додати матеріал

приховати рекламу

Методи управління персоналом

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

1. Поняття особи і особистісного потенціалу співробітника

Під особистістю розуміється сукупність індивідуальних соціальних і психологічних якостей, що характеризують людини і дозволяють йому активно і свідомо діяти.
Основу особистості становить її структура, тобто відносно стійкий зв'язок і взаємодія всіх сторін особистості як цілісного утворення. Так, Рубінштейн виділяє в структурі особистості наступні елементи (рис.1.1).
Спрямованість Виявляється в потребах, інтересах, ідеалах, мотиви діяльності та поведінки, світогляді
Індивідуально-типологічні особливості Виявляються в темпераменті, характері, здібностях
Знання, вміння, навички Купуються в процесі життя і пізнавальної діяльності
Особистісний потенціал співробітника являє собою сукупність його можливостей і здібностей до виконання трудової діяльності і включає складові, представлені на рис.1.2.
Використання терміна «потенціал» по відношенню до особистості керівника повинен описувати не тільки його потенційні можливості, а й інтегральні здатності до ефективного управління організацією.
Психофізіологічний
-Працездатність;
-Витривалість;
-Фізичне і психічне здоров'я;
-Вік;
-Тип темпераменту;
-Риси характеру;
-Сімейний стан;
-Національність;
-Зовнішність, вага;
-Вихованість;
-Комунікабельність;
-Спосіб життя, звички, потреби та інтереси.
Трудовий
-Загальноосвітня, професійна та економічна підготовка;
-Рівень інтелекту;
-Професійні знання, вміння, навички, стаж роботи за даною професією;
-Пізнавальні здібності;
-Здібності до співпраці та взаємодії;
-Ідентифікація з колективом.
Інноваційний
-Креативні здібності;
-Потреби і здатності до самореалізації;
-Ініціатива;
-Цінності;
-Мотивація;
-Здатність до професійного зростання і безперервної освіти

2. Сучасна концепція управління персоналом

 

Сучасна концепція управління персоналом

Концепція управління персоналом являє собою систему теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення сутності, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування організацій. Вона включає: розробку методології управління персоналом, формування моделі управління персоналом і розробку технології управління персоналом.
Методологія управління персоналом припускає розгляд сутності персоналу організації як об'єкта управління, процесу формування поведінки індивідів, відповідного цілям і завданням організації, методів і принципів управління персоналом.
Технологія управління персоналом припускає організацію наймання, відбору, прийому персоналу, його ділову оцінку, профорієнтацію і адаптацію, навчання, управління його діловою кар'єрою і службово-професійним просуванням, мотивацію та організацію праці, управління конфліктами і стресами; забезпечення соціального розвитку організації, вивільнення персоналу і ін Сюди ж слід віднести питання взаємодії керівників організації з профспілками і службами зайнятості, управління безпекою персоналу.
Основу концепції управління персоналом організації в даний час складають зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти відповідно до завдань, що стоять перед організацією.
Основним структурним підрозділом по управлінню кадрами в організації є відділ кадрів, на який покладено функції по прийому і звільненню кадрів, а також з організації навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів.
3. Система управління персоналом
Система управління персоналом
Система управління персоналом організації - сукупність елементів, за допомогою яких реалізуються функції управління персоналом.
Система управління персоналом передбачає формування цілей, функцій, організаційної структури управління персоналом, вертикальних і горизонтальних функціональних взаємозв'язків керівників та фахівців у процесі обгрунтування, вироблення, прийняття та реалізації управлінських рішень.
У системі управління персоналом виділяють ряд типових варіантів організаційних структур і розміщення кадрових підрозділів.
Система управління персоналом, у свою чергу, включає підсистему загального і лінійного керівництва, а також ряд функціональних підсистем, що спеціалізуються на виконанні однорідних функцій.
Підсистема загального і лінійного керівництва здійснює: управління організацією в цілому, управління окремими функціональними і виробничими підрозділами. Функції цієї підсистеми виконують: керівник організації, його заступник, керівники функціональних підрозділів, їх заступники, майстра бригадири.
У рамках функціональних підсистем реалізуються специфічні завдання. До складу функціональних підсистем входять наступні:
1подсістема планування і маркетингу персоналу;
2подсістема управління та обліком персоналу;
3подсістема управління трудовими відносинами;
4подсістема забезпечення нормальних умов праці;
5подсістема управління розвитком персоналу;
6подсістема управління мотивацією поведінки персоналу;
7подсістема управління соціальним розвитком;
8подсістема розвитку організаційної структури управління;
9подсістема правового забезпечення системи управління персоналом;
10подсістема інформаційного забезпечення управління персоналом.
У залежності від розмірів організацій склад підрозділів буде змінюватися: у дрібних організаціях один підрозділ може виконувати функції декількох підсистем, а великих функції кожної підсистеми, як правило, виконує окремий підрозділ.
Узагальнення досвіду вітчизняних і зарубіжних організацій дозволяє сформувати головну ціль системи управління персоналом: забезпечення кадрами, організація їх ефективного використання, професійний і соціальний розвиток співробітників. У відповідності з цими цілями формується система управління персоналом організації. У якості бази для її побудови використовуються принципи, тобто правила і методи, розроблені наукою і апробовані практикою.
4. Принципи управління персоналом
Принципи управління персоналом
Принципи управління персоналом (ПУП) - правила, основні положення і норми, яким повинні слідувати керівники і фахівці в процесі управління персоналом. ПУП відбивають вимоги об'єктивно діючих економічних законів, тому і самі є об'єктивними.
Управління персоналом організації здійснюється на основі наступних принципів.
Альтернативність - багатоваріантна опрацювання пропозицій щодо формування системи управління персоналом і вибір найбільш раціонального варіанту для конкретних умов виробництва.
Бюрократія - забезпечення розумного панування центрального ланки управління (адміністрації) над основною частиною персоналу для суворого виконання нормативних документів організації.
Гнучкість - означає пристосовність системи управління персоналом до мінливих цілям об'єкта управління та умовам його роботи.
Децентралізація - в ​​будь-яких горизонтальних і вертикальних розрізах системи управління персоналом повинна забезпечуватися раціональна автономність структурних підрозділів або окремих керівників, з передачею прав і відповідальності на нижні рівні.
Дисциплінованість - всі працівники виконують правила внутрішнього трудового розпорядку, а менеджери застосовують справедливі санкції до порушників дисципліни.
Єдиноначальність - концентрація влади в руках лінійних керівників, працівник отримує розпорядження і звітує перед одним безпосереднім начальником.
Ієрархічність - в системі роботи з персоналом повинно забезпечуватися ієрархічна взаємодія між ланками управління (структурними підрозділами та окремими керівниками), що базується на поділі влади, рішень і інформації за рівнями управління.
Кадри вирішують все - повинна бути розроблена ефективна система підбору, розстановки і навчання кадрів. Розвиток і просування працівників здійснюється відповідно до результатів їхньої праці, кваліфікацією, здібностями і потребами організації.
Колегіальність - менеджери працюють у тісному контакті один з одним і зв'язані узами співробітництва і взаємозалежності, беручи участь у виробленні найважливіших рішень.
Комплексність - при формуванні системи управління персоналом необхідно враховувати всі фактори, що впливають на систему управління (зовнішні і внутрішні, стан об'єкта управління і т.д.), і охоплювати всі підсистеми роботи з персоналом.
Концентрація - розглядається як концентрація зусиль різних професій працівників на рішення основних задач або як концентрація різних функцій в одному підрозділі системи управління персоналом, щоб усунути дублювання і скоротити цикл управління.
Кооперація - система управління персоналом повинна забезпечувати максимальне поділ і спеціалізацію процесів вироблення, прийняття та реалізації рішень людиною.
Корпоративність - гармонія інтересів усіх категорій персоналу в забезпеченні єдності інтересів і зусиль по досягненню цілей управління ("в єднанні - сила ").
Особиста відповідальність - кожен працівник організації повинен точно знати свої обов'язки, а також те, за що він несе особисту відповідальність (ресурси, майно, інформація).
Науковість - розробка заходів по формуванню системи управління персоналом повинна грунтуватися на досягненнях науки в галузі управління і з урахуванням зміни законів розвитку суспільного виробництва в ринкових умовах.
Оперативність - своєчасне прийняття рішень по аналізу і удосконаленню системи управління персоналом, що попереджають чи оперативно усувають відхилення і конфлікти ("не чекати").
Паралельність - передбачає одночасне виконання різних управлінських функцій, щоб підвищити оперативність управління персоналом і скоротити тривалість роботи.
Плановість - початком всієї роботи є встановлення на тривалий період планових темпів і пропорцій розвитку персоналу.
Повна зайнятість - пов'язана з потребами ринку трудових ресурсів. Індивідуальні проблеми вирішуються швидко, справедливо та ефективно. Працівникові гарантується зайнятість та оплата праці.
Простота - чим простіше система і методи управління персоналом, тим краще вона працює. Безумовно, це виключає спрощення системи управління персоналом на шкоду виробництва.
Ротація - тимчасове вибуття окремих працівників не повинно переривати процес здійснення будь-яких функцій. Для цього кожен працівник системи управління персоналом повинен уміти виконувати функції одного-двох працівників свого рівня і планомірно переміщатися по різних посадах.
Узгодженість - взаємодії між ланками по вертикалі і горизонталі повинні бути в цілому узгоджені з основними цілями організації і синхронізовані в часі.
Спеціалізація - розподіл праці в системі управління персоналом (виділяється праця керівників, фахівців і службовців). Формуються окремі підрозділи, які спеціалізуються на виконанні однорідних функцій управління.
Справедлива винагорода - базується на оплаті за результатами індивідуальної та колективної праці з відшкодуванням вартості робочої сили.
Централізація - природний порядок організації, коли вихідна інформація надходить до центру (адміністрації), де приймаються важливі управлінські рішення.
Ефективність - припускає економічну організацію системи управління персоналом на основі зниження частки витрат на управління в загальних витратах на одиницю продукції, що випускається.
Визнання пріоритетності розвитку особистості, що забезпечує використання людського ресурсу в збалансованих інтересах організації і працівника, - вихідний принцип управління персоналом.
5. Принципи побудови системи управління персоналом
Розрізняють дві групи принципів побудови системи управління персоналом в організації: принципи, що характеризують вимоги до формування системи управління персоналом, і принципи, що визначають напрямки розвитку системи управління персоналом. Він передбачає застосування системи нормативів, які визначають склад і зміст функцій з управління персоналом, чисельність працівників за функціями, тип організаційної структури, критерії побудови структури апарата управління організації в цілому і системи управління персоналом (норма керованості, ступінь централізації функцій, кількість ступенів управління, число ланок, розміри підрозділів, порядок підпорядкованості та взаємозв'язку підрозділів), розподіл і кооперацію праці керівників та спеціалістів управління персоналом організації. Системний підхід орієнтує дослідника на вивчення системи управління персоналом в цілому і складових її компонентів: цілей, функцій, організаційної структури, кадрів, технічних засобів управління, інформації, методів управління людьми, технології управління, управлінських рішень; на виявлення різноманітних типів зв'язків цих компонентів між собою і зовнішнім середовищем і зведення їх в єдину цілісну картину. Наука і практика виробили інструментарій (методи) вивчення стану діючої системи управління персоналом організації, побудови, обгрунтування і реалізації нової системи.
6. Методи управління персоналом
Методи управління персоналом (МУП) - способи впливу на колективи і окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності в процесі функціонування організації. Наука і практика виробили три групи МУП адміністративні, економічні та соціально-психологічні.
Адміністративні методи орієнтування на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку, прагнення людини трудитися в певної організації, культура трудової діяльності. Ці методи впливу відрізняє прямий характер впливів: будь-який регламінтірующій і адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню. Для адміністративних методів характерна їх відповідність правовим нормам, що діють на певному рівні управління, а також актам і розпорядженнями органів управління.
Економічні та соціально-психологічні методи носять непрямий характер управлінського впливу. Не можна розраховувати на автоматичну дію цих методів і важко визначити силу їх впливу на кінцевий ефект.
За допомогою економічних методів здійснюється матеріальне стимулювання колективного та окремих працівників. Вони засновані на виконанні економічного механізму управління.
Соціально-психологічні методи управління засновані на використанні соціального механізму управління (система відносин у колективі, соціальні потреби і т.п.). Специфіка цих методів полягає в значній частці використання неформальних факторів, інтересів особистості, групи, колективу в процесі управління персоналом.
МУП можна також класифікувати за ознакою приналежності до загальної функції управління: методи нормування, організації, планування, координації, регулювання, мотивації, стимулювання, контролю, аналізу, обліку. Більш детальна класифікація МУП за ознакою приналежності до конкретної функції управління персоналом дозволяє вибудувати їх у технологічний ланцюжок всього циклу робіт з персоналом. За цією ознакою виділяються методи: найму, відбору і прийому персоналу; організації системи навчання персоналу, управління конфліктами і стресами, управління безпекою персоналу, організації праці персоналу, управління діловою кар'єрою і службово-професійним просуванням персоналу, вивільнення персоналу.
7. Сутність та види кадрової політики
- Поліпшення морально-психологічного клімату в колективі,
залучення рядових працівників до участі в управлінні організацією тощо

Види кадрової політики

Пасивна кадрова політика - керівництво підприємства не має яскраво-вираженим програми дій стосовно персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків у режимі екстреного реагування.
Реактивна кадрова політика - керівництво здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, аналізуються причини проблем, проводиться адекватна екстрена допомога.
Превентивна - організація має прогнозом розвитку організації в майбутньому, але не має засобів впливу на неї.
Активна кадрова політика - організація має не тільки прогноз розвитку ситуації, але і засоби впливу на неї.
Можна також виділити відкриту і закриту кадрову політику.
При відкритій кадровій політиці організація є "прозорою" для потенційних співробітників на будь-якому рівні. Новий співробітник може прийти як на низову посаду, так і на посаду вищого керівництва. Такого типу політика адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювань ринку, провідних політику швидкого виходу на передові позиції. Однак у деяких випадках відкритість може бути і особливістю стабільно працюючих організацій.
Закрита кадрова політика полягає в тому, що організація орієнтована на включення нового персоналу тільки нижчого рівня, а заміщення вакансій відбувається з числа співробітників організації. Даною політики дотримуються фірми, орієнтовані на створення певної корпоративної атмосфери причетності до справ компанії, а також це може застосовуватися фірмами, які працюють в умовах дефіцитів трудових ресурсів.

8. Кадрові стратегії
На практиці стратегія являє собою систему управлінських і організаційних рішень, спрямованих на реалізацію місії, цілей і завдань фірми або пов'язаних з її розвитком або перетворенням, і включає в себе кілька елементів. Перш за все до них відноситься система цілей, в яку входять місія, загальноорганізаційні і специфічні цілі.
Інший елемент стратегії - пріоритети, або провідні принципи розподілу ресурсів даному випадку - людських). Елементом стратегії є також правила здійснення управлінських дій, в тому числі роботи з кадрами.
Зазвичай організація має не одну, а кілька стратегій на всі випадки життя. Головна з них - генеральна стратегія, що відображає способи здійснення місії організації. Однак основними робочими стратегіями є так звані функціональні, які відображають шляхи досягнення специфічних цілей організації, що стоять перед її окремими підрозділами та службами, у тому числі перед кадровою службою.
Розглянемо основні форми кадрових стратегій, які виступають в організації в ролі функціональних, тобто розвиваючих генеральні.
Умовно останні можуть бути розділені на дві групи: стратегії функціонування та стратегії розвитку.
Стратегії функціонування повністю пов'язані з поведінкою організації на ринку. На думку американського дослідника М. Портера, можна виділити три їх варіанти: лідерства в низьких витратах, диференціації та фокусування.
Стратегія лідерства в низьких витратах зустрічається найчастіше. Вона орієнтує організацію на отримання додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах, що утворюється в результаті максимізації обсягів продажів стандартних товарів повсякденного попиту і завоювання на основі зниження цін нових ринків. Відповідна їй функціональна кадрова стратегія повинна орієнтуватися переважно на залучення та закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації.
Суть стратегії диференціації полягає у концентрації організацією своїх зусиль у кількох пріоритетних напрямках, де вона намагається досягти переваги над іншими. Відповідна їй кадрова стратегія на відміну від попереднього випадку повинна орієнтуватися на персонал вузької спеціалізації та максимально високої кваліфікації - науковців, дослідників, розробників.
Ринкова стратегія фокусування передбачає вибір фірмою того чи іншого з сегменту ринку та реалізацію на ньому однієї з двох попередніх стратегій. Відповідна їй функціональна кадрова стратегія також повинна відповідати одній з описаних вище з урахуванням того, що будуть потрібні працівники більш вузької спеціалізації, особливо у разі прямування стратегії диференціації.
Стратегія розвитку в якості об'єкта має її потенціал і конкурентні переваги. В даний час прийнято говорити про чотири види цієї стратегії: зростання, помірного зростання, скорочення і комбінована стратегія.
Стратегія зростання притаманна перш за все молодим організаціям незалежно від сфери діяльності, що прагнуть у найкоротші терміни зайняти лідируючі позиції, або тим, хто знаходиться на «вістрі» науково-технічного прогресу. Кадрові стратегії таких фірм мають бути спрямовані насамперед на залучення персоналу особливо високої кваліфікації. Найважливішим моментом в даному випадку є створення належної системи оплати праці та мотивації; формування сприятливого морально-психологічного клімату, постійне підвищення кваліфікації; забезпечення можливостей службового і наукового зростання.
Стратегія помірного зростання притаманна організаціям, твердо стоїть на ногах і діючим в традиційних сферах. Орієнтація кадрових стратегій повинна бути в цьому випадку дещо інший в порівнянні з попереднім випадком: залучення та закріплення кадрів, стабілізація персоналу. Структура потреби в кадрах тут дещо інша. Щодо менше потрібно осіб вищої кваліфікації, наукових працівників. Для такого роду організацій порівняно більше значення починають набувати процеси внутрішнього переміщення кадрів, а відповідно і їх перенавчання, посилення соціальних гарантій, організації догляду на пенсію (так як в їх складі вже працює значна кількість осіб передпенсійного віку).
Необхідність дотримуватися стратегії скорочення масштабів діяльності, або дезінвестірованія виникає в періоди перебудови діяльності організації, коли потрібно позбавитися від всього застарілого. Основні моменти кадрової стратегії в цьому випадку будуть полягати в організації масових звільнень і допомоги в працевлаштуванні, стимулювання дострокового виходу на пенсію, збереження найціннішої частини персоналу, що відповідає майбутнім напрямками роботи фірми, перекваліфікації працівників.
На практиці часто має місце комбінована, або селективна стратегія, що включає в тому чи іншому співвідношенні елементи попередніх.
Інструментами реалізації кадрової стратегії є кадрове планування, поточна кадрова робота, керівництво персоналом, заходи з його розвитку, підвищення кваліфікації, вирішення соціальних проблем, винагороду і мотивація.
9. Прогнозування як основа вироблення кадрової стратегії
Основою вироблення кадрової стратегії, а в подальшому і складання планів по персоналу є складання кадрового прогнозу - системи аргументованих подань про напрямки розвитку і майбутній стан персоналу. Основами прогнозу є спеціальні обстеження, інші прогнози, імовірнісний математичний аналіз та аналіз тимчасових рядів, мозкова атака, індивідуальні опитування фахівців.
Складання прогнозів полягає, по-перше, в аналізі економічних, соціальних, технічних та інших процесів, що відбуваються в організації і її оточенні; причинно-наслідкових та інших зв'язків між ними; оцінці ситуації, що склалася та виявленні вузлових проблем, по-друге, у формуванні погляду на організацію і умови її функціонування в майбутньому, труднощі та практичні завдання, по-третє, в обгрунтуванні, зіставленні й аналізі різних варіантів розвитку організації, її кадрового потенціалу.
10. Поняття посади. Регламентація посадових прав і обов'язків
Посада - це штатна одиниця організації, первинний елемент у структурі управління нею, що характеризується сукупністю прав, обов'язків і відповідальності працівника, виконуваними ними трудовими функціями, межами компетенції, правовим становищем. Всі ці характеристики є похідними від функції та особливостей підрозділи. Частково вони повинні бути органічними притаманні саме даній посаді, а частково належати до розряду «інших», які входять у коло загальних функцій підрозділу, що припадають на частку цієї посади і доручаються керівником окремо.
Персональне юридичне закріплення посади робить її носія посадовою особою. Останнє має право здійснювати в межах компетенції владні дії, що тягнуть правові наслідки (видавати і затверджувати чи реєструвати правові акти, підписувати грошові документи, представительствовать та ін.). Оскільки більшість таких дій оформляється у вигляді документів, межі участі у їх підготовці та реалізації визначають обсяг прав посадових осіб.
Будь-яка посада має своє найменування, яке відображає зміст і характер роботи, що виконується особою, її займає. Це найменування складається їх базового елементу і додаткових відомостей про сферу діяльності, її зміст, місце і час здійснення. Наприклад, «інженер-електрик», «майстер складального ділянки», «змінний адміністратор». Якщо ж базове найменування вичерпує весь зміст функцій, то використовується тільки воно.
¨ Регламентація посадових прав і обов'язків
Сукупність посад службовців знаходить своє відображення в штатному розкладі-документі, затверджуваному першим керівником і містить відомості про чисельність працівників відповідних категорій (штатних одиницях) по кожній посаді, найменування посад, посадових окладах і надбавки до них.
На першому етапі штатного розкладу звичайно виходять з наявних зайнятих і вакантних посад, а на наступному склад і структуру кадрів можна оптимізувати.
Вимоги, що пред'являються до тієї чи іншої посади, містяться в посадовій інструкції. Загальний перелік розділів ДІ виглядає наступним чином:
1. Короткий перелік основних обов'язків та функцій.
2. Конкретні обов'язки, відповідальність.
3. Участь у планування і прийняття рішень.
4. Участь в інформаційному обміні.
5. Підзвітність.
6. Зовнішні контакти.
7. Умови праці.
Для характеристики робочих посад використовується Єдиний тарифно-кваліфікаційний довідник робіт і професій (ЕТКС) або аналогічні галузеві довідники. У них для кожної професії і розряду перераховуються такі параметри, як «характеристика робіт», що містить перелік трудових навичок, якими повинен володіти робітник для отримання того чи іншого відповідного виконання роботі розряду; «повинен вміти», під чим мається на увазі мінімум спеціальних навичок і знань, вимагають для роботи з даного розряду, а також «приклади роботи», найбільш характерні для цієї професії.
11. Види посадових повноважень
Види посадових повноважень
Кожна посада є носієм певних повноважень, тобто сукупності офіційно наданих прав і обов'язків самостійно приймати рішення, віддавати розпорядження і здійснювати ті чи інші дії в інтересах організації. Повноваження покладаються на керівників та інших співробітників, відповідальних за самостійна ділянка роботи. Виділяють кілька видів посадових повноважень: розпорядчі, рекомендаційні, координаційні, контрольно-звітні, погоджувальні.
Суть розпорядчих повноважень полягає в тому, що їх власники мають право приймати рішення, обов'язкові для виконання тими, кого вони стосуються. Ці повноваження можуть бути лінійними і функціональними.
Лінійні повноваження припускають наявність прямого посадовий зв'язку між керівниками та виконавцями, в рамках якої перші можуть наказувати другу що, коли і де ті повинні робити, або, навпаки, не робити, щоб забезпечити досягнення поставленої мети. Зазвичай в коло лінійних повноважень входять питання оперативного управління діяльністю основних підрозділів, організації праці персоналу, створення умов, необхідні для виконання людьми своїх обов'язків, прийому та звільнення співробітників, їх оцінки, заохочення та покарання, підтримання сприятливого морально-психологічного клімату в колективі.
Функціональні повноваження здійснюються в умовах непрямих зв'язків. Вони зводяться до прийняття відповідними керівниками обов'язкових для виконання рішень, що регулюють діяльність працівників, безпосередньо підпорядковуються іншим (лінійним) керівникам. Ці рішення зазвичай наказують методи роботи, іншими словами, те, як діяти. Для збереження єдності управління зміст і обсяг функціональних повноважень суворо регламентуються.
Володарі рекомендаційних повноважень при необхідності можуть давати поради потребують них керівниками або виконавцями, яким чином найкраще вирішити той чи інший вузьке питання. На відміну від попереднього випадку, ці поради не є обов'язковими для виконання і не носять ініціативного характеру. Контрольно-звітні повноваження надають можливість їх носіям здійснювати в офіційно встановлених рамках перевірку діяльності керівників і виконавців, вимагати від них уявлення обов'язкової інформації, здійснювати її аналіз і направляти його результати разом власними висновками у відповідні інстанції.
Координаційні повноваження реалізуються в процесії вироблення і прийняття спільних рішень. Особи, які ними наділяються, мають право від імені вищого керівництва узгодити діяльність окремих суб'єктів управлінської структури і направляти її в русло, відповідне цілям організації.
Нарешті, погоджувальні повноваження полягають у тому, що їхній власник в обов'язковому порядку висловлює в межах компетенції своє ставлення до рішень, що приймаються в рамках лінійних або функціональних повноважень. Погоджувальні.

12. Розподіл посадових повноважень
¨ Розподіл посадових повноважень
У зв'язку з численністю виникають перед керівником проблем йому доводиться розподіляти свої повноваження, необхідні для вирішення проблем в рамках організації, між підлеглими. Це дає йому змогу, з одного боку, звільнитися від другорядних завдань, а з іншого боку, наблизити прийняття рішень до місця їх реалізації.
Розподіл посадових повноважень в організації може здійснюватися на основі двох підходів. Один грунтується на єдиноначальник і розділення повноважень, відповідно до чого вони приймаються тільки безпосередньо з рук керівника і виконавець відповідає тільки перед ним. При цьому керівник передає підлеглим функціональну відповідальність, зберігаючи за собою лише загальну.
В окремих випадках зустрічається інший підхід до розподілу повноважень - система множинного підпорядкування, або поглинання повноважень. Її суть полягає в тому, що вищий керівник, передаючи підлеглому повноваження, одночасно повністю зберігає їх за собою. Це дозволяє йому в будь-який момент втручатися в дії співробітника всіх нижчих рівнів управління, що в попередньому випадку вважається неприпустимим.
Масштаби повноважень, концентріруемих в руках того чи іншого працівника визначаються низкою чинників. Перш за все, це складність, важливість і різноманітність розв'язуваних проблем. Багато в чому розмір повноважень зумовлюється особистими особливостями керівників і виконавців, наприклад кваліфікацією, досвідом, освітою: чим вони вищі, тим більше повноважень може бути надано.
При розподілі управлінських повноважень враховується ряд важливих обставин:
1) повноваження повинні бути достатніми для досягнення складаються перед цим суб'єктом цілей;
2) повноваження кожного суб'єкта повинні ув'язуватися з повноваженнями тих, з ким йому доводиться співпрацювати, щоб забезпечити їх взаємодоповнення і збалансованість системи управління;
3) лінії повноважень в організації повинні бути чіткими щоб кожен співробітник точно знав, від кого він отримує завдання, кому їх передає, перед ким відповідає і хто повинен відповідати перед ним;
4) за винятком особливо обумовлених випадків поділу повноважень, вони повністю передаються тільки одним керівником;
5) виконавці зобов'язані всі проблеми, що не виходять за рамки їх повноважень, вирішувати самостійно, і нести перед ним повну відповідальність за свою діяльність та її результати.
Повноваження розподіляються не завжди рівномірно, вони з тих чи інших причин можуть бути зосереджені переважно на верхніх або нижніх рівнях управління. У першому випадку має місце їх централізація, а в другому - децентралізація, але всі повноваження не можуть бути централізовані або децентралізовані. Повної децентралізації перешкоджає те, що люди мають у своєму розпорядженні лімітованими ресурсами часу, знаннями, досвідом, кваліфікацією і можуть одночасно вирішувати лише певне число проблем і засвоювати обмежений обсяг інформації.
13. Делегування повноважень підлеглим
Делегування повноважень підлеглим
Загальний підхід до даної проблеми полягає в тому, що делегувати повноваження потрібно завжди, коли для цього є можливість, максимальній кількості співробітників, що перебувають на найнижчих поверхах управлінської структури, там, де на практиці реалізуються прийняті рішення.
Процес делегування починається з класифікації стоять проблем, складання переліку повноважень, які можуть бути реально делеговані, вигод і ризику, пов'язаних з цим, характеру, здібностей і нормальних якостей підлеглих.
Для вирішення питання про делегування зарубіжні фахівці в області управління рекомендують використовувати так звану матрицю Ейзенхауера, рис.4.1.
Зазвичай делегуються такі види повноважень:
- Вирішувати часткові, вузькоспеціальні проблеми, в яких виконавці розбираються явно краще керівника;
- Здійснювати підготовчу роботу (узагальнення матеріалу, формулювання первинних висновків, написання різних проектів), що носить в більшості випадків рутинний характер, але тим не менш дає можливість продемонструвати свої здібності;
- Бути присутнім на різних заходах інформаційного характеру, виступати з повідомленнями, ділитися досвідом.
Ні за яких обставин не делегується: вирішення проблеми, пов'язаних з виробленням загальної політики організації або підрозділу; особливо важливих і термінових, передбачають дії в умовах критичних ситуацій або підвищеного ризику; загальне керівництво; розгляд конфіденційних завдань, питань, пов'язаних із заохоченням і покаранням співробітників.
Делегування повноважень наближає прийняття рішень до місця їх реалізації, а отже, процес управління в цілому стає більш ефективним.

14. Відбір персоналу: основні поняття
¨ Основні поняття відбору персоналу
Персонал організації, або кадри - це основний штатний склад працівників організації (за винятком керівництва), що виконують різні виробничо-господарські функції.
Відбір кадрів - процес виділення співробітників, що відповідають встановленим вимогам, із загального числа претендентів на посаду.
Досвід і практика пов'язують знання, навички та вміння, утворюючи кваліфікацію. Кваліфікація - ступінь професійної підготовки, необхідна для виконання даних трудових функцій.
Процес відбору кандидатів і вивчення їх відповідності функціональним обов'язкам по конкретній посаді передбачає:
1) первинне знайомство з претендентами;
2) збір та обробку інформації про них за певною системою;
3) оцінку якостей і складання достовірних портретів;
4) зіставлення якостей конкретного співробітника і вимог посади;
5) порівняння кандидатів на одну посаду і вибір найбільш придатних;
6) призначення або затвердження кандидатів на посаді, укладання з ними трудового договору;
7) перевірку ефективності їх адаптації та роботи на початковому етапі.
Кількісно процес відбору персоналу характеризується коефіцієнтом відбору До відб = Число відібраних / Число претендентів.
При величині До відб = 0,5 він стає важким, але, з іншого боку, чим він нижчий, тим розбірливішим може вести себе організація.
Розрізняють відбір кадрів для навчання, просування по службі, на вакантну посаду, для вивільнення.
Профвідбір - частина процесу найму персоналу, що включає систему методів і прийомів проведення медичного обстеження, психодіагностики особистості з метою вибору з групи обстежуваних кандидатів на певну посаду, коли за інших рівних умов відібрані здатні найкращим чином виконувати трудові функції.
Форми профвідбору.
1. Підбір - вибір з декількох досліджуваних, що мають однакову професію, спеціальність, кваліфікацію, що відповідають одним і тим же вимогам.
2. Професійний набір - масове призначення фахівців різних професій і кваліфікацій, що пройшли відбір і профвідбір.
3. Висування - призначення співробітника на нову, більш високу посаду.
4. Ротація - призначення, при якому місце роботи змінюється у відповідності з принципом: знайти людині своє місце.
15. Етапи відбору персоналу
Етапи відбору персоналу.
Попередня розмова проводиться зазвичай по телефону. Мета її - познайомитися з кандидатом, з'ясувати докладніше про його освіту, досвід роботи, комунікативних навичках. Від того, наскільки професійно проведена перша ступінь, залежить подальша робота з кандидатом.
Потім настає етап заповнення спеціального бланка-анкети. Зазвичай в анкету включені питання особистого характеру (дата народження, місце народження, адресу, соціальний статус і т. д.), пов'язані з минулим місцями роботи, освіти, хобі. Часто присутні питання, спрямовані на визначення рівня самооцінки, ставлення до різних явищ соціального життя.
Наступний етап - інтерв'ю, в тій чи іншій мірі структуроване й формалізоване. Результати його можуть бути отримані як усно, так і в письмен-ної форме.Только при позитивному результаті всіх попередніх етапів претенденту пропонує пройти етап тестування.
Тестування може бути психологічним, професійним, психофізіологічним, інтелектуальним. У кожному конкретному випадку розробляється спеціальна програма тестування - так звана батарея тестів, відповідна запиту даної вакансії. Тестування може проводитися в один день або кілька днів, індивідуально або з групою. Важливо, щоб батарея тестів була правильно сформована і тест вимірював саме ті якості, які є важливими для тієї чи іншої посади.
Нарешті, останній етап - перевірка рекомендацій. Практика показує, що, розмовляючи з попереднім керівником, з колегами кандидата, можна не тільки з'ясувати про нього будь-яку інформацію, але й отримати цікаві відомості щодо того, в чому ця людина сильний, які з них можуть бути проблеми, що йому вдається добре , що не дуже. При зіставленні цього з результатами досліджень та інтерв'ю картина стає майже закінченою і ясною. Заходи щодо підбору фахівця закінчуються прийняттям рішення про рекомендацію на роботу тих чи інших кандидатів та поданням претендента роботодавцю.
16. Планування потреби в персоналі
Планування потреби в персоналі
Планування потреби в персоналі - частина загального процесу планування в організації. Успішне кадрове планування грунтується на знанні відповідей на наступні питання:
-Скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де буде потрібно;
-Яким чином можна залучити потрібний і скоротити або оптимізувати використання зайвого персоналу;
-Як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей, вміннями та внутрішньою мотивацією;
-Яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу;
-Яких витрат зажадають заплановані заходи;
-Характер оцінок потреби в персоналі.
Оцінка потреби організації в персоналі може носити кількісний і якісний характер
Кількісна оцінка потреби в персоналі, покликана відповісти на питання "скільки?", грунтується на аналізі передбачуваної організаційної структури (рівні управління, кількість підрозділів, розподіл відповідальності), вимог технології виробництва (форма організації спільної діяльності виконавців), маркетингового плану (план введення в дію підприємства, поетапність розгортання виробництва), а також прогнозі зміни кількісних характеристик персоналу (з урахуванням, наприклад, зміни технології). При цьому, безумовно, важливою є інформація про кількість заповнених вакансій.
Якісна оцінка потреби в персоналі - спроба відповісти на питання "кого?". Це більш складний вид прогнозу, оскільки слідом за аналізом, аналогічним для цілей кількісної оцінки, повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури та освіти, професійні навички й уміння того персоналу, який необхідний організації.
Визначити необхідну чисельність робітників і їхній професійний і кваліфікаційний склад дозволяють: виробнича програма, норми виробітку, планований ріст підвищення продуктивності праці і структура робіт.

17. Методи аналізу професійної діяльності
Методи аналізу професійної діяльності
Аналіз професійної діяльності як база для визначення критеріїв відбору

Питання відбору кадрів часто не є єдиною причиною проведення аналізу професійної діяльності. Відповідно до безліччю переслідуваних цілей існує і величезна кількість методів аналізу професійної діяльності.

Вони відрізняються за типом даних про роботу, методів збору даних, джерел інформації та методів аналізу даних. Кінцевий вибір методів буде залежати від того, в якій саме ситуації і з якими намірами вони будуть застосовуватися. У великих організаціях, щорічно приймають сотні нових співробітників, наприклад у збройних силах і в банківській справі, має сенс строго підходити до аналізу професійної діяльності, оскільки помилки в доборі кадрів можуть дорого обійтися цим організаціям.
У кожного з підходів до аналізу професійної діяльності є свої недоліки, для подолання яких має сенс використовувати комбінацію різних прийомів.
1. Спостереження - один з найбільш часто використовуються методів і може за умови відповідної підготовки спостерігачів, забезпечити високу якість одержуваної інформації, але при цьому підхід є трудомістким і дорогим і не позбавлений деяких недоліків.
Першим недоліком методу можна вважати труднощі спостереження за співробітниками, що займаються розумовою діяльністю, оскільки не відбувається зовнішніх дій, що підлягають спостереженню; що ж стосується деяких видів висококваліфікованого фізичної праці, то в них містяться дії, важкі для аналізу, оскільки виконуються дуже швидко, але цю проблему можна вирішити за допомогою відеозапису.
Другий недолік полягає в тому, що деякі співробітники можуть не захотіти, щоб спостереження здійснювалося за всіма їхніми діями, особливо якщо в роботі використовується конфіденційна інформація або ж коли частина роботи виконується, але вечорами вдома.
Третій недолік полягає в тому, що аналітик може некоректно фіксувати спостереження, використовуючи слова і поняття, не завжди доступні розумінню співробітників, чию діяльність він спостерігає, в результаті чого надзвичайно важко перевірка отриманих результатів.
2. Функціональний аналіз професійної діяльності (FJA) - метод, що сприяє подолання даної проблеми. Функціональний аналіз професійної діяльності грунтується на тому, що виконання роботи завжди пов'язане з даними, людьми або предметами і з урахуванням кожної з цих областей можна провести аналіз рівня професійної діяльності, визначивши його як високий, середній або низький. Даний метод має на увазі застосування при проведенні аналізу матриці три на три. Хоча функціональний аналіз буде корисний у разі застосування будь-яких методів аналізу професійної діяльності, особливо актуальним він є для тих з них, які пов'язані зі спостереженням. Недоліком є ​​те, що для застосування методу експертам потрібно пройти 4-5-денну підготовку, оскільки він досить складний.
18. Критерії відбору персоналу
Критерії відбору персоналу
При розробці системи критеріїв оцінки необхідно керуватися в першу чергу описом посади, отриманими в результаті аналізу професійної діяльності, оскільки в ньому майже завжди є пояснення того, яка поведінка і які дії потрібні на цій посаді. Це поведінка та дії називаються «критеріями безпосереднього рівня» і використовуються для аналізу того, чи правильно виконує роботу фахівець. "Критерії середнього рівня» визначають вимоги до керівника, грунтуючись на існуючих для даної посади стандартах професійної деятельності.Третій рівень критеріїв - «підсумкові критерії» - тісно взаємопов'язані з характеристиками організації і використовуються для оцінки ступеня серйозності вкладу працівника в досягнення цілей організаціі.Помімо поділу на три перераховані вище рівня, критерії оцінки професійної діяльності поділяються на три типи залежно від виду даних, в числі яких виробничі дані, дані, що підлягають експертної оцінці або спостереження, а також дані персоналу. Критерії відбору грають важливу роль при підборі кадрів, оскільки з їх допомогою організація може зробити попередній відбір і відсіяти тих працівників, які не відповідають встановленим вимогам.
19. Методи відбору персоналу: тестування
Тести швидкості / тести результативності. Тест швидкості включає безліч простих питань, тому випробуваний практично завжди дає правильні відповіді. Час виконання тесту обмежене, а в самому тесті міститься більше завдань, ніж можна виконати за відведений проміжок часу. Підсумковий показник - кількість питань, на які були дані відповіді, він відображає швидкість роботи випробуваного. Тест результативності включає досить важкі питання; випробуваний зазвичай не може дати на всі завдання правильні відповіді. Як правило, обмеження в часі не вводяться. Підсумковий показник - кількість правильних відповідей.
Індивідуальні / групові тести. Індивідуальні тести адресовані одній людині. У такому тестуванні експериментатор повинен відігравати активну роль (наприклад, ставити питання, показувати якийсь об'єкт), а не просто відстежувати виконання завдань. Групові тести пропонуються відразу кільком людям, вони використовуються частіше, ніж індивідуальні. При їх проведенні активної участі експериментатора не передбачається.
Письмові (папір - олівець) тести / практичні / тести. Письменные тесты – наиболее распространенный вид тестов.
20. Методи відбору персоналу: інтерв'ю
Интервью более субъективны, чем тесты, поэтому вероятность дискриминации в этом случае выше, особенно если интервьюер имеет недостаточно хорошую подготовку. Основою для запитань інтерв'ю повинна бути інформація, отримана в ході аналізу роботи.
Інтерв'ю можна класифікувати за ступенем структурованості, під якою розуміється рівень процедурної мінливості при переході від одного претендента до іншого. В неструктурированном интервью интервьюер обычно предлагает претенденту, и опыта работы. Интервьюер пользуется большой свободой в выборе предметов обсуждения. Структурированные интервью имеют заданную форму расспроса, наблюдения и оценки ответов. Питання, які будуть задані, визначаються заздалегідь, і для всіх претендентів вони однакові. Інтерв'юєр в таких випадках використовує стандартизовану шкалу оцінки відповідей кандидатів. Як правило, інтерв'ю, що проводяться при прийомі на роботу, виявляються чимось середнім між «неструктурованими» і «структурованими». Проте результати дослідження свідчать про більшу ефективність останніх.
Незважаючи на всі аргументи на користь структурованого інтерв'ю, є дані про те, що і неструктуроване співбесіду також цінним для організації. Воно дозволяє людині, яка проводить співбесіду, розповісти про організацію, її цінності та культуру. Вважається, що ймовірно, компромісним варіантом для реалізації завдань такої співбесіди виступає інтерв'ю, процедура якого лише на 50% відрізняється структурованістю.
В ситуационном интервью претенденту предлагают рассмотреть некую ситуацию и просят описать действия, которые он в этом случае предпримет. Одні з такого роду форм відсилають до гіпотетичного контексту, орієнтованому на майбутнє. При цьому претендентів питають, як би вони відреагували, якби зіткнулися з цими проблемами. Інші ситуаційні інтерв'ю спрямовані на оцінку того, як кандидати справлялися в минулому з ситуаціями, що пропонують володіння навичками і здібностями, які необхідні для ефективної роботи. Такие собеседования называют «интервью, основанными на опыте». Ситуаційне інтерв'ю є особливо ефективним при оцінці кандидатів на керівні посади.
21. Методи відбору персоналу: центри оцінки
Центры оценки предлагают проведение оценки претендентов на работу, обычно менеджерского уровня, с использованием нескольких методов и экспертов. Центри оцінки персоналу представляють орієнтовані на групи, стандартизовані заходи, які дозволяють виносити певні судження чи робити прогнози про поведінку, пов'язану з діяльністю працівника.
Робота центрів оцінки має такі особливості:
1. Оцінювані обстежуються в групах по 10-20 чоловік. Загальна стратегія полягає в порівнянні показників конкретної людини з показниками інших членів групи.
2. Оцінку роблять кілька експертів. Вони працюють у командах, колективно або індивідуально, пропонуючи рекомендації щодо кадрових рішень.
3. Використовуються найрізноманітніші методи оцінки. Багато хто з них припускають групові завдання - наприклад, дискусії без лідерів, в ході яких лідери «виявляються» в міру реалізації завдання. До інших методів можна віднести тести на вирішення проблем, проективні особистісні, анкети та інтерв'ю. На здійснення програми йдуть зазвичай від одного до декількох днів.
Така безліч методів дозволяє отримати різноманітну інформацію про успішну діяльність оцінюваного співробітника. Експерти виходять з параметрів, які мають відношення до відповідної роботи. Грунтуючись на оцінках, експерти готують підсумковий звіт про кожного оціненого, і пропонують на розгляді організації свої рекомендації з кадрових питань.
22. Методы отбора персонала: образцы работы и ситуационные упражнения
Образцы работы - высокоточные модели, где точность – это уровень реалистичности при оценивании. Метод зразків роботи пропонує, що претендентові пропонуються ретельно розроблені приклади проблем, пов'язаних з професійною діяльністю, і просять його вирішити їх так, ніби він, претендент, знаходиться в процесі виконання роботи, хоча насправді це не так.
У цілому такий спосіб є одним з найбільш ефективних засобів відбору персоналу. Однак у методу зразків роботи є і свої недоліки. По-перше, він ефективний переважно стосовно до працівників фізичної праці, які або виконують технічні операції (наприклад, механіки, теслярі, електрики), або маніпулюють об'єктами. Він значно менш ефективний, коли робота передбачає взаємодію з людьми, а не з предметами. По-друге, цей метод дозволяє оцінити, що людина вміє робити, але не потенціал людини. Нарешті, даний метод пов'язаний з великими витратами часу і коштів. Разом з тим, незважаючи на всі недоліки, метод зразків роботи практично цінний для підбору персоналу.
Існує ще одна перевага даного методу: метод зразків роботи заслужив позитивну оцінку кандидатів, оскільки вони чітко бачать зв'язок між тим, наскільки добре вони впораються із зразком, і тим, якою мірою успішно вони б справлялися з роботою.
Ситуационные упражнения во многом похожи на метод образцов работы, они рассчитаны на «белых воротничков» и, следовательно, используются в отборе на менеджерские должности и должности, требующие высокой квалификации. На відміну від методу зразків, які повинні копіювати роботу, ситуаційні вправи відображають лише її частина. Их называют их «неточными моделями», поскольку претенденты получают только описание проблемы и от них требуется рассказать, как бы они с ней справлялись.
Ситуаційні вправи включають групу тестів, що оцінюють здатність до вирішення проблем. Спостерігачі оцінюють претендента за такими факторами, як продуктивність (скільки роботи зроблено) та ефективність (гнучкість і мобільність) вирішення проблем.
23. Методы отбора персонала: биографическая информация и рекомендательные письма
Биографическая информация . Теория использования биографической информации в качестве метода подбора персонала исходит из того, что человек как индивид развивается. Події минулого і сьогодення формують стереотипи поведінки, установки і цінності. Поскольку поведение, установки и ценности довольно устойчивы, оценка их по прошлому опыту должна быть прогностичной относительно соответствующих событий в будущем. Биографическая информация позволяет оценить конструкты, формирующие наше поведение, - общительность и инициативность. У тій мірі, в якій останні дозволяють спрогнозувати майбутню професійну діяльність, за допомогою біографічної інформації ми можемо оцінити колишній життєвий досвід, який був проявом даних конструктів.
Використання біографічної інформації при підборі персоналу стає все більш актуальним, проте існують труднощі, пов'язані зі справедливістю, правовими питаннями і чесністю відповіді.
Слід зазначити, що жоден з методів відбору персоналу, взятий окремо, не забезпечить створення цілісної картини про кандидата на посаду. Лише використовуючи сукупність методів, можна говорити про високу якість проведення процедури відбору персоналу.
24. Функції та завдання трудової адаптації
Слово «адаптація» запозичене з біології (від лат.adaptatio - пристосування, приноровление) і означає пристосування до навколишнього середовища.
У різних областях науки виділяють соціальну та трудову адаптацію. Певною мірою ці два види адаптації перетинаються один з одним, але кожна з них має і самостійні сфери програми: соціальна діяльність не замикався на виробництві, а трудова діяльність включає і технічні, і біологічні, і соціальні аспекти.
З позиції управління персоналом найбільший інтерес представляє трудова адаптація. Основна мета трудової адаптації - привести у відповідність особисті знання, досвід, цілі і цінності працівника з цілями, цінностями і традиціями організації, навчити його взаєминам в конкретній організації.
Проведена робота по трудовій адаптації в організації виконує ряд функцій.
1. Зменшення стартових витрат, як особистості, так і підприємства. Новий співробітник не може працювати в повну силу так, як для цього йому не вистачає знань специфіки організації, інформації про норми і цінності цієї організації. До тих пір поки він працює менш ефективно, ніж досвідчені співробітники, його робота вимагає від організації більш високих витрат.
2. Зниження тривожності і невпевненості, які долають новим працівником.
3. Сокращение текучести кадров . Если работники чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением.
4. Економія часу керівника і співробітників. Новий співробітник, який не повністю адаптувався в організації, потребує значно більше часу на допомогу в процесі виконання покладених на нього обов'язків.
5. Розвиток позитивного ставлення до роботи, задоволеності роботою і реалізму в очікуваннях. Процес трудової адаптації має сприяти формуванню позитивного ставлення нових працівників до організації, до свого підрозділу і дорученої справи. Це є неодмінною умовою високих робочих показників.
25. Структура трудової адаптації
Трудова адаптація - це складний і багатогранний процес, структуру якого можна показати у вигляді схеми, представленої на рис. 6.
У ній виділяють два напрямки трудової адаптації:
1 первичная адаптация — адаптация работника, впервые приступившего к трудовой деятельности, приспособление молодых работников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, это выпускники учебных заведений);
2вторичная адаптация — при поступлении на новое место работы (чаще всего без смены профессии), т.е. пристосування співробітників, що мають досвід трудової та професійної діяльності.
Трудова адаптація має складну структуру, до якої включаються декілька видів трудової адаптації.
1. Професійна адаптація - активне освоєння професії, її тонкощів, специфіки; оволодіння необхідними знаннями та навичками, способами прийняття рішень; придбання професійної майстерності, вправності, необхідних для якісного виконання посадових обов'язків; розвиток професійно необхідних якостей особистості, необхідних новим робочим місцем; формування стійкого позитивного ставлення до своєї роботи.
2. Социально-психологическая адаптация — включение работника в сложившуюся систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, правилами, ценностными ориентациями, приспособление к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе, а также привыкание работника к новой социальной роли и статусу.
3. Організаційна адаптація - знайомство з особливостями організаційного механізму управління, місцем свого підрозділу та посади в загальній системі цілей і в організаційній структурі. У цьому випадку у працівника формується розуміння власної ролі в загальному виробничому процесі.
Найважливішим об'єктивним показником організаційної адаптації є трудова дисципліна працівника.
4. Економічна адаптація - знайомство з економічним механізмом управління організацією, системою економічних стимулів і мотивів, новими умовами оплати своєї праці і різних виплат.
5. Психофізіологічна адаптація - освоєння сукупності всіх умов, що надають різне психофізіологічний вплив на працівника під час праці, освоєння нових вимог трудової, виробничої і технологічної дисципліни, правил трудового розпорядку. До об'єктивних показників психофізіологічної адаптації слід віднести динаміку захворюваності та травматизму. Найважливішими суб'єктивними показниками психофізіологічної адаптації є стомлюваність, самопочуття, настрій, працездатність.
6. Культурно-бытовая адаптация — освоение особенностей организации, ее быта, традиций проведения свободного времени в коллективе. Характер цього виду адаптації визначається рівнем культури виробництва, розвитком його соціальної інфраструктури, загальним рівнем розвитку членів організації.
Незважаючи на відмінності між видами трудової адаптації, всі вони знаходяться в постійній взаємодії, тому процес управління потребує наявності єдиної системи інструментів впливу, які забезпечують швидкість і успішність адаптації.
26. Форми, типи трудової адаптації
У залежності від трудового середовища і вимог працівника розрізняють дві форми трудової адаптації.
1. Активная адаптация — деятельное стремление работника, с одной стороны, быстрее освоить особенности среды, понять и учесть в своих поступках закономерности поведения коллектива; с другой стороны, способность воздействовать на среду, чтобы изменить ее нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности в соответствии со своими представлениями. Чим сильніша соціальна позиція особистості в колективі, тим більше її вплив на середовище.
2. Пасивна адаптація - бездіяльність працівника, яка може бути наслідком різних причин, таких, як відсутність мотивації, небажання «вписуватися» в колектив через бажання знайти інше місце роботи, більше відповідає потребам людини, а також через характерологічних особливостей людини.
Найбільш ефективно активне пристосування до нової чи змінюється трудовому середовищі.
27. Стадії трудової адаптації
Процес трудової адаптації має змістовну та організаційну сторони. Змістовна сторона трудової адаптації характеризує ступінь зміни поведінки людини в процесі адаптації і має декілька стадій.
1. Ознайомлення - детальне знайомство з колективом і новими обов'язками. Працівник отримує інформацію про нову ситуацію в цілому, про критерії оцінки різних дій, про норми поведінки.
2. Пристосування — усвоение стереотипов поведения, принятых в коллективе. Працівник починає визнавати головні елементи нової системи цінностей, але продовжує зберігати багато свої установки.
3. Асиміляція - повне пристосування працівника до трудової середовищі, прийняття її традицій, норм, системи цінностей.
4. Ідентифікація - ототожнення особистих інтересів і цілей з цілями колективу і організації в цілому.
Ядро будь-якої організації становлять ідентифіковані працівники.
Організаційна составляющая включает несколько этапов.
1. Оцінка рівня підготовленості новачка (1 місяць). За цей період новий працівник має можливість продемонструвати свої можливості, досвід, знання і навички.
2. Орієнтація (3—6 месяцев). У цей період відбувається практичне знайомство нового працівника зі своїми обов'язками, посадовою інструкцією, вимогами з боку керівника та організації.
3. Дієва адаптація. Новачок пристосовується до свого статусу, включається в міжособистісні стосунки з колегами.
4. Оценочный этап (1 год). На цьому етапі приймається остаточне рішення про долучення до професії і колективу, осягаються тонкощі професійної майстерності.
5. Функціонування. Долаються виробничі та міжособистісні проблеми, здійснюється перехід до стабільної роботи.
6. Заключний етап. Відбувається подальше формування працівника до його повної сумісності з трудовою середовищем, новий працівник стабілізується і зміцнюється в даній професії.
Важливо враховувати ступінь адаптованості нового працівника, яка поділяється на:
- Повну адаптацію, тобто набуття професійно важливих якостей, інтересу до роботи, якісне виконання роботи, набуття свого місця в колективі.
- неполную адаптацию, когда работник не обрел всех вышеназванных качеств и особенностей поведения.
28. Поняття і типи трудової кар'єри
Термін "кар'єра" означає успішне просування в галузі суспільної, службової, наукової та іншої діяльності, рід занять, професію.
У широкому розумінні кар'єра - професійне просування, зростання як етапи сходження людини до професіоналізму, перехід від одних його рівнів до інших.
У більш вузькому розумінні кар'єра - це посадова просування. Це не тільки оволодіння рівнями і ступенями професіоналізму, а й досягнення певного соціального статусу у професійній діяльності, заняття певної посади. Цей тип кар'єри починається з вибору престижної професії та включає досягнення певних соціально визнаних стандартів у професійній діяльності.
Вихідною базою трудової кар'єри, що визначає її специфіку, служить засвоєна людиною шкала престижу професій і відповідні їй зразки соціальних досягнень (цінностей на шкалі соціального престижу), а також рівні професійних домагань.
Типологии карьер базируются, как правило, на следующих основаниях:
1род занятий, профессия; 2последовательность;
особенности образа жизни и культура среднего класса;
различные способы идентификации личности с профессией;
соответствие полученного образования и актуальной области профессионального труда наряду с полной или частичной занятостью работника;
способы построения карьеры в начале профессионального пути и на этапе спада;сложившиеся и несложившиеся карьеры;гендерные особенности построения карьер.
При характеристиці типу кар'єри приймаються до уваги як послідовність, частота і тривалість обирається професійної діяльності, так і досягнутий рівень професійної майстерності. Велике індивідуальне своєрідність всередині типів індивідуальних кар'єр, яке ми спостерігаємо в житті, багато в чому визначається особистісними особливостями.
Термин « внутриорганизационная карьера» предполагает, что сотрудник в процессе профессиональной деятельности последовательно проходит все стадии профессионального обучения до ухода на пенсию. Межорганизационная карьера отличается от внутриорганизационной тем, что эти стадии «проживаются» сотрудником в разных организациях.
І внутрішньо-, і міжорганізаційна кар'єра може бути як спеціалізованої, так і неспеціалізованою.
Специализированная карьера означает продвижение в рамках той профессии и специальности, в которой человек специализируется изначально.
Неспециализированная карьера предполагает возможность быть специалистом широкого профиля, способным выдерживать рабочую нагрузку в любой сфере деятельности организации. Це допомагає співробітникові сформувати цілісне думку про стан справ і придбати різнобічні навички та вміння.
Под вертикальной карьерой подразумевается продвижение на более высокую ступень служебной лестницы, в то время как горизонтальная карьера предполагает перемещение специалиста в другую область деятельности либо расширение полномочий на прежней должности.
Ступенчатая карьера призвана совмещать элементы как горизонтальной, так и вертикальной карьеры.
Скорость продвижения вверх по служебной лестнице может быть различной, поэтому в случае роста говорят о слаборастущей и восходящей карьере.
Ці типи кар'єри відображають позитивну статусну динаміку, особливо помітну в останньому випадку. Критериями отнесения к последнему типу являются следующие: получение значительно более высокого образования или квалификации; достижение должностного статуса, предполагающего б о льшую ответственность в принятии управленческих решений.

29. Планування кар'єри в організації. Работа с кадровым резервом
Планування кар'єри означає створення умов для безперервного подолання людиною досягаються рівнів, причому між етапами життя і стадіями кар'єри існує певний зв'язок. За Вудкок і Френсісу, стадії трудової діяльності класифікуються наступним чином:
стадия А: обучение;стадия В: включение;
стадия С: достижение успеха;стадия D: профессионализм;
стадия E: переоценка ценностей;стадия F: мастерство;
стадия G: пенсионный период.
Розглянуті вище стадії, крім першої та останньої, становлять період життєвої активності людини:
стадия В (20-24 года) – период начальной карьеры – вхождение в организацию и обретение своего места в ней;
стадия С (30 лет) – период стремления заявить о себе, добиться успехов, признания в организации;
стадия D (35-45 лет) – период высокого профессионализма, расширения сферы применения своих знаний и способностей, опыта, упрочения занимаемых позиций на предприятии;
стадия E (50-60 лет) – период переоценки своих достижений, значения проделанной работы, период сомнений в правильности выбора;
стадия F (старше 60 лет) – стадия мастерства, период акцента на развитии молодых сотрудников, демонстрация искусства управления, стремления к благополучию всего предприятия.
Організація роботи з планування кар'єри з боку менеджера з персоналу зводиться до визначення цілей розвитку кар'єри самого працівника і цілей розвитку фірми.
Існує кілька методик оцінки результативності планування кар'єри, але найбільш ефективною є японська модель партнерства з планування та розвитку кар'єри.
Партнерство - сукупність дій працівника, його керівника і представника служби з персоналу. Загальною метою в рамках даної моделі є поєднання цілей і потреб працівника з цілями організації.
Для співробітника участь у плануванні кар'єри означає:
- Більш чітке бачення професійних перспектив;
- Можливість професійного росту і якості життя;
- Можливість цілеспрямованої підготовки до майбутньої професійної діяльності;
- Підвищення конкурентоспроможності на ринку праці.
Організація, що займається плануванням кар'єри співробітників, має:
- Мотивованих співробітників, що впливає на продуктивність праці і знижує плинність кадрів;
- Більш чітке визначення потреби у професійному навчанні;
- Підготовлених і мотивованих співробітників на ключові посади.
Таким чином, ефективне управління співробітниками починається з розуміння вирішальних характеристик стадій професійної кар'єри. У той же час професійні працівники можуть уникнути багатьох розчарувань і труднощів, якщо вони так само більше розуміти етапи своєї кар'єри.
Эффективным может быть любой тип карьеры, однако при правильном ее планировании работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение. Таким чином, при плануванні кар'єри людина бачить кар'єрні цілі і знаходить способи досягти їх.
30. Стадії кар'єри
За Вудкок і Френсісу, стадії трудової діяльності класифікуються наступним чином:
- Стадія А: навчання;
- Стадія В: включення;
- Стадія С: досягнення успіху;
- Стадія D: професіоналізм;
- Стадія E: переоцінка цінностей;
- Стадія F: майстерність;
- Стадія G: пенсійний період.
Розглянуті вище стадії, крім першої та останньої, становлять період життєвої активності людини:
- Стадія У (20-24 року) - період початкової кар'єри - входження в організацію та набуття свого місця в ній;
- Стадія С (30 років) - період прагнення заявити про себе, домогтися успіхів, визнання в організації;
- Стадія D (35-45 років) - період високого професіоналізму, розширення сфери застосування своїх знань і здібностей, досвіду, зміцнення своїх позицій на підприємстві;
- Стадія E (50-60 років) - період переоцінки своїх досягнень, значення проробленої роботи, період сумнівів у правильності вибору;
- Стадія F (старше 60 років) - стадія майстерності, період акценту на розвитку молодих співробітників, демонстрація мистецтва управління, прагнення до благополуччя всього підприємства.

31. Поняття навчання персоналу. Цілі, напрями навчання
Навчання персоналу є одним із напрямів стратегії розвитку персоналу і має бути погоджено з цінностями і смислами, складовими філософію компанії.
Традиційними методами визначення і фіксування потреби у професійному розвитку служать атестація і підготовка індивідуального плану розвитку.
На підставі аналізу виявлених потреб повинні бути сформульовані специфічні цілі кожної програми навчання. Для роботодавця і фахівця мети навчання можуть значно відрізнятися.
Так, з позиції роботодавця, цілями безперервного навчання є:
- Організація та формування персоналу управління;
- Оволодіння навичками вирішення проблем;
- Відтворення персоналу;
- Організація персоналу;
- Адаптація;
- Впровадження нововведень.
З позиції фахівця, до цілей безперервного навчання відносяться:
- Підтримання та підвищення професійної кваліфікації;
- Придбання професійних знань поза сферою професійної діяльності;
- Розвиток здібностей в сфері планування та організації виробництва.
З точки зору напрямків у навчанні виділяють п'ять основних ситуацій, табл. 9.1.

№ п / п
Конкретизація потреби в навчанні
Методи навчання
1
Спеціалізовані програми навчання (тренінги продажів, креативності і т.д.)
Методи поведінкового тренінгу
2
Програми командоутворення
Ділові та рольові ігри, аналіз проблем організації
3
Розвиток міжособистісної і внутрішньофірмової комунікації, формування навичок подолання конфліктів
Рольові ігри, імітаційні ділові ігри, стажування, проектування корпоративної культури
4
Управлінська підготовка
Лекції, семінари, практичні заняття, навчальні ділові ігри
5
Підготовка до організаційних змін
Організаційно-розумові ігри, розробка проектів, аналіз ситуацій організації
32. Методи навчання персоналу

33. Сутність і основні види (форми) навчання персоналу

 

Види (форми) навчання персоналу

Навчальна діяльність підприємства представлена ​​досить різноманітними її видами, табл.9.2.
Навчання може бути організовано безпосередньо на підприємстві власними силами (внутрішньозаводське навчання).
Під внезаводском навчанні роль підприємства зводиться до визначення вимог не тільки до кількості, але і до спрямованості навчання, закріплених у відповідних договорах (заявках) на підготовку. Саме навчання здійснюється в спеціальних навчальних центрах, а також у системі вищої та середньої спеціальної освіти.
Крім того, підприємство за коштами різного виду стимулів впливає на самоосвіту (самопідготовку) своїх працівників, на розвиток ними професійної майстерності.
З позиції виробничо-технічного призначення в навчанні виділяють: підготовку нових робітників, перепідготовку і навчання робітників другим (суміжним) професіям, підвищення кваліфікації.
У відношенні фахівців і керівників навчальна функція підприємства проявляється перш за все в організації підвищення їх кваліфікації.
Обучение на рабочем месте включает инструктаж, ротацию, ученичество и наставничество.
Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и проводится или сотрудником, давно выполняющим эту работу, или специальным инструктором. Інструктаж є недорогим і ефективним методом розвитку простих навичок, тому широко використовується в організаціях.
Ротация — метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых умений, навыков. Ротація широко використовується в організаціях, де вітається ідея взаємозамінності співробітників.
Ученичество и наставничество (коучинг) применяется в тех случаях, когда практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов.
Все формы обучения на рабочем месте имеют одно ограничение: они не дают возможности сотруднику посмотреть на свою деятельность со стороны, выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более подходящими являются разные виды обучения вне рабочего места.
Обучение вне рабочего места (вне или внутри организации) строится на использовании как традиционных (лекции, семинары, чтение литературы), так и активных методов обучения (деловые игры, ситуационное обучение — case study ) , тренинги, обучение действием.
Стажировки используют как самостоятельную форму, а также включают в учебные программы школ бизнеса.
34. Этапы обучения. Оцінка ефективності навчання
Оцінка ефективності програм навчання - це один з найбільш важливих етапів організації навчання персоналу. Витрати на навчання все частіше розглядаються в організаціях як стратегічні інвестиції, і вони повинні приносити віддачу у вигляді підвищення ефективності діяльності організації. Один з варіантів оцінки ефективності може бути заснований на теорії людського капіталу, відповідно до якої знання і кваліфікація працівників розглядаються як капітал, що належить їм і приносить дохід, а витрати часу та коштів на придбання цих знань і навичок - як інвестиції в нього.
Для основного капіталу базовими характеристиками є ціна придбання, відновна вартість і балансова вартість.
В соответствии с этим в рамках теории человеческого капитала ценой приобретения является величина расходов на набор рабочей силы и первоначальное обучение; восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах; балансовая стоимость ВV определяется по формуле:
ВV=(r/(r+p))*C; где
r - предполагаемый срок занятости;
p - число отработанных лет;
С - восстановительная стоимость.
У балансі показується загальна сума вкладень в трудові ресурси на початок планового періоду (витрати на набір і навчання), вказується обсяг вироблених протягом звітного року інвестицій, підраховується величина втрат внаслідок звільнень, старіння знань і кваліфікації, і визначається вартість на кінець аналізованого періоду.
35. Понятие и функции аттестации персонала.
Атестація персоналу - кадрові заходи, що дозволяють виявити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Основними цілями атестації є виявлення резервів підвищення ефективності роботи співробітника, а також контроль виконання діяльності.
Важнейшими элементами аттестации являются оценка труда и оценка персонала.
Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактических результатов с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оцінка праці дозволяє визначити кількість, якість і інтенсивність діяльності.
Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.
Атестаційні процедури передбачають індивідуальне обговорення підсумків оцінки з підлеглим, який засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгоду з висновками начальника й особливі обставини, що вплинули на результати праці.
У більшості організацій атестація проводиться щорічно.

36. Елементи атестації. Етапи атестації
Етапами атестації є: підготовка, власне атестація і підведення підсумків.
Подготовка включает:
- Розробку принципів і методики проведення атестації;
- Видання нормативних документів (наказ, список атестаційної комісії, методика проведення атестації, план атестації, програма підготовки керівників, інструкція із зберігання інформації);
- Підготовка матеріалів (бланки, форми).
Собственно аттестация предполагает:
- Підготовку звітів аттестуемого керівниками;
- Заповнення оціночних форм аттестуемому, керівниками, а також співробітниками та колегами;
- Аналіз результатів;
- Проведення засідань атестаційної комісії.
Анализ результатов аттестации проводится по двум направлениям – оценка труда и оценка персонала .
Оценка труда имеет целью выявление работников, удовлетворяющих, не удовлетворяющих и существенно превышающих стандарты труда.
Оценка персонала включает:
- Діагностику рівня розвитку професійно важливих якостей;
- Зіставлення індивідуальних результатів зі стандартними вимогами роботи;
- Виявлення співробітників з відхиляється від стандартів якостями;
- Оцінка перспектив діяльності;
- Оцінка росту, доцільності ротації.
Подведение итогов включает:
- Аналіз кадрової інформації;
- Підготовка рекомендацій по роботі з персоналом;
- Затвердження результатів атестації.
Зведення та обробка даних, що проводиться після закінчення атестації, передбачає:
- Складання порівняльних таблиць ефективності працівників;
- Виділення серед працівників груп ризику і груп зростання;
- Підготовка рекомендацій щодо використання даних атестації.
37. Поняття та елементи організації праці
Понятие и элементы организации труда - это упорядоченная система взаимодействия работников со средствами производства и друг с другом в едином производственном процессе.
Одним з найбільш істотних елементів виступає підбір, підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації працівників. Робота з кадрами відноситься до організації праці, тому що без забезпечення певного рівня вмілості працівника, без його професіоналізму не можна розраховувати на скільки-небудь ефективну діяльність на виробництві.
Важливим елементом організації праці є поділ праці, тобто відокремлення видів трудової діяльності між працівниками, бригадами та іншими підрозділами на підприємстві. Це - відправний пункт організації праці, який, виходячи з цілей виробництва, складається в закріпленні за кожним працівником і за кожним підрозділом їхніх обов'язків, функцій, видів робіт, технологічних операцій. Розрізняють такі форми поділу праці на підприємствах, як функціональний, технологічне, професійне, кваліфікаційне та деякі інші.
Составным элементом организации труда является установление технически обоснованных норм труда, которое соединяет процесс установления определенной организации труда и является отправным пунктом для ее дальнейшего совершенствования.
38. Сутність поняття «керівництво»
Процесс социальной организации и управления деятельностью членов группы. Керувати діяльністю людей - значить чинити на них вплив, спонукаючи працювати на досягнення цілей організації ». Процес керівництва в організації здійснює керівник.
– «Руководитель организации (organizational leader) – человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Його мета - впливати на інших таким чином, щоб вони виконували роботу, доручену організації ».
В організаціях зазвичай керівник має владу над підлеглими тому, що останні залежать від нього в таких питаннях, як підвищення заробітної плати, просування по службі, розширення повноважень, задоволення соціальних потреб і т.п. Однак у деяких ситуаціях підлеглі мають владу над керівниками, тому що останній залежить від них у таких питаннях, як необхідна для прийняття рішення інформація, неформальні контакти з людьми в інших підрозділах, чиє сприяння необхідно для керівника, впливу, який підлеглі можуть чинити на своїх колег, і здатність підлеглих виконувати завдання.
Керівник повинен усвідомлювати, що оскільки підлеглі часто мають владу, використання ним або нею в односторонньому порядку своєї влади в повному обсязі може викликати у підлеглих таку реакцію, при якій вони захочуть продемонструвати свою власну владу. А це, свою чергу, може привести до марної витрати зусиль і понизити рівень досягнення цілей. Тому ефективний керівник прагне підтримувати розумний баланс влади: достатньої для забезпечення досягнення цілей, але не викликає у підлеглих почуття знедоленості, і звідси, - непокори
39. Лідерство в організації. Типи лідерства
Лідер - це особистість, за якою всі інші члени групи визнають право брати на себе найбільш відповідальні рішення, що зачіпають їх інтереси і визначають напрям і характер діяльності всієї групи.
Він може бути призначений офіційно, а може і не займати ніякого офіційного положення, але фактично керувати колективом у силу своїх організаторських здібностей. Керівник призначений офіційно, ззовні, а лідер висувається "знизу". Лідер не тільки направляє і веде своїх послідовників, але і хоче вести їх за собою, а послідовники не просто йдуть за лідером, але і хочуть йти за ним. Дослідження показують, що знання і здібності лідера оцінюються людьми завжди значно вище, ніж відповідні якості решти членів групи. Лідеру притаманні такі якості: впевненість в собі, гострий і гнучкий розум, компетентність як доскональне знання своєї справи, сильна воля, уміння зрозуміти особливості психології людей, організаторські здібності. Однак аналіз реальних груп показав, що часом лідером стає людина, і не володіє перерахованими якостями, і, з іншого боку, людина може мати дані якості, але не бути лідером. Виникла ситуативна теорія лідерства, згідно з якою лідером стає та людина, яка при виникненні в групі якої-небудь ситуації має якості, властивості, здібності, досвід, необхідні для оптимального вирішення цієї ситуація для даної групи. Таким чином, лідером групи може стати тільки та людина, хто здатний привести групу до вирішення тих чи інших групових ситуацій, проблем, завдань, хто несе в собі найбільш важливі для цієї групи особистісні риси, хто несе в собі і розділяє ті цінності, які притаманні групі.
С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:
1) побутовий тип лідерства (у шкільних, студентських групах, дозвільних об'єднаннях, в сім'ї);
2) соціальний тип лідерства (на виробництві, у профспілковому русі, в різних суспільствах: спортивних, творчих і т. д.);
3) політичний тип лідерства (державні, громадські діячі).
40. Власть и влияние. Основні джерела влади
Вплив - це «будь-яка поведінка одного індивіда, яка вносить зміни в поведінку, відносини, відчуття й т.п. іншого індивіда ». Конкретні засоби, за допомогою яких одна особа може впливати на інше, можуть бути самими різними: від прохання, висловленої пошепки на вухо, до приставленого до горла ножа. В умовах організації таким «ножем» могла б бути загроза звільнення.
У широкої громадськості поняття влади викликає негативні емоції, з того самого моменту, як Лорд Екта сказав: «Влада має тенденцію розбещувати, а абсолютна влада розбещує абсолютно».
Більшість людей пов'язує владу з насильством, силою, агресією. Такий погляд на владу зрозуміти можна. Справді, в основі влади лежить груба сила навіть у високорозвинених суспільствах, які вважають, що насильства місце лише в спорті або на телебаченні. Але сила - зовсім необов'язковий компонент влади. У дійсності, ми скоро дізнаємося, що кулак, навіть в оксамитовій рукавичці, в деяких обставин може швидше зменшити, а не збільшити владу.
Влада - це можливість впливати на поведінку інших.
Виділяються шість джерел влади і даються їх характеристики.
1. Влада винагороди. основанная на вознаграждении, возрастает с размером ожидаемого вознаграждения
2. Влада примусу. Влада як примус тримається на очікуванні покарання за неконформное поведінку
3. Нормативна владу. Суб'єкт влади має право контролювати дотримання певних правил поведінки й у разі необхідності наполягати на них.
4. Влада як ідентифікація, або референтна влада, будується на почутті єднання одного індивіда з іншим. Чим сильніше ідентифікація об'єкта влади з її суб'єктом, тим сильніша влада останнього.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Шпаргалка | 186,8кб. | скачати

Схожі роботи:
Методи управління персоналом 2
Економічні методи управління персоналом
Методи ефективного управління персоналом
Методи управління персоналом комерційного банку та їх вдосконалення
Принципи і методи управління персоналом кризового підприємства
Принципи і методи управління персоналом кризового підприємства
Порівняльний аналіз технології управління персоналом управління кадрами персоналом людськими
Управління персоналом один з найважливіших аспектів теорії і практики управління
Управління персоналом в органах соціального захисту населення на прикладі управління ДСЗН Краснодарського
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru