Механізм аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Зміст
  Введення
Глава 1. Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища організації
1.1 Змінні внутрішнього середовища організації
1.2 Взаємозв'язок внутрішніх змінних
1.3 Зовнішня мікросередовище
1.4 Зовнішня макросередовище
Глава 2. Методи аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища організації
2.1 SWOT - аналіз
3.2 SNW - аналіз і PEST - аналіз
3.3 Профіль середовища і метод зважування кожного чинника
3.4 Модель п'яти сил конкуренції (за М. Портером)
Глава 3. Механізм розробки внутрішнього і зовнішнього середовища: SWOT-аналіз, модель п'яти сил конкуренції М. Портера
3.1 Опис ТОВ "Автосервіс"
3.2 Вплив факторів зовнішнього середовища на компанію
3.3 SWOT-аналіз
3.4 Аналіз конкурентів по моделі п'яти сил конкуренції М. Портера
Висновок
Бібліографічний список


Введення

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія всіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення.
Проблема взаємовідносини організації та середовища в науці стала розглядатися вперше в роботах А. Богданова і Л. фон Берталанфі у першій половині ХХ століття. Однак у менеджменті значення зовнішнього середовища для організацій було усвідомлено тільки в 60-і роки в умовах посилення динамізму її чинників і наростання кризових явищ в економіці. Це послужило відправною точкою для інтенсивного використання системного підходу в теорії та практиці управління, з позицій якого будь-яка організація стала розглядатися як відкрита система, що взаємодіє з зовнішнім середовищем. Подальший розвиток даної концепції призвело до виникнення ситуаційного підходу, згідно з ним вибір методу управління залежить від конкретної ситуації, яка характеризується значною мірою певними зовнішніми змінними.
Зовнішнє середовище є джерелом, що організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні. І на них претендують багато інших організацій, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і привести до багатьох негативних для організації наслідків. Завдання стратегічного управління складається в забезпеченні такої взаємодії організації із зовнішнім середовищем, яке дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.
Для того щоб визначити стратегію поведінки організації і провести цю стратегію в життя, керівництво повинно мати поглиблене уявлення не тільки про внутрішнє середовище організації, її потенціал і тенденції розвитку, але і про зовнішнє середовище, тенденції його розвитку і місця, що займає в ній організацією. При цьому зовнішнє оточення вивчається стратегічним управлінням в першу чергу для того, щоб розкрити ті загрози і можливості, які організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей і при їх досягненні. Це визначає актуальність обраної теми дослідження.
Первісна зовнішнє середовище організації розглядалася як задані умови діяльності, непідконтрольні керівництву. В даний час пріоритетною є точка зору про те, що для того, щоб вижити і розвиватися в сучасних умовах будь-яка організація повинна не тільки пристосовуватися до зовнішнього середовища шляхом адаптації своєї внутрішньої структури і поведінки на ринку, але й активно формувати зовнішні умови своєї діяльності, постійно виявляючи у зовнішньому середовищі загрози та потенційні можливості. Це положення лягло в основу стратегічного управління, використовуваного передовими фірмами в умовах високої невизначеності зовнішнього середовища.
Об'єктом дослідження є внутрішнє і зовнішнє середовище організації, а предметом - механізм аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища.
Метою даної роботи є вивчення, розгляд і дослідження аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища організації.
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:
розглянути аналіз внутрішнього середовища;
розглянути аналіз зовнішнього середовища організації;
дослідити методи аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища організації.
Теоретичну методологічну основу дослідження склали праці дослідників: Кошанова А.А., Кузьміна С.А., Нестеренко О.М., Топалева В.Д., Стругініна В.Д. та інших.
Методами дослідження є:
аналіз;
вивчення та узагальнення наукової літератури;
порівняння отриманих даних.
Практична значимість курсової роботи полягає в тому що, дані можуть використовуватися підприємствами для отримання більшої інформації про механізм аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища.
Структура курсової роботи зумовлена ​​метою і завданнями, поставленими і вирішеними в ході дослідження.
Робота складається з вступу, трьох розділів і висновку, бібліографічний список включає 23 найменування. У цілому робота містить 38 сторінок.
У вступі обгрунтовується вибір теми дослідження, її актуальність, мету, завдання дослідження, об'єкт і предмет дослідження.
У першому розділі "Аналіз внутрішнього середовища" розглянуті змінні внутрішнього середовища організації, взаємозв'язок внутрішніх змінних.
У другому розділі "Аналіз зовнішнього середовища" розглянута зовнішня мікросередовище, зовнішня макросередовище.
У третьому розділі "Методи аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища організації" розглянуто SWOT-аналіз, SNW-аналіз і PEST - аналіз, профіль середовища і метод зважування кожного чинника, модель п'яти сил конкуренції (за М. Портером).
У висновку підводиться підсумок всієї роботи.

Глава 1. Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища організації

1.1 Змінні внутрішнього середовища організації

Менеджер формує і змінює, коли це необхідно, внутрішнє середовище організації, що представляє собою органічне поєднання її внутрішніх змінних. Але для цього він повинен уміти виділяти і знати їх.
Внутрішні перемінні - це ситуаційні фактори всередині організації. Оскільки організації являють собою створені людьми системи, то внутрішні змінні в основному є результатом управлінських рішень. Це, однак, зовсім не означає, що всі внутрішні змінні повністю контролюються керівництвом. Часто внутрішній фактор є щось "дане", що керівництво повинно перебороти у своїй роботі. [1]
Основні змінні в самій організації, які потребують уваги керівництва, це цілі, структура, завдання, технологія і люди.
1. Цілі
Організація, за визначенням, це, принаймні, двоє людей з усвідомленими загальними цілями. Організацію можна розглядати як засіб досягнення цілей, що дозволяє людям виконати колективно те, чого вони не могли б виконати індивідуально. Цілі є конкретні кінцеві стану або бажаний результат, якого прагне досягти група, працюючи разом. Фахівці стверджують, що правильне формулювання цілей і постановка завдань на 50% зумовлюють успішність рішення.
В організації можуть бути різноманітні цілі, особливо це стосується організацій різних типів. Організації, які займаються бізнесом, зосереджені, головним чином, на створенні певних товарів або послуг в рамках специфічних обмежень - за витратами і одержуваного прибутку. Ця їхня задача відображена в таких цілях, як рентабельність (прибутковість) і продуктивність. Державні органи, навчальні інститути та некомерційні лікарні не прагнуть отримувати прибуток. Але їх хвилюють витрати. І це знаходить відображення в наборі цілей, сформульованих як надання конкретних послуг в межах певних бюджетних обмежень. Однак що лежать в їх основі етичні поняття в поєднанні з гострим почуттям соціальної відповідальності часто є скоріше філософією конкретних організацій, ніж наслідком їхньої природи як комерційних чи некомерційних організацій.
Ця різноманітність спрямованості діяльності простирається далі, оскільки великі організації мають багато цілей. Для того щоб отримати, наприклад, прибуток, бізнес повинен сформулювати цілі в таких областях, як частка ринку, розробка нової продукції, якість послуг, підготовка і відбір керівників і навіть соціальна відповідальність. Некомерційні організації також мають різноманітні цілі, але, ймовірно, будуть більше приділяти уваги соціальній відповідальності. Орієнтація, що визначається цілями, пронизує всі наступні рішення керівництва. [2]
Цілі підрозділів у різних організаціях, які мають подібну діяльність, будуть ближче між собою, ніж цілі підрозділів в одній організації, що займаються різними видами діяльності.
Основною метою роботи більшості організацій є отримання прибутку. Виділяють три основні типи орієнтації організації на прибуток:
її максимізацію;
отримання "задовільною" прибутку, тобто суть полягає в тому, що при плануванні прибутку вона вважається "задовільною", якщо буде враховуватися ступінь ризику;
мінімізацію прибутку. Цей варіант позначає максимізацію мінімуму очікуваних доходів поряд з мінімізацією максимуму втрат.
Але не у всіх організацій отримання прибутку є головною метою. Це стосується некомерційних організацій, наприклад церков, благодійних фондів. Однак, як і в попередніх випадках, фірма може існувати тільки в умовах її прибутковості. Тільки замість максимізації доходу зростання норми прибутку виражений в інших показниках:
задоволення споживача або користувача послуг;
позиція на ринку, часто пов'язана з бажанням ринкового лідерства;
умови добробуту працюючих і розвиток хороших відносин серед персоналу;
публічна відповідальність і імідж організації;
технічна ефективність, високий рівень продуктивності праці, надання особливої ​​уваги науковим дослідженням і розробкам;
мінімізація витрат виробництва і т.д.
Ця різноманітність спрямованості діяльності простирається далі, оскільки великі організації мають багато цілей. Для того щоб отримувати, наприклад, прибуток, бізнес повинен сформулювати цілі в таких областях, як частка ринку, розробка нової продукції, якість послуг, підготовка і відбір керівників і навіть соціальна відповідальність. Некомерційні організації теж мають різноманітні цілі, але, ймовірно, будуть більше приділяти уваги соціальній відповідальності. Орієнтація, що визначається цілями, пронизує всі наступні рішення керівництва. [3]
2. Структура
Структура організації відображає склалося в організації виділення окремих підрозділів, зв'язки між цими підрозділами та об'єднання підрозділів у єдине ціле.
Структура організації - це логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації.
Однією з основних концепцій, що мають відношення до структури є спеціалізований поділ праці. У більшості сучасних організацій поділ праці зовсім не означає випадкового поділу робіт між наявними людьми. Характерною особливістю є спеціалізований поділ праці - закріплення даної роботи за фахівцями, тобто тими, хто здатний виконати її краще усіх з погляду організації як єдиного цілого. У приклад можна привести поділ праці між експертами з маркетингу, фінансів і виробництва. [4]
Не менш важливо і те як здійснюється вертикальний розподіл праці. Вертикальний розподіл праці необхідно для успішної групової роботи. Центральної характеристикою вертикальної ієрархії є формальна підпорядкованість осіб на кожному рівні. Особа, що знаходиться на вищому щаблі, може мати в своєму підпорядкуванні кількох керівників середньої ланки, які представляють різні функціональні області. Ці керівники, в свою чергу, можуть мати в підпорядкуванні декілька лінійних керівників. Число осіб, підлеглих одному керівнику представляє сферу контролю. Розрізняють широку і вузьку сферу контролю залежно від числа підлеглих. Зазвичай вузькій сфері контролю відповідає багаторівнева структура, а широкою - плоска структура управління.
Необхідність у координації, існуюча завжди, стає воістину нагальність, коли робота чітко ділиться і по горизонталі, і по вертикалі, як це має місце у великих сучасних організаціях. Якщо керівництво не створить формальних механізмів координації, люди не зможуть виконувати роботу разом. Без відповідної формальної координації різні рівні, функціональні зони й окремі особи легко можуть зосередитися на забезпеченні своїх власних інтересів, а не на інтересах організації в цілому.
Формулювання і повідомлення цілей організації в цілому і кожного її підрозділу являє собою лише один з численних механізмів координування. Кожна функція управління відіграє певну роль у координуванні спеціалізованого поділу праці. Керівники завжди повинні ставити перед собою питання: які їхні зобов'язання по координації і що вони роблять, щоб їх виконати.
3. Завдання
Ще одним напрямком поділу праці в організації є формулювання завдань. Завдання - це запропонована робота, серія робіт або частина роботи, яка повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом у заздалегідь обумовлені терміни. З технічної точки зору завдання пропонуються не працівнику, а його посаді. На підставі рішення керівництва про структуру кожна посада включає ряд завдань, які розглядаються як необхідний внесок у досягнення цілей організації. Вважається, що, якщо завдання виконається таким способом і в такі терміни, як це запропоновано, організація буде діяти успішно.
Завдання організації традиційно поділяються на три категорії. Це робота з людьми, предметами, інформацією.
Два важливих моменти в роботі - це частота повторення даної задачі і час, необхідний для її виконання. Машинна операція, наприклад, може складатися у виконанні завдання з свердління отворів тисячу разів на день. Щоб виконати кожну операцію, потрібно всього лише кілька секунд. Дослідник виконує різноманітні і складні завдання, і вони можуть зовсім не повторюватися жодного разу протягом дня, тижня чи року. Для того щоб виконати деякі з завдань, досліднику потрібно кілька годин або навіть днів. Загалом можна сказати, що управлінська робота носить менш монотонний, повторюваний характер і час виконання кожного виду роботи збільшується в міру переходячи управлінської роботи від нижчого рівня до вищого.
4. Технологія
Технологія як фактор внутрішнього середовища має набагато більше значення ніж багато хто думає. Більшість людей розглядають технологію як щось, пов'язане з винаходами і машинами, наприклад з напівпровідниками і комп'ютерами.
Технологія передбачає стандартизацію і механізацію. Тобто використання стандартних деталей може істотно полегшити процес виробництва та ремонту. У наш час існує дуже мало товарів, процес виробництва яких не стандартизований.
На початку століття з'явилося таке поняття як складальні конвеєрні лінії. Зараз цей принцип використовується майже повсюдно, і дуже сильно підвищує продуктивність підприємств. [5]
Технологія, як фактор, що сильно впливає на організаційну ефективність вимагає ретельного вивчення.
5. Люди
Люди є основою будь-якої організації. Без людей немає організації. Люди в організації створюють її продукт, вони формують культуру організації, її внутрішній клімат, від них залежить те, чим є організація.
У силу такого положення люди для менеджера є "предметом номер один". Менеджер формує кадри, встановлює систему відносин між ними, включає їх у творчий процес спільної роботи, сприяє їх розвитку, навчанню і просуванню по роботі.
Люди, що працюють в організації, дуже сильно відрізняються один від одного за багатьма параметрами: стать, вік, освіта, національність, сімейний стан, його здатності і т.п. Всі ці відмінності можуть впливати як на характеристики роботи та поведінка окремого працівника, так і на дії і поведінку інших членів організації. У зв'язку з цим менеджмент повинен будувати свою роботу з кадрами таким чином, щоб сприяти розвитку позитивних результатів поведінки та діяльності кожної окремої людини і намагатися усувати негативні наслідки його дій. На відміну від машини людина має бажання, і для нього характерна наявність відносини до своїх дій і дій оточуючих. А це може серйозно впливати на результати його праці. У зв'язку з цим менеджменту доводиться вирішувати ряд надзвичайно складних завдань, від чого у великій мірі залежить успіх функціонування організації. [6]
Внутрішнє життя організації складається з великої кількості різних дій, підпроцесів і процесів. Залежно від типу організації, її розміру і виду діяльності окремі процеси та дії можуть займати в ній провідне місце, деякі ж, широко здійснюються в інших організаціях процеси, можуть або відсутні, або здійснюватися в дуже невеликому розмірі.
Управління виробництвом полягає в здійсненні управління процесом переробки сировини, матеріалів і напівфабрикатів, що надходять на вході в організацію, в продукт, який організація пропонує зовнішньому середовищі. Для цього менеджмент здійснює наступні операції: управління розробкою та проектуванням продукту; вибір технологічного процесу, розстановку кадрів і техніки по процесу з метою оптимізації витрат на виготовлення і вибір методів виготовлення продукту; управління закупівлею сировини, матеріалів і напівфабрикатів; управління запасами на складах, що включає в себе управління зберіганням закуплених товарів, напівфабрикатів власного виготовлення для внутрішнього користування і кінцевої продукції; контроль якості.
Управління маркетингом покликане вигляді маркетингової діяльності з реалізації створеного організацією продукту пов'язати в єдиний сумісний процес задоволення потреб клієнтів організації і досягнення цілей організації. Для цього здійснюється управління такими процесами і діями, як: вивчення ринку; реклама; ціноутворення; створення систем збуту; розподіл створеної продукції; збут. [7]
Управління фінансами полягає в тому, що менеджмент здійснює управління процесом руху фінансових засобів в організації. Для цього здійснюється: складання бюджету та фінансового плану; формування грошових ресурсів; розподіл грошей між різними сторонами, що визначають життя організації; оцінка фінансового потенціалу організації.
Управління персоналом пов'язане із забезпеченням виробничої та інших сфер людськими ресурсами (найм, підготовка та перепідготовка). Також передбачає виконання всіх управлінських дій, пов'язаних із соціальною сферою: оплатою, добробутом і умовами найму.

1.2 Взаємозв'язок внутрішніх змінних

Всі внутрішні змінні взаємозв'язані і впливають один на одного.
Цілі
Технологія
Люди
Завдання
Структура


Малюнок 1.1 Взаємозв'язок внутрішніх змінних.
Цей малюнок являє собою модель, що показує взаємовідносини внутрішніх змінних: цілей, структури, завдань, технології і людей. Але потрібно не забувати, що організація - відкрита система. І тому ця схема не може бути адекватною повної моделлю змінних, що впливають на успішність дій організації, тому що на ньому показані тільки внутрішні змінні. Правильніше розглядати цей малюнок як модель внутрішніх соціотехнічних підсистем організації. Внутрішні змінні звичайно називають социотехническими підсистемами, тому що вони мають соціальний компонент (людей) і технічний компонент (інші внутрішні перемінні).

1.3 Зовнішня мікросередовище

Зовнішнє середовище - це сукупність активних господарюючих суб'єктів, економічних, суспільних і природних умов, національних та міждержавних інституційних структур та інших зовнішніх умов та факторів, що діють в оточенні підприємства і впливають на різні сфери його діяльності Зовнішнє середовище залежить від зовнішніх і внутрішніх факторів впливу.
Зовнішні фактори впливу - умови, які організація не може змінити, але повинна постійно враховувати в своїй роботі: профспілки, уряд, економічні умови. Якщо говорити про кількість зовнішніх факторів, на які організація змушена реагувати, то якщо на неї тиснуть державні постанови, часте переукладання договорів з профспілками, кілька зацікавлених груп впливу, численні конкуренти і прискорені технологічні зміни, можна стверджувати, що ця організація знаходиться в більш складному оточенні , ніж, скажімо, організація, заклопотана діями усього декількох постачальників, декількох конкурентів, за відсутності профспілок і уповільненому зміні технології. Подібним чином, коли мова йде про розмаїтість факторів, організація, яка використовує лише кілька вихідних матеріалів, декількох фахівців і ведуча справи за все з декількома фірмами своєї країни, повинна вважати умови забезпечення менш складними, чим організація, у якої ці параметри інші. [8]
Складність зовнішнього середовища - число факторів, на які організація зобов'язана реагувати.
Управлінський апарат фірми звичайно прагне обмежити врахування дії зовнішнього оточення в першу чергу тими факторами, від яких вирішальним чином залежить ефективність діяльності фірми на конкретному етапі. Прийняття рішень залежить від широти охоплення інформації про стан зовнішнього середовища та дії її різноманітних факторів.
Зовнішнє середовище можна охарактеризувати такими якостями
взаємопов'язаність чинників;
складність;
рухливість;
невизначеність.
Як і фактори внутрішнього середовища, фактори зовнішнього оточення взаємозалежні. Під взаимосвязанностью факторів зовнішнього середовища розуміється рівень сили, з якою зміна одного чинника впливає на інші фактори.
Взаємопов'язаність факторів зовнішнього середовища - рівень сили, з якою зміна одного чинника впливає на інші фактори. [9]
Під складністю зовнішньої середи розуміється число чинників, на які організація зобов'язана реагувати, а також рівень варіантності кожного з них.
Рухливість середовища - швидкість, з якою відбувається зміна в оточенні організації. Зовнішнє середовище не постійна, в ній весь час відбуваються зміни. Це робить прийняття рішень більш важким процесом.
Невизначеність зовнішнього середовища є функцією кількості інформації, яку має організація з приводу конкретного фактора, а також функцією впевненості цієї інформації.
Аналіз зовнішнього середовища вимагає постійної уваги з боку менеджерів, тому він здійснюється на основі вивчення великого обсягу інформації і вимагає конкретизації для прийняття правильних і своєчасних рішень.
Аналіз зовнішнього середовища - процес, призначений для контролю зовнішніх факторів середовища з метою визначення перспективних можливостей організації і загрожують її небезпек.
Зовнішнє середовище поділяють на:
мікросередовище - середовище прямого впливу на підприємство, яку створюють постачальники матеріально-технічних ресурсів, споживачі продукції (послуг) підприємства, торговельні та маркетингові посередники, конкуренти, державні органи, фінансово-кредитні установи, страхові компанії;
макросередовище, що впливає на підприємство і його мікросередовище. Вона включає природне, демографічну, науково-технічну, економічну екологічну, політичну та міжнародне середовище.
Зовнішнє середовище організації прямого впливу - це постачальники, трудові ресурси, закони і установи державного регулювання, споживачі, конкуренти і інші фактори, які безпосередньо впливають на операції організації та відчувають на собі прямий вплив операцій організації.
Середовище прямого впливу ще називають безпосереднім діловим оточенням організації. Це оточення формує такі суб'єкти середовища, які безпосередньо впливають на діяльність конкретної організації:
постачальники (сировина, матеріали, фінанси) ресурсів, обладнання, енергії, капіталу і робочої сили;
державні органи (організація зобов'язана дотримуватись вимог органів державного регулювання, тобто примусового виконання законів у сферах компетенції цих органів);
споживачі (згідно точки зору Пітера Друкера мета організації - створити споживача, оскільки її існування і виживання залежить від здатності знаходити споживача, результатів своєї діяльності і задовольняти його запитом);
конкуренти - особи, групи осіб, фірм, підприємств, що змагаються у досягненні ідентичних цілей, прагнення володіти тими ж ресурсами, благами, займати положення на ринку;
трудові ресурси - частина населення країни, що володіє сукупністю фізичних і духовних здібностей, необхідних для участі в процесі праці.
Постачальники
З точки зору системного підходу організація є механізм перетворення входів у виходи. Головними різновидами входів є матеріали, обладнання, енергія, капітал і робоча сила. Постачальники забезпечують введення цих ресурсів. Отримання ресурсів з інших країн може б вигідніше з точки зору цін, якості або кількості, але одночасно небезпечним посиленням таких чинників рухливості середовища, як коливання обмінних курсів або політична нестабільність. Всіх постачальників можна поділити на декілька груп - постачальники матеріалів, капіталу, трудових ресурсів. [10]
Закони та державні органи
Багато закони і державні установи впливають на організації. Кожна організація має певний правовий статус, будучи одноосібним володінням, компанією, корпорацією або некомерційної корпорацією, і саме це визначає, як організацій може вести свої справи і які податки повинна платити. Як би не ставилося керівництво до цих законів, мусить дотримуватися їх або пожинати плоди відмовитися від законослухняності у вигляді штрафів і навіть повного припинення бізнесу.
Як відомо, держава в ринковій економіці надає на організації як непрямий вплив, насамперед через податкову систему, державну власність і бюджет, так і пряме - через законодавчі акти. Так, наприклад, високі ставки податків істотно обмежують активність фірм, їх інвестиційні можливості та штовхають до приховування доходів. Навпаки, зниження ставок податків сприяє залученню капіталу, приводить до пожвавлення підприємницької діяльності. І таким чином, за допомогою податків держава може здійснювати управління розвитком потрібних напрямків в економіці.
Споживачі
Відомий фахівець з управління Пітер Ф. Друкер, говорячи про мету організації, виділяв, на його думку, єдину справжню мету бізнесу - створення споживача. Під цим розуміється наступне: саме виживання і виправдання існування організації залежить від її здатності знаходити споживача результатів її діяльності і задовольняти його запити. Значення споживачів для бізнесу очевидно. Все різноманіття зовнішніх факторів знаходить відображення у споживачі і через нього впливає на організацію, її цілі та стратегію. Необхідність задоволення потреб покупців впливає на взаємодії організації з постачальниками матеріалів та трудових ресурсів. Багато організацій орієнтують свої структури на великі групи споживачів, від яких вони в найбільшій мірі залежать. Важливе значення набувають у сучасних умовах і різні асоціації та об'єднання споживачів, що впливають не тільки на попит, але й на імідж фірм. Необхідно враховувати фактори, що впливають на поведінку споживачів, на їх попит.
Конкуренти
Вплив на організацію такого фактору як конкуренція неможливо заперечувати. Керівництво кожного підприємства чітко розуміє, що якщо не задовольняти потреби споживачів так само ефективно, як це роблять конкуренти, підприємству довго не протриматися на плаву. У багатьох випадках не споживачі, а конкуренти визначають, якого роду результати діяльності можна продати і яку ціну можна запросити. Недооцінка конкурентів і переоцінка ринків приводять навіть найбільші компанії до значних втрат і до криз. Важливо розуміти, що споживачі - не єдиний об'єкт суперництва організацій. Останні можуть також вести конкурентну боротьбу за трудові ресурси, матеріали, капітал і право використовувати певні технічні нововведення. Від реакції на конкуренцію залежать такі внутрішні фактори, як умови роботи, оплата праці і характер відносин керівників з підлеглими. Разом з тим, потрібно відзначити, що конкуренція іноді штовхає фірми і на створення між ними угод різних типів від розподілу ринку до кооперації між конкурентами.
Трудові ресурси
Вплив на організацію мають рівень освіти, кваліфікація та етика, особисті якості (самостійність, відповідальність за виконувану роботу) персоналу. Виділяють самостійний вид професійних спеціалістів-менеджерів - керуючих персоналом - головною метою яких, є підвищення виробничої, творчої віддачі й активності персоналу; орієнтація на скорочення чисельності виробничих і управлінських працівників, розробка та реалізація політики підбору і розстановки персоналу; вироблення правил прийому і звільнення персоналу; вирішення питань, пов'язаних з навчанням і підвищенням кваліфікації. [11]

1.4 Зовнішня макросередовище

Зовнішнє середовище організації опосередкованого впливу - це політичні чинники, фактори демографічного, природного, науково-технічного характеру, соціокультурні фактори, стан економіки, міжнародні події та інші фактори, які можуть не надавати прямого негайного впливу на операції, але, тим не менш, позначаються на них.
Фактори середовища непрямого впливу або загальне зовнішнє оточення зазвичай не впливають на організацію також помітно, як фактори середовища прямого впливу. Проте, керівництву необхідно враховувати їх. Середа непрямого впливу звичайно складніше, ніж середовище прямого впливу. Тому при її дослідженні зазвичай спираються, перш за все, на прогнози. [12]
Розглянемо деякі з них:
Технологія
Технологія - це сукупність засобів, процесів, операцій, за допомогою яких входять у виробництво елементи перетворюються в виходять.
Технологія є одночасно внутрішньої змінної та зовнішнім фактором великого значення. В якості зовнішнього чинника вона відображає рівень науково-технічного розвитку, який впливає на організацію, наприклад, в областях автоматизації, інформатизації та ін Технологічні нововведення впливають на ефективність, з якою продукти можна виготовляти і продавати, на швидкість старіння продукту, на те, як можна збирати, зберігати і розподіляти інформацію, а також на те, які послуги і нові продукти очікують споживачі від організації. Щоб зберегти конкурентоспроможність, кожна організація змушена використовувати досягнення науково-технічного прогресу, принаймні ті, від яких залежить ефективність її діяльності.
Технологія виражається прискоренням НТП; зростанням асигнувань на НДР та ДКР; технологічним розвитком галузі та ін
Стан економіки
Стан економіки впливає на вартість всіх ввезених ресурсів і здатність всіх споживачів купувати певні товари та послуги;
Керівництво повинно вміти оцінювати, як позначаться на операціях організації загальні зміни стану економіки. Стан світової економіки впливає на вартість всіх впроваджуються ресурсів і здатність споживачів купувати певні товари та послуги. Якщо, наприклад, прогнозується інфляція, керівництво може вважати бажаним збільшення запасів поставлених організації ресурсів і провести з робочими переговори про фіксовану оплату праці з тим, щоб стримати зростання витрат в недалекому майбутньому. Воно може також вирішити зробити позику, оскільки при наступі термінів платежів гроші будуть коштувати дешевше і тим самим будуть частково компенсовані втрати від виплати відсотків. Якщо ж прогнозується економічний спад, організація може віддати перевагу шлях зменшення запасів готової продукції, оскільки можуть з'явитися труднощі її збуту, скоротити частину працівників або відкласти до кращих часів плани розширення виробництва. [13]
Важливо розуміти, що те чи інше конкретне зміна стану економіки може справити позитивний вплив на одні і негативний на інші організації. Наприклад, якщо при економічному спаді магазини роздрібної торгівлі можуть серйозно постраждати в цілому, то магазини, розташовані, приміром, у багатих пригородах, взагалі нічого не відчують.
Економічна обстановка характеризується станом загальної ділової активності (зниженням, стагнацією, підйомом, стабільністю); інфляцією, дефляцією; політикою цін; кредитно-грошовою політикою та ін
Соціокультурні фактори
Соціокультурні фактори - установки, життєві цінності і традиції, що впливають на організацію.
Будь-яка організація функціонує, щонайменше, в одній культурному середовищі. Тому соціокультурні фактори, серед яких переважають установки, життєві цінності і традиції, впливають на організацію.
Соціально-культурні фактори впливають на формування попиту населення, на трудові відносини, рівень заробітної плати і на умови праці. До цих факторів належить і демографічний стан суспільства. Важливе значення мають і відносини організації з місцевим населенням, де вона функціонує. У зв'язку з цим виділяють також як фактор соціально-культурного оточення - незалежні засоби масової інформації, які можуть формувати імідж фірми і її товарів і послуг.
Соціокультурні фактори впливають також на продукцію або послуги, що є результатом діяльності компанії. Від соціокультурних факторів залежать і способи ведення своїх справ організаціями.
Можна навести такі соціальні фактори: глибина розшарування суспільства; рівень доходів, рівень безробіття; соціальний захист; купівельна спроможність і ін, а так само демографічні фактори: зміна народонаселення (старіння суспільства, зниження народжуваності); віковий склад населення; міграція населення; рід занять ; освіту.
Політичні фактори.
Деякі аспекти політичної обстановки представляють для керівників організації особливе значення. Один з них - настрої адміністрації, законодавчих органів та судів стосовно бізнесу. Тісно ув'язані із соціокультурними тенденціями, в демократичному суспільстві ці настрої впливають на такі дії уряду, як оподаткування доходів корпорації, встановлення податкових пільг або пільгових торговельних мит, вимоги щодо практики найму та просування представників національних меншин, законодавство із захисту споживачів, контроль цін і заробітної плати, співвідношення сили трудящих і керівників фірмою.
Велике значення для компаній, провідних операції або мають ринки з в інших країнах, має фактор політичної стабільності.
Політична обстановка оцінюється з точки зору стабільності або нестабільності.
Сюди ж можна віднести законодавчі фактори тієї країни, в якій діє підприємство: податки; правовий захист підприємницької діяльності (законодавство: антимонопольне, про несумлінну рекламу, антидемпінгове та інші); захист прав споживачів; законодавство з безпеки та якості товарів; законодавство з охорони праці та техніки безпеки; законодавство з охорони навколишнього середовища і т.д.
Фірма не має можливості впливати на зовнішнє середовище і для ефективної діяльності повинна пристосовуватися до неї, невпинно стежити за її змінами, прогнозувати і вчасно реагувати. [14]
Зі сказаного вище видно, що діяльності основних сфер фірми переплетені і залежать один від одного і від зовнішнього середовища. Таким чином, можна говорити про те, що управління фірмою визначається двома факторами:
особливістю виробничого процесу;
характером зовнішнього середовища.
Сучасна тенденція полягає в усі зростаючому значенні другого чинника, який стає визначальним.

Глава 2. Методи аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища організації

2.1 SWOT-аналіз

Для того щоб одержати ясну оцінку сил підприємства і ситуації на ринку, існує SWOT-аналіз.
SWOT-аналіз - це визначення сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і загроз, що виходять з його найближчого оточення (зовнішнього середовища):
Сильні сторони (Strengths) - переваги організації;
Слабкості (Weaknesses) - недоліки організації;
Можливості (Opportunities) - фактори зовнішнього середовища, використання яких створить переваги організації на ринку;
Загрози (Threats) - фактори, які можуть потенційно погіршити положення організації на ринку.
Для проведення аналіз необхідно:
Визначити основний напрямок розвитку підприємства (його місію)
Зважити сили і оцінити ринкову ситуацію, щоб зрозуміти, чи можливо рухатися в зазначеному напрямі та яким чином це краще зробити (SWOT-аналіз);
Поставити перед підприємством цілі, враховуючи його реальні можливості (визначення стратегічних цілей підприємства). [15]
Проведення SWOT-аналізу зводиться до заповнення матриці SWOT-аналізу. У відповідні комірки матриці необхідно занести сильні і слабкі сторони підприємства, а також ринкові можливості і загрози.
Сильні сторони підприємства - те, в чому воно досягло успіхів або якась особливість, що надає додаткові можливості. Сила може полягати в наявному досвіді, доступі до унікальних ресурсів, наявності передової технології і сучасного устаткування, високій кваліфікації персоналу, високій якості продукції, що випускається, популярності торгової марки і т.п.
Слабкі сторони підприємства - це відсутність чогось важливого для функціонування підприємства або щось, що поки не вдається в порівнянні з іншими компаніями й ставить підприємство в несприятливе становище. Як приклад слабких сторін можна привести занадто вузький асортимент товарів, що випускаються, погану репутацію компанії на ринку, недолік фінансування, низький рівень сервісу й т.п. [16]
Ринкові можливості - це сприятливі обставини, які підприємство може використовувати для отримання переваги. Як приклад ринкових можливостей можна привести погіршення позицій конкурентів, різке зростання попиту, появу нових технологій виробництва продукції, зростання рівня доходів населення і т.п. Слід зазначити, що можливостями з погляду SWOT-аналізу є не всі можливості, які існують на ринку, а тільки ті, які можна використовувати.
Ринкові загрози - події, настання яких може мати несприятливий вплив на підприємство. Приклади ринкових загроз: вихід на ринок нових конкурентів, зростання податків, зміна смаків покупців, зниження народжуваності і т.п.
Один і той же фактор для різних підприємств може бути як загрозою, так і можливістю. Наприклад, для магазину, який торгує дорогими продуктами, зростання доходів населення може бути можливістю, тому що приведе до збільшення числа покупців. У той же час, для магазина-дискаунтера той же фактор може стати загрозою, так як його покупці зі зростанням зарплат можуть перейти до конкурентів, що пропонують більш високий рівень сервісу.
Крок 1. Визначення сильних і слабких сторін підприємства
Для того щоб визначити сильні і слабкі сторони підприємства необхідно:
Скласти перелік параметрів, за яким буде оцінюватися підприємство;
По кожному параметру визначити, що є сильною стороною підприємства, а що - слабкою;
З усього переліку вибрати найбільш важливі сильні і слабкі сторони підприємства і занести їх в матрицю SWOT-аналізу
Крок 2. Визначення ринкових можливостей і загроз
Другий крок SWOT-аналізу - це оцінка ринку. Цей етап дозволяє оцінити ситуацію поза підприємства - побачити можливості і загрози. Методика визначення ринкових можливостей і загроз практично ідентична методиці визначення сильних і слабких сторін вашого підприємства:
Складання переліку параметрів для оцінки ринкової ситуації;
Визначення можливостей та загроз підприємства по кожному параметру;
Вибір з усього переліку найбільш важливих можливостей і загроз і побудова матриці SWOT-аналізу
Крок 3. Зіставлення сильних і слабких сторін вашого підприємства з можливостями і погрозами ринку
Зіставлення сильних і слабких сторін з ринковими можливостями й загрозами дозволяє відповісти на наступні питання, що стосуються подальшого розвитку бізнесу:
Як можливо скористатися можливостями, використовуючи сильні сторони підприємства?
Які слабкі сторони підприємства можуть завадити?
За рахунок яких сильних сторін можна нейтралізувати існуючі загрози?
Яких загроз, посилених слабкими сторонами підприємства, потрібно найбільше побоюватися?
Для зіставлення можливостей вашого підприємства умовам ринку застосовується трохи видозмінена матриця SWOT-аналізу.
Можливості
1.
2.
3.
Загрози
1.
2.
3.
Сильні сторони
1.
2.
3.
ПОЛЕ СІМ
ПОЛЕ СІУ
Слабкі сторони
1.
2.
3.
ПОЛЕ СЛВ
ПОЛЕ СЛУ
Малюнок 2. Матриця SWOT

3.2 SNW - аналіз і PEST - аналіз

SNW - аналіз - це вдосконалений SWOT-аналіз.
Strength (сильна сторона),
Neutral (нейтральноя сторона),
Weakness (слабка сторона). [17]
На відміну від аналізу слабких та сильних сторін SNW ​​- аналіз так само пропонує середньоринкове стан (N). Основна причина додавання нейтральної сторони є, то що "часто для перемоги в конкурентній боротьбі може виявитися достатнім стан, коли дана конкретна організація відносно всіх своїх конкурентів за всіма окрім однієї ключових позиціях знаходиться в стані N, і тільки по одному в стані S".
Для складання SNW - аналізу необхідно заповнити таблицю, можна запропонувати такий варіант:
Таблиця 2. SNW - аналізу
Найменування стратегічної позиції
Якісна оцінка позиції
Сильна (S)
Нейтральна (N)
Слабка (W)
Стратегія організації
Бізнес-стратегії
Оргструктура
Фінанси
Продукт як конкурентноздатність
Структура витрат
Дистрибуція як система реалізації продукції
Інформаційна технологія
Інновації як спосіб до реалізації на ринку продуктів
Додаткові стратегічні позиції (з урахуванням специфіки організації)
PEST - аналіз
PEST-аналіз - це інструмент, призначений для виявлення:
політичних (Policy),
економічних (Economy),
соціальних (Society),
технологічних (Technology) аспектів зовнішнього середовища, які можуть вплинути на стратегію компанії. Політика вивчається тому, що вона регулює влада, яка в свою чергу визначає середовище компанії та отримання ключових ресурсів для її діяльності. Основна причина вивчення економіки це створення картини розподілу ресурсів на рівні держави, яка є найважливішою умовою діяльності підприємства. Не менш важливі споживчі переваги визначаються за допомогою соціальної компоненти PEST - Аналізу. Останнім чинником є ​​технологічна компонента. Метою її дослідження прийнято вважати виявлення тенденцій у технологічному розвитку, які часто є причинами змін і втрат ринку, а також появи нових продуктів.
Основні положення PEST-аналізу:
Стратегічний аналіз кожної з чотирьох зазначених компонент повинен бути достатньо системним, оскільки всі ці компоненти тісним і складним чином взаємопов'язані.
Не можна покладатися тільки на ці компоненти зовнішнього середовища, так як реальне життя значно ширше і різноманітніше.
PEST-аналіз не є загальною для всіх організацій, так як для кожної з них існує свій особливий набір ключових факторів.

3.3 Профіль середовища і метод зважування кожного чинника

Для аналізу середовища може бути застосований метод складання її профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища. За допомогою методу складання профілю середовища вдається оцінити відносну значимість для організації окремих факторів середовища. [18]
Метод складання профілю середовища полягає в наступному. У таблицю профілю середовища виписуються окремі фактори середовища. Кожному з факторів експертним чином дається оцінка:
важливості для галузі за шкалою: 3 - велика, 2 - помірна, 1 - слабка;
впливу на організацію за шкалою: 3 - сильний, 2 - помірне, 1 - слабке, 0 - відсутність впливу;
спрямованості впливу за шкалою: +1 - позитивна, - 1 - негативна.
Далі всі три експертних оцінки перемножуються і виходить інтегральна оцінка, що показує ступінь важливості фактора для організації. За цією оцінкою керівництво може укласти, які з факторів середовища мають відносно більш важливе значення для їх організації і, отже, заслуговують самого серйозної уваги при розробці стратегії, а які фактори заслуговують меншої уваги.
Метод зважування кожного чинника
Іншим варіантом аналізу зовнішнього середовища через складання переліку зовнішніх небезпек і можливостей організації є метод зважування кожного фактора (для вимірювання значимості кожного фактора для конкретної організації).
Зважування фактора здійснюється від +5 (дуже позитивне) через 0 (нейтральний) до -5 (дуже негативне). Вплив чинника - від +50 (сильний вплив, можливість) через 0 (відсутність впливу, нейтральне) до -50 (сильний вплив, серйозна небезпека).
Найбільш сприятливі можливості забезпечуються технологічної міццю організації, найбільша небезпека полягає в конкуренції з боку зарубіжних фірм. [19]
Після аналізу переліку керівництво повинно провести оцінку сильних і слабких сторін організації. При цьому він повинен мати повне уявлення про внутрішній потенціал і про недоліки організації, а також про зовнішні проблеми.

3.4 Модель п'яти сил конкуренції (за М. Портером)

Конкурентне середовище формується не тільки внутрішньогалузевими конкурентами, що виробляють аналогічну продукцію і реалізують її на одному і тому ж ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є також і ті фірми, які виробляють замісник продукт. Крім них на конкурентне середовище організації надають помітне вплив її покупці та постачальники, які, володіючи силою до торгу, можуть помітно послабити позицію організації на поле конкуренції. Все це може характеризувати модель п'яти сил конкуренції Портера (рисунок 3).
Конкуренція між існуючими організаціями
Споживачі
Постачальники
Товари замінники
Нові фірми, що входять на ринок


Малюнок 3. Модель 5 сил конкуренції Портера
Конкурентна ситуація постійно розвивається, але завжди існує важлива на даний період часу рушійна сила конкуренції; важливо виявляти слабкі і сильні сторони конкурентів і на цій базі будувати свою стратегію конкурентної боротьби. П'ять сил визначають умови, в яких функціонують конкретні організації, стан кожної з сил, а також їх спільний вплив визначає можливості окремо взятої організації в конкурентній боротьбі. [20]
Багато фірм не приділяють належної уваги можливу загрозу з боку "прибульців" і тому програють у конкурентній боротьбі саме знову прийшли на їхній ринок. Про це дуже важливо пам'ятати і заздалегідь створювати бар'єри на шляху входження потенційних "прибульців". Такими бар'єрами можуть бути поглиблена спеціалізація у виробництві продукту, низькі витрати за рахунок економії від більшого обсягу виробництва, контроль над каналами розподілу, використання локальних особливостей, що дають перевагу у конкуренції, переваг і відданості покупців, необхідного капіталу, ефекту життєвого циклу продукції. Загроза з боку можливої ​​появи на ринку нових конкурентів залежить не тільки від бар'єрів для входу, але і від очікуваної реакції організації на знову входять у даний момент в сегмент ринку. Однак кожна з цих заходів має дію тільки тоді, коли вона є реальним бар'єром для "прибульця". Тому дуже важливо добре знати те, які бар'єри можуть зупинити або перешкодити потенційному "приходькові" вийти на ринок, і споруджувати саме ці бар'єри. [21]
Великий конкурентної силою володіють виробники замещающей продукції. Тому для того, щоб зуміти гідно зустріти виклик із боку фірм, що виробляють замісник продукт, організація повинна мати у собі достатній потенціал, щоб перейти до створення продукту нового типу. Перешкодою на шляху товарів-замінників може встати проведення цінової конкуренції, підвищення якості при продажу та обслуговуванні товару, виробництво нових більш привабливих видів продукції, посилення рекламної діяльності.
Вивчаючи стан конкурентного середовища організація повинна контролювати не тільки структуру та динаміку поведінки конкурентних сил, але й поведінку своїх основних конкурентів. Підхід до аналізу конкурентів може бути таким (малюнок 4).
Аналіз конкурентів
Припущення щодо себе і галузі
Що рухає конкурентом
Що конкурент робить і може зробити
Майбутні цілі на всіх рівнях управління
Майбутня стратегія
Поточна стратегія
Складання профілю поведінки конкурента


Малюнок 4. Модель аналізу безпосередніх конкурентів фірми
Конкуренція є ефективним методом взаємної координації індивідуальних дій суб'єктів ринку без централізованого втручання в їх діяльність. Кожна конкурентна організація прагне формувати свою ринкову стратегію, яка при її реалізації забезпечує перевагу над конкурентами. Успішність такої стратегії повинна залежати від стратегій, прийнятими конкурентами. Тому неминучим є опосередковану взаємодію конкурентів, яке полягає в наступному: організація, виробляючи свою стратегію обов'язково орієнтується на конкретні дії конкурентів і намагається спрогнозувати їх. Параметрами такої взаємодії можуть бути: ціна, нові або поліпшені товари або ж послуги, технічні нововведення, сервіс, гарантії, економія витрат. Суперництво між організаціями повністю не виключає і співробітництво між ними (різного роду альянси).

Глава 3. Механізм розробки внутрішнього і зовнішнього середовища: SWOT-аналіз, модель п'яти сил конкуренції М. Портера

3.1 Опис ТОВ "Автосервіс"

ТОВ "Автосервіс спеціалізується на наданні авторемонтних послуг, що включають в себе такі послуги як:
мастильно-заправні;
контрольно-діагностичні;
електротехнічні;
шиномонтажні і балансувальні;
монтажно-демонтажні;
ремонт рульового управління;
ремонт рульової системи;
ремонт двигунів;
ремонт і зарядка акумуляторів;
продаж автозапчастин та комплектуючих.
Загальною ринковою метою діяльності фірми є максимальне отримання прибутку шляхом надання авторемонтних послуг високої якості. Короткострокова мета - налагодити виробництво, надавати послуги у відповідність з виробничим планом по можливості з меншими витратами і залучення клієнтів за рахунок якісного, швидкого ремонту, поліпшення технічних характеристик автомобіля із застосуванням сучасних робочих технологій, новітніх інформаційно-технологічних розробок. Довгострокова мета - створення сприятливого іміджу компанії, забезпечення тісної взаємодії компанії зі споживачами, розширення бізнесу.
Для досягнення заданих цілей необхідно:
Наявність приміщення з належним естетичним виглядом і дозволяє раціонально розташувати необхідне обладнання для плавного переходу від однієї робочої процедури до іншої;
Придбання основного обладнання: різних стендів для шиномонтажу та балансування; компресорного обладнання; підлогових підйомників, що дозволяють проводити демонтаж-монтаж; контрольно-випробувального обладнання для діагностики.
Наявність висококваліфікованих фахівців;
Сучасні позиції з маркетингу та реклами;
Висока культура обслуговування клієнтів.

3.2 Вплив факторів зовнішнього середовища на компанію

Необхідно оцінити макрооточення і загальні умови, в яких діє підприємство, визначаючи для нього межі допустимого і неприпустимого. Макрооточення по відношенню до підприємства виступає як причина і умова обмеження (або можливості розширення) діяльності; як передумова, що викликає необхідність змін на підприємстві.
Розглянемо вплив факторів зовнішнього середовища на компанію на основі PEST - аналізу.
Таблиця 3. PEST-модель
Політика
P
E
Економіка
Зміна законодавства
Державне регулювання конкуренції в галузі
Податкова політика держави
Відсутність бар'єрів входження на ринок
Платоспроможність споживачів
Посилення конкуренції
Динаміка курсів іноземних валют
Оподаткування
Поліпшення рівня життя населення
Рівень інфляції
Соціум
S
T
Технологія
Зміна в рівні і стилі життя
Екологічний фактор
Демографічні зміни
Зміни у структурі доходів
Вплив ЗМІ
Зміна в основних споживчих перевагах
Технологічні зміни мають істотне значення для послуг компанії.
Розвиток Інтернету
З вище сказаного можна зробити висновок про те, що особливе значення для підприємства мають технологічні зміни, що мають істотне значення для послуг компанії, зміна в основних споживчих перевагах, екологічний фактор, зміна законодавства і посилення конкуренції.

3.3 SWOT-аналіз

SWOT-аналіз - це оцінка фактичного положення і стратегічних перспектив компанії, що отримується в результаті вивчення сильних і слабких сторін компанії, її ринкових можливостей і факторів ризику.
Розглянемо сильні сторони фірми, ті особливості завдяки яким "Автосервіс" може успішно працювати на ринку:
Стабільний фінансовий стан.
Наявність кваліфікованого персоналу, що дозволяє надавати послуги на високому рівні.
Хороша мотивація співробітників.
Розвинена інформаційна система і систематизація документообігу.
Низька плинність кадрів.
Наявність налагоджених партнерських відносин.
Висока якість послуг, що надаються.
Індивідуальний та гнучкий підхід до кожного клієнта.
Система знижок.
Визначимо значення і ймовірність сильних сторін фірми і представимо в таблиці 4.
Таблиця 4. Оцінка значущості факторів і ймовірності впливу сильних сторін фірми

Фактори
Значення
Значимість
Вірогідність впливу факторів
1.
Стабільний фінансовий стан.
Сильна сторона
4
4
2.
Наявність кваліфікованого персоналу, що дозволяє надавати послуги на високому рівні
Сильна сторона
5
5
3.
Хороша мотивація співробітників
Сильна сторона
4
5
4.
Розвинена інформаційна система і систематизація документообігу.
Сильна сторона
5
5
5.
Низька плинність кадрів.
Сильна сторона
3
4
6.
Наявність налагоджених партнерських відносин.
Сильна сторона
5
5
7.
Висока якість послуг, що надаються
Сильна сторона
5
5
8.
Індивідуальний та гнучкий підхід до кожного клієнта
Сильна сторона
5
3
9.
Система знижок.
Сильна сторона
5
4
Далі розглянемо слабкі сторони фірми, які негативно впливають на діяльність організації і гальмують її розвиток:
10. Відсутність проектного відділу.
11. Затримка виплат по заробітній платі.
12. Недостатня рекламна політика.
13. Низький рівень менеджменту.
Визначимо значення і вірогідність слабких сторін фірми і представимо в таблиці 5.
Таблиця 5. Оцінка значущості факторів і ймовірності впливу слабких сторін фірми

Фактори
Значення
Значимість
Вірогідність впливу факторів
10.
Відсутність проектного відділу.
Слабка сторона
5
5
11.
Затримка виплат по заробітній платі.
Слабка сторона
5
5
12.
Недостатня рекламна політика.
Слабка сторона
4
5
13.
Низький рівень менеджменту
Слабка сторона
5
5
Далі розглянемо можливості організації, умови які впливають на потенційне зростання фірми і створення конкурентних переваг:
14. Наявність налагоджених партнерських відносин.
15. Здатність використовувати нові технології, що дозволить залучити додаткові групи клієнтів.
16. Незадоволений попит на послуги деяких фахівців.
17. Відхід з ринку фірм - конкурентів.
18. Зниження рівня інфляції.
29. Зниження податків.
20. Зростання доходів населення
21. Поліпшення демографічної ситуації.
22. Державне регулювання конкуренції в галузі
23. Поява нових технологій.
Визначимо значення і ймовірність можливостей фірми і представимо в таблиці 6.

Таблиця 6. Оцінка значущості факторів і ймовірності впливу можливостей для фірми

Фактори
Значення
Значимість
Вірогідність впливу факторів
14.
Наявність налагоджених партнерських відносин.
Можливість
5
3
15.
Здатність використовувати нові технології, що дозволить залучити додаткові групи клієнтів.
Можливість
5
5
16.
Незадоволений попит на послуги деяких фахівців.
Можливість
5
5
17.
Відхід з ринку фірм - конкурентів.
Можливість
4
1
18.
Зниження рівня інфляції.
Можливість
2
1
19.
Зниження податків.
Можливість
2
1
20.
Зростання доходів населення
Можливість
2
2
21.
Поліпшення демографічної ситуації.
Можливість
4
3
22.
Державне регулювання конкуренції в галузі
Можливість
5
5
23.
Поява нових
технологій.
Можливість
5
5
Також необхідно розглянути погрози, тобто фактори які можуть негативно впливати на діяльність організації:
24. Поява конкурентних переваг у конкурентів.
25. Відсутність бар'єрів входження в галузь.
26. Поява нових будівельних компаній.
27. Підвищення рівня інфляції.
28. Зростання податків
29. Погіршення демографічної ситуації.
30. Зниження доходів населення.
31. Відхід з ринку фірми - постачальника.
Визначимо значення і вірогідність загроз фірми і представимо в таблиці 7.

Таблиця 7. Оцінка значущості факторів і ймовірності впливу загроз для фірми

Фактори
Значення
Значимість
Вірогідність впливу факторів
24.
Поява конкурентних переваг у конкурентів.
Загроза
5
5
25.
Відсутність бар'єрів входження в галузь.
Загроза
5
4
26.
Поява нових будівельних компаній.
Загроза
4
4
27.
Підвищення рівня інфляції;
Загроза
2
2
28.
Зростання податків
Загроза
3
1
29.
Погіршення демографічної ситуації;
Загроза
3
2
30.
Зниження доходів населення.
Загроза
3
2
31.
Відхід з ринку фірми - постачальника.
Загроза
4
1
За допомогою "Матриці ймовірності та значимості" зробимо відділення малозначущих і малоймовірних чинників для організації (малюнок 5).
Імовірність
Значимість
5
4
3
2
1
5
2, 4, 6, 7, 10, 11, 13, 15, 16: 22; 23; 24
9; 25
8; 14
4
3; 12
1; 26
21
17; 31
3
5
29; 30
28
2
20; 27
18; 19
1
Малюнок 5. Матриця ймовірності і значущості факторів
Таким чином, виходячи з "Матриці ймовірності та значущості", до групи найбільш важливих для організації потрапили наступні фактори: 1, 2, 3, 4, 5,6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 21, 22, 23, 24, 25. На підставі цих чинників побудуємо SWOT - матрицю (малюнок 9), яка дозволить розглянути в сукупності всі фактори сильних і слабких сторін, можливостей і загроз. Але також слід зазначити, що фактори, які не потрапили в групу найбільш важливих, але які не слід ігнорувати, їх необхідно постійно відслідковувати і стежити за динамікою їх зміни.
Для того щоб одержати ясну оцінку сил підприємства і ситуації на ринку необхідно провести SWOT-аналіз, тобто оцінити слабкі і сильні сторони розвитку, визначити можливості і оцінити загрози.
Можливості
Загрози
1. Наявність налагоджених партнерських відносин.
2. Здатність використовувати нові технології, що дозволить залучити додаткові групи клієнтів.
3. Незадоволений попит на послуги деяких фахівців.
4. Поліпшення демографічної ситуації.
5. Державне регулювання конкуренції в галузі.
6. Поява нових технологій.
1. Поява конкурентних переваг у конкурентів.
2. Відсутність бар'єрів входження в галузь.
Сильні сторони
1. Стабільний фінансовий стан.
2. Наявність кваліфікованого персоналу, що дозволяє надавати послуги на високому рівні.
3. Хороша мотивація співробітників
4. Розвинена інформаційна система і систематизація документообігу.
5. Низька плинність кадрів.
6. Наявність налагоджених партнерських відносин.
7. Висока якість послуг, що надаються
8. Індивідуальний та гнучкий підхід до кожного клієнта
9. Система знижок.
Кваліфікація персоналу та високу якість послуг може забезпечити розширення сегменту споживачів (1,2,3,4,5,7 - 2,3,4)
Незадоволений попит на послуги деяких фахівців, сприяє до розширення асортименту послуг та залучення нових клієнтів. (1,2,7 - 3)
Поява та використання нових технологій формує конкурентну перевагу компанії і дозволяє фірмі ще більш ефективно працювати на ринку. (1,2,7 - 2;
6)
Індивідуальний підхід до споживача, дозволить сформувати лояльну поведінку споживачів по відношенню до даної компанії і цим підвищити свою конкурентну силу (2; 3; 8-1,2)
Наявність кваліфікованого персоналу та високу якість послуг при появі нових конкурентів дозволить зберегти конкурентні переваги (2; 3; 7 - 1;
2)
Слабкі сторони
1. Відсутність проектного відділу.
2. Затримка виплат по заробітній платі.
3. Недостатня рекламна політика.
4. Низький рівень менеджменту.
При відсутність чіткої взаємодії всередині організації може призвести втрати інформації і прийняття неправильних рішень, до погіршення відносин з партнерами (4-1)
Затримка виплат по заробітній платі може знизити продуктивність праці і мотивацію персоналу, що призведе до зниження якості наданих послуг і в результаті відлякає потенційного споживача і наслідком буде втрата можливого освоєння нового сегменту ринку (2 - 2;
3)
Затримка виплат по заробітній платі може привести до відходу фахівців з компанії до конкурентів (2-1)
Низький рівень менеджменту і поява нових конкурентів може значно зменшити конкурентну позицію фірми. (4-1,2).
Недостатня рекламна політика може призвести до втрати потенційних клієнтів і ослаблення конкурентних переваг. (3-1,2)
Малюнок 6. SWOT - матриця

3.4 Аналіз конкурентів по моделі п'яти сил конкуренції М. Портера

Більшість сучасних ринків характеризується як конкурентні. Звідси випливає нагальна необхідність у вивченні конкуренції, її рівня та інтенсивності, у знанні сил та ринкових факторів, що роблять найбільший вплив на конкуренцію та її перспективи.
Попереднім, але обов'язковим етапом досліджень конкуренції на ринку є збір і аналіз інформації, необхідної, в кінцевому підсумку, для вибору конкурентних стратегій. Повнота і якість зібраної інформації багато в чому визначають ефективність подальшого аналізу.
Основним етапом аналізу конкуренції на ринку є оцінка ступеня схильності ринку процесам конкуренції на базі аналізу основних факторів, що обумовлюють інтенсивність конкуренції.
Оскільки конкурентне середовище формується не тільки під впливом боротьби внутрішньогалузевих конкурентів, для аналізу конкуренції на ринку у відповідності з моделлю М. Портера враховуються наступні групи факторів:
суперництво серед конкуруючих на даному ринку продавців ("центральний ринг") - ситуація в галузі;
конкуренція з боку товарів, які є замінниками - вплив товарів-замінників;
загроза появи нових конкурентів - вплив потенційних конкурентів;
позиції постачальників, їх економічні можливості - вплив постачальників;
позиції споживачів, їх економічні можливості - вплив покупців.
Кожна з розглянутих сил конкуренції може різне як по напрямку, так і по значущості вплив на ситуацію в галузі, а їх сумарний вплив в підсумку визначає характеристики конкурентної боротьби в галузі, прибутковість галузі, місце фірми на ринку та її успішність.
Проаналізуємо тепер характер факторів, що впливають, що входять до групи "ситуація в галузі".
Число і потужність фірм, що конкурують на ринку, в найбільшій мірі визначають рівень конкуренції. У принципі інтенсивність конкуренції вважається найбільшою, коли на ринку присутня значна кількість конкурентів приблизно рівної сили, причому зовсім не обов'язково, щоб конкуруючі фірми були особливо великими. Разом з тим це правило не є універсальним і завжди вірним з позиції фірми, яка проводить дослідження ринку. Так, для великої фірми, що володіє потужними ресурсами і численними перевагами, конкуренцію уявляють, як правило, тільки фірми близького розміру з аналогічними можливостями. Навпаки, для середньої і, тим більше невеликої фірми наявність навіть одного великого конкурента може виявитися суттєвою перешкодою для успішного збуту. Необхідно відзначити, що кількість працюючих на ринку фірм, що свідчить про високий ступінь конкуренції, може значно змінюватися в залежності від галузі, і навіть сфери діяльності.
Уніфікованість сервісних послуг по товару в галузі відображає можливості фірм розширювати комплекс робіт і послуг у цій сфері діяльності. Наявність на ринку великої кількості конкуруючих фірм, що мають високий ступінь диверсифікації послуг, свідчить про неможливість переходу до "нішу", тобто відходу від конкурентної боротьби за допомогою спеціалізації в якихось роботи або послуги. Таким чином, висока ступінь уніфікації сервісних послуг по товару в галузі діє в бік зниження конкуренції на досліджуваному ринку.
Зміна платоспроможного попиту на ринку посилює чи послаблює дію перших двох чинників. Дійсно, збільшення обсягу пом'якшує, а зменшення, навпаки - загострює конкуренцію на ринку.
Ступінь стандартизації товару, що пропонується на ринку, діє в напрямку загострення конкуренції. Дійсно, коли кожен виробник пропонує свою модель виробу або свій комплекс послуг, призначені для одного сегмента ринку, конкуренція зводиться до мінімуму. І, навпаки, при випуску усіма виробниками однорідної продукції, призначеної в рівній мірі для всіх споживачів, конкуренція між ними висока. Звичайно, це на крайній випадок. На практиці продукція на будь-якому ринку в тій чи іншій мірі диференційована, що не відміняє конкуренцію, а лише трохи знижує ступінь конкурентної боротьби.
Витрати перемикання клієнта з одного виробника на іншого, особливо при значних обсягах післяпродажного обслуговування, може в деякій мірі знизити рівень конкуренції, що загрожує фірмі-постачальнику. Дійсно, заздалегідь передбачені особливості поставленого продукту можуть зробити невигідним або просто неможливим запрошення сторонньої фірми для післяпродажного обслуговування.
Бар'єри виходу з ринку працюють в напрямку підвищення конкуренції на ринку. Якщо перемикання на інший галузевий ринок або вихід з даної сфери бізнесу пов'язані зі значними витратами (ліквідація основних фондів, втрата збутової мережі та ін), то природно очікувати більшого завзяття усували з ринку фірм у боротьбі за свої позиції.
Бар'єри проникнення на ринок тісно пов'язані з попереднім фактором і діють у прямо протилежному напрямку, тобто підвищення бар'єрів сприяє зниженню конкуренції і навпаки. Це зумовлено потребою в значних інвестиціях, необхідністю придбання спеціальних знань і кваліфікації, і т.п. Бар'єри проникнення тим вище, чим більше диференціація за видами технології, особливостям експлуатаційних характеристиках і іншим факторам. У цьому випадку діючі фірми мають переваги перед знову з'являються конкурентами в силу їх орієнтованості на конкретного замовника, престижу і досвіду.
Ситуація на суміжних товарних ринках значно впливає на конкурентну боротьбу на даному ринку. Високий рівень конкуренції на суміжних товарних ринках, як правило, веде до загострення боротьби на даному ринку.
Стратегії конкуруючих фірм, що діють на ринку, розглядаються з метою виявити відмінності і спільність стратегічних установок конкурентів. Так, якщо більшість фірм дотримується однієї й тієї ж стратегії, то рівень конкуренції підвищується. Навпаки, якщо більшість фірм дотримується різних стратегій, рівень конкуренції щодо знижується.
Привабливість ринку даного продукту значно визначає рівень конкуренції. Наприклад, різке розширення попиту викликає бурхливий приплив конкурентів.
Тепер розглянемо, яким чином позначається на рівні конкуренції в галузі вплив потенційних конкурентів.
Факторами, що знижують тиск з боку нових конкурентів, є: потреба в початковому капіталі для проникнення в галузь; ефективний масштаб виробництва, тимчасово не досяжний для новачка; утруднений доступ до каналів розподілу і т.п.
Вплив постачальників проявляється наступним чином. Постачальники взаємодіють з фірмами, надаючи на них безпосередній вплив, який посилюється в наступних випадках:
продукція постачальників сильно диференційована або унікальна, отже, покупцеві складно змінити постачальника;
фірми галузі не є важливими клієнтами для постачальника;
витрати на перехід до іншого постачальника.
Тиск постачальників може бути знижено за допомогою створення альтернативних каналів постачання.
Покупці у великій мірі можуть впливати на силу конкуренції в галузі. Ця сила зростає у наступних випадках:
продукція стандартизована і не диференційована;
купуються товари не займають важливого місця в пріоритетах покупця;
покупець має хорошу інформацію про всі можливі постачальниках.
Вплив покупців слабшає при розширенні меж галузевого ринку, диференціації та спеціалізації продукту, координації зусиль виробників галузі, відсутність товарів-замінників.
Науково-технічний прогрес зумовлює появу товарів-замінників - нових товарів і послуг, здатних успішно виконувати функції традиційних товарів. Тиск підприємств, що виробляють товари-замінники, проявляється в тому, що ціни і доступність замінників створюють стелю цін для основних товарів в тих випадках, коли ціни основних товарів вище цієї стелі.
Конкуренція з боку замінників залежить від того, легко чи важко споживачам переорієнтуватися на нього, яка вартість переорієнтації. Чим нижче ціна замінника, менше вартість переорієнтації на замінник і вище якість товару, тим сильніше тиск конкурентних сил з боку замінників. [22]
Аналізуючи авто-ремонтний ринок можна виділити наступних конкурентів: "Мустанг" м. Мурманськ, вул. Промислова 18; "Форд" м. Мурманськ, пр. Кольський 120; ТОВ "Дедал" м. Мурманськ, вул. Кооперативна 4; Вольво м. Мурманськ; "Автодім" м. Мурманськ, вул. Адмірала Лобова 15А; Латавтосервіс м. Мурманськ, Вул. Пр. Кольський 110А; Південний автосервіс р. Кола вул. Привокзальна 17. Всі перераховані вище автосервіси добре оснащені обладнанням відомих фірм: "JONNESWAY", "BILTEMA" "MAKITA", "BOSH", "DEVILBIS", "WURTH" та ін При підготовці поверхні під фарбування використовуються в основному матеріали відомих фірм, таких як: " 3М "," U-Pol "," Sikkens "і т.д.
Всі ці автосервіси надає аналогічні послуги, що і наш автосервіс:
Підготовка і фарбування легкових автомашин, мікроавтобусів. Як окремих частин, так і повна підготовка і фарбування автомобіля у фарбувальній камері. Кузовний ремонт будь-якої складності, будь-яких моделей автомобілів.
Заміна і вклейка лобових, бічних і задніх стекол.
Запчастини на замовлення (як нові, так і б \ у) протягом 3-7 днів. Від провідних постачальників Європи. Гарантія.
Полірування автомобіля.
Крім перерахованих вище послуг дані автосервіси надають і інший спектр послуги у сфері технічного обслуговування автомобіля. Так наприклад, Південний автосервіс надає:
Послуги електрика. Установка радіоапаратури, сигналізації.
Евакуація аварійних автомашин (до 2т). Власна стоянка.
Надалі Південний автосервіс планує розширення спектру послуг:
Діагностика, технічне обслуговування та ремонт ходової частини автомобілів без обмеження їх модельного ряду. Перевірка стану ходової частини, працездатності амортизаторів.
Всі види робіт, пов'язані з електричною і гідравлічної частиною автомобіля.
Автосервіси "Форд", "Мустанг", "Дедал" додатково пропонують послуги в сфері технічного обслуговування автомобілів:
Ремонт та заміна вузлів і механізмів на вітчизняних та імпортних автомобілях (двигун, підвіска, ходова, електрообладнання).
Стендова очищення бензинових і дизельних паливних систем (очищення форсунок, розпилювачів, насосів, паливопроводів).
Заміна масла (із застосуванням спеціального обладнання).
Заміна гальмівної рідини (із застосуванням спеціального обладнання).
Аналізуючи діяльність конкурентів слід зазначити, що всі автосервіси мають одні і ті ж проблеми, тобто ненавчений, технічно не грамотний персонал з кустарним методом робіт (наприклад, багато автоаматорів не задоволені якістю роботи в автосервісі "Форд"), низька оплата праці (наприклад, "Мустанг" - плинність кадрів), що не сприяє технічному зростанню, не якісний маркетинг - робота з клієнтом.
Побудуємо карту позиціонування конкурентів:
Ціна
Якість
Малюнок 7. Карта позиціонування конкурентів
Таким чином, можна зробити висновок, що майже всі автосервіси надають послуги високої якості і цінами вище середніх, але слід зазначити, що "Дедал" завищує ціни на свої послуги, а на станції "Форд" персонал низької кваліфікації через що надаються послуги якість яких залишає бажати кращого.
На підставі зробленого аналізу можна побудувати схему. Визначальну потенційних конкурентів - малюнок 8.


Малюнок 8. Оцінка впливу основних сил конкуренції в галузі
Таким чином, пропонована методика може бути використана при проведенні маркетингових досліджень конкуренції на галузевих ринках. Причому якісна інформація про ступінь конкуренції на ринку галузі та прогнозу її зміни, отримана від експертів, цілком достатня для аналізу ситуації в галузі та тенденцій її зміни при розробці маркетингової стратегії фірми.

Висновок

Розглянувши та проаналізувавши внутрішню і зовнішню середу організації, необхідно зробити основні висновки по даній темі.
Внутрішні перемінні - це ситуаційні фактори всередині організації, які в основному є контрольованими і регульованими. Основними змінними внутрішнього середовища організації, які потребують уваги керівництва, є: цілі, структура, завдання, технологія і люди. Всі внутрішні змінні взаємопов'язані. У своїй сукупності вони розглядаються як соціотехнічні підсистеми. Зміна однієї з них певною мірою впливає на інші. Удосконалення однієї змінної, наприклад, такий, як технологія, не обов'язково може вести до підвищення продуктивності, якщо ці зміни позначаються негативно на іншій змінній, наприклад, людей.
Від внутрішніх змінних, від яких залежить внутрішнє благополуччя організації, і їх взаємодія сприяє досягненню загальних цілей організації. Однак успіх організації також залежить від зовнішнього оточення організації, без якого не можливий життєвий цикл будь-якої організації. Керівник повинен враховувати зовнішнє оточення. Фактори, що негайне вплив на організацію, відносяться до середовища прямого впливу, інші чинники - до середовища непрямого впливу. Так само як і внутрішні змінні, фактори зовнішнього оточення взаємозалежні і взаємодіють між собою. Зовнішнє середовище має властивості складності та невизначеності.
Таким чином, головне, що необхідно засвоїти - те, що зовнішні чинники в сукупності з факторами внутрішнього середовища мають вирішальний вплив на функціонування організації. Всі змінні тісно переплітаються і впливають один на одного. Менеджер повинен вміти аналізувати всі ці чинники в сукупності, не упускаючи жодного з уваги, і приймати вірне рішення.
Аналіз середовища - це дуже важливий для вироблення стратегії організації і дуже складний процес, що вимагає уважного відстеження відбуваються в середовищі процесів, оцінки факторів і встановлення зв'язку між факторами і тими сильними і слабкими сторонами організації, а також можливостями і погрозами, які укладені в зовнішнім середовищі. Очевидно, що, не знаючи середовища, організація не зможе існувати. Однак вона не пливе в оточенні як човен, що не має керма, весел або вітрила. Організація вивчає середовище, щоб забезпечити собі успішне просування до своїх цілей, виробляє стратегію взаємодії з елементами зовнішнього середовища, що забезпечує їй найбільш комфортне існування.

Бібліографічний список

1. Азоев Г.Л. Конкуренція: аналіз, стратегія і практика. - М.: Е & M, 2006. - 208 с.
2. Агапова, С.Ф. Макроекономіка: Підручник / С.Ф. Агапова. - М.: ДІС, 2007. - 789с.
3. Ананьєв, А.П. Маркетинг / А.П. Ананьєв. - М.: Економіст, 2008. - 167с.
4. Андрєєв, Б.Ф. Системний курс економічної теорії / Б.Ф. Андрєєв. - М.: Справа, 2007. - 378с.
5. Борисов, Є.Ф. Економічна теорія: Підручник / Є.Ф. Борисов. - М.: МАУП, 2007. - 478с.
6. Васильєв В.М., панібрат Ю.П., Резник С.Д. Управління в будівництві: Навчальний посібник для вузів / В.М. Васильєв, Ю.П. Панібрат, С.Д. Резнік; Під. заг. ред.В.М. Васильєва. Ізд.2 - ті, перераб. і доп. - М.: Вид - во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2001. - 352 с.
7. Виноградова З.І., Щербакова В.Є. Стратегічний менеджмент: Матриця модулів, "дерево" цілей: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів / Під ред.З.І. Виноградової. - М.: Академічний Проект: Фонд "Світ", 2004. - 304 с.
8. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент.3-е видання. - М.: Гардаріки, 2003. - 528 с.
9. Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М: Гардарика, 1998. - 296 с.
10. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегічний менеджмент: Підручник. - М.: ФОРУМ: ИНФРА - М, 2006. - 256 с.
11. Гіляровський Л.Т., Економічний аналіз / Л.Т. Гіляровський. - М: Изд-во ЮНИТИ, 2006. - 890с.
12. Грузинів, В.П. Економіка підприємства і підприємництво / В.П. Грузинів. - М.: Софіст, 2007. - 489с.
13. Голубков Є.П. Маркетингові дослідження: теорія, методологія і практика. - М.: Финпресс, 2008. - 416 с.
14. Голубков Є.П. Дослідження ринків / / Маркетинг у Росії і за кордоном. 2008, № 1-4. - 65 с.
15. Дихтль Є., Хершген Х. Практичний маркетинг: Навчальний посібник / Пер. з нем.А.М. Макарова; Під ред. І.С. Минко. М.: Вища школа, 2005. - 450 с.
16. Дунаєва, Н.Ю. Стратегічне планування / Н.Ю. Дунаєва. - М.: Инфра-М, 2007. - 178с.
17. Зав'ялов П. Конкуренція - невід'ємна властивість розвиненого ринку / / Маркетинг. 1997. № 5. С.3-14.
18. Кошанов, А.А. Основи менеджменту / А.А. Кошанов. - М.: Бізнес і справа, 2007. - 189с.
19. Кузьмін, С.А. Менеджмент / С.А. Кузьмін. - М.: Наука, 2007. - 367с.
20. Лещинська, Г.А. Маркетинг / Г.А. Лещинська. - М.: Инфра-М, 2008. - 459с.
21. Люкшинов О.М. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. - 375 с.
22. Маркова В.Д., Кузнєцова С.А. Стратегічний менеджмент: Курс лекцій. - М.: ИНФРА-М; Новосибірськ: Сибірська угода, 1999. - 288с.
23. Медков В.М. Демографія: Підручник.2 - е вид. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 638 с.
24. Панов А.І., Коробейников І.О. Стратегічний менеджмент: навчальний посібник для вузів - 2е видання перероблене і доповнене - М.: ЮНИТИ - Дана -2004. - 285 с.
25. Переверзєв М.П., ​​Шайденко Н.А., Басовский Л.Є. Менеджмент: Підручник / За ред. проф. М.П. Переверзєва. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 288 с.
26. Попов С.А. Стратегічний менеджмент: Бачення - важливіше, ніж знання: Учеб. Посібник. - М.: Справа, 2003. - 352 с.
27. Томсон, Артур, А., Стрікленд, А., Дж. Стратегічний менеджмент: концепції й ситуації для аналізу, 12-е видання: Пер. з англ. - М.: Видавничий будинок "Вільямс", 2002. - 928 с.: Іл. - Хрон. Тит. Англ.
28. Фатхутдінов Р.А. Управлінські рішення: Учебнік.5-е видання, перероблене і доповнене. - М.: ИНФРА - М. - 2002. - 314 с.
29. Маркетинг менеджмент.11-е вид. / Ф. Котлер. - СПб.: Пітер, 2004. - 800С.
30. Стратегічний менеджмент / Під ред.А.Н. Петрова. - СПб.: Пітер, 2008. - 496 с.
31. Стратегічний менеджмент: Підручник / Пер. з англ.Н.І. Алмазова. - М.: ТОВ "Видавництво Проспект", 2003. - 336 с.
32. Хаксвер К., Б. Рендер, Р. Рассел, Р. Мердік Управління та організація у сфері послуг, 2-е вид. / Пер. з англ. під ред. В.В. Кулібановой. - СПб.: Пітер, 2002. - 752 с.: Іл. - (Серія "Теорія і практика менеджменту").


[1] Агапова, С.Ф. Макроекономіка: Підручник / С.Ф. Агапова. - М.: ДІС, 2007 .- 789с.
[2] Ананьєв, А.П. Менеджмент / А.П. Ананьєв .- М.: Економіст, 2008 .- 167с.
[3] Андрєєв, Б.Ф. Системний курс економічної теорії / Б.Ф. Андрєєв .- М.: Дело, 2007 .- 378с.
[4] Борисов, Є.Ф. Економічна теорія: Підручник / Є.Ф. Борисов. - М.: МАУП, 2007 .- 478с.
[5] Гіляровський Л. Т., Економічний аналіз / Л.Т. Гіляровський .- М: Изд-во ЮНИТИ, 2006. - 890с.
[6] Грузинів, В.П. Економіка підприємства і підприємництво / В.П. Грузинів .- М.: Софіст, 2007 .- 489с.
[7] Дунаєва, Н.Ю. Зовнішня і внутрішнє середовище організації / Н.Ю. Дунаєва .- М.: Инфра-М, 2007 .- 178с.
[8] Заславський, І. Є. Менеджмент / І.Є. Заславський. - М.: Наука, 2008 .- 289с.
[9] Кисільова Є.М. Курс економічної теорії: Підручник / О.М. Кисельова. - К.: "АСА", 2007 .- 189с.
[10] Кошанов, А.А. Основи менеджменту / А.А. Кошанов .- М.: Бізнес і справа, 2007 .- 189с.
[11] Кузьмін, С.А. Ринкова економіка і праця / С.А. Кузьмін. - М.: Наука, 2007 .- 367с.
[12] Купряков Є.М. Економіка підприємства: Підручник для вузів / О.М. Купряков, В.П. Прасолова .- М.: Изд-во Банки і біржі, ЮНИТИ, 2007. - 314с.
[13] Лещинська Г.А. Основи менеджменту / Г.А. Лещинська .- М.: Инфра-М, 2008 .- 459с.
[14] Любушин, Н. П. Теорія економічного аналізу / Н.П. Любушин, В.Б. Лещева, Е.А. Сучков .- М: Изд-во Економіст, 2007. - 115с.
[15] Микульський К.А. Економічна теорія / К.А. Микульський .- М.: Економіст, 2007 .- 145С.
[16] Москвін, Д.Д. Основи економічної теорії / Д.Д. Москвін .- М.: "МІСіС", 2007 .- 367с.
[17] Нестеренко, А. М. Економіка / О.М. Нестеренко .- М: Изд-во Проспект, 2008. - 612с.
[18] Орлов, А.Я. Менеджмент / А.Я. Орлов .- М.: Инфра-М, 2008 .- 145С.
[19] Рофе А.І. Економіка / А.І. Рофе, В.Т. Стрейко, Б.Г. Збишко .- М: Видавництво «МІК», 2007 .- 245с.
[20] Рибалкін В. Є. Аналіз економіки: країна, ринок, фірма / В.Є. Рибалкін .- М: Изд-во «Міжнародні відносини», 2006. - 715с.
[21] Стругінін В.Д. Попит і пропозиція на ринку праці / В.Д. Стругінін .- М.: Бізнес і справа, 2006 .- 490с.
[22] Шкардун В.Д., Ахтямов Т.М. / / Маркетинг у Росії і за кордоном, № 4, 2008. - С. 45-56
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Маркетинг, реклама и торгівля | Курсова
256.9кб. | скачати


Схожі роботи:
Взаємодія зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства
Фактори зовнішнього і внутрішнього середовища менеджменту
Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства
Вплив зовнішнього і внутрішнього середовища на діяльність організації
Фактори внутрішнього та зовнішнього середовища фармацевтичного підприємства
Оцінка факторів внутрішнього і зовнішнього середовища діяльності освітньої установи на прикладі філії
Аналіз зовнішнього середовища організації середовища безпосереднього та непрямого впливу
Аналіз зовнішнього середовища організації - середовища безпосереднього та непрямого впливу
Фактори зовнішнього і внутрішнього впливу
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru