додати матеріал

приховати рекламу

Матриця БКГ

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


В основі Бостонської матриці, або матриці зростання / частки ринку лежить модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар у своєму розвитку проходить чотири стадії:

вихід на ринок (товар - "проблема"),

зростання (товар - "зірка"),

зрілість (товар - "дійна корова") і

спад (товар-"собака").

При цьому грошові потоки і прибуток підприємства також змінюються: негативна прибуток змінюється її ростом і потім поступовим зниженням. Бостонська матриця концентрується на позитивних і негативних грошових потоках, які асоціюються з різними бізнес-одиницями підприємства або його продуктами.

Номенклатура продукції, що випускається підприємством продукції аналізується на основі даної матриці, тобто визначається, до якої позиції зазначеної матриці можна віднести кожен вид продукції підприємства. Для цього бізнес-одиниці підприємства класифікуються за показниками відносної частки ринку (ОДР.) та темпів зростання галузевого ринку. Показник ОДР визначається як частка ринку бізнес-одиниці, поділена на частку ринку найбільшого конкурента.

Зрозуміло, що показник ОДР ринкового лідера буде більше одиниці, у тому числі ОДР - 2 означає, що частка ринку ринкового лідера вдвічі більше, ніж у найближчого конкурента. З іншого боку, ОДР <1 відповідає ситуації, коли частка ринку бізнес-одиниці менше, ніж у ринкового лідера. Висока частка ринку розглядається як індикатор бізнесу, що генерує позитивні грошові потоки, як показник очікуваного потоку доходів. Це положення грунтується на дослідній кривої.

Друга змінна - темп зростання галузевого ринку (ТРР) - заснована на прогнозах продажів продукції галузі і пов'язана з аналізом життєвого циклу галузі. Звичайно, фактичну криву життєвого циклу галузі можна побудувати тільки ретроспективно. Однак керівництво підприємства може експертно оцінити стадію життєвого циклу галузі, в якій вона працює, щоб визначити (спрогнозувати) потреба у фінансах. У галузях з високим темпом росту необхідні істотні вкладення в дослідження і розробку нової продукції, в рекламу, щоб спробувати досягти домінуючого положення на ринку і відповідно позитивних грошових потоків.

Для побудови матриці БКГ фіксуємо по горизонтальній осі значення відносної частки ринку, по вертикальній осі - темпів зростання ринку. Далі, розділивши цю площину на чотири частини, отримуємо шукану матрицю (рис). Значення змінної ОДР, рівне одиниці, відокремлює продукти - ринкові лідери - від послідовників. Що стосується другої змінної, то зазвичай темпи зростання галузі 10% і більше розглядаються як високі. Можна рекомендувати використовувати в якості базового рівня, що розділяє ринки з високими і низькими темпами зростання, темп зростання валового національного продукту в натуральних показниках або середньозважене значення темпів зростання різних сегментів галузевого ринку, в яких працює фірма. Вважається, що кожен з квадрантів матриці описує істотно різні ситуації, що вимагають особливого підходу з точки зору фінансування та маркетингу.

В основі матриці БКГ лежать дві гіпотези:

• Перша гіпотеза заснована на ефекті досвіду і передбачає, що істотна частка ринку означає наявність конкурентної переваги, що з рівнем витрат виробництва. З цієї гіпотези випливає, що найбільший конкурент має найбільшу рентабельність при продажу за ринковими цінами і для нього фінансові потоки максимальні.

• Друга гіпотеза заснована на моделі життєвого циклу товару і передбачає, що присутність на зростаючому ринку означає підвищену потребу у фінансових коштах для відновлення і розширення виробництва, проведення інтенсивної реклами і т.д. Якщо темп зростання ринку невеликий (зрілий або стагнуючий ринок), то товар не потребує значного фінансування.

У тому випадку, коли обидві гіпотези виконуються (а це буває не завжди), можна виділити чотири групи ринків з різними стратегічними цілями і фінансовими потребами.

Кожна бізнес-одиниця підприємства або його продукт потрапляють в один з квадрантів матриці відповідно до темпу зростання галузі, в якій працює підприємство, і відносною часткою ринку. У даному методі важливо чітко визначити галузь, в якій працює фірма. Якщо галузь визначена занадто вузько, то фірма може перетворитися на лідера, при широкому визначенні галузі фірма буде виглядати слабкою,

Графічно позиції продукту або бізнес-одиниці зазвичай відображаються колом, площа якою відображає відносну значимість даної структури чи продукту для підприємства, що оцінюється за величиною використовуваних активів або генерованого прибутку. Такий аналіз рекомендується проводити в динаміці, простежуючи розвиток кожного бізнесу в часі.

Матриця зростання / частка ринку має багато спільного з кривої життєвого циклу товару. Однак її перевага чи відміну від простої моделі життєвого циклу товару (галузі) полягає в комплексному розгляді певного набору продуктів, які можуть знаходитися на різних стадіях життєвого циклу, і виробленні рекомендацій щодо перерозподілу фінансових потоків між продуктами.

Товари - "зірки" - це ринкові лідери, що знаходяться, як правило, на піку свого продуктового циклу. Вони самі приносять достатньо коштів, для того щоб підтримувати високу частку динамічно розвивається. Але незважаючи на стратегічно привабливих позицій даного продуктів, їхньої чистий дохід грошовий досить низький, тому що необхідні суттєві інвестиції задля забезпечення високі темпи зростання, щоб скористатися дослідної кривої. У менеджерів існує спокуса зменшити інвестиції з метою збільшення поточного прибутку, однак це може виявитися недалекоглядним, оскільки в довгостроковій перспективі даний продукт може перетворитися на товар - "дійну корову". У цьому сенсі важливі майбутні доходи товару - "зірки", а не поточні.

Коли темп зростання ринку сповільнюється, товари-"зірки" стають "дійними коровами". Це продукти, або бізнес-одиниці, що займають лідируючі позиції на ринку з низьким темпом зростання. Їх привабливість пояснюється тим, що вони не вимагають великих інвестицій і забезпечують значні позитивні грошові потоки, засновані на дослідній кривої. Такі бізнес-одиниці не тільки окупають себе, але й забезпечують фонди для інвестування в нові проекти, від яких залежить майбутнє зростання підприємства. Для того щоб феномен товарів-"дійних корів" повною мірою використовувався в інвестиційній політиці підприємства, необхідно компетентне управління продуктами, особливо в сфері маркетингу. Конкуренція в стажуються галузях дуже жорстка. Тому необхідні постійні зусилля, спрямовані на підтримку частки ринку і пошук нових ринкових ніш.

Товари - "собаки" - це продукти, які мають низьку частку ринку і не мають можливостей зростання, так як знаходяться в непривабливих галузях (зокрема, галузь може бути непривабливою через високий рівень конкуренції). Чисті грошові потоки у таких бізнес-одиниць нульові або негативні. Якщо немає особливих обставин (наприклад, даний продукт є доповнюючим для товару-"дійної корови" або "зірки"), то від цих бізнес-одиниць слід позбавлятися. Однак іноді корпорації зберігають у своїй номенклатурі такі продукти, якщо вони відносяться до "зрілим" галузям. Ємні ринки "зрілих" галузей певною мірою захищені від різких коливань попиту і великих нововведень, що докорінно змінюють уподобання споживачів, що дозволяє підтримувати конкурентоспроможність продукції навіть в умовах малої частки ринку (наприклад, ринку лез для гоління).

Таким чином, бажана послідовність розвитку продуктів наступна:

"Проблема" - "Зірка" - "БлагоДійна корова" [і якщо неминуче] - "Собака"

Реалізація такої послідовності залежить від зусиль, спрямованих на досягнення збалансованого портфеля, яка передбачає в тому числі рішучу відмову від неперспективних продуктів. В ідеалі збалансований номенклатурний портфель підприємства повинен включати 2-3 товару - "корови", 1-2 "зірки", кілька "проблем" в якості зачепила на майбутнє і, можливо, невелике число товарів - "собак". Типовий незбалансований портфель має, як правило, один товар - "корову", багато "собак", кілька "проблем", але не має товарів - "зірок", здатних зайняти місце "собак". Надлишок старіючих товарів ("собак") вказує на небезпеку спаду, навіть якщо поточні результати діяльності підприємства відносно гарні. Надлишок нових товарів може призвести до фінансових ускладнень. У динамічному корпоративному портфелі можуть бути, наприклад, такі траєкторії:

"Траєкторія новатора". Інвестуючи у НДДКР кошти, одержувані від продажу товарів - "дійних корів", підприємство виходить на ринок з принципово новим товаром, який займає місце "зірки";

"Траєкторія послідовника". Кошти від продажу товарів - дійних корів "інвестуються в товар - проблему", на ринку якого домінує лідер. У даній ситуації фірма вибирає агресивну стратегію нарощування частки ринку, і товар - "проблема" перетворюється в "зірку";

"Траєкторія невдачі". Внаслідок недостатнього інвестування товар-"зірка" втрачає лідируючі позиції на ринку і стає товаром - "проблемою";

"Траєкторія перманентної посередності". Товару - "проблеми" не вдається збільшити свою частку ринку, і він вступає в наступну стадію (товар - "собака").

Матриця Бостонської консультаційної групи представляє корпорацію у вигляді ряду підрозділів, практично не залежних один від одного в виробничо-збутовому плані (бізнес-одиниць), які позиціонуються на ринку залежно від значень двох критеріїв.

Суть портфельного аналізу полягає у визначенні того, у яких підрозділів вилучити ресурси (вилучають у "дійної корови") і кому їх передати (віддають "зірку" або "проблеми"). Слід підкреслити, що зазначені стратегії обгрунтовані лише в тій мірі, наскільки реалізуються гіпотези, на яких вони базуються.

Таблиця 1 - та рекомендації Бостонської матриці.

Вид стратегічної одиниці бізнесу

Прибуток

Грошові потоки

Можливі стратегії









"Проблема"

Низька, зростаюча, нестабільна

Негативні

Аналіз: чи зможе бізнес піднятися до рівня "зірки"?

















"Зірка"

Висока, стабільна, зростаюча

Приблизно нульові

Інвестиції для зростання

















"Дійна корова"

Висока,

стабільна

Позитивні, стабільні підрозділена

Підтримання прибутковості інвестицій в інші я-"

























"Собака"

Низька, нестабільна

Приблизно нульові

Ліквідація полразделенія / "збір врожаю"









Отже, аналіз на основі матриці БКГ дозволяє зробити наступні висновки:

визначити можливу стратегію бізнес-одиниць або товарів;

оцінити їхні потреби в фінансуванні і потенціал рентабельності;

оцінити рівновагу корпоративного портфеля.

Товар

Темпи зростання ринку

ОДР

Частка в загальному обсязі реалізації підприємства


1996

середній

1996


Товар 1

0,897

0,897

1,889

0,319

Товар 2

1,051

1,051

1,320

0,076

Товар 3

1,222

1,222

0,556

0,014

Товар 4

1,070

1,070

1,571

0,243

Товар 5

1,107

1,107

1,250

0,038

Товар 6

0,632

0,632

10,000

0,007

Товар 7

1,813

1,813

0,500

0,071

Товар 8

0,980

0,980

1,063

0,120

Товар 9

1,856

1,856

3,000

0,111

Разом

10,6268

10,6268

-

1,0000

СЕБ

Обсяги реалізації, тис. ДЕ

Частка ринку в 2002 р.,%


1995

1996

підприємства

конкурента






Товар № 1

2900

2600

34

18

Товар № 2

590

620

33

25

Товар № 3

90

110

5

9

Товар № 4

1850

1980

11

7

Товар № 5

280

310

15

12

Товар № 6

95

60

10

1

Товар № 7

320

580

20

40

Товар № 8

1000

980

17

16

Товар № 9

485

900

6

2

Всього

7610

8140

-

-

Продукт

Темп зростання

Відносна частка ринку

розмір

1

0,897

1,889

1,31

2

1,051

1,320

0,31

3

1,222

0,556

0,06

4

1,070

1,571

1,00

5

1,107

1,250

0,16

6

0,632

10,000

0,03

7

1,813

0,500

0,29

8

0,980

1,063

0,49

9

1,856

3,000

0,45

Продуктова стратегія підприємства

Сегмент

продукції

Стратегія

"Дикі кішки"

3, 7

За рахунок інвестицій провести додаткові дослідження і вирішити: або прибрати з продуктового портфеля продукт № 3, або збільшити частку ринку продукту № 7

"Зірки"

2, 4, 5, 9

Збільшити обсяг реалізації, оберігати і зміцнювати за рахунок додаткових інвестицій

"Дійні корови"

1, 6, 8

Збільшити обсяг реалізації продукту № 1. Підтримувати продукт № 6. Надлишок грошових коштів направити на підтримку продукту № 8

"Собаки"






Завдання.

Підприємство реалізує соки. Дані про щоденні обсяги реалізації представлені у таблиці. Необхідно скласти прогноз реалізації соків на наступний тиждень, використовуючи методи простого ковзаючого середнього, зваженого ковзного середнього та експоненціального згладжування. Результати розрахунків прогнозів представити в таблиці і зробити висновки. Константу згладжування α вибрати самостійно, виходячи з величини обсягу продажів за попередній період:

якщо обсяг реалізації відносно стабільний, то α = 5-10%;

якщо необхідно швидко реагувати на зміни попиту, тобто обсяг реалізації не стабільний, то α = 15-30%.

День тижня

Обсяги продажів


3 тижні тому V1 = 0,2

2 тижні тому V2 = 0,3

1 тиждень тому V3 = 0,5

Понеділок

10150

12600

11050

Вівторок

10300

12550

10400

Середа

10000

12020

11050

Четвер

11300

12200

10000

П'ятниця

12100

12150

12060

прогноз на попередній тиждень Ft-1

54000

День тижня

Прогноз, розрахований н ий


методом простого ковзаючого середнього

методом зваженого ковзного середнього

Понеділок

11267

11335

Вівторок

11083

11025

Середа

11023

11131

Четвер

11167

10920

П'ятниця

12103

12095

разом на тиждень

56643

56506

Рівняння для одноразового експоненціального згладжування має вигляд:

Експоненціально згладжений прогноз склав 54376.


Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Маркетинг, реклама и торгівля | Реферат | 54,6кб. | скачати

Схожі роботи:
Матриця потреб
Матриця Філософія
Вища математика Матриця
Рекламна матриця або Як створити продає рекламу
Матриця ідей як метод соціального проектування
Матриця І Ансоффа та її використання в практиці комерційного банку
Матриця І. Ансоффа та її використання в практиці комерційного банку
Матриця вибору напрямків розвитку як засіб стратегічного планування
Матриці дії над ними Обернена матриця Матричний запис системи лінійних алгебраїчних рівнянь т
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru