приховати рекламу

Морально-психологічний клімат у колективі

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Зміст

Введення

1 Теоретична частина

1.1 Управління конфліктами і стресами в колективі

1.2 Природа і причини конфлікту

1.3 Типи конфліктів

1.4 Методи вирішення конфліктів

1.5 Структурні рівні управління конфліктом

1.6 Природа і причини стресу

2 Практична частина

2.1 Аналіз діяльності ВАТ «Морозовсксельмаш»

2.2 Аналіз морально-психологічного клімату у відділі кадрів у ВАТ «Морозовсксельмаш»

2.3 Вплив конфліктів у колективі на ефективність функціонування ВАТ «Морозовсксельмаш»

2.4 Роль менеджера з персоналу ВАТ «Морозовсксельмаш» у вирішенні конфліктних ситуацій в колективі

3 Організаційно-економічна частина

3.1 Заходи, що сприяють усуненню конфліктів у колективі та поліпшення морально-психологічного клімату, а також заходи, що запобігають появі конфліктів і стресів

Висновок

Література

Введення

Предметом дослідження даної роботи є конфлікти та морально-психологічний клімат.

Об'єктом дослідження є ВАТ «Морозовсксельмаш» - підприємство з виробництва сільськогосподарської техніки.

Метою даної роботи є проведення аналізу морально-психологічного клімату, у практичній частині вироблення заходів щодо усунення конфліктів і стресів і поліпшення морально-психологічного клімату на ВАТ «Морозовсксельмаш».

Тема дослідження є актуальною через ускладнення відносин на ВАТ «Морозовсксельмаш» між працівниками і керівництвом. Основними показниками роботи підприємства є позиція керівництва, результативність та психологічний клімат. Пропоновані критерії до дослідження дозволяють визначити, здоровий чи нездоровий клімат склався на підприємстві, і як він впливає на результати роботи всієї команди.

У будь-якій організації важливий той психологічний клімат, який формується в першу чергу керівником. Від особливостей його взаємодії з підлеглими залежать результати роботи підприємства, а стійкі хороші результати і створюють психологічний клімат.

Морально - психологічний клімат колективу - різновид групового психічного стану, що характеризується ступенем задоволеності - незадоволеності членів групи дотриманням у ній моральних норм, рівнем моральності і культури.

Менеджмент, як управлінська діяльність безпосередньо впливає на розвиток психологічного клімату, усунення конфліктів і стресів, їх попередження. А сприятливий клімат завжди благотворно впливає на розвиток організації.

1. Теоретична частина

  1. Управління конфліктами і стресами в колективі

Управління конфліктами і стресами є однією з найважливіших функцій керівника. Від того, наскільки сприятливішими взаємини між працівниками, залежить результат діяльності організації в цілому.

Конфлікт в організації - це відкрита форма існування протиріч інтересів, що виникають у процесі взаємодії людей при вирішенні питань виробничого і особистого порядку.

Конфлікт - складне явище, тому існує безліч його визначень:

  • конфлікт є спосіб досягнення своєрідного єдності, навіть якщо воно досягається ціною знищенням однієї зі сторін, що беруть участь в конфлікті (Г. Зіммель);

  • конфлікт - це незгода між двома і більше сторонами, коли кожна сторона намагається зробити так, щоб були прийняті саме її цілі (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі);

  • конфлікт - зіткнення протилежно спрямованих тенденцій у психіці окремої людини, у взаєминах людей і їх формальних і неформальних об'єднань, обумовлене розходженням поглядів, позицій та інтересів (В. Р. Веснін).

З усього вищесказаного можна визначити що конфлікт - це нормальний прояв соціальних зв'язків і відносин між людьми, спосіб взаємодії при зіткненні несумісних поглядів, позицій та інтересів, протиборство взаємопов'язаних, але які мають свої цілі двох або більше сторін.

Конфлікти в значній мірі впливають на весь виробничий і управлінський процес в організації. Відоме висловлювання Г. Форда: «Якщо б навчитися вирішувати конфлікти, то це дозволило б знизити собівартість автомобіля більше, ніж 25 років технічних нововведень».

Проте конфлікт не завжди може бути дозволений. Більш того, багато конфліктів потребують не в дозволі, а в грамотному управлінні, так як здатні приносити користь.

Вичікувальна позиція керівника в конфлікті далеко не завжди виправдана. Відповідно до сучасного менеджменту, керівник повинен займати активну позицію і намагатися управляти конфліктами різних типів.

Управління конфліктами виражається в:

  • придушення конфлікту - вплив на сторони конфлікту, що змушує їх вийти з конфлікту. Придушення - неефективний метод,
    тому що може дати лише тимчасовий перепочинок, а потім конфлікт ще
    більше загостриться;

  • запобігання, «скасування» конфлікту - втручання в ще
    не існуючий конфлікт - дає можливість уникнути організації втрат, які супроводжують будь-який з них;

  • врегулювання конфлікту - приведення конфліктної взаємодії в русло примирення. Воно можливо в тому випадку, коли сторони приходять до переконання, що досягнення задовольняють їх домовленостей набагато вигідніше продовження конфлікту. Досягнутий таким чином «світ», або компроміс, недовговічний: оскільки вихідна причина суперництва не усунуто, постконфліктні відносини противників залишаються чреватими новим спалахом боротьби;

  • вирішення конфлікту - його завершення з доброї волі самих
    опонентів, досягнення ними спільно знайденого рішення з розділила їх проблеми. Це, у свою чергу, вимагає вибору відповідного стилю конфліктної поведінки і способу дій, які відповідали б як особливостям, так і загальну природу даного виду конфлікту.

  1. Придушення конфлікту - дії керівника, які спонукають сторони вийти з конфлікту. Це може бути досягнуто шляхом заохочення неконфліктної поведінки або покарання за участь у конфлікті. Для ефективного проведення цієї діяльності необхідно знати мотиваційний ядро конфліктантов.

Крім того, необхідно визначити справжню причину конфлікту, відповісти на запитання, кому вигідний цей конфлікт.

  1. Запобігання конфлікту - активні дії керівників різного рівня щодо недопущення конфліктів, що мають негативні наслідки.

Запобігання конфліктам - розумна і соціальна значуща діяльність, але не завжди застосовна.

Існують об'єктивні перешкоди стороннього втручання в конфлікт на його ранніх стадіях, тим більше на латентної стадії:

  • перешкоди, що мають соціально-психологічний характер. Працівники будують свої взаємовідносини самостійно, втручання сторонніх часто розглядається сторонами як небажане і сприймається як нав'язливе вплив;

  • моральні перешкоди. Нерідко, і небезпідставно, конфлікт розглядається як приватна справа сторін. З позицій гуманізму примус сторін до згоди неетично;

  • перешкоди правового характеру. Так, обмеження права особи на самовизначення, примус до вибору певної моделі поведінки (навіть із кращих спонукань) може суперечити законодавству, бути протиправним.

Тому втручання в конфлікт можливо лише у випадку, якщо він переростає рамки особистих або групових відносин і стає соціально небезпечним (значущим).

У цілому запобігання конфліктів полягає у впливі на його елементи до того, як він виник.

Методи запобігання конфліктів:

  • запобігання причин конфлікту на різних рівнях;

  • підтримання співробітництва;

  • інституціоналізація відносин;

  • прийняття нормативних механізмів, що регулюють конфлікти,

  • гумор.

Запобігання причин конфлікту відбувається на різних рівнях.

Організаційний рівень. Він являє собою виявлення і усунення великих економічних, соціальних факторів, які дезорганізують поведінку працівників.

Їх запобігання передбачає послідовне проведення ні шалений, економічної та культурної політики в інтересах усіх груп організації.

Велике значення в запобіганні конфліктів належить зусиллям по зміні ціннісних орієнтації в напрямку підвищення поваги до прав і свобод особистості, доброзичливості у відносинах; зміцненню довіри; боротьбі з насильством і нетерпимістю, тобто изживание «субкультури насильства».

Психологічний рівень. В індивідуальному, психологічному плані усунення причин конфліктів припускає вплив і висунення контрмотівов, які можуть заблокувати початкові агресивні наміри конфліктуючих сторін.

Підтримка співробітництва.

Найчастіше до виникнення конфлікту сторони знаходяться в нейтральних взаєминах, а можливо, і співпрацюють один з одним. Тому важливо не зруйнувати наявне, нехай мінімальну, співробітництво, а підтримати і посилити конструктивність цих уже сформованих взаємовідносин.

Інституціоналізація відносин.

Під інституціоналізацією відносин мається на увазі створення постійних або тимчасових формальних відносин, в яких відбувається взаємодія сторін. Формалізація відносин передбачає їх структуризацію і розподіл ролей, певні оцінки і моделі поведінки, які серйозно ускладнюють конфронтацію, а також поляризацію думок і позицій

Прикладами інституціоналізації відносин в організаційно сфері служать конфліктологічні служби, виконують експертні та консультативні функції, а також консалтингові організації. Етичний кодекс, прийнятий у деяких організаціях, служить для того, щоб звузити «поле», де можливі «гри без правил». Загальноприйнято створювати громадські об'єднання, наприклад «круглі столи», для обговорення загальних і спірних проблем. Існують і інші різновиди цієї форми запобігання конфліктам. Їх об'єднує основне завдання: недопущення або інституціоналізація конфлікту і чітке визначення меж його допустимості.

Прийняття нормативних механізмів, що регулюють конфлікти.

Ефективність цієї форми запобігання конфліктів великою мірою залежить від ставлення і суспільства в цілому, та державних органів до існуючих норм, а також від чіткого і неухильного дотримання їх.

Нормативне регулювання конфліктів, на відміну від тимчасово діючих інститутів, робить систему більш стабільною. Воно визначає довгостроковий порядок розвитку та вирішення конфліктів.

Вплив норм - це і інформаційний вплив, тому що норма передбачає певний статус поведінки, схвалений суспільством, і ціннісне вплив, оскільки їм декларуються цінності, визнані суспільством. Це також і виховний вплив, і правова норма, яка використовує примусову силу до тих, хто її ігнорує.

Гумор.

Гумор веде до сублімації конфлікту. У результаті конфлікт не зникає, але гострота ситуації помітно слабшає.

Гумор представляє собою різновид розрядки напруженості, яка дозволяє «випустити пару», викликає почуття задоволеності і сприяє вирішенню проблем. Гумор згуртовує групу, наочно демонструючи наявність спільних рис у конфліктантов.

3. Завершити конфлікт можна за допомогою врегулювання чи дозволу.

За родом своєї діяльності менеджери нерідко виявляються в числі конфліктуючих суб'єктів. Дослідження показали, що керівники витрачають близько 20% свого робочого часу на вирішення різного роду інцидентів. Конфлікт здатний мати руйнівні або конструктивні наслідки. Тут багато чого залежить від того, як конфлікт управляється, і які використовуються шляху її розв'язання. Головне завдання будь-якого керівника полягає в тому, щоб вирішувати виникаючі проблеми на ранніх стадіях розвитку протиріч, не допускати ескалації конфлікту.

Стрес - це напружений стан організму людини, як фізичне, так і психічне. Стрес може бути передвісником конфлікту, стрес супроводжується з конфліктною ситуацією, напружений стан, при не дозволеному конфлікті в більшій чи меншій мірі залишається після нього. Стрес є стан надмірно сильної і тривалої психологічної напруги, яка виникає у людини, коли її нервова система одержує емоційне перевантаження. Стрес впливає на поведінку людини, його працездатність, здоров'я, взаємовідносини з оточуючими і в сім'ї.

Стресові ситуації виникають як вдома, так і на роботі. З точки зору управління, найбільший інтерес представляють організаційні чинники, які викликають стрес на робочих місцях. Знання цих факторів і приділення їм особливої ​​уваги допоможе запобігти багатьом стресові ситуації і підвищити ефективність управлінської праці, а також досягти цілей організації з мінімальними психологічними і фізіологічними втратами персоналу. Адже саме стрес є причиною багатьох захворювань, а значить, завдає відчутної шкоди здоров'ю людини, тоді як здоров'я - одна з умов досягнення успіху в будь-якій діяльності. Тому в роботі розглядаються і особистісні фактори, що викликають стрес. Крім причин появи стресів, аналізується стресовий стан організму - стресову напругу, його основні ознаки та причини.

1.2 Природа і причини конфлікту

При аналізі міжособистісних конфліктів можна використовувати підхід, запропонований В. Лінкольном, що виділяють причини конфліктів, які поділяються на п'ять основних видів: інформаційні, поведінкові, відносин, ціннісні та структурні.

1. Інформаційні причини пов'язані з неприйнятністю інформації для однієї з сторін. Інформаційними причинами можуть бути:

  • неповні й неточні факти, включаючи питання, пов'язані з точністю викладу проблеми та історії конфлікту;

  • чутки, мимовільна дезінформація;

  • передчасна інформація та інформація, передана
    із запізненням;

  • ненадійність джерел інформації або даних;

  • неточність перекладів і повідомлень у засобах масової інформації;

  • небажане оприлюднення інформації;

  • некоректна інтерпретація використаного мови;

  • спірне тлумачення питань законодавства, правил, порядку дій, стереотипів і т.п.

2. Поведінкові причини - недоречність, грубість, егоїстичність, непередбачуваність і інші характеристики поведінки, відторгаються однієї зі сторін. У міжособистісних відносинах типовими поведінковими причинами, що викликають конфліктні ситуації є:

  • прагнення до переваги;

  • прояв агресивності;

  • прояв егоїзму;

  • загроза особистій безпеці (фізичної, фінансової, емоційної чи соціальної);

  • підрив особистої самооцінки;

  • невиправдані позитивних очікувань, порушення обіцянок;

  • дискомфортне оточення працівника;

  • непередбачуваних наслідків.

3. Причини відносин - Незадоволеність від взаємодії між сторонами. Часто така незадоволеність породжується не тільки вже сформованим взаємодією, а й неприйнятністю для однієї із сторін пропозицій щодо його подальшого розвитку.

Найважливішими причинами відносин є:

  • внесок сторін у відносини, баланс сил у відносинах;

  • важливість відносин для кожної зі сторін;

  • сумісність цінностей сторін, їх поведінки, особистих або

професійних цілей і особистого спілкування;

  • відмінності в освітньому рівні, класові відмінності;

  • історія відносин, їх тривалість, негативний осад
    від минулих конфліктів, рівень довіри і авторитетності;

  • цінності груп, до яких належать сторони, і їх тиск на відносини сторін.

4. Ціннісні причини пов'язані з принципами, які проголошуються або відкидаються, яких дотримуються сторони і якими нехтують, про які забувають або свідомо і навіть навмисно порушують.

Цінності можуть відрізнятися за силою дії і за важливістю. Вони

зазвичай описуються як:

  • особисті системи вірувань і поведінки (забобони, уподобання, пріоритети);

  • групові (у тому числі професійні) традиції, цінності, потреби і норми;

  • способи дії і методи, властиві окремим інститутам, організаціям і професій;

  • релігійні, культурні, регіональні і політичні цінності;

  • традиційні системи переконань та пов'язані з ними очікування: уявлення про правильне і неправильне, поганому і хорошому;

  • способи та методи оцінки доречності, ефективності, справедливості, практичності, реалістичності, відношення до прогресу або змін, збереження старого статус-кво.

    5. Зафіксовані причини - Відносно стабільні обставини, існуючі об'єктивно, незалежно від бажань сторін, які важко або навіть неможливо змінити. Вони вимагають для подолання великих матеріальних, фізичних, інтелектуальних та інших ресурсів. Це, наприклад, такі причини, як закон, вік, ранги сторін, фіксовані дати, технологічно необхідний час, доходи, доступність техніки та інших засобів.

    У реальному житті «чисті», тобто зумовлені лише однією групою причин, конфлікти, як правило, зустрічаються вкрай рідко.

    1.3 Типи конфліктів

    Нижче наведено чотири основних типи конфлікту. Нерідко зустрічаються конфлікти змішаного типу.

    Внутріособистісний конфлікт

    Буває, що людина формує реально недосяжні або несумісні цілі. Тоді у нього виникають внутрішньоособистісні конфлікти, що розуміються як боротьба між конкуруючими мотиваційними тенденціями, одна з яких створює у людини позитивне відношення до мети, прагнення наблизитися до неї, а інша - негативне ставлення, прагнення її уникнути.

    Існують наступні типи внутрішньоособистісних конфліктів:

    • конфлікт реакцій типу «наближення-наближення», коли суб'єкт, подібно Буриданову ослу, ніяк не може вибрати один з двох пристрасно бажаних їм предметів;

    • конфлікт типу «уникнення-уникнення», коли людина хотіла б уникнути і Сцилли, і Харібди;

    • конфлікт типу «уникнення-наближення», коли мета одночасно і притягує, і відштовхує людини.

    Міжособистісний конфлікт

    Це найпоширеніший тип конфлікту. В організаціях він виявляється по-різному. Найчастіше, це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час використання обладнання або схвалення проекту. Кожен з них вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вище керівництво виділити ці ресурси йому, а не іншому керівнику. Міжособистісний конфлікт також може виявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі ладнати один з одним. Як правило, погляди, і мета таких людей розрізняються в корені.

    Конфлікт між особистістю і групою

    Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, що відрізняється від позицій групи. Наприклад, обговорюючи на зборах шляху збільшення обсягу продажів, більшість буде вважати, що цього можна добитися шляхом зниження цін. А хтось один буде впевнен, що така тактика призведе до зменшення прибутку. Хоча ця людина, думка якої відрізняється від думки гурту, може приймати близько до серця інтереси компанії, його все одно можна розглядати як джерело конфлікту, тому що він йде проти думки групи.

    Груповий конфлікт

    Організації складаються з безлічі формальних і неформальних груп. Навіть у найкращих організаціях між такими групами можуть виникнути конфлікти. Подібно до людей, групи можуть змагатися не тільки за гроші і владу, але також за престиж і визнання. У результаті суперництва в групі може змінитися лідер. Звичайна реакція керівника в такій ситуації - посилення формального контролю за груповою діяльністю. Інший керівник, проаналізувавши конфлікт, може віддати перевагу скласти з себе повноваження, але більшість «лідерів» не бажає миритися з поразкою і переходить до більш жорсткого командному стилю.

    Хоча теоретично всі групи в організації працюють заради однієї і тієї ж мети, вони, звичайно ж, мають різні інтереси. До того ж багато груп зазвичай вважають свою навантаження нереальною, а оцінку праці несправедливою. У крайніх проявах це веде до повного зміщення цілей.

    1.4 Методи вирішення конфліктів

    Роз'яснення вимог до роботи

    Це один з кращих методів управління, що запобігає дисфункціональних конфлікт. Потрібно роз'яснити, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри, як рівень результатів, який повинен бути досягнутий, хто надає і хто одержує різноманітну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначена політика, процедури і правила. Причому, керівник виявляє ці питання не для себе, а доносить їх до підлеглих з тим, щоб вони зрозуміли, чого від них очікують в тій або іншій ситуації.

    Координаційні та інтеграційні механізми

    Це ще один метод управління конфліктною ситуацією. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо два або більше підлеглих мають розбіжності по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути, звернувшись до загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, бо підлеглий знає, чиї рішення він повинен виконувати.

    Не менш корисні засоби інтеграції, такі як міжфункціональні групи, цільові групи, наради між відділами. Наприклад, коли в одній з компаній назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами - відділом збуту і виробничим відділом-то була організована проміжна служба, що координує обсяги замовлень і продажів.

    Загальноорганізаційна комплексні цілі

    Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль двох або більш співробітників, відділів або груп. Ідея, що лежить в основі цієї методики - направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети. Комп'ютерна компанія «Apple» завжди розкриває зміст комплексних загальної мети, щоб добитися більшої злагоди в діяльності всього персоналу. Не менш яскравий приклад - компанія «McDonalds», мережа недорогих ресторанів швидкого обслуговування по всьому світу. З самого початку будівництва цієї імперії керівництво приділяла увага не тільки цінам, якості і частці ринку. Воно вважало (і, треба думати, вважає і зараз), що дійсно робить послугу людям з обмеженими засобами, і ця «соціальна місія» придала більшу вага оперативній меті. Кухарям і офіціантам, працюючим під маркою «McDonalds» легше дотримуватися жорстких стандартів в контексті допомоги суспільству.

    Структура системи винагород

    Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктом, виявляючи вплив на людей для попередження дисфункціональних наслідків. Люди, що вносять свій внесок у досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації, і намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням чи підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп.

    Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальної мети, допомагає людям зрозуміти, як їм слідує поводитись в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.

    Міжособистісні стилі вирішення конфліктів.

    1. Ухилення.

    Цей стиль має на увазі, що людина намагається піти від конфлікту. Його позиція - не потрапляти в ситуації, що провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, розбіжностями. Тоді не доведеться приходити в збуджений стан, нехай навіть і займаючись рішенням проблеми.

    2. Згладжування.

    При такому стилі людина впевнена, що не варто сердитися, тому що «ми всі - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен». Такий «Сглаживатель» намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, апелюючи до потреби в солідарності. Але при цьому можна забути про проблему, що лежить в основі конфлікту. У результаті може настати мир і спокій, але проблема залишиться, що в кінцевому підсумку відбудеться «вибух».

    3. Примушення.

    У рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Той, хто намагається це зробити не цікавиться думкою інших, звичайно веде себе агресивно, для впливу на інших користується владою шляхом примусу. Такий стиль може бути ефективний там, де керівник має велику владу над підлеглими, але він може придавити ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що буде прийняте невірне рішення, бо уявлена ​​тільки одна точка зору. Він може викликати обурення, особливо у більш молодого і більш освіченого персоналу.

    4. Компроміс.

    Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до певної міри. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімуму небажаність, що часто дає можливість швидко розв'язати конфлікт до задоволення обох сторін. Однак, використання компромісу на ранній стадії конфлікту, виниклого по важливій проблемі може скоротити час пошуку альтернатив.

    6. Рішення проблеми.

    Даний стиль - визнання розходження в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто використовує такий стиль не намагається добитися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант рішення. Даний стиль є найбільш ефективним в рішенні проблем організації. Нижче наведені деякі пропозиції з використання цього стилю дозволу конфлікту:

    • визначте проблему в категоріях цілей, а не рішень.

    • після того, як проблема визначена, визначите рішення, прийнятні для всіх сторін.

    • зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони.

    • створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив і обмін інформацією.

    • під час спілкування створіть позитивне відношення один до одного, виявляючи симпатію і вислуховуючи думка іншої сторони.

    1.5 Структурні рівні управління конфліктами

    Управління конфліктами в організації займаються менеджери з персоналу, директор з управління персоналом, лінійний керівник, керівник організації. У залежності від розмірів організації на управління конфліктами і стресами може бути призначено окрема особа, яка спеціалізується в цьому напрямі, ця тенденція характерна для великих підприємств, що мають більше 800 робочих, і успішно розвиваються. Але на практиці, частіше за все, цим займається керівник організації або відділу.

    Спеціальних навичок у таких людей немає, і їм доводиться спиратися на свій життєвий досвід. Більшість людей вдаються до допомоги психологів. У Європі та Америці послугами психологів і психоаналітиків користуються практично всі, бо твердо переконані, що стрес, викликаний постійними негараздами у сім'ї, напруженими відносинами на роботі, інформаційними перевантаженнями, не тільки згубно позначається на здоров'ї, але і багато в чому знижує економічні показники роботи. Але рішення виробничих конфліктів повинно вирішуватися за участю керівника підприємства.

    Керівник повинен з'ясувати причини конфліктів. Зважити всі позитивні і негативні сторони наслідків конфлікту та впровадження необхідних змін в організації, для покращення морально-психологічного клімату, успішного функціонування організації.

    Фахівець з управління конфліктами в організації може бути і сторонньою особою. Провівши необхідні аналізи для виявлення конфліктів та їх причин, розробляє заходи щодо їх усунення, пропонує свої розробки керівнику для впровадження в організаційний процес.

    1.6 Природа і причини стресу

    Слово «стрес» у перекладі з англійської означає «напруга». У науковий обіг цей термін використовується в 1936 р. видатним канадським фізіологом Гансом Селье (нар. 1907 р.), що розробив загальну концепцію стресу як пристосувальної реакції організму на вплив екстремальних факторів (стрессогенной).

    Фізіологічна та біохімічна природа стресів вивчена до цього часу досить добре. Схематично фізіологічна «виворіт» стресової реакції виглядає приблизно так: під впливом будь-якого стресового фактора (конфлікт, несподівана подія тощо) в корі головного мозку людини формується інтенсивний стійке вогнище збудження - так звана домінанта. Її поява запускає своєрідну ланцюгову реакцію: порушується також одна з найважливіших структур проміжного мозку - гіпоталамус, який в свою чергу активізує тісно пов'язану з ним провідну залозу внутрішньої секреції - гіпофіз. Гіпофіз викидає в кров порцію спеціального гормону (АКТГ - адренокортикотропний гормон), під впливом якого надниркові залози виділяють адреналін та інші фізіологічно активні речовини (гормони стресу), які й дають, в кінцевому рахунку, добре всім знайому картину стресового стану: посилюється серцебиття, частішає дихання , підвищується кров'яний тиск і т.д.

    Біохімічні зрушення при стресі є сформованою в процесі тривалої еволюції оборонної реакцією організму на зовнішню загрозу. Її фізіологічний сенс - миттєва мобілізація всіх сил організму, необхідних для боротьби з ворогом або втечі від нього. Але сучасна людина, на відміну від первісного, не так вже й часто вирішує свої проблеми за допомогою фізичної сили або швидкого бігу. Ось і циркулюють по нашій крові не знайшли собі роботи гормони, які збурюють організм і не дають заспокоїтися нервовій системі. Будь вони тут же витрачені на будь-який вид фізичної активності, стрес не мав би руйнівних наслідків. Але таких можливостей у ведучого сучасний спосіб життя людини небагато. Тому і потрапляє його організм у своєрідну стресову пастку: аварійний викид гормонів стресу в кров виснажує їх запас в корі надниркових залоз, яка тут же починає їх посилено відновлювати. Тому навіть при відносно слабкому повторному емоційному порушенні організм рефлекторно реагує підвищеним виділенням гормонів. Така біохімічна природа стресу, яка «стоїть за лаштунками» нервового, неадекватної поведінки людини.

    Будь-яка подія, факт або повідомлення може викликати стрес, тобто стати стресором. Стрессорами можуть бути різноманітні чинники: мікроби і віруси, різні отрути, висока або низька температура навколишнього середовища, травма і т.д. Але виявляється, що такими ж стрессорами можуть бути і будь-емоціогенние фактори, тобто фактори, що впливають на емоційну сферу людини. Це все, що може нас схвилювати, нещастя, грубе слово, незаслужена образа, раптове перешкода нашим діям або прагненням. При цьому, виступить та чи інша ситуація причиною стресу чи ні, залежить не тільки від самої ситуації, а й від особистості, її досвіду, очікувань, впевненості в собі і т.д. Особливо велике значення має, звичайно, оцінка загрози, очікування небезпечних наслідків, яку містить в собі ситуація.

    Отже, саме виникнення і переживання стресу залежить не стільки від об'єктивних, скільки від суб'єктивних чинників, від особливостей самої людини: оцінки ним ситуації, зіставлення своїх сил і здібностей з тим, що від нього вимагається, і т.д.

    Знижуючи ефективність і благополуччя людини, надмірний стрес дорого обходиться організаціям. Багато проблем співробітників, які відображаються як на їхньому заробітку та результати роботи, так і на здоров'я і благополуччя співробітників, кореняться в психологічному стресі. Стрес прямо і побічно збільшує витрати на досягнення цілей організацій і знижує якість життя для значної частини трудящих.

    Стрес може бути викликаний чинниками, пов'язаними з роботою і діяльністю організації або подіями особистого життя людини.

    Розглянемо ті чинники, які діють всередині організації, які викликають стрес:

    1. Перевантаження або дуже мале робоче навантаження, тобто завдання, яке слід завершити за конкретний період часу.

    Працівникові просто доручили непомірну кількість завдань або необгрунтований рівень випуску продукції на даний період часу. У цьому випадку зазвичай виникає занепокоєння, фрустрація (відчуття краху), а також відчуття безнадійності і матеріальних втрат. Проте недовантаження може викликати точно такі ж почуття. Працівник, який отримує роботи, що відповідає її можливостям, зазвичай відчуває занепокоєння щодо своєї цінності і положення в соціальній структурі організації і відчуває себе явно невознагражденним.

    1. Конфлікт ролей.

    Конфлікт ролей виникає тоді, коли до працівника пред'являють суперечливі вимоги. Наприклад, продавець може отримати завдання негайно реагувати на прохання клієнтів, але, коли його бачать розмовляє з клієнтом, то говорять, щоб він не забував заповнювати полиці товаром.

    Конфлікт ролей може також відбутися в результаті порушення принципу єдиноначальності. Два керівники можуть дати працівникові суперечливі вказівки. Наприклад, директор заводу може зажадати від начальника цеху максимально збільшити випуск продукції, в той час як начальник відділу технічного контролю вимагає дотримання стандартів якості.

    Конфлікт ролей може також виникнути в результаті відмінностей між нормами неформальної групи і вимогами формальної організації. У цій ситуації індивідуум може відчути напругу і неспокій, тому що хоче бути прийнятим групою, з одного боку, і дотримувати вимоги керівництва - з іншого.

    1. Невизначеність ролей.

    Невизначеність ролей виникає тоді, коли працівник не впевнений в тому, що від нього очікують. На відміну від конфлікту ролей, тут вимоги не будуть суперечливими, але й ухильні і невизначені. Люди повинні мати правильне уявлення про очікування керівництва - що вони повинні робити, як вони повинні робити і як їх після цього будуть оцінювати.

    1. Нецікава робота.

    Деякі дослідження показують, що індивідууми, що мають більш цікаву роботу, проявляють менше неспокою і менш схильні до фізичних нездужань, ніж займаються нецікавою роботою. Однак погляди на поняття «цікава» робота у людей розрізняється: те, що здається цікавим чи нудним для одного, зовсім не обов'язково буде цікаво іншим.

    1. Існують також і інші фактори.

    Стрес може виникнути в результаті поганих фізичних умов, наприклад, відхилень в температурі приміщення, поганого освітлення або надмірного шуму. Неправильні співвідношення між повноваженнями і відповідальністю, погані канали обміну інформацією в організації і необгрунтовані вимоги співробітників один до одного теж можуть викликати стрес.

    Ідеальним буде таке положення, коли продуктивність знаходиться на якомога більш високому рівні, а стрес - на можливо більш низькому. Щоб досягти цього, керівники та інші співробітники організації повинні навчитися справлятися зі стресом у самих собі.

    Якщо ми звернемо увагу на життєві ситуації та події, здатні викликати стрес, то побачимо, що деякі з них є позитивними і сприятливо впливають на наше життя (весілля, особистий успіх, народження дитини, успішна здача іспитів). Крім того, протягом життя ми відчуваємо і інші позитивні відчуття: наприклад, радість (закінчення школи, інституту, зустріч з друзями і рідними, перемога улюбленої команди), любов, творчий підйом (натхнення), досягнення визначного спортивного результату і т.п . Однак стресову напругу здатні викликати як позитивні, так і негативні ситуації.

    2. Практична частина

    2.1 Аналіз діяльності ВАТ «Морозовсксельмаш»

    Відкрите акціонерне товариство «Морозовсксельмаш» є юридичною особою, діє на підставі Статуту і Законодавства Російської Федерації.

    Статут підприємства розроблено відповідно до Цивільного Кодексу Російської Федерації та Федеральним законом «Про акціонерні товариства».

    Метою функціонування підприємства є отримання прибутку.

    Основними видами діяльності ВАТ «Морозовсксельмаш» є:

    1. виробництво і збут:

    • зернозбиральної та кормозбиральної техніки, запасні частини до неї;

    • товарів народного споживання (візків ручних, автомобільних причепів та ін);

      • хлібобулочних виробів;

      • цегли;

      • нестандартизованого обладнання;

      • спецінструменту і оснащення;

      • створення науково-технічної продукції;

      1. розробка, виготовлення та випробування нових видів продукції;

      2. комерційна, посередницька, зовнішньоекономічна та торговельно-закупівельна діяльність;

      3. надання послуг населенню: фарбування автомобілів, виробництво замірів викидів в атмосферу забруднюючих речовин від пересувних джерел.

      Підприємство має у власності відокремлене майно, що враховується на його самостійному балансі, і несе відповідальність за своїми зобов'язаннями всім належним йому майном.

      Товариство має розрахунковий рахунок у банку, круглу печатку, фірмове найменування: Відкрите акціонерне товариство «Морозовсксельмаш».

      Статут товариства затверджений загальними зборами акціонерів товариства.

      Статутний капітал дорівнює 478 тис. рублів. Складається з номінальної вартості акцій, придбаних акціонерами. Всі акції є іменними, номінальна вартість кожної дорівнює десяти рублям.

      Статутний капітал товариства рішенням загальних зборів акціонерів, може бути зменшений або збільшений шляхом зменшення або збільшення номінальної вартості акцій.

      Акціонери - власники звичайних акцій, можуть у відповідності з федеральним законом «Про акціонерні товариства» брати участь у загальних зборах акціонерів з правом голосу з усіх питань його компетенції, а також мають право на отримання дивідендів.

      Органами управління товариства є:

      • загальні збори акціонерів;

      • рада директорів;

      • одноосібний виконавчий орган (генеральний директор).

      Ревізійна комісія здійснює контроль за фінансово - господарською діяльністю підприємства. Рада директорів, генеральний директор і ревізійна комісія обираються загальними зборами акціонерів.

      Вищим органом управління товариства є загальні збори акціонерів, до компетенції яких входить вирішення питань, що стосуються зміни статуту, статутного капіталу, реорганізації товариства, призначення виконуючого органу, органів контролю за діяльністю підприємства і т.д.

      Рада директорів товариства здійснює загальне керівництво діяльністю підприємства.

      Головним виконавчим органом підприємства є генеральний директор, який представляє інтереси суспільства. Він робить угоди від імені суспільства, стверджує штати, дає вказівки працівникам підприємства для обов'язкового виконання, укладає трудові договори, застосовує різні заходи заохочення або стягнення для підлеглих.

      Виробнича структура підприємства

      Виробнича структура підприємства - форма організації виробничого процесу, а саме - склад і розміщення виробничих підрозділів і характер виробничих зв'язків між ними.

      Основною структурною виробничою одиницею підприємства є цех - адміністративно відокремлений підрозділ, який виконує певну частину загального виробничого процесу.

      На ВАТ «Морозовсксельмаш» цехи поділяються на чотири групи: основні, допоміжні, побічні і підсобні. В основних цехах виконуються операції з виготовлення продукції, призначеної для реалізації: заготівельні, обробні та складальні.

      Допоміжні або обслуговуючі цехи: інструментальний, ремонтний, енергетичний, транспортний.

      Особливу роль у виробничій структурі ВАТ «Морозовсксельмаш» грають конструкторські і технологічні підрозділи. У них розробляються нові вироби, технологічні процеси для отримання цих виробів, проводяться експериментальні та дослідно-конструкторські роботи. Адже розробка нових перспективних виробів і швидке освоєння їх виробництва - завдання не меншою важливості і складності, ніж підтримання високого рівня якості «поточного» виробництва.

      Структура управління персоналом визначається характером і розмірами підприємства, що налічує близько 60 осіб. Служба з управління персоналом складається з відділу з управління персоналом, та відділу праці та заробітної плати. Основні функції відділу з управління персоналом (відділу кадрів) входять: забезпечення підприємства кадрами, кадрове діловодство, аналіз плинності кадрів і дисципліни праці, підготовка наказів по персоналу.

      Відділ праці та заробітної плати розробляє штатний розклад, забезпечує систему оплати праці, формує колективний договір, здійснює контроль за дотриманням Трудового кодексу РФ в частині нормування і оплати праці, складає статистичну звітність по трудових показниками.

      Очолює роботу відділу кадрів директор з управління персоналом, який має вищу спеціальну освіту і стаж роботи з організації управління кадрами на інженерно-технічних і керівних посадах.

      2.2 Аналіз морально-психологічного клімату у відділі кадрів ВАТ «Морозовсксельмаш»

      Основа успіху будь-якої колективної діяльності - це відношення співпраці і взаємодопомоги в противагу конфлікту і конфронтації.

      У психології групи виділяють морально-психологічний клімат-різновид групового психічного стану, що характеризується ступенем задоволеності членів групи дотриманням у ній моральних норм, рівнем моральності і культури.

      На взаємини і поведінку людей в трудовому колективі відділу кадрів, впливають три комплексу взаємопов'язаних чинників:

      1. запропоновані і звичні для даного виробництва шаблони ділової поведінки;

      2. емоції і почуття, що виникають у міжособистісних контактах;

      3. знання людей про умови виробництва і самих себе.

      Ці фактори складають основу у формуванні виробничої установки працівників ВАТ «Морозовсксельмаш», зокрема відділу кадрів - її поведінкового, емоційного і когнітивного компонентів. На рівні неформальної структури чільну роль мають чинники, пов'язані з психічним станом учасників, динамікою і рівнем їх працездатності, суб'єктивним відчуттям втоми або творчого підйому.

      Робоча група відділу кадрів ВАТ «Морозовсксельмаш» складається з 6 чоловік: директор з управління персоналом, заступника директора з управління персоналом, фахівця з управління персоналом, інженера з підготовки кадрів, діловода, юриста з питань управління персоналом. Кожен працівник пропрацював на підприємстві не менше 2-х років на даних посадах у відділі кадрів. За час спільної роботи в колективі вже склалися міжособистісні відносини, культура поведінки і т.д.

      Для вивчення та аналізу морально-психологічного клімату відділу кадрів, мною використовувалися такі методи збору інформації: спостереження, індивідуальне опитування у вигляді інтерв'ю кожного працівника, директора відділу кадрів, тестування.

      Одним з факторів, що впливають на морально-психологічний клімат відділу кадрів, є психологічна сумісність людей. Психологічну сумісність можна визначити як взаємне прийняття партнерів по спільній діяльності, що грунтується на оптимальному поєднанні їх індивідуально-психологічних характеристик. До числа факторів, що обумовлюють сумісність персоналу відділу кадрів, відносять високу ступінь однорідності групи за такими ознаками як стать, вік, освіта, рівень кваліфікації. Відділ кадрів ВАТ «Морозовсксельмаш» становлять жінки у віці (від 35 до 45 років), які мають вищу професійну освіту. Найбільше значення для аналізу представляє спільність ціннісних орієнтацій кожного працівника відділу, яка, значною мірою визначається ними незалежно один від одного при самостійному виборі місця роботи, навчання і т.д. Тому особливе значення для забезпечення психологічної сумісності набуває врахування стильових характеристик, зокрема особливості їх комунікативної поведінки. Оцінювався це якість за допомогою спеціальної психодіагностичної методики.

      Таблиця 1. Методика оцінки рівня комунікабельності

      Питання

      Набраний бал


      Учасник 1

      Учасник 2

      Учасник 3

      Учасник 4

      Учасник 5

      Учасник 6

      1. Вам належить ординарна ділова зустріч. Вибиває вас її очікування з колії?

      1

      0

      1

      0

      0

      0

      1. Не відкладайте ви візит до лікаря до тих пір, поки стане вже несила?

      1

      2

      1

      1

      1

      2

      1. Чи викликає у вас сум'яття або незадоволення доручення виступити з доповіддю, повідомленням, інформацією на будь-якому нараді, зборах або тому подібному заході?

      0

      1

      0

      0

      0

      0

      1. Вам пропонують виїхати у відрядження в місто, де ви ніколи не бували. Прикладіть ви максимум зусиль, щоб уникнути цього відрядження?

      1

      0

      1

      0

      1

      0

      1. Чи любите ви ділитися своїми переживаннями з ким би то не було?

      1

      0

      2

      1

      0

      0

      1. Дратуєтеся ви, якщо незнайома людина на вулиці звернеться до вас з проханням показати дорогу, назвати час, відповісти на яке-небудь питання?

      0

      0

      0

      0

      0

      1

      1. Чи вірите ви, що існує проблема «батьків і дітей» і, що людям різних поколінь важко розуміти один одного?

      1

      1

      2

      1

      2

      1

      1. Посоромтеся ви нагадати знайомому, що він забув повернути вам гроші, які зайняв кілька місяців тому?

      1

      1

      2

      0

      0

      0

      1. У ресторані або їдальні вам подали явно недоброякісна блюдо. Промовчіть ви, лише розсерджений відсунувши тарілку?

      0

      0

      0

      0

      0

      0

      1. Опинившись сам на сам з незнайомою людиною, ви не вступите з ним у бесіду і будете перейматися, якщо першим заговорить він. Чи так це?

      0

      0

      0

      0

      0

      0

      1. Вас приводить в жах будь-яка довга черга, де б вона не була (у магазині, бібліотеці, касі). Чи вважаєте ви відмовитися від свого наміру, ніж стати в хвіст і нудитися в очікуванні?

      1

      2

      1

      1

      2

      2

      1. Чи боїтеся ви брати участь у будь-які комісії з розгляду конфліктних ситуацій?

      1

      0

      1

      0

      0

      1

      1. У вас є власні, суто індивідуальні критерії оцінки творів літератури, мистецтва, культури і ніяких «чужих» думок на цей рахунок ви не приймаєте. Це так?

      0

      0

      0

      0

      0

      0

      1. Почувши де-небудь у кулуарах висловлювання явно ошибочней точки зору за добре відомим вам питання, чи віддаєте перевагу ви промовчати і не вступати в суперечку?

      1

      1

      1

      2

      1

      1

      1. Чи викликає у вас досаду чия-небудь прохання допомогти розібратися в тому чи іншому службовому питанні чи навчальній темі?

      0

      1

      0

      1

      1

      1

      1. Охочіше ви викладаєте свою точку зору (думку, оцінку) в письмовому вигляді, ніж в усній формі?

      0

      1

      0

      0

      1

      1

      Підсумок

      9

      10

      13

      7

      9

      10

      За відповіді «так» нараховується 2 бали, «іноді» - 1 бал, "ні" - 0 балів.

      В опитуванні брали участь усі члени колективу відділу кадрів, включаючи директора з управління персоналом. У таблиці вказані під номерами: учасник № 1 - заступник директора з управління персоналом, учасник № 2 - фахівець з управління персоналом, учасник № 3 - інженер з підготовки кадрів, учасник № 4 - діловод, учасник № 5 - юрист з питань управління персоналом, учасник № 6 - директор з управління персоналом.

      У результаті опитування кожного працівника, середній бал групи 9 балів, це говорить про те, що колектив характеризується нормальним ступенем комунікабельності, товариськості, терплячістю до інших, готовністю до співпраці.

      Далі кожному працівникові пропонувалося самостійно за допомогою тесту визначити психологічний клімат групи, шляхом оцінки вираженості того чи іншого показника.

      Таблиця 2. Визначення психологічного клімату групи

      Позитивні особливості

      +3

      +2

      +1

      0

      -1

      -2

      -3

      Негативні особливості

      1. Переважає бадьорий і життєрадісний настрій


      x






      1. Переважає пригнічений настрій, тон песимістичний

      1. У відносинах усередині колективу взаємне розташування і розуміння



      x





      1. Конфліктують між собою

      1. Членам колективу подобається бути разом, брати участь у спільних справах, разом проводити вільний час



      x





      1. Члени колективу проявляють без - відмінність до більш тісного спілкування, висловлюють негативне ставлення до спільної діяльності

      1. Успіхи чи невдачі окремих членів колективу викликають співпереживання, участь усіх членів колективу


      x






      1. Байдужі до успіхів інших, іноді викликають заздрість і зловтіха

      1. Переважають підтримка і схвалення, закиди і критика висловлюються з добрими мотивами


      x






      1. Критичні зауваження носять характер явних і прихованих випадів

      1. Члени колективу з повагою ставляться до думки один одного



      x





      1. У колективі кожен вважає свою думку головним і нетерпимий до думок товаришів

      1. У важкі для колективу хвилини відбувається емоційне з'єднання



      x





      1. У важких випадках колектив «розкисає», з'являється розгубленість, виникають сварки, взаємні звинувачення

      1. Колектив співчутливо і доброзичливо ставиться до нових членів, намагається допомогти їм освоїтися


      x






      1. Новачки відчувають себе зайвими, чужими, до них рідко проявляється ворожість

      1. Колектив активний, сповнений енергії



      x





      1. Колектив пасивний, інертний

      1. Колектив швидко відгукується якщо потрібно зробити корисну справу



      x





      1. Колектив неможливо підняти на спільну справу, кожен думає лише про власні інтереси

      1. Існує справедливе ставлення до всіх членів, підтримують слабких, вступають в їх захист



      x





      1. Колектив презирливо відноситься до слабких, висміюють їх

      1. У членів колективу з'являється почуття гордості за свій колектив, якщо його відзначають керівники


      x






      1. До похвал і заохочень тут ставляться байдуже

      Проаналізувавши відповіді кожного, зробила висновок про те, що майже всі члени групи єдині в своїй думці про сформований психологічному кліматі. Тому в таблиці вказані середньо групові відповіді. Яскравою вираженості негативних або позитивних показників немає, переважає золота середина, але більше позитивних оцінок по взаємній симпатії, доброзичливості у взаєминах, розумінні, співпереживанні чужим невдачам, підтримки, поважності до думки один одного, доброзичливості до нових членів. Активним і енергійним колектив назвати не можна: переважає мляве настрій, пасивність, песимістичність. Висока оцінка показника по позитивному реагування на похвали колективу з боку керівництва, у всіх виникає з цього приводу велика гордість за колектив. У зворотному випадку до похвал і заохочень колективу поставилися б байдуже.

      У будь-якій організації важливий той психологічний клімат, який формується в першу чергу керівником. Від особливостей його взаємодії з підлеглими залежать результати роботи підприємства, а стійкі хороші результати і створюють психологічний клімат. У результаті виходять взаємопов'язані процеси: керівництво - ефективність - психологічний клімат. Директор з управління персоналом, якому безпосередньо підпорядковується відділ кадрів, вимагає від підлеглих високоорганізованої роботи, її цікавить виконання службових обов'язків, а не ставлення людей один до одного. У відношенні з підлеглими часто проявляє байдужість, у критичних ситуаціях, як правило, переходить на більш жорсткі методи керівництва, вона вимоглива, але водночас справедлива, вміє підтримувати дисципліну і порядок. З отриманих відповідей можна зробити висновок про авторитарно-демократичному стилі керівництва. Саме такий керівник необхідний для мобілізації сил відділу на виконання доручених робіт.

      У цілому можна зробити висновок, про те, що морально - психологічний клімат у відділі кадрів ВАТ «Морозовсксельмаш» характеризується задоволеністю членів групи дотриманням у ній моральних норм, рівнем моральності і культури, але не можна визначити колектив високим рівнем соціально-психологічного розвитку, згуртованість групи залишає бажати кращого, психологічна сприятливість і задоволеність потребують поліпшення.

        1. Вплив конфліктів на ефективність функціонування ВАТ «Морозовсксельмаш»

      Підприємство в своєму штаті має близько 200 осіб, що займаються безпосередньо виробництвом сільськогосподарської техніки - що є основною діяльністю для підприємства. Виникнення конфліктів у виробничих цехах, перш за все, впливає на роботу підприємства, тому що колективи цехів виконують основну продуктивну роботу.

      Слід зазначити, що конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації, або він може бути дисфункціональним, і приводити до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності організації.

      Таблиця 3. Вплив конфліктних ситуацій на підприємстві на результативність його діяльності

      Вплив конфліктів на організацію

      Кількість

      Відсоток

      Істотно негативний вплив

      6

      11,1%

      Суттєвого впливу не мають

      29

      53,7%

      Справляють позитивний вплив, оскільки провокують зміни

      14

      25,9%

      Не змогли відповісти

      7

      13,0%

      З опитування 56-ти керівників різних відділів і цехів було зазначено, що:

      1. Для значної кількості (11,1%) керівників конфлікти створюють істотні труднощі.

      2. Хоча для більшої частини цехів (53,7%) конфлікти не створюють проблем, правильне управління конфліктами може сприяти виявленню нових можливостей розвитку організації.

      3. Керівники багатьох відділів і цехів (25,9%), розуміють конструктивну роль конфлікту, і за рахунок грамотного управління конфліктом можуть підвищити ефективність цієї роботи.

      До негативних впливів конфлікту на підприємстві, безпосередньо впливає на ефективність функціонування підприємства слід віднести:

      • ослаблення організованості та єдності колективів;

      • прояв несумлінного ставлення до справи і прагнення до вигоди для себе за рахунок інших;

      • потурання свавіллю, егоїзму, анархії;

      • неузгодженість в діях працівників, зайнятих спільною справою;

      • ослаблення взаємної зацікавленості у загальному успіху.

      Підприємство втрачає час на вирішення конфліктів, з'ясування причин, в результаті зменшується продуктивність працівників, погіршується морально-психологічний клімат, ускладнюються процеси партнерського співробітництва, падає престиж підприємства. Все це веде до наростання незадоволеності працею, діями адміністрації, і як наслідок результат виражається на всьому підприємстві - зменшення прибутку, партнери не охоче купують у підприємства продукцію, витрачаються сили на пошук нових шляхів збуту техніки, що веде до простоювання виробництва і в результаті скорочення кількості персоналу.

      Для підприємства характерна велика плинність робітників з основного й допоміжного виробництва, з-за незадоволеності процесом виробництва, складністю роботи. Так в лакофарбовому цеху працівники не затримуються більше 2-х місяців. Токсичність покривають речовин відбивається на здоров'ї працівників, і байдуже ставлення керівництва призводить до виникнення конфліктів між адміністрацією та працівниками. Керівництво не бажає витрачати зайві кошти на придбання захисних засобів від токсичних парів фарбувальних речовин, видачу працівникам молока. При цьому робочий день не скорочується, і бажають отримати заробітну плату в повному обсязі змушені перебувати на робочому місці всі вісім годин п'ять разів на тиждень. У цей цех підприємство бере працівників не на постійній основі.

      Скарги працівників на умови виробництва всього підприємства, виявляють для керівництва недоліки підприємства, у цьому можна побачити позитивні сторони конфлікту:

      • виявлення невирішених проблем та стимулювання праці;

      • виявлення недоліків в умовах і охорони праці.

      При ефективному вирішенні конфліктів, використанні можливостей, що відкрилися модернізації, можна говорити про позитивний вплив конфлікту на ефективність функціонування підприємства. Конфлікт має властивість згуртовувати людей, що мають однакові позиції, що надає взаємодії співробітників більшої динамічності, посилення узгодженості груп, функціонального та соціального партнерства, що також в кінцевому підсумку виражається в зміні продуктивності, поліпшенні морально-психологічного клімату, підвищення довіри до підприємства в цілому, це сприяє утриманню висококваліфікованих фахівців на робочих місцях.

        1. Роль менеджера з персоналу ВАТ «Морозовсксельмаш» у вирішенні конфліктних ситуацій в колективі

      Конфлікти на робочому місці, особливо невирішені і тривалі, загрожують не тільки економіці підприємства, але, що важливо, і здоров'ю, а то й життя співробітників. Менеджером з персоналу на ВАТ «Морозовсксельмаш» є директор з управління персоналом. У конфліктних ситуаціях, що виникають у процесі функціонування підприємства, директор виступає в якості медіатора, третьої сторони в процесі пошуку рішення проблеми.

      І практично у всіх конфліктних ситуаціях директор з управління персоналом вибирає роль третейського судді, але має всього кілька варіантів вирішення проблеми, залежно від її важливості для підприємства:

      • придушення конфлікту шляхом залякування, накладання стягнень за розрядку обстановки в колективі і перешкоди виробничої діяльності, звільнення з роботи, якщо ця проблема не є настільки значущою для підприємства;

      • знаходження компромісу у випадках, якщо ця проблема зачіпає безпосередньо підприємство, є життєво важливою для персоналу організації.

      У всіх інших випадках, якщо причиною конфлікту є особиста неприязнь сторін, поведінкові причини, причини відносин, інформаційні причини, то в цих випадках конфлікт не виходить за рамки цього колективу та його керівника.

      Директор з управління персоналом не бере на себе зайвих обов'язків з вирішення конфліктів на підприємстві, у зв'язку із завантаженістю покладених на нього зобов'язань і великою кількістю керованого персоналу. Роль третьої особи для нього є неприйнятною так, як в цьому випадку проблема повинна вирішуватися з позитивним результатом для всіх опонентів. У разі виграшного результату тільки для однієї сторони, відразу ж виникають невдоволення інший, презирство і особиста ненависть.

      У кожного цеху на підприємстві є свій начальник, який виражає інтереси всього колективу, будучи посередником між керівництвом і підлеглими.

      У підсумку можна зробити висновок про те, що директор з управління персоналом не бере участь у вирішенні конфліктів на підприємстві. І працівники, бажаючи не втратити своє робоче місце, намагаються взагалі не конфліктувати, так як на їх претензії мало хто відреагує, а якщо і відреагує, то тільки наказом на звільнення або позбавленням частини заробітної плати. Адже як тільки, вважає директор з управління персоналом, задовольниш скаргу одного, відразу ж піднімається ряд претензій від інших, чиї проблеми вони відразу не в змозі вирішити.

      3. Організаційно-економічна частина

      3.1 Заходи, що сприяють усуненню конфліктів у колективі та поліпшення морально - психологічного клімату, а також заходи, що запобігають появі конфліктів і стресів

      Сучасний менеджмент націлений на максимальне використання виробничого персоналу. Головним багатством будь-якої фірми визнаються люди, рівень і якість їх життя оцінюється як головний показник її прогресу.

      Хотілося б ще раз підкреслити, що конфлікт в організації - це відкрита форма існування протиріч інтересів, що виникають у процесі взаємодії людей при вирішенні питань виробничого і особистого порядку. У конфліктних ситуаціях, як правило, переплітаються соціально-економічні, моральні та інші відносини людей.

      Управління конфліктом припускає не тільки регулювання вже виник протистояння, а й створення умов для його попередження. Причому найбільшу значимість з двох зазначених завдань управління має профілактика. Саме добре поставлена ​​робота з попередження конфліктів забезпечує скорочення їх числа і виключення можливості виникнення деструктивних конфліктних ситуацій.

      Вся діяльність з попередження конфліктів являє собою одне з конкретних виразів людської здатності узагальнювати наявні теоретичні та емпіричні дані і на цій основі передбачати, прогнозувати майбутнє, поширюючи, таким чином, область пізнаного на ще непізнане. Ця людська здатність має особливе значення в управлінській діяльності. Справедливо кажуть, що керувати - значить передбачати. Цими здібностями повинен володіти керівник колективу.

      Конфлікт практично завжди видно, так як проявляється зовні: високий рівень напруженості в колективі; зниження працездатності і як наслідок - погіршення виробничих і фінансових показників, взаємовідносин з постачальниками, покупцями та ін

      З причини того, що на підприємстві «Морозовсксельмаш» існує багато колективів, як виробничих, так і управлінських, вирішення конфліктів майже не виходить за рамки одного колективу. Попередження, вирішення конфліктів є прерогативою керівника колективу, начальника цеху, відділу і т.д. Підприємству слід проводити роботу з кожним керівником, а головне з директором з управління персоналом.

      Директор з управління персоналом, а також кожен керівники колективів на ВАТ «Морозовсксельмаш» для успішного врегулювання конфліктів повинні володіти:

      1) не тільки знанням загальних принципів управління соціальними організаціями, що формулюються сучасною теорією менеджменту, а й умінням використовувати їх для аналізу конфліктних ситуацій;

      2) рівнем загальнотеоретичних знань про сутність конфлікту, його причини, види та етапи розвитку, які формулюються конфліктологією;

      3) глибиною аналізу на цій загальній теоретичній основі конкретної передконфліктної ситуації, яка в кожному окремому випадку виявляється унікальною і вимагає особливого комплексу методів і засобів по її залагодження;

      4) ступенем відповідності обраних методів коригування сформованій небезпечній ситуації її конкретним змістом.

      Підтримка і зміцнення співробітництва, відносин взаємовиручки є центральним завданням ВАТ «Морозовсксельмаш» всієї тактики запобігання та вирішення конфлікту. Її рішення носить комплексний характер, і включає в себе методи соціально-психологічного, організаційно - управлінського та морально-етичного характеру.

      Найважливіші з соціально-психологічних методів, орієнтовані на коригування думок, почуттів і настроїв працівників підприємства:

      1. Метод згоди передбачає проведення заходів, націлених на залучення потенційних конфліктантов у спільну справу, в ході здійснення якого у можливих супротивників з'являється більш-менш широке поле спільних інтересів, вони краще пізнають один одного, звикають співпрацювати, спільно розв'язувати проблеми, що виникають.

      2. Метод доброзичливості, розвитку здатності до співпереживання і співчуття іншим людям, до розуміння їх внутрішніх станів, готовності надати практичне сприяння партнеру.

      3. Метод збереження репутації партнера, поваги до її гідності. Цей метод використовується не тільки з метою попередження конфлікту, але і за будь-яких формах міжособистісного спілкування.

      4. Ще одним дієвим інструментом профілактики конфлікту є метод взаємного доповнення. Облік і вміле використання не тільки здібностей, але і недоліків людей, які тісно пов'язані один з одним, допомагають зміцнити взаємну довіру і повагу людей, їх співпраця, а отже, допомагають уникнути конфліктів.

      5. Метод недопущення дискримінації людей вимагає виключення підкреслення переваги одного партнера над іншим, а ще краще - і яких би то не було різниці між ними. Тому в інтересах нарощування антіконфліктного потенціалу підприємству доцільно ділити заслуги і нагороди на всіх, навіть якщо вони в значній частині належать комусь одному.

      6. І, нарешті, останній з психологічних способів попередження конфліктів. Цей метод умовно може бути названий методом психологічного погладжування. Він припускає, що настрої людей, їхні почуття піддаються регулюванню, потребують певної підтримки. Для цього підприємству пропонується проводити спільного відпочинку колективів. Ці та подібні їм заходи знімають психологічну напругу, сприяють емоційної розрядки, викликають позитивні почуття взаємної симпатії, і таким чином, створюють морально-психологічну атмосферу в організації, що утрудняє виникнення конфліктів.

      Узагальнюючи сказане, слід підкреслити, що запобігання конфлікту сприяє все, що забезпечує збереження нормальних ділових відносин, зміцнює взаємну повагу і довіру.

      Організаційно-управлінська рекомендація, яка зводиться до пропозиції працівників відділу кадрів ВАТ «Морозовсксельмаш» розробити для кожного співробітника тверді правила діяльності і тим самим максимально звузити те поле, на якому можливі «гри без правил», просто кажучи, плутанина.

      Підприємству в цілому необхідно реалізовувати ряд послідовних заходів, виконуючи які можна домогтися на організаційно-управлінському рівні міцне співробітництво, згуртованість у трудових колективах, їх високий антіконфліктний потенціал:

      1. Перш за все, підприємство повинно ставити цілі на довготривалий період 10 - 15 років, які повинні бути спрямовані на виробництво, навчання і розвиток працівників, постійне підвищення якості продукції та послуг. Від якого багато в чому залежать стабільність організації, її можливість протистояти конфліктів

      2. Стара мудрість: «якщо ви програєте тигру у перетягуванні каната, віддайте йому мотузку, поки він не дістався до ваших рук. Ви завжди зможете дістати нову мотузку ».

      Необхідно робити ставку не на слухняного працівника, який більше всього боїться зробити помилку, а на людей, здатних на обміркований ризик, не дивлячись на зростаючу при цьому можливість помилок.

      3. Визнання нових ідей в якості головної цінності будь-якої справи - ​​створювати клімат заохочення інновацій. Впровадження нововведень створює умови творчої напруги людей, значно звужує можливість виникнення психологічних стресів негативного характеру, з якими пов'язані конфліктні ситуації.

      4. Працівникам відділу кадрів необхідно ставити роботу на підбір та виховання ефективних співробітників-професіоналів. Це передбачає таку постановку управлінської роботи, при якій звичайні люди забезпечують незвичайний результат. Керівник ВАТ «Морозовсксельмаш» повинен піклуватися про професійний ріст, вдосконалення співробітників, вимагаючи від них постійного осмислення і коригування як поставленої мети, так і способів її досягнення.

      Щоб мінімізувати рівень стресів у колективі, не знижуючи при цьому продуктивності, керівник повинен прислухатися до наступних рекомендацій.

      • Частіше замислюватися над точністю оцінки здібностей і схильностей ваших працівників.

      • Не нехтуйте «бюрократією», тобто чітким визначенням функцій, повноважень і меж відповідальності працівників. Цим ви уникнете масу дрібних конфліктів та взаємних образ.

      • Як можна частіше демонструйте свою довіру і підтримку підлеглим.

      • Використовуйте стиль керівництва, відповідний конкретної виробничої ситуації й особливостям складу співробітників.

      • При невдачах співробітників оцінюйте в першу чергу обставини, в яких діяв людина, а не його особисті якості.

      • Не виключайте з арсеналу засобів спілкування з підлеглими компроміси, поступки, вибачення.

      • Забороніть собі використовувати сарказм, іронію, гумор, спрямовані на підлеглого.

      • Якщо виникла необхідність кого-то покритикувати, не випускайте з уваги правил конструктивної і етичною критики.

      • Періодично замислюйтесь про способи зняття вже накопичених підлеглими стресів. Тримайте в полі зору проблеми відпочинку співробітників, можливості їх емоційної розрядки, розваг і т.д.

      • Виконання керівниками цих нескладних у принципі рекомендацій може вельми істотно вплинути на рівень стресів у колективі.

      Перераховані вище рекомендації щодо запобігання стресів в робочих групах мимоволі носять досить загальний характер. Конкретна ж стресова ситуація завжди унікальна, оскільки не в останню чергу визначається індивідуальністю підданого стресів людини (його темпераментом, характером, стилем поведінки та ін.) Крім того, наша сприйнятливість до стресів на роботі в чималому ступені залежить від загального життєвого фону, тобто від того, наскільки успішно ми вміємо виходити з стресових ситуацій, породжуваних загально-соціальними, сімейними, віковими та іншими факторами. По суті, професійні стреси - це всього лише один з багатьох видів долають нас стресів. Він, звичайно, має свою специфіку. Але фізіологічна природа стресів одна і та ж. Тому людина, загартований у подоланні різних життєвих бар'єрів і неприємностей, очевидно повинен успішніше за інших справлятися і з професійними стресовими ситуаціями.

      Таким чином, один із ключів до успіху в подоланні службових стресів укладений в загальній життєвої стратегії індивіда, спирається на обрані базові цінності і враховує особливості його особистості.

      Висновок

      У висновку хотілося б ще раз звернути увагу на деякі положення, які вважаються головними для даної роботи. Перш за все, важливо ще раз вказати на, здавалося б, всім зрозумілу навіть банальну істину, що люди різняться між собою. Це положення стає головним аргументом на користь заперечення можливості широкого використання психологічних знань і рекомендацій з-за унікальності, неповторності людей. Але слід також зазначити, що незнання суті вирішення і запобігання конфліктів, веде ще до більш плачевних наслідків.

      Керівництво ВАТ «Морозовсксельмаш», як було з'ясовано веде жорстку політику з конфліктами, тим самим, налаштовуючи працівників проти себе. Результатом є - зниження працездатності, погіршення морально-психологічного стану, і як наслідок підприємство втрачає у прибутку і свій престиж, привабливості для інвесторів, потенційних працівників, покупців.

      Підприємству слід проводити роботу з кожним керівником, а головне з директором з управління персоналом. Необхідно вводити нові тенденції в управління персоналом, навчати управлінському ремеслу всіх керівників великих і малих колективів, налаштувати роботу відділу кадрів на якісне виконання своїх обов'язків. Збереження нормальних ділових відносин, зміцнює взаємну повагу і довіру. Усього цього можна домогтися грамотним складанням і веденням кадрової політики. Підприємству не обійтися без сторонньої допомоги з навчання, підготовки, діагностиці, аналізу персоналу, яку можуть виконати агентства, що спеціалізуються на вирішенні таких питань. Адже якщо керівництво підприємства не чинитиме заходів, то на ринку залишаться більш пристосовані підприємства, а «Морозовсксельмаш» змушений буде визнати своє банкрутство.

      Література

      1. Андрєєва Г.М. Соціальна психологія. Підручник для вищих навчальних закладів. - М.: Аспект Пресс, 2007. - 34 с.

      2. Анцупов А.Я., Шипілов А.І. Конфліктологія. Підручник для ВУЗів. - М.: ЮНИТИ, 2006. 132с

      3. Бойко В.В., Ковальов А.Г., Панфьоров В.М., Соціально-психологічний клімат колективу й особистість. - М.: Думка, 1983. - 207 с.

      4. Василюк Ф.Е., Психологія переживання (аналіз подолання критичних ситуацій) .- М.: Изд-во Моск. ун-ту, 2000.

      5. Виханскій О.С., Наумов А.І., Менеджмент. - М.: Гардарика, 2000.

      6. Гришина Н.В., Закономірності виникнення міжособистісних виробничих конфліктів. Автореферат канд. дисс. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

      7. Гришина Н.В. Соціально-психологічні конфлікти та вдосконалення взаємовідносин у колективі. / / Соціально-психологічні проблеми виробничого колективу / Под ред. Шорохової Є.В. - М. Тріада ЛТД, 1997.

      8. Гришина Н.В. Спілкування в трудовому колективі. - Лениздат, 1987.-171 с.

      9. Данькова Т.М., Деякі аспекти виробничих конфліктів на промислових підприємствах / Матеріали IV Всесоюзного з'їзду психологів. - Тбілісі, 1978.

      10. Донцов О.І., Психологія колективу. - М.: Изд-во Моск. ун-ту, 2002.

      11. Єршов А.А., Особистість і колектив: Міжособистісні конфлікти в колективі, їх дозвіл. - Л., КНОРУС 2003.

      12. Ковальов А.Г., Колектив і соціально-психологічні проблеми керівництва. - М., 1999.

      13. Кибанов А.Я Основи управління персоналом. Инфра-М, 2006, 59 с.

      14. Крилова А.А. Прушинський Ю.В. Управління персоналом підприємства: Учеб. посібник. - М., 2002.

      15. Литвин О.М. Діловий етикет. - М., Ростов н / Д, 2003.

      16. Машков В.М. Практика психологічного забезпечення керівництва, управління, менеджменту. - Спб.: Мова, 2005. - 304 с.

      17. Столяренко О. М, Амаглобелі Н.Д. Психологія менеджменту: навчальний посібник для студентів вузів. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 127 с.

      18. Пошерстнік Н.В. Кадри підприємства: практ. Посібник. - М.: Велбі, Вид-во Проспект, 2006. - 10 с.

      19. Платонов Ю.П., Психологія колективної діяльності: Теоретико-методологічний аспект. - М., ИНФРА 2006. -181 С.

      20. Практична психодіагностика. Методики та тести. Навчальний посібник. - Самара: Вид-во «БАХРАК-М», 2006.

      21. Федорова Н.В. Минченкова О.Ю. Управління персоналом організації: навчальний посібник. - 3-е изд., Перераб. і доп. - М.: КНОРУС, 2007. - 324 с.

      Посилання (links):
    • http://www.neobook.ru/showtov.asp?FND=&Cat_id=291756
  • Додати в блог або на сайт

    Цей текст може містити помилки.

    Психологія | Курсова
    231.1кб. | скачати


    Схожі роботи:
    Соціально-психологічний клімат у колективі
    Соціально-психологічний клімат у колективі
    Соціально-психологічний клімат в колективі та шляхи його оптимізації
    Вплив стилю керівництва на психологічний клімат у колективі малого бізнесу
    Дослідження впливу лідерських позицій керівника на соціально-психологічний клімат у колективі
    Стилі керівництва та їх вплив на формування морально-психологічного клімату в колективі
    Психологічний клімат
    Соціально-психологічний клімат
    Соціально-психологічний клімат у групі

    Нажми чтобы узнать.
    © Усі права захищені
    написати до нас
    Рейтинг@Mail.ru