додати матеріал


Моделювання процесу прийняття управлінського рішення

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

ЗМІСТ:


Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3
 
Глава 1. Зміст і класифікація управлінських рішень ... ... ... ... ... ... ... ... .. 4
Рішення як процес ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 4
Класифікація управлінських рішень ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... .7
 
Глава 2. Моделі прийняття управлінських рішень ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 12
 
Висновок .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... 27
 
Список використаної літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 28

 

ВСТУП


Прийняття рішень - складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішення пронизує все, що робить керівник, формуючи цілі і домагаючись їх досягнення. Тому розуміння природи прийняття рішень надзвичайно важливе для всякого, хто хоче досягти успіху в мистецтві управління.
Прийняття рішень необхідно для виконання управлінських функцій. Процес прийняття обгрунтованих об'єктивних рішень у ситуаціях виняткової складності досягається шляхом використання наукового підходу до даного процесу, моделей і кількісних методів прийняття рішень.
Менеджеру відомо, що добре структуровані проблеми мають різноманітні рішення. Оптимальне рішення для таких проблем може бути знайдено за допомогою методів дослідження операцій і моделювання. Наприклад, вибір оптимального варіанту розвитку і реконструкції підприємства, розрахунок оптимального завантаження виробничих потужностей, розробка оптимальних режимів технологічних процесів.
У першому розділі даної роботи, я постарався описати зміст процесу прийняття управлінського рішення. Класифікацію управлінських рішень. У другому розділі розглянув методи наукового підходу до процесу прийняття, а також використання методів і моделей оптимізації управлінських рішень.

 

Глава 1. Зміст і класифікація управлінських рішень


Рішення як процес


Управлінське рішення - це результат конкретної управлінської діяльності менеджменту. Прийняття рішень є основою управління. Вироблення і прийняття рішень - це творчий процес у діяльності керівників будь-якого рівня, що включає:
· Вироблення і постановку цілі;
· Вивчення проблеми на основі отриманої інформації;
· Вибір і обгрунтування критеріїв ефективності (результативності) і можливих наслідків прийнятого рішення;
· Обговорення з фахівцями різних варіантів рішення проблеми (задачі);
· Вибір і формулювання оптимального рішення;
· Прийняття рішення;
· Конкретизацію рішення для його виконавців.
 
Процес прийняття рішень. Це циклічна послідовність дій суб'єкта управління, спрямованих на вирішення проблем організації та яке в аналізі ситуації, генерації альтернатив, прийняття рішення та організації його виконання.
Найбільш цілісне і наочне уявлення про процес прийняття рішень дає схема, що відображає його основні стадії і порядок їх проходження.
 
 
SHAPE \ * MERGEFORMAT
8 Контроль та оцінка результатів
2 Ідентифікація проблеми
7 Управління реалізацією
3 Визначення критеріїв вибору
6 Узгодження рішень
4 Розробка альтернатив
1 Аналіз ситуації
5 Вибір найкращої альтернативи

Слід, однак, відзначити, що схема ця є ідеалізованою моделлю, тому що реальні процеси прийняття рішень, внаслідок різноманітності організацій, ситуацій і проблем, що потребують вирішення, як правило, від неї відрізняються, тобто фактично структура процесу прийняття управлінського рішення багато в чому визначається ситуацією і розв'язуваної проблемою.
Технологія менеджменту розглядає управлінське рішення як процес, що складається з трьох стадій:
· Підготовка рішення;
· Прийняття рішення;
· Реалізація рішення.
На стадії підготовки управлінського рішення проводиться економічний аналіз ситуації на мікро та макрорівні, що включає пошук, збір та обробку інформації, а також виявляються і формуються проблеми, які потребують вирішення.
На стадії ухвалення рішення здійснюється розробка й оцінка альтернативних рішень і курсів дій, проведених на основі різноманітних розрахунків;
· Проводиться відбір критеріїв вибору оптимального рішення;
· Вибір і ухвалення найкращого рішення.
На стадії реалізації рішення приймаються заходи для конкретизації рішення і доведення його до виконавців, здійснюється контроль за ходом його виконання, вносяться необхідні корективи і дається оцінка отриманого результату від виконання рішення.
Кожне управлінське рішення має свій конкретний результат, тому метою управлінської діяльності є знаходження таких форм, методів, засобів та інструментів, які могли б сприяти досягненню оптимального результату в конкретних умовах і обставинах. Управлінські рішення можуть бути обгрунтованими, прийнятими на основі економічного аналізу та багатоваріантного розрахунку, і інтуїтивними, які, хоча і заощаджують час, але містить у собі імовірність помилок і невизначеність. Прийняті рішення повинні грунтуватися на достовірній, поточній і прогнозованій інформації, аналізі усіх факторів, що впливають на рішення, з урахуванням передбачення його можливих наслідків. Керівники, або відповідальні в ухваленні рішення зобов'язані постійно і всебічно вивчати інформацію, що надходить для підготовки та прийняття на її основі управлінських рішень, які необхідно погоджувати на всіх рівнях внутріфірмової ієрархічної піраміди управління.
Проблема вибору рішення одна з найважливіших у сучасній науці управління. Вона передбачає необхідність всебічної оцінки конкретної обстановки і самостійність прийняття ним одного з кількох варіантів можливих рішень. Прийняті рішення надходять у виконавчі органи і підлягають контролю за їх реалізацією. Тому управління повинно бути цілеспрямованим, повинна бути відома мета управління. У системі управління обов'язково повинен дотримуватися принцип вибору прийнятого рішення з певного набору рішень. Чим більше вибір, тим ефективніше управління. При виборі управлінського рішення до нього висуваються такі вимоги:
· Обгрунтованість рішення;
· Оптимальність вибору;
· Правомірність рішення;
· Стислість і ясність;
· Конкретність у часі;
· Адресність до виконавців;
· Оперативність виконання.

Класифікація управлінських рішень

 
Класифікація управлінських рішень необхідна для визначення загальних і конкретно-специфічних підходів до їх розробки, реалізації і оцінки, що дозволяє підвищити їх якість, ефективність і наступність. Управлінські рішення можуть бути класифіковані найрізноманітнішими способами. Найбільш поширеними є наступні принципи класифікації:
· По функціональному змісту;
· За характером вирішуваних завдань (сфері дії);
· По ієрархії управління;
· За характером організації розробки;
· За характером цілей;
· З причин виникнення;
· По вихідним методах розробки;
· По організаційному оформленню.
Управлінські рішення можуть бути класифіковані по функціональному змісту, тобто по відношенню до загальних функцій управління, наприклад:
· Рішення планові;
Організаційні;
· Контролюючі;
· Прогнозуючі.
Зазвичай такі рішення торкаються у тій чи іншій мірі всі функції управління, проте в кожному з них можна виділити основне ядро, зв'язане з якоюсь основною функцією.
Інший принцип класифікації зв'язаний з характером розв'язуваних завдань:
· Економічних;
· Організаційних;
· Технологічних;
· Технічних;
· Екологічних і інших.
Найчастіше управлінські рішення пов'язані не з однією, а з рядом завдань, в тій чи іншій мірі маючи комплексний характер.
За рівнями ієрархії систем керування виділяють управлінські рішення на рівні базової системи; на рівні підсистем; на рівні окремих елементів системи. Зазвичай ініціюються загальносистемні рішення, які потім доводяться до елементарного рівня, однак можливий і зворотний варіант.
У залежності від організації розробки рішень виділяються наступні управлінські рішення:
· Одноосібні;
· Колегіальні;
· Колективні.
Перевага способу організації вироблення управлінського рішення залежить від багатьох причин:
· Компетентності керівника;
· Рівня кваліфікації колективу;
· Характеру завдань;
· Ресурсів і т.д.
За характером цілей прийняті рішення можуть бути представлені як:
· Поточні (оперативні);
· Тактичні;
· Стратегічні.
З причин виникнення управлінські рішення поділяються на:
· Ситуаційні, пов'язані з характером виникаючих обставин;
· За приписом (розпорядженням) вищих органів;
· Програмні, пов'язані з включенням даного об'єкта управління в певну структуру програмно-цільових відносин, заходів;
· Ініціативні, пов'язані з проявом ініціативи системи, наприклад у сфері виробництва товарів, послуг, посередницької діяльності;
· Епізодичні і періодичні, що випливають з періодичності відтворювальних процесів в системі (наприклад, сезонності сільськогосподарського виробництва, сплаву лісу по ріках, геологічних робіт).
Важливим класифікаційним підходом служать вихідні методи розробки управлінського рішення. До їх числа можна віднести:
· Графічні, з використанням графоаналітичний підходів (сетевихмоделей і методів, стрічкових графіків, структурних схем, декомпозиції великих систем);
· Математичні методи, що припускають формалізацію уявлень, відносин, пропорцій, термінів, подій, ресурсів;
· Евристичні, пов'язані з широким використанням експертних оцінок, розробки сценаріїв, ситуаційних моделей.
По організаційному оформленню управлінські рішення поділяються на:
· Жорсткі, однозначно задають подальший шлях їхнього втілення;
· Орієнтують, що визначають напрямок розвитку системи;
· Гнучкі, що змінюються відповідно до умов функціонування і розвитку системи;
· Нормативні, що задають параметри протікання процесів в системі.
Оскільки рішення приймаються людьми, то їх характер багато в чому несе на собі відбиток особистості менеджера, причетного до їх появи на світ. У зв'язку з цим прийнято розрізняти урівноважені, імпульсивні, інертні, ризиковані й обережні рішення.
Урівноважені рішення, приймають менеджери, уважно і критично відносяться до своїх дій, висунутим гіпотезам і їх перевірці. Зазвичай, перш ніж приступити до прийняття рішення, вони мають сформульовану вихідну ідею.
Імпульсивні рішення, автори яких легко генерують найрізноманітніші ідеї в необмеженій кількості, але не в змозі їх як слід перевірити, уточнити, оцінити. Рішення тому виявляються недостатньо обгрунтованими і надійними, приймаються "з наскоку", "ривками".
Інертні рішення, стають результатом обережного пошуку. У них навпаки контрольні й уточнюючі дії переважають над генеруванням ідей, тому в таких рішеннях важко знайти оригінальність, блиск, новаторство.
Ризиковані рішення, відрізняються від імпульсивних тим, що їх автори не мають потребу в ретельному обгрунтуванні своїх гіпотез і, якщо упевнені в собі, можуть не злякатися будь-яких небезпек.
Обережні рішення, характеризуються ретельністю оцінки менеджером усіх варіантів, надкритичним підходом до справи. Вони ще в меншій мірі, ніж інертні, відрізняються новизною і оригінальністю.
Перераховані види рішень приймаються, в основному, в процесі оперативного управління. Для стратегічного і тактичного управління будь-якої підсистеми системи менеджменту приймаються раціональні рішення, засновані на методах економічного аналізу, обгрунтування та оптимізації.

 


Схематична класифікація управлінських рішень
Управлінські
рішення
За функціональним змістом
- Планові
- Організаційні
- Контролюючі
- Прогнозні
- Регулюючі
- Облікові
- Аналітичні
За характером завдань
- Економічні
- Організаційні
- Технологічні
- Технічні
- Екологічні
- Інші
За рівнями ієрархії
- На рівні базових систем
- На рівні підсистем
- На елементарному рівні
За характером організації розробки
- Одноосібні
- Колегіальні
- Колективні
За характером цілей
- Поточні
- Тактичні
- Стратегічні
З причин виникнення
- Ситуаційні
- За приписом
- Програмні
- Ініціативні
- Епізодичні
За вихідними методам розробки
- Графічні
- Математичні
- Евристичні
По організаційному оформленню
- Жорсткі
- Орієнтують
- Гнучкі
- Нормативні

 

Глава 2. Моделі прийняття управлінських рішень

 
Модель це представлення об'єкта системи або ідеї в деякій формі відмінної від самої цілісності. Вона є спрощеним зображенням конкретної життєвої (управлінської) ситуації. Іншими словами, в моделях певним чином відображаються реальні події, обставини і т.д. Існує ряд причин зумовлюючих використання моделі замість спроб прямого впливу з реальним світом:
· Складність ь реального світу (реальний світ організації виключно складний і фактичне число зміни, що відносяться до конкретної проблеми, значно перевершує можливості будь-якої людини, і осягнути його можна спростивши реальний світ за допомогою моделювання);
· Експериментування (зустрічається безліч управлінських ситуацій, в яких бажано випробувати й експериментально перевірити альтернативні варіанти вирішення проблеми. Певні експерименти в умовах реального світу можуть і повинні бути виконані. Коли фірма "Боїнг" проектує новий літак, "Ніссан" новий автомобіль, "Ай Бі Ем "- нову модель комп'ютера, вони завжди виготовляють зразок, перевіряють його в реальних умовах і тільки потім починають повномасштабне виробництво. Але пряме експериментування такого типу дорого коштує і вимагає часу. Існують незліченні критичні ситуації, коли потрібно прийняти рішення, але не можна експериментувати в реальному життя.);
· Орієнтація управління на майбутнє (неможливо спостерігати явище, яке ще не існує і може бути ніколи не відбудеться, як і проводити прямі експерименти. Однак багато керівників прагнуть розглядати тільки реальні і відчутні, і це, в кінцевому рахунку має виразитися в їх повороті до чого -то мабуть. Моделювання - єдиний до теперішнього часу систематизований спосіб побачити варіанти майбутнього і визначити потенційні наслідки альтернативних рішень, що дозволяє їх об'єктивно порівнювати.).
Перш ніж розглянути широко використовувані сучасними організаціями моделі необхідно описати три базових типи моделей:
· Фізична модель (представляє те, що досліджується, за допомогою збільшеного чи зменшеного опису об'єкта або системи. Відмітна характеристика фізичної моделі полягає в тому, що в певному сенсі вона виглядає як моделируемая цілісність. Приклад: креслення заводу, його зменшена фактична модель, така фізична модель спрощує візуальне сприйняття і допомагає встановити, чи зможе конкретне устаткування фізично розміститися в межах відведеного для нього місця, а також дозволити пов'язані проблеми. Автомобільні та авіаційні підприємства завжди виготовляють фізичні зменшені копії нових засобів пересування, щоб перевірити певні характеристики. Будучи точною копією, модель повинна вести себе аналогічно розробляється нового автомобіля або літака, але при цьому коштує вона багато менше справжньої);
· Аналогова модель (представляє досліджуваний об'єкт аналогом, який веде себе як реальний об'єкт, але не виглядає як такий. Приклад аналогової моделі - організаційна схема. Вибудовуючи її, керівництво в стані уявити собі ланцюги проходження команд і формальну залежність між індивідами та діяльністю. Така аналогова модель явно більш простий і ефективний спосіб сприйняття і прояву складних взаємозв'язків структури великої організації, ніж, скажімо, складання переліку взаємозв'язку всіх працівників);
· Математична модель (у цій моделі, званої також символічною, використовуються символи для опису властивостей або характеристик об'єкту чи події).
Побудова моделі є процесом. Основні етапи цього процесу - постановка задачі, побудова, перевірка на достовірність, застосування і відновлення моделі.
Постановка завдання. Перший і найбільш важливий етап побудови моделі, здатний забезпечити правильне рішення управлінської проблеми, полягає в постановці завдання. Правильне використання математики або комп'ютера не принесе ніякої користі, якщо сама проблема не буде точно діагностована. Правильна постановка завдання важливіше навіть, ніж її рішення. Для знаходження прийнятного чи оптимального рішення задачі потрібно знати, з чого вона складається. Як не просто і прозоро дане твердження, надто багато фахівців ігнорують очевидне. Мільйони доларів витрачаються щорічно на пошуки елегантних і глибокодумних відповідей на невірно поставлені питання. Далі, з того тільки, що керівник обізнаний про наявність проблеми, зовсім не випливає факт ідентифікації щирої проблеми. Керівник зобов'язаний уміти відрізняти симптоми від причин.
Побудова моделі. Після правильної постановки завдання наступним етапом процесу передбачена побудова моделі. Розробник повинен визначити головну мету моделі, які вихідні нормативи або інформацію передбачається отримати, використовуючи модель, щоб допомогти керівництву дозволити стоїть перед ним. Також необхідно визначити яка інформація потрібно для побудови моделі, що задовольняє цим цілям і видає на виході потрібні відомості.
Перевірка моделі на достовірність. Після побудови моделі її варто перевірити на достовірність. Один з аспектів перевірки полягає у визначенні ступеня відповідності моделі реальному світу. Спеціаліст з науки управління повинен встановити - чи суттєві компоненти реальної ситуації убудовані в модель. Перевірка багатьох моделей керування показала, що вони не досконалі, оскільки не охоплюють усіх релевантних змінних. Природно, чим краще модель відображає реальний світ, тим вище її потенціал як засіб надання допомоги керівнику в ухваленні гарного рішення, якщо припустити, що модель не занадто складна у використанні. Другий аспект перевірки моделі пов'язаний з установленням ступеня, у якій інформація, одержувана з її допомогою дійсно, допомагає керівництву впоратися з проблемою.
 
Застосування моделі. Після перевірки на достовірність модель готова до використання. Ні одну модель науки управління не можна вважати успішно вибудованої, поки вона не прийнята, не зрозуміла, і не застосована на практиці. Це здається очевидним, але найчастіше виявляється одним із самих тривожних моментів побудови.
Оновлення моделі. Навіть якщо застосування моделі виявилося успішної, майже напевно вона зажадає оновлення. Керівництво може знайти, що форма вихідних даних не ясна або бажані додаткові дані. Якщо цілі організації змінюються таким чином, що це впливає на прийняття рішень, модель необхідно відповідним чином модифікувати. Аналогічним чином, зміна в зовнішньому оточенні - наприклад, поява нових споживачів, постачальників або технологій - може знецінити допущення вихідну інформацію, на яких грунтувалася модель при побудові.
Як всі засоби і методи, моделі можуть привести до помилок. Ефективність моделі може бути знижена дією ряду потенційних погрішностей:
· Недостовірні вихідні допущення (будь-яка модель спирається на деякі вихідні допущення і передумови. Це можуть бути піддаються оцінці передумови, які можна об'єктивно перевірити і прорахувати. Деякі передумови не піддаються оцінці і не можуть бути об'єктивно перевірені. Ніхто не знає напевно, чи відбудеться це дійсно . Оскільки такі передумови є основою моделі, то точність останньої залежить від точності передумов. Модель не можна використовувати для прогнозування, наприклад, потреби в запаси, якщо неточні прогнози збуту на майбутній період).
· Інформаційні обмеження (основна причина невірогідності передумов і інших утруднень - це обмежені можливості в отриманні потрібної інформації, які впливають і на побудову і на використання моделей. Точність моделей визначається точністю інформації з проблеми. Побудова моделі є найбільш важким в умовах невизначеності. Коли необхідна інформація настільки невизначена, що її важко отримати, виходячи з критерію об'єктивності, керівнику, можливо, доцільніше покластися на свій досвід, здатність до судження, інтуїцію і допомогу консультантів).
· Страх користувачів (модель не можна вважати ефективною, якщо нею не користуються. Основна причина не використання моделі полягає в тому, що керівники, яким вона призначена, можуть не цілком розуміти одержувані за допомогою моделі результати і тому бояться її застосовувати).
· Слабке використання на практиці (згідно з рядом досліджень рівень методів моделювання в межах науки управління переважає рівень використання моделі. Одна з причин такого стану справ - страх. Інші причини - це брак знань та опір змінам. Дана проблема підкріплює бажаність того, щоб на стадії побудови моделі штабні фахівці залучали до цієї справи користувачів. Коли люди мають можливість обговорити і краще зрозуміти питання, метод або запропоновані зміни, їх опір звичайно знижується).
· Надмірна вартість (вигоди від використання моделі повинні з надлишком виправдовувати її вартість. При встановленні витрат на моделювання керівництву слід враховувати витрати часу керівників вищого і нижчого рівнів на побудову моделей і збір інформації, витрати і час на навчання, вартість обробки та зберігання інформації.
Число всіляких конкретних моделей майже також велике, як і число проблем, для вирішення яких вони були розроблені. Найпоширеніші будуть описані нижче.
Теорія ігор. Одна з найважливіших змінних, від якої залежить успіх організації, - конкурентоспроможності. Очевидно, здатність прогнозувати дії конкурентів означає перевагу для будь-якої організації. Теорія ігор - метод моделювання оцінки впливу прийнятого рішення на конкурентів.
Теорію ігор спочатку розробили військові з тим, щоб у стратегії можна було врахувати можливі дії противника. У бізнесі ігрові моделі використовуються для прогнозування реакції конкурентів на зміну цін, нові компанії підтримки збуту, пропозиції додаткового обслуговування, модифікацію та освоєння нової продукції. Якщо, наприклад, за допомогою теорії ігор керівництво встановлює, що при підвищенні цін конкуренти не зробить того ж, воно, ймовірно, має відмовитися від цього кроку, щоб не потрапити в невигідне положення в конкурентній боротьбі.
Теорія ігор використовується не так часто, як інші моделі. На жаль, ситуації реального світу найчастіше дуже складні і на стільки швидко змінюються, що неможливо точно спрогнозувати, як відреагують конкуренти на зміну тактики фірми. Тим не менш, теорія ігор корисна, коли потрібно визначити найбільш важливі і вимагають обліку чинники в ситуації прийняття рішень в умовах конкурентної боротьби. Ця інформація важлива, оскільки дозволяє керівництву врахувати додаткові змінні або фактори, можуть вплинути на ситуацію, і тим самим підвищує ефективність рішення.
Модель торії черг. Модель теорії черг або модель оптимального обслуговування використовується для визначення оптимального числа каналів обслуговування по відношенню потреби в них. До ситуацій, в яких моделі теорії черг можуть бути корисні, можна віднести дзвінки людей в авіакомпанію для резервування місця й одержання інформації, очікування в черзі на машинну обробку даних, майстрів з ремонту устаткування, черга вантажівок під розвантаження на склад, очікування клієнтами банку вільного касира . Якщо, наприклад, клієнтам доводиться занадто довго чекати касира, вони можуть вирішити перенести свої рахунки в інший банк. Подібним чином, якщо вантажівкам доводиться занадто довго чекати розвантаження, вони не зможуть виконати стільки поїздок за день, скільки належить. Таким чином, принципова проблема полягає в зрівноважуванні витрат на додаткові канали обслуговування (більше людей для розвантаження вантажівок, більше касирів, більше клерків, що займаються попереднім продажем квитків на літаки) і втрат від обслуговування на рівні нижче оптимального (вантажівки не зможуть зробити зайву зупинку через за затримок під розвантаженням, споживачі йдуть в інший банк або звертаються до іншої авіакомпанії через повільне обслуговування).
Моделі черг постачають керівництво інструментом визначення оптимального числа каналів обслуговування, які необхідно мати, щоб збалансувати витрати у випадках надмірно малого і надмірно великої їх кількості.
Моделі управління запасами. Модель управління запасами використовується для визначення часу розміщення замовлень на ресурси та їх кількості, а також маси готової продукції на складах .. Будь-яка організація повинна підтримувати деякий рівень запасів, щоб уникнути затримок на виробництві і в збуті.
Мета даної моделі - зведення до мінімуму негативних наслідків накопичення запасів, що виражається в певних витратах. Ці витрати бувають трьох основних видів: на розміщення замовлень, на зберігання, а також втрати, пов'язані з недостатнім рівнем запасів. У цьому випадку продаж готової продукції або надання обслуговування стають неможливими, а також виникають втрати від простою виробничих ліній, зокрема, у зв'язку з необхідністю оплати праці працівників, хоча вони не працюють в даний момент.
Підтримання високого рівня запасів позбавляє від втрат, обумовлених їх недостачею. Закупівля у великих кількостях матеріалів, необхідних для створення запасів, у багатьох випадках зводить до мінімуму витрати на розміщення замовлень, оскільки фірма може отримати відповідні знижки і знизити обсяг "паперової роботи". Однак ці потенційні вигоди перекриваються додатковими витратами типи витрат на зберігання, перевантаження, виплату відсотків, витрат на страхування, втрат від псування, крадіжки і т.д.
Модель лінійного програмування. Застосовують для визначення оптимального способу розподілу дефіцитних ресурсів при наявності конкуруючих потреб. Лінійне програмування зазвичай використовують фахівці штабних підрозділів для вирішення виробничих труднощів.
Типові варіанти застосування лінійного програмування в управлінні виробництвом:
· Укрупненное планування виробництва (складання графіків виробництва, що мінімізують загальні витрати з урахуванням витрат у зв'язку зі зміною ставки відсотка, заданих обмежень по трудових ресурсів і рівень запасів);
· Планування асортименту виробів (визначення оптимального асортименту продукції, в якому кожному її виду властиві свої витрати і потреби в ресурсах);
· Маршрутизація виробництва виробу (визначення оптимального технологічного маршруту виготовлення виробу, що має бути послідовно пропущено через кілька обробних центрів, причому кожна операція центру характеризується своїми витратами і продуктивністю);
· Управління технологічним процесом (зведення до мінімуму виходу стружки при різанні сталі, відходів шкіри або тканини в рулоні або полотнище);
· Регулювання запасів (визначення оптимального поєднання продуктів на складі або в сховище);
· Календарне планування виробництва (складання календарних планів, що мінімізують витрати з урахуванням витрат на утримання запасів, оплата понаднормової роботи і замовлень на стороні);
· Планування розподілу продукції (складання оптимального графіка відвантаження з урахуванням розподілу продукції між виробничими підприємствами і складами, складами і магазинами роздрібної торгівлі);
· Визначення оптимального місця розташування нового заводу (визначення найкращого пункту місця розташування шляхом оцінки витрат на транспортування між альтернативними місцями розміщення нового заводу і місцями його постачання та збуту готової продукції);
· Календарне планування транспорту (мінімізація витрат подачі вантажівок під навантаження і транспортних суден до навантажувальним причалів);
· Розподілу робітників (мінімізація витрат при розподілі робітників з верстатів і робочих місць);
· Перевантаження матеріалів (мінімізація витрат при маршрутизації руху коштів перевантаження матеріалів, наприклад, автонавантажувачів, між відділеннями заводу і доставці матеріалів з відкритого складу до місць їх переробки на вантажних автомобілях різної вантажопідйомності з різними ТЕХ).
Імітаційне моделювання. Всі описані вище моделі мають на увазі застосування імітації у широкому сенсі, оскільки всі є замінниками реальності. Тим не менш як метод моделювання, імітація конкретно позначає процес створення моделі та її експериментальне застосування для визначення змін реальної ситуації. Головна ідея імітації полягає у використанні якогось пристрою для імітації реальної системи для того, щоб дослідити і зрозуміти її властивості, поведінки і характеристики. Аеродинамічна труба - приклад фізично відчутній імітаційної моделі, яка використовується для перевірки характеристик розроблюваних літаків та автомобілів. Фахівці з виробництва та фінансів можуть розробляти моделі, що дозволяють імітувати очікуваний приріст продуктивності і прибутку в результаті застосування нової технології або зміни складу робочої сили.
Імітація використовується в ситуаціях, занадто складних для математичних методів типу лінійного програмування. Це може бути пов'язано з надмірно великим числом змінних, труднощами математичного аналізу певних залежностей між змінними або високим рівнем невизначеності.
Отже, імітація - це часто дуже практичний спосіб підстановки моделі на місце реальної системи або натурального прототипу. Експерименти на реальних чи прототипну системах коштують дорого і тривають довго, а релевантні змінні не завжди піддаються регулюванню. Експериментуючи на моделі системи, можна встановити, як вона буде реагувати на певні зміни чи події, в той час коли відсутня можливість спостерігати цю систему в реальності. Якщо результати експериментування з використанням імітаційної моделі свідчить про те, що модифікація веде до поліпшення, керівник може з більшою впевненістю приймати рішення про здійснення зміни в реальній системі.
 
 
Економічний аналіз. Майже всі керівники сприймають імітацію як метод моделювання. Однак багато хто з них ніколи не думали, що економічний аналіз - очевидно найбільш поширений метод - це теж одна з форм побудови моделі. Економічний аналіз вбирає в себе майже всі методи оцінки витрат та економічних вигод, а також відносною рентабельності діяльності підприємства. Типова "економічна" модель заснована на аналізі беззбитковості, методі прийняття рішень з визначенням точки, в якій загальний дохід зрівнюється з сумарними витратами, тобто точки, в якій підприємство стає прибутковим.
Обсяг виробництва, що забезпечує беззбитковість, можна розрахувати майже по кожному виду продукції або послуги, якщо відповідні витрати вдається визначити. Це може бути число сидінь в літаку, які повинні бути зайняті пасажирами, кількість відвідувачів в ресторані, обсяг збуту нового типу автомобіля.
На додаток до моделювання, є ряд методів, здатних надати допомогу керівнику в пошуку об'єктивно обгрунтованого рішення з вибору з декількох альтернатив тієї, яка в найбільшій мірі сприяє досягненню цілей.
Платіжна матриця. Суть кожного прийнятого керівництвом рішення - вибір найкращої з декількох альтернатив за конкретним встановленим заздалегідь критеріям. Платіжна матриця - це один з методів статистичної теорії рішень, метод, який може надати допомогу керівнику у виборі одного з декількох варіантів. Він особливо корисний, коли керівник повинен встановити, яка стратегія в найбільшій мірі буде сприяти досягненню цілей. Платіж являє собою грошову винагороду або корисність, що є наслідком конкретної стратегії в поєднанні з конкретними обставинами. Якщо платежі представити у формі таблиці (або матриці), ми отримуємо платіжну матрицю. Слова "в поєднанні з конкретними обставинами" дуже важливі, щоб зрозуміти, коли можна використовувати платіжну матрицю і оцінити, коли рішення, прийняте на її основі, швидше за все буде надійним. У найзагальнішому вигляді матриця означає, що платіж залежить від певних подій, які фактично здійснюються. Якщо така подія або стан природи не трапляється на ділі, платіж неминуче буде іншим. У цілому платіжна матриця корисна, коли:
· Є розумно обмежене число альтернатив або варіантів стратегії для вибору між ними;
· Те, що може трапитися, з повною певністю не відомо;
· Результати прийнятого рішення залежать від того, яка саме обрана альтернатива і які події в дійсності мають місце.
Крім того, керівник повинен мати у своєму розпорядженні можливістю об'єктивної оцінки ймовірності релевантних подій і розрахунку очікуваного значення такої ймовірності. Керівник рідко має повну визначеність, але також рідко він діє в умовах повної невизначеності. Майже у всіх випадках прийняття рішень керівнику доводиться оцінювати вірогідність або можливість події. Імовірність можна визначити об'єктивно, як надходить гравець у рулетку, ставлячи на непарні номери. Вибір її значення може спиратися на минулі тенденції або суб'єктивну оцінку керівника, який виходить з власного досвіду дій у подібних ситуаціях.
Дерево рішень. Це схематичне уявлення проблеми прийняття рішень. Як і платіжна матриця, дерево рішень дає керівникові можливість врахувати різні напрямки дій, співвіднести з ними фінансові результати, скорегувати їх відповідно до приписаної їм ймовірністю, а потім порівняти альтернативи. Концепція очікуваного значення є невід'ємною частиною методу дерева рішень.
Дерево рішень можна будувати під складні ситуації, коли результати одного рішення впливають на подальші рішення. Таким чином, дерево рішень - це корисний інструмент для прийняття послідовних рішень.
Багато допущення, з яких виходить керівник, відносяться до умов у майбутньому, над якими керівник майже не має ніякого контролю. Однак такого роду допущення необхідні для багатьох операцій планування. Ясно, що чим краще керівник зможе передбачити зовнішні і внутрішні умови стосовно майбутнього, тим вище шанси на складання здійсненних планів.
Прогнозування. Це метод, в якому використовуються як накопичений досвід, так і поточні припущення щодо майбутнього з метою його визначення.
Різновиди прогнозів:
· Економічні прогнози (використовуються для передбачення загального стану економіки та обсягу збуту для конкретної компанії або на певний товар);
· Прогнози розвитку технології (дозволять передбачити розробки яких нових технологій можна очікувати, коли це може статися, наскільки економічно прийнятними вони можуть бути);
· Прогнози розвитку конкуренції (дозволяють передбачати стратегію і тактику конкурентів);
· Прогнози на основі опитувань і досліджень (дають змогу передбачити, що станеться в складних ситуаціях, використовуючи дані багатьох областей знань. Наприклад, майбутній ринок автомобілів можна оцінити тільки з урахуванням наближення зміни стану економіки, суспільних цінностей, політичної обстановки, технології і стандартів щодо захисту навколишнього середовища від забруднень);
· Соціальне прогнозування (яким в даний час займається всього кілька великих організацій, використовується для передбачення змін в соціальних установках людей і стану суспільства).
Методи прогнозування:
· Неформальні методи;
· Кількісні;
· Якісні.
До неформальним методів відносять:
· Вербальна інформація (інформація отримується з радіо-і телепередач, від споживачів, постачальників, конкурентів, на торгових нарадах, у професійних організаціях, від юристів, бухгалтерів, фінансових ревізорів і консультантів. Така інформація зачіпає всі основні фактори зовнішнього оточення, що представляють інтерес для організацій . Вона має відверто мінливий характер, її легко отримати, і часто на неї цілком покладаються. Іноді, втім, дані можуть виявитися неточними, застарілими або страждають розпливчатістю. Якщо таке відбувається, і керівництво використовує неякісну інформацію для формулювання цілей організації, кількість проблем при здійсненні цілей може бути значною);
· Письмова інформація (газети, журнали торгові, інформаційні бюлетені, професійні журнали та річні звіти. Хоча ця інформація легко доступна, вона має ті ж вади, що й вербальна інформація, а саме, вона може бути не свіжій і не особливо глибокою);
· Промислове шпигунство (іноді він виявляється успішним способом збору даних про дії конкурентів, і ці дані потім використовувалися для переформулювання цілей організації. Тому керівники повинні захищати дані, що мають статус їх інтелектуальної власності).
Кількісні методи можна використовувати для прогнозування, коли є підстави вважати, що діяльність в минулому мала певну тенденцію, яку можна продовжити в майбутньому, і коли наявної інформації достатньо для виявлення статистично достовірних тенденцій або залежностей. Крім того, керівник зобов'язаний знати, як використовувати кількісну модель, і пам'ятати, що вигоди від прийняття більш ефективного рішення повинна перекрити витрати на створення моделі. Два типових методу кількісного прогнозування - це аналіз часових рядів і каузальне (причинно-наслідкове) моделювання.
Аналіз тимчасових рядів. Іноді званий проектуванням тренду, аналіз часових рядів заснований на припущенні, згідно з яким сталася у минулому дає достатньо добре наближення в оцінці майбутнього. Цей аналіз є методом виявлення зразків і тенденцій минулого та продовження їх в майбутнє. Даний метод аналізу часто використовується для оцінки попиту на товари та послуги, оцінки потреби в запасах, прогнозування структури збуту, що характеризується сезонними коливаннями, мул потреби в кадрах.
 
 
Каузальне (причинно-наслідкове) моделювання. Каузальне моделювання - найбільш хитромудрий і математично складний кількісний метод прогнозування з числа застосовувана сьогодні. Він використовується в ситуаціях з більш ніж однієї змінної. Каузальне моделювання - це спроба спрогнозувати те, що відбудеться в подібних ситуаціях, шляхом дослідження статистичної залежності між розглянутими факторами й іншими змінними.
Коли кількість інформації недостатньо або керівництво не розуміє складний метод, або коли кількісна модель виходить надмірно дорогою, керівництво може вдатися до якісних моделями прогнозування. При цьому прогнозування майбутнього здійснюється експертами, до яких звертаються за допомогою. Чотири найбільш розповсюджених якісних методів прогнозування - це думка журі, сукупний думку збутовиків, модель очікування споживача і метод експертних цін.
Думка журі. Цей метод полягає в з'єднанні і усередненні думок експертів в релевантних сферах. Неформальною різновидом цього методу є "мозковий штурм", під час якого учасники спочатку намагаються генерувати як можна більше ідей. Тільки після припинення процесу генерування деякі ідеї піддаються оцінці. Цей може віднімати багато часу, але часто дає корисні результати, особливо коли організація потребує безлічі нових ідей та альтернатив.
Сукупна думку збутовиків. Досвідчені торгові агенти часто чудово передбачають майбутній попит. Вони близько знайомі зі споживачами і можуть прийняти в розрахунок їх недавні дії швидше, ніж вдасться побудувати кількісну модель. Крім того, хороший торговий агент на визначеному часовому відрізку часто "відчуває" ринок по суті справи точніше, ніж кількісні моделі.
Модель очікування споживача. Прогноз, заснований на результатах опитування клієнтів організації. Їх просять оцінити власні потреби в майбутньому, а також нові вимоги. Зібравши всі отримані таким шляхом дані і зробивши поправки на пере-або недооцінку, виходячи з власного досвіду, керівник часто опиняється в стані точно передбачити сукупний попит.
Метод експертних оцінок.   Цей метод являє собою процедуру, яка дозволяє групі експертів приходити до згоди. Експерти заповнюють докладні запитання стосовно розглянутої проблеми. Вони також записують свої думки про неї. Кожен експерт потім отримує звід відповідей інших експертів, і його просять заново розглянути свій прогноз, і якщо він не збігається з прогнозами інших, просять пояснити, чому це так. Процедура повторюється зазвичай три або чотири рази, поки експерти не приходять до єдиної думки.

Висновок


Отже, моделювання дозволяє заздалегідь передбачити хід подій і тенденції розвитку, властиві керованої системі, з'ясувати умови його існування та встановити режим діяльності з урахуванням впливу різних факторів. При цьому, на перший погляд, може здатися, що чим більша кількість чинників враховано в моделі, тим краще сама модель. Насправді деталізована модель не завжди доцільна, оскільки це зайве ускладнює модель і представляє труднощі для її аналізу.
Удосконалення процесу прийняття управлінських рішень і відповідно підвищення якості прийнятих рішень досягається за рахунок використання наукового підходу, моделей і методів прийняття рішень. Модель є представленням системи, ідеї або об'єкта. Необхідно використовувати моделі через складність організацій, неможливості проводити експерименти в реальному світі, необхідності заглядати в майбутнє. Основні типи моделей: фізичні, аналогові і математичні (символічні). Спільними проблемами моделювання є недостовірні передумови, інформаційні обмеження, погане використання результатів і надмірні витрати.

Список використаної літератури:


1. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: 2-е вид.: Підручник. - М.: Фірма "Гардарика", 1996.
2. Голубков Є.П. Яке прийняти рішення? Москва "Економіка", 1990.
3. Менеджмент органі
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова | 95.8кб. | скачати

Схожі роботи:
Моделювання процесу підготовки управлінського рішення в організаціях
Техніка прийняття управлінського рішення
Технологія прийняття управлінського рішення 2
Методологія прийняття управлінського рішення
Процес прийняття управлінського рішення
Технологія прийняття управлінського рішення
Прийняття управлінського рішення про заміну обладнання
Особливості впливу керівництва на процес прийняття управлінського рішення
Прийняття управлінського рішення щодо застосування методу Assessment Center для оцінки персоналу
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru