додати матеріал

приховати рекламу

Мотивація праці працівників організації

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

Російський державний аграрний університет

(МСХА імені К. А. Тімірязєва)
кафедра управління сільськогосподарським виробництвом

КУРСОВИЙ ПРОЕКТ

на тему

Мотивація праці працівників організації

                                                                                                                                  Виконав: Захарова Ольга Петрівна, група 301, денне відділення педагогічного факультету

Керівник проекту: професор кафедри управління Мефед Олександр Васильович

Москва 2006


Зміст

Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... 3
Глава 1. Теорії мотивації праці ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5
1.1. Поняття мотивації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5
1.2. Теорії і види мотивації праці ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 6
Глава 2. Дослідження системи мотивації праці, яка у ВАТ «ФОП № 2» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 17
2.1. Загальні відомості про підприємство ВАТ «ФОП № 2» ... ... ... ... ... ... ... ... .17
2.2. Дослідження мотивації праці працівників методом спостереження ... .. 18
2.3. Дослідження мотивації праці працівників методом тестування ... .22
Глава 3. Рекомендації щодо вдосконалення трудової мотивації на підприємстві ВАТ «ФОП № 2» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 25
3.1. Аналіз задоволеності працею персоналу організації ... ... ... ... 25
3.2. Фактори, що впливають на мотивацію працівників ... ... ... ... ... ... ... ... .28
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 33
Список використаної літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ....
Програми ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ....

Введення
В даний час в більшості країн світу панують ринкові відносини. Фірм, що випускають однорідну продукцію, зараз величезна кількість. Між ними існує жорстка конкуренція. І випуск якісної, недорогий, конкурентоспроможної продукції та послуг у порівнянні з аналогами - головне завдання будь-якої фірми в будь-якій країні.
У результаті реалізації функції організації формуються «матеріальна» і «соціальна» структури, які повинні забезпечити досягнення сформульованих цілей організації. Однак якщо верстати, обладнання, будівлі та споруди будуть виконувати свої функції відразу після того, як вони встановлені і правильно підключені, то для того щоб почали працювати люди, потрібно їх бажання робити те, що необхідно для досягнення цілей організації. Причому з точки зору результату неважливо, що стало причиною появи такого бажання. Достатньо, щоб цілі організації або людей, які очолюють організацію, досягалися в результаті відповідної поведінки її членів.
Те, що людей слід спонукати до дій для досягнення деякого бажаного результату, було добре відомо керівникам з глибокої давнини. Не замислюючись про теоретичну сторону питання, вони досить успішно спрямовували діяльність своїх підлеглих або підданих на досягнення поставлених або природним шляхом виникли цілей, тих цілей, які керівники, як би вони не називалися, вважали своїми. Для цього вони використовували різноманітні прийоми і методи формування у членів організації мотивів відповідної поведінки. Але такі - стихійні підходи до мотивації обмежені і не можуть використовуватися в сучасних умовах.
Тема нашого дослідження «Мотивація праці працівників організації» актуальна і цікава тим, що вона відносно недавно одержала свій розвиток. І сучасні російські підприємства приділяють недостатньо уваги організації мотивуючої середовища. А керівникам необхідно знати і вміти використовувати мотивуючі фактори для підвищення самовіддачі працівників.
Висока мотивація персоналу - це найважливіша умова успіху організації. Жодна компанія не може процвітати без настрою працівників на роботу з високою віддачею, без високого рівня прихильності персоналу, без зацікавленості членів організації в кінцевих результатах і без їхнього прагнення внести свій внесок у досягнення поставлених цілей. Саме тому такий високий інтерес керівників і дослідників, що займаються управлінням, до вивчення причин, які змушують людей працювати з повною віддачею сил в інтересах організації. І хоча не можна стверджувати, що робочі результати і робоче поведінка працівників визначається тільки лише їх мотивацією, все ж значення мотивації дуже велике.
Метою даної роботи є визначення та аналіз основних факторів мотиваційного впливу.
Реалізація поставленої мети зажадала рішення наступних дослідницьких завдань:
1. Визначити поняття мотивації.
2. Вивчити вплив мотивуючих факторів на роботу персоналу організації.
3. Оцінити рівень мотивованості працівників організації ВАТ «ФОП № 2». Предмет дослідження - задоволеність працею персоналу організації.
4. Визначити можливі шляхи підвищення мотивованості працівників.
У роботі використовувалися емпіричні методи дослідження: аналіз літератури з проблеми дослідження, метод опитування тестування, спостереження, математична обробка даних, отриманих при тестуванні.

Глава 1. Теорії мотивації праці                
1.1. Поняття мотивації          
Якщо запитати різних керівників, що таке мотивація, то в їх визначеннях, напевно, будуть такі поняття, як «бажання», «потреби», «прагнення», «мотиви», «цілі», «завдання» або «стимули». Всі ці поняття так чи інакше відображені в наступному визначенні мотивації. Мотивація - це внутрішній стан людини, пов'язане з потребами, яке активізує, стимулює і направляє його дії до поставленої мети.
Незадоволена потреба
Напруга, пов'язане з потребою
Спонукання, мета
Цілеспрямоване поведінку
Задоволена потреба
Зняття напруги
Головне в мотивації - її нерозривний зв'язок з потребами людини. Людина прагне знизити напругу, коли вона відчуває потребу (не завжди усвідомлювані) у задоволенні будь-якої потреби (біологічної чи соціальної).
Рис. 1. Модель мотивованого поведінки

Люди в процесі роботи прагнуть до задоволення різних потреб, як фізіологічних, так і соціальних. Для багатьох людей робота - це спосіб заробляння грошей, за допомогою якого можуть бути задоволені основні біологічні потреби (в їжі, одязі, житло та інші).
Професійний праця дозволяє людині задовольняти не тільки біологічні, але і соціальні потреби, тобто потреби, які притаманні людині як істоті соціальному. Крім заробляння грошей людина прагне робити гарне враження на оточуючих, встановлювати хороші відносини з ними, самостверджуватися, розвиватися, впливати на інших людей або мати впевненість у завтрашньому дні. Не всі потреби, що активізують поводження людини, усвідомлюються їм повною мірою. Так, наприклад, потреба у владі, і незалежності може проявлятися у вкрай хворобливої ​​реакції працівника на будь-який тиск або на посилення зовнішнього контролю, хоча істинні витоки такої поведінки можуть і не усвідомлювати.
Мотивація робить поведінку людини цілеспрямованим. Мета тут - це те, що може призвести до ліквідації випробовується людиною стану потреби в чому-небудь. Досягнення мети призводить до зменшення або зникнення напруги. Досягнення мети відновлює фізіологічне і психологічну рівновагу (Мал. 1).
1.2. Теорії і види мотивації праці
Першим, історично сформованим ще в давні часи підходом до мотивації був так званий метод "батога і пряника». Суть цього підходу дуже точно відображає соціальну філософію, яка панувала в суспільстві впродовж багатьох століть. Усіх, кого можна змусити працювати за допомогою батога, тобто під загрозою покарання, треба мотивувати саме так. Там же, де карати небезпечно або неможливо, слід використовувати заохочення. У середніх ситуаціях слід комбінувати заохочення і покарання. Це чітко видно на прикладі відмінності методів мотивації в античному суспільстві або в середні століття. Якщо податкові стану часто працювали зі страху перед покаранням, то воїни і феодали служили за нагороди або привілеї.
Хоча сучасні теоретики вважають, що керівники в часи, що передували появі «наукових» концепцій мотивації, діяли неправильно, тим не менш прийоми, якими вони користувалися в тих умовах, часто були дуже ефективними. Оскільки ці прийоми "працювали" і застосовувалися багато тисяч років, на відміну від кількох десятиліть існування сучасних теорій, первісні концепції мотивації глибоко вкоренилися в сучасній культурі. Багато керівників все ще відчувають сильний вплив цих концепцій. Однак сьогодні використання цих підходів далеко не завжди забезпечує досягнення бажаного результату. Люди, які є підлеглими в сучасних організаціях, часто набагато більш освічені та забезпечені, ніж у минулому. Тому мотиви їх трудової діяльності є значно складнішими, ніж були навіть п'ятдесят років тому, а тим більше у віддалені часи.
Наукові підходи до вивчення мотиваційного процесу почали формуватися з XIX століття. Вони пов'язані, перш за все, з розвитком психологічної науки. Сьогодні існують два підходи, на яких грунтуються змістовні і процесуальні теорії мотивації.
Змістовні теорії мотивації
Змістовні теорії мотивації грунтуються на виявленні внутрішніх спонукань (званих потребами), які змушують людей діяти так чи інакше. Ці теорії відображають механізми, погоджує поведінку людей до задоволення їх потреб. Із запропонованих теорій до них відносяться: «Ієрархічна теорія А. Маслоу», «Теорія виживання, приналежності й зростання К. Алдерфера», «Теорія трьох потреб Д. МакКлелланда» і «Двухфакторная мотиваційно-гігієнічна теорія Ф. Герцберга».
Ієрархічна теорія потреб А. Маслоу
Суть її зводиться до вивчення потреб людини. Це більш рання теорія. Її прихильники, у тому числі й Абрахам Маслоу, вважали, що предметом психології є поведінка, а не свідомість людини. В основі ж поведінки лежать потре6ности людини, які можна розділити на п'ять груп:
· Фізіологічні потреби, необхідні для виживання людини: у їжі, у воді, у відпочинку і т.д.;
· Потреби в безпеці і впевненості в майбутньому - захист від фізичних і інших небезпек з боку навколишнього світу і впевненість у тому, що фізіологічні потреби будуть задовольнятися й у майбутньому. Проявом потреби в безпеці є, наприклад, купівля страхового поліса або пошук надійної роботи з гарними видами на пенсію.
· Соціальні потреби - необхідність у соціальному оточенні: у спілкуванні з людьми, почуття «ліктя» та підтримки. Це потреби в прихильності, приналежності до будь-якої спільноти, схвалення з боку інших, почутті соціальної взаємодії, дружбі.
· Потреби в повазі, у визнанні оточуючих і прагненні до особистих досягнень. Включають такі внутрішні фактори, як самоповага, самостійність, компетентність, особисті досягнення і зовнішні фактори поваги статус, повагу з боку оточуючих, визнання.
· Потреба самовираження, тобто потреба у власному рості та у реалізації своїх потенційних можливостей.
Перші дві групи потреб первинні, а наступні три вторинні. Відповідно до теорії Маслоу, всі ці потреби можна розташувати в строгій ієрархічній послідовності у вигляді піраміди, в основі якої лежать первинні потреби, а вершиною є вторинні (Додаток 1).
Маслоу висунув гіпотезу, що в кожний конкретний момент поведінка людини визначається найсильнішою з незадоволених потреб. У міру того як чергова потреба задовольняється, вона перестає грати мотивуючу роль і мотивуючої стає наступна потреба. При цьому на думку Маслоу, сила потреб знижується від фізіологічних потреб до потреб у самовираженні по щаблях ієрархії потреб.
Найвища потреба - потреба самовираження і росту людини як особистості - ніколи не може бути задоволена цілком, тому процес мотивації людини через потреби нескінченний.
Борг керівника полягає в тому, щоб ретельно спостерігати за своїми підлеглими, вчасно з'ясовувати, які активні потреби рухають кожним із них, і приймати рішення по їх реалізації з метою підвищення ефективності роботи співробітників.
Концепція Маслоу отримала широку популярність, особливо серед практичних менеджерів. Вона відповідала їх інтуїтивного розуміння проблеми мотивації і була проста для розуміння. На жаль, емпіричні дослідження не підтверджували абсолютну придатність цієї теорії в практичних ситуаціях.
Теорія виживання, приналежності й зростання К. Алдерфера
Ідеї ​​Маслоу про ієрархію потреб зробили сильний вплив на уявлення про те, як ефективно мотивувати співробітників організації. Пізніше Клейтон Алдерфера, з Єльського університету, скориставшись ідеями Маслоу та інших авторів, сформулював більш застосовний підхід, який отримав назву «теорія виживання, приналежності і зростання». Алдерфера вибудував трирівневу ієрархію потреб, до якої включив приблизно ті ж потреби, що і Маслоу, але інакше розподілив їх по групах. Їм були виділені групи життєво необхідних потреб, які включають фізіологічні потреби і потреба в матеріальній безпеки; потреби в приналежності, які включають всі соціальні потреби по Маслоу плюс потреба в соціальній безпеки і потреба в соціальній оцінці; потреби зростання, включаючи потребу в самооцінці та самореалізації.

Рис. 2. Ієрархія потреб за К. Алдерфера.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
потреба у зростанні:
· Внутрішня потреба в самооцінці
· Потреба в самореалізації
потреби в приналежності:
· Соціальні потреби
· Потреби в соціальній оцінці
· Потреба в соціальній безпеки
життєво необхідні потреби:
· Фізіологічні потреби
· Потреба в матеріальній безпеки

Для розуміння алдерферовской теорії ключовими є чотири компоненти: послідовність задоволення, розчарування (фрустрація), зворотна послідовність розчарування, устремління.
Перший компонент - послідовність задоволення - узгоджується з положенням Маслоу про те, що потреби вищих рівнів набувають зростання важливість у міру того, як задовольняються потреби більш низьких рівнів.
Другий компонент - розчарування - виявляється тоді, коли індивід спробував задовольнити деякі конкретні потреби, але зазнав невдачі. У результаті розчарування може зробити задоволення не досягнутою потреби для персони навіть більш важливим, незважаючи на те, що ця персона може знову потерпіти невдачу в її досягненні.
У разі повторної невдачі третій компонент - зворотна послідовність розчарування - може призвести персону, потерпілу повторне розчарування, до зрушення уваги в бік потреб більш низького рівня, більш конкретних і достовірних.
Останній компонент - устремління - фіксує, що зростання являє собою внутрішній фактор задоволення. Чим більшою мірою персона росте і розвивається, тим більшою мірою вона прагне до зростання. Тому чим більшою мірою персона задовольняє потреби в зростанні, тим більшою мірою зацікавлена, щоб задовольняти їх.
З розглянутих вище двох теорій потреб концепція Маслоу відома більш широко і частіше застосовується в організаціях. Модель ж Алдерфера є потенційно більш застосовною через те, що забезпечує більш сучасне розгляд і використання більш глибоких знань про людські потреби і їх ролі в організаціях.
Придбані потреби. Теорія трьох потреб Д. МакКлелланда.
З розвитком економічних відносин і удосконалюванням керування значна роль у теорії мотивації приділяється потребам більш високих рівнів. Спираючись на роботу Мюррея, дослідники Девід МакКлелланд і Джон Аткінсон внесли свій внесок у розуміння важливої ​​ролі потреб в успіху, причетності і влади для діяльності організацій. Кожна з названих потреб може бути потужним фактором мотивації працівників.
Потреба в успіху передбачає прагнення до досягнення важких і захопливих цілей. Індивіди, для яких у високому ступені характерна потреба в успіху, отримують задоволення, досягнувши результату, незалежно від того, чи помітив це хтось чи ні.
Якщо зіставити придбані потреби по МакКлелланду з потребами в ієрархії Маслоу, то потреба успіху знаходиться десь посередині між потребою в повазі і потребою в самовираженні.
Потреба в причетності виражається в прагненні до теплим і дружнім відносинам з іншими людьми. Люди із сильно вираженою потребою в причетності люблять працювати в тісному контакті і кооперації зі своїми співробітниками.
Потреба в причетності по МакКлелланду схожа з соціальними потребами з Маслоу. Люди, які у високій мірі володіють потребою в причетності, бувають задоволені організаційної ситуацією, яка забезпечує соціальні можливості. Тому вони вважають за краще працювати в близькому контакті з колегами та клієнтами.
У разі якщо керівники та співробітники схвалюють, поважають і винагороджують хорошу роботу, працівники з високим рівнем потреби в причетності мотивовані діяти так, щоб вони могли отримати визнання і повагу.
Потреба у владі пов'язана з внутрішнім прагненням людини контролювати інших людей і впливати на їх поведінку. У залежності від того, як ця потреба використовується, вона може надавати надзвичайно позитивне або негативне вплив на управлінський успіх.
Існує два типи влади, кожен з яких (або їх комбінація) можуть задовольнити цю потребу:
1. Прагнення до особистої влади передбачає прагнення до домінування над іншими для того, щоб добитися цього домінування.
2. Социализированное прагнення до влади передбачає здобуття влади як засобу домогтися групового успіху. Люди, які прагнуть до такої влади, використовують її для мотивації і позитивного впливу на інших, а також для забезпечення досягнення групових цілей.
У звичайних умовах організації повинні намагатися ухилятися від найму на роботу шукачів особистої влади. Навпаки, людей, які володіють соціалізованим прагненням до влади, слід ретельно шукати і готувати для важливих керівних ролей, які дозволять їм використовувати владу на користь організації.

Двухфакторная мотиваційно-гігієнічна концепція Ф. Герцберга.
Цю теорію сформулював американський психолог Фредерік Герцберг на основі даних інтерв'ю, взятих на різних робочих місцях, в різних професійних групах і в різних країнах. Інтерв'юйованих просили описати ситуації, в яких вони відчували задоволеність чи, навпаки, незадоволеність роботою.
Відповіді опитуваних були класифіковані за групами. Вивчаючи зібраний матеріал, Герцберг прийшов до висновку, що задоволеність і незадоволеність роботою викликаються різними факторами. Один характеризує зв'язок між чинниками і рівнем незадоволеності працівників, а інший - між факторами і рівнем задоволеності. Причому фактори в обох випадках - різні. Першу групу факторів Герцберг назвав факторами контексту, або гігієнічними факторами, а другу - мотиваторами (Таблиця 1).
Гігієнічні фактори пов'язані з середовищем, в якій здійснюється робота, а мотиватори - з самим характером і сутністю роботи. Згідно Герцбергу, при відсутності або недостатньої ступеня присутності гігієнічних факторів у людини виникає незадоволеність роботою. Однак, якщо вони достатні, то самі по собі не викликають задоволення роботою і не можуть мотивувати людину на що-небудь. Якщо фактори контексту створюють погану ситуацію, то працівники відчувають незадоволення, а й у кращому випадку ці фактори не приводять до великої задоволеності роботою, а дають швидше нейтральне відношення.
Мотиватори, що викликають задоволеність роботою, зв'язуються з змістом роботи і потребами особистості в самовираженні. Відсутність або неадекватність мотиваторів не призводить до незадоволеності роботою. Але їх наявність повною мірою викликає задоволення і мотивує працівників на підвищення ефективності діяльності (Додаток 2).
Таблиця 1. Фактори, що впливають на задоволеність у роботі
Гігієнічні фактори
Фактори-мотиватори
Спосіб управління
Досягнення
Політика компанії
Визнання успіху
Відносини з безпосереднім керівником
Робота як така (інтерес до роботи і завданням)
Умови праці
Відповідальність
Заробітна плату
Просування по службі
Відносини з співробітниками
Професійне зростання
Відносини з підлеглими
Творче зростання
Статус
Безпека
Застосування концепції Герцберга передбачає двостадійний процес для управління задоволеністю та мотивацією працівників. Спочатку менеджери повинні звернутися до гігієнічних потреб, забезпечити задоволення щодо базисних потреб працівників та зняти їх незадоволеність. Коли ці умови досягнуті, то в працівників не буде незадоволення роботою і вони не будуть зацікавлені ухилятися від роботи або працювати погано. Далі менеджери можуть переходити до другої стадії і звертатися до задоволення значно потужніших потреб-мотиваторів. Якщо мотиватори ігноруються, то досягти довгострокового задоволення і високої вмотивованості буде важко. У випадку ж, коли потреби-мотиватори задовольняються, працівники відчувають себе задоволеними і мотивовані працювати добре.

Таким чином, змістовні теорії мотивації базуються на дослідженні потреб і виявленні факторів, що визначають поведінку людей.
Процесуальні торії мотивації
Процесуальні теорії мотивації грунтуються в першу чергу на тому, як ведуть себе люди. При цьому враховуються такі чинники, як сприйняття людиною ситуації, його здатність до навчання і пізнання навколишньої дійсності. Нижче ми розглянемо дві теорії, що відносяться до цієї групи - «Теорію очікувань В. Врума» і «Теорію справедливості С. Адамса».
Теорія очікувань В. Врума
Теорія очікувань стверджує, що індивіди мають тенденцію діяти тим чи іншим чином на основі очікування того, що за цими діями піде винагороду і що ця винагорода буде привабливо для індивіда. Теорія грунтується на використанні трьох змінних або відносин.
1. Взаємозв'язки між затратами праці і результатами: оцінюється суб'єктивним очікуванням того, що витрата певної кількості зусиль приведе до отримання необхідного результату.
2. Взаємозв'язки між результатом і винагородою: оцінюється ступенем впевненості індивіда в тому, що досягнутий в обумовлених межах результат призведе до отримання бажаного винагороди.
3. Привабливості (валентності) винагороди: корисності, яку пов'язують індивідом з потенційним результатом або винагородою, які можуть бути отримані в результаті виконання роботи. Вона розглядається в якості мети або потреби індивіда.
Теорія очікувань базується на положенні про те, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини для виконання певної роботи. Людина повинна також сподіватися на те, що обраний ним тип поведінки справді приведе до задоволення його потреб або придбання бажаного. Важливе значення для цієї теорії має поняття очікування.
Очікування можна розглядати як оцінку даною особистістю імовірності певної події.
Очікування вимірюється індивідом за допомогою так званої суб'єктивної ймовірності, яка має значення 1, якщо індивід абсолютно впевнений в тому, що подія наступить і 0 - якщо він впевнений, що подія не настане. Відповідно, значення в інтервалі від 1 до 0 ця ймовірність приймає по мірі того, як впевненість індивіда в тому, що подія відбудеться, падає.
У рамках цього підходу рівень мотивації може бути оцінений кількісно. Якщо через Р 1 позначити суб'єктивну оцінку ймовірності того, що працівник зможе досягти заданого результату при певних затратах праці, через Р 2 - суб'єктивну оцінку ймовірності виплати обумовленої винагороди при досягненні заданого результату, а через Р 3 - суб'єктивну ймовірність відповідності винагороди усвідомлюваної потреби працівника, то рівень мотивації може бути оцінений за формулою:
M = Р 1 * Р 2 * Р 3
Ця формула наочно демонструє, що мотивація відмінна від нуля тільки у разі якщо найманий працівник розглядає всі включені у формулу суб'єктивні ймовірності як істотно більші нуля. Інакше кажучи, він повинен розцінювати роботу як здійсниму, роботодавця - як суб'єкта, що виконує свої зобов'язання, а винагорода - бажане.
Теорія справедливості С. Адамса та її застосування в практиці управління
Розроблена Стейсі Адамсом «теорія справедливості» постулює, що кожна людина суб'єктивно визначає ставлення отриманої винагороди до зусиль, затрачених на виконання роботи, а потім співвідносить це ставлення з аналогічним ставленням, яке складається для інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо таке порівняння приводить працівника до висновку, що ці відносні величини приблизно рівні, ситуація суб'єктивно сприймається як справедлива. Якщо ж порівняння показує дисбаланс, то людина вважає, що має місце несправедливість.
У цьому випадку у працівника може виникнути психологічна напруга: працівник може прийти до висновку, що йому недоплачують або переплачують. В результаті у працівника може виникнути прагнення зняти напругу і для відновлення справедливості усунути дисбаланс.

Таблиця 2. Варіанти ситуацій, які виникають з точки зору справедливості винагороди для працівника А за С. Адамсу
Винагорода А
Внесок А
<
Винагорода Б
Внесок Б
Несправедливість
(Недоплата)
Винагорода А
Внесок А
=
Винагорода Б
Внесок Б
Справедливість
Винагорода А
Внесок А
>
Винагорода Б
Внесок Б
Несправедливість
(Переплата)
У цій ситуації важливе значення має вибір працівником об'єкта для порівняння. У теорії прийнято виділяти три категорії працівників за їх поведінковим стереотипам, що визначає вибір референтної групи: орієнтовані «на інших», орієнтовані «на систему», орієнтовані «на себе».
Працівники, які відносяться до першої категорії, порівнюють себе з різними індивідами, які виконують аналогічну роботу в тій же організації, в інших організаціях, включають в розгляд своїх друзів, сусідів і тому подібних, тобто їх референтна група є гранично широкою.
Працівники, які орієнтуються «на систему» ​​розглядають політику і процедури оплати праці у своїй організації, як теоретично, так і фактично існуючі. Для працівників цього типу характерно розгляд організації в термінах розподілу рівнів зарплат, тобто їх референтна група - організація, в якій він працює.
Категорії працівників, які орієнтовані «на себе», мають звичай звертатися до аналізу виключно власного співвідношення «винагороду / внесок». Вони порівнюють цю величину, виключно з власним минулим досвідом і минулою роботою. У цьому випадку референтна група найвужча - сам працівник.
Таким чином, можна сформулювати істотний висновок з теорії справедливості: мотивація працівників залежить від відносного винагороди не в меншій мірі, ніж від абсолютного. Як тільки працівники відчувають несправедливість, вони будуть діяти, щоб скорегувати ситуацію. Результатом може стати більша або менша продуктивність, підвищення або зниження якості результатів діяльності, збільшення прогулів або звільнення за власним бажанням.
Серед вітчизняних вчених найбільших успіхів у розробці теорії мотивації досягли Л.С. Вигодський і його учні А. Н. Леонтьєв та Б. Ф. Ломов. Вони досліджували проблеми психології на прикладі педагогічної діяльності, виробничі проблеми вони не розглядали. Саме з цієї причини їхньої роботи не отримали подальшого розвитку. Але є думка, що всі основні положення теорії Вигодський підходять і для виробничої діяльності.
Теорія Вигодський стверджує, що в психіці людини є два паралельних рівня розвитку - вищий і нижчий, які й визначають високі і низькі потреби людини і розвиваються паралельно. Це означає, що задоволення потреб одного рівня з допомогою засобів іншого неможливо.
Наприклад, якщо в певний момент часу людині потрібно задоволення в першу чергу нижчих потреб, спрацьовує матеріальне стимулювання. У такому випадку реалізувати вищі потреби людини можна тільки нематеріальним шляхом. Л. С. Вигодський зробив висновок про те, що вищі і нижчі потреби розвиваючись паралельно і самостійно, сукупно керують поведінкою людини і його діяльністю.
По всьому думку, ця теорія більш прогресивна, ніж будь-яка інша. Проте вона не враховує вищі проблемні потреби людини.
Виходячи з системного уявлення людської діяльності, можна стверджувати, що людина приймає рішення на рівні регулювання, адаптації та самоорганізації. Відповідно і потреби повинні бути реалізовані на кожному із зазначених рівнів одночасно. Можна стверджувати, що нижчі, вищі і вищі потреби розвиваються паралельно і сукупно і управляються поведінкою людини на всіх рівнях його організації, тобто   існує потрійний характер задоволення потреб через матеріальне і нематеріальне стимулювання.

Глава 2. Дослідження системи мотивації праці використовуваної у ВАТ «ФОП № 2»
2.1. Загальні відомості про підприємство ВАТ «ФОП № 2»
ВАТ Дмитрівська фабрика офсетного друку № 2 - підприємство, що спеціалізується на випуску малооб'ємних книг і журналів. Фабрика існує близько 100 років. Спочатку це була маленька приватна друкарня з випуску бланків, з 1953 року почалася її масова модернізація, друкарня стала спеціалізуватися на випуску багатоколірних дитячих видань. Сьогодні це відоме в поліграфії підприємство. Тут друкуються такі журнали, як Мурзилка, Веселі Картинки, Міккі Маус і інші популярні видання. Чисельність співробітників фабрики понад 200 осіб.
Для характеристики підприємства розглянемо її зовнішню і внутрішню середу:
Зовнішнє середовище організації - частина навколишнього світу, яка взаємодіє з організацією і надає на неї активне або пасивне вплив. Зовнішнє середовище включає в себе економіку, соціально-культурні норми, політику і технології.
Внутрішнє середовище організації безпосередньо впливає на розглянуту фірму. Це наявність конкурентів, власники, постачальники, споживачі.
У зв'язку з переходом Росії на ринкову економіку і введенням приватної власності зросла кількість підприємств-клієнтів (замовників друку) та підприємств-конкурентів.
Соціально-культурні норми визначають поведінку працівників організації, а також думка мас людей про необхідність існування такої організації у зв'язку з потребою людей в її продукції.
Розробка нових технологій друку визначає необхідність оновлення обладнання, навчання персоналу роботі на ньому (недавно з'явилися книжки з "вирубкою", з "об'ємними" малюнками при використанні спеціальних окулярів).
На ринку поліграфічної продукції в Московській області існує досить відчутна конкуренція. Головними конкурентами є Чеховський, Можайський поліграфкомбінати, Московська фабрика "Дитяча книга".
Власники - підприємство є акціонерним товариством, проте велика частина акцій належить державі.
Постачальники: Світло, вода - «міськводоканал», «Мосенерго». Верстати, друкарські машини та комп'ютерне обладнання - російські та зарубіжні фірми з прямими замовленнями. Матеріали: папір постачають безпосередні замовники друку, фарби, лаки, плівки та інші закуповує саме підприємство у фінських і вітчизняних виробників. Трудові ресурси надходять зі спеціальних навчальних закладів.
Споживачами є підприємства-замовники друку: видавництва «Дрофа», «Егмонт Росія», «Росмен» та багато інших.
У розглянутій організації застосовується лінійно-функціональна структура організації (Додаток 3).
2.2. Мотивації праці працівників на основі спостереження
З безлічі методів дослідження на даному підприємстві ми використовували метод спостереження та метод тестування працівників.
Розглянемо дані, отримані в результаті спостереження:
Мотивація працівників через організацію робіт
Мотивують впливу на працівника справляють не тільки традиційні засоби стимулювання (грошові та моральні), але й характеристики виконуваної роботи. Настрій на роботу, зацікавленість у кінцевих результатах, готовність працювати з високою віддачею - тобто ті основні прояви робочого поведінки, в яких проявляється високий рівень трудової мотивації, - значною мірою залежать від характеристик та змісту виконуваної роботи. Тому, щоб впливу на трудову мотивацію працівника приводили до бажаних змін робочого поведінки персоналу, слід звертати увагу на найважливіші характеристики робочих завдань.
Переважне вплив на трудову мотивацію працівників надають такі характеристики виконуваної ними роботи:
1. розмаїтість навичок, необхідних для виконання роботи;
2. закінченість виконуваних працівником завдань;
3. значимість, важливість, відповідальність завдань;
4. самостійність, яка надається виконавцю;
5. зворотній зв'язок.
Рівень різноманітності навичок у працівників сильно варіюється. У співробітників відділів, пов'язаних з документацією, фінансами (бухгалтерія), відносинами з постачальниками та замовниками набір знань і застосовуваних навичок дуже великий. У працівників ж виробничих цехів процес роботи складається з повторень однотипних рухів. Це робить роботу одноманітною, що сильно зменшує інтерес до неї.
На підприємстві використовується спосіб виробництва конвеєрного типу. Тобто кожен співробітник виконує лише окремий етап виготовлення друкованої продукції (розмотування і різання паперу, друк, фальцювання, брошурування, вирубка тощо). Навіть у планово-економічному відділі та бухгалтерії за одну більш менш закінчену роботу (розрахунок заробітної плати та ін) відповідають декілька чоловік, виконуючи лише окремі операції.
Можна вважати, що робітники виконують від початку до кінця окремі значущі елементи роботи. Така організація роботи підвищує ступінь відповідальності, надає осмисленість і значимість виконуваної роботи.
Значимість завдання - це той вплив, який виконувана робота має на інших людей всередині організації. На фабриці значимість працівників виробничих цехів і відділів організації роботи різна: якщо робітник-друкар допустить помилку, то вона тут же виправляється. До того ж організація друку враховує ймовірність невеликих помилок робітників, які обслуговують машини. Їх значимість велика, але рівень відповідальності дозволяє допускати помилки. Якщо ж працівник відділу організації допустить помилку, наприклад, неправильно розрахує розмір книжки, то й робітники на різанні зроблять роботу неправильно, і все треба буде переробляти. Тому вони відповідальні і за себе, і за виробничі цехи.
Самостійність, яка надається виконавцю - це ступінь, у якій працівники мають свободу і право планувати, визначати графік робіт і виконувати роботу за своїм розсудом.
Можливості для прийняття самостійних рішень підвищують почуття особистої відповідальності за виконувану роботу. Якщо працівники можуть самі вирішувати, що вони будуть робити і як, то вони відчувають велику відповідальність за результати, як хороші, так і погані. На підприємстві є можливості для прийняття самостійних рішень, які не виходять за межі норми.
Зворотній зв'язок - це інформація, яку працівник має про ефективність своєї роботи.
Ефективна зворотній зв'язок дає працівникам знання результатів своєї роботи. Якщо робота організована так, що люди забезпечені інформацією про результати своєї роботи, то у них з'являється більше розуміння того, наскільки ефективно вони працюють. Якщо робота виконується недостатньо успішно - це мотивує працівників до додаткових зусиль, до внесення тих чи інших змін у свою роботу. Якщо робота виконується успішно - це саме по собі є додатковим стимулом, що підвищує рівень мотивації виконавця.
Зворотній зв'язок ефективна, тому що працівники відразу або через деякий час бачать результати своєї роботи: працівники виробничих цехів бачать готову продукцію відразу, а працівники організаційних відділів знають про задоволеність або незадоволеності роботою замовників. Це, безсумнівно, підвищує мотивацію працювати правильно.
Мотивація через постановку робочих цілей
Ідея про те, що мотивація працівників може бути посилена через постановку цілей роботи, є важливою частиною філософії управління в сучасних організаціях. Мотивація працівників при цьому залежить від наступних характеристик цілей і від того, як реалізується процес постановки та реалізації цілей:
1. Конкретність. Чим більш конкретно визначені цілі, тим більше
ймовірність того, що працівник зрозуміє як і коли він повинен
досягти їх. Теоретично, цілі та завдання роботи повинні бути чітко і конкретно доведені до кожного працівника, але трапляється, що інформація буває не повною або несвоєчасно доставляється працівникові. Це, звичайно ж, іноді веде до помилок.
2. Складність. Це та межа, до якої працівник розглядає цілі
як важкі, перспективні і кидають виклик його можливостям, але досяжні. Складність робіт більшості працівників середня, не кидає виклик його можливостям. Це пов'язано зі специфікою робіт: обслуговування машин складно тільки у зв'язку з витратою фізичних сил. Складність роботи працівників бухгалтерії, планово-економічного відділу та директора велика, оскільки вимагає витрат розумових сил, а доведено, що робота розумовою працею важче.
3. Прийнятність. Це та межа, до якої працівник приймає цілі
і хоче їх досягти. Як правило, при прийомі на роботу людина оповіщається про цілі і завдання, які він повинен буде виконувати. Тому цілі є прийнятними.
4. Активну участь у постановці цілей. Це дозволяє працівникові
відчути особисту відповідальність за успішність їх досягнення в майбутньому. У постановці цілей бере участь керівництво організації, інші співробітники лише виконують їх.
5. Забезпечення зворотного зв'язку. Працівникам необхідна інформація щодо того, наскільки успішно вони виконують доручену їм роботу.
Зворотній зв'язок забезпечений добре. Інформацію про виконання своєї роботи працівники отримують одразу за результатами виконаних операцій. Весь керівний склад знає про успіхи підприємства конкретно, у цифрах. Збільшення або зниження числа замовлень відчувається на всіх етапах виробництва.
Система матеріального стимулювання
Кожен керівник хотів би, щоб його підлеглі прагнули до хорошої роботи з повною віддачею сил, щоб вони були залучені до справи організації, поділяли її цілі та виявляли високу активність при вирішенні проблем, що заважають стабільній роботі організації. Гроші є при цьому найбільш очевидним і найбільш часто використовуваних стимулом, хоча це не єдиний засіб мотивації працівників.
Гроші є досить сильним мотиватором тільки в тому випадку, якщо працівник вважає оплату своєї праці справедливої ​​і бачить зв'язок між результатами своєї роботи і оплатою праці.
Заохочення також повинні сприйматися як справедливі іншими членами робочої групи, щоб вони не відчули себе обділеними і не почали б працювати гірше.
Система матеріального стимулювання, крім зарплати і премії (бонусів), може включати в себе пенсійні накопичення, участь і прибутки, оплату навчання (працівника або його дітей), безпроцентні позики на покупку будинку або машини, оплату харчування або проїзду працівників, оплату відпочинку працівника і тощо.
На фабриці використовується відрядна і погодинна системи оплати праці. Відрядна оплата праці застосовується на робочих місцях зі стабільним рівнем завантаження, наприклад, обслуговуючим верстати і машини. Погодинна оплата праці застосовується на робочих місцях, де неможливо організувати рівномірно завантажений процес роботи, наприклад, на вантажно-розвантажувальних роботах. Інженерно-технічний склад та службовці отримують фіксовану заробітну плату, тобто оклад.
На всіх робочих місцях застосовується доплата у вигляді прогресивної оплати праці - відсоток від основної зарплати.
Крім того, в залежності від виконання плану підприємством вцелом, робочим нараховуються додаткові виплати, які враховують як рівень участі кожного працівника у виконанні плану, так і якість виконуваної ними роботи. Розміри цих виплат затверджені спеціальним положенням.
При прийомі на робочі місця у виробничий цех молодь навчають безкоштовно безпосередньо на робочому місці.
Моральне стимулювання працівників
Гроші, безумовно, є потужним стимулом до праці. Проте слід мати на увазі, що люди сильно розрізняються за своїм відношенням до грошей, за своєю сприйнятливості до цього виду стимулів. Крім того, найбільшою проблемою у відношенні грошових заохочень є те, що грошова мотивація за своєю природою є ненасищаемой, і людина швидко звикає до нового, вищого рівня оплати. Той рівень оплати, який ще вчора мотивував його на високу робочу віддачу, дуже незабаром стає звичним і втрачає свою спонукальну силу.
У розпорядженні керівництва є досить широкий спектр засобів нематеріального стимулювання. Практика морального стимулювання не нова для нашої країни. В умовах соціалістичної економіки вона мала досить широке поширення. Дошки пошани, алеї трудової слави, перехідні вимпели переможцям соціалістичного змагання, організація туристичних поїздок для кращих працівників або кращих трудових колективів, випуск спеціальних значків для ветеранів праці, вручення почесних грамот, вшанування кращих працівників, статті в багатотиражках та багато іншого - це була нормальна, прийнята повсюдно практика.
У розглянутій організації ніяких прийомів морального стимулювання не застосовується.
2.3. Мотивація праці працівників на основі тестування
Тестування - метод дослідження, що дозволяє охопити велику кількість людей, не витрачаючи при цьому багато часу і тому, не відволікаючи їх від робочого процесу. Однак важливо правильно скласти перелік питань - зрозумілих усім і невелика їх кількість. Так як тестування передбачає вибір відповіді з запропонованих, то відповідь може неточно збігатися з дійсністю, адже неможливо передбачити всі можливі відповіді.
25 квітня 2006 серед співробітників було проведено тестування з метою визначення рівня задоволеності працею (додаток 4). Було опитано 48 осіб, з яких 8 - працівники виробничих цехів.
За допомогою тестування були отримані наступні дані:
• Середній вік працівників на підприємстві 48,5 років;
• Середній стаж роботи на даному підприємстві 20 років. Це говорить про те, що люди, які пройшли тест, дуже добре знають порядки і правила фабрики, принципи організації роботи. І відповіли на питання усвідомлено, грунтуючись на реальних фактах;
• Розмір заробітної плати влаштовує 58%, не влаштовує 34%, решта вагалися відповісти;
• Сам процес виконуваної роботи оцінили за п'ятибальною шкалою на 4 та 5 відповідно 58% і 29%, що складає абсолютну більшість;
• Перспективи професійного та службового зростання бачать 38%, не бачать 15%. 42% опитуваних співробітників не цікавляться перспективами зростання. Це пояснюється середнім віком робітників;
• Взаємовідносини з безпосереднім керівником цілком задовольняють 67%. Швидше задовольняють, ніж ні 25%, не змогли відповісти 8% опитуваних;
• Важливість і відповідальність виконуваної роботи задовольняє 50%, швидше задовольняють, ніж ні 33%, не змогли відповісти 17% опитуваних;
Умови праці оцінили на 1 бал 13%, на 2 бали 12%, на 3 бали 25%, на 4 бали 21%, на 5 - 29%. Практично всі працівники відділів виробництва незадоволені умовами праці. Тест показав інший результат з-за переваги серед опитуваних працівників розумової праці, хто трудиться в окремих кабінетах;
• Надійною і дає впевненість у завтрашньому дні роботу вважають 33% - цілком, 25% вважають її швидше надійної, ніж ні. Абсолютно не задовольняє надійність работи17%, не змогли визначитися 25%;
• Свою роботу вважають шанованою широким колом людей 42% і 21% теж в цьому майже впевнені. 4% скоріше не задовольняє можливість виконувати шановану роботу, і 33% не змогли сказати;
• Про те, наскільки ефективна робота в цілому, думки розійшлися: 2, 3 і 4 бали поставили однакову кількість людей - по 25%. Інші 25% поділили думки «цілком задовольняє ефективність» і «цілком не задовольняє»;
• Абсолютна більшість людей задовольняють взаємини, які склалися з товаришами по роботі - 79%. 21% вважають, що взаємини швидше задовольняють, ніж ні;
• 38% учасників опитування цілком задовольняє можливість прояву самостійності та ініціативи в роботі, 33% оцінили її на 4 бали з 5. 25% важко відповісти, і 4% вважають, що можливості прояву самостійності скоріше не вистачає;
• Режим роботи задовольняє 71% робочих цілком, 17% теж швидше задовольняє, ніж ні, 4% не визначилися, і 8% віддали перевагу б інший режим;
• Відповідність роботи здібностям співробітника: 46% - 5 балів, 33% - 4 бали і 21% - 3 бали;
• Роботу як засіб досягнення успіху в житті сприймають 33%. Ще 29% теж близькі до етому.17% не можуть сказати, чи задовольняє їх робота як засіб досягнення успіху в житті чи ні, а 21% опитуваних зовсім не задовольняє.
Крім того, були зазначені побажання і пропозиції з перерахованих питань:
ü Почати інтенсивне впровадження нових технологій у процес виробництва;
ü Зростання виробництва;
ü Поліпшити умови праці (розширити приміщення, збільшити шумоізоляцію, нормалізувати температурний режим, вентиляцію);
ü Виділити ще один кабінет для бухгалтерії;
ü Підвищити заробітну плату;
ü Оновити обладнання;
ü Змінити ставлення всіх працівників до роботи на добросовісне, прагнути до самовдосконалення;
ü Збалансувати співвідношення завантаженості людей і їх заробітної плати;
ü Переглянути тарифні ставки;
ü Забезпечити робочих спецодягом;
ü Розглянути питання про їдальні;
ü Оплачувати проїзд від будинку до фабрики;
ü Домагатися зниження податків з підприємств поліграфічної галузі.
Як видно з опитування, побажання стосуються посилення матеріального стимулювання, поліпшення умов праці. Також співробітники зацікавлені в розвитку і процвітанні підприємства, розуміючи його значення для життя суспільства.

Глава 3. Рекомендації щодо вдосконалення трудової мотивації на підприємстві ВАТ «ФОП № 2»
3.1. Аналіз задоволеності працею персоналу організації
Найважливішою складовою трудової мотивації є ступінь задоволеності людини місцем роботи і виконуваної роботою. Було б природно припустити, що підвищення задоволеності працівників своєю працею в організації неминуче призведе до підвищення їх продуктивності. І хоча між задоволеністю працею і робочими показниками існують досить складні відносини, багатьма дослідженнями показано, що висока задоволеність працею дійсно надає позитивний вплив на роботу персоналу. Це пов'язано з тим, що висока задоволеність працівників своєю працею в організації покращує їх ставлення до роботи і до організації, сприяє зростанню рівня трудової і виконавської дисципліни і як результат - продуктивність працівників підвищується.
Слід також звернути увагу на негативні наслідки незадоволеності працею. Це проявляється в тому, що чим менше працівник задоволений місцем роботи та змістом виконуваної роботи, тим слабкіше його зв'язки з компанією, в якій він працює. Це виражається не тільки у схильності до звільнення, але й у зниженні рівня трудової і виконавської дисципліни, у підвищенні схильності до прогулів. А якщо з організації почнуть звільнятися кращі працівники або персонал буде працювати гірше, то її ефективність і нездатність до оперативного реагування на зміни зовнішнього середовища може сильно знизитися. Таким чином, задоволеність працівників своєю роботою може найбезпосереднішим чином впливати на конкурентоспроможність і виживання організації.
Проаналізуємо задоволеність працею персоналу досліджуваної організації і складемо рекомендації щодо її підвищення на основі розглянутих показників:
1. Розмір заробітної плати. Так як цілком задоволені заробітною платою всього 17% робочих, а більша частина опитуваних - 58% - незадоволені їй, обов'язково потрібно залагодити цю проблему. У додатку 5 наведено можливі наслідки незадоволеності працівника оплати своєї праці. Можна бачити, що економія на оплаті праці працівників може бути не завжди вигідна організації. Слід ретельно перевірити відповідність завантаженості працівників і тарифними ставками, порівняти рівень заробітних плат даного підприємства та інших підприємств цієї ж галузі. Слід підвищити матеріальне стимулювання працівників, а так як підняття заробітної плати для збільшення задоволеності призведе до великих витрат, то слід налагодити систему премій і бонусів для підняття показника.
2. Сам процес виконуваної роботи. За цим показником ситуація набагато краще. 87% опитуваних робота цілком задовольняє або швидше задовольняє, ніж ні. Це обумовлено тим, що люди свідомо обирали спеціальність, і процес роботи їх повинен задовольняти. Однак є кілька відсотків опитуваних, яких процес роботи швидше не задовольняє. Це, швидше за все, робочі виробничих цехів. Там дійсно важка робота, що вимагає великого фізичного навантаження і досить недосконала. З огляду на це слід максимально оптимізувати процес роботи, закупити і ввести в експлуатацію сучасні машини, оновити технології. У відділи організації роботи встановити сучасну оргтехніку, провести інтернет у всі кабінети для більш швидкого обміну інформацією між собою і з замовниками.
3. Перспективи професійного та службового зростання. Опитування показало, що 21% не бачать перспектив зростання, а близько половини змогли відповісти. Керівництву варто проявляти більшу зацікавленість у зростанні та прогресі співробітників. Це може виражатися в тому, що працівникові буде доручена більш складна робота, можна делегувати працівнику більше відповідальності за виконання певної роботи.
4. Взаємовідносини з безпосереднім керівником. 67% відповіли, що їх задовольняє цей фактор. Якщо згадати, що середній стаж роботи опитуваних на даному підприємстві дорівнює 20 рокам, то можна припустити що взаємини в будь-якому випадку вже налагодилися. При зміні кадрів або розширенні підприємства цей показник може змінитися.
5. Важливість і відповідальність виконуваної роботи. 83% опитаних працівників задовольняє цей показник задоволеності. Дійсно, відповідальність у всіх досить висока, промах навіть одного співробітника може позначитися на стані підприємства.
6. Умови праці. Як з'ясувалося, на фабриці офсетного друку цим показником приділяється дуже мало уваги. У приміщеннях відділів з організації виробництва погано підтримується нормальна температура, а виробничих цехах дуже шумно, погано провітрюється, абсолютно немає місць для відпочинку робітників. У всьому підприємстві немає елементарного пункту харчування. Обов'язково потрібно навести в цьому порядок, тому що це один з найважливіших факторів задоволеності роботою.
7. Надійність місця роботи, що дає впевненість у завтрашньому дні. 58% задоволені роботою за цим показником, але 17% - абсолютно не задоволені. Це пов'язано, з одного боку, з віком підприємства, є досить стабільним виробництвом. З іншого боку - з нестабільністю російського ринку.
8. Можливість виконувати роботу, шановану широким колом людей. 63% людей задоволені цим показником. Виробництво дитячих книжок - дуже шанована суспільством робота. І все, що з цим пов'язано, має вважатися шановним. Тому тут проблем немає. Працівники розуміють важливість існування такого підприємства і вони зацікавлені в його розвитку,
тому що у всіх них є діти.
9. Те, на скільки ефективно організована робота в цілому. Низька оцінка цього показника пов'язана з тим, що підприємство досить старе і технології давно не оновлювалися. Існує простір для збільшення ефективності роботи.
10. Взаємовідносини, що склалися з товаришами по роботі. 96% опитаних відповіли що їх задовольняє цей показник - найвища оцінка з усіх пунктів анкети. Однак це не означає, що можна забути про даному показнику. У майбутньому в організації так само слід підтримувати хороші стосунки між працівниками. Це можна реалізувати за допомогою організації спільних заходів: банкетів, зборів, екскурсій, тощо.
11. Можливості для прояву самостійності та ініціативи в роботі. 72% опитаного персоналу відповіли, що їх задовольняє даний показник. А 28% що не задовольняє або вони не можуть визначитися. Безпосереднім керівникам працівників слід виявити людей з низьким рівнем задоволеності даним показником і по можливості надати більше ініціативи у виконуваних ними обов'язки.
12. Режим роботи. Висока задоволеність цим показником (88%) обумовлена ​​тим, що графік роботи, стандартний: 40-годинний робочий тиждень з 8-годинними робочими днями. Решті 12%, мабуть, було б зручніше працювати за гнучким графіком. Але це неможливо через обов'язкової присутності всіх працівників на робочих місцях під час виробничого процесу.
13. Відповідність роботи вашим здібностям. Опитування показало дуже високу задоволеність цим показником, тому що на фабриці на відповідальних посадах працюють висококваліфіковані фахівці, а де більше потрібно фізична сила, там працюють люди, що володіють цією самою силою. Але при прийомі на роботу слід приділяти більше уваги перевірці реальних знань і здібностей людини, і призначати йому відповідну посаду.
14. Робота як засіб досягнення успіху в житті. 38% опитаних відзначили середню задоволеність цим показником. Це пов'язано не тільки з фабрикою, але і з невисоким рівнем життя в Росії.
3.2. Фактори, що впливають на мотивацію працівників
Керівництву організації ВАТ «ФОП № 2» слід звернути велику увагу на наступні чинники при реорганізації трудової мотивації персоналу.
Реорганізація роботи, спрямована на підвищення рівня трудової мотивації персоналу, передбачає максимально повний облік всіх впливів на мотиваційну сферу працівника і на його ставлення до роботи. Тут можна виділити п'ять груп факторів:
1. індивідуальні особливості працівників;
2. соціальні характеристики робочої ситуації;
3. умови роботи;
4. управлінська практика;
5. політика щодо персоналу.
Індивідуальні особливості працівників
Вік. Більш молоді працівники з більшою готовністю приймають зміни. Більш старші працівники часто віддають перевагу повторювані завдання, оскільки вони вже пристосувалися до них і знають, як виконувати їх добре.
Освіта. Чим вище рівень освіти працівників, тим більше вони цінують самостійні, важкі і перспективні завдання.
Впевненість у собі, потреба в рості. Чим вище впевненість працівника в собі, тим більше він упевнений у тому, що він може навчитися більш складним завданням і впоратися з ними. Чим вище у працівників потреба у зростанні, тим скоріше можна чекати, що організація отримає вигоди від реорганізації (розширення і збагачення) робіт.
Деякі люди вважають за краще повторювані і монотонні завдання. Це несамостійні люди з низькою потребою в зростанні або мають можливість самореалізуватися поза роботою. Багато працівників розглядають роботу тільки як джерело коштів, які дозволяють займатися їм більш цікавими справами поза роботою. Ігнорувати такі розбіжності не можна. Спроби перебудувати роботу кожного працівника у всій організації для підвищення мотиваційного потенціалу персоналу можуть призвести до того, що задоволеність і продуктивність частини працівників помітно знизиться.
Особливості трудової етики. Працівники, для яких праця є основною сферою особистісного самовизначення, що характеризуються настроєм на напружену роботу, на дбайливе ставлення до ресурсів організації, до робочого часу, прагненням брати на себе більшу відповідальність, з більшою готовністю приймають розширення і збагачення своїх робочих обов'язків і функцій.
Соціальні характеристики робочої ситуації
Робоча група і той мотиваційний клімат, який склався в ній, роблять значний вплив на трудову мотивацію її членів. Оскільки більшість людей прагнуть до того, щоб мати хороші дружні відносини з товаришами по роботі, то вони намагаються вести себе відповідно до норм і цінностями, прийнятими в їх робочій групі. Якщо група протиставляє себе керівництву та адміністрації, дотримуючись установки «ми-вони», і розглядає високопродуктивних працівників як рвачів, то працівники швидше за все не будуть схильні працювати з повною віддачею сил.
Безпосередній керівник надає великий вплив на трудову мотивацію працівників як своїм прикладом, так і заохоченнями і покараннями. Рівень трудової мотивації підлеглих залежить від того, заохочують чи керівники сумлінне ставлення до роботи, налаштованість на роботу з високою самовіддачею або вони ігнорують таке ставлення до справи.
Організаційна культура. Норми, цінності і переконання, що розділяються членами організації, можуть як підвищувати, так і знижувати рівень трудової мотивації персоналу. Культура, яка підкреслює повагу до працівників, залучає їх до процесу прийняття рішень, надає їм самостійність при плануванні і виконанні завдань, стимулює більш високу самовіддачу працівників, підвищує зацікавленість в успішному вирішенні робочих завдань, досягненні цілей, що стоять перед організацією і підрозділом.
Умови роботи
Говорячи про вплив умов роботи на трудову мотивацію, слід мати на увазі, що це не тільки санітарно-гігієнічні умови (шум, освітленість, запиленість і т.п.), але також і організація робочого місця, забезпеченість необхідними інструментами, обладнанням та оргтехнікою. Мотивуюче вплив умов роботи визначається тим, наскільки ці умови полегшують виконання дорученої роботи і задовольняють потребу працівників в безпеці і фізичному і психологічному комфорті.
Управлінська практика
Ситуація, в організації практика управління (система планування, організації робіт, контролю за виконанням, практика підготовки і прийняття рішень та інше) роблять сильний вплив на мотивацію працівників. Чим більшою мірою сформована в організації практика управління орієнтована на розкриття потенціалу людей, що працюють в організації, на облік їх інтересів, тим вище рівень трудової мотивації персоналу, вище готовність вносити свій внесок у досягнення організаційних цілей.
Політика щодо персоналу
Методи стимулювання працівників, розмір зарплати і пільги для працівників (відпустки, пенсії тощо), навчання і розвиток працівників, соціальний захист та інші напрямки кадрової роботи надають найбезпосередніший вплив на трудову мотивацію персоналу. Кадрова політика впливає на бажання працівника довго працювати в організації, підвищуючи (або знижуючи) його прихильність своїй організації.
Один з підходів до реорганізації праці полягає у реструктуризації робіт з використанням трьох основних методів: розширення праці, збагачення праці і підвищення якості трудового життя.
Розширення і збагачення праці
Один з перших сучасних способів поліпшення відношення працівників до виконуваної роботи та підвищення рівня їх трудової мотивації, що доповнює дію грошових стимулів, полягав у реорганізації робіт відповідно до принципів розширення праці. Розширення праці передбачає більшу змістовність роботи, збільшення кількості та номенклатури завдань, що виконуються на тому ж рівні складності.
Збагачення праці - це практика надання працівникам можливості мати велику відповідальність і більший контроль над виконанням своєї роботи. Люди, що виконують збагачену роботу, мають більше можливостей працювати на більш високому рівні складності і відповідальності, мають більше можливостей для самоконтролю на противагу зовнішньому контролю.
Збагачення праці пов'язане з такою організацією праці, яка включає в себе більш різноманітний зміст роботи і вимагає більш високого рівня знань і навичок. На противагу розширенню праці, тут зовсім не обов'язково виконувати більшу кількість робочих завдань, але передбачається велика відповідальність і самостійність виконавця.
Цілеспрямована робота по впливу на трудову мотивацію підлеглих через збагачення їх праці піде легше, якщо знати принципи, що лежать в основі такої роботи, і їх вплив на трудову мотивацію (Таблиця).
Таблиця. Принципи та їх вплив на трудову мотивацію, що лежать в основі методу збагачення праці
Принцип
Трудова мотивація
Зниження ступеня контролю при зниженні підзвітності / відповідальності
Відповідальність та особисті досягнення
Розширення відповідальності індивідів за свою роботу
Відповідальність і визнання
Доручення індивідуального повного природного блоку робіт
Відповідальність, досягнення та визнання
Наділення працівника додатковими повноваженнями, правами; робочої свободою
Відповідальність, досягнення, визнання
Періодичне пряме інформування самого працівника а не його начальника
Внутрішньо визнання
Доручення нових більш складних завдань, які працівник раніше не виконував
Ріст і навчання
Доручення індивідам спеціальних або спеціалізованих завдань, що дозволяють їм стати експертами
Відповідальність, ріст і просування / успіх
Обмеження і труднощі, пов'язані зі збагаченням праці
Значні труднощі, що заважають використовувати збагачення праці для впливу на трудову мотивацію працівників, пов'язані з тими індивідуальними характеристиками (особливостями), які визначають сприйнятливість або несприйнятливість людей до різних аспектів збагачення праці.
Деяких працівників не приваблює збагачення праці. Якщо вони і отримують задоволення від роботи, то це не обов'язково є результатом змісту праці чи формальної організації праці; воно скоріше залежить від відносин з колегами. Постає питання: які працівники реагують більш позитивно на збагачення роботи? Одне з досліджень показало, що це люди з високою потребою в досягненні, оскільки збагачені роботи дають більше можливостей для досягнення успіху. Людей, яких успіх хвилює мало, збагачення роботи напружує і не приносить їм задоволення.
Для деяких працівників збагачення праці може бути зовсім нецікавою через обмеження можливостей спілкування. Працівники допускають, що доручена робота може бути неприємною і нудною, але якщо збагачення праці передбачає скорочення соціальних контактів, зниження можливості спілкування, то це може бути абсолютно неприйнятно для них.
Введення програм збагачення праці може мати негативний вплив на багатьох працівників, викликаючи в них страх невдачі через зрослу складності і відповідальності виконуваної роботи і небажання залежати від результатів роботи інших людей, оскільки збагачення праці передбачає великий ступінь кооперації. Для багатьох працівників низька відповідальність, захищеність і відносна незалежність важливіші, ніж можливість розширення прав і можливість росту при збагаченому працю.
Збагачення праці - цінний метод впливу на трудову мотивацію, але керівництво повинно використовувати його вибірково, враховуючи індивідуальні характеристики підлеглих і ситуаційні змінні.
Підвищення якості трудового життя
Концепція якості трудового життя спрямована на оптимізацію психологічного клімату в організації, умов праці та відпочинку працівників. Основна мета - так змінити мотиваційний клімат і роботі, щоб человеческо-технолого-організаційні взаємодії приводили до більшого рівня задоволеності роботою в організації, підвищенню готовності до співпраці з керівництвом, відданість цілям організації і зацікавленості в досягненні високих результатів.

Висновок
У даній роботі нами був розглянутий процес підвищення трудової мотивації персоналу організації. Були виконані поставлені завдання з дослідження методів підвищення мотивованості працівників організації.
На основі теорій мотивації праці нами виявлено, що в основі мотивації лежить нерозривний зв'язок з біологічними і соціальними потребами людини. Мотивація робить поведінку людини цілеспрямованим і його метою буде те, що зможе призвести до ліквідації випробовується стану потреби в чому-небудь. Виявлено, що висока віддача від працівників можлива лише в тому випадку, якщо вони будуть зацікавлені в кінцевому результаті і будуть позитивно відноситися до виконуваної роботи. Це можливо лише тоді, коли процес роботи і кінцеві її результати дозволяють людині задовольнити найважливіші з його потреб.
Вивчивши теорії мотивації праці та провівши дослідження на підприємстві ВАТ «ФОП № 2» можна сформулювати основні принципи мотивування працівників організації:
Звертайтеся зі своїми підлеглими як з особистостями. Більшість працівників цінують можливість висловити свої ідеї і вислухати думку про них з боку керівника. Це підвищує відчуття включеності працівників у виконувану роботу, підвищує самоповагу працівників і відчуття їх власної значущості.
Будьте щирі, хвалячи підлеглих. Нещира похвала відразу розпізнається й буде марною, а щира - може стати потужним засобом підвищення рівня мотивації підлеглого. Всі люди цінують похвалу і визнання за добре виконану роботу. Якщо ви хвалите підлеглих за посередню або погану роботу, то ваші слова залишаться порожнім звуком. Правило тут одне: будьте справедливі і щирі у похвалу, і визнання своїх підлеглих.
Залучайте підлеглих до активної участі у справах орган ізації. Хороший керівник заохочує працівників до участі в постановці цілей і визначення стандартів виконання роботи. Працівники, які беруть участь у постановці цілей або розробці програм вдосконалення роботи, працюють більш напружено, прагнучи досягти успіху, тому що
це ті програми, які вони допомагали розробляти. Вони
самі ставили цілі, а не керівник нав'язував їх, щоб змусити працівників працювати більш напружено. Намагайтеся приймати рішення тільки після того, як підлеглі взяли в їх підготовці досить активну участь.
Зробіть роботу цікавою. Втрата інтересу, пов'язана з нудьгою і одноманітністю, може призводити, до проблем різного роду. Тому слід виявляти нецікаві, монотонні роботи та робити їх у міру можливості більш прийнятними. Можливі підходи - розширення, збагачення праці і делегування повноважень.
Заохочуйте співробітництво та групову роботу. В організаціях, де заохочуються дружні відносини, працівники з більшою готовністю співпрацювати одна з одною. Це дозволяє створити і зміцнити командний дух і підвищити ефективність роботи підрозділу і організації в цілому. Згуртована команда також сприяє задоволенню потреби в безпеці, оцінки та самоповагу.
Давайте працівникам можливість зростання. Проявляйте щиру зацікавленість у своїх співробітниках, їх зростанні та прогресі. Це може виражатися в тому, що працівникові буде доручена більш складна робота, можна делегувати працівнику більше відповідальності за виконання певної роботи. Якщо працівник зростає професійно, він зазвичай має більш високу мотивацію і більше задоволений своєю роботою. Активно шукайте можливості для розвитку своїх підлеглих.
Встановлюйте реалістичні цілі для себе і для інших - досить складні, цікаві і реальні. При цьому цілі повинні бути досяжними. Якщо підлеглі вважають, що перед ними поставлені занадто складні цілі, то мотивація буде знижуватися.
Давайте регулярну зворотний зв'язок своїм підлеглим про те, як вони працюють, про досягнутий прогрес і про виникаючі проблеми. Зворотній зв'язок підвищує мотивацію працівників до поліпшень у роботі.
Частіше спілкуйтеся зі своїми підлеглими, пояснюючи їм, що робиться і чому це має бути зроблено. Відкрите спілкування дозволяє посилити довіру і взаєморозуміння між керівником і підлеглими.
Давайте своїм підлеглим підтримку, коли вона їм необхід ма. Це підвищує рівень співпраці між працівниками і керівництвом, підсилює мотивацію до виконання робочих завдань.
Переконайтеся в тому, що працівники розуміють, як їх робота пов'язана із задоволенням їх потреб і досягненням їх особистих цілей. Мотивація працівників підвищується, якщо вони бачать, як досягнення цілей підрозділу та організації допомагає їм у досягненні їхніх власних цілей.
Визначте заохочення, значимі для кожного підлеглого. Легше впливати на трудову мотивацію підлеглих, якщо ви знаєте, які сприяють більш привабливі для працівників.
Зв'яжіть заохочення з результатом. Мотивація працівників до досягнення поставлених цілей вище, якщо вони попередньо про поінформовані, що вони повинні робити, щоб отримати винагороду. Заохочення має бути порівнянна з досягнутими результатами
Організації зазвичай отримують те, що вони заохочують. Система стимулювання повинна бути спроектована так, щоб ініціювати, викликати бажані види поведінки, слід розробляти такі програми, які будуть стимулювати ті види робочого поведінки, які допомагають досягненню потрібного результату, а не намагатися обійтися вже діють у організації схемами матеріального і морального заохочення працівників.
Не слід заохочувати всіх працівників однаково. Для того, щоб підкріплення поведінки було ефективним, заохочення повинні грунтуватися на результатах роботи. Однакове заохочення всіх працівників буде стимулювати середніх або поганих працівників і ігнорувати високу продуктивність кращих працівників.
Відсутність реакції теж може впливати на мо тивацию підлеглих. Керівники впливають на своїх підлеглих як тим, що вони роблять, так і тим, чого вони не роблять. Відсутність похвали по відношенню до відзначився працівникові може призвести до того, що наступного разу він проявить менше завзяття для досягнення високого результату.

Список використаної літератури
1. Виханский О.С., А.І. Наумов. Менеджмент. - М.: Вища школа, 1994.
2. Волгін Н.. Реформування оплати праці - проблема нагальна / / Людина і праця, № 3, 1996.
3. Генкін Б.М., Коновалова Г.А. Основи управління персоналом, В.І. Кочетков и др. - М.: Вищ. школа, 1996.
4. Губанов С. А. Система організації та заохочення праці (досвід методичної розробки). / / Економіст, № 3, 1997.
5. Десслер Г. Управління персоналом, М.: «БІНОМ», 1997р.
6. Дмитроченко М. Система оплати, яка може стимулювати ефективну працю. / / Людина і праця, № 1, 1997.
7. Дункан Джек. У. Основні ідеї менеджменту. - М.: Справа, 1995.
8. Комарова Н. М. Мотивація праці та підвищення ефективності роботи. / / Людина і праця, № 10, 1997.
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М.: "Справа ЛТД", 1994.
10. Обиденцова. Т. Оплата праці на приватному підприємстві / / Економіка і життя, № 9, 1996.
11. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту. - М.: Справа, 1995.
12. Уткін Е.А. Управління фірмою. - М.: "Акаліс", 1996
13. Філософський енциклопедичний словник. - М.: ИНФРА-М, 1997.

Програми

1. Піраміда потреб А. Маслоу
2. Двухфакторная мотиваційно-гігієнічна концепція Ф. Герцберга:
а) механізм зниження незадоволеності працівників під впливом гігієнічних факторів.



б) механізм формування задоволеності працівників під впливом чинників-мотиваторів.

3. Структура управління підприємством



4. Шаблон тесту
З метою визначення рівня задоволеності працею працівників на підприємстві ВАТ «ФОП № 2» проводиться опитування співробітників цієї організації. Просимо відповісти Вас на питання тесту, по можливості більш правдиво.
· Ваш вік ____________
· Стаж роботи в цій організаціі___________
· Освіта ____________
Будь ласка, вкажіть, якою мірою Вас задовольняють такі боку Вашої роботи (напишіть поряд з питанням відповідну цифру, використовуючи шкалу):
5 - цілком задовольняє
4 - швидше задовольняє, ніж ні
3 - не можу сказати, задовольняє чи ні
2 - скоріше не задовольняє
1 - зовсім не задовольняє
1. Розмір заробітної плати
2. Сам процес виконуваної роботи
3. Перспективи професійного та службового зростання
4. Взаємовідносини з безпосереднім керівником
5. Важливість і відповідальність виконуваної роботи
6. Умови праці (шум, освітленість, температура, чистота і ін)
7. Надійність місця роботи, що дає впевненість у завтрашньому дні
8. Можливість виконувати роботу, шановану широким колом людей
9. Те, наскільки ефективно організована робота в цілому
10. Взаємовідносини, що склалися з товаришами по роботі
11. Можливості для прояву самостійності та ініціативи в роботі
12. Режим роботи
13. Відповідність роботи вашим здібностям
14. Робота як засіб досягнення успіху в житті
По можливості, вкажіть ваші побажання і пропозиції з перерахованих питань _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Дякуємо за допомогу в дослідженні!
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова | 162,6кб. | скачати

Схожі роботи:
Мотивація і стимулювання працівників в організації
Мотивація працівників на прикладі організації
Мотивація і стимулювання працівників на ринку праці
Мотивація і оплата праці персоналу організації
Зовнішня і внутрішнє середовище організації Мотивація праці
Оплата праці працівників. Сучасна практика оплати праці працівників на предпріятіяхр
Удосконалення системи оплати праці працівників організації УП НІЇЕВМ 2
Аналіз організації оплати праці працівників підприємства ВАТ Свiтанак 3
Аналіз організації оплати праці працівників підприємства ВАТ Свiтанак
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru