додати матеріал


Методи підтримки працездатності

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Введення
Працездатність - параметр, що описує рівень ресурсів, які можуть бути використані при виконанні роботи.
Коли говорять про працездатність конкретного виконавця, виділяють загальну (потенційну) працездатність - ті ресурси, які в принципі могли б бути використані при максимальній напрузі всіх сил, і фактичну (стандартну) працездатність - ті ресурси, які зазвичай використовуються. Фактична працездатність завжди нижче, ніж потенційна.
Говорячи про працездатність персоналу, будемо мати на увазі ті можливості (як індивідуальні, так і групові), які можуть бути використані в діяльності організації:
• ефективні системи оцінки і стимулювання праці;
• використання соціально-психологічних аспектів колективної діяльності;
• програми спеціалізованої підготовки, навчання і розвитку персоналу;
• методи планування кар'єри.

1. Підвищення продуктивності та нормування праці
Продуктивність праці - кількісна характеристика виконуваної персоналом роботи, яка пов'язана з рівнем ефективності праці.
Цілі і фактори підвищення продуктивності праці
Основна проблема організаторів виробництва в даний час, незалежно від форм власності, - тенденція до зниження ефективності виробництва. У зв'язку з цим головними цілями діяльності служб управління персоналом у цьому напрямку є [1]:
• скорочення виробничих витрат і збільшення прибутковості;
• підвищення гнучкості виробництва;
• підвищення якості товарів;
• вдосконалення процесів технічного і технологічного контролю.
Загальний рівень продуктивності визначають два типи факторів [2]:
1) короткострокові - об'єктивні (наприклад, зміна номенклатури сировини та видів енергії у зв'язку з аваріями, циклічні коливання якості сировини); суб'єктивні (наприклад, коливання рівня працездатності протягом дня, тижня, року);
2) довгострокові (наприклад, ціни на матеріали, енергію, якість обладнання).
На рис.1 представлені основні компоненти оцінки продуктивності.

Продуктивність
Трудовитрати

Продуктивність праці (середня годинна виробка)

Середнє число відпрацьованих людино-годин
Особливості технології
(Рівень прогресивності)
Обсяг капітальних вкладень
Рівень освіти і профпридатності
Ефективність розміщення ресурсів
Інші фактори
 

Рис. 1. Основні компоненти оцінки продуктивності
Як видно, продуктивність пов'язана з кількістю (кількістю годин, трудовитратами) і якістю праці (особливостями технології, обсягом капітальних вкладень, якістю персоналу).
Можна виділити два основних підходи до оцінки продуктивності праці.
1) Визначення прямих трудовитрат (шляхом оцінки співвідношення прямих трудовитрат до нормо-годинах визначається фактична інтенсивність).
2) Оцінка відношення обсягу продажів до витрат на вартість контролю якості та гарантованого ремонту, яка включає:
• чисельність виробничих робітників і всього персоналу;
• додаткові показники: час налагодження / оплачені годинник, число прийнятих виробів / число перевірених виробів, заплановані вироби / вироблені вироби, все виробниче час / фактично відпрацьований час, допоміжні витрати / прямі витрати, чисельність виробничих робітників / чисельність працівників управління, кількість годин по не прийнятим нарядам / кількість відпрацьованих годин, фактична частка накладних витрат / заплановані накладні витрати.
Управління продуктивністю праці включає наступні елементи:
управління якістю;
планування процедур підвищення ефективності;
• вимірювання трудовитрат та нормування праці;
бухгалтерський облік і фінансовий контроль.
Необхідно брати до уваги і чинники, що перешкоджають росту продуктивності, такі, як зниження ціни праці при постійному зростанні рівня життя і збільшення рівня витрат на відновлення працездатності.
Нормування праці
Нормування праці - це заходи з оцінки кількості праці, яке повинно бути реалізовано в рамках заданої технології.
Діяльність по нормуванню праці в управлінні персоналом є комплексною і дає можливість вирішувати суміжні завдання Основні цілі нормування:
I) планування виробництва і визначення потреби в персоналі (якість і кількість);
2) розрахунок витрат на заробітну плату;
3) оцінка зміни продуктивності, ефективності виробництва.
Для створення ефективної системи нормування праці на підприємстві необхідно здійснити:
1) аналіз діяльності;
2) розрахунок і твердження базових норм;
3) моніторинг технічного рівня виробництва, планування перегляду норм у залежності від зміни стану матеріально-технічного забезпечення;
4) впровадження форм матеріального стимулювання за підвищення продуктивності;
5) моніторинг норм праці.
1. Основні методи нормування праці:
хронометраж - традиційний метод, при якому шляхом численних вимірів проводиться розрахунок часу на виробництво одиниці продукції;
оцінка «вартості праці» [3] - вартість праці за 1 годину роботи визначається множенням одного бала за годину (затверджується керівництвом) на суму балів по факторах: рівень кваліфікації, умови праці на робочому місці, інтенсивність праці, відповідальність роботи;
визначення «плаваючого тарифу». Цей метод передбачає, що тарифні ставки і розцінки тривалий час не змінюються (протягом одного року і більше), а збільшення заробітної плати здійснюється з доходів організації. У відповідності з цим методом заробіток працівника З визначається шляхом множення тарифного заробітку З Т на коефіцієнт збільшення заробітної плати До в:
З = З Т • К у.
У свою чергу, коефіцієнт збільшення заробітку визначається за формулою
К у = ФОП / З Т,
де ФОП - фонд оплати праці, визначається як відсоток від доходів організації.
В умовах ринкової економіки відсоток від доходів може бути предметом переговорів між керівництвом і робітниками.
Тарифний заробіток буде збільшуватися при ослабленні напруженості норм (збільшення часу на виконання операції), так як

З Т = З • Т ШТ • К,
де С - годинна тарифна ставка;
T ШТ - штучна норма часу;
К - кількість виконаних робіт, виробів.
Таким чином, чим слабкіше норма часу, чим більше З Т, тeм менше К у. Тому при збільшенні норми часу зменшиться коефіцієнт К у, а ФОП залишиться незмінним.
2. Нормування управлінської праці. Через нерегламентірованності, мінливості діяльності інженерно-технічного та управлінського персоналу традиційні методи нормування їх праці можуть виявитися неефективними. В даний час використовуються такі методи нормування управлінської праці [4]:
метод аналогії - заснований на обліку досвіду роботи ефективно діючих підприємств;
метод укрупнених нормативів чисельності - заснований на непрямому вимірі трудомісткості робіт і розрахунку чисельності ІТП і управлінців для всього виробництва і по підрозділах;
метод прямого нормування (для постійно повторюваних робіт або робіт, які можуть бути поділені на повторювані операції) - через розчленовування на операції та аналіз часу, необхідного для проведення операцій.
3. Штат персоналу, що займається нормуванням праці. Розрахунок штату нормувальників здійснюється з урахуванням аналізу витрат часу на проведення нормувальних робіт протягом певного періоду.
Як показує досвід Великобританії, в середньому витрати часу становлять три дні на розробку нових норм у розрахунку на одного робітника, час на перегляд і виконання документації може бути умовно складала 1,5 днях [5].
Аналіз показує, що в міру збільшення розміру підприємств число нормувальників в розрахунку на кожні 100 робочих швидко зменшується:
Розмір підприємства (чисельність робітників)
Середня чисельність штату нормувальників
Число нормувальників на 100 робочих
Кількість робочих на одного
нормувальника
200
500
1 000
2000
4000
6000
8000
10000
1
5
8
13
24
32
37
40
3,00
1,00
0,77
0,67
0,60
0,53
0,46
0,4
67
100
125
154
167
188
216
250
В даний час проблема нормування праці набуває особливого звучання в контексті оптимізації діяльності конкретних підприємств. Мінімізовано діяльність з оцінки норм у рамках галузі, однак всередині організацій розгортається робота з оцінки динаміки кількості праці, здійснюваного в одиницю часу. Тому програми оцінки внутрішньоорганізаційні норм стають важливими для оцінки ефективності якості роботи кадрових служб, моніторингу ефективності організації праці, технологій і робочих місць.
2. Оцінка робочих місць
Робоче місце - це сукупність завдань, функцій і відповідальностей, що виконуються фахівцем для здійснення своєї посади в організації.
Оцінка робочих місць, або інспекція праці, - це незалежна перевірка роботи з метою:
• аналізу змісту праці, її перевірки на ступінь адекватності та оптимальності для виконання конкретної функції в організації;
• гарантії якості виконуваної роботи, перевірки стандартів виконання роботи;
• формування пропозицій щодо вдосконалення організаційної структури, забезпечення виконуваної діяльності.
Оцінка робочих місць - це інструмент контролю за умовами праці в мілинах забезпечення допомоги керівникам і самим працівникам. Оцінка робочих місць може дати інформацію про ступінь відповідності роботи заданим стандартам, її забезпеченості необхідними засобами, компетенціями і повноваженнями. Така оцінка може дати незалежну інформацію про зміст та порядок реалізації діяльності, дозволити провести експертизу порядку її реалізації, а також збагатити склалося напрямок новими підходами.
Підготовка до проведення оцінки робочих місць
Оцінка робочих місць може бути ефективна в разі її регулярного здійснення, так як саме в цьому випадку з'являється можливість моніторингу трудового процесу і знімається проблема екстраординарності самих процедур оцінки. Тому доцільно складати план оцінки робочих місць і проводити цю роботу регулярно.
Підготовка до проведення оцінки робочих місць повинна дати можливість отримати нормативні документи, відповідно до яких реалізується та чи інша діяльність, списки персоналу, її здійснює, прогноз зміни змісту даної роботи.
Перед проведенням оцінки робочих місць необхідно познайомити інспекторів з співробітниками, які виконують інспектується діяльність, погодити графіки відвідування робочих місць, показати інспекторам всю «географію» відділу, в якому працюють виконавці. Слід приділити достатню увагу встановленню доброго контакту між інспекторами та працівниками (менеджерами) досліджуваного підрозділи, узгодити очікування з цілями майбутнього заходу, строки та форму представлення результатів. Незважаючи на те, що оцінка праці проводиться, як правило, на замовлення вищого керівництва, результати повинні чекати і бути готові використовувати і самі співробітники. Тільки в цьому випадку проводиться захід може бути з інтересом сприйнято всіма сторонами.
Порядок проведення оцінки визначається порядком виконуваних функцій. Доцільно слідувати природному руху роботи, послідовно проаналізувати ті етапи та заходи, які виконуються працівником. Співбесіда з керівником дозволяє йому викласти своє уявлення про порядок і умови виконання досліджуваної функції, описати особливості робіт на конкретному робочому місці і майбутні тенденції їх зміни. Доцільно поговорити і з наступним у ланцюзі ієрархії співробітником, навіть якщо він просто повторить сказане, це дасть можливість перевірити отриману інформації та уточнити її.
Після бесіди з керівними працівниками, розглядати роботу доцільно, починаючи з найменш компетентних співробітників, тих, хто виконує цю роботу, може бути, нещодавно, або не дуже якісно, ​​і кінчаючи знову керівником.
Проведення інтерв'ю
Інтерв'ювання максимального числа виконавців конкретної діяльності повинно стати звичайною практикою, навіть якщо здається, що досить матеріалу формулювання висновків, - це дасть можливість отримати максимально об'ємний матеріал про конкретному робочому місці. Так само, як і при професіографічної аналізі, при проведенні оцінки робочого місця важливо приділити увагу і всім контактам, реалізованим конкретним фахівцем. Тому важливо побачити всі зв'язки і зібрати інформацію про прикордонні роботах, здійснення яких пов'язане з виконанням досліджуваної діяльності.
Проведення інтерв'ю при аналізі робочих місць, як і будь-якого іншого типу інтерв'ю, вимагає спеціальної підготовки і правильно організованого простору. Доцільно підготувати структуру інтерв'ю, узгодити заздалегідь час і проводити його безпосередньо на робочому місці, коли всі матеріали і документи можуть бути доступні. Однак, якщо беруть інтерв'ю, наполягає на проведенні інтерв'ю поза робочим місцем, тому що хоче зберегти конфіденційність, до його проханні слід прислухатися. Важливо розвести в часі ці інтерв'ю.
Мета атестаційного інтерв'ю - виявлення професійної компетентності співробітника, мета інтерв'ю при оцінці робочого місця - виявлення проблем реалізації діяльності, оцінки точності її регламентації та забезпеченості необхідними ресурсами і повноваженнями.
До проведення інтерв'ю доцільно попросити співробітника заповнити письмовий опитувальник, що включає наступні теми:
1) персональні дані
2) робоче місце - кабінет, кількість співробітників, що працюють в даному приміщенні;
3) прізвища керівника, перед яким відповідальний, співробітників і склад персоналу, підлеглого співробітнику;
4) прізвище співробітника, який заміщає опитуваного (і який заміщає сам опитуваний) у разі необхідності;
5) опис головних елементів роботи (типів завдань) із зазначенням приблизного часу, що витрачається на кожен з елементів;
6) опис параметрів мінливості роботи і причин;
7) опис пікових ситуацій (або якщо це буває) ситуацій спаду обсягів роботи;
8) ситуації позаурочної роботи, обсяги та причини;
9) оцінка можливості постійного збільшення роботи (приблизно на 10%) без понаднормової роботи;
10) зауваження щодо роботи (обсягу і складності);
11) пропозиції щодо поліпшення роботи, її забезпеченості. Проведення інтерв'ю може починатися з уточнення відповідей даних на письмовий варіант опитування.
Додатково слід уточнити:
1) яку частину роботи виконує співробітник, яку допомогу йому надають начальники, підлеглі, радники, спеціалісти;
2) що відбувається до початку роботи (його включення в реалізацію роботи) і після, як співробітник звільняється від роботи після її реалізації;
3) хто впливає на роботу;
4) як робота виконується, що реально робить співробітник і як довго;
5) коли і в якій послідовності виконується робота. Як вона починається, з чого, чи отримує співробітник безпосереднє зазначення від начальника або сигналом до початку служить будь-який інший сигнал;
6) де (територіально) виконується робота, особливо якщо її частина виконується в іншому місці;
7) хто оцінює якість роботи та звільняє з неї співробітника;
8) накопичується чи робота, в якій мірі потрібно понаднормова робота;
9) що перешкоджає виконанню роботи, чи є будь-які фактори, які гальмують ефективність і економічну діяльність.
Заява співробітника про те, що він перевантажений, слід не сприймати буквально, а спробувати розібратися, чому і коли, в силу якихось обставин робота накопичилася і чи відбувається це регулярно і чому.
Аналіз бесіди
Після проведення зустрічі доцільно підготувати первинні нотатки, включають:
• дату і час бесіди;
• ім'я посадової особи;
• опис роботи, що виконується службовцям, і поточного патерну роботи, процедурні аспекти, її місце в діяльності організації, якість і кількість;
• деталі поточної роботи, інформацію про накопичені роботах, причини відстрочки у виконанні, причини накопичення, піках понаднормових робіт;
• думку службовця про роботу, її кількості і якості, оцінки рівня стандартності в момент проведення оцінки;
• враження інспектора про посади.
За результатами оцінки робочих місць інспектор повинен:
1. Скласти звіт, що включає:
• введення - мета оцінки робочого місця, порядок її проведення, терміни і відповідальні;
• методи - які були проведені зустрічі, з ким, чи були використані опитувальники і конкретні форми інтерв'ю;
• історію - опис цілей, історії та структури організації;
• змістовну частину - перелік отриманих фактів. Доцільно формулювати отримані висновки відповідно до ходу інспекції;
• короткий опис висновків і пропозицій щодо змісту аналізованої роботи, рекомендації щодо її зміни, модифікації або забезпечення відсутніми ресурсами;
• додатки - підтверджує інформація, графіки і схеми, статистичні дані, конкретні результати, ні які посилаються в основному тексті звіту.
2. Оцінити ранг поста (робочого місця), співвідносячи різні робочі місця (посади) за такими параметрами:
• обсяг і специфіка знань, необхідних для реалізації роботи;
• ступінь ініціативності і повнота використання різних ресурсів для реалізації роботи;
• комплексність роботи, що передбачає особливу складність у формулюванні суджень і прийняття рішень;
• специфіка функцій управління даними робочим місцем (фахівцем);
• кількість і особливості підлеглих (керованих робочих місць) з точки зору їх різнобічності, специфічності, алгорітмізіруемості.
3. Сформулювати рекомендації щодо вдосконалення робочого місця (конкретної посади) з метою забезпечення реалізації покладених на даного співробітника функцій.
За результатами оцінки робочих місць з'являється можливість модифікувати ті чи інші аспекти робочих функцій, проводити моніторинг змісту праці і фіксувати проблеми реалізації окремих напрямків роботи ще до того, кік вони стали важкопереборною.
3. Забезпечення якості праці
Не менш важливими аспектами при забезпеченні конкурентоспроможності організації є і питання якості продукції, що випускається. Якщо інспекція праці (оцінка робочих місць) може дати можливість виявити внутрішньоорганізаційні труднощі, то аналіз якості дає можливість побачити труднощі при використанні продукту організації, оцінити її переваги в порівнянні з аналогічними товарами інших фірм.
Останнім часом питання якості продукції стає одним з основних для клієнтів, велика частина їх претензій до своїх постачальників в тій чи іншій мірі пов'язана з проблемами якості.
Дослідження, проведене однією з маркетингових фірм в США і Канаді, показало, що клієнти відмовляються від своїх постачальників з наступних причин:
1% - померли, пішли на пенсію;
3% - поміняли роботу або місце проживання;
5% - є клієнтами своїх друзів і знайомих;
9% - з міркувань конкуренції;
14% - не задоволені якістю;
68% - не схвалюють байдуже ставлення постачальників.
Тобто, більше 82% (останні дві причини) клієнтів йдуть від своїх партнерів саме у зв'язку з незадоволеністю питаннями якості товару, так і послуги.
Сьогодні питання якості найбільш важливий, так, як це cyщественний параметр конкурентоспроможності товару.
Підходи до забезпечення якості
В історії підходів до забезпечення якості можна виділити два основних періоди.
1. Період контролю - приблизно до 60-х років XX ст, передбачалася, що якість можна забезпечити шляхом оцінки якості виробленого товару та її відповідності заданим стандартам. Контроль забезпечувався як на вході (перевірка якості сировини), так і на виході - контроль якості продукції. Тому велика увага приділялася створенню відділів контролю та впровадження технологій перевірки випущеного товару.
2. Період управління якістю (контролінгу) - як технологічний процес забезпечення якості на кожному з етапів виробництва. Процес забезпечення якості повинен включати [6]:
• оцінку рівня якості наявних на ринку аналогічних виробів, аналіз вимог покупців;
• довгострокове прогнозування;
• планування рівня якості;
• розробку стандартів;
• проектування якості в процесі конструювання розробки технологом;
контроль якості сировини;
• поопераційний контроль у процесі виробництва;
• приймальний контроль;
• контроль якості в процесі експлуатації (після продажу);
• аналіз відгуків та рекламацій покупців.
Зрозуміло, що завдання забезпечення якості продукції при такому підході є міждисциплінарною і повинна стати предметом взаємодії різних підструктур організації.
Рівні якості
Для нас же, в рамках менеджменту персоналу, основне питання - формування установки на якість у співробітників організації і виділення сфери відповідальності поста персоналу за досягнення високого рівня якості продукції. Можна виділити кілька рівнів якості (рис. 2).
1. Обов'язковий рівень якості - найнижчий (законно) [Прийнятний рівень, нижче і уявити собі не можна, інакше під загрозу буде поставлено навіть нетривале існування фірми. Цей рівень («Це») забезпечується системами контролю якості.
2. Очікуваний рівень якості - це якість, очікуване клієнтом, той стандарт, який повинен бути витриманий, щоб забезпечити тривале існування організації. Цей рівень («Ми») забезпечується культурою організації.
3. Свідомий рівень якості - це такий рівень якості, який клієнт навіть не чекає, але без сумніву оцінив би його по достоїнству. Цей рівень («Я») забезпечується особистісним натхненням кожного співробітника.

Сектор «Це» - обов'язковий рівень якості
Система оцінки якості
Сектор «Ми» -
очікуваний рівень якості
Культура організації
Якість
Сектор «Я» -
свідомий рівень якості
Особисте натхнення


Рис. 2. Рівні якості персоналом
Так як організація повинна постаратися забезпечити всі рівні якості, доцільно будувати роботу з персоналом по досягненню одночасно трьох типів результату:
1) обов'язкового рівня якості - застосовувати системи контролю, оцінки праці, включати співробітників у підготовку пропозицій щодо видозміні технологій, що не забезпечують достатнього рівня якості;
2) корпоративного рівня якості - формувати проектні групи, об'єднані загальним уявленням про якість і створюють програму його досягнення, впроваджувати розроблені ними подання в корпоративну культуру організації як норми реалізації діяльності;
3) свідомого рівня якості - формувати особистісну орієнтацію на якість у керуючих компаніями і кожного співробітника шляхом надання лідерського впливу на колег. У цьому можуть допомогти не тільки дії і стиль поведінки менеджерів, а й розумна система стимулювання праці, подкрепляющая формується у персоналу орієнтацію на якість.
4. Оцінка праці: рівні, підходи, методи
Оцінка праці - заходи щодо визначення відповідності кількості і якості праці вимогам технології виробництва,
Оцінка праці і кадрові завдання
Оцінка праці дає можливість вирішувати такі кадрові завдання:
• оцінити потенціал для просування і зниження ризику висування некомпетентних співробітників;
• знизити витрати на навчання;
• підтримувати в співробітників почуття справедливості і підвищувати трудову мотивацію;
• організувати зворотний зв'язок співробітникам про якість їх роботи;
• розробляти кадрові програми навчання та розвитку персоналу.
Для організації ефективної системи оцінки результативності праці працівників необхідно [7]:
встановити стандарти результативності праці для кожного робочого місця та критерії її оцінки;
• виробити політику проведення оцінок результативності праці (коли, як часто і кому проводити оцінку);
• зобов'язати певних осіб здійснювати оцінку результативності праці;
• зобов'язати осіб, що проводять оцінку, збирати дані про результативність праці;
• обговорити оцінку з працівником;
• прийняти рішення і документувати оцінку.
Етапи оцінки праці на конкретному робочому місці припускають:
• опис функцій;
• визначення вимог;
• оцінку по факторах (конкретного виконавця);
• розрахунок загальної оцінки;
• зіставлення зі стандартом;
• оцінку рівня співробітника;
• доведення результатів оцінки до підлеглого. Для того щоб процедури оцінки праці були ефективні ми кожному конкретному підприємстві, вони повинні відповідати наступним вимогам:
• використовувані критерії повинні бути зрозумілі виконавцю і оцінювачу;
• інформація, яка використовується для оцінки, повинна бути доступна;
• результати оцінки повинні бути пов'язані із системою заохочення;
• система оцінки повинна відповідати ситуаційному контексту.
Рівні оцінки та основні підходи
Говорячи про системи оцінки праці, можна виділити три основних рівня оцінки [8] (Табл. 1).
Таблиця 1
Основні рівні оцінювання
Рівень оцінки
Періодичність
Метод
Можливості використання
1.Повседневная оцінка професійної
діяльності
(Сильних і слабких
сторін)
Один раз на день
Один раз на тиждень
Анкетування
за фактичними
діям
Обговорення
Зворотній зв'язок
оцінюваним
метою модифікації поведінці навчання
2. Періодична
оцінка виконання обов'язків
Один раз на півроку, рік
Анкетування
за фактичними
дій і
результатами праці
Зворотній зв'язок
оцінюваним
метою модифікації поведінці навчання
3. Оцінка потенціалу
Разова,
Перманентна
Інтерв'ю
Обговорення
Тестування
Центр оцінки
Визначення
перспективи і
розробка спільних цілей
Побудова кадрового прогнозу
планування
кар'єри
Основні підходи до оцінки праці:
1) Оцінка результату (наприклад, отриманого прибутку). 3атрудненіе викликає оцінка складних, комплексних видів діяльності, яка зачіпає безліч людей, оскільки виникає проблема оцінки внеску кожного в одержання результату.
2) Оцінка поведінки (за критеріями, пов'язаним з виконуваної діяльністю). Найбільша проблема - відділення реальної поведінки і загальних характерологічних рис.
3) Рейтинги успішності (по ряду шкал, що відображають поведінкові вимірювання або вимірювання чорт). Проблеми цього підходу - помилки узагальнень і генералізації, при яких оцінки одних шкал необгрунтовано переносяться на інші (прикладами модифікованих рейтингів є орієнтовані на поводження рейтингові шкали, шкали спостереження за поведінкою).
4) Процедури ранжирування, що дають можливість встановити, відмінності між рядом осіб (по одному або ряду показників) Однак при використанні прямих рейтингів можуть давати помилкові (суб'єктивні) результати.
Методи індивідуальної оцінки
Оціночна анкета являє собою стандартизований набір питань чи побажань. Оцінюючий відзначає наявність або відсутність певної риси у оцінюваного і ставить позначку навпроти її опису. Загальний рейтинг за результатами такої анкети являє собою суму позначок.
Оціночна анкета
(Фрагмент)
Заповнюється самим працівником
Спілкування з колегами
пишу ясно і коротко
кажу ясно і коротко
добре працюю з колегами
добре працюю з підлеглими
добре працюю з начальниками
чемний, завжди допомагаю клієнтам
переконливо накладаю ідеї
Навики роботи / досвід
завжди завершую робочі засідання
знаю основні аспекти роботи
трохи потребую контролі
іноді роблю помилки
працюю за графіком
знайомий з сучасними досягненнями в даній області
Планування роботи
встановлюю собі реальні завдання
точно аналізую запити і потреби результативним
розробляю велику кількість рішень
ефективно виявляю і вирішую проблеми
Організація особистої праці
утримую документацію в повному порядку
розподіляю завдання належним чином
перевіряю ефективність дій
визначаю основні мети роботи
економлю і ефективно використовую час
Контроль
твердо дотримуюся політики підприємства і встановлених процедур
визначаю прийнятні стандарти якості
не виходжу за рамки встановлених видатків
Інші якості
знаю, де шукати інформацію
розробляю і розвиваю творчі ідеї
добре справляюся з роботою при наявності тиску
пристосовуюсь до змін
приймаю гарні рішення
Підпис працівника Дата
2. Модифікація оціночної анкети - порівняльна анкета Контролери чи фахівці з управління персоналом готують список описів правильного чи неправильного поводження, на робочому місці. Оцінювачі, спостерігали за поведінкою, розташовують ці описи як би по шкалі від «відмінно» до «погано», в результаті чого з'являється «ключ» анкети. Особи, які проводять оцінку праці конкретних виконавців, відзначають найбільш підходящі опису. Оцінкою результативності праці є сума рейтингів за зазначеним описам.
3. Використовують також анкету заданого вибору, в якій задаються основні характеристики і перелік варіантів поводження оцінюваного. За шкалою важливості оцінюють у балах набір характеристик того, як виконує свою роботу оцінюваний працівник.
Анкета заданого вибору
(Фрагмент)
Оцініть за шкалою спадної важливості в балах (від 1 до 4) наступний набір характеристик того, як виконує свою роботу} оцінюваний працівник: оцінку «1» отримує найбільш характерна риса працівника, оцінку «4» - найменш характерна риса.
______ Не чекає проблем
______ Схоплює пояснення «на льоту»
______ Рідко втрачає час
______ З ним легко розмовляти
______ Стає лідером при роботі в групі
______теряет час на необхідні аспекти роботи
______ Спокійний і незворушний при будь-якій ситуації
______ Багато працює
4. Шкала рейтингів поведінкових установок. У бланку описуються вирішальні ситуації професійної діяльності. Анкета рейтингу містить зазвичай від шести до десяти спеціальних характеристик результативності праці, кожна з яких виводиться з п'яти або шести вирішальних ситуацій з описом поведінки. Особа, що проводить оцінку, наголошує на тому опис, яке більшою мірою відповідає кваліфікації оцінюваного. Тип ситуації співвідноситься з балами
Бланк за оцінкою поведінкових установок
Інженерна компетенція
(Безпосередньо пов'язана з виконанням проектів)
(Фрагмент)
Прізвище інженера________________________
Володіє широким спектром технічних навичок,
- 9 - і від нього можна очікувати виконання всіх завдань
з відмінним результатом
Здатний застосовувати в більшості ситуацій хороший
- 8 - спектр технічних навичок, від нього можна очікувати
- 7 - хорошого виконання частини завдань
- 6 - Здатний застосовувати деякі технічні навички, і
- 5 - від нього можна очікувати адекватного виконання
більшої частини завдань
- 4 - Має певні труднощі із застосуванням
- 3 - технічних навичок, і від нього можна очікувати
здачі більшої частини проектів із запізненням
- 2 - Не вміє застосовувати технічні навички, і можна
- 1 - очікувати затягування роботи внаслідок цього невміння
5. Описовий метод оцінки полягає в тому, що проводить оцінку пропонують описати переваги і недоліки поведінки працівника. Часто цей метод комбінується з іншими, наприклад, з шкалами рейтингу поведінкових установок.
6. Метод оцінки по вирішальній ситуації. Фахівці з оцінки готують список описів «правильного» і «неправильною» поведінки працівників в окремих ситуаціях і розподіляють їх по рубриках відповідно до характеру роботи. Особа, що проводить оцінку, готує журнал для записів по кожному оцінюваному працівникові, в який вносить приклади поведінки по кожній рубриці. Потім цей журнал використовується для оцінки результативності праці. Як правило, метод служить для оцінок, які дають керівником, а не колегами та підлеглими.
7. Шкала спостереження за поведінкою. Як і метод оцінки по вирішальній ситуації, орієнтований на фіксацію вчинків. Для визначення поведінки працівника в цілому оцінювач на шкалі фіксує кількість випадків, коли працівник вів себе тим чи іншим чином.
Бланк спостереження за поведінкою
(Фрагмент)
Поведінка на роботі
1 Приходить на роботу п'ять днів на тиждень
Майже ніколи 0 1 2 3 4 Майже завжди
2 Приходить на роботу вчасно
Майже ніколи 0 1 2 3 4 Майже завжди
3 Попереджає начальство принаймні за 2 години у випадку, якщо буде відсутній або запізниться
Майже ніколи 0 1 2 3 4 Майже завжди
4 Знаходить кого-небудь, хто підмінить у разі відсутності
Майже ніколи 0 1 2 3 4 Майже завжди
Методи групової оцінки
Ці методи дають можливість провести порівняння ефективності роботи співробітників усередині групи, зіставити працівників між собою.
1) Метод класифікації. Особа, що проводить оцінку, має розподілити всіх працівників по черзі, від кращого до гіршого, по якому-небудь одному загальному критерію. Однак це досить складно, якщо кількість осіб в групі перевищує 20. Значно простіше виділити найбільш успішного чи неуспішного працівника, чим проранжувати середніх.
2) Вихід може бути знайдений, якщо використовувати метод альтернативної класифікації. Для цього особа, що проводить оцінку, спочатку повинна вибрати найкращого і самого гіршого працівників, потім відібрати наступних за ними і т.д.
3) Порівняння по парах робить класифікацію простіше і достовірніше - порівняння кожного з кожним виробляється в спеціально згрупованих парах. Потім відзначається кількість разів, коли працівник виявлявся кращим у своїй парі, і на підставі цього будується загальний рейтинг. Оцінка може бути утруднена, якщо число співробітників занадто велика (число пар буде занадто великим, і робота з анкетою стане стомливою).
4) Метод заданого розподілу. Особі, що проводить оцінку, пропонується дати працівникам оцінки в рамках заздалегідь зданого (фіксованого) розподілу оцінок [9]. Наприклад:
10% - незадовільно
20% - задовільно
40% - цілком задовільно
20% - добре - відмінно
всього - 100%
Єдине, що потрібно від експерта, - виписати на кожну картку прізвище працівника і розподілити всіх оцінюваних по групах відповідно до заданої квоти. Розподіл може проводитися по різних підставах (критеріям оцінки).
Повідомлення результатів оцінки
Одним з важливих кадрових заходів є доведення до самого працівника інформації про ступінь його успішності в роботі.
Залежно від мети оцінки можливі два підходи:
1) якщо оцінка проводилася з метою особистого розвитку співробітника, результати можуть бути повідомлені йому особисто;
2) якщо оцінка проводилася для визначення винагород, рівня заробітної плати, підвищення по службі, то інформація може бути передана у відповідну службу підприємства, яка у разі особистого запиту співробітника може представити йому результати. Однак для підвищення результативності оцінних заходів зворотний зв'язок працівнику необхідна.
Працівники можуть довідатися результати своєї оцінки в ході спеціальної зустрічі, бесіди з особою, що проводила оцінку.
Цілі бесіди з працівником - не тільки повідомлення йому результатів. Бесіда повинна сприяти підвищенню продуктивності праці, зміни поведінки працівників, результативність праці яких не вписується в прийнятні стандарти.
Підвищенню ефективності розмови за результатами оцінки сприяють:
• підготовка до зустрічі учасників бесіди, їх орієнтація на обговорення минулого результативності праці працівника на тлі завдань того періоду;
спокійні, довірчі відносини між оцінюючим і працівником, створення такої атмосфери, яка дала б можливість працівникові розслабитися. Ця розмова - не дисциплінарне захід, вона спрямована на підвищення результативності праці працівника в майбутньому, яке дозволить йому поліпшити задоволеність працею і дасть шанс просування по службі;
• планування оцінюючим часу розмови так, щоб частина часу залишилася для обговорення оцінки і майбутнього роботи самим співробітником;
• згадка на початку бесіди про специфічних позитивних досягненнях працівників, про недоліки слід говорити між двома позитивними результатами. Увага необхідно зосереджувати на обговоренні результативності роботи, а не на критиці особистісних якостей. Не дотримуємося згадувати більше одного-двох недоліків під час однієї розмови, оскільки деяким людям важко працювати над виправленням одночасно більше двох упущень;
• оптимальний обсяг інформації, тому що занадто великий її обсяг може заплутати слухача;
самооцінка працівника.
5. Атестація персоналу
Атестація персоналу - кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне її призначення - не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника.
Функції з проведення атестації
Функції розподіляються між лінійними керівниками (менеджерами) і менеджерами з персоналу (кадровими службами), що ілюструє табл. 2
Таким чином, у проведенні атестації беруть участь тільки співробітники кадрових служб, але й лінійні керівники. Так, у США безпосередній начальник повинен не тільки добре знати своїх безпосередніх підлеглих, але і працівників, які займають в організаційній структурі посади декількома рівнями нижче. Керівник одного-двох вищих рівнів розглядає виставлені оцінки з вміти виявленої реакції працівника, перевіряє ще раз і затверджує їх. Якщо результати праці і потенціал працівника перевершують стандарти, потрібно ще одне твердження на більш високому рівні.
Ефективному збору інформації, особливо з оцінки праці, може сприяти залучення в якості експертів всіх працівників підрозділу, в якому проходить атестація, і працівників, безпосередньо взаємодіють з даним підрозділом.

Таблиця2
Лінійні керівники
Кадрові служби
1. Консультують по виділенню істотних параметрів оцінки
1. Грунтуючись на корпоративній політиці, розробляють загальні принципи оцінки персоналу
2. Розробляють нормативні і методичні матеріали
3. Організовують атестаційні процедури
4. Навчають лінійних менеджерів ефективній роботі в рамках атестаційних процедур і співбесід
5. Контролюють реалізацію атестаційних процедур
6. Обробляють і аналізують дані
7. Здійснюють зберігання та використання кадрової інформації (зокрема, для формування резерву та планування кар'єри)
2. Беруть участь в атестаційних процесах в якості експертів, готують індивідуальні оціночні матеріали (анкети, характеристики, рекомендації) для атестуються
Беруть участь у роботі атестаційних
комісій
Елементи атестації
З урахуванням цілей атестації можна говорити про її складових частинах: оцінці праці та оцінки персоналу.
1. Оцінка праці спрямована на зіставлення змісту, якості та обсягу фактичного праці з планованим результатом праці, який представлений в технологічних картах, планах і програмах роботи підприємства. Оцінка праці дає можливість оцінити кількість, якість і інтенсивність праці.
При проведенні атестації керівників має сенс не тільки давати оцінку праці кожного з них, а й організовувати особливі процедури оцінювання праці керованого ним підрозділу (доцільно залучати і використовувати інформацію від суміжних підрозділів організації, а також зовнішніх партнерів і клієнтів, з якими цей підрозділ взаємодіє).
2. Оцінка персоналу дозволяє вивчити ступінь підготовленості працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також реальних можливостей для оцінки перспектив зростання.
Аналіз практики управління показує, що корпорації використовують у більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності працівників, тобто оцінку праці та оцінку якостей, що впливають на досягнення результатів. Оцінна форма включає два відповідні розділи, в кожному з яких від керівника поряд з бальною оцінкою звичайно вимагаються розгорнуті обгрунтування. Атестаційні процедури передбачають індивідуальне обговорення підсумків оцінки з підлеглим, який засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгоду з висновками начальника й особливі обставини, що вплинули на результати праці.
У більшості корпорацій оцінка й атестація організуються щорічно, в окремих компаніях (особливо якщо вони застосовують спрощені процедури оцінки - кожні півроку. Крім того, проводяться неформальні співбесіди і в проміжку між щорічними формальними оцінками обговорюються результати праці й обов'язкового поточного спостереження за діяльністю підлеглих. Якщо процедури оцінки праці добре формалізовані, доцільно проводити оціночні заходи частіше, наприклад в кінці кожного тижня, місяця, кварталу. Хоча ці заходи не є атестаційними, але можуть давати істотну інформацію про динаміку ефективності праці працівників і підрозділів у цілому.
Особливо ретельно контроль здійснюється за знову прийнятими на роботу і за які отримали нове призначення. Наприклад, в компанії «Макдональдс» керівники і фахівці в обов'язковому порядку повинні проходити атестацію при кожному підвищенні (зниженні) у посаді, а також через шість місяців з моменту найму, переведення на іншу посаду. У «Контрол Дейта» неформальна оцінка для знову прийнятих проводиться через три місяці, для переведених з іншої посади - через 30 днів, а формальна - через півроку роботи [10].
Ретельний контроль за входженням працівника в посаду покликаний прискорити цей процес. Корпорація, здобуваючи дорогий "людський ресурс» чи пробуючи застосувати його в новій якості, розраховує одержати швидку віддачу. Жорсткий Контроль і оцінка сильних і слабких сторін діяльності працівника дозволяють надати йому необхідну допомогу, швидше виправити недоліки. Одночасно перевіряється правильність рішення про призначення. У відношенні рядових виконавців, керуючих низової ланки така відповідь, як передбачається, повинен бути отриманий уже через кілька місяців, у відношенні керівників середньої та вищої ланок - не пізніше року. Працівника, не справляється з обов'язками, в короткий термін переводять на менш відповідальну роботу або звільняють. Інша мета скорочення термінів формальної оцінки в цей період складається в нав'язуванні працівнику високих стандартів трудової діяльності. Адміністрації американських фірм побоюються помниться в утвердженні цих стандартів лише на "групові норми» трудового поведінки. Як відомо, групові взаємодії і норми в американських корпораціях не є настільки ж сильними й обов'язковими, як в японській промисловості. Між тим, у перші місяці соціальної адаптації працівника закладаються норми поведінки і основи його майбутньої діяльності. Надалі щеплені працівнику стандарти трудової діяльності прагнуть закріпити і підтримувати, використовуючи вже регулярну процедуру щорічної оцінки.
Етапи атестації та аналіз результатів атестації
Атестація проводиться у кілька етапів: підготовка, сама атестація і підведення підсумків.
1. Підготовка, здійснювана кадровою службою, включає:
• розробку принципів і методики проведення атестації;
• видання нормативних документів з підготовки та проведення атестації (наказ, список атестаційної комісії, методика проведення атестації, план проведення атестації, програма підготовки керівників, інструкція із зберігання персональної інформації);
• підготовку спеціальної програми з підготовки до проведення атестаційних заходів (при проведенні атестації в перший раз за новою методикою);
• підготовку матеріалів атестації (бланки, форми і т.д.).
2. Проведення атестації:
• аттестуемого керівники самостійно (за розробленою кадровою службою структурі) готують звіти;
• атестуються і не тільки керівники, але і співробітники і колеги заповнюють оціночні форми;
• аналізуються результати;
• проводяться засідання атестаційної комісії.
3. Підведення підсумків атестації:
• аналіз кадрової інформації, введення і організація використання персональної інформації;
• підготовка рекомендацій по роботі з персоналом;
• затвердження результатів атестації.
Аналіз результатів атестації включає: 1) оцінку праці, 2) оцінку персоналу, 3) зведення і обробку даних, 4) співбесіди за результатами атестації.
1) Оцінка праці - це виявлення працівників:
• не відповідають стандартам праці;
• відповідають стандартам праці;
• суттєво перевищують стандарти праці.
2) Оцінка персоналу передбачає:
діагностику рівня розвитку професійно важливих якостей;
• зіставлення індивідуальних результатів зі стандартними вимогами роботи (за рівнями і специфіці посад);
• виявлення співробітників з відхиляється від стандартів якостями;
• оцінку перспектив ефективної діяльності;
• оцінку росту;
• ротацію.
3) Зведення та обробка даних, як правило, проводяться після закінчення атестації. Для підбиття підсумків узагальнених
• складаються порівняльні таблиці ефективності працівників;
• виділяються групи ризику (неефективно працюють або працівників з неоптимальним рівнем розвитку професійно важливих якостей);
• виділяються групи зростання (працівників, орієнтованих і здатних до розвитку та професійному проведенню);
• готуються рекомендації щодо використання даних атестації
4) Проведення співбесід за результатами атестації. Крім зворотного зв'язку з атестується, в ході бесіди проводяться уточнення даних і збір додаткової кадрової інформації. Потім нові й уточнені дані вводяться в узагальнені форми і аналізуються.
Щоб кадрової інформацією можна було скористатися при прийнятті кадрових та інших рішень, необхідно правильно організувати зберігання інформації за результатами атестації, слід розробити особливу форму введення і збереження інформації (по персоналіях, відділам, рівнями ієрархії, напрямками діяльності підрозділів). Необхідно також мати можливість пошуку інформації і за цими параметрами, і за параметрами якості та кількості праці.
6. Формування кадрового резерву
Кадровий резерв - це група керівників і фахівців, що володіють здатністю до управлінської діяльності, що відповідають вимогам, які ставляться посадою того чи іншого рангу, які піддалися відбору пройшли систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.
Робота з резервом, як і багато інші технології кадрової роботи, є комплексною (рис. 3).
Типи кадрового резерву
Можна виділити кілька типологій кадрового резерву (за видом діяльності, швидкості заміщення посад, рівнем підготовленості і т.д.). У залежності від цілей кадрової роботи можна використовувати або одну, або іншу типологію.
1. За видом діяльності:
резерв розвитку - група фахівців і керівників, які готуються до роботи в рамках нових напрямків (при диверсифікації виробництва, розробці нових товарів і технологій). Вони можуть вибрати один із двох напрямків кар'єри - професійну або керівну;
резерв функціонування - група фахівців і керівників, які мають у майбутньому забезпечити ефективне функціонування організації. Ці співробітники орієнтовані на керівну кар'єру.
2. За часом призначення:
група А - кандидати, які можуть бути висунуті на вищі посади в даний час;
група В - кандидати, висунення яких планується в найближчі один - три роки.

Розрахунок потреби в персоналі
• Аналіз кадрового
потенціалу
• Аналіз кадрової ситуації в регіоні
Організаційне проектування
• Діагностика персоналу • Оцінка праці
• Атестація
• Планування кар'єри
• Проведення програм підготовки
• Програми мотивації
• Програми ротації
Робота з резервом
Розрахунок резерву
Формування резерву
Планування роботи з резервом



Рис. 3. Взаємозв'язок кадрового менеджменту і напрямку роботи з резервом
Принципи формування і джерела кадрового резерву
Формування кадрового резерву грунтується на наступних принципах:
актуальність резерву - потреба в заміщенні посад повинна бути реальною.
відповідність кандидата посади і типу резерву - вимоги до кваліфікації кандидата при роботі на певній посаді;
перспективність кандидата - орієнтація на професійний ріст, вимоги до освіти, віковий ценз, стаж роботи на посаді і динамічність кар'єри [11] в цілому, стан здоров'я.
При відборі кандидатів у резерв для конкретних посад треба враховувати не тільки загальні вимоги, а й професійні вимоги, яким повинен відповідати керівник того чи іншого відділу, служби, цеху, дільниці і т. д., а також особливості вимог до особистості кандидата, засновані на аналізі ситуації в підрозділі, типі організаційної культури і т. д.
Джерелами резерву кадрів на керівні посади можуть стати:
• керівні працівники апарату, дочірніх акціонерних товариств та підприємств;
• головні і провідні спеціалісти;
• фахівці, які мають відповідну освіту і позитивно зарекомендували себе у виробничій діяльності;
• молоді фахівці, успішно пройшли стажування.
Перший рівень резерву кадрів - всі фахівці підприємства, наступний рівень - заступники керівників різного рангу. Основний резерв складають керівники різних рангів.
Етапи роботи з резервом
Робота з резервом передбачає такі етапи, як:
1) аналіз потреби в резерві, 2) формування та складання списку резерву, 3) підготовку кандидатів.
1. Аналіз потреби в резерві. Перш ніж почати процедури формування резерву, слід:
• спрогнозувати зміну структури апарату;
• удосконалити просування працівників по службі;
• визначити ступінь забезпеченості резервом номенклатурних посад;
• визначити ступінь насиченості резерву по кожній посаді чи групі однакових посад (скільки кандидатур з резерву приходиться на кожну посаду чи їх групу).
У результаті стає можливим визначити поточну та перспективну потребу в резерві. Для визначення оптимальної чисельності резерву кадрів необхідно встановити:
• потреба підприємства в кадрах управління на найближчу або більш тривалу перспективу (до п'яти років);
• фактичну чисельність підготовленого в даний момент резерву кожного рівня незалежно від того, де проходив підготовку працівник, зарахований у резерв;
• приблизний відсоток вибуття з резерву кадрів окремих працівників, наприклад через невиконання індивідуальної програми підготовки в зв'язку з виїздом в інший район і ін;
• число вивільняються в результаті зміни структури управління, які можуть бути використані для керівної діяльності на інших ділянках.
Ці питання зважуються до формування кадрового резерву і коректуються протягом усього періоду роботи з ним.
Для подальшого удосконалювання роботи з формування резерву при складанні списків резерву необхідно враховувати наступні найважливіші моменти:
• категорії посад, які є базовими для створення резерву керівника конкретного підрозділу, диференціацію резерву в залежності від особливостей виробництва;
• можливість добору заступників групи керівників. При цьому визначальним фактором повинна бути думка про їхню перспективність для подальшого росту по службовим сходам по всіх оцінюваних якостях;
• персональну відповідальність керівників за раціональне розміщення певної категорії кадрів. Наприклад, за розстановку майстрів і начальників ділянок в цеху повинен відповідати начальник цеху, за розстановку начальників цехів - керівник підприємства, за розстановку заступників начальників цехів і підрозділів підприємства - заступник керівника підприємства з кадрів.
2. Формування і складання списку резерву включає: формування списку кандидатів у резерв і створення резерву на конкретні посади.
У процесі формування резерву варто визначити:
1) кого можна і необхідно включити в списки кандидатів у резерв; 2) хто з включених у списки кандидатів у резерв повинен пройти навчання; 3) яку форму підготовки застосувати до кожного кандидата з обліком його індивідуальних особливостей і перспективи використання на керівній посаді.
Для формування списку резерву використовуються наступні методи:
аналіз документальних даних - звітів, автобіографій, характеристик, результатів атестації працівників і інших документів;
інтерв'ю (бесіда) за спеціально складеному плану чи запитальника або без визначеного плану для виявлення цікавлячих відомостей (прагнень, потреб, мотивів поведінки і т.п.);
спостереження за поведінкою працівника в різних ситуаціях (на виробництві, у побуті і т.д.);
оцінка результатів трудової діяльності - продуктивності праці, якості виконуваної роботи і т. п., показників виконання завдань керованим підрозділом за період, що найбільш характерний для оцінки діяльності керівника;
метод заданого групування працівників - порівнюються якості претендентів з вимогами посади того чи іншого рангу: під задані вимоги до посади підбирається кандидат або під задану структуру робочої групи підбираються конкретні люди. Цей метод передбачає формування трьох видів інформаційних масивів професіограм: усієї номенклатури керівних посад, фактографічних даних і критеріїв якостей фахівців.
3. При формуванні списків кандидатів у резерв враховуються такі фактори, як
• вимоги до посади, опис і оцінка робочого місця, оцінка продуктивності праці;
професійна характеристика фахівця, необхідного для успішної роботи на відповідній посаді;
• перелік посад, займаючи які працівник може стати кандидатом на резервовану посаду;
граничні обмеження критеріїв (освіта, вік, стаж роботи тощо) добору кандидатів на відповідні посади;
• результати оцінки формальних вимог і індивідуальних особливостей кандидатів на резервовану посаду;
• висновки і рекомендації останньої атестації;
• думка керівників і фахівців суміжних підрозділів, ради трудового колективу;
• результати оцінки потенціалу кандидата (можливий рівень керівництва, здатність до навчання, вміння швидко опановувати теорією і практичними навичками).
При формуванні системи якостей керівника в резервованій посади, найбільш вагомими факторами і критеріями, що підлягають обліку, є:
мотивація праці - інтерес до професійних проблем і творчої праці, прагнення до розширення кругозору, орієнтація на перспективу, успіх і досягнення, готовність до соціальних конфліктів в інтересах працівників і справи, до обгрунтованого ризику;
• професіоналізм і компетентність - освітній і віковий ценз, стаж роботи, рівень професійної підготовленості, самостійність у прийнятті рішень та вміння їх реалізувати, уміння вести переговори, аргументувати свою позицію, відстоювати її і ін;
• особистісні якості і потенційні можливості - висока ступінь інтелігентності, уважність, гнучкість, доступність, авторитетність, тактовність, комунікабельність, організаторські схильності, нервово-психічна та емоційна стійкість, моторні характеристики і т.д.
На стадії формування списку резерву зважуються такі задачі, як:]) оцінка кандидатів; 2) зіставлення сукупності якостей кандидата і тих вимог, які необхідні для резервованої посади; 3) порівняння кандидатів на одну посаду і вибір більш відповідного для роботи на резервованій посади.
За результатами оцінки і порівняння кандидатів уточнюється і коректується попередній список резерву.
3. Підготовка кандидатів. Для формування резерву, як правило, недостатньо відібрати здатних до просування співробітників - важливо правильно підготувати їх до посади й організувати просування.
Для професійної підготовки можуть бути використані наступні методи:
• індивідуальна підготовка під керівництвом вищестоящого керівника;
• стажування на посаді на своєму й іншому підприємстві;
• навчання в інституті і на курсах у залежності від планованої посади.
Для підготовки резерву розробляються і затверджуються адміністрацією три види програм.
1) Загальна програма включає теоретичну підготовку - оновлення та поповнення знань з окремих питань науки і практики управління виробництвом; підвищення освіти кандидатів, зарахованих у резерв, пов'язаних з їх колишньої (базової) підготовкою; навчання спеціальних дисциплін, необхідним для підвищення ефективності управління виробленим. Форма контролю - здача іспиту (заліків).
2) Спеціальна програма передбачає поділ всього резерву за спеціальностями. Підготовка, поєднує теорію і практику, здійснюється за такими напрямами: ділові ігри з загальнотехнічних і спеціальних проблем; вирішення конкретних виробничих завдань за спеціальностями. Форма контролю - розробка конкретних рекомендацій по | поліпшенню виробництва та їх захист.
3) Індивідуальна програма включає конкретні завдання щодо підвищення рівня знань, навичок і вмінь для кожного фахівця, зарахованого в резерв, за наступними напрямками: виробнича практика на передових вітчизняних та закордонних підприємствах, стажування на резервній посаді. Індивідуальні плани кандидатів розробляються безпосередніми начальниками підрозділів та затверджуються керівниками підприємства. Систематичний контроль за виконанням індивідуальних планів здійснюється керівниками підрозділів та працівниками служби управління персоналом, відповідальними за підготовку резерву.
Соціально-психологічна підготовка
Для полегшення процесу адаптації до нової посади необхідно включити кандидатів у нову для них систему управління підприємством (на новому рівні), детально ознайомити їх з правилами і технологіями комунікації і прийняття рішень, принести в новій якості в трудовий колектив. Для багатьох великою проблемою стає зміна статусу (був колегою, а став начальником), тому кадрової службі необхідно продумувати процедури адаптації і для «молодого» начальника, і для його «нових» підлеглих.
Більш складним є входження в колектив співробітника, прийнятого в організацію «зі сторони» - через рекрутингові агентства або за самостійним набору. Йому доводиться адаптуватися по всій системі внутрішньоорганізаційні зв'язків корпоративної культури, і людям.
Для полегшення цих процесів найбільш серйозні компанії вводять спеціальні програми, орієнтовані на підготовку резерву - найперспективніших в кар'єрному відношенні фахівців. Далеко не всі з них мали в минулому досвід керівної роботи або спеціальну управлінську підготовку.
Новачки проходять орієнтаційні програми, які допомагають розібратися в структурі, традиціях компанії, спеціалізовані управлінські тренінгу. Вельми ефективні в таких ситуаціях і тренінгу на командоутворення - вони допомагають більш швидкому взаємною пристосуванню нового начальника і наявного колективу. Одночасно вирішуються й проблеми більшого згуртування колективу підрозділу та підвищення ефективності його роботи.
7. Планування кар'єри
Кар'єра - це результат усвідомленої позиції і поведінки людини в галузі трудової діяльності, пов'язаний з посадовим або професійним зростанням.
Кар'єру - траєкторію свого службового руху - людина будує сам, погодившись з особливостями внутрішньо-і внеорганізаціонной реальності і головне - зі своїми власними цілями, бажаннями й установками.
Типи та етапи кар'єри
Можна виділити кілька принципових траєкторій руху людини в рамках професії чи організації, які приведуть до різних типів кар'єри.
1. Професійна кар'єра - зростання знань, умінь, навичок. Професійна кар'єра може йти по лінії спеціалізації поглиблення в одній, обраній на початку професійного шляху, лінії руху) або транспрофесіоналізації (оволодіння іншими областями людського досвіду, пов'язане, скоріше, з розширенням інструментарію та галузей діяльності).
2. Внутрішньоорганізаційна кар'єра - пов'язана з траєкторією руху людини в організації. Вона може йти по лінії:
• вертикальної кар'єри - посадовий ріст;
• горизонтальної кар'єри - просування усередині організації, наприклад, роботи в різних підрозділах одного рівня ієрархії;
• доцентрової кар'єри - просування до ядра організації, центру управління, все більш глибоке включення в процеси прийняття рішень.
Зустрічаючись з новим співробітником, менеджер з персоналу повинен враховувати етап кар'єри, що він відбувається на даний момент. Це може допомогти уточнити цілі професійної діяльності, ступінь динамічності і головне - специфіку індивідуальної мотивації. Уявімо короткий опис етапів кар'єри (табл. 3)
Табліца3
Етапи кар'єри
Етап кар'єри
1. Попередній
2. Становлення
1. Просування
2. Завершення
3. Пенсійний
Віковий період
До 25 років
До 30 років
До 45 років
Після 60 років
Після 65 років
Коротка характеристика
Підготовка до трудової діяльності, вибір галузі діяльності
Освоєння роботи, розвиток професійних навичок
Професійне
розвиток
Підготовка до переходу
на пенсію, пошук і навчання власної
зміни
Заняття іншими
видами діяльності
Особливості мотивації
(По А. Маслоу)
Безпека, соціальне
визнання
Соціальне визнання,
незалежність
Соціальне визнання, самореалізація
Утримання соціального визнання
Пошук самовираження
в новій сфері діяльності
Для оцінки особливостей особистості, оптимізації вибору сфери професійної діяльності на початку професійного шляху важливо враховувати тип особистості людини, область діяльності. Найбільш операциональной для даної мети вважається типологія особистостей Дж. Голланда (табл. 4).

Табліца4
Типологія особистостей Дж. Голланда
Тип особистості
Зміст діяльності
1.Реалістіческій
2. Дослідницький
3. Артистичний
4. Соціальний
5. Підприємницький
6. Конвенціональний
Орієнтація на маніпулювання інструментами та механізмами Орієнтація на пошук
Орієнтація на емоційні прояви, самопрезентацію Орієнтація на взаємодію з людьми
Орієнтація на вплив на людей Орієнтація на маніпулювання даними, інформацією

Рис 4. Типологія особистостей Дж. Голланда
Вибір кар'єри
Хоча з концепції Голланда один з типів завжди домінує, вона може пристосовуватися до умов, використовуючи стратегії двох і більше типів.
Чим ближче орієнтації (сектори у колі) домінуючою і другий (третьої) орієнтації, тим ближче типи особистості. З огляду на зміст домінуючих і не домінуючих орієнтацій, можна вибирати ті види діяльності, які ближче людині і в яких він буде більш успішний. Якщо домінуюча і наступні орієнтації далекі один від одного, кар'єру вибирати складніше.
Інший типологією, яка може бути використана з метою вибору кар'єри, є типологія Є.А. Климова [12]. Всі види діяльності розділені з предметів праці:
Тип П - «людина - природа»: провідний предмет праці - рослини, тварини, мікроорганізми.
Тип Т - «людина - техніка»: провідний предмет праці - Технічні системи, речовинні об'єкти, матеріали, види енергії.
Тип Ч - «людина - людина»: провідний предмет праці - люди, групи, колективи, спільності людей.
Тип З - «людина - знак»: провідний предмет праці - умовні знаки, цифри, коди, природні чи штучні мови.
Тип X - «людина - художній образ»: провідний предмет праці - художні образи, умови їх побудови.
Менеджер з персоналу, як правило, стикається з уже визначеним професіоналом, однак важливо знати, як людина зробила свій вибір. Можна виділити наступні основні ситуації вибору професії:
1.Традіція
Питання про вибір не виникав у силу традиції, звичаїв
2.Случай
Вибір стався випадково силу якогось події
3. Борг
Вибір професії пов'язаний з поданням про борг, про свою місію, покликання чи зобов'язання перед людьми
4. Цільовий вибір
Вибір пов'язані зі свідомим визначенням цілей професійної діяльності, виходячи з аналізу реальних проблем та шляхів їх вирішення (до моменту вибору знає про майбутню професійну діяльність)
Фази розвитку професіонала
Етап кар'єри (як точка на тимчасовій осі) не завжди пов'язаний з етапом професійного розвитку. Людина, що знаходиться на етапі просування, у рамках іншої професії може не бути ще високим професіоналом. Тому важливо розділяти етап кар'єри (часовий період розвитку особистості) і фази розвитку професіонала (періоди оволодіння діяльністю).
У відповідності з фазами розвитку професіонала розрізняють: оптант (фаза оптації). Людина стурбований питаннями вибору і вимушеної зміни професії і робить цей вибір. Точних хронологічних кордонів тут, як і стосовно інших фаз, бути не може, оскільки вікові особливості задаються не тільки фізіологічними, але і багатоаспектними умовами культури;
адепт (фаза адепта). Це людина, вже став на пуп, прихильності професії і освоює її. У залежності від професії це може бути і багаторічний, і зовсім короткочасний процес (наприклад, простий інструктаж);
адаптант (фаза адаптації, звикання молодого фахівця до роботи). Як би не був налагоджений процес підготовки того чи іншого професіонала в навчальному закладі, він ніколи не підходить «як ключ до замка» виробничої роботи;
інтернал (фаза Інтернал). Досвідчений працівник, який любить свою справу і може цілком самостійно, все більш надійно і успішно справлятися з основними професійними функціями, що визнають товариші по роботі, за професією;
майстер (що продовжується фаза майстерності). Працівник може вирішувати і прості, і найважчі професійні завдання, які, можливо, не всім колегам по плечу;
авторитет (фаза авторитету, як і фаза майстерності, підсумовується також з подальшою). Майстер своєї справи, вже добре відомий у професійному колі чи навіть за його межами (у галузі, в країні). Залежно від прийнятих в даній професії форм атестації працівників він має ті чи інші високі формальні показники кваліфікації;
наставник (фаза наставництва). Авторитетний майстер своєї справи, в будь-якій професії «обростає» однодумцями, переймачами досвіду, учнями.
Фази розвитку професіонала можна представити наступною схемою (рис. 5):
Наставник
Aвmopumem
Інтернал
Macmep
Адепт
Адаптант
Оптант


Рис. 5. Фази розвитку професіонала
Планування кар'єри
Один з напрямків кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії та етапів розвитку і просування фахівців, планування кар'єри.
Це процес зіставлення потенційних можливостей, здібностей і цілей людини з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, що виражається в складанні програми професійного і посадового зростання.
Перелік професійних і посадових позицій в організації (і поза нею), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття їм визначеної позиції в організації, являє собою карьерограмму, формалізоване представлення про те, який шлях повинен пройти фахівець для того, щоб отримати необхідні знання й опанувати потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці.
Плануванням кар'єри в організації можуть займатися менеджер по персоналу, сам співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер). Основні заходи з планування кар'єри, специфічні для різних суб'єктів планування, представлені в табл. 5.
Таблиця 5
Суб'єкт планування
Захід з планування кар'єри
Співробітник
Первинна орієнтація і вибір професії
Вибір організації і посади
Орієнтація в організації
Оцінка перспектив і проектування зростання
Реалізація зростання
Менеджер з персоналу
Оцінка при прийомі на роботу
Визначення на робоче місце
Оцінка праці і потенціалу співробітників
Відбір до резерву
Додаткова підготовка
Програми роботи з резервом
Просування
Новий цикл планування
Безпосередній керівник (лінійний менеджер)
Оцінка результатів праці
Оцінка мотивації
Організація професійного розвитку
Пропозиції щодо стимулювання
Пропозиції по зростанню
Умови кар'єри
Просування по службі визначається не тільки особистими якостями працівника (освіта, кваліфікація, відношення до роботи, система внутрішніх мотивацій), але й об'єктивними [13].
Серед об'єктивних умов кар'єри:
• вища точка кар'єри - вищий пост, що у конкретної розглянутої організації;
довжина кар'єри - кількість позицій на шляху від першої позиції, займаної індивідуумом в організації, до вищої точки;
• показник рівня позиції - відношення числа осіб, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до числа осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум у даний момент своєї кар'єри;
• показник потенційної мобільності - відношення (у деякий визначений період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум. У залежності від об'єктивних умов внутрішньоорганізаційна кар'єра може бути перспективною або тупикової - у співробітника може бути або довга кар'єрна лінія, або дуже коротка. Менеджер з персоналу вже при прийомі кандидата повинен спроектувати можливу кар'єру і обговорити її з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей та специфіки мотивації. Одна і та ж кар'єрна лінія для різних співробітників може бути і привабливою, і нецікавою, що істотно позначиться на ефективності їх подальшої діяльності.
Останнім часом більшість фірм особливу увагу приділяє плануванню кар'єри своїх співробітників, адже правильне використання внутрішнього кадрового потенціалу стає більш вигідним, ніж залучення персоналу ззовні - це пов'язано з необхідністю як включення нового співробітника м корпоративну культуру, так і обов'язкової доподготовки співробітника до початку роботи в організації , оскільки все більшого значення набуває спеціалізація, що задається специфікою конкретної внутрішньофірмової технології.
Управління кар'єрою
Для створення ефективної системи управління кар'єрою співробітника в організації повинні бути створені три взаємопов'язані підсистеми усередині організації [14]:
1) підсистема виконавців - містить відомості про здібності, інтереси, мотиви співробітників.
2) підсистема робіт - містить інформацію про всілякі завданнях, проекти, індивідуальних ролях, виконання яких необхідне для організації.
3) підсистема інформаційного забезпечення управління - об'єднує відомості про виконавців, роботи та прийнятій практиці переміщення співробітників, призначення їх на певні види робіт і посад.
Наявність цих трьох підсистем дає можливість створити внутрішньокорпоративний ринок праці, проводити відкриті конкурси на підбір виконавців під певні види робіт та надавати співробітникам відкриту інформацію про можливі траєкторії їх руху в організації. Створення подібної системи дасть можливість реалізувати маркетинговий підхід до персоналу, в рамках якого з'являється можливість поєднати інтереси співробітників, орієнтацію на реалізацію своїх інтересів і потреб з інтересами організації, що включають в себе та цілі товарного і фінансового маркетингу.
Безумовно, в залежності від типу корпоративної культури реалізація цього підходу до планування кар'єри буде втілюватися в різних сценаріях і типах кадрових заходів. Але важливим стає необхідність самої організації проводити внутрішній моніторинг потреб у персоналі, орієнтованих на задоволення постійно змінюються опитувань на нові типи робіт.
8. Розробка програм стимулювання праці
Стимулювання праці - спосіб винагороди працівників за участь у виробництві, заснований на зіставленні ефективності праці і вимог технології.
Істотна проблема в області управління виробництвом - значне випередження темпів зростання заробітної плати над темпами росту продуктивності праці, що призводить до зниження стимулюючої сили заробітної плати. Система оплати повинна створювати у людей почуття впевненості і захищеності, включати дієві засоби стимулювання і мотивації, забезпечувати процес відтворення витраченої енергії (відновлення працівників).
Структура заробітної плати включає: 1) базові ставки, 2) преміальні (додаткові) виплати, 3) соціальні програми.
Базова ставка і додаткові виплати
Вважається, що базова оплата повинна бути достатньою, щоб залучити на фірму працівників потрібної кваліфікації і підготовки. Вона не повинна перевищувати 70-90% загального доходу, одержуваного працівником. Збільшення розміру базової заробітної плати повинно здійснюватися суворо відповідно до підвищення продуктивності на рівні групи працівників або підприємства в цілому. Досягнутий рівень життя, не може розглядатися в якості основи для визначення базового рівня заробітної плати.
Розмір базової ставки повинен бути пов'язаний з рівнем відповідальності працівника і його ефективністю. Співвідношення базових ставок по рівнях відповідальності носить східчастий характер (мал. 6).
Максимум
Базова ставка
Мінімум
Підвищення рівня відповідальності


Рис. 6. Співвідношення базових ставок і рівня відповідальності

Індивідуальна ставка може коливатися від 80 до 120% базової. За результатами оцінки праці доцільно визначити чотири зони ефективності, що показують відповідність трудової діяльності вимогам праці [15]:
Матеріальне заохочення передбачається починаючи зі ступеня «відповідності працівника встановленим вимогам». Таких працівників близько 60% від загального числа, значно перевищують вимоги - близько 10% і просто перевищують вимоги - 20%. Приблизно 10% працівників, які не виконують встановлені вимоги, взагалі не заохочуються.
80%
100%
120%
R1
R2
R3
R4
S
R1 ¾ не виконується одна або кілька головних трудових функцій;
R2 ¾ в цілому результати праці відповідають заданим;
R3 ¾ працівник виконує свої функції вище середнього показника;
R4 ¾ працівник істотно процвітає в роботі;
S ¾ вводиться для виняткових випадків.
Додаткові виплати компанія може виробляти виходячи з цілей, які закладаються в програму стимулювання праці.
1) Стимулювання інновацій. Інноваційно орієнтовані компанії, крім того, приділяють велику увагу організації стимулювання творчості. Так, наприклад, IBM заохочує раціоналізаторські пропозиції, які знаходять застосування. Якщо пропозиція приймається, його автор одержує 25% загальної суми економії протягом двох років після його впровадження. Компанія ЗМ надає фінансову підтримку діяльності новаторів за двома напрямками: свобода у використанні до 15% свого робочого часу; забезпечення суттєвої ресурсної підтримки (система грантів і субсидій).
2) Оплата за кваліфікацію. Американські фахівці розробили систему оплати праці, яка одержала найменування "оплата за кваліфікацію" (ОЗК). Суть цієї системи в тому, що рівень оплати залежить не тільки від складності виконуваної роботи, а й від набору спеціальностей, що працівник здатний використовувати у своїй діяльності. У даному випадку платять не за те, що він робить, а за те, що він знає, тобто оплачується не сама праця, а ріст кваліфікації й у першу чергу кількість освоєних спеціальностей.
Істотні чинники впровадження ОЗК - наявність консенсусу між адміністрацією і профспілками, згуртованість членів бригад на базі взаємодопомоги та злагоди. Без цього застосування такої системи оплати праці може мати зворотний ефект, тобто привести як до зниження ефективності виробництва, так і до зростання соціальної напруженості. У цілому «оплата за кваліфікацію» означає, що при освоєнні кожної нової спеціальності виконавець отримує надбавку до заробітної плати, при цьому набуті знання повинні тією чи мірою використовуватися в роботі.
Механізм цієї системи містить у собі поняття «єдині кваліфікації», що визначає суму знань, умінь, навичок необхідних для виконання нової, додаткової роботи одержання чергової надбавки.
На загальну думку, на всіх підприємствах, що впровадили систему ОЗК, різко зросли витрати на навчання персоналу, а зв'язку з тим, що навчання здійснюється в робочий час, відповідно збільшилися втрати виробничого часу. Тим не менш, фахівці вважають, що додаткові витрати на робочу силу компенсуються зростанням продуктивності праці і зниженням витрат виробництва (за деякими даними, вони на 30-50% нижче, ніж при традиційній оплаті), що в свою чергу дає можливість до 10-15 % фонду робочого часу витрачати на підготовку та перепідготовку працівників (при звичайній системі - 3-4%).
Опитування дозволило встановити основні переваги ОЗК:
• забезпечення більшої мобільності робочої сили всередині підприємства завдяки ротації робочих місць;
• велика задоволеність працею;
• зниження рівня плинності кадрів;
• скорочення втрат робочого часу;
• підвищення продуктивності праці;
• зростання якості продукції.
У цілому система ОЗК вважається ефективною і перспективною, незважаючи на ряд відносно негативних надалі Підвищення витрат на оплату праці в значній мірі компенсується ростом гнучкості використання робочої сили та її продуктивності. Збільшення витрат на підготовку кадрів розглядається не як ріст непродуктивних витрат, а як довгострокові інвестиції в розвиток людських ресурсів. Важливо й те обставина, що робітники виражають усе більше задоволення даною системою оплати, вважаючи її більш справедливою. Дійсно, рівень оплати при ОЗК залежить більшою мірою від їх здібностей, цілеспрямованості, бажань, а не від стажу чи необгрунтованих управлінських рішень при розстановці кадрів.
При цьому працівник краще розуміє й оцінює свій внесок у результативність виробничого процесу, підвищується ступінь відповідальності, переборюється відчуження, що, безумовно, позначається на зростанні його мотивації, задоволеності працею. У кінцевому рахунку, все це відбивається на якості роботи і соціальному статусі безпосереднього виробника.
Участь працівників у прибутку
Під системами участі працівників у прибутку компанії розуміється поділ між ними і компанією додаткового прибутку, яка була отримана в результаті підвищення продуктивності та якості. При цьому розглядається продуктивність всього підприємства або виробничої дільниці, тобто групова або колективна ефективність, і преміювання всіх працівників, а не обраних [16]. Відзначимо, що всі ці системи орієнтовані на працівників, які отримують погодинну заробітну і пату, індивідуальні трудові зусилля яких не завжди безпосередньо пов'язані з кінцевим результатом. Це і службовці, і робітники-погодинники.
1. Система Скенлона - заснована на розподілі між працівниками і компанією економії витрат на заробітну плату, отриманої в результаті підвищення продуктивності праці, конкретно - вироблення в розрахунку на одного працівника.
Спочатку визначається частка фонду заробітної плати у вартості обсягу реалізованої продукції k 0,
Якщо частка заробітної плати у вартості продукції менше запланованої частки k 0, то сума економії S, що підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом заробітної плати, обчисленого за первісним нормативом від фактичних витрат.
Отримана економія S розподіляється в співвідношенні 1:3 між компанією та працівниками. Із суми, призначеної для премійованих працівників, 1 / 5 направляється в резервний фонд, а решта розподіляється між працівниками залежно від їх трудового внеску в збільшення обсягу реалізованої продукції. Як і будь-яка інша система участі працівників у розподілі прибутку, система Скенлона передбачає активне залучення рядових робітників і службовців в управління, особливо у визначення шляхів підвищення продуктивності праці. Сам винахідник системи, Джозеф Скенлон, вірив, що робітники змогли б, якщо їх належним чином стимулювати, надати велику кількість інформації керівництву про те, як підвищувати ефективність роботи підприємства.
Методика, що застосовується в цій системі, зумовлює сферу її ефективного використання. По суті, ця система спрямована, на зниження частки витрат на заробітну плату у вартості продукції, на забезпечення випереджальних темпів зростання продуктивності праці по відношенню до заробітної плати і тому застосовується на тих підприємствах або виробничих дільницях, де частка живої праці велика (так само як і в тих невиробничих службах, де багато ручної роботи). Там же, де частка витрат на заробітну плату у вартості продукції низька, розмір премій працівникам, обчислений за системою Скенлона, мізерний, і ефективність такого методу стимулювання продуктивності - незначна.
2. Ситема Ракера - заснована на преміюванні працівників за збільшення обсягу умовно чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати. Спочатку на основі кількісного аналізу визначаються обсяг умовно чистої продукції та індекс її росту в компанії.
Умовно чиста продукція визначається як залишок від фінансових надходжень від обсягу продажів після вирахування відсотків за кредити і виплати банкам, оплати сировини, інших виплат зовнішнім організаціям.
Потім визначається так званий стандарт Ракера - частка фонду заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. Це середня величина за ряд років. У компанії «Едді-Ракер-Нікелд», де вперше була застосована система Ракера, цей стандарт склав 50%. Показово, що в багатьох компаніях обробної промисловості США стандарт Ракера приблизно такий же (45-55%, якщо рахувати всі витрати на заробітну плату). Ще одна особливість у тому, що цей стандарт досить стійкий у часі.
Система Ракера застосовується на підприємствах капіталомістких галузей, так як крім економії витрат на заробітну плату зростання умовно чистої продукції може бути забезпечено за рахунок економії різних видів витрат минулої праці, матеріально-технічних ресурсів, запасів і т.п. Так що навіть при стабільній або незначно знизилася частці заробітної плати в умовно чистої продукції розмір премій працівникам, так само як і приріст ефективності виробництва на підприємстві, може бути досить відчутним.
3. Система Іпрошеар - заснована на преміюванні працівників за економію робочого часу (у людино-годинах), що витрачається на випуск заданого обсягу продукції. Ця система істотно відрізняється від інших систем участі в прибутку, отриманого за рахунок підвищення продуктивності. Результати підвищення продуктивності вимірюються не в доларах, а в одиницях витрат робочого часу (у людино-годинах). Спочатку визначається базовий норматив - кількість людино-годин робочого часу, необхідного для виробництва едініми продукції (загальна кількість відпрацьованих людино-годин робочого часу ділиться на кількість одиниць виробленої продукції). Потім фактична кількість людино-годин робочого часу, витраченого на випуск одиниці продукції в поточному періоді, зіставляється з базовим нормативом.
Якщо фактична кількість людино-годин менше базового нормативу, працівникам виплачується премія. Але при використанні цієї системи необхідно пам'ятати, що базові нормативи визначаються при досягнутому технічному рівні виробництва. І будь-яка серйозна технічна реконструкція підприємства може зажадати перегляду цих нормативів. Справа ця копітка і, за американськими мірками, дороге.
Існує велика кількість модифікацій розглянутих систем участі в розподілі прибутку відповідно до конкретних умов господарської діяльності тієї або іншої фірми, підприємства, що охоплюють цілком заводи або окремі ділянки, бригади, команди, групи працівників. І хоча всі системи, які використовуються на підприємствах кожної фірми, не схожі в деталях один на одного, є ряд характерних рис, які зумовлюють ефективність їх застосування:
1) участь у прибутку неефективно, якщо не доповнюється залученням працівників до управління, до процесу прийняття рішень, до пошуку і вирішення виробничих проблем, шляхи вдосконалення виробництва;
Головне - зрозуміти, що системи участі у прибутку - це не тільки спосіб платити працівникам, скільки спосіб управляти процесом праці, контролювати його так, щоб постійно стимулювати вдосконалення виробництва за рахунок раціоналізаторської діяльності людей;
2) визначення розміру премій має базуватися на таких показниках, на які працівники можуть зробити реальний вплив, тобто на що вони можуть вплинути (перш за все в кращу сторону), контролювати на своїх робочих місцях виробничих ділянках;
3) працівники обов'язково повинні самі брати участь у розробці систем участі в прибутку або поділі вигод від підвищення продуктивності. Подібні системи не повинні розроблятися вузьким колом фахівців або керівників
Соціальні програми
Роль соціальних пільг і виплат як частини сукупного доходу працівників в останні роки помітно зростає. Фахівці відзначають, що пільги і виплати перестали носити тимчасовий, додатковий характер. Вони перетворилися в життєву потребу не тільки самих працівників, а й їх сімей. Спектр пільг, наданих працівникам, досить широкий:
• оплачені святкові дні;
• оплачені відпустки;
• оплачені дні тимчасової непрацездатності;
• оплачений час перерви на відпочинок;
• оплачений час на обід;
медичне страхування на підприємстві;
• додаткове пенсійне страхування на підприємстві;
• страхування від нещасних випадків;
• страхування по тривалій непрацездатності;
• страхування туристів від нещасних випадків;
• допомога в підвищенні освіти, профпідготовці та перепідготовці;
• участь у розподілі прибутків;
• купівля працівниками акцій;
• надання в користування працівників об'єктів відпочинку і розваг;
• надання безкоштовних стоянок для автомобілів;
• надання допомоги в переїзді на нове місце роботи.
Розвиваючи систему соціальних пільг і виплат під тиском працівників і профспілок, підприємці стурбовані зростанням витрат на робочу силу в цілому, а також частини їх, пов'язаної з наданням цих пільг. Тривога за дедалі більші витрати і об'єктивна необхідність їх контролю призвели до появи нового різновиду соціальних пільг і виплат, які отримали назву гнучких пільг (або гнучких планів ні пільг та виплат). Суть їх полягає в тому, що більш широкий набір пільг і виплат дозволяє працівникам вибирати в кожен конкретний момент ті з них, які їх більше влаштовують, пристосовуючи тим самим пільги під поточні потреби працівників. Такий підхід влаштовує обидві сторони - і підприємця, і працівника.
Великою популярністю користуються банки відпусток, які об'єднують оплачені дні відпусток, лікарняні дні і т.п. Коли працівникові потрібно додатково взяти який-небудь день (або кілька днів) для своїх потреб, він може користуватися запасом днів з банку відпусток, «викупити» якесь їх число в рахунок майбутніх відпускних або взяти в обмін на інші пільги.
Пільги і виплати соціального плану не фігурують безпосередньо в платіжних відомостях, але істотно впливають на рівень доходів працівників. Вони не тільки служать соціальним захистом трудящих, але і дозволяють фірмам залучати і скріплювати кваліфікованих працівників, сприяють розвитку духу лояльності до фірми.
Нетрадиційні способи мотивації
Засобом мотивації можуть служити не тільки гроші, але, і все, що сприяє зміцненню в людини почуття самоповаги.
Певні результати може дати використання патералістской стратегії, доповненої патріотизмом, коли спільність долі підприємства та працівників закладається в загальну філософію фірми і втілюється у всіх аспектах діяльності підприємства і роботи з персоналом. Зокрема, це можуть бути випуск високоякісної продукції з акцентуванням фірмової марки, регулярне залучення працівників до реалізації своєї продукції, ефективна підтримка пропозицій і різних видів активності персоналу. Це можна ефективно використовувати перш за все на тих підприємствах і в тих виробництвах, де переважають жінки, а також на підприємствах з ногат історією, де вдалося зберегти за кризові роки значну частину кадрових працівників.
Дуже важливою умовою успішності такої стратегії стимулювання служить відкритість і довірчість у відносинах між керівництвом і працівниками: постійне і точне інформування про виробничо-економічної ситуації, що складається на підприємстві, про зміни у відповідних секторах ринку, про очікувані перспективи, намічуваних діях, успішності їх реалізації.


[1] Чайлд Дж. Управлінська стратегія, нова техніка і процес праці. Нова технологія та організаційні структури. - М.: Економіка, 1990.
[2] Проблеми організації, нормування та продуктивності праці. - М.: Інститут праці Міністерства праці РФ, 1995.
[3] Див: Проблеми організації, нормування та продуктивності праці. - М.: Інститут праці Міністерства праці РФ, 1995.
[4] Техніка, технологія і кадри управління виробництвом. - М.: Економіка, 1973.
[5] Фильев В. І. Організація, нормування та оплата праці. Досвід зарубіжних країн / / Управління персоналом. № 9 (3). 1996.
[6] Управління якістю. - М.: ЮНИТИ, 1998.
[7] Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Людські ресурси управління. - М.: Справа, 1993.
[8] Холлінг Х., Кокавеч І. Оцінка професійної діяльності / / Іноземна психологія. Т. 3 № 5. 1995.
[9] Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Указ. соч.
[10] Кадровий резерв і оцінка результативності праці управлінських кадрів. ¾ М.: Справа, 1995.
[11] Динамічність кар'єри - Індикатор професійного шляху, який свідчить про те, наскільки швидко працівник піднімався по ієрархічній драбині. Показник грунтується на тому, що в середньому для успішної адаптації і оволодіння посадою необхідно витратити близько трьох років, після п'яти років спостерігається зниження ефективності праці на цій посаді. Динамічною кар'єрою визнається та, при якій у великому числі випадків працівник займає кожну посаду протягом трьох - п'яти років.
[12] Климов Е. А. Психологія професіонала. - М., 1996.
[13] Кадровий резерв і оцінка результативності праці управлінських кадрів. - М.: Справа, 1995.
[14] Ніколсон Н. Розвиток кар'єри в організації: проблеми та досвід передових компаній Заходу. Управління персоналом. / / Проблеми теорії і практики управління. Вип. 9, 1999.
[15] Грачов М. В. суперкадре. - М.: Справа, 1993.
[16] Грейсон Дж. К. мл., О'Делл К. Американський менеджмент на порозі XXI століття. - Економіка, 1991.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Реферат
227.3кб. | скачати


Схожі роботи:
Методи підтримки тривалої працездатності електроустаткування
Форми і методи підтримки підприємницької діяльності в РФ
Форми та методи державної підтримки експортерів
Форми та методи державної підтримки експортерів
Форми і методи державного стимулювання та підтримки експорту
Методи захисту та підтримки пацієнта під час операції
Інформаційно-аналітичні методи і моделі підтримки прийняття маркетингових рішень
Динаміка працездатності
Засоби відновлення працездатності
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru