління організацією, сутність мотивації в системі управління, а також досліджуються теорії мотивації змістовні і процесуальні.
У другому розділі досліджуються методи мотивації на підприємстві.
У третьому розділі аналізується система мотивації на ТОВ "Будівельник", наводиться загальна характеристика даного підприємства ", проводиться аналіз рівня мотивації на даному підприємстві", здійснюється розробка пропозицій щодо вдосконалення мотивації на ТОВ "Будівельник".
У висновку підводяться висновки з проведеного дослідження.

1. Теоретичні аспекти мотивації як функції управління організацією
1.1. Сутність мотивації в системі управління
Мотивація - одна з центральних категорій науки управління. У науковій літературі існують різні визначення мотивації. В якості робочого визначення мотивації будемо використовувати наступне: мотивація є процес спонукання людини до діяльності в ім'я досягнення певних цілей. [1] Мотивувати поведінка означає вміти розуміти і сприймати внутрішні потреби працівника, системи і спонукати людей до свідомого самостійного вибору дій щодо задоволення потреб і досягненню особистих і колективних цілей. Мотивація працівників означає також уміння домагатися розуміння, сприйняття і освоєння ними цілей організації. У цьому випадку необхідні для організації дії працівників будуть високомотивований, а результати праці - високими.
У конкретно-змістовному відношенні мотивація розуміється як психологічний феномен, як біопсіхіческой реакція людини на зовнішні впливи і внутрішні потреби, опосередкована особливостями середовища та особистості, і яка веде до певного результату. При цьому принципово важливо підкреслити наявність у мотивації природної єдності свідомих і несвідомих, раціональних та емоційних спонукань, що відображає людську природу, порушення якого може призводити до відчутних спотворень і втрат в практиці управління.
Таким чином, мотивація є свідомий (підсвідомий, надсознательних) процес вибору людиною, соціумом того чи іншого типу поведінки, зумовлений впливом потреб розвитку і пов'язаних з їх задоволенням очікуваннями. Процес мотивації заснований на функціях і властивостях (елементах) свідомості та психіки і включає сприйняття і оцінювання ситуації, цілепокладання, вироблення рішень, очікування результатів дій та їх свідому коригування.
Мотивація займає одне з центральних місць у системі управління будь-яким соціально-економічним об'єктом. Незалежно від природи об'єкта управління в управлінні цим об'єктом завжди бере участь мотивація. Мотивація є однією з функцій управління разом з іншими функціями, такими як планування, організація, контроль, прийняття рішень і ін Таким чином, мотивація присутня в якості функції управління в управлінні будь-яким об'єктом.
Мотивація є невід'ємним елементом управління комерційної організації, державної установи, громадської організації, церкви, а також будь-який неформальної організації.
Успішність управління будь-яким соціально-економічним об'єктом залежить від того, наскільки ефективна мотивація людей, які працюють в рамках цього об'єкта. Навіть якщо в рамках об'єкту управління діють досконала система планування, продумана система контролю, збалансована система координації дій, прогресивна оргструктура, але при цьому система мотивації недостатньо ефективна, загальний результат функціонування даного об'єкта управління буде досить низьким.
На нашу думку, одна з головних задач для підприємств різних форм власності - пошук ефективних способів управління працею, що забезпечують активізацію людського фактора. Вирішальним причинним фактором результативності діяльності людей є їхня мотивація [2].
Мотивація - стимулювання до діяльності, процес спонукання себе та інших до роботи, вплив на поведінку людини для досягнення особистих, колективних та суспільних цілей [3]. Мотивація - це сукупність зовнішніх і внутрішніх рушійних сил, що спонукають людину здійснювати діяльність, спрямовану на досягнення певних цілей, з витратою певних зусиль, з певним рівнем старання, сумлінності та наполегливості.
Для управління дуже важливо знати спрямованість дій людини, однак не менш важливо вміти, якщо треба, з допомогою мотивування орієнтувати ці дії в напрямку досягнення певних цілей.
Мотив грає роль причини, об'єктивної необхідності що-небудь зробити, спонукання до якого-небудь дії. Мотиви до праці формуються до початку професійної трудової діяльності. Людина засвоює цінності і норми трудової моралі та етики, які закладають основи його ставлення до праці. Мотив знаходитися "всередині" людини, має "персональний" характер, залежить від багатьох зовнішніх і внутрішніх по відношенню до людини факторів, а також від дії інших, що виникають паралельно з ним мотивів. Створення, підтримка і формування умов для спонукання людей - досить непроста справа. Так як мотиви трансформуються в залежності від особливостей працівників, поставлених завдань і часу. Тим не менше, мають місце загальні принципи формування і збереження мотивації, і менеджер покликаний, по можливості, шукати мотивацію персоналу та в привабливості праці, її творчий характер, у високій оплаті праці, та в службовому зростанні.
Поведінка людини, зазвичай, визначається не одним мотивом, а їхньою сумою, в рамках якої вони знаходяться у конкретному відношенні один до одного за рівнем взаємодії на людину. Звідси мотиваційна структура індивіда є основою втілення їм в життя певних дій. Ця структура характеризується певною стабільністю, але в той же час здатна зміняться, в тому числі свідомо, в залежності від виховання людини, освіти та інших факторів. Вивчити цю структуру - це завдання менеджера.
Розглянемо види мотивів до праці:
а) мотив соціальності (потреба бути в колективі). Цей мотив особливо характерний для східного (японського) стилю управління персоналом «групова мораль». Потреба працювати в «хорошому колективі», на думку багатьох соціологів, входить до лідируючої групи орієнтації працівника в Росії;
б) мотив самоствердження характерний для значного числа працівників, переважно молодого і середнього віку. На думку Герцберга, він є власне мотивуючим чинником для співробітників високої кваліфікації;
в) мотив самостійності притаманний працівникам з «хазяйської» мотивацією, які готові жертвувати стабільністю, а іноді і більш високими заробітками замість установки «бути хазяїном і самостійно вести свій бізнес»;
г) мотив надійності (стабільності) присутній тоді, коли перевага віддається стабільності буття і діяльності. У силу різних причин (історичних, етнічних і д.т.) частка росіян, що орієнтуються на надійність і стабільність, істотно вища за частку тих, хто віддає перевагу ризик і підприємництво;
д) мотив придбання нового (знань, речей і т.д.) лежить в основі багатьох елементів впливу. Особливо він відчутний у середовищі висококваліфікованих фахівців;
е) мотив справедливості. У кожному суспільстві встановлюється своє розуміння справедливості. Проте недотримання справедливості з точки зору працівників веде до де6мотіваціі;
е) мотив змагальності як основа організації змагання на підприємстві один з найсильніших мотивів, що діють у всі часи. Певна ступінь вираження змагальності генетично притаманна кожній людині. При малих витратах він дає відчутний економічний ефект [4].
Мотивування - це процес впливу на людину для спонукання його до конкретних дій за допомогою спонукання в ньому певних мотивів. У залежності від того, які цілі переслідує мотивація можна виділити два види мотивування: зовнішнє і внутрішнє.
Зовнішнє мотивування це свого роду процес адміністративного впливу або контролю: керівник доручає роботу виконавцю, а той її виконує. При такому вигляді мотивування роботодавцю потрібно знати, які мотиви можуть спонукати конкретного працівника виконати роботу якісно і в строк. Це може бути як нормальна оплата роботи або премія, так і проста похвала чи інший вид морального заохочення.
Внутрішнє мотивування є більш складним процесом і передбачає формування визначеної мотиваційної структури людини. У цьому випадку потрібно знайти психологічний спосіб для посилення бажаних якостей особистості працівника і ослаблення негативних факторів, наприклад зниження монотонності праці та ін Другий тип мотивації вимагає від самого менеджера набагато більших зусиль, знань і здібностей [5].
Найбільш часто зустрічається модель мотивації має три елементи:
1) потреби т.е.желанія, прагнення до певних результатів. Люди відчувають потребу в таких речах як одяг, будинок, особиста машина і т.д., але також і в "невловимих" речі як почуття поваги, можливість професійного росту і т.д.
2) цілеспрямоване поведінка - прагнучи задовольнити свої потреби, люди вибирають свою лінію цілеспрямованої поведінки. Робота в компанії - один зі способів цілеспрямованої поведінки. Спроби просунутися на керівну посаду - ще один тип цілеспрямованої поведінки, спрямованого на задоволення потреб у визнанні.
3) задоволення потреб - відображає позитивне почуття полегшення і комфортного стану, яке відчуває людина, коли його бажання реалізується.
У менеджменті значення приділяється також обліку рівнів мотивації. На рівні задовільної поведінки співробітники досягають того мінімуму, який виявляється прийнятним для керівництва. Для тих працівників, чий рівень мотивації характеризується відмінним поведінкою, робота є бажаною частиною, що приносить нагороди та задоволення [6].
Мотивацію, аналізовану як процес, можна представити у вигляді ряду послідовних етапів [7]:
- 1 етап - виникнення потреб-людина відчуває, що йому чогось не вистачає, він вирішує зробити якісь дії;
- 2 етап - пошук шляхів усунення потреб, визначення напрямів дій, як саме і якими засобами можна задовольнити потребу;
- 3 етап - визначення цілей (напрямів) дії. Відповідно до спрямованістю та силою прояву мотивів людина фіксує, що і якими засобами він повинен зробити, чого домогтися, що одержати, для того щоб задовольнити потребу;
- 4 етап - здійснення дії, тобто витрата зусиль для здійснення дії, що дозволяє здійснити потреба. При цьому може відбуватися коригування цілей, оскільки цілі і потреби можуть зазнати зміна в процесі здійснення дій;
- 5 етап - отримання винагороди за здійснення дії. Проробивши необхідну роботу, людина отримує те, що він може використовувати для задоволення потреби, або те, що він може обміняти на бажаний для нього. Тут виявляється, наскільки виконання дій забезпечило бажаний результат. У залежності від цього відбувається або ослаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації до діяльності.
- 6 етап - усунення потреби-людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби.
Зауважимо, що навіть знання логіки процесу мотивації сповна не забезпечує вирішальних переваг в управлінні даним процесом [8].
Значним фактором є те, що мотиваційний процес мінливий, а його характер залежить від того, які потреби його ініціюють. При всьому тому, самі потреби знаходяться між собою в складній динамічній взаємодії, нерідко всупереч один одному або, навпаки, посилюючи дії окремих потреб [9].
Ще один важливий фактор, який робить мотиваційний процес кожної конкретної людини унікальним, - ця різниця мотиваційних структур окремих людей, різна ступінь впливу на них однакових стимулів, різна ступінь залежності дії одних мотивів від інших. У одних людей прагнення до досягнення результату може бути дуже сильним, в інших воно може бути відносно слабким. Тоді даний мотив буде по-різному діяти на поводження людей.
Однією з основних завдань управління є визначення мотивів діяльності кожного співробітника і узгодження цих мотивів з цілями підприємства.
Сприятливі оцінки виконаної роботи (позитивне підкріплення) підвищують самооцінку, мотивують трудову діяльність, посилюють творчу ініціативу. Заохочення вселяє віру у людини в себе, у свій потенціал, здібності, дає надію на успішне виконання нових завдань, що посилює прагнення, трудиться найкращим чином. Позитивне підкріплення формує установку, в рамках якої працівник прагне до такої лінії поведінки, до виконання таких завдань, до такої якості праці, за допомогою яких виправдовується його очікування справедливого винагороди. Одночасно він, безумовно, уникає таких дій, які можуть завершитися неприємними наслідками [10]. Потреби людини достатньо досліджені і представлені декількома теоріями мотивації, що відображають багатогранність і неоднозначність цього процесу.
1.2. Теорії мотивації
Існують різні теорії мотивації, що грунтуються на задоволенні потреб і спонукання людей до дій. Вони представлені у великій гамі. Економісти розділяють їх на два типи: змістовні і процесуальні теорії мотивації [11].
1.2.1.Содержательние теорії мотивації
Змістовні теорії мотивації аналізують фактори, що впливають на мотивацію. Вони описують структуру потреб, їх зміст і те, як дані потреби пов'язані з мотивацією людини. Найбільш широко відомими теоріями мотивації цієї групи є: піраміда Маслоу, теорія набутих потреб Мак-Клелланда, теорія ERG Альдерфера, теорія факторів Герцберга.
У відповідності з теорією ієрархії потреб Маслоу люди постійно відчувають різні потреби, які можна об'єднати в групи, що знаходяться в ієрархічному відношенні один до одного. Дані групи потреб Маслоу представив у вигляді піраміди.
До першого рівня потреб Маслоу зарахував фізіологічні, задоволення яких забезпечує людині елементарне виживання - в їжі, житло, відпочинок та ін Для цього необхідний мінімальний рівень заробітної плати і стерпні умови праці.
До другого рівня були віднесені потреби в безпеці і впевненості в майбутньому, задовольняються за допомогою заробітної плати, що перевищує мінімальний рівень, яка вже дозволяє купувати страховий поліс, робити внески в пенсійний фонд, а також через роботу в надійної організації, що надає співробітникам певні соціальні гарантії без задоволення першого і другого рівня, які можна вважати первинними, неможлива нормальна життєдіяльність людини.
На третьому рівні Маслоу розмістив соціальні потреби в підтримці з боку оточуючих, визнання заслуг людини, приналежності до тієї чи іншої спільності. Для їх задоволення необхідно його участь у груповій роботі, колективній творчості, увага з боку керівника, повагу товаришів.
Четвертий рівень утворюють потреби в самоствердженні, визнання з боку оточуючих.
Встановлення або оцінка незадоволених потреб людини; формулювання цілей, спрямованих на задоволення потреб; визначення дій, необхідних для задоволення потреб. Результат діяльності щодо задоволення потреби-потреба задовольняються шляхом придбання компетенції, завоювання авторитету, лідерства, популярності, отримання публічного визнання.
І, нарешті, на п'яту сходинку ієрархії Маслоу поставив потреби в самовираженні, реалізації своїх потенційних можливостей, причому відносно незалежно від вашого визнання. Для задоволення таких потреб людина повинна мати максимальну свободу творчості, вибору засобів і методів вирішення поставлених перед ними завдань. Але Маслоу не враховував впливу, який чинять за потребою ситуаційні фактори; наполягав на жорсткій послідовності при переході від одного рівня потреб до іншого лише в напрямку знизу-вверх; вважав, що задоволення потреб верхньої групи призводить до послаблення їх впливу на мотивацію.
Д. Мак-Келланд висунув теорію, де представлені зовнішні рівні потреб Маслоу, причому вже без ієрархічності. Вона описує потреби, які є набутими, що розвиваються на основі навчання і життєвого досвіду і що роблять помітний вплив на поведінку людини. Автор виділив три види потреб: досягнення, співучасті і володарювання.
Потреба в досягненні проявляється як прагнення людини досягати поставлених цілей більш ефективно, ніж раніше. Причому люди будуть працювати ефективно тільки в тому випадку, якщо мети реально досяжні і гарантовано отримання результату. Крім того, менеджеру необхідно врахувати, що цілі, поставлені працівником самостійно, досягаються з більшою активністю.
Потреба співучасті проявляється у вигляді прагнення до дружніх відносин з оточуючими. Люди з високим ступенем даної потреби бажають отримати схвалення і підтримку з боку оточуючих, стурбовані тим, як про них думають інші. Для успішної організації роботи таких членів колективу необхідно створювати умови, що дозволяють їм регулярно отримувати інформацію про реакцію оточуючих на їх дії та надавати їм можливість активної взаємодії з широким колом людей.
Потреба панувати проявляється у прагненні контролювати ресурси і процеси. Особи з високим рівнем даної потреби можуть бути розділені на дві групи.
1) ті, хто прагне до влади заради самої влади. Їх приваблює можливість командувати іншими, а інтереси організації для них часто відходять на другий план і втрачають сенс;
2) ті особи, які прагнуть до влади заради вирішення організаційних завдань і виконання відповідальної керівної роботи. У даному випадку володарювання - це засіб досягнення цілей організації.
Мак-Келланд вважав, що для успіху менеджера найбільше значення має потребу владарювання другого типу. Загалом, наявність даної потреби в людини призведе до успіху всієї організації. Потреби досягнення, співучасті і володарювання, що розглядаються Мак-Келландом, мають різну ступінь впливу на мотивацію людини. У залежності від того, в якому співвідношенні ці потреби знаходяться в мотиваційній структурі людини, менеджер обирає ту чи іншу концепцію мотивування.
Порівняно новою концепцією в рамках змістовного підходу до мотивації вважається теорія ERG Альдерфера. На відміну від ієрархії потреб Маслоу автор виділяє три групи потреб: існування, зв'язку, зростання. Перше, це потреби існування, приблизно відповідають двом нижнім групам потреб піраміди Маслоу. Наступні, це потреби зв'язку, націлені на підтримку контактів, визнання, самоствердження, набуття підтримки, групової безпеки, що охоплюють третю, а також частково другу і четверту її щаблі. І, нарешті, потреби зростання, що виражаються в прагненні людини до визнання і самоствердження, в основному еквівалентні двом верхнім щаблях піраміди Маслоу.
Аналогічно Маслоу Альдерфер розглядає потреби в рамках ієрархії, але на відміну від нього вважає можливим перехід від одного їх рівня до іншого в різних напрямках. У разі незадоволення потреби верхнього рівня посилюється ступінь дії потреби більш низького рівня, що перемикає увагу людини на цей рівень. Отже, існує рух як зверху вниз, так і знизу вгору. Процес руху вгору за рівнями потреб Альдерфер називає процесом фрустації, тобто поразки у прагненні задовольнити потребу. Теорія Альдерфера дуже значуща для практики управління, так як вона відкриває для менеджера перспективи пошуку ефективних форм мотивування, що співвідносяться з більш низьким рівнем потреб, якщо немає можливості створити умови для задоволення потреб більш високого рівня.
Ще однією концепцією в рамках змістовного підходу є теорія двох факторів Герцберга, який запропонував дві «школи», де показувалося зміна стану потреби: перша - від задоволеності до відсутності задоволеності і друга - від відсутності незадоволеності до незадоволення. Потреби Герцберг теж розбив на дві групи:
1) мотиваційні чинники (або фактори задоволення) - це досягнення, визнання, відповідальність, просування, робота сама по собі, можливість росту;
2) «гігієнічні» чинники (або фактори умов праці) - це заробітна плата, безпеку на робочому місці, статус, правила, розпорядок і режим роботи, якість контролю з боку керівництва, відношення з колегами і підлеглими.
Відповідно до теорії Герцберга, поліпшення умов праці не буде мотивувати працівників. Герцберг пояснює, що якщо ми хочемо дійсно стимулювати людей, необхідно думати про винагороду, пов'язаному з визнанням, досягненнями і особистим професійним зростанням, бо надання тільки гігієнічних факторів просто буде усувати незадоволення і не робити нічого, щоб стимулювати службовців в позитивному плані. Таким чином, можна зробити висновок, що процес «незадоволеність - відсутність незадоволеності" визначається впливом гігієнічних факторів. Для того щоб домогтися мотивації працівників, керівник повинен забезпечити наявність мотивуючих факторів. Процес «незадоволеність - відсутність незадоволеності» знаходиться в основному під впливом цих факторів. Отже, присутність мотиваційних чинників надає стимулюючий вплив на результативність праці. У той же час відсутність цих факторів не стає демотивуючим моментом.
На основі даної концепції робиться висновок, що за наявності у працівників почуття незадоволеності менеджер повинен звернути увагу на «гігієнічні» чинники, які викликають незадоволеність, і робити все для того, щоб усунути цю незадоволеність. Для стимулювання діяльності працівників менеджер повинен сконцентрувати увагу на приведення в дію мотивуючих факторів.
Таким чином, в Теорії Мак-Клеланда, Альдерфера і Герцберга розглядають мотивацію з різних точок зору, всі вони, як правило, базуються на теорії Маслоу, яка дає загальне уявлення про зміст мотивації. Основним недоліком усіх теорій змістовної концепції є те, що вони приділяють увагу аналізу факторів, що пояснюють мотивацію, але не розглядають механізму її діяльності. Цей недолік подоланий авторами процесного підходу. Теорії мотивації, розглядають динаміку взаємодії різних мотивів, тобто те, як ініціюється і направляється поведінку людини, називають теоріями процесу мотивації. Ці теорії дозволяють дізнатися те, як будується процес мотивації і як можна здійснювати мотивування людей на досягнення бажаних результатів.
1.2.2. Процесуальні теорії мотивації
Основні процесуальні теорії мотивації: В. Врума, Адамса і Е. Лока, а також об'єднує всі концепції модель Портера-Лоулера.
Теорія очікування Врума базується на тому, що людина сподівається на задоволення своїх потреб і, відповідно до очікуваним результатом, планує рівень витрачених зусиль. У своїй концепції Врум спробував пояснити, чому людина робить той чи інший вибір, стикаючись з кількома можливостями, і скільки він готовий витратити зусиль для досягнення результату [12].
Уявлення людей про те, якою мірою їхні дії приведуть до певних результатів, отримали назву очікування, і воно визначається виходячи з аналізу ситуації, знань, досвіду, інтуїції, здатності оцінити обстановку і свої можливості і значно впливає на активність людини і його прагнення до досягненню поставленої мети.
Оскільки очікування є ймовірною категорією, його числова характеристика змінюється в діапазоні від 0 до 1. В. Врум виділяє очікування 2-х типів:
а) очікування людини, що планований рівень витрачених зусиль приведе до досягнення бажаного результату. Такі очікування отримали назву очікування результатів. У даному випадку Врум підкреслює взаємозв'язок: затрати праці - результати;
б) очікування справедливої ​​винагороди за досягнутий рівень результатів. Тут підкреслюється взаємозв'язок: результати - винагорода. Крім того, для пояснення мотивації до праці теорія очікування вводить поняття валентності [13].
В. Врум стверджує, що підсумкова оцінка, визначає мотивацію людини, інтегрує в собі оцінки ймовірності того, що, 1) працівник зможе впоратися з поставленим завданням (очікування результатів (З - Р)), 2) що його успіх буде помічений керівником і належним чином винагороджений (очікування справедливої ​​винагороди (Р - В)); 3) оцінку можливого винагороди (валентність).
Відповідно до цього Єгоршин [14] виводить формулу: Мотивація = (З - Р) * (Р - В) * валентність [15].
Оцінюючи теорію очікування, багато автори переконані, якщо значення будь-якого з трьох факторів для визначення мотивації буде мало, то мотивація буде слабкою. Інший концепцією в рамках процесного підходу є теорія справедливості Дж. Адамса, де автор стверджує, що на мотивацію людини значною мірою впливає справедливість оцінки його поточної діяльності та її результатів як в порівнянні з попередніми періодами, так і, що найголовніше з досягненнями інших людей . Людина суб'єктивно визначає ставлення отриманого результату або винагороди до затрачених зусиль, а потім співвідносить його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. На думку Адамса, кожен суб'єкт завжди подумки оцінює відношення:
Індивідуальні доходи Доходи інших осіб
Індивідуальні витрати * Затрати інших осіб
Якщо в результаті зіставлень він робить висновок, що порушень немає, то мотивуючі фактори діють нормально, якщо ж вони виявляються, то відбувається демотивація особистості, в результаті чого ефективність праці знижується і людина починає, щоб «відновити справедливість», - знижувати ділову активність, вимагати підвищення заробітної плати і поліпшення умов праці, просування по службі і т. д. Але якщо людям переплачують, то свою поведінку вони міняти не схильні. Теорія справедливості дозволяє зробити кілька важливих висновків для практики управління людьми. Керівник повинен не тільки прагнути бути справедливим, створювати атмосферу рівності, але й добре знати, чи вважають працівники, що винагорода будується на рівній і справедливій основі.
До процесного підходу належить також теорія постановки цілей Е. Лока. Теорія виходить з того, що люди суб'єктивно в тій чи іншій мірі сприймають мета організації як свою власну і прагнуть до її досягнення, отримуючи задоволення від виконання вимагається для цієї праці. Причому її результативність багато в чому визначається такими характеристиками цілей, як прихильність до них, їх прийнятність, складність і т. п [16].
До теорії постановки цілей близька за духом концепція партисипативного управління, яка виходить з того, що людина отримує задоволення від участі в справах організації і в результаті не тільки працює з підвищеною ефективністю, а й максимально розкриває свої здібності [17]. Л. Портер і Е. Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що включає елементи теорій очікування і справедливості. Теорія Портера-Лоулера грунтується на припущенні, що сама робота є джерелом задоволення потреб, але при цьому підкреслюється важливість винагороди за роботу як елемента мотивації. Теорія очікування, справедливості, постановки цілей і модель Портера-Лоулера пояснюють те, як слід впливати на людей, щоб спонукати їх до результативної роботи; дають менеджерам ключ до побудови дієвої системи мотивування людей.
Викладені теорії говорять про те, що відсутнє будь-яке канонизированное вчення, що пояснює, що лежить в основі мотивації людини і чим вона визначається. Незважаючи на принципову відмінність, всі теорії мають щось схоже, що дозволяє зробити певні висновки для створення ефективної системи мотивації [18].
Таким чином, слід зробити такі висновки по першому розділі.
Мотивація - процес спонукання людини до діяльності в ім'я досягнення певних цілей. Процес мотивації заснований на функціях і властивостях (елементах) свідомості та психіки і включає сприйняття і оцінювання ситуації, цілепокладання, вироблення рішень, очікування результатів дій та їх свідому коригування. Мотивація займає одне з центральних місць у системі управління будь-яким соціально-економічним об'єктом, вона є однією з функцій управління разом з іншими функціями, такими як планування, організація, контроль, прийняття рішень і ін Однією з основних завдань управління є визначення мотивів діяльності кожного співробітника та узгодження цих мотивів з цілями підприємства. Мотивацію як процес можна представити у вигляді ряду послідовних етапів, спочатку це виникнення потреб, на завершення - усунення потреби. Мотивування - це процес впливу на людину для спонукання його до конкретних дій за допомогою спонукання в ньому певних мотивів.
Потреби людини достатньо досліджені і представлені декількома теоріями мотивації, що відображають багатогранність і неоднозначність цього процесу. Існує два типи теорій мотивації: змістовні і процесуальні теорії мотивації. Змістовні теорії мотивації аналізують фактори, що впливають на мотивацію. Вони описують структуру потреб, їх зміст і те, як дані потреби пов'язані з мотивацією людини (піраміда Маслоу, теорія набутих потреб Мак-Клелланда, теорія ERG Альдерфера, теорія факторів Герцберга). Основні процесуальні теорії мотивації: В. Врума, Адамса і Е. Лока, а також об'єднує всі концепції модель Портера-Лоулера.

2.Методи стимулювання і мотивації на підприємстві
Серед методів мотивування персоналу є широке розмаїття і залежність від опрацьованості системи мотивування на підприємстві, загальної системи управління та особливостей діяльності самого підприємства.
Є такі методи мотивування ефективного трудового поведінки як: матеріальне заохочення; організаційні методи; морально-психологічні.
Задоволеність матеріальною винагородою, його справедливим рівнем мотивує ініціативу людей, формує в них прихильність організації, привертає до неї нових працівників [19].
Керівника повинен вміти розпізнавати потреби працівників.
На нашу думку, потреба нижчого рівня повинна задовольнятися перш, ніж потреба наступного рівня стане більш значним фактором, що визначає поведінку людини.
Безумовно, що ні одна система матеріальної винагороди не може повністю враховувати характер і складність праці, особистий внесок працівника і весь обсяг роботи, оскільки багато трудові функції взагалі не фіксуються в нормативних актах і посадових інструкціях [20]. Існують не тільки економічні (матеріальні) способи мотивації, але є й не економічні, до таких належать: організаційні та морально-психологічні.
Організаційні способи мотивації (мотивування): участь у справах організації (зазвичай в соціальних); перспектива придбати нові знання і навички; збагачення змісту праці (забезпечення більш цікавою роботою з майбутньою можливістю посадового і професійного зростання).
Морально-психологічні методи мотивування: створення умов для формування професійної гордості, особистої відповідальності за роботу (наявність відомої частки ризику, можливість домогтися успіху); присутність виклику, забезпечення можливостей виразити себе в праці, визнання (особисте і публічне, а так само цінні подарунки, почесні грамоти, Дошка пошани і т.п.). За особливі заслуги - нагородження орденами та медалями, нагрудними знаками, присвоєння почесних звань та інших; високі цілі, надихаючі людей на ефективну працю (будь-яке завдання повинно містити в собі елемент виклику); атмосфера взаємної поваги, довіри.
Оригінальним комплексним методом мотивації є просування на посаді. Тим не менше цей метод внутрішньо обмежений, з огляду на те, що:
1) у організації число посад високого рангу обмежене;
2) просування по службі вимагає підвищених витрат на перепідготовку. У практиці управління, зазвичай, одночасно застосовують різні методи і їх комбінації. Для більш ефективного управління мотивацією необхідно використовувати в управлінні підприємством всі три групи методів [21].
На нашу думку, в умовах ринку економічні методи управління обов'язково отримають подальший розвиток, підвищиться дієвість і результативність економічних мотивів, що дозволить поставити кожного працівника й колектив у такі економічні умови, при яких з'явитися можливість повніше поєднувати особисті інтереси з робочими цілями. Тим не менш, акцентування уваги на економічних методах мотивування, часто призводить до зниження уваги до соціально-психологічних аспектів мотивації, що визначає внутрішню мотивацію персоналу.
Вищевказана класифікація методів мотивування класична, але в сучасному менеджменті застосовуються й інші угруповання методів мотивування. У ширшому ракурсі, всі методи мотивування групуються в наступні чотири види [22]:
1) економічні мотиви всіх типів (зарплата у всіх її різновидах, включаючи контрактну, премії, пільги, страховки, безпроцентні кредити і т.п.). Успішність їхнього впливу визначається тим, наскільки колектив розуміє принципи системи, визнає їх справедливими, якою мірою дотримується невідворотність заохочення (покарання) і результатів роботи, їх тісний зв'язок у часі.
2) управління за цілями. Ця система широко використовується в Америці і передбачає встановлення для особистості або групи ланцюга цілей, які сприяють вирішенню головного завдання організації (досягнення певних кількісних або якісних рівнів, підвищення кваліфікації персоналу тощо). Досягнення кожної мети автоматично означає підвищення рівня зарплати або іншу форму заохочення.
3) збагачення праці - ця система більшою мірою відноситься до неекономічних методів й означає надання людям більш змістовної, перспективної роботи, значної самостійності у визначенні режиму праці, використанні ресурсів. У багатьох випадках до цього додається і зростання оплати праці, не кажучи вже про соціальний статус.
4) система участі - в даний час існує в різних формах: від широкого залучення колективу до прийняття рішень з найважливіших проблем виробництва і управління (Японія) до співучасті у власності шляхом придбання акцій власного підприємства на пільгових умовах (США, Англія).
У межах цих груп методів у наш час розробляються окремі методики і системи мотивування персоналу.
Далі хотілося б охарактеризувати таке важливе поняття як "стимул". Cтімул - це зовнішнє спонукання до дії, причиною якого є інтерес (матеріальний, моральний, особистий або груповий), частіше за все матеріальну винагороду певної форми. Стимули виконують роль важелів впливу або носіїв «роздратування», що викликають дію певних мотивів [23]. Процес використання різних стимулів для мотивування людей називається стимулюванням. Стимулювання виконує на підприємстві важливу роль дієвих мотиваторів або основних носіїв інтересів працівників. Воно принципово відрізняється від мотивування.
Сутність даного відмінності в тому, що стимулювання - це один із засобів, за допомогою якого може здійснюватися мотивування. При цьому чим вище рівень розвитку відносин в організації, тим рідше як засобів управління людьми застосовується стимулювання [24]. Процес використання стимулів на різних етапах організації та управління виробництвом також повинен бути різним. Мотивація і стимулювання персоналу роблять значний вплив на розвиток у працівників таких важливих характеристик їх трудової діяльності, як якість роботи, результативність, старанність, старанність, наполегливість, сумлінність і т.д.
Спільними стимулами, що спонукають людину краще працювати є: гроші; повага; самоствердження, відчуття приналежності до організації; приємна робоча обстановка; похвала; гнучкий графік роботи; усвідомлення себе членом команди; дозвіл приходити на роботу в повсякденному одязі; можливість внесення ідей і пропозицій; службові відрядження; необов'язковість відряджень і поїздок; можливість вчитися; кар'єра; товариські відносини; визнання заслуг; винагороду; можливість працювати вдома; знижки в магазинах компанії; незалежність; премії; творча атмосфера; подяку за понаднормову роботу; почуття впевненості в роботі; співпрацю з іншими людьми ; усталений робочий процес; довіру керівництва. Врахувати розходження в смаках і особистих думках кожного вдається рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. Якщо керівник буде враховувати наведені нижче фактори, у нього є шанс отримати підтвердження максимальної кількості своїх підлеглих. Ідеальна робота повинна: ​​мати мету, тобто приводити до певного результату; оцінюватися по службі як важлива і варта бути виконаною; давати можливість службовцю ухвалювати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (у встановлених межах); забезпечувати зворотний зв'язок з працівником, оцінюватися в залежності від ефективності його праці; приносити справедливе з погляду працівника винагороду. Вибудувана на орієнтуванні з цими принципами робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, що стимулює якісне виконання роботи, а так само, за законом узвишшя потреб, стимулює до виконання більш складної роботи.
Стимулювання як метод впливу на трудову поведінку опосередковано через його мотивацію. При стимулюванні спонукання до праці відбувається у формі компенсації за трудові зусилля. Вплив через стимули зазвичай виявляється сильніше прямого впливу, але по своїй організації воно складніше останнього [25].
Матеріальні методи стимулювання і мотивації
Найважливіше соціально-економічне значення для кожного підприємства в умовах ринкових відносин набуває вибір раціональних форм і систем оплати праці персоналу. Форми і системи оплати праці працівників створюють на всіх рівнях господарювання матеріальну основу розвитку людського капіталу, раціонального використання робочої сили та ефективного управління персоналом всіх категорій. Винагорода персоналу за працю або компенсація працівникам витрачених зусиль відчутно в залученні трудових ресурсів на підприємства, в мотивуванні, використанні і збереженні необхідних спеціалістів в організації або на фірмі.
Неефективна або несправедлива система винагороди може викликати в працівників незадоволеність як розмірами, так і способами визначення і розподілу доходів, що може спричинити зниження продуктивності праці, якості продукції, порушення трудової дисципліни і т.п. [26] Зв'язок винагороди працівників з фактичними результатами виробничої діяльності тих чи інших організацій втілюється у життя за допомогою використовуваних ними форм і систем зарплати. Вони визначають механізм залежності винагороди кожного працівника від результативності від трудової діяльності [27]. У залежності від того, в яких економічних показниках вимірюються витрати або результати праці, розрізняють погодинну і відрядну форми оплати праці персоналу. При погодинній оплаті розмір винагороди працівника залежить від фактично відпрацьованого робочого часу, а при відрядній - від обсягу виконаних робіт та послуг.
У сучасній практиці часто використовуються змішані системи зарплати - одна частина винагороди кожного працівника залежить від результатів роботи групи (звичайно змінна), а інша - від індивідуальних особливостей (постійна, посадовий оклад).
Безтарифна система оплати праці ставить заробіток робітника в повну залежність від кінцевих показників роботи всього трудового колективу. Тому застосовувати цю систему можна лише там, де ці результати можуть бути точно уточнені і є спільна зацікавленість і відповідальність за кінцеві результати праці. Значним фактором у цих умовах є довіра всіх членів колективу один до одного і керівникові. Працівникам присвоюється певний кваліфікаційний рівень, але ніякої відповідної тарифної ставки не встановлюється.
Комісійна система оплати праці застосовується для працівників, які працюють за угодами та договорами. У цьому випадку оплата встановлюється у вигляді фіксованої частки доходу, отримуваного підприємством від реалізації продукції (послуг), виробленої працівником.
Система оплати праці, заснована на плаваючих окладах, припускає, що за результатами роботи даного місяця у наступному місяці для фахівців утворюються нові посадові оклади.
Системи оплати праці на малих підприємствах, предметом діяльності яких є надання сервісних послуг, консалтинг, інжиніринг, можливе застосування так званої ставки трудового винагороди [28].
Справедливість - це дотримання принципів правильності, неупередженості, чесності. Люди співвідносять розмір своєї платні з тим, що мають оточуючі. Відчуття, що у винагороді за виконану роботу має місце несправедливість, може серйозно погіршити мотивацію. Політика справедливої ​​винагороди має досить вагома підстава. В даний час одним з найсильніших стимулів у роботі стає усвідомлення того, що ваша праця, на відміну від зусиль колег, оцінено справедливо [29].
Несприятливі умови праці, якщо їх практично неможливо поліпшити, повинні компенсуватися працівникові перш за все за рахунок збільшення часу відпочинку, додаткового безкоштовного харчування на виробництві, профілактичних і лікувальних заходів. Доплати за змінність встановлюються за роботу в вечірні та нічні зміни. Доплати за рівень зайнятості протягом зміни вводяться переважно для багатоверстатників, наладчиків і ремонтного персоналу. Також доплати встановлюються за суміщення професій (функцій).
Надбавки за продуктивність вище норми у формі відрядного приробітку можуть мати місце, якщо причиною перевиконання норм з'явилася наявність у працівника здібностей до даної роботи, перевищують середній рівень. Встановлюються надбавки за особистий внесок у підвищення ефективності.
Крім зарплати є ще один засіб мотивації - внутріфірмові пільги:
1) оплата фірмою медичних послуг;
2) страхування на випадок тривалої втрати працездатності;
3) повна або часткова оплата витрат на проїзд працівника до місця роботи і назад;
4) надання своїм працівникам безвідсоткових позик або позик з низьким рівнем відсотка;
5) надання права користування транспортом фірми;
6) відпустку;
7) членство в клубах;
8) консультування з юридичних, фінансових та інших проблем;
9) харчування під час роботи;
10) інші витрати.
Ще один вид винагороди - преміальні виплати (бонуси). При розподілі серед співробітників частини прибутку використовуються обидва види мотивації: викликається почуття причетності зі справами компанії за допомогою матеріальної винагороди [30].
Ми вважаємо, що потрібно попереджати незадоволеність, викликану підвищеною увагою до винагороди. Потрібно, щоб компанія проводила політику нерозголошення розмірів платні і роз'яснювала це співробітникам.
Практика мотивації співробітників фірм за допомогою подарунків поширена, але за умови, що подарунки відповідають своєму призначенню. Подарунки нехай і недорогі, здатні стимулювати людей. Вони розуміють, що керівництво бачить в них не безликих працівників, а зауважує лояльність і старанність кожного. Також фірма може або безкоштовно надати свої товари та послуги, або запропонувати за них значну знижку [31].
Нематеріальне стимулювання на підприємстві
Проблематика стимулювання є досить актуальною і в зв'язку з цим, сучасний менеджер повинен стабільно відзначати цінність працівника для колективу, присутність у нього творчого потенціалу, позитивних сторін, хороших якостей, досягнуті результати. Ця оцінка повинна бути максимально об'єктивно і спиратися на конкретні, точні показники і дані, а не на загальні враження.
З огляду на те, що розробка системи стимулів у ринкових умовах у Росії є одним з найбільш важливих резервів управління компаніями, потрібно не забувати, що матеріальні чинники далеко не завжди виходять на перший план і не можуть бути єдиною формою винагороди за працю. Головне - привабливість праці, його творчий характер.
Відрізняються різноманіттям нематеріальні стимули, вони поділяються на три групи: соціальні, моральні, творчі. На нашу думку, використовуючи їх у комплексі, можна домогтися високої ефективності.
Що стосується, соціальних стимулів, то вони пов'язані з потребою працівників у самоствердженні, з їх прагненням займати певне суспільне становище, з потребами в певному обсязі влади. Ці стимули характеризуються можливістю брати участь в управлінні виробництвом, працею та колективом, приймати рішення; перспективами просування по службових сходах, можливістю займатися престижними видами праці [32]. Моральні стимули до праці пов'язані з потребами людини в повазі з боку колективу, у визнанні його як працівника, як морально схвалюваної особистості. Визнання може бути особистим або публічними.
Особисте визнання - особливо відзначилися працівники відзначаються в спеціальних доповідях вищого керівництва організації, їм гарантується право підпису в документах, у розробці яких вони брали участь, такі працівники з нагоди свят та ювілейних дат персонально вітають адміністрацією. Публічне визнання - широке поширення інформації про здобутки працівників у багатотиражних газетах, які випускають організації, на спеціальних стендах («Дошках пошани»), нагородження особливо відзначилися людей спеціальними знаками, грамотами. Часто публічне визнання супроводжується преміями, цінними подарунками і т.д.
До моральним стимулам також відносяться похвала і критика.
Соціально-психологічні стимули випливають з тієї особливої ​​ролі, яку відіграє спілкування в житті людини. Адже саме спілкування є корінною потребою та умовою нормальної життєдіяльності людини. У зв'язку з цим, комфортний клімат у колективі, що забезпечує нормальне спілкування, дає можливість самореалізуватися людині, з'являється прекрасним стимулом до відчуття задоволеності працівника в праці.
На нашу думку, менеджери повинні постійно обмірковувати можливі способи поліпшення роботи і мотивації людей, що працюють з ними. Важливо виділити можливі прості зміни роботи, які могли б привести до стимулювання внутрішньої мотивації підлеглих, викликати співробітництво й ентузіазм з їхнього боку. Слід забезпечити різноманітність умінь і навичок.
Необхідно збагачення праці - тобто надання людині такої роботи, яка давала б можливість росту, творчості, відповідальності, самоактуалізації, включення в його обов'язки деяких функцій планування і контролю за якістю основній, а іноді й суміжній продукції. Працівникам потрібно дати відчуття визнання використовуваних ними навиків.
Можливість постійно вдосконалюватися - найважливіший стимул, який дозволяє людям багато років творчо виконувати одну й ту ж роботу на одному і тому ж підприємстві. Потрібно постійно підвищувати кваліфікацію співробітників і організовувати для працівників контакти з людьми, у яких можна чогось повчитися.
Забезпечення цілісності роботи. Працівники відчувають більше задоволення від роботи, яка має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додавання до нього пов'язаних із ним задач. Це, звичайно, якісь підготовчі або заключні операції, які виконуються різними людьми.
Підвищення важливості роботи. Якщо працівник знає, як конкретно будуть використані результати його праці, він починає відчувати важливість власної роботи, що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості.
Збільшення автономії. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект - концентрація зусиль менеджера на рішенні проблем більш високого рівня і, одночасно, робить позитивний вплив на мотивацію працівників (за умови, що вони навчені і правильно розуміють всі особливості роботи, в тому числі, де одержати необхідну інформацію й у який момент прийняти рішення).
До критики слід підходити розбірливо, вона повинна стимулювати дію людини, спрямоване на усунення недоліків і упущень. Це можливо тільки за умови повної об'єктивності.
Значна частина ефективного менеджменту полягає в умінні хвалити співробітників [33]. Відсутність обгрунтованої критики призводить до того, що невдачі як би фіксуються і працівник не одержує можливість виправляти свої помилки, а часто навіть не знає чи потрібно це робити.
Постановка цілей або цільове управління передбачає, що вірно поставлена ​​мета шляхом формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для працівника. Основна ідея цільового управління полягає в тому, що керівник ставить своєму співробітникові завдання, яку вони спільно обговорюють. Такий процес стимулює зростання співробітника, оскільки він розуміє, чого чекає від нього керівництво [34].
Поліпшення умов праці - найгостріша проблема сьогоднішнього дня. Умови праці, виступаючи не тільки потребою, а й мотивом, який примушує працювати з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком певної продуктивності праці та її ефективності.
На виробництві ергономіка ув'язується не тільки з комфортом, але й з безпекою. Оснащення робочого місця пристосуваннями для зручності та безпеки дозволяє підняти продуктивність праці, зменшуючи незадоволеність роботою і згладжуючи висунуті співробітниками претензії. Це одночасно показує турботу керівництва про здоров'я та безпеку людей, що теж є важливим моральним стимулом.
Створення сприятливих санітарно-гігієнічних умов праці безпосередньо впливає на трудову культуру працюючих. Дотримання п'яти принципів роботи є одним з елементів трудової моралі: ліквідувати непотрібні речі на місцях; правильно зберігати потрібні предмети; постійно підтримувати чистоту і порядок на робочому місці; постійна готовність робочого місця до проведення роботи; засвоїти дисципліну і виконувати перелічені принципи [35 ].
Деякі види робіт вимагають постійних контактів, інші ж - повної зосередженості і тиші. Але будь-якій людині необхідно хоча б короткий усамітнення. Існує кілька способів, як створити більш спокійну робочу обстановку: можна ввести гнучкий графік роботи, що дозволяє одним співробітникам раніше приходити і йти, а іншим - починати і закінчувати роботу пізніше; виділити кабінет [36] для співробітників, що працюють над завданням, яке вимагає особливої ​​зосередженості ; якщо підганяють терміни допустимо дозволити людям працювати вдома.
Надання академічної відпустки раз на кілька років також є стимулюючим засобом [37]. Такі відпустки дозволяють хорошим працівникам підвищувати кваліфікацію за рахунок читання спеціальної літератури та ін або просто розслабитися і знайти нові ідеї для своєї роботи.
Одна з найбільш популярних на сьогоднішній день стратегій мотивації - створення команди [38]. Підвищення - гарну винагороду за успішну роботу з урахуванням супутніх змін в зарплаті, званні, повноваженнях, але підвищення в якості сильного стимулу повинні бути добре обдуманими [39].
Зауважимо, що між матеріальними і нематеріальними стимулами є діалектичний зв'язок [40].
Таким чином, по другому розділі слід зробити такі висновки.
Існують такі методи мотивування ефективного трудового поведінки як: матеріальне заохочення; організаційні методи; морально-психологічні. Щоб більш ефективно управляти мотивацією потрібно використовувати в управлінні підприємством всі три групи методів.
Стимул - це зовнішнє спонукання до дії, причина якого - інтерес (матеріальний, моральний, особистий або груповий), частіше це матеріальну винагороду. Процес використання різних стимулів для мотивування людей називається стимулюванням, воно відіграє важливу роль дієвих мотиваторів або основних носіїв інтересів працівників і принципово відрізняється від мотивування, тому що стимулювання - це один із засобів, за допомогою якого може здійснюватися мотивування і чим вище рівень розвитку відносин в організації, тим рідше як засобів управління людьми застосовується стимулювання [41]. Стимулювання як метод впливу на трудову поведінку опосередковано через його мотивацію. При стимулюванні спонукання до праці відбувається у формі компенсації за трудові зусилля. Матеріальні та нематеріальні стимули взаємно доповнюють і збагачують один одного.

3. Аналіз системи мотивації на ТОВ «Будівельник»
3.1. Загальна характеристика підприємства ТОВ «Будівельник»
ТОВ «Будівельник» знаходиться за адресою: м. Санкт-Петербург, вул. Іванівська, 21. Товариство засноване в 2001 році.
Цілями діяльності Товариства є розширення ринку товарів і послуг, а так само отримання прибутку.
Товариство здійснює такі види діяльності: будівництво; юридичне і фінансове (консалтингове) обслуговування; реконструкція складних об'єктів; виробництво і реалізація товарів народного споживання та продукції виробничо-технічного призначення.
У 2002 році в порівнянні з 2001 відбулося зростання виручки від реалізації на 2502 тис.руб. або на 36,5%.
Зауважимо, що прибуток в 2002 збільшилася всього на 14 тис.руб., Що позначилося на зменшенні показника рентабельності продукції, який знизився на 2,3% і склав в 2002 р. 6,9%.
У 2002 р. відбулося зменшення рентабельності продажів відбулося за рахунок будівельної діяльності ТОВ «Будівельник», незважаючи на збільшення обсягу реалізації в порівнянні з 2001 роком в 1,34 рази, сталося падіння показників прибутку і рентабельності склали відповідно у 2001 році 331 тис. руб. і 5,6%, у 2002 році 182 тис. руб. і 2,3%, в свою чергу консалтингове напрямок діяльності підприємства розвивається дуже динамічно, збільшення виручки від реалізації у 2002 році в порівнянні з 2001 на 51,6%, рентабельність продажів в 2002 році - 31,3%.

3.2. Аналіз рівня мотивації у ТОВ «Будівельник»
Керівництво ТОВ «Будівельник» для стимулювання праці працівників використовує економічні, соціальні та адміністративні методи мотивації.
Дуже істотним економічний метод мотивації на підприємстві - зарплата, яка нараховується за почасово-преміальною і відрядної систем оплати праці. Використання прямого індивідуальної відрядної системи оплати праці передбачає, що розмір заробітку робітника визначається кількістю виробленої їм за певний відрізок часу продукції. Вся вироблення робочого оплачується по одній постійної відрядної розцінки. Зважаючи на це заробіток робітника збільшується прямо пропорційно його виробленні. Для керівників, фахівців і службовців використовується система посадових окладів. Посадовий оклад - абсолютний розмір заробітної плати, встановлений відповідно до займаної посади. Крім окладу виплачується премія, пов'язана з результативністю підприємства (розмір премії не перевищує 40% посадового окладу). Працівникам виплачується одноразова винагорода за вислугу років, вона виплачується робітникам, керівникам та службовцям, які пропрацювали на цьому підприємстві повний календарний рік. Крім того працівникам виплачуються доплати і надбавки: оплата за весь час понаднормової роботи і у вихідні дні провадиться в подвійному розмірі; доплата за бригадирство в розмірі 20% від тарифної ставки; доплата за класність. Також, працівникам підприємства виплачується матеріальна допомога на похорон, і у зв'язку з важкими матеріальними умовами.
На підприємстві проводяться такі заходи з соціальної мотивації: підвищення кваліфікації співробітників підприємства (навчання оплачує підприємство), надання допомоги робітницям, суворе дотримання гарантій, встановлених у законодавстві про працю для працюючих жінок-матерів.
З метою дотримання трудової виробничої дисципліни застосовується адміністративна мотивація у вигляді накладення стягнень, попереджень, доган, суворих доган, штрафів, звільнення з роботи.
Методом опитування були отримані дані про ефективність використання системи мотивації в цілому і окремих елементів зокрема.
Основними методами стимулювання персоналу є економічні, серед яких: система оплати праці; система умов роботи. залучення працівника в управління виробництвом; МВО (управління за цілями); використання ефективних систем комунікацій, на думку працівників використовується недостатньо ефективно або взагалі не використовується.
Розподіл оцінок персоналом методів стимулювання праці, використовуваних менеджментом, відображено в додатку 1.
Менеджмент компанії має систему мотивації персоналу основними компонентами, якої є: створення умов праці, створення системи оплати праці; формування сприятливих відносин у колективі; надання самостійності в роботі і попит за результат.
На підприємстві стиль управління - авторитарний, тим не менш, заснований на підходах компетентності, справедливості та поваги до людської гідності.
У додатку 1 показана оцінка персоналом методів стимулювання, які використовує керівництво ТОВ "Будівельник", результати свідчать про незадоволеність персоналу, зокрема, питаннями організації системи оплати праці.
Оплата праці - складовий елемент системи мотивації персоналу і всієї системи управління підприємством у цілому. Значить, доцільно розглядати даний компонент з точки зору системного підходу. Зіставлення цілей діяльності керівництва компанії і цілей стимулювання і оплати праці дозволяє зробити висновок про їх взаємозв'язку і взаємозалежності.
До складу корпоративних цілей входить положення про стимулювання новаторської діяльності, підприємливості та ініціативи персоналу, підвищення ними інтенсивності праці з метою підвищення ефективності діяльності підприємства і на цій основі створення умов життя і роботи співробітників корпорації.
Положення «Про оплату праці працівників підприємства ТОВ« Будівельник »говорить:" Система оплати праці призначена для введення матеріальних важелів стимулювання новаторської діяльності, розвитку підприємливості, заохочення ініціативи та інтенсивності праці та розширення поля посадових обов'язків персоналу ".
Таким чином, мета системи оплати праці, проголошена менеджментом підприємства - стимулювання діяльності персоналу, корелює з корпоративними цілями.
На нашу думку, перед системою оплати стоять наступні завдання:
1) Підвищення інтенсивності праці робітника;
2) Зацікавленість працівника у збільшенні інтенсивності праці, для досягнення високого кінцевого показника діяльності підприємства;
3) Диференційований підхід в оцінці праці працівника;
4) Контроль та оцінка діяльності співробітника;
5) Попередження відхилень у роботі персоналу, пов'язаних зі ставленням до виконання службових обов'язків та регламенту підприємства;
6) Залучення колективу в оцінку діяльності працівника.
При розгляді системи оплати праці існуючої на підприємстві нами виявлено, що більша частина працівників не має постійної компоненти оплати за працю (застосування відрядної системи оплати праці). Це суперечить раціональному підходу та соціально-психологічному сприйняттю працівником цієї системи.
Таким чином, на основі вивчення системи оплати праці працівників ТОВ «Будівельник», можна зробити висновок про те, що Положення «Про оплату праці працівників підприємства ТОВ« Будівельник »так і залишилося формальним документом не впровадили в життя, оскільки завдання стоять перед системою оплати праці не реалізуються.
Було проведено дослідження значення зарплати для працівника підприємства (за допомогою опитування працівників підприємства). Дані наведено в додатку 2. Показники дозволяють встановити ряд висновків про значимість зарплати для працівника: - зарплата вкрай важливий показник їх діяльності; - в сьогоднішніх умовах рівень зарплати персонал пов'язує з самооцінкою і статусом у суспільстві; - має місце тісна кореляція між зарплатою, повагою, ставленням в колективі; - працівники приділяють увагу системі оплати праці та справедливості оцінки праці;-працівники не задоволені ні системою оплати, ні реальною зарплатою; - зіставлення своєї зарплати з іншими працівниками свого відділу (ділянки) - значимий показник, для працівника; - зарплата, ставлення до неї можна порівняти зі становищем в регіоні; - зіставлення зарплати робітників і менеджменту не значимий показник на відміну від зіставлення зарплати фахівців.
Таким чином, дані умови показують значущість оплати праці, як чинника мотивації для працівників ТОВ "Будівельник", проте в цілому працівники не задоволені системою оплати праці.
Недостатньо розвинене на підприємстві моральне стимулювання, відсутня присвоювання за досягнуті результати звань, заохочення нагородами та подяками у письмовій формі, не проводяться конкурси професійної майстерності, працівники не залучаються до управління організацією, не застосовується видача новорічних подарунків для дітей співробітників, потрібно поліпшення умов праці, в Зокрема є проблеми з освітленням приміщень та в цілому по ремонту приміщень, відсутня озеленення робочих місць, приміщення погано вентилюються, в багатьох з-них відсутні кондиціонери.

3.3. Удосконалення мотивації на підприємстві ТОВ "Будівельник"
Провівши аналіз на підприємстві, з'ясовано, що найважливішим чинником у системі мотивації персоналу є система оплати праці, також було виявлено, що існуюча система оплати праці не відповідає завданням які заявлені керівництвом підприємства. Значить, досягнення цілей, що стоять перед системою оплати і, в цілому, компанії в даній ситуації і при цьому підході проблематично, і результати свідчать про неефективність системи.
Менеджмент використовує в системі оплати праці концепцію оплати праці за результатом (відрядну оплату праці). Тим не менше, для більш ефективного функціонування підприємства, під результатом необхідно розуміти кінцевий результат діяльності підприємства - прибуток, що дозволяє враховувати оплату праці з урахуванням внеску кожного працівника на основі розробленої системи.
Зв'язок оплати з ефективністю діяльності всієї системи має сенс, але, потрібно чітко інтерпретувати поняття результат і співвідношення внеску кожного працівника в кінцевий результат діяльності підприємства.
Доречно використовувати функціональне диференціювання, коли існує кілька підсистем оплати праці для кожного функціонального напряму: постачання, виробництво, управління, консалтингова діяльність. Принцип оплати «Постійна складова + Змінна складова» становить загальний підхід, в тому числі постійна частина формується за єдиного корпоративного підходу. У той час, як мінлива компонента зарплати формується на основі показників, що забезпечують взаємозв'язок результату діяльності працівника даного функціоналу і підприємства в цілому. Зокрема, для виробничих підрозділів такими критеріями будуть: якість продукції, термін виготовлення конкурентоспроможної і востребуемой ринком продукції; для консалтингових відділів - якість і обсяг наданих послуг. За основу доцільно прийняти підхід системи щомісячних бонусів, коли заохочувальну нарахування ув'язано безпосередньо з результатом діяльності, що дозволяє скоротити витрати (витрати), мати економію сил і засобів; отримувати прибуток. Будь-яка модель оплати праці повинна враховувати ситуацію на ринку праці та фінансово-економічне становище підприємства.
Виходячи з вищевказаної концепції, ми пропонуємо наступний підхід у вдосконаленні системи оплати праці, як основоположної складової системи мотивації ТОВ "Будівельник".
Система оплати праці передбачає дві складові: постійну й змінну. Постійна складова виплачується незалежно від успіхів діяльності підприємства на основі виконання працівником своїх функціональних обов'язків. З метою диференціації при оплаті праці має сенс використовувати наступний підхід у визначенні постійної складової: визначити кваліфікаційні рівні працівників в рамках їх посади з диференційованою ставкою від 1 (тарифної ставки) до 2 з інтервалом 0,25, таким чином, будуть мати місце п'ять посадових рівнів : 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2. Пропонується проводити щорічну атестацію за наступними показниками: кваліфікація; професійний досвід, стаж роботи; відповідальність; оволодіння суміжною професією; психологічне навантаження; фізичне навантаження; умови праці. По кожному показнику виставляється оцінка від 0 до 2 і визначається середній показник, який і дозволяє визначити кваліфікаційний рівень співробітника на наступний рік. Даний підхід дозволяє взаємно пов'язати професійну майстерність працівника, його ставлення до роботи, складність роботи та умови праці, що буде сприяти не тільки вертикальної кар'єрі працівника, але і його прагнення працювати більш ефективно в даній посаді, тому що більш сумлінне ставлення і зростання кваліфікації плюс « відданість фірмі »забезпечать йому збільшення постійної складової доходу.
Змінна складова може формуватися наступним чином:
1) Встановлюється БД (базова частка) на основі кваліфікаційного рівня працівника, проте, вона не ув'язується з тарифною ставкою і є пунктом співвідношення перевиконання або невиконання своїх посадових кваліфікаційних обов'язків;
2) Система преміальних часток або бонусів має бути ув'язана з досягненням економічного ефекту в діяльності працівника. На нашу думку, слід запропонувати за основу прийняти систему місячних бонусів (критеріїв) і встановити такі критерії нарахування часток або бонусів;
а) раціоналізаторську пропозицію, що вплинуло на скорочення витрат або збільшення прибутку;
б) запобігання аварійних ситуацій, здатних призвести до збільшення витрат;
в) економія сил і засобів (залучення посад, економія матеріалів і енергії при збереженні якості і кількості), психологічного клімату в колективі. Система штрафних часток або бонусів має бути ув'язана як з економічними, прямими втратами, так і з непрямими: - не вихід на роботу; - порушення технології; - шлюб; - поломка механізмів, інструменту; - порушення дисципліни; - порушення принципів організаційної культури.
3) Діапазон преміальних та штрафних часткою повинен бути в інтервалі (0 ¸ 2), що дозволить стимулювати і працівників з високої базової часткою.
4) При визначенні частки прибутку на формування змінної складової зарплати доцільно, щоб вона становила в зарплаті не менше 30%. У даному підході ми поділяємо результати дослідження Ф. Тейлора про норму преміальної винагороди до постійної зарплати.
Ми не ставимо за мету отримати економічну вигоду із зарплати. Мета процвітаючого менеджменту - платити високу зарплату.
Мета пропозиції - показати, що раціональний підхід до формування системи оплати праці, заснований на запропонованій концепції і необхідність обов'язкової виплати зарплати працівникам, прийнятний і економічно обгрунтований, тобто здатний бути реалізований з найменшими витратами для менеджменту з метою створення бази для вдосконалення та розвитку запропонованого підходу.
Таким чином, система оплати праці буде мати наступний вигляд:
ЗП = П (КДУ) + П /, де, П - постійна складова; КДУ - оклад за ставкою; П / - змінна складова; ЗП - зарплата; співвідношення П / П / - £ 70% / ³ 30%.
Розрахункові показники порівнянні за сумі з витратами при максимальних показниках ФОП, що не входить в протиріччя з підходами менеджменту корпорації про планові максимальних можливостях компанії оплачувати працю своїх працівників. У теж час використовується кардинально відмінний підхід до формування оплати праці.
В умовах підвищення рентабельності підприємства має сенс використовувати більш диференційовану систему оплати, яка, на нашу думку, повинна складатися з трьох частин:
1) Постійної - посадовий оклад з урахуванням КДУ (кваліфікаційного посадового рівня);
2) Змінній (А) - на основі оцінки якості роботи співробітника, так званий «дохід по заслугах»;
3) Змінній (Б) - пов'язана з ефективністю діяльності підприємства в цілому, залежить від прибутку підприємства та оцінки вкладу ділянки (відділу) у даний результат.
Постійна компонента повинна диференціювати професіонала і початківця при їх однаковою мірою відповідального ставлення до справи.
Змінна складова (А) забезпечує оцінку працівника у його ставленні до справи, прагнення збільшити інтенсивність, якість, ініціативу і т.п. Вона визначається на підставі оцінки безпосереднім начальником за підсумками року за шкалою (0 ¸ 5) і нараховується у вигляді відсотка від окладу (КДУ), при цьому ув'язується з КДУ.
У даному підході, при інших рівних умовах, підвищення зарплати відбувається більше для співробітників з найкращою оцінкою і меншим КДУ з метою стимулювання більш якісного виконання роботи і прагненні отримати більш високий КДУ.
Змінна складова (Б) визначається з метою - пов'язати ефективну роботу працівника ділянки (відділу) та підприємства.
Менеджмент визначає відсоток від прибутку на формування змінної (Б); визначає відсоток від виділеної суми - ділянки, відділу на основі його внеску в досягнення ефекту підприємства; керівник відділу (ділянки) на основі корпоративних критеріїв і на основі думок (безпосередній начальник, співробітники ділянки ( відділу), контрагенти (служби, споживачі і т.п.)) визначає частку працівника.
Таким чином, змінна «Б» - це відсоток від прибутку підприємства. Отже, матеріальний дохід працівника включає:
1) Посадовий оклад на основі рівня виконання або функціоналу;
2) Оцінку особистого результату, що впливає на загальний підсумок діяльності підприємства при виконанні завдань, пов'язаних безпосередньо з зоною його повноважень;
3) Оцінку його внеску в кінцевий результат господарської діяльності підприємства на основі оцінки внеску структурного підрозділу і працівника в складі даного підрозділу (% доходу підприємства).
Дана система забезпечує:
1) Виконання працівником функціональних обов'язків, що забезпечує безперебійну роботу всього підприємства в планових завданнях;
2) Прояв ініціативи, відповідальності працівника з метою поліпшення показників у рамках його функціоналу;
3) Зацікавленість працівника у прояві ініціативи, які забезпечують ефективну діяльність підрозділу та підприємства в цілому для отримання дивідендів.
Таким чином, з метою створення ефективної системи оплати праці, необхідно здійснити дії у наступних напрямках: Диференціація оплати праці: управлінці, тобто менеджмент; фахівці консалтингових підрозділів; основне виробництво. Гарантована ставка (постійна складова) обов'язкова умова. Рішення про використання системи оплати праці повинні прийматися на основі: можливостей змін; перспектив розвитку змін; визначення пріоритетів в оплаті. Система оплати праці повинна розглядатися, насамперед, як мотивація персоналу, отже, як підсистема загальної системи стимулювання персоналу. Будь-яка система оплати, орієнтована на підвищення ініціативи, відповідальності, може бути ефективна тільки при наявності розробленої та ефективної системи мотивації персоналу. У свою чергу, це можливо за наявності організаційної культури підприємства, як основи мотиваційної системи.
Аналіз оцінки персоналом методів стимулювання показує, що працівники не задоволені тим, як менеджмент вирішує питання залучення у справи і вирішує проблеми підприємства, можливості самореалізації. Отже, має місце диспропорція між цілями системи оплати праці і реальними діями менеджменту, що дає можливість припустити про проблематичність досягнення цілей даної системи оплати та обгрунтованості наших пропозицій.
Для досягнення цілей системи оплати праці доцільно використовувати комплексний підхід: Мотивація = å оплати праці + методи стимулювання (економічні, цільові, комунікаційні, збагачення праці).
Практика мотивації співробітників за допомогою подарунків отримала широке поширення, але за умови, що подарунки відповідають своєму призначенню. Приводів для вручення подарунків може бути безліч. Гарним стимулом буде подарунок, приурочений до закінчення роботи або переслідує якусь певну мету. Особливу радість може викликати подарунок просто так. Подарунок доречний у випадках: день народження співробітника, річниця його роботи в компанії або відхід у відпустку; досягнення командою якої-небудь мети або виконання чергового етапу роботи над проектом, кожен раз, коли клієнт висловлює задоволення роботою одного з ваших співробітників; коли співробітник робить понад покладеного, щоб допомогти колезі.
Нижче наводяться поради та застереження пов'язані з подарунками: необхідно уникати дарувати подарунки тільки одному співробітнику, причому не пов'язані з результатом роботи; подарунки не повинні набридати; подарунок не повинен передбачати ніяких відповідних зобов'язань. він служить лише знаком уваги; подарунки з сексуальним підтекстом або демонструють поганий смак можуть створити для вас проблеми; не перестарайтеся; проявіть творчість.
На роботі слід робити такі подарунки: будь-яке частування, в тому числі тістечка, цукерки, фрукти, шоколад; комп'ютерні аксесуари: килимки для миші, заставки для екранів і упори для зап'ястя; настільні іграшки, блокноти; незвичайні візитні картки або підставки для ручок; квитки культурні заходи; компакт-диски, книги, відеокасети.
Моральне стимулювання має здійснюватися за двома напрямами: заохочення (знаки, символи відзнаки, нагороди, подяки в усній та письмовій формі) і осуд. Ефективність осуду залежить від індивідуально-психологічних особливостей працівника.
Для використання такого чинника мотивації, як моральне стимулювання. Треба добре знати колектив. Для цього необхідний індивідуальний підхід до кожної людини, а також широкий спектр всіляких заходів стимулювання. В якості заходів такого роду можна запропонувати проведення конкурсів профмайстерності в масштабі фірми, міста, області; привласнювати за досягнуті результати звання кращого бухгалтера, менеджера з продажів і т.д. Можливим варіантом морального стимулювання можна вважати залучення працівників до залучення управління організацією, планування, створення стратегії і тактики.
Умови праці. Позитивний психологічний настрій на трудову діяльність створюють умови праці. Коли умови праці достатньо хороші, працівники не акцентують на цьому свою увагу, якщо вони погані - це різко знижує мотивацію, тобто увагу працівників перемикається на цей фактор. Щоб зробити робоче місце цікавим слід: розвісити на видних місцях картини; робочі місце з хорошим природним і штучним освітленням; дозволяти співробітникам класти поруч з собою особисті речі; тримати в робочих приміщеннях живі рослини; використовувати для обробки стін не тільки білий або стандартний для ділових приміщень зелений колір. Численні дослідження показали, що кольори впливають на настрій людини; правильне поєднання кольорів дозволяє створити атмосферу, сприятливу для концентрації уваги, засвоєння інформації та запам'ятовування. Щоб використовувати колір в офісі, можна знайти різні декоративні елементи або ж просто пофарбувати стіни.
Освітлення. Сприйняття кольорів залежить від освітлення. Люмінесцентні лампи посилюють холодні тони, зокрема, синій, приглушує теплі, скажімо червоний. Денне світло і лампи розжарювання створюють протилежний ефект - приглушують холодні тони і підкреслюють теплі. У тісних робочих приміщеннях слід використовувати кольори слабкої інтенсивності (тобто насиченості кольору).
Ергономічні пристосування помітно знижують втому під час роботи: підставка для ніг, зменшує навантаження на поперек; підголівники для тих, кому доводиться годинами вести ділові переговори по телефону; подушки на стільці, що підтримують поперек. Одноманітний характер більшості виконуваних за комп'ютером операцій - нажимание клавіш і клацання мишею - може викликати сильний дискомфорт. Серйозну проблему представляє і стомлює очі випромінювання монітора. Є безліч пристосувань для полегшення роботи за комп'ютером, зокрема до таких належать: упор для зап'ястя; ергономічна клавіатура; ергономічна форма миші; сенсорна панель; висувна підставка для клавіатури.
Таким чином, по третьому розділі варто зробити такі висновки. Для стимулювання праці працівників керівництво ТОВ «Будівельник» використовує економічні, соціальні та адміністративні методи мотивації.
На підприємстві є проблеми в мотивації своїх працівників. Основні методи стимулювання економічні, на думку працівників використовується недостатньо ефективно. Мета системи оплати праці, - стимулювання діяльності персоналу, корелює з корпоративними цілями. Працівники не задоволені системою оплати праці. Недостатньо розвинене на підприємстві моральне стимулювання, відсутня присвоювання за досягнуті результати звань, заохочення нагородами та подяками у письмовій формі, не проводяться конкурси професійної майстерності, працівники не залучаються до управління організацією, потрібно поліпшення умов праці. Виходячи з вищевказаної концепції, ми пропонуємо заходи щодо вдосконалення системи мотивації ТОВ "Будівельник".

Висновок
Наприкінці роботи, у відповідності з метою дослідження якої було вивчення мотивації персоналу як функції управління на підприємстві, слід зробити такі висновки.
Мотивація - одна з центральних категорій науки управління і вона займає одне з центральних місць у системі управління будь-яким соціально-економічним об'єктом. Незалежно від того який природи об'єкт управління в управлінні цим об'єктом завжди бере участь мотивація і вона є однією з функцій управління разом з іншими функціями, такими як планування, організація, контроль, прийняття рішень і інш. На нашу думку, успішність управління будь-яким соціально-економічним об'єктом залежить від того, наскільки ефективна мотивація людей, які працюють на цьому об'єкті.
Мотивація - це діяльність, яка активізує колектив підприємства і кожного працюючого і спонукає їх ефективно трудитися для виконання цілей. Ми вважаємо, що істотний недолік російських підприємств - недооцінка потенціалу та інтелектуальних ресурсів людей, що працюють в організаціях, а адже людський потенціал для підприємства - це основна конкурентна перевага. В основі процесу мотивації лежить індивідуальна людська потреба, задоволення якої досягається шляхом певної поведінки або комплексу дій.
Мотивація як функція управління реалізується через систему стимулів, тобто будь-які дії підлеглого повинні мати для нього позитивні або негативні наслідки з точки зору задоволення його потреб або досягнення його цілей. Однією з основних завдань управління є визначення мотивів діяльності кожного співробітника і узгодження цих мотивів з цілями підприємства. Процес мотивації заснований на функціях і властивостях (елементах) свідомості та психіки і включає сприйняття і оцінювання ситуації, цілепокладання, вироблення рішень, очікування результатів дій та їх свідому коригування. Мотивами до праці є: мотив соціальності (потреба бути в колективі), мотив самоствердження, мотив самостійності, мотив надійності (стабільності), мотив придбання нового (знань, речей і т.д), мотив справедливості.
Мотивування - це процес впливу на людину для спонукання його до конкретних дій за допомогою спонукання в ньому певних мотивів. Мотивування підрозділяється на: зовнішнє і внутрішнє.
Потреби людини достатньо досліджені і представлені декількома теоріями мотивації, є різні теорії мотивації, що грунтуються на задоволенні потреб і спонукання людей до дій (змістовні і процесуальні теорії мотивації).
До методів мотивування ефективного трудового поведінки відносяться: матеріальне заохочення; організаційні методи; морально-психологічні. Зазвичай в практиці управління, одночасно застосовують різні методи і їх комбінації. Щоб більш ефективно управляти мотивацією потрібно використовувати в управлінні підприємством всі три групи методів.
Зовнішнє спонукання до дії, причиною якого є інтерес (матеріальний, моральний, особистий або груповий), частіше за все матеріальну винагороду певної форми це стимул. Стимулювання - процес використання різних стимулів для мотивування людей, воно виконує на підприємстві важливу роль дієвих мотиваторів або основних носіїв інтересів працівників, воно принципово відрізняється від мотивування тим, що стимулювання - це один із засобів, за допомогою якого може здійснюватися мотивування. Чим вище рівень розвитку відносин в організації, тим рідше застосовується стимулювання як кошти управління людьми. [42] Стимулювання як метод впливу на трудову поведінку опосередковано через його мотивацію. При стимулюванні спонукання до праці відбувається у формі компенсації за трудові зусилля.
У ТОВ «Будівельник» для стимулювання праці працівників керівництво використовує економічні, соціальні та адміністративні методи мотивації. Значущим економічним методом мотивації на підприємстві є зарплата, що розраховується за почасово-преміальною і відрядної систем оплати праці, вся вироблення робочого оплачується по одній постійної відрядної розцінки, для керівників, фахівців і службовців використовується система посадових окладів, виплачується премія. Встановлено одноразова винагорода за вислугу років, працівникам виплачуються доплати і надбавки: оплата за весь час понаднормової роботи і у вихідні дні в подвійному розмірі; доплата за бригадирство 20% від тарифної ставки; доплата за класність. Працівникам виплачується матеріальна допомога у зв'язку з похоронами, важкими матеріальними умовами. Заходи соціального мотивації на підприємстві: підвищення кваліфікації співробітників підприємства (навчання за рахунок підприємства); надання допомоги жінкам-працівницям, суворе дотримання гарантій, встановлених у законодавстві про працю для працюючих жінок-матерів. Для дотримання трудової виробничої дисципліни використовується адміністративна мотивація.
Основні методи стимулювання персоналу - економічні, серед яких: система оплати праці; система умов роботи. залучення працівника в управління виробництвом; МВО (управління за цілями); використання ефективних систем комунікацій, на думку працівників використовується недостатньо ефективно або взагалі не використовується. Менеджмент компанії має систему мотивації персоналу основними компонентами, якої є: створення умов праці, створення системи оплати праці; формування сприятливих відносин у колективі; надання самостійності в роботі і попит за результат.
На нашу думку на підставі проведеного аналізу на підприємстві є проблеми в мотивації своїх працівників. Мета системи оплати праці, проголошена менеджментом підприємства - стимулювання діяльності персоналу, корелює з корпоративними цілями. Положення «Про оплату праці працівників підприємства ТОВ« Будівельник »так і залишилося формальним документом. Опитування працівників показують значущість оплати праці, як чинника мотивації, проте в цілому працівники не задоволені системою оплати праці.
Ми пропонуємо заходи щодо вдосконалення системи оплати праці, як основоположної складової системи мотивації ТОВ "Будівельник". Вважаємо, що з метою диференціації при оплаті праці потрібно визначити кваліфікаційні рівні працівників в рамках їх посади з диференційованою ставкою, пропонується проводити щорічну атестацію за наступними показниками: кваліфікація; професійний досвід, стаж роботи; відповідальність; оволодіння суміжною професією; психологічне навантаження; фізичне навантаження; умови праці. Система штрафних часток або бонусів має бути ув'язана як з економічними, прямими втратами, так і з непрямими. Система оплати праці повинна розглядатися, насамперед, як мотивація персоналу, отже, як підсистема загальної системи стимулювання персоналу. Вважаємо, що на підприємстві необхідно посилити моральне стимулювання. Потрібно індивідуальний підхід до кожної людини, і різноманітність заходів стимулювання. Слід проводити конкурси профмайстерності в масштабі компанії, міста, області; привласнювати за досягнуті результати звання кращого бухгалтера, менеджера з продажів і т.д. Можливим варіантом морального стимулювання можна вважати залучення працівників до управління організацією, планування, створення стратегії і тактики. Поліпшення умов праці створять позитивний психологічний настрій на трудову діяльність.
Таким чином, нами запропоновано заходи щодо вдосконалення системи мотивації на підприємстві ТОВ "Будівельник", як в умовах сьогодення положення підприємства, так і в умовах ефективного розвитку підприємства, виходячи із стратегічного підходу управління.

Список використаної літератури
Нормативні акти, локальні нормативні акти

1. Трудовий кодекс Російської Федерації: за станом на 15.05.07. М.: Проспект, 2007. -210с.

2. Статут ТОВ "Будівельник";

3. Положення Про оплату праці працівників у ТОВ "Будівельник".

Підручники, монографії
5. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. - М.: Гардаріки, 2003. - 296 с.
6. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевіч С.І. Управління персоналом і ефективність підприємств. - М.: Фінанси і статистика, 1998. - 213 с.
7. Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник. - 3-е изд., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 480с.
8. Єгоршин А.П. Управління персоналом. -Н.Новг.: Справа, 2003. - 720 с.
9. Ільїн Є.П. Мотивація і мотиви. -СПб.: Пітер, 2002. - 514с.
10. Кибанов А.Я. Управління персоналом організації. -М.: Инфра-М, 2000. -512 С.
11. Кузнєцова М.І. Мотивація діяльності. -Спб.: Фірма, 2005. - 301с.
12. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства. -М.: Инфра-М, 2001. -312 С.
13. Маслоу А. Мотивація і особистість. - СПБ.: Євразія, 1999. - 115с.
14. Смирнова О.Ю. Менеджмент персоналу. -М.: Еліт, 2004. - 437с.
15. Травін В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персоналу підприємства. - М.: Справа, 2002. - 405 с.
16. Трофімов Н.С. Сучасне управління персоналом організації. -СПб.: Канді, 2005. - 298с.
17. Уткін Е.А. Мотиваційний менеджмент. - М.: Асоціація авторів і видавців «ТАНДЕМ». Видавництво ЕКСМО, 1999. - 318 с.
Періодичні видання
18. Бірюк А. Як мотивувати персонал до результативної постійній роботі / / Бізнес без проблем. -Персонал.-2002 .- № 5.
19. Блінов О.А. Мотивація персоналу корпоративних структур / / Маркетинг .- 2001 .- № 1. - С. 88-101.
20. Борисова О. Індивідуальний підхід до мотивації співробітників (За матеріалами конференції "Управління підприємством: система мотивації персоналу") / / Персонал-МІКС.-2002 .- № 2.
21. Губанов С. А. Система організації та заохочення праці (досвід методичної розробки). / / Економіст, № 3, 1997.
22. Гущина І. Трудова мотивація як чинник підвищення ефективності праці. / / Суспільство і економіка. № 6 - 2000р.
23. Комарова Н. М. Мотивація праці та підвищення ефективності роботи. / / Людина і праця, № 10, 1997.
24. Леонтьєв Д.А. Життєвий світ людини і проблема потреб / / Психологічний журнал.-1992 .- № 2.

Програми
Додаток 1
Оцінка персоналом методів стимулювання, що використовуються керівництвом ТОВ "Будівельник" [43]
Метод
Оцінка, середній бал
Робітники
Фахівці
Створення умов праці
4
4,4
Винагороди:
Зарплата
Нематеріальні вигоди
Соц. проблеми (рішення)
удовлетвор.
стимул
викорис-
тання стимулу
удовлетвор.
стимул
викорис-
тання стимулу
0,5
1,5
2
4,2
3,0
2,4
1,5
1,5
2,5
4,3
3,6
2,5
Безпека:
ризик стати зайвим
повага
стиль управління
4,5
4,0
3,6
4,7
4,1
4,0
Залучення до справи:
знання цілей, завдань
- Комунікації
участь у вирішенні проблем підприємства
відношення в колективі
2,1
3,0
1,4
4,3
3,1
3,2
2,6
4,1
Здатність самореалізації:
кар'єра
навчання
зростання майстерності
2,1
2,1
3,2
3,5
2,0
3,8
Інтерес до роботи:
управління за цілями
самостійність
відповідальність
3,9
4,2
4,4
4,1
4,1
4,1

Додаток 2
Значення зарплати для працівника ТОВ "Будівельник" [44]
Показники якості
Середній бал
робочі
Фахівці
Важливість
удовл.
важливість
удовл.
Потреба
5
1,7
5
1,2
Статус, самооцінка
4,5
2,8
5
3,1
Ступінь значущості в порівнянні
Зарплата
цікава робота
повага
відношення в колективі
5
3,2
4,6
4,5
1,7
2,8
4,1
4,3
5
4,1
4,5
4,2
1,2
3,6
4,4
4,1
Справедливість при оцінці праці та визначенні величини зарплати
4,6
2,6
4,9
2,1
Задоволеність системою оплати
3,5
1,2
3,2
1,4
Задоволеність одержуваної зарплатою
-
0,2
-
0,5
Зіставлення зарплати з працівниками свого відділу (дільниці)
4,6
3,2
4,2
2,8
Зіставлення зарплати із зарплатою в регіоні
3,6
3,4
3,8
3,8
Зіставлення зарплати із зарплатою менеджменту
3,2
4
4,1
3,8


[1] Теорія управління: Підручник / За заг. ред. Гапоненко А.Л., Панкрухіна А.П. - М.: Изд-во РАГС, 2003. С.256.
[2] Зауважимо, що чітке і загальновизнане визначення поняття мотивації відсутня. Різні автори, дають визначення мотивації, виходячи зі своєї точки зору.
[3] Ільїн Є.П. Мотивація і мотіви.-СПб.: Пітер, 2002. С. 87.
[4] Блінов А.О. Мотивація персоналу корпоративних структур / / Маркетинг .- 2001 .- № 1. С. 88-101.
[5] Слід мати на увазі, що в житті немає чітких відмінностей між "зовнішньої" і "внутрішньою" мотивацією. Деякі мотиви в одних випадках породжені "внутрішньої" мотивацією, а в інших - "зовнішньою". Іноді мотив одночасно породжений різними системами мотивації. Загальновідомо, що мотивація надає велике значення на виконання людиною роботи, разом з тим між мотивацією і кінцевим результатом трудової діяльності не є прямій залежності. Іноді людина, орієнтований на якісне виконання дорученої йому роботи, має гірші результати, ніж не мотивований працівник. Відсутність безпосереднього зв'язку між мотивацією і кінцевим результатом праці обумовлено тим, що на останнє впливає безліч інших факторів, зокрема кваліфікація та здібності людини, правильне розуміння виконуваної завдання і багато іншого.
[6] Дослідження показали, що співробітники не працюють зазвичай на повну силу і економлять частину своєї енергії, а викладаються лише тоді, коли впевнені, що їхні додаткові зусилля будуть належним чином оцінені і винагороджені
[7] Комарова Н. М. Мотивація праці та підвищення ефективності роботи. / / Людина і праця, № 10, 1997. С.15
[8] Можна здогадуватися, які мотиви переважають, але в конкретному виді їх "вичленувати" важко. Дуже непросто виявити, які мотиви є провідними в мотиваційному процесі конкретної людини в конкретних умовах.
[9] Складові цього взаємодії здатні змінюватися в часі, змінюючи спрямованість і характер дії мотивів. Звідси навіть при глибокому вивченні мотиваційної структури людини, системи його дії, можливі абсолютно непередбачені зміни в поведінці людини і несподівана його реакція на мотивуючі впливи.
[10] Згідно з теорією менеджменту, щоб розвинути трудову активність за допомогою мотивації, необхідно усунути нееквівалентність відносин «працівник - суспільство», домогтися найбільш повного задоволення потреб людини за рахунок високопродуктивної праці. Позитивні заходи діють ефективніше, ніж негативні заходи (негативне підкріплення). Але нерідко в роботі виникають ситуації, коли просто неможливо уникнути застосування негативних заходів. Тут слід враховувати, що такі дії, що застосовуються наодинці з підлеглим, дають набагато більший результат, ніжили застосовувані в присутності інших працівників.
[11] Кузнєцова М.І. Мотивація діяльності. -Спб.: Фірма, 2005. С. 102
[12] Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. - М.: Гардаріки, 2003. С. 206.
[13] Валентність - це задоволеність чи незадоволеність винагородою, оцінка цінності винагороди. Якщо ставлення до винагороди негативне, то валентність негативна; якщо винагорода має цінність - позитивна, якщо ж байдуже - нульова.
[14] Єгоршин А.П. Управління персоналом. -Н.Новг.: Справа, 2003. С. 72
[15] На підставі наведеної вище формули видно, що ступінь мотивованості людини, необхідна для вирішення організаційних завдань, буде створюватися шляхом забезпечення достатньо високого рівня очікувань і неотрицательной валентності, тобто підлеглі повинні усвідомити, що від їх зусиль залежить певні результати праці, за яким послідує винагороду.
[16] Якщо цілі реальні, то чим вони вищі, тим більших результатів домагається людина в процесі їх досягнення; в іншому випадку цілі перестають бути засобами мотивування. До високих результатів веде ясність і визначеність цілей, чіткість і конкретність у їх постановці. У той же час їх розпливчастість, аморфність викликає розпилення зусиль, а тому і відповідний результат. Чим більше він прихильний їм, тим наполегливіше він буде дотримуватися їх, незважаючи на складність, специфічність і інші перешкоди.
[17] В рамках партисипативного управління працівники отримують право самостійно приймати рішення, що стосуються засобів і методів виконання поставлених перед ними завдань, залучаються до консультування з спеціальних питань; отримують можливість самостійно контролювати свою роботу.
[18] Збірник наукових праць СевКавГТУ. Серія «Економіка». 2007. № 5 С. 48
[19] Здається, що потреба в грошах у працівника зростає до певної межі, що залежить від рівня життя, після якого гроші стануть умовою нормального психологічного стану, зберігання людської гідності. У цьому випадку в якості домінуючих можуть виступити інші групи потреб, пов'язані з потребою у творчості, досягненні успіхів та інші.
[20] Потреби постійно змінюються, тому не можна розраховувати, що мотивація, яка спрацювала один раз, виявиться ефективною і надалі. З розвитком особистості розширюються можливості, потреби в самовираженні. Таким чином, процес мотивації шляхом задоволення потреб нескінченний.
[21] Так як використання тільки владних і матеріальних мотивацій не дозволяє мобілізувати творчу активність персоналу на досягнення цілей організації. Для досягнення максимальної ефективності необхідне застосування духовної мотивації.
[22] Трофімов Н.С. Сучасне управління персоналом організації. -СПб.: Канді, 2005. С.98
[23] В якості стимулів можуть виступати окремі предмети, дії інших людей, обіцянки, надані можливості і багато чого іншого, що може бути запропоновано людині як компенсація за його дії або, що він хотів би отримати у результаті певних дій. На багато стимули людина реагує не обов'язково свідомо. На окремі стимули його реакція навіть може не піддаватися свідомому контролю.
[24] Це пов'язано з тим, що виховання і навчання як один з методів мотивування людей призводять до того, що члени організації самі виявляють зацікавлена ​​участь у її справах, здійснюючи необхідні дії, не чекаючи або ж взагалі не отримуючи відповідного стимулюючого впливу.
[25] Розподіл стимулів на «матеріальні» і «моральні» умовно, оскільки вони взаємопов'язані. Наприклад, премія виступає і як акт визнання по відношенню до працівника, як оцінка його заслуг, а не тільки матеріальна винагорода результатів праці. Іноді у працівників орієнтації на спілкування, приналежність до певної спільноти, престиж проявляються сильніше, ніж орієнтація на грошову винагороду.
[26] У вільних ринкових відносинах працівники, незадоволені сформованою системою оплати праці, можуть просто вступити у відкритий конфлікт з керівництвом фірми, припинити роботу або організувати страйк, що останнім часом підтверджується реальною практикою вітчизняних підприємств.
[27] У будь-якій організації праця, витрачена конкретним виконавцем, може бути виражений кількістю відпрацьованого ним робочого часу або обсягом виробленої продукції, виконаних робіт або наданих послуг.
[28] Більшість керівників вважає, що, якщо вони не зможуть запропонувати солідну зарплату або значні преміальні, люди будуть лінуватися, не відчуваючи достатніх стимулів. Але слід більше дбати не про те, з чого платити високі оклади, а про те, щоб забезпечити своїм співробітникам справедливу винагороду.
[29] Необхідно розуміти, що заохочення співробітника - це надання йому можливості відчути свою значимість. Всі хочуть знати, як оцінюється їх працю в порівнянні з роботою інших, і судять у даному випадку за розміром грошової винагороди. Важливо розуміти, що заробіток працівника сильно впливає на її самооцінку та мотивацію, не менш корисно також знати, як людина буде реагувати на помічену їм несправедливість.
[30] Завдання менеджера, у випадку застосування економічної мотивації, в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність, системи відрядної оплати або трудових угод. Це завдання не проста, тому що ситуація в кожній фірмі унікальна і, отже, преміальна система повинна бути унікальної для кожного випадку. Вона також залежить від спеціалізації персоналу.
[31] Кибанов А.Я. Управління персоналом організації-М.: Инфра-М, 2000. С.51.
[32] Отже, передбачається, що працівникам надається право голосу при вирішенні ряду проблем, їм делегуються права та відповідальність.
[33] Навіть поганий працівник хоч щось робить добре, в іншому випадку його просто не слід тримати на роботі. Слідом за будь-якими гідними діями виконавців і навіть незначними результатами повинна слідувати похвала (вона повинна бути дозованою, послідовної, регулярної, контрастної (потрібні перерви, так як, якщо часто використовувати цей метод, його дієвість послаблюється). Необхідність позитивної зворотного зв'язку не повинна виправдовувати нещирість .
[34] Цільове управління підтримує в співробітника почуття самоповаги і приносить визнання оточуючих. Людина покладається на самого себе, вирішує цікаві і складні проблеми і в разі успіху піднімається по службових сходах. Ставити перед підлеглим спільну мету і довірити йому її реалізацію - сильний мотивуючий чинник.
[35] Стан робочого місця оцінюється щодня під час перевірки побальной оцінки на відповідність її змісту зазначених вимог. Робітники прямо зацікавлені у постійній підтримці у стані свого місця, тому що в цьому випадку збільшується на 10% тарифна частина його заробітку. Застосування такої системи дозволяє підвищити рівень культури виробництва та сприяє зростанню продуктивності праці.
[36] Також для багатьох людей отримання власного кабінету - заповітна мрія і символ успіху. Винагородити трудові успіхи можна підвищенням комфорту на робочому місці. Переклад співробітника в окремий кабінет може створити дива мотивації.
[37] Академічна відпустка - неоплачувану відпустку для проведення досліджень, подорожей або відпочинку. Можливість отримати тривалий період вільного часу раз на кілька років має ряд переваг: зокрема це допомагає зняти втому від одноманітної роботи, що виконується тиждень за тижнем, рік за роком.
[38] Команда - групи людей, об'єднаних спільною метою, що використовують для її досягнення здатності кожного члена команди і можливості об'єднаної групи. Необхідно розвивати почуття команди - спонукати гордість за свій відділ чи організацію. Для цього можна використовувати символи (речі з символікою фірми, які вони могли б одягати, носити з собою або ставити на свої столи).
[39] Поки співробітник не готовий до більшої відповідальності, підвищення може стати причиною його наступних невдач. З іншого боку, занадто повільне просування - іноді причина виходу працівника туди, де можна швидше отримати визнання.
[40] Так, зарплата (матеріальний стимул) впливає на оцінку та самооцінку працівника, задовольняючи тим самим його потреби у визнанні, повазі оточуючих, самоповагу, самоствердження, тобто матеріальний стимул виступає одночасно і як соціальний, моральний, психологічний. Але якщо використовувати лише матеріальний стимул, не задіявши моральних, соціальних, творчих стимулів, то вся система стимулювання перестане виконувати притаманні їй функції повною мірою, що призведе до переваги економічних стимулів на шкоду соціальним, моральним, психологічним і моральним. Кибанов А.Я. Управління персоналом організації-М.: Инфра-М, 2000. С.51
[41] Це пов'язано з тим, що виховання і навчання як один з методів мотивування людей призводять до того, що члени організації самі виявляють зацікавлена ​​участь у її справах, здійснюючи необхідні дії, не чекаючи або ж взагалі не отримуючи відповідного стимулюючого впливу.
[42] Це пов'язано з тим, що виховання і навчання як один з методів мотивування людей призводять до того, що члени організації самі виявляють зацікавлена ​​участь у її справах, здійснюючи необхідні дії, не чекаючи або ж взагалі не отримуючи відповідного стимулюючого впливу.
[43] За п'ятибальною шкалою.
[44] Оцінка за п'ятибальною системою
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
246.4кб. | скачати


Схожі роботи:
Мотивація як функція управління
Мотивація як функція менеджменту
Управління кадрами як функція управління страховою компанією
Управління як функція
Контроль функція управління
Контроль як функція управління
Організація як функція управління
Планування як функція управління
Планування як провідна функція управління

Нажми чтобы узнать.
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru