Мотивація персоналу в стратегії підприємства

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст
Введення
1. Теоретичні основи стратегічного управління персоналом підприємства
1.1 Стратегія управління персоналом підприємства
1.2 Взаємозв'язок стратегії управління персоналом і стратегії розвитку організації
1.3 Мотивація персоналу як частина стратегічного плану підприємства
2. Організаційно-правова та економічна характеристика підприємства ТОВ ВКФ «Сьюзі»
2.1 Загальна характеристика підприємства
2.2 Аналіз зовнішнього середовища
3. Побудова ефективної системи мотивації персоналу в рамках реалізації загальної стратегії розвитку підприємства
3.1 Розробка та реалізація стратегії розвитку підприємства
3.2 Пропозиції щодо вдосконалення мотивації персоналу
Висновок
Список використаної літератури

Введення
У 90-х роках ХХ ст. в теорії управління організаціями відбувається зміна загальної парадигми управління. Персонал починає розглядатися як основний ресурс фірми, що визначає в першу чергу успіх діяльності всієї організації. Одночасно посилюється увага до стратегічних питань управління діяльністю організацій. Адже для того щоб домогтися оптимального функціонування, підприємство повинне вибрати найбільш прийнятну і адаптовану стратегію, яка, у свою чергу, повинна будуватися на сильних позиціях і використанні можливостей. Однією з головних стратегічних завдань підприємства є проблема вибору сфер бізнесу, в де воно має намір здійснювати свою діяльність, що пов'язане із забезпеченням рівноваги між коротко-і довгостроковій прибутковістю.
Управління персоналом визнається однією з найбільш важливих сфер життєдіяльності підприємства, здатної багаторазово підвищити його ефективність. Методологічно - це сфера управління кадрами та соціальним розвитком колективу. Завдання нових служб управління персоналом полягають у реалізації кадрової політики з управління трудовими ресурсами в організації. У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним рухом, запобіганню конфліктів, вивченню ринку трудових ресурсів.
Актуальність теми дослідження зумовлена ​​тим, що стратегічне управління персоналом в такій ситуації набуває особливого значення: воно дозволяє узагальнити і реалізувати цілий спектр питань адаптації цих цінностей. Узагальнення досвіду вітчизняних і зарубіжних організацій дозволяє сформувати головну ціль системи управління персоналом: забезпечення кадрами, організація їх ефективного використання, професійного і соціального розвитку. А шлях до ефективного управління людиною лежить через розуміння його мотивації. Тільки знаючи які мотиви лежать в основі дій працівника, можна розробити ефективну систему форм і методів управління людиною. Звідси випливає одна з основних задач при розробці стратегії підприємства - побудова ефективної системи мотивації персоналу з метою збагачення праці і виробничого розвитку працівників підприємства.
Об'єкт дослідження - стратегічне управління персоналом як перспективна область російської управлінської практики. Предмет - процес мотивації персоналу як частина стратегічного плану підприємства.
Мета роботи - розробка стратегії управління персоналом в організації на основі побудови ефективної системи мотивації на прикладі підприємства ТОВ ВКФ «Сьюзі». Відповідно до поставленої мети в роботі поставлені і вирішені наступні завдання:
1. Аналіз теоретичних і прикладних джерел з проблематики стратегічного управління персоналом.
2. Вивчення особливостей управління персоналом ТОВ ВКФ «Сьюзі».
3. Розробка заходів з побудови ефективної системи мотивації в рамках реалізації загальної стратегії підприємства.
Методи дослідження: загальнонаукові методи теоретичного аналізу і моделювання; методи інтерпретації емпіричних результатів і проектування параметрів оптимізації процесу управління персоналом.
Методологічною основою структури роботи та логічного зв'язку в ній питань реалізації стратегії підприємства в сучасних умовах послужили розробки вітчизняних і зарубіжних вчених у галузі стратегічного і фінансового менеджменту, психології управління, маркетингу та менеджменту, теорії аналізу господарської діяльності.
При написанні роботи використовувалися навчальні посібники та підручники, монографії та наукові статті у періодичних виданнях, а також фінансова та бухгалтерська звітність ТОВ ВКФ «Сьюзі» за 2005-2007 рр..

1. Теоретичні основи стратегічного управління персоналом підприємства
1.1 Стратегія управління персоналом підприємства
Створилися досить складні економічні умови на початку 80-х років 20 ст. на підприємствах Західної Європи сприяли подальшому розвитку теорії управління персоналом і появі нового підходу до персоналу організацій. На зміну теорії, що розглядає персонал як витрати, що підлягають скороченню, з'явилася теорія управління людськими ресурсами, відповідно до якої персонал являє собою один з ресурсів фірми, яким треба грамотно управляти, створювати умови для його розвитку, вкладати в нього кошти. Основні характеристики даних підходів представлені в табл. 1. Взаємозв'язок перелічених вище чинників призвела до появи стратегічного управління персоналом (персонал-стратегії), що означає:
- Впровадження на практиці стратегічного управління діяльністю фірм;
- Зміна парадигми управління і визнання персоналу основним ресурсом організації.
Таблиця 1 - Характеристика двох підходів до поняття персоналу
Персонал - витрати
Персонал - ресурс
примус
доцільність
мінімізація
оптимізація
малий період планування
тривалий період планування
результати
кошти + результати
кількість
якість
негнучкий
гнучкий
залежний
автономний
Виживання організацій, не кажучи вже про їх процвітання, залежить насамперед від того, чи мають вони власну стратегію, а також від того, чи зможуть організації послідовно реалізувати цю стратегію на практиці за допомогою конкретних заходів. Невпевненість перед майбутнім, нестійкість на ринку і зростаюча складність управління призводять організації до необхідності уважно вивчити і намагатися впровадити різні варіанти стратегічного розвитку своїх фірм. Стратегічна думку в цій галузі за останні роки отримала значний поштовх до розвитку, особливо з-за погіршення економічної ситуації як у країнах Західної Європи, так і в нашій країні.
Елементами стратегії управління персоналу є:
- Мета діяльності організації;
- Система планування організації;
- Відношення вищих управлінських кадрів;
- Організаційна структура служб управління персоналом;
- Критерії ефективності системи управління персоналом;
- Обмеження на функціонування системи (фінансові, часові, матеріальні, вікові, соціальні);
- Доступність, повнота і обгрунтованість використовуваної інформації;
- Освіта керуючих (всіх рівнів управління);
- Взаємозв'язок із зовнішнім середовищем [7. 324-339].
Складовими стратегії управління персоналом є:
- Відбір персоналу, що включає планування потоків робочої сили;
- Оцінка кваліфікації;
- Винагорода або, в більш широкому сенсі, відшкодування витрат праці у вигляді заробітної плати, участі в прибутках, продажу акцій і т.д.
- Розвиток персоналу.
Основними складовими стратегії є:
- Внесок працівників, тобто очікуване поведінка індивідів з точки зору отримання загального прибутку діяльності організації;
- Структура зайнятості службовців, тобто розподіл компетенції співробітників, кваліфікаційний склад працюючих, співвідношення категорій працюючих, кількість рівнів управління;
- Компетенція працюючих (необхідний від працівників організації загальний рівень кваліфікації);
- Прийом на роботу з урахуванням рівня відповідності працівників цілям і завданням організації, ступеня їх прихильності (відданості фірмі).
Розглянемо більш детально взаємозв'язок і взаємозалежність стратегій розвитку фірми та управління персоналом. При описі варіантів стратегічного розвитку організації досить часто використовувався термін компетенція, який є центральним поняттям всієї концепції управління персоналом і персонал-стратегії.
У 1982 р . в США вийшло теоретичне дослідження В. Макелвіла, в якому було показано, що суттю організації, її серцевиною є наявний набір компетенцій всіх працівників. Поняття компетенція було використано і в роботах Г. Каннака (Франція), який доводив необхідність розвивати компетенцію кожного працівника для успіху всієї діяльності та визначив компетенцію фірми як раціональне поєднання знань і здібностей, що розглядаються на невеликому проміжку часу, якими володіють працівники даної організації. У зв'язку з цим управління персоналом може бути представлено як управління компетенцією підприємства з реалізацією практики її придбання, стимулювання та розвитку. Саме ці три основні завдання соціального управління необхідно реалізувати для впровадження стратегії організації.
Придбання компетенції. У рамках цього завдання соціальне управління забезпечує організацію компетенціями, які необхідні для реалізації її стратегії. Виявлення потреб організацій у відповідній компетенції передбачає впровадження системи прогнозування людських ресурсів, призначення якої в тому, щоб визначити в якісному і кількісному вираженні потреба в компетенції фірми на майбутній період (часто на 5 років). Разом з тим для прогнозування своїх потреб організація повинна: ​​(а) мати чітким описом усіх посад і всіх функцій, виконуваних для реалізації поставлених завдань; (б) визначити необхідний склад компетенцій під кожну з посад; (в) провести аналіз взаємозв'язку між посадами за складовими компетенції (особливо це положення актуально для таких стратегій розвитку фірми, як стратегії «прибутку», «ліквідації»). Тільки після впровадження необхідних методів і процедур підприємство зможе почати процедуру придбання компетенції, або за рахунок пересування фахівців («внутрішнього прийому»), або за рахунок їх прийому з боку.
Стимулювання компетенції. Придбані компетенції не принесуть ніякої користі, якщо фахівці, які ними володіють, не зацікавлені реалізувати їх з максимальною віддачею (ефективністю). Завдання управління персоналом полягають у оптимізації результативності його дій, що залежить від мотивації і компетенції. Американський психолог Врум запропонував цікаву формулу: Результативність = f (компетенція * мотивація)
На практиці рішення цієї задачі передбачає: (а) створення в організації гнучкої системи винагороди, справедливої ​​і мотивуючої; (б) впровадження систем оцінки результатів діяльності працівників; (в) розвиток партисипативного управління, тобто залучення працівників у управлінський процес; (г) поліпшення умов їх праці. Важливо, щоб діюча система управління персоналом забезпечила відповідність між необхідними для реалізації основної Завдання фірми компетенціями і співробітниками, носіями цих компетенцій.
Розвиток компетенції. Дане завдання управління персоналом є однією з основних для реалізації обраної стратегії. Мова йде про створення умов розвитку компетенцій, визначених як базових для впровадження стратегії. Досить часто розвиток компетенції виявляється синонімом організованого фірмами професійної освіти. Разом з тим практика внутрішнього пересування спеціалістів в організації та управління кар'єрою дозволяє органам управління персоналом структурувати розвиток компетенції.
Управління компетенцією являє собою процес порівняння потреб підприємства з готівковими ресурсами і вибір форм впливу для приведення їх у відповідність. У даному випадку під потребою організації розуміється необхідний кількісний і якісний склад персоналу, який визначається у відповідності зі стратегією розвитку підприємства. Під ресурсами маються на увазі працівники підприємства з досягнутими рівнями компетенції, бажаннями, мотиваціями, устремліннями. Результатом порівняння потреб і ресурсів організації можуть виявитися ротація, набір, навчання і т.д.
Прогнозування компетенції - це процес визначення в поточний момент часу необхідної кількості персоналу та рівня його компетенції, необхідних фірмі відповідно до цілей її діяльності. Управління компетенцією може проходити як на рівні фірми, так і на рівні особистості. На рівні фірми управління компетенцією включає виконання наступних дій:
- Оцінка наявних ресурсів (за складовими компетенції), а також можливостей, знань, навичок персоналу, який працює на фірмі;
- Оцінка потреб фірми в персоналі відповідно до цілей, завданнями фірми, обраної нею стратегією на найближчі роки;
- Зіставлення ресурсів - потреб [7. 324-339].
На основі отримання відповідних даних визначається:
- Яка кількість персоналу відповідає обраній стратегії і його не треба переучувати;
- Яка кількість персоналу треба переучувати (доучувати) у зв'язку зі зміною стратегії фірми;
- Яка кількість працівників доведеться найняти (звільнити) для успішної реалізації поставлених завдань.
1.2 Взаємозв'язок стратегії управління персоналом і стратегії розвитку організації
Поняття «стратегічне управління людськими ресурсами» перевершує просто об'єднання концепцій соціального управління, будьте класичне управління персоналом або сучасне управління людськими ресурсами. Головне, що відрізняє нове поняття, - визначений ним динамічний підхід до ресурсів, якими необхідно управляти (вміти планувати взаємопов'язані дії, оперативно управляти ними, контролювати результати). Кожен з перелічених варіантів стратегії розвитку організації передбачає відповідний варіант стратегії управління персоналом.
1. Стратегія підприємництва характерна для організацій, які розвивають нові напрямки діяльності. Це або підприємства, що тільки починають своє життя на ринку (у них багато проектів, але мало коштів для їх здійснення); якого підприємства, які можуть собі дозволити вкладати кошти в напрямку з високою часткою фінансових ризиків. Приклади: американська фірма IBM в період, коли вона освоювала принципово нові типи персональних комп'ютерів; ряд автомобільних компаній; впроваджувальні фірми з освоєння нових виробів.
Для реалізації названої стратегії організації потрібні персонал-новатори, що володіють гнучким мисленням, які бажають брати на себе відповідальність за управлінські ризики, приголосні працювати по 14 годин на добу, які вміють працювати в групах. Успіх цієї стратегії в значній мірі заснований на потенціалі персоналу організації або підрозділу, яке вирішило втілити принципово нову ідею і отримала підтримку з боку керівництва організації. У зв'язку з тим що основний кістяк впроваджують нове складається з невеликого числа людей, значимість кожного співробітника, зайнятого реалізацією стратегії, зростає. Керівники персоналом такої організації повинні мати значну гнучкість мислення і дій і забезпечувати розвиток індивідів, високий ступінь їх участі в управлінні проектами [14. 78-91].
Прийом на роботу здійснюється переважно з числа молодих людей, новаторів, що володіють високим потенціалом і компетенцією. Оцінка діяльності проводиться переважно за індивідуальними результатами і мало формалізована. Винагорода здійснюється досить часто у вигляді залучення співробітників до особистої участі в реалізації стратегії фірми, у розробці управлінських рішень. Організація створює високий рівень мотивації співробітників всіма формами участі в реалізації стратегії фірми, тому що існує велика ступінь залежності реалізації цієї стратегії від такого їх участі протягом усього періоду часу освоєння нових виробів.
Можливості росту і індивідуального розвитку досить важливі, оскільки сама стратегія заснована на високих індивідуальних можливостях особистості. Підвищення кваліфікації цінується всіма способами.
2. У рамках стратегії динамічного зростання передбачається зміна цілей і структури організації. Завдання полягає в пошуку балансу між необхідними змінами і стабільністю. Для цієї стратегії кваліфікація, відданість фахівців також є чинниками, що визначають успіх. Крім того, працівники повинні вміти адаптуватися до змін, швидко набувати відсутню компетенцію у вирішенні відповідних завдань. Набір фахівців здійснюється з числа найбільш здібних працівників (якщо у фірми вистачить на це можливостей). Він мало формалізований, головне - привернути висококомпетентних фахівців, в яких фірма дійсно потребує.
Винагорода засноване на оцінці індивідуальної праці і на ефективній роботі в групі, на аналізі групової поведінки. Процедури оцінки, застосовувані доданої стратегії, більш формалізовані, але чинник відданості фірмі є далеко не останнім при розгляді діяльності окремого спеціаліста. Розвиток компетенції співробітників забезпечується за рахунок постійного підвищення їх кваліфікації. У зв'язку з розширенням сфер діяльності організації існує реальна можливість професійного просування фахівців. Практика підвищення кваліфікації, просування працівників достатньо чітко структурована і формалізована для того, щоб розвиток персоналу відповідало цілям розвитку фірми.
3. Організації, які застосовують стратегію прибутку, знаходяться на стадії зрілості і розраховують отримувати постійний прибуток за допомогою добре зарекомендував вироби, освоєних технологій і при налагодженому виробництві. Основне завдання організації в даній ситуації - виробляти більше продукції і мінімізувати витрати. Система управління такою сферою діяльності складається з чітких процедур, правил, орієнтованих на регулярний і жорсткий контроль, на усунення непевності, невизначеності. Переважає бюрократичний підхід.
Набір фахівців відбувається з використанням стандартних процедур і правил; відбираються тільки фахівці, в компетенції яких зацікавлена ​​організація в даний момент (вузьконаправлений відбір). Для здійснення даної стратегії важливо набрати персонал, вже готовий до виконання своїх обов'язків. Участь в управлінні не є необхідним і не особливо заохочується, але якщо відбувається зниження прибутку або погіршення якості виробу, то можливе застосування різних форм залучення працівників до вирішення виниклої проблеми.
4. Стратегію ліквідації вибирають організації, у яких всі або основні напрямки діяльності знаходяться в занепаді з точки зору отримання прибутку, становища на ринку, якості виробів. Персонал фірми вкрай негативно ставиться до ідеї впровадження такої програми через майбутні скорочень. При реалізації стратегії ліквідації великого значення набувають соціальні заходи захисту працівників фірми у вигляді пошуку найбільш безболісних способів скорочення зайнятих (перехід на неповний робочий тиждень, скорочений робочий день, працевлаштування вивільнюваних працівників на інших фірмах за рахунок даної організації, внутрішні переміщення). Участь персоналу в розробці та реалізації рішень не передбачається. В умовах, що організація не виробляє набору фахівців. Винагорода працюючих здійснюється виключно у відповідності з посадовими окладами, ніяких інших форм стимулювання не застосовується. Оцінка фахівців заснована на критеріях, вироблених з урахуванням необхідності скорочення цілих напрямків діяльності; відбираються найбільш кваліфіковані працівники для підтримки випуску залишається продукції [14. 78-91].
Підвищення кваліфікації набуває важливого значення, якщо організація бере на себе зобов'язання з працевлаштування вивільнюваних фахівців. Для значної частини працівників відхід з фірми пов'язаний з необхідністю зміни спеціальності.
5. Стратегія зміни курсу застосовна в організаціях, які ведуть боротьбу за швидке збільшення обсягів прибутку, за освоєння нового або розширення вже наявного ринку. Визнання даної стратегії означає для фірми зміна всієї системи управління відносин в організації. Участь кожного співробітника в пошуку нових рішень стає важливим. Набір в організацію не припиняється, як це характерно для попередньої стратегії, ведеться пошук грамотних фахівців на основні (відповідно до поставлених цілей) робочі місця. Разом з тим організація переважно шукає необхідних працівників серед своїх співробітників, оцінюючи і розвиваючи їх потенціал. Практика внутрішнього набору, в достатній мірі формалізованого, дозволяє всім бажаючим взяти участь у розвитку нових напрямів діяльності, принаймні, спробувати це зробити. Розвиток нових компетенцій та підвищення кваліфікації набувають великого значення для реалізації даної стратегії у зв'язку з тим, що організація планує принципову зміну курсу, виходячи з внутрішніх ресурсів. Створення нових напрямків діяльності дозволяє організації запропонувати своїм співробітникам нові просування, нові посади, розвиток кар'єри.
Головне при впровадженні стратегії зміни курсу полягає в організації залучення персоналу до управлінської діяльності. Без ентузіазму, активної участі більшості співробітників швидко реалізувати на практиці цю стратегію не представляється можливим. При цьому необхідно врахувати, що значну матеріальну винагороду співробітників в найближчій перспективі не реально.
Практика функціонування багатьох фірм свідчить про чіткого взаємозв'язку стратегічних рішень з управління організацією та системою управління персоналом. Разом з тим дана взаємозв'язок отримує різні вирази в залежності від величини організації та використовуваного методу планування. При виробленні перспективних цілей малих організацій вплив фактора готівкових ресурсів, можливостей вже наявного персоналу є в цілому визначальним; мети адаптуються під ресурси. Проектування стратегії невеликої організації спирається в першу чергу на наявні ресурси, компетенцію персоналу, його ідеї та амбіції. Для великих фірм і компаній це положення також справедливо, але, як показує практика функціонування значної кількість процвітаючих компаній, лише в тому випадку, якщо час стратегічного планування не перевищує трьох років. Для більш тривалого періоду спостерігається зворотна залежність. Стратегічні амбіції і перспективні цілі керівництва фірм на 5-10 років визначають перспективу роботи з персоналом. Стратегія роботи з персоналом повинна дозволити в проміжку 3-10 років підготувати працівників для реалізації глобальних цілей розвитку компанії. У цілому реалізація взаємозв'язку стратегій здійснюється у формі участі керівників служб з управління персоналом у розробці стратегічних рішень фірм [1].
1.3 Мотивація персоналу як частина стратегічного плану підприємства
Ключем до ефективного управління персоналом можуть стати знання про те, що рухає людиною в його трудовій діяльності. Людина - заручник своїх потреб, мотивів, цінностей. Протягом декількох століть цей ключ шукали генії управлінської думки. Ієрархія потреб А. Маслоу, двофакторна концепція Ф. Герцберга, теорія «Х» та «У» МакГрегора, концепція ERG К. Альдерфера і ряд інших теорій, розглянутих у першій частині нашої курсової роботи, намагалися дати відповідь на питання, що визначає поведінку працівника . Але жодна з них так і не стала абсолютно вірним рішенням. З'ясувати, заради чого працюють співробітники, - значить отримати потужний інструмент впливу на них. Мотивація праці - це прагнення працівника задовольнити свої потреби (отримати певні блага) за допомогою трудової діяльності. У поняття мотиву праці входять: потреба, яку хоче задовольнити працівник; благо, здатне задовольнити цю потребу; трудове дію, необхідне для отримання блага; ціна - витрати матеріального і морального характеру, пов'язані із здійсненням трудової дії. Мотиви праці формуються, якщо:
- У розпорядженні підприємства є необхідний набір благ, відповідний соціально обумовленим потребам людини;
- Для отримання цих благ необхідні трудові зусилля працівника;
- Трудова діяльність дозволяє працівнику одержати ці блага з меншими матеріальними і моральними витратами, ніж інші види діяльності.
Мотиви праці можна розрізняти: за потребами, які людина прагне задовольнити допомогою трудової діяльності; по тих благ, які потрібні людині для задоволення своїх потреб; за тією ціною, яку працівник готовий заплатити за отримання шуканих благ. Спільне в них тільки те, що задоволення потреб, отримання бажаних благ обов'язково пов'язані з трудовою діяльністю.
Можна виділити кілька груп мотивів праці, які утворюють у сукупності єдину систему. Це - мотиви змістовності праці, її суспільної корисності, статусні мотиви, пов'язані із суспільним визнанням плідності трудової діяльності, мотиви одержання матеріальних благ, а також мотиви, орієнтовані на певну інтенсивність роботи. Найбільш загальними формами мотивування працівників я б виділила:
1. Матеріальне стимулювання:
- Заробітна плата, що включає основну (відрядну, погодинну, окладного) плату та додаткову (премії, надбавки за профмайстерності, за важкі умови праці, сумісництво, за роботу в нічний час і т.д.);
- Бонуси - разові виплати з прибутку організації (винагороду, премія, річний, піврічний, новорічний бонуси, пов'язані, зі стажем роботи і розміром одержуваної зарплати, за заслуги, вислугу років, цільової);
- Участь в акціонерному капіталі - покупка акцій організації (у т.ч. за пільговими цінами) і отримання дивідендів, безоплатне одержання акцій;
- Участь у прибутках, формування заохочувального фонду;
- Плани додаткових виплат - пов'язані частіше за все з працівниками збутових організацій (структурних підрозділів) і стимулюють пошук нових ринків збуту, шляхів максимізації збуту. До них відносять подарунки від організації, субсидування ділових витрат, покриття особистих витрат, побічно пов'язаних з роботою (ділових відряджень тощо).
- Оплата транспортних витрат або обслуговування власним транспортом - виділення коштів на оплату транспортних витрат; на придбання транспорту. Надання транспорту: з повним обслуговуванням (з водієм); з частковим обслуговуванням особам, пов'язаним з частими роз'їздами, керівного персоналу;
- Стипендіальні програми - виділення коштів на покриття витрат на освіту на стороні;
- Програми навчання - покриття витрат на організацію навчання, перепідготовку, підвищення кваліфікації
2. Умовно-матеріальне стимулювання:
- Ощадні фонди - організація таких фондів для працівників організації з виплатою відсотка не нижче встановленого в Ощадбанку РФ. Пільгові режими накопичення коштів.
- Організація харчування - виділення коштів на організацію харчування на підприємстві, на виплату субсидій на харчування.
- Продаж товарів, що випускаються організацією або одержуваних за бартером.
- Програми медичного обслуговування - організація медичного обслуговування або укладення договорів з медичними установами, виділення коштів на ці цілі.
- Програми житлового будівництва - виділення коштів на власне будівництво житла або на пайових умовах.
- Програми виховання і навчання дітей - виділення коштів на організацію дошкільного та шкільного (в коледжі) виховання дітей, онуків співробітників організації; привілейовані стипендії.
- Гнучкі соціальні виплати - організації встановлюють певну суму на придбання необхідних пільг і послуг. Працівник, у межах встановлених сум, має право самостійного вибору пільг і послуг.
- Страхування життя - за рахунок коштів організації страхування життя працівника та за символічне відрахування - членів його сім'ї. Виплати за рахунок коштів, що утримуються з доходів працівника.
- Асоціації отримання кредитів - установка пільгових кредитів на будівництво житла, придбання товарів тривалого користування, послуг.
3. Нематеріальне стимулювання:
- Стимулювання вільним часом - регулювання часу по зайнятості шляхом надання працівникові за активну і творчу роботу додаткових вихідних, відпустки, можливості вибору часу відпустки тощо; шляхом організації гнучкого графіка роботи; шляхом скорочення тривалості робочого дня за рахунок високої продуктивності праці.
- Трудове / організаційне стимулювання - регулює поведінку працівника на основі зміни почуття його задоволеності роботою і припускає наявність творчих елементів у процесі організації і в самому характері його праці; можливість участі в управлінні; просування по службі в межах однієї і тієї ж посади; творчі відрядження.
- Стимулювання, на основі виразу суспільного визнання - вручення грамот, значків, вимпелів, розміщення фотографії на Дошці пошани. У зарубіжній практиці використовуються почесні звання і нагороди, публічні заохочення (уникають, особливо це характерно для Японії, публічних доган). У США використовується для морального стимулювання модель оцінки по заслугах
Мотивація не вичерпується одним фактором. Мотиви - це завжди комплекс. У сучасній практиці прийнято визначати не менше трьох-чотирьох основних мотивуючих факторів. Причому найчастіше мотиви пов'язані між собою. І дія лише на один без урахування іншого може виявитися марною тратою сил.
Матеріальна мотивація, або просто гроші, - лише один з декількох десятків найбільш часто зустрічаються мотивуючих факторів. Притому не найефективніший. Приміром, управління такими мотивами, як кар'єрний ріст, статус, слава, оцінка, ясність мети, може впливати на ентузіазм працівника не менше, ніж висока зарплата і бонуси.
Велике значення для формування мотивів праці має оцінка імовірності досягнення цілей. Якщо отримання шуканого блага не вимагає особливих особистих зусиль або це благо дуже важко отримати, тобто потрібні надзусилля, то мотив праці найчастіше не формується. І в тому, і в іншому випадку мотив праці формується тільки тоді, коли трудова діяльність є якщо не єдиним, то основною умовою отримання блага. Чим більше число різноманітних потреб реалізує людина у вигляді праці, ніж різноманітніше доступні йому блага, а також чим меншу ціну в порівнянні з іншими видами діяльності йому доводиться платити, чим важливіше роль праці в його житті, тим вище його трудова активність.
Сила мотиву визначається ступенем актуальності тієї чи іншої потреби для працівника. Чим більш актуальні потреба в певному благо, чим сильніше прагнення його отримати, тим активніше діє працівник. Особливістю мотивів праці є їхня спрямованість на себе і на інших, обумовлена ​​товарним виробництвом. Чим глибше розрив між тим, що працівник віддає суспільству, і тим, що отримує натомість, тим менше для нього означають такі мотиви праці, як борг перед суспільством, прагнення приносити своєю працею користь людям. Одночасно в його свідомості гіпертрофуються мотиви матеріальної винагороди за працю. Ці процеси розвиваються найбільш сильно, коли рівень оплати працівника виявляється істотно нижче вартості необхідного продукту.
Висока інтенсивність праці може відлякувати працівників, якщо немає достатніх умов для відновлення працездатності. Погана організація праці, несприятливі санітарно-гігієнічні умови на виробництві, нерозвиненість соціально-побутової сфери в ряді випадків зумовлюють таку стратегію трудового поведінки, при якій працівник воліє працювати менше, але і менше отримувати, так як для нього неприйнятна ціна інтенсивної праці. Але можлива й інша ситуація, коли працівник для підтримки певного рівня добробуту готовий оплатити здоров'ям отримання додаткових благ: надбавок і пільг, пов'язаних з умовами праці, підвищеної оплати за понаднормові роботи і т.п. Тим паче, що суспільство, встановлюючи такі пільги, санкціонує подібну ситуацію.
Великий вплив на зниження мотиваційного потенціалу має ефект «професійного вигорання» - набір негативних психічних переживань, виснаження від тривалого впливу напруги, пов'язаного з інтенсивними міжособистісними взаємодіями, що супроводжуються підвищеною емоційністю. «Професійне вигоряння» настає за умов, якщо працівник: оцінює свою роботу як незначну; не задоволений професійним ростом; відчуває нестачу самостійності; відчуває рольову невизначеність внаслідок нечітких до нього вимог; відчуває перевантаження / недовантаження і т.п. Наслідком падіння значимості мотивів праці стає депрофесіоналізація працівників.
Таким чином, можна зробити наступні висновки:
Мета мотивації - спонукати людину працювати краще, більше, якісніше, тобто знайти ключик до ефективного управління працівником. Систему мотивації простіше будувати підібравши до працівника відповідний стимул. Адже не все те, що стимулює одного працівника, буде стимулювати іншого. Мотиви, які рухають людиною, завжди індивідуальні. Як немає двох людей з ідентичними відбитками пальців, так немає двох людей з однаковими потребами. Тому мотивація завжди індивідуальна, і лише необхідність оптимізації управлінських процесів змушує впроваджувати усереднені принципи.
Мотиви, потреби, цінності піддаються змінам. Зміни можуть відбуватися як у міру розвитку особистості, так і під впливом зовнішніх умов. На цьому принципі засновані механізми корекції індивідуальних мотиваторів. Щоправда, треба розуміти, що процес цей складний і довгий. І зважується на подібний крок або у випадку боротьби за особливо цінного співробітника, або якщо у зміні мотивації потребує весь персонал компанії (зміна стратегії, розміру, структури та ін.).
Практика показує, що організація мотивації до ефективної праці досить складне завдання для більшості компаній, однак необхідна і воно того варте.
Важливо правильно підібрати персональні мотиватори для працівників, що в підсумку окупить затрачені сили та засоби.

2. Організаційно-правова та економічна характеристика підприємства ТОВ ВКФ «Сьюзі»
2.1 Загальна характеристика підприємства
Товариство з обмеженою відповідальністю виробничо-комерційна фірма «Сьюзі» створена 5 вересня 1995 року. Підприємство засновано відповідно до Цивільного кодексу РФ, Федеральним законом РФ «Про товариства з обмеженою відповідальністю». ТОВ ВКФ «Сьюзі» є юридичною особою і будує свою діяльність на підставі Статуту (Додаток 1) та чинного законодавства РФ, термін його діяльності необмежений.
ТОВ ВКФ «Сьюзі» є комерційною організацією, основною метою якої є отримання прибутку, насичення ринку продукцією, товарами та послугами з високими споживчими властивостями.
Основними видами діяльності ТОВ ПКФ "Сьюзі» є:
- Торгово-закупівельна діяльність і торговельні послуги;
- Комісійні та інші посередницькі послуги;
- Маркетингові, рекламні та інформаційні послуги;
- Організація і проведення аукціонів, конкурсів, концертів, шоу;
- Виготовлення будівельних матеріалів, конструкцій, товарів народного споживання, продукції виробничо-технічного призначення, інших предметів, виробів і матеріалів;
- Будівельно-монтажні, ремонтно-будівельні, реставраційні, художньо-оформлювальні, проектно-кошторисні, вантажно-розвантажувальні роботи.
Виробничо-господарську діяльність ТОВ ВКФ «Сьюзі» здійснює на договірній основі. Реалізація продукції і товарів, виконання робіт і надання послуг здійснюється за цінами і тарифами, які підприємство встановлює самостійно. На підприємстві ведеться бухгалтерський, податковий і статистичний облік відповідно до чинного законодавства РФ.
ТОВ ВКФ «Сьюзі» зареєстровано постановою Адміністрації г.Курска № 249 від 31 березня 2000 р . та розташоване за адресою: м. Курськ, пр. Московський 102.
ТОВ ВКФ «Сьюзі» є юридичною особою і має у власності відокремлене майно, отражаемое на його самостійному балансі, включаючи майно, передане йому учасниками в рахунок оплати своїх часток у статутному капіталі. Підприємство може від свого імені набувати і здійснювати майнові та особисті немайнові права, нести обов'язки, бути позивачем і відповідачем у суді.
Також воно має круглу печатку, що містить його повне фірмове найменування і вказівка ​​на місце його знаходження, штампи та бланки із своїм найменуванням та інші засоби візуальної ідентифікації.
ТОВ ВКФ «Сьюзі» у своїй діяльності керується Федеральним Законом РФ «Про товариства з обмеженою відповідальністю», Статутом та чинним законодавством РФ.
Виробничо-господарську діяльність ТОВ ВКФ «Сьюзі» здійснює на договірній основі, при цьому підприємство є вільним у виборі предмета договору, визначенні зобов'язань, будь-яких інших умов господарювання, якщо це не суперечить чинному законодавству РФ.
Реалізація продукції, виконання робіт і надання послуг здійснюється за цінами і тарифами, що встановлюються підприємством самостійно, крім випадків, передбачених законодавством РФ.
ТОВ ВКФ «Сьюзі» веде бухгалтерський, податковий і статистичний облік відповідно до чинного законодавства РФ і несе відповідальність за його достовірність та своєчасне надання у відповідні органи державного управління.
ТОВ ВКФ «Сьюзі» забезпечує дотримання державних стандартів та інших норм, які зачіпають інтереси споживачів і держави, і, перш за все норм, що гарантують безпеку, охорону здоров'я людей і захист навколишнього середовища.
Майно ТОВ ВКФ «Сьюзі» складають основні фонди та оборотні кошти, а також інші цінності, вартість яких відображається в самостійному балансі.
Джерелами формування майна ТОВ ВКФ «Сьюзі» є:
- Статутний капітал, що утворюється за рахунок внесення Учасниками своїх часток;
- Доходи, отримані від реалізації продукції, робіт, послуг, а також інших видів господарської діяльності;
- Добровільні внески юридичних і фізичних осіб;
- Амортизаційні відрахування;
- Отримані кредити;
- Інші надходження, не заборонені чинним законодавством РФ.
Балансова прибуток ТОВ ВКФ «Сьюзі» спрямовується в першу чергу на сплату податків та інших обов'язкових платежів до бюджету. Чистий прибуток спрямовується на утворення і поповнення резервного фонду, який утворюється у розмірі 15% від Статутного капіталу. Розмір щорічних відрахувань до резервного фонду становить 5% від суми чистого прибутку. Витрачатися він може на покриття непередбачених витрат і збитків.
Так, Статутний капітал на момент утворення підприємства склав 6000 рублів. За даними 2007 р . основні кошти склали 3347 тис. руб., оборотні активи - 18001 тис. руб., виручка від продажу товарів, робіт, послуг - 9828 тис. руб.
Основна мета діяльності ТОВ ПКФ "Сьюзі» - реалізація сантехнічних виробів.
Органами управління ТОВ ВКФ «Сьюзі» є загальні збори Учасників товариства; директор (одноособовий виконавчий орган).
Організаційна структура підприємства ТОВ ВКФ «Сьюзі» представлена ​​на малюнку 1.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Директор
Головний бухгалтер
Заступник зі збуту
Заступник з постачання
Відділ постачання
Відділ маркетингу
Відділ логістики
Бухгалтерія

Рисунок 1 - Структура управління ТОВ ВКФ «Сьюзі»
Виробнича діяльність у ТОВ ВКФ «Сьюзі» здійснюється із залученням найманої праці. Громадяни приймаються на роботу за трудовим договором (контрактом). На кожного працівника ведеться трудова книжка в порядку, встановленому для робітників і службовців. Працівники підлягають обов'язковому соціальному страхуванню у встановленому законодавством РФ порядку.
Для здійснення поточної діяльності підприємством відкритий розрахунковий рахунок у Курському філії банку Банк ВТБ (ЗАТ). Як юридична особа, ТОВ ПКФ «Сьюзі» зареєстровано в ІМНС Фокінского району г.Курска. За даними Держкомстату Курської області підприємство оцінюється як середнє.
ТОВ ВКФ «Сьюзі» працює в тісному контакті з будівельними підприємствами г.Курска і Курської області. Вся реалізована продукція сертифікована і відповідає ГОСТам.
Можна зробити висновок, що в цілому підприємство ТОВ ВКФ «Сьюзі» працювало протягом 2005-2007 рр.. періоду досить ефективно.
Наведемо основні дані про діяльність підприємства в таблиці 2.

Таблиця 2 - Основні економічні показники діяльності ТОВ ПКФ "Сьюзі» за 2005-2007 рр..
Показники
Значення
Відхилення показників 2007 р.
2005
2006
2007
від 2005 р.
від 2006 р.
Грошова виручка від реалізації продукції, тис. руб.
1913
6026
9828
7915
3802
Середньорічна чисельність працівників, чол., В т.ч.:
50
55
58
8
3
- Зайнятих в основному виробництві, чол.
42
45
48
6
3
Середньорічна вартість основних виробничих фондів, тис. руб., У т.ч.:
3576
3347
3053
-523
-294
- Основної діяльності
3558
3347
3053
-505
-294
Повна собівартість продукції, тис. руб.
1632
5248
7954
6322
2706
Прибуток підприємства, тис. руб.
16
176
254
238
78
Рівень рентабельності,%
0,84
2,92
2,58
1,75
-0,34
Оцінюючи основні економічні показники ТОВ ВКФ «Сьюзі» можна зробити наступні висновки:
- Підприємство досить динамічно розвивається, про що свідчить зростання всіх представлених в таблиці показників і кінцевий фінансовий результат діяльності - прибуток;
- У цілому за досліджуваний період виручка підприємства зросла на 7915 тис. руб. або майже в 4 рази, що говорить про високі темпи нарощуючи торгового потенціалу;
- Одночасно з виручкою ростуть і витрати на придбання продукції, але більш низькими темпами, що підтверджує зростання рентабельності продажів на 1,75%;
- Чисельність працівників також збільшується (на 8 осіб до 2008 р .), Як позитивний момент слід відзначити те, що велика частина персоналу підприємства представлена ​​працівниками, а не керівництвом.
Проведемо більш детальний аналіз персоналу ТОВ ВКФ «Сьюзі» та ефективності його використання в табл. 3 та 4.
Таблиця 3 - Основні економічні показники ТОВ ВКФ «Сьюзі» за 2005-2007 рр..
Показник
2005 р
2006 р
2007 р
2007 до 2005 р.
Абс. ізм.
Относ. ізм.,%
Середньорічна чисельність працівників, чол., В т.ч.:
50
55
58
8
116
- Управлінський персонал;
- Виробничий персонал;
- Чоловіків;
- Жінок;
8
42
35
15
10
45
38
17
10
48
40
18
2
6
26
120
125
114,2
114,2
131,4
Таблиця 4 - Аналіз складу персоналу та ефективності його використання ТОВ ВКФ «Сьюзі» за 2005-2007 рр..
Показники
Значення
Показники за 2007 р. у% до
2005
2006
2007
2005
2006
Чисельність працівників усього, чол., В т.ч.
50
55
58
116,00
105,45
- Керівники
3
4
4
133,33
100,00
- Фахівці
29
31
35
120,69
112,90
- Службовці
0
0
0
- Робочі
18
20
19
105,56
95,00
Фонд заробітної плати всього, тис. руб.
3108
4448,4
6243,12
200,87
140,35
Середньомісячна заробітна плата, руб.
5180
6740
8970
173,17
133,09
Витрати праці за рік, люд. / год.
20800
22880
24128
116,00
105,45
Річна продуктивність праці, тис. руб.
38,26
109,56
169,45
442,89
154,66
Годинна продуктивність праці, крб.
18,39
52,67
81,47
442,89
154,66
З таблиць 3 і 4 видно:
- Найбільшу питому вагу в складі працівників підприємства становлять чоловіки, жінки в основному зайняті на роботі в економічних службах (бухгалтерія, розрахунково-плановий відділ) і в обслуговуванні виробництва (диспетчера, прибиральниці);
- Всі показники чисельності персоналу з кожним роком зростають;
- Середня заробітна плата з кожним роком зростає, тому що збільшуються обсяги виручки;
- Продуктивність праці та заробітна плата мають позитивну динаміку протягом усього досліджуваного періоду.
Проведемо оцінку виробничого потенціалу ТОВ ВКФ «Сьюзі» за 2005-2007 рр.., Представивши дані у вигляді таблиць 5-9. Спочатку оцінимо ефективність використання основних виробничих фондів підприємства.
Таблиця 5 - Склад і структура основних виробничих фондів ТОВ ВКФ «Сьюзі» за 2005-2007 рр..
Групи основних засобів
2005
2006
2007
Тис. руб.
%
Тис. руб.
%
Тис. руб.
%
Будинки
6177,30
79,8
5188,32
77,5
4124,99
71,6
Споруди
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Машини та обладнання
735,39
9,50
623,00
9,30
662,90
11,5
Транспортні засоби
340,60
4,40
493,71
7,37
421,38
7,31
Виробничий і господарський інвентар
487,68
6,30
393,90
5,88
555,11
9,63
Всього основних фондів (з урахуванням амортизації)
7740,98
100
6698,93
100
5764,38
100
З таблиці 5 видно, що в цілому в структурі основних виробничих фондів відбулися незначні зміни. Підприємство ТОВ ВКФ «Сьюзі» належить будівля, торгове обладнання та два автомобілі. Найбільший питома вага належить торговому приміщенню (71,6% до 2008 р .). зменшення величини основних виробничих фондів пов'язане зі списанням застарілого обладнання (контрольно-касовий апарат), придбання об'єктів основних засобів за досліджуваний період у підприємства не було.
Досліджуючи таблицю 6, можна зробити висновок про якісний стан основних фондів. Починаючи з 2004 р по 2006 р . коефіцієнт зносу незначно зменшився, що пояснюється вибуттям основних засобів. Коефіцієнт зростання також зменшується з вищезазначеної причини.
Відсутність коефіцієнта оновлення говорить про старіння устаткування і необхідності переозброєння підприємства.
Таблиця 6 - Аналіз стану та руху основних фондів ТОВ ВКФ «Сьюзі» за 2005-2007 рр..
Коефіцієнти
Значення
Відхилення показників 2007 р. від
2005
2006
2007
2005
2006
Зносу
0,5404
0,5004
0,4704
-0,07
-0,03
Придатності
0,4596
0,4996
0,5296
0,07
0,03
Вибуття
0,3490
0,1556
0,1621
-0,19
0,01
Зростання
1,3490
0,8654
0,8605
-0,49
0,00
Розрахуємо ефективність використання основних фондів ТОВ ВКФ «Сьюзі» у табл. 7.
Таблиця 7 - Ефективність використання основних фондів ТОВ ВКФ «Сьюзі» за 2005-2007 рр..
Показники
Значення
Відхилення показників 2007 р. від
2005
2006
2007
2005
2006
Фондовіддача, грн.
0,5350
1,8004
3,2191
2,6842
1,4187
Фондомісткість, руб.
1,8693
0,5554
0,3106
-1,5587
-0,2448
Фондорентабельность, руб.
0,0786
0,2324
0,6138
0,5352
0,3814
З таблиці 7 видно, що динаміка показників використання основних фондів позитивна. Фондовіддача у 2007 р . виросла в порівнянні з 2005 р . на 2,68 руб. Так, якщо на кожний рубль, вкладений в основні фонди, доводилося 0,5 руб. виручки в 2005 р ., То в 2007 р . - Вже 3,2 руб., Що говорить про підвищення ефективності їх використання. Динаміка фондомісткості (показника зворотного фондоотдаче) також відповідна. Якщо в 2005 р . кожен рубль, вкладений в основні фонди приносив 0,08 руб. прибутку, то до 2007 р . цей показник зріс до 61 коп. У цілому спостерігається зростання ефективності використання основних фондів ТОВ ВКФ «Сьюзі» до 2007 р ., Що можна пояснити як їх вибуттям, так і збільшенням виручки підприємства.
Розглянемо матеріальні ресурси підприємства за видами в динаміці за три роки (табл. 8).
Таблиця 8 - Склад матеріальних ресурсів за видами ТОВ ВКФ «Сьюзі» за 2005-2007 рр..
Показники
Значення
Показники за 2007 р. у% до
2005
2006
2007
2005
2006
Запаси:
10306
16214
18285
177,42
112,77
- Готова продукція
10305
16213
18284
177,43
112,77
- Витрати майбутніх періодів
1
1
1
100,00
100,00
ПДВ
0
143
156
109,09
Дебіторська заборгованість
178
1463
1789
1005,06
122,28
Грошові кошти
4
181
219
5475,00
120,99
РАЗОМ
10488
18001
20449
194,98
113,60
Оскільки підприємство ТОВ ВКФ «Сьюзі» торгове, то запаси підприємства представлені тільки готовою продукцією і товарами для перепродажу, які зросли за досліджуваний період на 77% або на 7979 тис. руб. З 2006 р . з'являється така стаття оборотних коштів як ПДВ по придбаних цінностей або «до відшкодування». Грошові кошти підприємства представлені незначними сумами, хоча й простежується позитивна динаміка показника, їх зростання склало 95% у порівнянні. З 2005 р ., Але в абсолютному вираженні сума грошових коштів за досліджуваний період збільшилася трохи - на 215 тис. руб., Що може свідчити про те, що ТОВ ВКФ «Сьюзі» періодично відчуває потребу у грошових коштах для розрахунків з контрагентами і державою. Зростання дебіторської заборгованості повинен викликати найпильнішу увагу керівництва, тому що свідчить про відволікання коштів з обороту підприємства, а сума заборгованості покупців зросла до 2008 р . майже в десять разів і склала 1789 тис. руб.
У цілому оборотні кошти ТОВ ВКФ «Сьюзі» виросли за досліджуваний період у два рази або на 9961 тис. руб. Для більш повного уявлення про ефективність використання оборотних коштів розрахуємо показники, представлені в табл. 9.
Таблиця 9 - Ефективність використання оборотних коштів ТОВ ВКФ «Сьюзі» за 2005-2007 рр..
Показники
Значення
Відхилення показників 2007 р. від
2005
2006
2007
2005
2006
Виручка, тис. руб.
1913
6026
9828
7915
3802
Кількість днів у звітному періоді
252
252
252
0
0
Одноденна реалізація, тис. руб. (1:2)
7,59
23,91
39,00
31,41
15,09
Середня вартість залишків оборотних коштів, тис. руб.
10156,5
14244,5
19225
9068,5
4980,5
Коефіцієнт оборотності оборотних коштів (1:4)
0,1884
0,4230
0,5112
0,3229
0,0882
Коефіцієнт закріплення оборотних засобів (4:1)
5,3092
2,3638
1,9561
-3,3531
-0,4077
Тривалість одного обороту коштів у днях (4:3)
1337,92
595,69
492,95
-844,97
-102,74
З таблиці. 9 видно, що одночасно із зростанням виручки, в т.ч. та за 1 день, зростає і вартість оборотних активів. При цьому збільшилася швидкість оборотності оборотних активів підприємства: якщо в 2005 р . оборотні кошти здійснювали 0,18 обороту на рік (тривалість обороту становила 1338 днів), в 2006 р . - 0,42 обороту (596 днів), то в 2007 р . оборотні кошти стали здійснювати 0,5 обороту (493 дні), тобто найбільша ефективність використання оборотних активів підприємством ТОВ ВКФ «Сьюзі» спостерігалася в 2007 р .
Безсумнівно, прискорення оборотності можна розцінювати позитивно, але варто відзначити дуже низьку швидкість оборотності і занадто високу тривалість 1 обороту протягом усього досліджуваного періоду. Керівництву ВКФ «Сьюзі» слід вжити заходів щодо прискорення оборотності для більш ефективного використання коштів, вкладених в оборотні активи (скорочення освіти зайвих запасів товару, стягнення дебіторської заборгованості тощо).
У цілому вишерассмотренние основні економічні показники діяльності підприємства ТОВ ВКФ «Сьюзі» свідчать про розвиток підприємства і перспективи його подальшого розвитку.
2.2. Аналіз зовнішнього середовища
Середа зовнішнього впливу - сукупність двох відносно самостійних підсистем - макрооточення (непрямі фактори) і безпосереднього оточення (прямі фактори). Фактори прямого впливу - фактори, які впливають безпосередньо на діяльність організації і надають найбільш сильний вплив (малюнок 2).


ЗОВНІШНЯ середу ПІДПРИЄМСТВА
Фактори непрямого впливу
Фактори прямого впливу
Політичні та правові
Економічні
Соціальні
Технологічні та технічні
Екологічні
Постачальники
Покупці
Конкуренти
Профспілки
Малюнок 2 - Зовнішнє середовище організації
Аналіз зовнішнього середовища непрямого впливу проведемо за допомогою PESTE-аналізу (таблиця 10).
Політичні фактори в цілому впливають досить опосередковано на діяльність ТОВ ВКФ «Сьюзі». Варто відзначити, що проведені в країні реформи і загальна спрямованість (різні державні та муніципальні програми) на будівництво нового житла в цілому позитивно впливають на підвищення попиту на продукцію підприємства.
Економічні чинники: підприємство ТОВ ВКФ «Сьюзі» не користується пільгами з оподаткування, рівень доходів населення в області достатній, тому купівельна здатність висока, продукції і послуг підприємства ТОВ ВКФ «Сьюзі» віддається перевага в порівнянні з подібними підприємствами. Безсумнівно чинник інфляції робить негативний вплив на підприємство. Тенденція споживчих уподобань населення має позитивний вплив, чому сприяє розвивається система споживчого кредитування.

Таблиця 10 - Узагальнення результатів оцінки факторів непрямого впливу зовнішнього середовища ТОВ ВКФ «Сьюзі»
Фактори
Важливість для СЗГ [2]
Вплив на організацію
Спрямованість впливу
Сила впливу
Х
Y
Z
S = X + Y + Z
Політичні та правові
1. Стан законодавства
2
2
1
5
2. Економічна політика держави
3
3
1
7
3. Внутрішньополітична стабільність
2
2
1
5
4. Міжнародне співробітництво
1
0
1
2
5.Последствія зовнішньополітичних акцій
1
0
1
2
Разом
9
7
5
21
Економічні
1. Рівень економіч-го розвитку країни
3
2
1
6
2. Інфляція
2
2
-1
3
3. Рівень доходів населення
3
3
-1
5
4. Тенденції споживання населення
3
3
-1
5
5. Система оподаткування
2
2
-1
3
Разом:
13
12
-3
22
Соціальні
1. Культурні та моральні цінності
2
2
1
5
2. Рівень освіти населення
1
0
1
2
3. Стиль життя
2
2
1
5
4. Ступінь урбанізації
2
2
1
5
5. Форми культури
1
0
1
2
Разом:
8
6
5
19
Технологічні та технічні
1. Технологічні зміни в галузі
2
2
1
5
2. Технол-е изм-я в суміжних галузях
2
2
1
5
3. Впровадження сучасних ІТ
2
2
1
5
4. Жорсткість вимог безпеки
3
3
1
7
5. Автоматизація обладнання
2
2
1
5
Разом:
11
11
5
27
Екологічні
1. Природні ресурси
2
2
1
5
2. Кліматичні умови
3
3
-1
5
3. Дефіцитність окремих ресурсів
2
2
1
5
4. Рівень забрудненості
3
3
-1
5
5. Джерела сировини
2
2
1
5
Разом:
12
12
1
25
ВСЬОГО:
53
48
13
114
Соціально-культурні фактори: у випадку ТОВ ВКФ «Сьюзі» на його діяльність надають в загальному помірний вплив: культурні особливості країни; традиції, звичаї населення; демографічна обстановка в країні. Населення, яке проживає в місті природно прагнути поліпшити власні житлові умови. Широкий вибір сантехнічних виробів, їх різні кольорові гами і моделі дозволяють споживачам ТОВ ВКФ «Сьюзі» реалізувати свої потреби у відповідності з останніми віяннями моди, які обумовлені наявністю безлічі передач, журналів, Інтернет-сайтів, присвячених ремонту, дизайну приміщень і т.д.
Науково-технічний прогрес надає значний вплив на підприємство ТОВ ВКФ «Сьюзі»: нові технології і матеріали, в т.ч. для ремонту, більша інформованість населення, нові види сантехнічних виробів тощо
Екологічні фактори впливають на діяльність підприємства досить опосередковано. Найбільш сильний вплив надають кліматичні умови та рівень забруднення - від них в достатній мірі залежить попит на продукцію підприємства (наприклад фільтри для води).
Аналіз прямого впливу зовнішнього середовища характеризує галузь (ринок), на якому позиціонується об'єкт дослідження і здійснюється за допомогою аналізу конкурентів, споживачів, постачальників, профспілок, які мають прямі ділові контакти з досліджуваним підприємством. Для аналізу зовнішнього середовища ближнього оточення використовуємо модель п'яти сил Портера, яка включає наступні фактори:
1. Виробники аналогічної продукції (внутрішньогалузева конкуренція).
2. Сила впливу постачальника.
3. Конкурентна сила покупців продукту.
4. Сила потенційних виробників аналогічної продукції.
5. Сила виробників товарів-замінників.
Для узагальнення результатів аналізу складемо таблицю 11.
Таблиця 11 - Характеристика ТОВ ВКФ «Сьюзі» і його конкурентів
Показники
ТОВ ВКФ «Сьюзі»
«Сантехліт»
«Ефес»
Асортимент товарів
3
2
2
Якість
3
2
2
Ціна
3
2
2
Обсяг реалізації
2
3
1
Менеджмент підприємства
2
2
1
Виробничі потужності
8
5
5
- По гнучкості
2
2
2
- Потенціал
3
2
1
- Рівень зносу
3
1
2
Стійкість фінансових відносин
2
2
2
Клієнтура
2
2
2
Сировинна база
2
2
2
Організація збуту
2
2
2
Організація стимулювання продажів
1
1
1
Разом:
30
30
27
де: 3 - хороший показник, 2 - середній показник; 1 - задовільний.
Головний конкурент ТОВ ВКФ «Сьюзі» - ТОВ «Сантехліт» реалізує продукцію не такого широкого асортименту як досліджуване підприємство і не надає жодних послуг з доставки та встановлення сантехнічних виробів, але за рахунок більш довгого здійснення діяльності у цій сфері займає досить велику частку ринку.
Ціни на продукцію і послуги конкурентів незначно відрізняються від цін досліджуваного підприємства, не всі з них надають послуги і реалізують продукцію такого широкого асортименту як ТОВ ВКФ «Сьюзі», але у багатьох з них добре розвинена збутова мережа, свої роздрібні відділи та магазини, постійна клієнтура .
ТОВ ВКФ «Сьюзі» вигідно відрізняється від підприємств-конкурентів тим, що з 2006 р . плідно співпрацює з будівельною організацією ТОВ «Надія», здійснюючи постачання сантехніки в будинки, що будуються в м. Курську, що дає підприємству постійний рівень збуту, хоча і деяку затримку при оплаті реалізованої продукції, а також невисокий рівень націнки при реалізації великих партій товару.
Для узагальнення результатів аналізу зовнішнього середовища ближнього оточення складемо таблицю 12.
Таблиця 12 - Узагальнення результатів оцінки факторів прямого впливу зовнішнього середовища ТОВ ВКФ «Сьюзі»
Фактори
Вплив на організацію
Спрямованість впливу
Сила впливу
Y
Z
S = Y + Z
Виробники аналогічної продукції / послуг
12
1
13
1. кількість галузевих організацій
3
-1
2
2. темп розвитку ринку
3
1
4
3. ступінь диференційованості товару / послуг
3
1
4
4. складність виходу з бізнесу
1
1
2
5. входження сильних компаній з інших галузей
2
-1
1
Сила впливу постачальника
9
5
14
1. співвідношення попиту і пропозиції
2
1
3
2. кількість фірм-постачальників і рівень конкуренції між ними
3
1
4
3. частка закупівель у даного постачальника від загального обсягу закупівель
2
1
3
4. ступінь унікальності сировини
1
1
2
5. наявність товарів замінників
1
1
2
Конкурентна сила покупців продукту: здатність вимагати наявності певних споживчих властивостей у продукту / послуги та формувати попит на нього
2
1
3
Сила потенційних виробників аналогічної продукції
5
2
7
1. можливість переключити покупця на свою продукцію / послуги
3
1
4
2. висота вхідного бар'єру в галузь
2
1
3
Сила виробників товарів / послуг-замінників
4
0
4
1. ймовірність перемикання споживача на замінник товару / послуги
2
-1
1
2. залежність ймовірності перемикання від вартості процесу
2
1
3
РАЗОМ
32
9
41
Споживачі - населення, організації та фірми:
- Фізичні особи (індивідуально);
- Організації-покупці - ТОВ «Надія», ЗАТ «ФАРМ», ТОВ «Гулівер», ТОВ «Стройдом».
У цілому прямий вплив зовнішнього середовища надає сприятливий вплив на діяльність ТОВ ВКФ «Сьюзі».

3. Побудова ефективної системи мотивації персоналу в рамках реалізації загальної стратегії розвитку підприємства
3.1 Розробка та реалізація стратегії розвитку підприємства
Визначення спрямованості розвитку підприємства пов'язана з розглядом відомих особливостей альтернативних стратегій (табл. 13).
Таблиця 13 - Особливості альтернативних стратегій
Стратегія зростання
Стратегія обмеженого зростання
Стратегія скорочення
Використовується підприємствами в динамічно розвиваються і швидко змінюються технологіями, на ранніх стадіях життєвого циклу
Використовується більшістю підприємств у зрілих галузях зі стабільним асортиментом продукції, при відносно слабких коливаннях кон'юнктури ринку і стабільної конкурентної позиції підприємства
Використовується підприємствами в стадії фінансової кризи і на останніх стадіях свого життєвого циклу
Основні типи поведінки:
- Вертикальна інтеграція;
- Зворотна інтеграція горизонтальної диверсифікації;
- Конгломерантная диверсифікація
Основні типи поведінки:
- Посилення конкурентної позиції;
- Розширення ринку;
- Вдосконалення продукції;
- Обмежений ріст виробництва та реалізації продукції
Основні типи поведінки:
- Скорочення структур;
- Скорочення витрат;
- Ліквідація.
Характеризується високими темпами розвитку фінансової діяльності, її диверсифікацією по фірмах і регіонами
Характеризується встановленням цілей «від досягнутого». Вважається легким, найбільш зручним і найменш ризикованим способом дії.
Характеризується скороченням обсягів і асортименту продукції, що випускається, відходом з окремих сегментів ринку, встановленням рівня цін нижче досягнутого в минулому, тенденція погіршення показників

Особливості стратегічного скорочення пов'язані з погіршенням усіх показників і приведенням до керованої ліквідації. Спрямованість стратегічного скорочення прямо протилежна спрямованості стратегії зростання і стабільності.
У разі успішного застосування механізму протидії розвиток підприємства повертається в русло стратегій зростання або стабільності. Якщо за допомогою механізму протидії бажаного здійснити не вдалося, переходимо до подстратегіі запобігання банкрутства. При успіху ситуація може бути повернута в граничні області.
Для реалізації механізму протидії використовують контроль фінансової стійкості та поточної ліквідності підприємства по уніфікованому графіку з набором керуючих впливів.
У цьому варіанті механізму протидії блок показників стратегічної спрямованості розвитку підприємства представлений показниками фінансової стійкості та поточної ліквідності. Зміна спрямованості руху цих показників може служити ранніми ознаками неконтрольованого зміни спрямованості розвитку підприємства.
ТОВ ВКФ «Сьюзі», щоб уникнути кризової ситуації 2003 р ., Не підходить стратегія скорочення. Для збільшення запасів і витрат, збільшення суми власного капіталу, необхідний розвиток структури - збільшення кількості магазинів, зростання штату обслуговуючого персоналу. Тому вважаю за необхідне запропонувати для підприємства стратегію обмеженого зростання.
Мета управління вартістю - максимізація вартості підприємства. Спосіб управління вартістю - управління факторами, що впливають на вартість підприємства. Необхідно управляти цими факторами таким чином, щоб вартість зростала. а результати діяльності підприємства впливає безліч різних чинників, основна класифікація яких може бути представлена ​​у вигляді зовнішнього і внутрішнього середовища.
До внутрішніх факторів, що впливає на вартість підприємства, можна віднести;
- Темпи зростання продажів продукції, (послуг) підприємства;
- Темпи зростання чистого прибутку;
- Норму прибутковості власника.
До зовнішніх факторів, що впливає на вартість підприємства, можна віднести:
- Рівень ризиків (виробничих, фінансових, організаційних та ін);
- Зміна вартості позикового капіталу;
- Зміна податкових ставок.
Організація процесом управління вартістю передбачає орієнтування всіх учасників на досягнення загальної мети - максимізація вартості підприємства, тобто процес прийняття управлінських рішень будуються на ключових факторах вартості. Оскільки розглянути всі фактори, що впливають на збільшення вартості підприємства (а, відповідно, і нормалізації фінансової стійкості і збільшення платоспроможності) в даній роботі не представляється можливим, то зупинимося на одному з головних, на наш погляд, чинник - темпах зростання продажів продукції, тим більше , що ТОВ ПК «Сьюзі» - торгова організація. Саме від нього залежить більшою, мірою стабілізація ситуації для підприємства, він безпосередньо пов'язаний з іншими внутрішніми факторами (наприклад, темпи зростання чистого прибутку),
Ми запропонуємо деякі шляхи збільшення продажів, пов'язані як з самим підприємством, так і з клієнтською базою.
Особливу увагу слід звернути на стратегічне управління, яке покликане забезпечити конкурентоспроможність підприємства в швидкоплинні зовнішньому середовищі. Необхідно створити таку перевагу, яке дозволить досягти поставлених цілей. Зауважимо, що більшість клієнтів фірми в даний час складають покупці, які приїхали до обласного центру за покупками жителі області. Раніше ситуація була більш сприятливою, але у зв'язку з появою все більшої кількості конкурентів у даній області (продаж сантехніки і оздоблювальних матеріалів), клієнтський список змінився, є ризик скорочення обсягів продажів. На жаль, керівництво підприємства, замість того, щоб змінити стратегію управління, провину за зменшення числа продажів переносить на обслуговуючий персонал, що може призвести до великої плинності кадрів.
В даний час широке поширення новацій в галузі технології торговельних процесів; економіки та управління торговими мережами різко знизились можливості підприємства в частині використання механізмів цінової конкуренції. Це актуалізує такий альтернативний інструмент зростання їх конкурентоспроможності, як підвищення якості торговельного обслуговування покупців. Високий рівень якості обслуговування завжди дає можливість для будь-якій торговій мережі значно підвищує ступінь задоволеності покупців від відвідування магазину, що згідно дії загальновідомого «закону слідства», сприяє залученню постійних клієнтів та забезпечує для суб'єкта споживчого ринку стійкого в часі обороту. Він також дозволяє збільшувати частку продажів, що стає об'єктивною підставою для подальшого зростання прибутку.
Ступінь задоволеності клієнта від здійснення покупки, його бажання повторного відвідати магазин, сильно залежить від наступних факторів:
- З яким настроєм покупець залишає магазин, тобто від здібностей персоналу розсіювати так званий послепокупочное дисонанс - зниження рівня настрою покупця після оплати покупки, що згідно дії «закону слідства», може в майбутньому викликати небажання відвідувати повторно дане підприємство;
- Відповідності очікуванням клієнта широти асортименту та рівня цін;
- Якості усного пропозиції з боку продавців, рівня їх професійної компетенції, уміння налагодити ефективні комунікативні зв'язки з відвідувачем підприємства;
- Час, який покупець витрачає на придбання товару;
- Атмосфери торгового залу, безпосередньо залежною від інтер'єру приміщення, колірних рішень, освітлення і т.д.
Якщо в застосовуваної системі торгового менеджменту ігноруються 1 і 5 моменти, то організація втрачає оборот від можливих повторень покупок, що знижує її шанси в конкурентній, боротьбі.
При слабкому обліку 2, 3 і 4 моментів збільшується частка відвідувачів, які не завжди робить заплановані покупки, У результаті штучно збільшується потреба в обслуговуючому персоналі і в тій частині торгової площі, яка призначена для пересування покупців у процесі їх ознайомлення з пропонованим асортиментом і вибору необхідного товару.
На наш погляд, у роздрібній торгівлі найбільш «слабка ланка» - якість усного пропозиції - вербальний контакт між продавцем і покупцем, в рамках якого привертається увага до конкретного товару і наводяться аргументи на користь ефективності їх придбання в даному місці продажу.
Однією з лих ТОВ ВКФ «Сьюзі» є так званий «інтуїтивний» підхід до менеджменту, який характеризується принципом «як вийде», «як уміємо». Для цього підходу типове явище - зневага вивченням клієнта, їх потреб та їх задоволеності, вивченням конкурентів, постійним прагненням до збільшення операційної ефективності. Майже не використовується управлінський контроль і стратегічне управління. Цікаво, що свідомо рішення не використовувати, скажімо, методи маркетингу або стратегічного менеджменту не приймаються - просто відсутня людина, яка відповідає за обгрунтоване прийняття подібних рішень, а також немає людей, носіїв потрібних знань. Набирається персонал не має ні найменшого досвіду роботи, ні знань основ маркетингу і менеджменту (що дуже важливо, оскільки і розстановкою товару, і обслуговуванням покупців, і розвантаженням займаються одні й ті ж люди - продавці). Через брак фінансових ресурсів підприємство намагається «економити» на навчанні персоналу. Воно інвестують кошти в розвиток матеріальної бази та ін і, в результаті, продавець часто не знає як вступити в діловий контакт з покупцем, як аргументувати на користь покупки (вони самі часто не знають всіх властивостей товару, що продається) і т.п. Зараз ця проблема постає найбільш гостро: втрата частини клієнтської бази (мешканці Курська часто вважають за краще звертатися в інші фірми, магазини, які постійно роблять рекламу своїх торгових структур, вкладають грошові кошти в оформлення торгових залів і набирають більш досвідчений персонал, а близько 70% покупців « Двіни »- як уже говорилося, жителі області), скорочення магазинів (щоб вийти з області фінансової нестійкості), призводить до того, що для того, щоб почати відвойовувати втрачені позиції на ринку, почати треба з навчання персоналу, поліпшення якості обслуговування.
Зрозуміло, що ТОВ ВКФ «Сьюзі» не завжди може виділити кошти для додаткового навчання персоналу, але ж можливо проводити розвиваючі заняття і тренінги всередині організації, або один раз на тиждень, або протягом якогось певного часу (наприклад, дві-три тижні підряд). Заняття можуть проводити як співробітники, що мають досвід роботи, так і ті, хто ще має і певні потрібні знання (такі є в організації), або для особливо складних занять запросити разового фахівця зі сторони.
Чим вища конкуренція, тим складніше залучати клієнтів. Доводиться шукати різні інструменти впливу на споживачів. ТОВ ВКФ «Сьюзі» використовує для цього так званий «Клуб покупців», видаючи за покупку на суму понад трьох (зараз вже і понад однієї) тисяч рублів дисконтну книжку покупця. На всі наступні покупки від однієї тисячі рублів покупець отримує знижку 5%. Один раз на рік фірмами, що входять в цей Клуб проводиться розіграш призів. Нам здається, що ця система вже дещо застаріла, це розуміють і інші члени Клубу, і проводять, крім цього безліч різних інших акцій, покликаних привернути покупця. ТОВ ВКФ «Сьюзі», на жаль, в цьому напрямку нічого не робить, перебуваючи в стані стагнації у справі залучення клієнтури. Хотілося б запропонувати один із прийомів, який вже випробуваний, але ще в Курську не придбав широку популярність.
Так як торгова фірма «Сьюзі» займається сантехнікою та оздоблювальними матеріалами, то передбачається, що клієнт приходить в даний магазин вирішуючи, де здійснювати покупки під час ремонту. Головне - за допомогою якісного обслуговування, про який йшла мова, залучити його саме до цієї мережі магазинів. Слід враховувати, що ремонт - справа марудна, в більшості випадків, а тому, протягом тривалого проміжку часу цей покупець стає постійним клієнтом, якщо умови та обслуговування його задовольняють. Тому можна сміливо включати бонусні програми заохочення, зміст яких полягає в тому, що за покупки в магазині споживач, який бере участь в програмі, отримує призові окуляри (бонуси) і може розраховувати на цінний приз (до закінчення ремонту, наприклад). Але право на отримання подарунка ще потрібно заслужити: зробити кілька покупок і накопичити потрібну кількість бонусів. Чим більше заохочувальних очок на рахунку, тим краще подарунок. Тому в учасників програми складається враження: чим більше вони витрачають, тим більше отримують. Усвідомлення того, що бонусний рахунок зростає, а час отримання заповітного подарунка наближається, змушує споживача збільшувати середню суму покупки в тих місцях, де він може отримати призові очки. Наприклад, він збирався в «Двіні» придбати тільки унітаз, але потім вирішує взяти і умивальник, і змішувачі, і навіть за «дрібницями» (фітингами, шурупами) він вже йде саме сюди, тим більше, що, розглянувши асортимент представлених товарів, покупець крім наміченої сантехніки прийде ще й за оздоблювальними матеріалами.
Подарунками для клієнтів, які беруть участь у програмах, можуть бути товари компанії організатора або її партнерів, залучених для участі в такій програмі. За допомогою бонусної програми компанія може збільшити свої продажі в два і більше разів. Але для реалізації як бонусної програми, так і для збільшення продажів взагалі, залучення покупця з метою зробити його постійним клієнтом, потрібно дотримувати одна досить важлива умова - асортимент повинен бути постійно сповнений і в наявності. У фірмі «Сьюзі» поставки нерегулярні, найбільш ходовий товар через кілька днів після завезення залишається в одиничному екземплярі, або вибір залишає бажати кращого (зокрема, змішувачі, арматура, фанові труби та ін - це по сантехніці, а також декори для плитки, ходові розміри вентрешеток, рідкі цвяхи та ін - це по оздоблювальних матеріалів. Тому і виходить, що одиничний покупець так і залишається одиничним, тому що прийшовши в наступний раз, покупець може не знайти вподобану або потрібну йому річ. Лише виправивши цю ситуацію , можна нарікати на працюючий персонал.
Для зв'язку з клієнтами компаній використовуються найрізноманітніші способи. У тому числі й Інтернет, який став основним каналом комунікацій. У «Двіни» існує сайт-візитка в більш розширеному варіанті, де крім основного мінімуму інформації (розповідь про фірму, реквізити і план проїзду) є реклама товарів, пропонованих компанією. Це товари відомих виробників, таких як «Polaris», «Ariston», «Termex», «Radomir», одним з дилерів якої вона є. Що ж стосується іншого виду товарів, то практично ніякої інформації про них немає. При цьому сайт знаходиться практично в незмінному вигляді, не поповнюючись новою інформацією. Для такої фірми як «Сьюзі», яка тримається на ринку майже десяти років, цього, звичайно ж замало. Мінімум, який повинен бути в Інтернеті - це інформаційний сайт, який покликаний інформувати відвідувача про сектор ринку, на якому працює компанія. Це можуть бути як майже енциклопедичні матеріали, так і публікації в пресі на задану тематику. Програма-максимум такого сайту - стати основним джерелом інформації для споживача на задану тематику.
3.2 Пропозиції щодо вдосконалення мотивації персоналу
Аналіз діяльності підприємства показує, що в ТОВ ВКФ «Сьюзі» недостатньо уваги приділяється вишукуванню внутрішньовиробничих резервів стимулювання трудової активності працівників. Реалізація деяких управлінських заходів гасить зацікавленість у повному використанні резервів працівників у підвищенні ефективності праці. Був виявлений ряд проблем стимулювання високопродуктивної праці.
Вони стосуються, по-перше, того що менеджери середньої ланки не несуть економічної відповідальності за ефективність використання виробничих фондів, трудових і матеріальних ресурсів. По-друге, очевидна проблема, пов'язана з тим, що в деякі періоди функціонування підприємства відчувається тимчасовий недолік трудових ресурсів. Проблема ускладнюється тим, що додатковий набір кадрів на підприємстві не можливий унаслідок оптимального кількості працівників.
Таким чином, проблема полягає в тому, щоб ефективним чином і з мінімальним обсягом витрат спонукати персонал збільшити трудові зусилля в періоди різкого підвищення попиту. На даний же момент працівники слабо зацікавлені у підвищенні результативності функціонування ТОВ ВКФ «Сьюзі».
По-третє, проблемними сторонами існуючої системи стимулювання праці працівників ТОВ ВКФ «Сьюзі» є наступні аспекти, які потребують окремої уваги адміністрації підприємства.
1. При визначенні розміру окладу і преміальних, не приділяється увага додатково відпрацьованому часу персоналу, що значно знижує зацікавленість і продуктивність.
2. У деяких випадках використовується погодинна оплата праці, при тому, що в кінцевому підсумку, важливий кількісний результат. Це також призводить до значного зниження продуктивності праці.
3. Оперативним управлінням виробничого підрозділу займаються люди, які не мають спеціальної освіти для здійснення даного виду діяльності.
Недоліки системи стимулювання персоналу підприємства найбільш явно проявляються в періоди максимального попиту на продукцію підприємства. У ці періоди колектив ТОВ ВКФ «Сьюзі» не може забезпечити реалізацію продукції в потрібному обсязі, так як керівництву залучити співробітників до понаднормової роботи на добровільних засадах не вдається, а пошук нових співробітників для роботи на непостійній основі не представляється раціональним. Слабка зацікавленість працівників, на мій погляд, відбулася від недостатньо неефективної організації системи мотивації і стимулювання праці на підприємстві, і як наслідок, персонал відчуває невідповідність трудових витрат одержуваному винагороді. Що, мабуть, проявляється у вигляді понижуючого коефіцієнта при оплаті понаднормової праці, відсутності однозначного зв'язку між заробітком працівника і фінансовим результатом діяльності підприємства та ін
Зазначені проблеми необхідно вирішувати шляхом вдосконалення способів мотивації і стимулювання праці персоналу підприємства. Проведений аналіз переконує, що ефективне стимулювання зацікавленості персоналу у підвищенні результативності функціонування підприємства можливе при ефективній коригування системи мотивації і форм матеріального стимулювання праці персоналу.
Резервом управління трудовою ефективності є збільшення зацікавленості персоналу у підвищенні результативності функціонування підприємства для отримання максимального прибутку в періоди значного збільшення ємності ринку. Для досягнення потрібного ефекту необхідно змінити сформовану систему мотивації персоналу шляхом розвитку наявних та впровадження нових форм матеріального стимулювання на основі адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управління.
Для збільшення зацікавленості персоналу в результативності функціонування підприємства необхідно розвивати такі боку мотиваційного впливу і відповідні їм стимулюючі форми:
1. Розвиток культури підприємства як системи значимих для всього персоналу корпоративних уявлень, ціннісних орієнтації і норм, які забезпечать розуміння і визнання цілей підприємства, орієнтація на перспективу, узгодження взаємних інтересів між працівниками підприємства. Управлінські засоби-стимули: Статут підприємства, відкриті принципи і демократичний стиль керівництва. Зрозуміло, що активізація робіт у цьому напрямку передбачає виділення відповідних матеріальних засобів.
2. Система участі працівників у розподілі загального господарського результату в капіталі підприємства, що сприяє розвитку партнерства і співробітництва. Управлінські засоби-стимули: справедливий розподіл результатів, участь у капіталі, розвиток відносин партнерства. Установка на кооперативность в поведінці, орієнтації на співвіднесення витрат і результатів, готовність до ризику дозволить підвищити відповідальність працюючих та адміністрації за результати своєї праці.
3. Обслуговування персоналу (форми соціальних пільг, послуг і переваг, що надаються працівникам). Управлінські засоби-стимули: заходи щодо підвищення безпеки праці, охорони здоров'я, створення умов для відпочинку, занять спортом, турбота про працівників, які потребують допомоги. Всі ці заходи також закладаються в бюджет витрат на персонал. Досягаються цілі: соціальна захищеність і інтеграція з підприємством, підвищення трудової активності, як наслідок - зростання продуктивності.
4. Залучення персоналу до прийняття рішень (узгодження із працівником певних рішень, прийнятих на робочому місці, в робочій групі). Управлінські засоби-стимули: делегування відповідальності, добровільна участь у прийняття рішень. Досягаються цілі: участь у прийняття рішень на робочому місці, залучення до справи підприємства, в результаті чого зростає рівень соціальної відповідальності та соціального контролю службовців на основі соціально-психологічних стимулів підтримки продуктивності праці.
5. Організація робочого місця (оснащення робочих місць технічними, ергономічними й організаційними допоміжними засобами з урахуванням потреби працівників). Управлінські засоби-стимули: технічні та організаційні допоміжні засоби, створювані фізіологічні і психологічні елементи комфортних умов праці. Досягаються цілі: задоволеність станом робочого місця, задоволення від процесу роботи та більш якісне виконання завдання.
6. Інформування працівників (доведення до працівників необхідних відомостей про справи підприємства). Управлінські засоби-стимули: виробнича документація, збори колективу, звіти про роботу. Досягаються цілі: інформованість про справи підприємства, мислення і діяльність з позиції інтересів підприємства.
7. Оцінка персоналу (система планомірної і формалізованої оцінки персоналу за визначеними критеріями). Управлінські засоби-стимули: розробка адекватних методів оцінки результатів праці та можливостей працівника. Досягаються цілі: позитивний вплив на організаційну поведінку, відповідальність за якість та результати праці.
Аналіз можливих форм організації системи оплати праці на підприємстві за запропонованою технології, виходячи з мети зміни поточної економічної ситуації дозволяє припустити, що існуючу систему управління персоналом важливо вдосконалювати в частині участі працівників у прибутку організації та впровадження принципу управління по цілях, на підставі досягнення яких буде оцінюватися ефективність праці кожного працівника.
Тому, вдосконалення економічних методів стимулювання персоналу ТОВ ВКФ «Сьюзі» має грунтуватися на встановленні залежності між оплатою праці та рівнем доходів підприємства, а так само ефективністю праці самого працівника.
Для більш ефективного впливу матеріальних стимулів на персонал необхідно ввести більш диференційовану систему надбавок до основного фонду оплати праці для всіх працівників. Причому ті компоненти, які мають істотний вплив на підвищення продуктивності праці в існуючій системі, необхідно використовувати у знову створюваній системі стимулювання. Одним із способів вдосконалення матеріального стимулювання є поділ між працівниками підприємства додаткового прибутку, яка була отримана в результаті підвищення продуктивності праці.
При впровадженні запропонованої системи слід орієнтуватися на розроблені в менеджменті методи і умови застосування систем участі працівників у прибутку. Основні умови ефективності застосування систем участі працівників у прибутку:
1. Участь у прибутку неефективно, якщо не доповнюється залученням працівників до управління, до процесу прийняття рішень, до пошуку і вирішення виробничих проблем, шляхів удосконалення виробництва. Головне - зрозуміти, що системи участі у прибутку - це не стільки спосіб платити працівникам, скільки спосіб управляти процесом праці, контролювати, щоб постійно стимулювати вдосконалення виробництва за рахунок раціоналізаторської діяльності людей.
2. Визначення розміру премій має базуватися на таких показниках, на які працівники можуть зробити реальний вплив, тобто на що вони можуть вплинути (перш за все, в кращу сторону), контролювати на своїх робочих місцях, виробничих дільницях.
3. Працівники обов'язково повинні самі брати участь у розробці систем участі в прибутку або поділі вигод від підвищення продуктивності. Подібні системи не повинні розроблятися вузьким колом фахівців або керівників.
Основою створення системи участі працівників у прибутку можуть стати запропоновані нами параметри формування додаткового преміального фонду. Поділ створюваного преміального фонду повинно здійснюватися за нормативами, які розробляються за участю працівників. Раціонально буде сформувати розподіл одержуваного фонду за двома напрямками: преміювання працівників за результатами діяльності підприємства в цілому і за результатами індивідуального внеску співробітників. Детальні параметри розподілу преміального фонду повинні встановлюватися за участю працівників, щоб бути їм зрозумілими.
У діючій системі стимулювання праці ТОВ ВКФ «Сьюзі» основний акцент робиться на оплачені відпустки і оплачені дні тимчасової непрацездатності. Загальний список соціальних виплат на підприємстві слід обговорити з участю працівників (анкетування, збори колективу). Можливе закріплення за окремими структурними підрозділами різних видів соціальних виплат.
Додатковими соціально-економічними виплатами і гарантіями зараз на ТОВ ВКФ «Сьюзі» можуть стати: оплачені святкові дні; оплачений час на обід; медичне страхування на підприємстві; додаткове пенсійне страхування на підприємстві; страхування від нещасних випадків; надання безкоштовних стоянок для автомобілів; допомогу у підвищенні освіти, профпідготовці та перепідготовці.
Об'єднуючи всі запропоновані і вже існуючі на підприємстві економічні заходи стимулювання, ми можемо навести такий перелік форм отримання економічного доходу працівниками, покликаних стимулювати їхню трудову діяльність:
1. Заробітна плата (основна зарплата, премії і надбавки).
2. Бонуси (разові виплати з прибутку організації).
3. Участь у прибутку (встановлена ​​частка виручки з якої формується заохочувальний фонд).
4. Плани додаткових виплат (субсидування ділових та особистих витрат в залежності від результату праці).
5. Ощадні фонди (організація ощадних фондів для працівників організації з виплатою відсотків).
6. Відрахування до пенсійного фонду (створюється власний, альтернативний державному пенсійний фонд, куди виробляються відрахування).
7. Асоціація отримання кредитів (встановлення пільгових кредитів).
Всі ці форми стимулювання повинні застосовуватися для визначення матеріальної винагороди, при цьому витрати на персонал не будуть носити характер різко ростуть. Впровадження їх необхідно здійснювати поступово, при цьому одна форма може бути джерелом для іншої (наприклад, ощадні фонди - джерела кредитів).
Можна запропонувати такі основні напрямки розвитку системи мотивування праці персоналу на ТОВ ВКФ «Сьюзі»:
- Застосування нових стимулюючих форм оплати праці;
- Розвиток системи управління діловою кар'єрою;
- Розширення використання соціально-психологічних факторів у стимулюванні персоналу, формування сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі.
Для досягнення стимулювання потрібного ступеня ефективності необхідно доповнити передбачувану схему матеріального стимулювання адекватними соціально-психологічними заходами мотивування: стимулювання на основі виразу суспільного визнання, створення кімнат відпочинку, забезпечення співробітників форменого робочим одягом, оптимізація робочих місць, участь працівників у розподілі загального господарського результату в капіталі підприємства , заходи щодо підвищення безпеки праці.

Висновок
Мотивація в управлінні персоналом розуміється як процес активізації мотивів праці працівників (внутрішня мотивація) і створення стимулів (зовнішня мотивація) для їх спонукання до ефективної праці на підприємстві. Метою мотивації є формування комплексу умов, що спонукають людину до здійснення дій, спрямованих на досягнення мети з максимальним ефектом. Системи мотивації персоналу засновані на самих різноманітних методах, вибір яких залежить від опрацьованості системи стимулювання на конкретному підприємстві, загальної системи управління та особливостей діяльності даного підприємства. Класифікація методів мотивації та стимулювання, у залежності від орієнтації у впливі на ті чи інші потреби працівників, здійснюється за трьома основними групами: організаційно-розпорядчі, економічні та соціально-психологічні. Більш диференційовано сучасні форми стимулювання представлені у вигляді: економічних стимулів, принципів та практики управління по цілях, способів збагачення праці, реалізації систем участі.
Основними тенденціями розвитку систем мотивації та стимулювання праці персоналу господарюючих суб'єктів в сучасних умовах є: орієнтація на стратегічні підходи, увага до внутрішніх мотивів трудової діяльності, реалізація партисипативного походу до мотиваційному процесу, активний розвиток економічних і соціально-психологічних методів стимулювання та ін Соціологічні дослідження показують , що найбільшу вагу серед сучасних стимулюючих засобів впливу на підвищення трудової мотивації має оклад і індивідуальна надбавка, а потім вже йдуть різні види премій, на тлі інших виділяються медичне страхування, можливість отримання кредитів і матеріальна допомога. Значущими так само є такі форми: хороший моральний клімат у колективі, кар'єра, хороші умови праці, оплата путівок, соціальні відпустки.
Економічні заходи щодо перетворення системи мотивації і стимулювання праці організаційно можуть бути реалізовані таким чином: керівники проекту складають план і склад грошових виплат та іншого матеріального стимулювання в залежності від результату праці кожного працівника, грунтуючись на загальному переліку форм економічних доходів персоналу, розроблених в створюваній системі стимулювання праці. При розробці та вдосконаленні економічних методів управління підприємством управлінському персоналу ТОВ ВКФ «Сьюзі» необхідно враховувати, що найбільша ефективність впливу економічних методів у менеджменті досягається при їх поєднанні з іншими методами (підкріпленні економічних методів організаційно-розпорядчими та доповнення матеріального стимулювання соціально-психологічною мотивацією).
Основними напрямами розвитку системи стимулювання праці персоналу на ТОВ ВКФ «Сьюзі» в сформованих умовах можуть стати: застосування нових стимулюючих форм оплати праці, розвиток системи управління діловою кар'єрою; розширення використання соціально-психологічних факторів у стимулюванні персоналу, формування сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі .
Для підвищення економічного (матеріального) мотивування існуюча на ТОВ ВКФ «Сьюзі» сьогодні система оплати праці повинна бути доповнена системою участі працівників у прибутку підприємства і побудовою управління персоналом за цілями, на підставі досягнення яких буде оцінюватися ефективність праці кожного працівника.

Список використаної літератури
1. Армстронг М. Стратегічне управління людськими ресурсами / пров. з англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 328 с.
2. Баркер А. Як ще краще керувати людьми - М.: ФАИР ПРЕС, 2002. - 272 с.
3. Башмарін І.В. Сучасні вимоги до використання трудових ресурсів. / / Кадри. - М.: 2004, № 1. - С. 15-18.
4. Веснін В.Р. Менеджмент: Учеб. - М.: ТК Велбі, 2004. - 504 с.
5. Виссема Х. Стратегічний менеджмент та підприємництво. - М.: Финпресс, 2000. - 272 с.
6. Виханский О.С. Стратегічне управління. - М.: Гардаріки, 2001. - 296 с.
7. Волкогонова О.В. Стратегічний менеджмент: навч. - М.: ІД «ФОРУМ» ИНФРА-М, 2007. - 256 с.
8. Дж. ван Маурік Ефективний стратег / пров. з англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 208 с.
9. Єгоршин А.П. Управління персоналом: навч. для вузів. - 3-е вид. - Н. Новгород: НІМБ, 2001. - 720 с.
10. Завадський В. Нематеріальна мотивація або як утримати працівника не підвищуючи зарплати / / Кадровик № 8 2004, С. 19-27
11. Кибанов А.Я. Основи управління персоналом - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.
12. Карташова А.В. Управління людськими ресурсами - М.: ИНФРА-М, 2005. - 236 с.
13. Комісарова Т.А. Управління людськими ресурсами: навч. посібник - М.: Справа, 2002. - 312 с.
14. Лапигін Ю.М. Стратегічний менеджмент: навч. посібник - М.: ИНФРА-М, 2007. - 236 с.
15. Маркова В.Д. Стратегічний менеджмент: курс лекцій - М.: ИНФРА-М, 2001. - 288 с.
16. Марьянов Н.Л. Управління персоналом організацій - М.: Академічний проект, 2005. - 464 с.
17. Пелл А. Як управляти людьми - М.: Изд-во АСТ, 2005. - 355 с.
18. Персональний менеджмент: Навчальний / під ред. Рєзніка С.Д. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 622 с.
19. Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації. - М.: Аспект-Пресс, 2003. - 279 с.
20. Різник С.Д. Управління особистою кар'єрою: навч. посібник. - М.: Логос, 2005. - 288 с.
21. Сотникова С.І. Управління кар'єрою: навч. посібник - М.: ИНФРА-М, 2001. - 408 с.
22. Смолкін А.М. Менеджмент: основи організації: Учеб. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 248 с.
23. Стратегічний менеджмент / за ред. Петрова А.І. - СПб.: Пітер. 2006. - 496 с.
24. Столяренко Л.Д. Психологія управління: Навчальний посібник / Л.Д. Столяренко.-Изд. 2-е. Ростов н / Д: Феікс, 2005.-512с.
25. Управління персоналом: Учеб. для вузів / під ред. Т. Ю. Базарова - М.: ЮНИТИ, 2006. - 560 с.
26. Управління персоналом: Учеб. / Під заг. ред. А. І. Турчинова - М.: Изд-во РАГС, 2003. - 488 с.
27. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент. Учеб. для вузів. - М.: ЗАТ Бізнес-школа, 1998. - 416 с.
28. Ципкин Ю.А. Управління персоналом - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446 с.
29. Яхонтова Є.С. Ефективні технології управління персоналом - М.: «Економіст», 2006. - 358 с.


[1] Дослідження, проведені на ряді великих французьких фірм, показали, що 80% їх керівників вважають таку участь доцільним і навіть обов'язковим. Разом з тим в дійсності тільки 50% керівників служб французьких фірм беруть активну участь у розробці перспективних рішень, участь інших носить формальний характер. Аналогічні дослідження російських організацій показують, що питома вага заступників директорів фірм і організацій з кадрів, які відіграють активну роль у виробленні перспективних рішень, ще нижче - 10%.
[2] СЗГ - стратегічні зони господарювання
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
409.3кб. | скачати


Схожі роботи:
Оцінка персоналу Мотивація і стимулювання персоналу
Мотивація персоналу 2
Мотивація персоналу
Мотивація персоналу 3
Мотивація бібліотечного персоналу
Трудова мотивація персоналу організації
Мотивація трудової діяльності персоналу
Мотивація персоналу готелю її роль та значення
Мотивація персоналу на прикладі ТОВ ІТЦ
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru