Маркетинг 9

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

1. Введення.
В умовах жорсткої конкуренції і зростання витрат неодмінною умовою виживання суб'єкта економіки стає маркетинг. Інтерес до цієї діяльності посилюється в міру того, як все більше число організацій у сфері підприємництва, в міжнародній сфері і некомерційній сфері усвідомлюють, як саме маркетинг сприяє їх більш успішному виступу на ринку. Це стосується як нашої країни, що знаходиться зараз у перехідному періоді, так і США, де багато підприємств добувної та важкої промисловості також лише нещодавно звернулися до маркетингу.
Маркетинг (від англійського market - ринок) ¾ комплексна система організації виробництва і збуту продукції, орієнтована на задоволення потреб конкретних споживачів і отримання прибутку на основі дослідження і прогнозування ринку, вивчення внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства-експортера, розробки стратегії і тактики поведінки на ринку з допомогою маркетингових програм. У цих програмах закладені заходи щодо поліпшення товару і його асортименту, вивчення покупців, конкурентів і конкуренції, по забезпеченню цінової політики, формуванню попиту, стимулюванню збуту і рекламі, оптимізації каналів товароруху та організації збуту, організації технічного сервісу і розширення асортименту сервісних послуг. Маркетинг як породження ринкової економіки є в певному сенсі філософією виробництва, повністю (від науково-дослідних і проектно-конструкторських робіт до збуту і сервісу) була умовам та вимогам ринку, які у постійному динамічному розвитку під впливом широкого спектру економічних, політичних, науково-технічних і соціальних чинників. Підприємства-виробники та експортери розглядають маркетинг як засіб для досягнення цілей, фіксованих на даний період по кожному конкретному ринку і його сегментам, з найвищої економічної ефективністю. Але це стає реальним тоді, коли виробник має можливістю систематично коригувати свої науково-технічні, виробничі та збутові плани відповідно до змін ринкової кон'юнктури, маневрувати власними матеріальними та інтелектуальними ресурсами, щоб забезпечити необхідну гнучкість у вирішенні стратегічних і тактичних завдань, виходячи з результатів маркетингових досліджень. За цих умов маркетинг стає фундаментом для довгострокового й оперативного планування виробничо-комерційної діяльності підприємства, складання експортних програм виробництва, організації науково-технічної, технологічної, інвестиційної та виробничо-збутової роботи колективу підприємства, а управління маркетингом ¾ найважливішим елементом системи управління підприємством.

2. Фінансування маркетингу.
Підприємець досить часто керується міркуваннями залучення зовнішніх джерел фінансування для підтримки та розширення власної справи. Позикові кошти на короткостроковій та довгостроковій основі показуються в пасивній частині балансового звіту. Позикодавці і кредитори розраховують отримати до моменту закінчення терміну кредиту не тільки суму основного кредиту, але й суму, що становить процентний дохід сторони, що фінансує. Підприємець ¾ позичальник, у свою чергу зацікавлений в ефективному використанні зовнішніх джерел фінансування, своєчасному і повному виконанні фінансових зобов'язань.
Аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і збутом дозволяє визначити ефективність маркетингових заходів і пропорційно витрачаються кошти і не дає витрачати необгрунтовано великі суми на досягнення маркетингових цілей.
Зазвичай аналіз маркетингових витрат здійснюється в 3 етапи:
* Вивчення бухгалтерської звітності, порівняння надходжень від продажів і валового прибутку з поточними витратами.
* Перерахунок витрат за функціями маркетингу: витрати на маркетингові дослідження, рекламу, планування і контроль, тобто пов'язуються поточні витрати з конкретною маркетинговою діяльністю.
* Розбиття функціональних витрат по окремих товарах, методів і форм реалізації, збутовим територіям, ринкових сегментах і т. д.
2.1. Забезпечення маркетингової програми.
Як би ретельно не розроблялися програма маркетингу, без відповідного економічного та організаційно-технічного забезпечення, тобто без ефективної тактики вона не буде працювати. Маркетинг ¾ справа творча. Кожна конкретна програма з її оперативними заходами, як правило, тримається фірмами в найсуворішому секреті, бо доже для однакових стратегій потрібні різноманітні тактичні рішення, сукупність яких приносить успіх, а проведення пов'язано з комерційним ризиком, а значить ¾ з доходами або збитками компанії.
Зупинимося на головних особливостях тактики маркетингу, які обумовлені специфікою діяльності підприємства.
Мабуть, найдорожчим, але в теж час і самим необхідною умовою довготривалого і оперативного управління ринком є проведення збору, аналізу, обробки інформації про ринок і прогнозування його ємності. По суті вся тактика маркетингу будується на наявній і спеціально организующейся інформації. Підприємство може отримувати необхідну інформацію у фірм, які спеціально займаються її збиранням, обробкою і аналізом, але така інформація дуже дорого коштує, і нею краще користуватися тільки в тих випадках, коли немає іншого, більш дешевого і доступного способу отримання інформації. Найбільш раціональний шлях полягає в тому, щоб своїми силами спільно або роздільно партнери отримували потрібну інформацію, а потім зводили її воєдино. Звичайно, відомі труднощі представляє оцінка витрат на організацію процесу отримання інформації, але можна орієнтуватися на ціни, що склалися у світовій практиці.
Визначаючи необхідні блоки інформації для освоєння ринку, корисно передбачити отримання лише мінімуму даних. Досвід роботи з інформацією показує, що часом збирається безліч даних, які згодом не використовуються, а це в свою чергу тягне додаткові витрати на маркетингове дослідження.
Великих витрат праці, засобів і спеціальних знань вимагає відстеження особливостей життєвого циклу товару і його долі на ринку. Коли підприємство виходить зі своєю продукцією на зовнішній ринок, перед ним постає завдання з'ясування тривалості життєвого циклу продукції на ринку в умовах конкретного регіону. Період ринкового життя товару визначається як набором його споживчих властивостей, ціною реалізації, рівнем сервісу, так і що склалися в споживанні традиціями, рівнем конкуренції, економіко-правовою і політичною ситуацією в країні.
Не менш важливим є питання про ціни. Він по праву вважається одним з ключових у маркетингових програмах, тому що правильна цінова політика забезпечує запланований рівень доходів і прибутку, прискорює оборотність, позитивно впливає на конкурентоспроможність і в той же час виступає своєрідним гарантом страхування комерційного ризику.
Реклама, стимулювання збуту, сервіс в рамках маркетингу ¾ вкрай складний напрямок роботи, оскільки багато що будується не стільки на точних розрахунках, скільки на психологічному моделюванні. Особливу складність представляє організація реклами на зарубіжному ринку, "розпещеному" рекламою. Природно, що в умовах закордонного ринку доводиться або готувати власні кадри рекламістів, або платити рекламним агентствам, які спеціалізуються на наданні відповідних послуг. В останньому випадку часто доводиться додатково витрачатися на ознайомлення найнятих рекламістів з деякими особливостями виробництва, що впливають на споживчі властивості виробів і ставлення споживачів до товару.
Великою своєрідністю відрізняється робота по стимулюванню збуту і організації сервісу. Умовами експлуатіціі багатьох виробів, особливо технічно складних, різко відрізняються в залежності від клієнта, стану доріг, наявності ремонтних служб та ін Організація сервісного обслуговування може зажадати особливої ​​програми і навіть розгортання згодом самостійного напрямку підприємницької діяльності.
При виході на закордонний ринок певні труднощі становить питання про канали розподілу. Щоразу він вирішується з урахуванням використання мінімуму посередницьких (перевалочних) стадій в ході доведення товарів від виробника до споживача, так як це може призвести до збільшення ціни на вироблені товари і як наслідок знизити їх популярність, тобто зменшити доходи компанії, і вибору оптимально прийнятною торгової мережі.
Економіко-організаційне забезпечення плану маркетингу підприємства пов'язано в значній мірі також з підготовкою власних кадрів або залученням самостійних служб, які спеціалізуються на конкретних напрямках маркетингу.
Ще до виходу на ринок підприємство повинно чітко визначити, де, як і за рахунок чого будуть здійснюватися підготовка і підвищення кваліфікації кадрів.
3. Планування маркетингу.
Фірма, для якої маркетинг необхідний, повинна складати маркетингову програми постійно, а не від випадку до випадку.
У маркетингу використовується принцип ковзного планування, що передбачає поточну послідовну коригування показників. Наприклад, якщо програма складена на 5 років, то поправки повинні вноситься щорічно, а для російських умов навіть частіше, оскільки політична та економічна нестабільність знаходять своє відображення на будь-якому ринку і досягнення певних кількісних показників (обсяг прибутку, обсяг ринку і т. д. ) безпосередньо залежать від постійно змінюються ставок податків, рівня інфляції, виплат заробітної плати в різних регіонах, соціальних програм уряду, указів з приводу заборони деяких видів реклами і т. п. Тому, необхідне включення в плани деяких фінансових і ресурсних "подушок" - резервних фондів на випадок непередбачених обставин.
При розробці маркетингових програм, як і планів внутрішньофірмового розвитку, використовується також принцип багатоваріантності, тобто відповідні служби вважають за краще готувати не один, а кілька варіантів маркетингової програми і плану (зазвичай 3 варіанти - мінімальний або найгірший, оптимальний, найбільш ймовірний і максимальний або найкращий).
На західних фірмах планування організовано на високому рівні з використанням розвиненого математичного та інформаційного забезпечення. При внутрішньозмінних плануванні, яке має стати основним у практичній діяльності російських підприємств в умовах ринкових відносин, важливі, принаймні три принципи:
* Розробляти плани повинен перш за все той, хто потім ці плани буде втілювати в життя;
* Рівень компетенції в плануванні повинен відповідати рівню компетенції щодо розпорядження ресурсами підприємства;
* Необхідно забезпечити гнучкість і адаптивність планування у відповідності з змінами у зовнішній і внутрішньому середовищі підприємства.
Останній принцип особливо важливий для керівників російських підприємств, для яких план завжди був «законом» і повинен був виконуватися будь-якими способами без будь-яких змін його структури й термінів, без урахування того, чи потрібен випущений товар чи ні. У системі управління маркетингом плани передбачають випуск лише тих товарів, які будуть обов'язково затребувані споживачами. Тому принцип адаптивності планування в плануванні, враховує перспективну динаміку попиту, стає чи не найголовнішим.
Зв'язок між системою маркетингу та підфункції планування активна та двостороння. З одного боку, маркетингові цілі мають вирішальний вплив на систему планування, з іншого - реалізація всіх маркетингових заходів взаємопов'язана в рамках плану-програми. Плановість при реалізації маркетингових заходів виражається у розробці та реалізації програми маркетингу, який по суті являє собою глобальний план і визначає зміст усіх інших планів підприємства.
Існує дві системи планування: жорстка, формалізована система планування і гнучка, ситуаційна. Жорстка система заснована на принципі періодичного ухвалення планів з установленим терміном дії. найбільш поширені середньостроковий та короткостроковий плани. Це дозволяє компанії мати чіткі, стабільні критерії діяльності на досить тривалий період. Недоліки в тому, що вона не може вчасно врахувати і використати зміни ринкової ситуації.
Гнучка система планування усуває прив'язку до планових періодах і може міняти діяльність компанії досить довільно в міру виникнення змін на ринку і в самій компанії. Вона дозволяє гнучко реагувати на ринкові коливання, але при цьому позбавляє компанію чітких, стабільних цільових установок у діяльності. Поєднання двох систем планування дозволяє удосконалювати розробку п'ятирічних стратегічних та річних планів. При цьому п'ятирічні плани визначають базові цільові установки за напрямами діяльності фірми, а річні ¾ конкретизують цілі по окремих ринках ОКС і типами об'єктів. Безперервний аналіз інформації, що протягом усього періоду (п'яти років) дозволяє виявити зміни в умовах збуту ОКС і висунути пропозиції щодо коригування стратегічних установок, закладених у п'ятирічному плані. Крім того можуть бути внесені зміни і в річні плани. Контроль за виконанням річних планів полягає в постійне стеження за поточними маркетинговими зусиллями і досягнутими результатами, щоб упевнитися в досягненні запланованих на рік показників збуту і прибутків. Основними засобами контролю є аналіз можливостей збуту, аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і збутом і спостереження за відношенням клієнтів.
3.1. Основні завдання планування.
Планування в маркетингу вирішує наступні основні завдання:
* Визначає мету, основні принципи і критерії оцінки самого процесу планування (наприклад, диференціація товарів залежно від вибраних сегментів ринку, комплексне планування ринкової стратегії, визначення обсягів і термінів фінансування залежно від маркетингових цілей);
* Задає структуру і резерви планів, їх взаємний зв'язок (наприклад, пов'язує плани реалізації товару по окремих сегментах ринку, запроваджує в життя комплексну ринкову стратегію, збутову і виробничу діяльність регіональних відділень і філій);
* Встановлює вихідні дані для планування (стан і перспективи розвитку ринку, існуючі та майбутні потреби кінцевих користувачів продукції підприємства, прогноз змін товарної структури ринків тощо);
* Визначає загальну організацію процесу і рамки планування (рівень компетенції та відповідальності керівників, права та обов'язки організаційно-структурних підрозділів підприємства тощо).
В управлінні сучасним маркетингом найбільш доцільно, як сказано вище, застосування системи стратегічного планування з ранжируванням стратегічних задач. Спочатку рекомендується провести аналіз перспектив підприємства, тобто з'ясувати несприятливі тенденції, небезпечні зони підприємництва, встановити, де підприємство може мати найкращі шанси для розвитку, оцінити можливість появи різних надзвичайних ситуацій, які можуть вплинути на обрану лінію розвитку. Вдале визначення перспектив дозволяє запобігти виходу фактичних результатів діяльності за межі оціненого діапазону розвитку.
Другий крок у системі стратегічного планування ¾ аналіз позицій підприємства в конкурентній боротьбі, визначення необхідних для поліпшення становища підприємства дій шляхом вдосконалення товару і т.д., вибір найбільш ефективних стратегій. Аналіз загальної конкурентоспроможності може показати, що деякі напрямки діяльності не мають доброї перспективи і від них слід відмовитися. У зв'язку з цим рекомендується зробити третій крок, а саме, застосувати метод вибору стратегії шляхом порівняння очікуваних результатів у різних напрямках діяльності, встановити пріоритети і розподілити наявні ресурси, щоб забезпечити реалізацію таких стратегічних ліній, які обіцяють найбільший комерційний успіх.
Природно припустити, що підприємство, оцінивши результати своєї діяльності в перспективі і порахувавши їх цілком задовільними, з точки зору своїх цілей, може обмежитися наявними в його розпорядженні потенціалом і сьогоднішніми можливостями (фінанси, кадри, конкурентоспроможність товару на внутрішньому і зовнішніх ринках, рівень розвитку НДДКР і т.п.). У цьому випадку процес стратегічного планування та пов'язані з ним аналіз зовнішньої Середовища і прогнозування її можливого розвитку може бути припинений, керівна ланка підприємства переходить до розробки конкретних програм і бюджету.
Однак у багатьох випадках виявляється, що підприємство не в змозі планувати своє майбутнє на основі нинішніх можливостей і наявного потенціалу розвитку. Частіше за все це пов'язано з тим, що сформовані напрямки товарної політики не відповідають стратегічним цілям, особливо в плані перспектив НТП. Тоді необхідно оцінити можливі шляхи диверсифікації напрямків діяльності, щоб визначити нові, більш ефективні види діяльності, до яких слід перейти.
При оперативному плануванні найближчі цілі підприємства трансформуються в поточні програми дії, бюджети і плани прибутків, які доводяться до кожного підрозділу підприємства; по кожному підрозділу встановлюється оперативний контроль за їх виконанням. Поточні програми і бюджети разом з планом прибутків служать орієнтиром для оперативних підрозділів у роботі з забезпечення рентабельності поточних операцій.
Більш складним завданням є вироблення стратегічних програм, бюджетів та планів прибутків, в які повинні бути закладені основи майбутньої рентабельності запланованих операцій. Стратегічні цілі погано поєднуються з виконанням поточних операцій, тому стратегічне планування повинне здійснюватися не за підрозділами підприємства, а за окремими проектами, майбутнім напрямками діяльності., Новим товарним групам на основі окремої системи управління і контролю за виконанням.
Слід зазначити, що в умовах ринку стратегічні цілі ¾ головне в плануванні, а помилки в стратегічному плануванні представляють реальну загрозу виживанню підприємства.
4. Маркетингові програми.
Перш ніж приступати безпосередньо до складання маркетингової програми (плану), корисно відповісти на ряд питань, що охоплюють різні блоки маркетингу, або, як правило, маркетингові чинники, а саме:
аналіз і оцінка ринкових можливостей;
маркетингова Середа (макро-та мікро-);
набір контрольованих змінних, за допомогою яких забезпечується потрібна реакція ринку (товар, ціна, методи продажу, реклама і стимулювання збуту тощо);
підготовка персоналу;
оцінка ефективності витрат.
По першому блоку можуть ставитися такі питання.
Який конкретно ринок має намір освоїти компанія (новий чи традиційний чи той і інший одночасно)?
Якщо традиційний, то як розширити його межі, обійти конкурентів?
Якщо новий, як довго модно утримувати своє відносно монопольне становище на ньому?
Що зробити, щоб співпадали цілі і ресурси підприємства?
За другого блоку.
Наскільки повно слід враховувати фактори макросередовища (демографічні, політичні, соціально-економічні тощо)?
На які фактори мікросередовища слід звернути свою увагу (конкуренти, посередники, постачальники, продуктивний, торговий персонал, розміщення торговельної мережі тощо)?
За третього блоку.
Які вироби, послуги, роботи або їх набір пропонує компанія даному ринку і в яких обсягах?
Який сервіс необхідний, щоб ввести на ринок, супроводжувати продаж, супроводжувати в споживанні, утилізації?
Які встановити оптові та роздрібні ціни, які можна допускати пільги і знижки і за яких умов?
Яким чином буде реалізовуватися вироблена продукція?
Хто і які рекламні заходи буде розробляти і проводити, в які терміни?
Яким представляється імідж товару і підприємства?
На які сегменти ринку (один, декілька або всі) буде виходити підприємство?
Які методи стимулювання збуту можна використовувати і на яких етапах?
За четвертого блоку.
Забезпечено підприємство фахівцями з маркетингу?
Чи слід спиратися на власні кадри маркетологів або користуватися послугами незалежних маркетингових служб? Чи можливе поєднання власних і залучених фахівців?
По п'ятому блоку.
Які очікувані витрати на маркетингову програму?
Чи можна їх знизити і за рахунок чого?
На які рівні прибутку може розраховувати підприємство?
Які фінансові та інші пільги можна використовувати для збільшення прибутку?
Чи великий комерційний ризик і в яких межах він допустимо?
Відповідаючи на ці питання, добре б проти тих з них, де це можливо, поставити суму витрат, потрібних на проведення комплексу робіт, що забезпечують досягнення поставленої мети. Крім того, слід врахувати і витрати на збір, обробку, аналіз та оцінку інформації про попит і ринок, потреби, а також передбачити деякий резерв для фінансування робіт, які не завжди вдається запланувати заздалегідь.

5. Висновок.
Проводити довгострокову стратегічну політику, уникати значних економічних і соціальних потрясінь і домагатися стабільного розвитку і перспективних успіхів дозволяють маркетингові програми. Програма маркетингової діяльності носить рекомендаційний характер, і якщо керівництво погоджується з її змістом і приймає її, то вона входить складовою частиною в загальний план роботи фірми, якої вже надається сила директивного документа. Природно, план фірми більш широкий, ніж маркетингова програма і включає додатково такі питання як фінансова, кадрова політика і т. д. однак, деякі фірми схильні розглядати маркетингову програму як прообраз і основу повного плану.
Фінанси ¾ ще одна область, що вимагає ефективного управління. П'ятирічний фінансовий план по конкретному товару еже не так важливий, як раніше, так як ситуація на ринку змінюється дуже швидко. Звичайно компанії планують бюджет на два роки, виходячи з тенденцій попередніх п'яти років. При цьому враховуються всі значні зміни, які відбулися нещодавно або можуть відбутися в майбутній операційний рік.
Обсяг збуту визначає та індивідуальні фінансові бюджети різних відділів (виробничого, складського, розподілу, збуту, адміністративного та маркетингу). Керівництво має ставити для них завдання, вирішення яких призведе до досягнення основної мети компанії ¾ отримання прибутку. Якщо обсяг збуту скорочується, то не буде отримана очікувана прибуток. У такі моменти розпочинаються заходи зі скорочення персоналу, підвищення цін, зміни у виробництві, розподілі, зменшення асигнувань на маркетинг.
Але фінансові асигнування виділяються відповідно до стратегічних завдань і не можуть бути довільно скорочені на догоду миттєвим інтересам.

Список використаної літератури.
1. Маркетинг. Під редакцією академіка А. Н. Романова;
2. Практикум з маркетингу. Г. Д. Крилова, М. І. Соколова;
3. Маркетинг: ситуації і приклади. Р. Морріс;
4. Маркетинг: вибір кращого рішення. Є. П. Голубков, Є. М. Голубкова, В. Д. Секерин.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Маркетинг, реклама и торгівля | Контрольна робота
47.9кб. | скачати


Схожі роботи:
Комп`ютери та маркетинг інтерактивний маркетинг
Маркетинг 11
Маркетинг 3
Маркетинг
Маркетинг 4
Маркетинг 18
Маркетинг 13
PR і маркетинг
Маркетинг 10
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru