Матеріальне і моральне стимулювання

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Нижегородський державний університет
імені М. І. Лобачевського
Економічний факультет
Кафедра Державного і муніципального управління
Курсова робота
з дисципліни
«Управління персоналом»
на тему:
«Матеріальне та моральне стимулювання»

Виконав:
студент 3 курсу, групи 733-2
денного відділення
спеціальності ДМУ
Іванова Є. О.
__________________________
(Підпис)
Науковий керівник:
__________________________
(Підпис)
Н. Новгород
2006

План.
  Введення.
1 розділ. Теоретичні основи стимулювання.
1.1 Визначення стимулювання.
1.2 Форми організації стимулювання.
1.3 Матеріальне стимулювання.
1.4 Моральне стимулювання.
1.4.1 Матеріально-соціальні стимули
1.4.2 Морально-психологічні стимули.
1.5 Використання методів стимулювання на прикладі топ-менеджерів
2 розділ. Аналіз стимулювання праці персоналу на прикладі хлібопекарського підприємства ВАТ «Хлібний Дім» (Санкт-Петербург)
Висновок.
Список використаної літератури.

Введення.

Керівники завжди усвідомлювали, що необхідно стимулювати людей до роботи на організацію. Але вони вважали, що для цього достатньо звичайного матеріальної винагороди.
Справжні спонукання, які примушують віддавати роботі максимум зусиль, визначити не так вже й просто. Вони надзвичайно складні. Оволодівши сучасними можливостями мотивації, керівник може значно розширити свої можливості в залученні освіченого, забезпеченого працівника сьогодення до виконання завдань, спрямованих на досягнення цілей компанії.
Причинами, які визначають участь людини в роботі, є його бажання, можливості і кваліфікація, але особливо мотивація (спонукання). Одним із засобів, за допомогою якого може здійснюватися мотивування, є стимулювання. Стимулювання - це процес використання різних стимулів для мотивування людей, де стимули виконують роль важелів впливу, що викликають дію певних мотивів. У якості стимулів можуть виступати окремі предмети, дії інших людей, обіцянки і багато іншого, що може бути запропоновано людині як компенсація за його дії чи він бажав би отримати в результаті певних дій. Людина реагує на багато стимули не обов'язково свідомо. На окремі стимули його реакція навіть може не піддаватися свідомому контролю.
Реакція на конкретні стимули не однакова у різних людей. Тому самі по собі стимули не мають абсолютного значення або сенсу, якщо люди не реагують на них. Наприклад, в умовах розвалу грошової системи, коли практично нічого не можна купити за гроші, заробітна плата і грошові знаки в цілому втрачають свою роль стимулів і можуть бути дуже обмежено використані в управлінні людьми.
Керівництво організації може розробити прекрасні плани і стратегії, знайти оптимальні структури та створити ефективні системи передачі та обробки інформації, встановити в організації найсучасніше обладнання та використовувати найкращі технології. Проте все це буде зведено нанівець, якщо члени організації не будуть працювати належним чином, якщо вони не будуть добре справлятися зі своїми обов'язками, не будуть вести себе в колективі відповідним чином, прагнути своєю працею сприяти досягненню організацією її цілей і виконання своєї місії. Готовність людини виконувати свою роботу є одним з ключових факторів успіху функціонування будь-якої організації. Людина не машина, його не можна «включити», коли потрібно його робота, і «вимкнути», коли потреба у його праці відпадає. Навіть якщо людина має виконувати рутинну роботу, просту за змістом, легко піддається контролю та обліку, що не вимагає творчого підходу і високої кваліфікації, і в цьому випадку механічний примус до праці не може дати позитивного результату.
Маючи певний духовний розташування, добрі бажання і настрій, виходячи з певної системи цінностей, слідуючи певним нормам і правилам поведінки, людина кожну конкретну роботу персоніфікує, а отже, «олюднює» її, надаючи їй певною мірою унікальний характер.
Шлях до ефективного управління людиною лежить через ефективне стимулювання. У своїй роботі я розгляну всі форми матеріального та матеріального стимулювання, визначу їх переваги, слабкі і сильні сторони, а на прикладі підприємства ВАТ «Хлібний Дім» проаналізую, які з них використовуються в цій організації і чому саме вони найбільш ефективні тут.

1 розділ. Теоретичні основи стимулювання.

1.1 Визначення стимулювання.

На думку відомих російських дослідників Травіна В.В. і Дятлова В.А. стимулювання - це застосування по відношенню до людини стимулів для впливу на його зусилля, старання, цілеспрямованість у справі вирішення завдань, що стоять перед організацією і включення відповідних мотивів.
Стимулами виступають будь-які блага (потреби людини), отримання яких припускають трудову діяльність, тобто благо стає стимулом праці, якщо воно формує мотив праці. Іншими словами, говорячи про мотиви праці, ми ведемо мову про працівника, яка прагне отримати благо у вигляді трудової діяльності (мотив), а кажучи про стимули, про органи управління, що володіють набором благ, необхідних працівникові та надають їх йому за умови ефективної праці.
Сутність понять «мотив праці» та «стимул праці» тотожна. В одному випадку мова йде про працівника, яка прагне отримати благо у вигляді трудової діяльності (мотив), в іншому - про орган управління, що володіє набором благ, необхідних працівникові, і надає їх йому за умови ефективної праці (стимул). Тому можна сказати, що стимулювання праці - це спосіб винагороди працівника за участь у виробництві, заснований на зіставленні ефективності праці і вимог технології.
Стимулювання праці припускає створення умов, при яких активна трудова діяльність, дає певні, заздалегідь, зафіксовані результати, стає необхідною і достатньою умовою задоволення значимих і соціально обумовлених потреб працівника, формування в нього мотивів праці.
Система мотивів і стимулів праці має спиратися на певну базу - нормативний рівень трудової діяльності. Сам факт вступу працівника в трудові відносини припускає, то він за раніше визначене винагороду повинен виконувати деяке коло обов'язків. У цій ситуації для стимулювання ще немає місця. Тут сфера контрольованої діяльності, де працюють мотиви уникнення, пов'язані зі страхом покарання за невиконання пропонованих вимог. Таких покарань, пов'язаних з втратою матеріальних благ, може бути, як мінімум, два: часткова виплата обумовленої винагороди або розрив трудових відносин.
Працівник повинен знати, які вимоги до нього пред'являються, яку винагороду він одержить при їх неухильному дотриманні, які санкції підуть у випадку їх порушення. Дисципліна завжди несе в собі елементи примусу; обмежуючи свободу вибору варіантів поведінки. Однак межа між контрольованим і мотивовані поведінкою умовна, тому що працівник із сильною мотивацією праці має самодисципліною, звичкою сумлінно виконувати вимоги і ставитися до них як до власних норм поведінки.
Система стимулювання праці як би виростає з адміністративно-правових методів управління, але не в якому разі їх не замінює. Стимулювання праці ефективно тільки в тому випадку, коли органи управління вміють домагатися й підтримувати той рівень роботи, за який платять. «Мета стимулювання - Не взагалі спонукати людину працювати, а спонукати його краще те, що обумовлено трудовими відносинами ».
Існуюча система стимулювання трудової активності значною мірою виявилася малоефективною і стала однією з причин кризи праці. Незважаючи на багатющі природні ресурси і величезні капіталовкладення в основні фонди, економіка країни опинилася у важкому стані.
Поряд з іншими причинами це також тим, що в основі системи стимулювання лежав теза про вигідність дешевої праці. Більше вкладення індустріалізацію народного господарства здійснювалися за рахунок мінімізації оплати праці. Дешевий працю насправді дуже дорого обходиться суспільству. Він малопроизводителен, відтворює нерозвиненого працівника, невосприимчивого до можливості заробляти більше шляхом зростання продуктивності праці, вбиває ініціативу і тим самим перешкоджає НТП, консервує низький рівень організації та умов праці. Таке становище веде до надмірного зносу здоров'я і зниження працездатності людини.
Сучасне трудове свідомість характеризується відчуженням праці. Перш за все, це стосується роботи у суспільному виробництві. Основні причини такого становища такі:
® працю в суспільному виробництві не завжди може забезпечити нормальний рівень життя більшості працівників. Це пов'язано як з розмірами заробітків, не дозволяють вийти на рівень раціональних норм поведінки, так і з відсутністю необхідних споживчих товарів у державній торгівлі;
® низький рівень трудової і виробничої дисципліни визначає низьку якість продукції та високий травматизм, а як наслідок безвідповідального ставлення до праці - низький рівень заробітної плати; в умовах обмеженості сфери мотивованого поведінки працівника в абсолютної більшості трудящих практично немає можливості вільного вибору місця прикладання праці, ступеня інтенсивності роботи, соціальної та професійної мобільності;
® багато керівників нерідко роблять ставку на виконавчого та безвідмовного працівника на шкоду високопрофесійним і ініціативним фахівцям;
® відсутня ефективна система стимулювання трудової діяльності, так як в оплаті праці багато в чому процвітає уравнительность, розмір заробітків слабко залежить від особистого трудового внеску працівника в кінцевий результат діяльності колективу;
® внутрішня суперечливість системи заробітної плати послаблює зв'язок між розміром заробітку та змістовністю праці. Суть цієї суперечності в тому, що стимулюється, насамперед, закріплення працівників на місцях з непривабливим працею, в результаті чого оплата праці на таких місцях вище, ніж на робочих місцях, що вимагають високої кваліфікації.
Результатом відчуження праці стала загальна трудова пасивність. Робота у виробництві багато в чому втратила престиж, перестала бути значущою соціальною цінністю. За даними порівняльного дослідження, в США вважають роботу головною справою життя 50% населення у Швеції - 45%, у ФРН - 25%, а в межах колишнього СРСР - лише 10%.
Падіння престижу праці, особливо в суспільному виробництві, призвело до того, що значна частина населення, не бачачи реальних можливостей отримання благ за рахунок чесного, сумлінного праці, воліє знизити рівень своїх домагань, обмежити свої потреби. Тут трудова пасивність узгоджується з споживчої пасивністю, що робить цю групу мало сприйнятливою до стимулювання.
Однією з форм прояву трудової пасивності стало зниження інтересу до підвищення трудової кваліфікації. Зниження інтересу до підвищення професійної майстерності - одна з найбільш негативних тенденцій, відмічених при переході підприємств на господарський розрахунок.
Отже, стан трудової мотивації можна охарактеризувати такими основними ознаками: загальна трудова пасивність; низька значимість громадських мотивів праці; службового, професійного і кваліфікаційного зростання; визначення соціального статусу особистості більшою мірою по нетрудових критеріями; бажання мати стабільну, високооплачувану роботу, що забезпечує необхідний рівень потреб , але з низькою інтенсивністю праці, яка потребує постійного кваліфікованої праці. Такий стан трудової мотивації і висловлює криза праці /

1.2 Форми організації стимулювання.

Під формою організації стимулювання розуміється спосіб взаємозв'язку результатів діяльності і стимулів. Ці форми можуть бути виділені за різними ознаками. Зокрема:
- За ступенем інформованості об'єкта управління про взаємозв'язок результатів діяльності та стимулів розрізняють випереджальну і підкріплювальну форми стимулювання;
- З обліку результату діяльності при визначенні стимулу: колективну та індивідуальну;
- З обліку відхилення результату діяльності від норми: позитивну (оцінюються тільки досягнення або перевищення норми) і негативну (оцінюється негативне відхилення від норми);
- З розриву в часі між результатом і отриманням стимулу: безпосередню (коли лаг відсутній), поточну (стимул відстає від результату до року) і перспективну (стимул вручається межами за роки від досягнутого результату);
- За ступенем і характером конкретності умов отримання стимулу: загальну (конкретність в оцінці результатів відсутній), еталонну (стимул вручається за досягнення заздалегідь обумовленого результату) змагальну (стимул вручається за зайняте місце).
Можуть бути виділені й інші принципи в класифікації форм стимулювання, але перераховані мають найбільше практичне значення. З усіх перерахованих форм стимулювання зупинимося на першій з названих вище - випереджає і підкріплює формах. Власне всі форми в чистому вигляді не застосовуються, а використовуються комплексно. Перевагою випереджаючої форми є: можливість досягнення швидкого стимулюючого ефекту. Недолік її - у необхідності створення детальних систем вимірювання оцінки праці, що для багатьох видів діяльності практично реалізувати не можливо. Крім того, при такій формі відчужується об'єкт стимулювання від діяльності та її результатів, в результаті формуються інструментальні мотиви трудової поведінки, провокується конфлікт між обов'язком і вигодою обман, приписки і пр. (наприклад, відрядник буде прагнути виготовляти тільки дорогі деталі і ігнорувати дешеві і т . д.).
Підкріплювальна форма організації стимулювання не здатна, без використання інших важелів, дати швидкий спонукає ефект. Вона розрахована на многоціклічность процесу стимулювання. Це форма заохочення не потребує розробки спеціальної нормативної бази стимулювання, робить всі роботи рівноцінними, перекладає акцент на підсумкові результати, досягнення кінцевих цілей. Вона ефективна там, де неможливо висловити результати у формальних показниках (наприклад, у діяльності пов'язаної з милосердям).
Саме подкрепляющая форма стимулювання в сучасних умовах стає переважної, хоча там, де це економічно виправдано, може бути використана і випереджає форма стимулювання.

1.3 Матеріальне стимулювання.

В практиці керування однією з найпоширеніших форм стимулювання є матеріальне стимулювання. Дуже важливо враховувати ситуацію, при якій матеріальне стимулювання здійснюється, і намагатися уникати перебільшення його можливостей, тому що людина має дуже складну і неодназначной систему потреб, інтересів, пріоритетів і цілей.
Сутність матеріального стимулювання найманих працівників полягає в наступному:
1) це стимулювання високих трудових показників найманого працівника;
2) це формування певної лінії трудового поведінки працівника, спрямованої на процвітання організації;
3) це спонукання працівника до найбільш повного використання свого фізичного і розумового потенціалу в процесі здійснення покладених на нього обов'язків.
Тому стимулювання спрямоване на мотивацію найманого працівника до ефективної та якісної праці, який не тільки покриває витрати роботодавця (підприємця) на організацію процесу виробництва, оплату праці, а й дозволяє отримати певний прибуток. Тоді як отриманий прибуток йде не тільки в кишеню роботодавцю (підприємцю), а використовується на виплату податків у федеральний і місцевий бюджети, на розширення виробництва. Таким чином, стимулювання праці найманих працівників не є приватною справою конкретного підприємства та організації, а грає важливу роль в економічному розвитку країни, у процвітанні національної економіки.
Матеріальне стимулювання має два основних види, з огляду на предмет потреби.
1. Матеріальне грошове стимулювання використовує грошові кошти, як стимул. Сюди відносяться оплата за тарифами і окладами, премії, депреміювання, штрафи та ін Предмет потреби - гроші.
2. Матеріальне негрошове стимулювання управляє об'єктом за допомогою матеріальних благ, які за будь - яких причин утруднені для придбання за гроші (житло, путівки, ін матеріальні блага), тобто Предмет потреби - набір життєво важливих для об'єкта матеріальних благ.
Людину необхідно стимулювати на високу самовіддачу. Одним з інструментів виступає матеріальне стимулювання
Тут головним ідеологічним принципом є ідея справедливості. Вона сигналізує про те, наскільки трудові ресурси працівника забезпечені психологічно - матеріальною винагородою. Тобто формуються необхідні передумови для психологічної налаштованості співробітників на робочі процеси. Вихідною базою налаштованості є різні варіанти оплати праці.
Існують різні способи оплати праці і різні моделі компенсації трудових зусиль працівників:
• За прецеденту - роботодавець і наймач домовляються між собою, використовуючи як аргумент прецеденти оплати такій же посаді в інших фірмах.
• За обсягом роботи - висока оплата праці передбачає підвищені вимоги до кваліфікації, відповідальність за матеріальні цінності фірми і навіть подвійні обов'язки при суміщенні посад.
• За коефіцієнтом корисності - працівник, прийнятий на ту чи іншу посаду, наприклад менеджер з продажу, оцінюється вище, коли починає розширювати клієнтуру або укладає особливо вигідні угоди. Оплата праці, разові і компенсаційні виплати виявляються для нього достатньо високими і оцінюються як справедливі.
• За «закритості» інформації - оплата визначається тим, якою мірою працівник перебуває в зоні «закритої» інформації, де комерційні секрети становлять небезпеку для його життєдіяльності. Якщо ж вони загрожують особистій безпеки, то оплата підвищується і за такі ризики.
• По особливому інтересу - оплата може бути досить високою, якщо працівник приходить з конкуруючої фірми, маючи свою клієнтуру або комерційно цінну інформацію.
За подвійний кваліфікації - якщо працівник приходить у фірму, маючи кваліфікацію юриста і бухгалтера або економіста і психолога, а також менеджера зі знанням двох-трьох мов, то оплата збільшується на третину і більше.
Форма оплати праці (пряма, непряма, компенсаційна) також може бути різноманітною. В даний час можна виділити три форми оплати праці: відрядну, погодинну, змішану.
Відрядна оплата праці проводиться за кількість виробленої продукції за встановленими відрядними розцінками, які визначаються на підставі встановлених часових ставок і норм часу (виробітку). Відрядна форма оплати праці підрозділяється на ряд систем: пряма відрядна, відрядно-преміальна, відрядно-прогресивна, непряма, акордна.
При прямій відрядній системі праця оплачується за розцінками за одиницю виробленої продукції. Індивідуальна відрядна розцінка за одиницю продукції або роботи визначається шляхом множення годинної тарифної ставки, встановленої відповідно до розряду виконуваної роботи на норму часу на одиницю продукції, або шляхом ділення годинної тарифної ставки на норму виробітку, Загальний заробіток робітника визначається шляхом множення відрядної розцінки на кількість виробленої продукції за розрахунковий період часу. При відрядно-преміальною системою робочого понад заробітку за прямими відрядними розцінками виплачується премія за виконання і перевиконання раніше визначених конкретних кількісних і якісних показників роботи. Як правило, встановлюється не більше двох-трьох основних показників і умов для преміювання. Відрядно-прогресивна система оплати праці передбачає виплату за прямими відрядними розцінками в межах виконання норм, а при виробленні понад норми - за підвищеними розцінками. При цьому система оплати може бути одно-, двох і більше ступінчаста. Ступінь збільшення відрядних розцінок залежно від рівня перевиконання визначається спеціальною прогресивною шкалою. Ця система оплати праці зазвичай застосовується на роботах, пов'язаних з освоєнням нової техніки і вводиться тимчасово. Непряма відрядна система оплати праці застосовується в основному для робочих, зайнятих на обслуговуючих і допоміжних роботах (водії транспортних засобів, наладчики, ремонтники та ін.) Розмір їх заробітку ставиться в пряму залежність від результатів діяльності обслуговуються основних робітників-відрядників. Непряма відрядна розцінка розраховується з урахуванням норм виробітку обслуговуваних робочих та їх кількості. Акордна відрядна система передбачає оплату всього обсягу робіт. Вартість всієї роботи визначається виходячи з діючих норм і розцінок на окремі елементи роботи шляхом їх підсумовування.
Погодинна заробітна плата проводиться за фактично відпрацьований час за тарифною ставкою присвоєного робітникові розряду. Погодинна оплата праці поділяється на просту погодинну, погодинно-преміальну та погодинну з нормованим завданням. При простій почасовій системі оплати праці заробіток робітника розраховується як добуток годинної (денної) тарифної ставки робітника певного розряду на кількість відпрацьованого часу в годинах (днях). При почасово-преміальною системою встановлюється розмір премії у відсотках до тарифної ставки за перевиконання встановлених показників та умов преміювання. В якості умов преміювання може бути бездефектне виготовлення продукції, економія матеріалів, інструментів, мастильних матеріалів та ін окладная система використовується в основному для керівників, фахівців і службовців. Посадовий оклад є абсолютний розмір заробітної плати і встановлюється відповідно до займаної посади.
Останнім часом стала широко застосовуватися погодинна оплата праці з нормованим завданням, або відрядно-погодинна оплата праці. Робітникові або бригаді встановлюється склад і обсяг робіт, які повинні бути виконані за певний період часу на почасово оплачуваних роботах з дотриманням вимог до якості продукції (робіт).
Змішані системи оплати праці синтезують в собі основні переваги погодинної і відрядної оплати праці і забезпечують гнучку ув'язку розміру заробітної плати діяльності підприємства та окремих працівників .. До таких систем в даний час відноситься бестарифная.
Емпіричний огляд форм оплати праці показує, що вона може бути справедливою, якщо виходити з основних вимог до систем матеріального стимулювання, які повинні бути простими і зрозумілими кожному працівникові, гнучкими (вони дають можливість відразу ж заохочувати кожен позитивний результат роботи), економічно і психологічно обгрунтованими по розмірами і за часом виплат («більше - рідше» або «частіше - менше»), правильними з точки зору їх сприйняття працівниками, що підвищують індивідуальну та групову зацікавленість »ув'язаними з приватними та загальними результатами роботи. Кожен повинен бачити «прозорість» системи матеріального стимулювання: до чого можуть привести його помилки і до чого ведуть успіхи.

Форма стимулювання
Основний зміст
1. Заробітна плата
(Номінальна)
Оплата праці найманого працівника, що включає основну (відрядну, погодинну, окладного) та додаткову (премії, надбавки за профмайстерності, доплати за умови праці, сумісництво, підліткам, годуючим матерям, за роботу в святкові дні, за понаднормову роботу, за керівництво бригадою, оплата або компенсація за відпустку і т д.) заробітну плату
2. Заробітна плата
(Реальна)
Забезпечення реальної заробітної плати шляхом: 1) підвищення тарифних ставок відповідно до встановлюваних державою мінімумом, 2) введення компенсаційних виплат; 3) індексація заробітної
плати відповідно до інфляції
3. Бонуси
Разові виплати з прибутку підприємства (винагорода, премія, додаткове винагороду). За кордоном це-річний, піврічний, різдвяний, новорічний бонуси, пов'язані, як правило, зі стажем роботи і розміром одержуваної зарплати. Розрізняють такі види бонусів: за відсутність прогулів, експортний, за заслуги, за вислугу років, цільової
4. Участь у прибутках
Виплати через участь у прибутках - це не разовий бонус. Встановлюється частка прибутку, з якого формується заохочувальний фонд. Розповсюджується на категорії персоналу, здатні реально впливати на прибуток (найчастіше це управлінські кадри). Частка цієї частини прибутку корелює з рангом керівника в ієрархії і визначається у відсотках до його доходу (зарплати базової)
5. Участь в акціонерному капіталі
Купівля акцій підприємства (АТ) і отримання дивідендів: покупка акцій за пільговими цінами, безоплатне одержання акцій
6.Плани додаткових виплат
Плани пов'язані найчастіше з працівниками збутових організацій і стимулюють пошук нових ринків збуту: подарунки фірми, субсидування ділових витрат, покриття особистих витрат, побічно пов'язаних з роботою (ділових відряджень не тільки працівника, але і її чоловіка або одного в поїздці). Це непрямі витрати, що не обкладаються податком і тому більш привабливі
7. Оплата транспортних витрат або обслуговування власним транспортом
Виділення коштів на: 1) оплату транспортних витрат; 2) придбання транспорту: а) з повним обслуговуванням (транспорт з водієм керівному персоналу), б) з частковим обслуговуванням осіб, пов'язаних з частими роз'їздами
8. Ощадні фонди
Організація ощадних фондів для працівників підприємства з виплатою відсотків не нижче встановленого в Ощадбанку РФ. Пільгові режими накопичення коштів
9. Організація харчування
Виділення коштів на організацію харчування на фірмі; виплату субсидій на харчування
10. Продаж товарів, що випускаються організацією або одержуваних за бартером
Виділення коштів на знижку при продажу цих товарів
11.Стіпендіальние програми
Виділення коштів на освіту (покриття витрат на освіту на стороні)
12. Програми навчання персоналу
Покриття витрат на організацію навчання (перенавчання)
13. Програми медичного обслуговування
Організація медичного обслуговування або укладання договорів з. медичними установами. Виділення коштів на ці цілі
14.Консультатівние служби
Організація консультативних служб або укладання договорів з такими. Виділення коштів на ці цілі
15. Програми житлового будівництва
Виділення коштів на власне будівництво житла або будівництво на пайових умовах
16. Програми, пов'язані з вихованням і навчанням дітей
Виділення коштів на організацію дошкільного та шкільного (коледжів) виховання дітей, онуків співробітників фірми; привілейовані стипендії
17.Гібкіе соціальні виплати
Компанії встановлюють певну суму на «придбання» необхідних пільг і послуг. Працівник у межах встановленої суми має право самостійного вибору пільг і послуг
18. Страхування життя
Страхування за рахунок коштів компанії життя працівника і за символічне відрахування - членів його сім'ї.
19. Програми виплат по тимчасовій непрацездатності
Покриття витрат по тимчасовій непрацездатності
20. медичне
страхування
як самих працівників, так і членів їх сімей
21. пільги і компенсації, не пов'язані з результатами стандартного характеру
Виплати, формально не пов'язані з досягненням певних результатів (компенсації переходу на службу з інших компаній - витрат, пов'язаних з переїздом, продажем, купівлею квартир, нерухомості, працевлаштування дружини (чоловіка) і т.д.; премії та інші виплати (у зв'язку з відходом на пенсію або звільненням)). Зазначені виплати, які отримали за кордоном назву «золоті парашути», призначені для вищих керівників, зазвичай включають додатковий оклад, премії, довготривалі компенсації, обов'язкові (передбачені в компанії) пенсійні виплати.
22. Відрахування до
пенсійний фонд
Такий альтернативний державному фонд додаткового пенсійного забезпечення може бути створений як на самому підприємстві, так і за договором з яких-небудь фондом на стороні

1.4 Моральне стимулювання.

Існує два види морального стимулювання - морально-матеріальне і морально-психологічне.
1.4.1 Матеріально-соціальні стимули.
створення необхідних умов високопродуктивної праці. До таких умов відносять: оптимальну організацію робочого місця, відсутність відволікаючих шумів (особливо монотонних), достатню освітленість, темп, режим праці та ін Хоча завжди робилися спроби стандартизувати умови праці, в результаті ряду дослідницьких робіт виявилося, що, наприклад, ідеального робочого місця не існує. Наведемо такий приклад. На об'єднанні «Електросила» працювали два молодих токаря Віктор Б. і Олександр С. Робоче місце замкнутого, зосередженого Олександра С. було організовано за всіма правилами НОТ: усе під рукою, ніяких зайвих рухів. Зовсім іншу картину являло робоче місце Віктора Б.: заготовки на робочому столі за кілька кроків від верстата, готові деталі на інструментальній тумбочці з іншого боку. Причому Віктор Б. Часто залишав свій верстат в робочий час, ходив по цеху, розмовляв з товаришами, допомагав їм. Незважаючи на це він виконував планову роботу так само добре, як і Олександр С. Якщо Віктора поставити на робоче місце, організоване за принципом економії рухів, він напевно занудьгує і це негативно позначиться на його продуктивності. Виходить, що ідеальне з точки зору загальних правил НОТ робоче місце не відповідає потребі у нових враженнях, в підвищеної рухової активності, виникає як наслідок високої рухливості нервових процесів.
можливість відходу від монотонного до цікавішого, творчому, змістовному трудового процесу. Під монотонністю одні розуміють об'єктивну характеристику самого процесу праці, інші-тільки психічний стан людини, що є наслідком одноманітності роботи.
В якості одного з прикладів подолання монотонності праці можна згадати про дуже цікавому досвіді, який з'явився в останні роки існування Східної Німеччини, де широко використовувалася система заохочення творчого кваліфікованої праці в рамках бригади за дуже простим принципом. Відомо, що на будь-якому виробництві в міру зростання продуктивності праці потрібно поступове скорочення числа зайнятих. Традиційно вивільняються ті працівники, які найменш якісно і найменш ефективно працюють. В умовах німецького експерименту було прийнято інше рішення: у бригаді скорочуються найбільш кваліфіковані, найбільш творчі працівники, але скорочуються вельми своєрідним чином. Бригаді ставляться умови: ваші лідери, тобто ті, хто вміє працювати краще за всіх, зможуть перейти на більш цікаву творчу роботу, але за однієї умови: бригада без них в скороченому складі зуміє працювати настільки ж якісно і настільки ж ефективно, як при колись. У цьому випадку вони отримують можливість піти від монотонного, нудного праці на конвеєрі і зайнятися цікавою пошукової, творчою діяльністю в рамках експериментального виробництва.
стимулювання вільним часом. У результаті нестачі вільного часу багато працівників трудяться з відчуттям хронічної втоми, відчувають постійні нервово-емоційні перевантаження. Система стимулювання трудової активності передбачає оптимальне співвідношення робочого і вільного часу, тому що у людей крім самої роботи можуть бути й інші не менш важливі справи, наприклад, заняття спортом, хобі або просто відпочинок. Якщо працівник потребує вільного часу, а його цілком поглинає робота, то вона буде уникати її, знижуючи таким чином продуктивність праці.
поліпшення відносин у колективі. До внутрішніх умов створення психологічного мікроклімату в колективі, благотворно впливає на стан працюючих, відносять авторитет і особливості особистості керівника, стиль його керівництва, сумісність членів колективу за характерами, ціннісним орієнтаціям, емоційним та інших властивостей, наявність впливових лідерів у неофіційних групах і відношення цих лідерів до виробничих завдань, що стоять перед колективом і т.п. Всі ці фактори накладають своєрідний відбиток на психологічну атмосферу колективу, на характер і форми міжособистісних відносин, колективні думки, настрої, на цілеспрямованість, спрямованість, згуртованість, вимогливість, дисциплінованість, самостійність, соціальну активність, стійкість.
просування по службі. Один з найбільш дієвих стимулів, тому що по-перше, при цьому підвищується оклад, по-друге, розширюється коло повноважень і відповідно працівник стає причетний до прийняття важливих рішень, по-третє, підвищується ступінь відповідальності, що змушує людину працювати ефективніше і не допускати промахи і помилки, по-четверте, підвищує доступ до інформації. Словом, підвищення на посаді дозволяє працівникові самоствердитися, відчути себе значущим, потрібним фірмі, що звичайно ж робить його зацікавленим у своїй роботі.

1.4.2 Морально-психологічні стимули.

Досягнення. Потреба в досягненні визначається як потреба в успіху змагання, виміряна в порівнянні з особистими трудовими внесками високої якості. Стимулювання досягненням може відбуватися за рахунок надання людям можливості виконувати свою роботу в умовах зростаючого простору для використання їх навичок та здібностей.
Визнання. Визнання - це один з найбільш сильних спонукальних стимулів. Людям необхідно знати не тільки те, наскільки добре вони досягли своєї мети або виконали свою роботу, але також і те, що їх досягнення оцінені належним чином.
З іншого боку, хвалити треба вчасно, а похвала має бути пов'язана з конкретними досягненнями. І в цьому втілюється не єдина форма визнання. Грошові винагороди, особливо премії, пов'язані з досягненням, що вручаються негайно після того, як результат досягнутий, або ж явні символи визнання, до яких приєднуються відчутні премії, - все це важливі способи, в яких взаємно посилюються процеси грошового і негрошового винагороди. Є й інші форми визнання, такі як нагороди за довгу службу, символи посади того чи іншого роду, річні відпустки та закордонні подорожі - все це може бути частиною загальної системи винагороди.
Визнання також можуть дати керівники, прислухаються до пропозицій членів своїх команд і здійснюють їх і, що важливо, виражають вдячність за їхній внесок. Інші дії, які
означають визнання, - це просування по службі, включення в престижний проект, розширення робочого простору для забезпечення більш цікавою і винагороджуваною роботи, символи положення чи інші оцінки.
Особисте визнання увазі, що особливо відзначилися працівники будуть відзначені в спеціальних доповідях вищому керівництву організації. Вони можуть бути представлені особисто керівнику. Такі працівники з нагоди свят та ювілейних дат персонально вітають адміністрацією.
Публічне визнання виражається в широкому поширенні інформації про досягнення працівників у багатотиражних газетах, що випускаються організаціями, на спеціальних стендах («Дошках пошани»), нагородження особливо відзначилися людей особливими знаками, грамотами, внесення їх імен у спеціальні книги. Нерідко публічне визнання супроводжується преміями, цінними подарунками і т.
Слідом за будь-якими гідними діями виконавців і навіть незначними результатами повинна слідувати похвала. До неї, проте, пред'являються деякі вимоги. Похвала повинна бути дозованою, послідовної, регулярної, контрастної (потрібні перерви, бо, якщо занадто часто використовувати цей метод, його дієвість послаблюється). Крім того, вона повинна мати об'єктивні критерії, так як нещира похвала або її відсутність демотивує.
До критики слід підходити ще більш розбірливо. Вона повинна стимулювати дію людини, спрямоване на усунення недоліків і упущень. Це можливо тільки за умови повної об'єктивності. Правила застосування критики: конфіденційність; доброзичливість, створювана за рахунок ослаблення обвинувального акценту, внесення елементів похвали, шанобливого ставлення до особистості критикованого, співпереживання йому, самокритики; аргументованість; відсутність категоричних вимог визнання помилок і правоти критикує; акцент на можливість усунення недоліків демонстрація готовності прийти на допомогу.
Відповідальність. Можна створити у людей спонукальні мотиви,
надавши їм більшу відповідальність за їх власну роботу. Це те, в чому по більшій частині складається процес передачі повноважень, який узгоджується з концепцією внутрішньої мотивації, заснованої на змісті роботи. Вона пов'язана також з фундаментальною ідеєю, що люди отримують спонукальні стимули, коли вони отримують кошти для досягнення своїх цілей.
Характеристики роботи, що можуть послужити для створення спонукальних стимулів, полягають у тому, що, по-перше, працівники мають отримати наочну зворотний зв'язок, що стосується їх продуктивності, переважно шляхом оцінки їх власної продуктивності і позначенням того, що їм потрібно, по-друге, люди повинні відчувати,
що для того щоб виконувати роботу ефективно, вони повинні використовувати здібності, які вони самі цінують, і, по-третє, люди повинні відчувати, що їм наданий високий рівень самоконтролю при постановці своїх цілей і визначенні шляхів руху до них.
Вплив. Спонукальним мотивом для людей може бути
прагнення до влади. У дослідженні Девіда Маклеланд встановлено, що поряд з потребою у досягненні потреба у владі була первинною рушійною силою для керівників, хоча потреба в
«Причетності», тобто в теплих дружніх відносинах з іншими учасниками роботи, завжди мала місце. Організація через свою політику залучення створює спонукальні стимули, ставлячи людей в такі
ситуації, коли їх погляди можуть бути виражені, вислухані і послужити керівництвом до дії. Це інший аспект передачі повноважень.

1.5 Використання методів стимулювання на прикладі топ-менеджерів [1]

Класична схема винагороди топ-менеджера включає фіксовану частину (зарплату - 50%), короткострокове преміювання (наприклад, річні бонуси - 25%), довгострокові заохочувальні виплати (опціони на акції, відстрочені грошові виплати - 20%), решта - додаткові пільги (наприклад , автомобіль, страховка). У російських компаніях, що не мають довгострокових програм заохочення, частка базової зарплати в доході менеджерів складає в середньому 80%, а річних бонусів - близько 20%.
Що стосується зарплати, то, на думку фахівців, її мотиваційний ККД найнижчий. «Зарплата - не мотиватор, а фактор« гігієни », що дозволяє менеджеру думати про самореалізацію. «Якщо я сьогодні комусь у два рази підвищу зарплату, то завтра співробітник не стане у два рази краще працювати», - переконаний Руслан Ільясов, віце-президент Альфа-банку. Як показали дослідження американських психологів, підвищення зарплати стимулює працівника протягом одного - п'яти місяців, після чого мотивація знижується до попереднього рівня. Однак, на думку Андрія Младенцева, гендиректора компанії «Нижфарм», зовсім не враховувати зарплату в якості стимулу теж не варто. «Поточна зарплата - теж шматочок прибутку, а, отже, власності, - говорить Немовлят. - Все питання в тому, яку саме форму стимулювання воліє той чи інший менеджер і наскільки його переваги зустрінуть розуміння і задоволення з боку власника ».
Щоб збільшити мотиваційний ККД зарплати, компанії встановлюють «зарплатні вилки» для кожної посади. Наприклад, в «Нижфарм» максимальний розмір зарплати дорівнює двом найменшим розмірами ставки на цій посаді. У західних компаніях рівень зарплати співробітника (мінімальний, середній або максимальний) встановлюється в залежності від оцінки його performance appraisal (процедура щорічної оцінки результатів роботи співробітників).
Сергій Мартьянов, партнер хедхантінговой компанії «Росексперт» вважає, що «при досягненні результату високооплачуваний менеджер повинен« нагороджуватися »високим ступенем відповідальності і повноважень, можливістю відкривати нові проекти або направлення у бізнесі». Якщо компанія не в силах запропонувати менеджеру інше завдання, що передбачає розширення сфери відповідальності, мотивація його до роботи в рамках даної компанії падає. Тому одним із серйозних методів стимулювання є ротація. Наприклад, менеджери TNT Exdivss можуть брати участь у глобальній корпоративній програмі Multy Truck. Мета цієї програми - виявити усередині TNT співробітників, здатних вирішувати проблеми компанії в різних країнах. "Брати участь у програмі може будь-яка людина, готовий приблизно раз на рік змінювати країну, - розповідає Микола Воїнів, директор московського відділення ТNТ Internaitional Exdivss. - Процедура відбору відбувається в режимі on-line. Для минулого конкурс кандидата попередня робота закінчується, і після спеціального тренінгу його відправляють, наприклад, фінансовим менеджером ТNТ на Таїті ».
Програми ротації трапляються і в деяких російських компаніях. Так, заступник керуючого іжевського філії Альфа-банку Сергій Скляр недавно зайняв позицію керуючого філією у Владивостоці, а заст.начальника юридичного управління Андрій Курбатов (з Москви) став директором пітерської філії. Надбавка за незручності переїзду в інше місто становить від 5% зарплати працівника (варіюється в залежності від регіону).
В Альфа-банку працює також програма «антикризовий керівник»: якщо в одній з філій виникає проблема, спеціально підготовлені управлінці вирішують її на місці. Крім матеріальної винагороди подібні програми мотивують і морально: додаткові повноваження, усвідомлення довіри керівництва, нові завдання.
Ставлення до негрошовій складової компенсаційного пакета у російського топ-менеджера і його західного колеги різному. Як вважає Юлія Бевзенко, партнер компанії BPO Executive Search & Consulting, чим вище грошовий дохід вітчизняного управлінця, тим менше його хвилює наявність оплаченої компанією медичної страховки або спортклубу.
«Для топ-менеджера найсильнішим стимулом є не пільги, а можливість самореалізуватися, виконуючи складний, цікавий проект, - впевнений Олександр Волчков, генеральний директор Eastway Capital. - Тому при вирішенні питання про перехід для топ-менеджера важливим моментом є те, наскільки його повноваження і обов'язки відокремлені від обов'язків його колег, чи будуть йому делеговані повноваження. Якщо ж рішення кожного питання зажадає узгодження з акціонерами, і менеджеру доведеться витрачати тижні на те, щоб потрапити до них на прийом, він ризикує отримати позитивну відповідь, коли можливість реалізувати ідею вже упущена. Перспективи такої роботи рідко кого мотивують ».
Володимир Гіршфельд, президент холдингу росит (виробництво будівельних матеріалів), вважає, що система стимулювання топ-менеджерів повинна бути націлена на вирішення конфлікту інтересів власників і найманих менеджерів. Частково цей конфлікт вирішується за участю топів у прибутку підприємства. «Основні чинники, що впливають на розмір премії топів у нашому холдингу, - це ступінь виконання поставлених фінансових цілей з прибутку і рентабельності (для кожного підрозділу), - відзначає Гіршфельд. - У перспективі, безумовно, винагороду топів буде прив'язане до зростання ринкової вартості компанії ».
Філософія бонусу. Власники більшості російських компаній ще не звикли прив'язувати винагороду менеджерів до ключовими показниками ефективності бізнесу. Наприклад, кінцева мета акціонера - прибуток. Менеджер, мотивований великим бонусом на план продажів, ризикує не отримати свої гроші при несприятливій зміні ринкових факторів, навіть якщо буде працювати 24 години на добу і проявляти чудеса професіоналізму.
Для того щоб менеджер піклувався про остаточний результат, бонус прив'язують до кількома показниками. Наприклад, стимулюють «хазяйська» підхід топ-менеджера відсотком від прибутку компанії. Адже навіть при невиконанні плану продажів можна заробити прибуток, піднявши ціну товару, скоротивши витрати ...
У великих корпораціях річний бонус прив'язують до трьома показниками: загальній динаміці акцій компанії, успіхам підрозділу, контрольованого топ-менеджером, і його особистим результатами. По кожному з показників визначаються вагові коефіцієнти. «Якщо компанії важливіше мотивувати командну роботу, у формулі збільшують вагу досягнень компанії, - пояснює Ірина Савицька, директор служби по роботі з персоналом« Cargill Росія ». - Філософія бонусу може бути переглянута, коли компанія переходить з однієї фази розвитку в іншу, або коли міняється стратегія компанії ».
Фахівці executive search відзначають «сезонність» переходів співробітників з однієї компанії в іншу, пов'язану з періодом виплати бонусів топ-менеджерам. «У тих секторах, де розмір бонусу наближається до річної зарплати або перевищує її (наприклад, в інвестиційно-банківській сфері), компанії часто навмисно відтягують виплати, - розповідає Юлія Бевзенко. - Менеджер не йде, поки не отримає «того, що йому належить». Очевидно, що такий спосіб утримання управлінця в компанії не працює в довгостроковій перспективі: якщо рішення про перехід прийнято, людина піде. Утримати топ-менеджера в компанії надовго дозволяють «довгі» системи мотивації: опціони на акції, стратегічні (відкладені) бонуси, корпоративні пенсійні плани.
Що мотивує топ-менеджерів:
Метод
Переваги
Недоліки
зарплата
Стабільність виплат; значимий фактор залучення на роботу
низький мотиваційний ККД
короткострокове преміювання (квартальні та річні бонуси)
мотивує на досягнення коротко-і середньострокових результатів, дозволяє гнучко реагувати на зміну цілей компанії
складність «ув'язування» показників ефективності менеджера з показниками ефективності бізнесу; ризик суб'єктивності в оцінці досягнень менеджера
ротація
стимулює творчий потенціал менеджера, дозволяє вирішувати питання кар'єрного і професійного зростання цінних співробітників
складність планування кар'єрного зростання
відстрочені грошові виплати (стратегічні бонуси)
ефект утримання; мотивує на довгостроковий результат і забезпечує лояльність найманих менеджерів
ризик не отримати бонус за несприятливих ринкових умов, низький рівень довіри з боку персоналу
опціонні програми
ефект утримання; забезпечує лояльність, мотивує менеджера на збільшення вартості компанії, узгодять інтереси менеджерів з інтересами акціонерів
при падінні вартості акцій опціон втрачає функцію стимулу; складність і дорожнеча розробки і супроводу юридичної бази програми
пенсійні програми
сильний ефект утримання, забезпечення лояльності
немає зв'язку з результатами діяльності компанії, складність і дорожнеча розробки юридичної бази програми

2 розділ. Аналіз стимулювання праці персоналу на прикладі хлібопекарського підприємства ВАТ «Хлібний Дім» (Санкт-Петербург) [2]

Колишня «зрівнялівка» в оплаті праці працівника на сучасному російському підприємстві поступається місцем диференційованої системі матеріального стимулювання. Диференціація заробітної плати та додаткових матеріальних виплат може здійснюватися залежно від статі, віку, професійного статусу, рівня освіти, кваліфікації, стажу роботи на підприємстві, значущості займаної посади і навіть з урахуванням морально-психологічних характеристик працівників.
При розробці системи матеріального стимулювання персоналу російського ВАТ - колишнього держпідприємства - доводиться враховувати соціально-психологічні особливості і всю систему цінностей працівників. Виявилося, що персонал підприємства можна умовно поділити на дві протилежні групи: працівники з «капіталістичної», індивідуалістичної, ринкової орієнтацією (як правило, це в основному молоді люди) і працівники «радянського» типу, для яких характерний колективізм і прихильність патерналістським цінностям (мають солідний стаж, люди середнього та передпенсійного віку, які поки не змогли пристосуватися до нових умов). У залежності від внеску конкретного працівника в результат діяльності підприємства вирішується питання про його матеріальному стимулюванні.
Завдання персоналу цього підприємства - розширення ринку і зростання обсягу продажів. На початковому етапі (етапі агресивного проникнення на ринок) виправдано встановлення значної винагороди за обсяги продажів понад план. Так, у разі виконання плану воно складається з окладу і 40% преміальних, в разі перевиконання плану встановлюється додатковий відсоток від окладу за кожну одиницю проданого продукту понад норму.
Зауважимо, що зусилля деяких менеджерів по збільшенню обсягів продажів стимулює те, що максимальні розміри премії не обмежені.
Однак інша група фахівців не зацікавлена ​​в отриманні додаткової винагороди за такі зусилля, так як це вимагає з їхнього боку значних витрат праці і часу. У цьому випадку не спрацьовує, і мотивація до праці через вплив одних членів групи на інших. Наприклад, для жінок-робітниць старше 40 років, які мають дітей, сорокарічний вік - це рубіж, за яким падає сприйнятливість до інновацій і динамічним вимогам навколишнього середовища. У цій групі люди частіше заявляють, що їм не потрібно «додавання і віднімання премії» залежно від результатів роботи. Вони вимагають стабільного доходу з місяця в місяць і не зацікавлені у нестабільній і невизначеною премії. До цієї ж групи (у плані стимулювання) можна віднести нехлюїв, імітаторів діяльності, тимчасових співробітників і т.п.
У випадку, коли мета щодо збільшення обсягу продажів і розширення ринку досягнуто чи помітно знижується приріст виручки, необхідно переглянути систему винагороди працівників і ввести більшу кількість показників для оцінки результатів їхньої праці.
Наприклад, у разі недовиконання чи перевиконання плану з продажу розмір преміальних виплат множиться на коефіцієнт дистрибуції (представленості товару в торгових точках міста). Відповідно, якщо коефіцієнт дистрибуції менше одиниці, розмір премії значно зменшується. Таким чином, стимулюється більш ретельна робота з розміщення найбільш повного асортименту товарів виробника в найбільшій кількості торгових точок. Розмір премії залежить і від представленості товару на полицях магазину у відповідності з виробленим фірмою єдиним стандартом. Це коефіцієнт мерчендайзингу, що відображає відсоток торгових точок, в яких були дотримані стандарти викладки товару.
Преміальні виплати також можуть змінюватись в залежності від товарного асортименту, району розміщення товарів. Так, у даного підприємства розраховуються наступні коефіцієнти:
· Територіальний коефіцієнт, що відображає віддаленість району, що обслуговується від виробництва, ступінь його освоєння, характер відносин постачальника і покупця;
· Коефіцієнт порівняння показників обсягу продажів на поточний момент часу з аналогічними показниками за попередній період (середньодобові та середньомісячні показники);
· Число активних клієнтів (які купують продукцію з інтервалом, характерним для продукту даної галузі) в порівнянні з минулим періодом. Встановлюються допустимі відхилення (зазвичай 3-5%) кількості активних клієнтів. Розраховується кількість відвідувань магазину клієнтами в день, сальдо (платіжний баланс клієнта) на кінець аналізованого періоду, кількість нових клієнтів за місяць.
Наведемо деякі зауваження з використання «ускладнених» коефіцієнтів у розрахунках підприємства:
1. Велика частина коефіцієнтів впливає як на збільшення, так і на зменшення розміру преміальних.
2. Територіальний коефіцієнт часто оцінюється суб'єктивно, тому необхідно ретельно підходити до його розрахунку.
3. Коефіцієнт порівняння показників обсягу продажів на поточний момент часу з аналогічними показниками за попередній період неминучий і суттєвий, якщо фірма має агресивну стратегію на ринку.
4. У разі скорочення числа активних клієнтів понад норми (а норма розраховується з урахуванням об'єктивних процесів закриття торгових точок, їх перейменування, появи нових) необхідно позбавляти винних відповідної частки премії, так як стабільна клієнтська база є основною умовою ефективної роботи підприємства. Не випадково в момент серпневої кризи 1998 року успішні підприємства працювали на мінімумі рентабельності, щоб не втратити «основного клієнта». Такі підприємства змогли взяти за основу своїх лояльних клієнтів як під час кризи, так і відразу після його завершення.
5. У випадку, коли обсяг продажів перевищує плановий показник, позитивне сальдо розглядається як джерело преміювання в останню чергу. Іноді поточним збільшенням преміальних виплат жертвують заради майбутньої більш сприятливої ​​ситуації на ринку в розрахунку на більш вагому премію в довготривалій перспективі. При цьому вимога «передоплати завжди» від клієнта різко скорочує обсяг продажів.
Крім преміальних виплат, до методів матеріального стимулювання ми б віднесли різні системи штрафних балів, набраних за кількістю порушень правил і норм розпорядку роботи, трудової дисципліни і т.д. Кількість балів, набраних за певний період, є вагомою оцінкою роботи фахівця.
Повертаючись до питання про соціальні особливості працівників пострадянського підприємства, необхідно підкреслити хворобливе увагу людей до проблеми соціальної справедливості. Щоб уникнути конфліктів, пов'язаних з порядком оплати праці, вони успішно використовують зарубіжний досвід: доступ до інформації про зарплату співробітників обмежується, а заробітну плату працівники підприємства отримують через банківську систему за дебіторською карткою, що в підсумку знижує конфліктність та соціально-психологічну напругу в колективі.
На благополучному, економічно стабільному підприємстві, яким є ВАТ «Хлібний Дім», застосування тільки методів матеріального заохочення (і покарання) поступово веде до зниження зацікавленості персоналу в результатах своєї праці. Тому доцільно поєднувати методи матеріального і нематеріального стимулювання. Ефективність нематеріальних стимулів залежить від вмілого індивідуального підходу в роботі з персоналом. Нематеріальне стимулювання задіє психологічні, соціальні аспекти трудових відносин. Воно дозволяє підвищити ефективність роботи за рахунок:
· Створення умов для міжособистісних контактів у процесі праці;
· Створення «єдиної команди»;
· Періодичних нарад за участю працівників;
· Високої оцінки і заохочення досягнутих результатів;
· Відкритих і довірчих відносин керівника і працівників;
· Систематичного, точного інформування колективу про виробничо-економічної ситуації підприємства, його перспективи, плани.
Підвищують статус працівника в його власних очах і в колективі виконання змістовних, творчих, складних, важливих завдань, що вимагають повної віддачі, а також залучення підлеглих до процесу управління підприємством, делегування прав і повноважень, стимулювання кар'єрного зростання підлеглих, планове навчання і перепідготовка.
У системі нематеріальної мотивації та стимулювання персоналу повинні враховуватися соціальні, морально-етичні вимоги працівників, їх очікування і потреби в моральному заохоченні, визнання заслуг. Почесні грамоти, призи, інформування громадськості про кращих працівників підприємства у ЗМІ і на Дошці пошани підприємства - традиційні, добре зарекомендували себе форми нематеріального заохочення, які використовуються на ВАТ «Хлібний Дім» і в даний час. Наприклад, Дошка пошани в центральній частині території підприємства періодично оновлюється, причому на ній представлені і молоді співробітники різних відділів.
У хлібопекарській промисловості перспективно застосовувати форми залучення персоналу до процесу управління підприємством за допомогою делегування повноважень у процесі роботи групи з розвитку (з управління якістю продукту) або проектної групи представників функціональних служб, організованої за принципом матричної системи управління для виконання конкретних завдань. Ці форми дозволяють приймати оперативні та зважені рішення щодо модернізації технологічного циклу, підвищенню якості товару, поліпшення асортименту і прийомів просування продукції. Завдяки таким методам найбільш повно розкривається потенціал працівника; зміни асортиментного ряду продукції підприємства відбуваються значно швидше і з меншою кількістю неправильних і дорогих рішень. Більше того, часто тільки таким методом вдається вирішити клубок поточних проблем на цьому динамічному підприємстві з цілодобовим режимом роботи і доставки.
На заводі практикується доручення самостійних проектів з розвитку бізнесу окремим співробітникам або торговим представникам. Так, багато торгових представники виконують індивідуальні завдання по просуванню і реалізації продукції на певному сегменті ринку. При цьому, будучи «менеджерами району», вони уповноважені самостійно приймати рішення і несуть повну відповідальність за обсяги продажів у конкретному районі міста.
Доручення специфічного і складного завдання групі співробітників вирішує проблему створення команди.
Групова робота може бути організована у формі ділової гри, тренінгу, виїзного семінару або моніторингу ринку. Наприклад, від цього підприємства до Москви на два дні з метою вивчення ринку були спрямовані двадцять три співробітника відділу продажів. Вони проявили ентузіазм, успішно впоралися із завданням, дуже втомилися, але не зажадали винагороди за виконану роботу (попередньо даний захід називалося «поїздкою до Москви з метою заохочення»). Секрет, можливо, полягає в тому, що завдання з аналізу ринку була поставлена ​​творчо, і кожен намагався не вдарити в бруд обличчям і знайти відомості цікавіше. Після поїздки помітно покращилися стосунки, взаємовиручка і взаємозамінність персоналу.
Підводячи підсумок, відзначимо, що застосування різних способів мотивації працівників у складних умовах переходу до ринкової економіки дозволяє значно підвищити успіх роботи підприємства і зробити більш визначеними перспективи його розвитку.

Висновок.

Одним з найважливіших аспектів, що впливають на ефективність роботи персоналу, є стимулювання, певна модель якого існує на кожному підприємстві чи фірмі. Вона являє собою взаємопов'язані принципи і фактори, які спонукають службовців до високопродуктивної трудової діяльності, забезпечуючи тим самим продуктивну роботу всієї системи.
Колишня «зрівнялівка» в оплаті праці працівника на сучасному російському підприємстві поступається місцем диференційованої системі матеріального стимулювання. Диференціація заробітної плати та додаткових матеріальних виплат може здійснюватися залежно від статі, віку, професійного статусу, рівня освіти, кваліфікації, стажу роботи на підприємстві, значущості займаної посади і навіть з урахуванням морально-психологічних характеристик працівників, як це відбувається на підприємстві ВАТ «Хлібний Дім ».
До найбільш актуальні підходам в даний час відносять наступні.   Комісійні - один з найбільш природних і поширених способів підвищення зацікавленості співробітників. Він ефективний за умови, якщо вірно розроблено - безпосередньо пов'язаний з виконуваної роботою та її результатами і легко розраховується. Комісійні повинні виплачуватися регулярно - щомісяця, а не раз на квартал, і повинні бути значною надбавкою до сімейного бюджету. Премія - також досить поширений спосіб стимулювання, але він може розглядатися як індивідуальне право кожного незалежно від результатів роботи компанії. Колективні премії не завжди мотивують кожного співробітника окремо, і часто через віддаленість цілі в часі співробітники забувають підтримувати рівень виконання роботи, необхідний для виплати премії. До фінансової допомоги можна віднести транспорт, позику на покупку нерухомості, оплату медичної та інших страховок, які можуть розповсюджуватися або не поширюватися на членів сім'ї співробітника. Пенсії. Цей привілей значно менше цінується молодими співробітниками і тому не завжди є мотивуючим фактором. Відпустки і свята. Важливо, щоб вони узгоджувалися з особистим життям співробітника. Стимулювати можуть як тривалість відпустки, так і його дати. Тривалість відпустки може збільшуватися зі стажем роботи в компанії. Відрядження може поєднуватися з відпусткою (таким чином, компанія оплачує квитки в те місце, куди працівник сам не зміг би дозволити собі поїхати). Якості та умови самої роботи. Намагатися стимулювати людину, що перебуває не на своєму місці, завжди важко. Дати співробітникам можливість розвинути в собі нові навички та отримати нові знання, а також «змінити обстановку» можна, організовуючи робочі групи для виконання проектів або спеціальних завдань. Устаткування. Ноутбук, пейджер, мобільний телефон і т.д., які можуть використовуватися також і в особистих цілях, - все це дуже вагомі стимулюючі чинники. Відповідальність. Більшість людей отримують задоволення від покладеної на них відповідальності як від чогось, що належить тільки їм. Вони можуть вважати це своєю власністю і пишатися результатом. Передача відповідальності не обов'язково повинна мати великі масштаби, але якою б не була відповідальність, вона народжує більш обдумане і уважне ставлення до методів роботи та її кінцевих результатів і, відповідно, тягне за собою зростання продуктивності та ефективності, стимулюючи разом з тим роботу в команді. Просування і зростання. Відчуття власного прогресу саме по собі мотивує. Категорії та звання можна використовувати для створення рівнів у межах однієї посади, щоб співробітники мали можливість більш регулярного зростання. Визнання та заохочення - наприклад, вибір «співробітника місяця». Подібні заходи повинні бути організовані так, щоб можливість виграти була у всіх. Якщо кожного разу це буде один і той же чоловік, - цей фактор перестає бути стимулюючим: незабаром команда зрозуміє, що переможець вже давним-давно обраний, і в результаті інтерес і довіра до такої системи будуть втрачені.

Список використаної літератури.

  1. Антропова А. Як мотивувати топ-менеджера? / / Компанія, № 330, 2004.
  2. Герчикова І. Н. «Менеджмент». - М: ЮНИТИ, 2003. - 501 с.
  3. Єгоршин О. П. Управління персоналом. - Н. Новгород: НІМБ, 1997 - 607с.
  4. Капустін О. Мотивація менеджменту - запорука стабільності компанії / / ЖУК, № 6, 2003
  5. Клемин Т. Гнучкі системи винагороди за кордоном. / / Персонал Мікс, № 1, 2001
  6. Козичева Н. Б., Козичев Б. С. Проблеми і завдання стимулювання / / Менеджмент у Росії і за кордоном, № 2, 2001.
  7. Менеджмент (Сучасний російський менеджмент): Підручник / За ред. Ф. М. Русинова і М. Л. Разу. - М.: ФБК-Прес, 1998. - 504 с.
  8. Міграбян А. У гонитві за стимулюванням / / ЖУК, № 3, 2004
  9. Мотивація персоналу. / / Питання економіки, № 2, 1996.
  10. Петрухін В. С. Менеджмент 21 століття: Посібник для бізнесу. - М: «Зеракало», 1998. - 280 с.
  11. Платова К. Індивідуальний підхід до стимулювання окремих співробітників / / Управління персоналом, № 9, 2004
  12. Рейчел Шеклтон. Стимулювання - мінливий підхід. / / Персонал Мікс, № 5, 2001.
  13. Самоукіна Н. В. Стимулювання персоналу як проблема. / / Управління Персоналом, № 7, 2004.
  14. Тульчинський Г. Підтримання стимулювання / / Персонал Мікс, № 1, 2001.
  15. Удалов А. Стимулювання персоналу. / / Персонал Мікс, № 1, 2001.


[1] Антропова А. як мотивувати топ-менеджера? / / Компанія, № 330, 2004
[2] Удалов А. Стимулювання персоналу / / Персонал Мікс, № 1, 2001.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
145.1кб. | скачати


Схожі роботи:
Матеріальне і моральне стимулювання 2
Матеріальне стимулювання
Матеріальне стимулювання в управлінні торгівлі та сферою послуг
Оплата праці та матеріальне стимулювання при переході до ринку
Класифікація засобів і методів стимулювання і реалізації продукції форми короткострокового стимулювання
Матеріальне становище студентів Білоруського державного ун
Матеріальне становище студентів Білоруського державного університету
Охорона здоров`я в Росії фінансове і матеріальне забезпечення
Матеріальне становище населення та військовослужбовців у довоєнні роки
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru