додати матеріал


Маркетингові стратегії

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

Анотація
Мета дипломної роботи полягає у виборі такої маркетингової стратегії для досліджуваної організації, в результаті якої компанія досягне своїх цілей, і буде встигати за змінами, що відбуваються в її оточенні.
Виявлення найбільш придатних маркетингових стратегій для даної організації є основним завданням даної дипломної роботи. У результаті проведених досліджень виявлено такі маркетингові стратегії:
· Розвиток торговельної мережі;
· Розвиток торгівлі в Іркутській області;
· Асортиментна стратегія.
Дипломна робота складається з трьох розділів: теоретичний матеріал, опис і дослідження організації і розробка маркетингових стратегій для ТОВ «ІНКОМ».

Зміст
Введення
1. Різновиди маркетингових стратегій
1.1. Визначення стратегії
1.2. Види стратегій
1.3. Процес вибору стратегії
2. Діяльність компанії ТОВ «ІНКОМ»
2.1. Діяльність ТОВ «ІНКОМ»
2.2. Місія і мета організації
2.3. Структура ТОВ «ІНКОМ»
2.4. Продукт компанії
2.5. Аналіз ринку збуту
2.6. Економічні показники торгового залу
2.7. Конкуренція
2.8. Діюча стратегія компанії
3. Розробка маркетингових стратегій для ТОВ «ІНКОМ»
3.1. Розробка маркетингових дій
3.2. Маркетингові стратегії для розвитку компанії
3.3. Шляхи реалізації стратегій
Висновок
Список літератури
Програми

Введення
Слово "стратегія" походить від грецького strategos, "мистецтво генерала". Військове походження цього терміна не повинне викликати подиву. Саме strategos дозволило Олександру Македонському завоювати світ.
Значення стратегічного поведінки, що дозволяє фірмі виживати в конкурентній боротьбі в довгостроковій перспективі, різко зросла в останні десятиліття. Усі компанії в умовах жорсткої конкуренції, швидко мінливої ​​ситуації повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ у компанії, але і виробляти стратегію довгострокового виживання, яка дозволяла б їм встигати за змінами, які відбуваються в їхньому оточенні. У минулому багато фірм могли успішно функціонувати, звертаючи увагу в основному на щоденну роботу, на внутрішні проблеми, пов'язані з підвищенням ефективності використання ресурсів в поточній діяльності. Зараз же, хоча і не знімається задача раціонального використання потенціалу в поточній діяльності, виключно важливим стає здійснення такого управління, яке забезпечує адаптацію фірми до швидко змінного навколишнього середовища.
Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей.
Формування стратегії - це одна з функцій управління, яка являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їх досягнення.
Маркетингова стратегія - це стратегія підприємств, орієнтованих на ринкові цінності.
Маркетингова стратегія має два основних орієнтири - ринок і продукт.
Тема дипломної роботи є актуальною, оскільки для багатьох підприємств маркетингова стратегія є найважливішою стратегією, оскільки вона забезпечує обгрунтованість ринкової спрямованості підприємства.
У дипломній роботі проведено дослідження про становище ТОВ «ІНКОМ» на ринку, в результаті яких пропонуються маркетингові стратегії компанії, які забезпечать здійснення місії та досягнення цілей організації.
Мета дипломної роботи полягає у виборі такої маркетингової стратегії для досліджуваної організації, в результаті якої компанія досягне своїх цілей, і буде встигати за змінами, що відбуваються в її оточенні.
У першому розділі дипломної роботи розглянуто теоретичний матеріал по досліджуваному питанню. У результаті проведеного аналізу літературних джерел в даній главі розглянуті види стратегій і процес вибору найбільш успішною.
Для визначення найбільш слушної маркетингової стратегії для ТОВ «ІНКОМ» у другому розділі проведено дослідження організації. Дослідження полягає у визначенні місії та цілі організації, виявленні основних конкурентів, аналіз ринку збуту і визначенні поточної стратегії.
Третя глава відображає розробку маркетингових стратегій і шляхи їх реалізації.
Практика бізнесу показала, що не існує стратегії, єдиної для всіх компаній, як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, тому що він залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, що нею послуг, стану економіки, культурного середовища і ще багато чого іншого. У той же час є ряд основних моментів, які дозволяють говорити про деякі узагальнених принципах здійснення стратегічного управління. Звичайно, завжди слід пам'ятати, що стратегічне управління - це в першу чергу продукт творчості вищого керівництва, але в той же час можна говорити і про певну теорії стратегічного управління, знання якої дозволяє більш ефективно здійснювати управління організацією.

Глава 1. Різновиди маркетингових стратегій
1.1.Определеніе стратегії
Стратегія - це довгострокові дії, спрямовані на виконання поставлених завдань.
Стратегія - це інструмент менеджера для виконання певних завдань, як стратегічних, так і фінансових. Вона складається з продуманих цілеспрямованих дій і реакції на непередбачене розвиток подій і на посилилася конкурентну боротьбу.
Стратегія - сукупність всіх дій керуючих, що сприяють досягненню цілей компанії; діюча стратегія компанії частково спланована і частково реагує на обставини, що змінюються.
Здійснення стратегії - комплекс дій, що сприяють підвищенню ділової активності в організаційній і фінансовій сферах, розробці політики фірми, створення корпоративної культури і мотивації персоналу, керівництва всім, що спрямоване на досягнення намічених результатів. [10:280]
Стратегія компанії, як правило, складається з продуманих цілеспрямованих дій і реакції на непередбачене розвиток подій. Фірма визначає свої довгострокові дії по відношенню до ринків, товарному асортименту, ціноутворення, товародвижению та просування товару на ринок, розробляє маркетингові стратегії у відповідності з різними станами попиту, формує глобальні напрямки свого розвитку. У фірм є велика ступінь свободи вибору стратегії. Вони можуть диверсифікувати свою діяльність в пов'язані або не пов'язані відросли за допомогою створення спільних підприємств, стратегічних альянсів, придбання інших компаній або відкриття нових напрямків діяльності. Деякі компанії йдуть стратегії лідерства за витратами, інші загострюють увагу на різних більш привабливих для клієнтів поєднаннях численних властивостей товарів, а треті вибирають обговорення особливих запитів вузького кола покупців. Далі будуть наведені основні маркетингові стратегії, які більш часто використовуються для розвитку організації. [16; 128]
1.2.Віди стратегій
Базові стратегії. Все різноманіття стратегій, які комерційні і некомерційні організації демонструють у реальному житті, є різними модифікаціями декількох базових стратегій. Кожна з цих стратегій ефективна в певній ситуації, яка визначається чинниками внутрішньої зовнішнього середовища, тому важливо розглядати причини вибору певного варіанта. [9:36]
Перед організацією стоять чотири основні стратегічні альтернативи:
1. Обмежений ріст. Цією альтернативи дотримується більшість організацій, для неї характерне встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції. Це найбільш легкий, зручний і найменш ризикований спосіб дії. Застосовують у зрілих стабільних галузях промисловості, які мають стабільний прибуток у минулому. При стратегії обмеженого зростання цілі розвитку встановлюються «від досягнутого» і коректуються при зміні ситуації. Якщо керівництво, в основному, задоволене положенням фірми, то очевидно, що в перспективі воно буде дотримуватися тієї ж стратегії, тому що це самий простий і найменш ризикований шлях дій.
2. Зростання. Ця стратегія найчастіше застосовується в динамічно розвиваються, із швидко мінливою технологією. Стратегічна альтернатива зростання здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Ця стратегія є другою найбільш часто вибирається альтернативою. Вона застосовується в динамічно розвиваються, із швидко змінюються. Її можуть застосовувати Фіми, які прагнуть до диверсифікації, щоб покинути ринок, що перебувають в стагнації. У нестійкою галузі відсутність росту може означати банкрутство. У статичної відросли відсутність зростання або невдача диверсифікації можуть призвести до атрофії ринків і відсутності прибутків. Проте багато фірм воліють короткострокове зростання, отримуючи натомість довгострокове розорення.
Ріст може бути внутрішнім або зовнішнім. Внутрішній ростможет відбутися шляхом розширення асортименту товарів. Зовнішній зростання, у суміжних галузях у вигляді вертикального або горизонтального росту шляхом придбання іншої фірми, їх об'єднання або злиття.
3. Скорочення - стратегія останнього засобу. Варіанти реалізації стратегічної альтернативи скорочення: ліквідація, відсікання зайвого, скорочення, переорієнтація. Ця стратегія вибирається організацією найрідше. Для неї характерне встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. До стратегії скорочення вдаються тоді, коли показники діяльності організації здобувають стійку тенденцію до погіршення, і ніякі заходи не можуть змінити цю ситуацію.
4. Поєднання - стратегія поєднання всіх альтернатив, якої дотримуються великі фірми, які активно діють у декількох галузях. Ця стратегія являє собою поєднання розглянутих альтернатив - обмеженого зростання, зростання і скорочення. Цієї стратегії дотримуються, як правило, великі організації, які активно функціонують в декількох галузях. Наприклад, фірма може продати або ліквідувати одне зі своїх виробництв і замість придбати одне або декілька інших. [2:201]
Кожна базова стратегія має безліч альтернативних варіантів. Стратегія зростання може здійснюватися шляхом придбання іншої фірми - зовнішній зростання, або шляхом значного розширення асортименту продукції, що випускається - внутрішнє зростання. Стратегія скорочення має такі альтернативи: ліквідація - найрадикальніший варіант, коли організація перестає існувати; відсікання зайвого, при якому фірма ліквідує або перепрофілює свої неефективні підрозділи. [5:130]
Базові стратегії служать варіантами загальної стратегії організації. Вона наповнюється конкретним змістом в процесі доведення, який включає в себе:
· Перевірку стратегії на відповідність цілям організації;
· Зіставлення з відповідними стадіями життєвого циклу товару, попиту або технології;
· Формулювання стратегічних завдань, які доведеться вирішувати в процесі досягнення цілей;
· Встановлення термінів вирішення задач (по етапах);
· Визначення потреб у ресурсах. [2:215]
Маркетингові стратегії (Ф. Котлер). На думку Ф. Котлера, фірма в конкурентній боротьбі може грати одну з 4 ролей. Стратегія маркетингу визначається положенням компанії на ринку, чи є вона лідером, претендентом, послідовником або займає якусь нішу:
1. Лідер (частка на ринку близько 40%) відчуває себе впевнено. Лідерові ринку належить найбільша частка ринку певного продукту. Для того щоб зміцнити домінуюче положення, лідерові необхідно прагнути до розширення ринку в цілому, залучаючи нових споживачів, знаходячи нові способи споживання і застосування продукції. Для захисту своєї частки ринку лідер використовує стратегії позиційної, флангової та мобільного оборони, превентивних ударів і відбиття атаки, вимушеного скорочення. Більшість лідерів ринку прагнуть позбавити конкурентів самої можливості переходу в наступ.
2. Претендент на лідерство (частка на ринку близько 30%). Така компанія агресивно атакує лідера та інших конкурентів. У рамках спеціальних стратегій претендент може використовувати наступні варіанти атак:
· «Фронтальна атака» - ведеться за багатьма напрямами (нових товарів і цінами, рекламі і збуту), ця атака вимагає значних ресурсів.
· «Оточення» - спроба атакувати всю або значну ринкову територію ринку.
· «Обхід» - перехід до виробництва принципово нових товарів, освоєння нових ринків.
· «Атака горили" - невеликі рвучкі атаки не зовсім коректними методами.
3. Послідовник-(частка 20%) компанія, що прагне зберегти свою частку ринку і обійти всі мілини. Однак навіть послідовники повинні дотримуватися стратегій, спрямованих на підтримку і збільшення частки ринку. Послідовник може грати ролі наслідувача або двійника
4. Окопалися в ринковій ніші - (частка 10%) обслуговує невеликий сегмент ринку, до яких немає справи великим фірмам. Традиційно цю роль грав малий бізнес, сьогодні стратегію ніш використовують й великі компанії. Ключ до ніш-спеціалізація. Компанії, які орієнтують в нішах, обирають одну або декілька областей спеціалізації: за кінцевим користувачам, по вертикалі, в залежності від розмірів клієнтів, на особливих клієнтів, за географічним принципом, по продукту, на індивідуальному обслуговуванні покупців, на певному співвідношенні якості / ціні, на обслуговуванні, на каналах розподілу. Кілька ніш переважніше одній. [21:147]
Основні конкурентні стратегії (М. Портер). На думку Фатхутдінова Р.А. автора книги «Стратегічний менеджмент» Портер виділяє п'ять основних конкурентних стратегій:
1. Стратегія лідерства за витратами, що передбачає зниження повних витрат виробництва товарів або послуг.
2. Стратегія широкої диференціації, спрямована на надання товарам специфічних рис, що відрізняють їх від товарів фірм-конкурентів, що сприяє залученню великої кількості покупців
3. Стратегія оптимальних витрат, що дає можливість покупцям отримати за свої гроші велику цінність за рахунок поєднання низьких витрат та широкої диференціації продукції. Завдання полягає в тому, щоб забезпечити оптимальні витрати і ціни щодо виробників продукції з аналогічними рисами і якістю.
4. Сфокусована стратегія, або стратегія ринкової ніші, заснована на низьких витратах, орієнтована на вузький сегмент покупців, де фірма випереджає своїх конкурентів за рахунок більш низьких витрат виробництва
5. Сфокусована стратегія, або стратегія ринкової ніші, заснована на диференціації продукції, ставить свою мету забезпечення представників обраного сегмента товарами або послугами, найбільш повно відповідають їх смакам і вимогам. [2:187]
На думку автора А.Т. Зуб, М. Портер виділяє три ключові загальні стратегії: лідерство за витратами, диференціація і фокусування. Розглянемо кожну з них послідовно.
1. Лідерство за витратами. При реалізації цієї стратегії ставиться завдання добитися лідерства за витратами у своїй галузі за рахунок комплексу функціональних заходів, спрямованих на вирішення саме цього завдання. Як стратегії вона передбачає жорсткий контроль над витратами і накладними витратами, зведення до мінімуму витрат у таких областях, як дослідження і розробки, реклама і т.д.
Низькі витрати дають організації хороші шанси в її галузі навіть у разі існування жорсткої конкуренції. Стратегія лідерства за витратами часто створює міцну основу для конкуренції в галузі, де жорстка конкуренція в інших формах уже встановилася.
2. Диференціація. Ця стратегія передбачає диференціацію продукту або послуги організації від тих, які пропонують в даній галузі конкуренти. Як показує Портер, підхід до диференціації може приймати різні форми, включаючи імідж, торгову марку, технологію, відмінні риси, особливі послуги покупцям і т.п. Диференціація вимагає серйозних досліджень і розробок, а також сталого збуту. Крім того, покупці повинні віддавати свої симпатії продукту, як чогось унікального. Потенційним ризиком цієї стратегії є зміни на ринку або випуск аналогів, ініційований конкурентами, які зруйнують конкурентну перевагу, здобуту компанією.
3. Фокусування. Завданням цієї стратегії є концентрація на конкретній групі споживачів, сегменті ринку або на географічно відокремлений ринку. Ідея полягає в тому, щоб добре обслуговувати конкретну мету, а не галузь в цілому. Передбачається, що організація таким чином зможе обслуговувати вузьку цільову групу краще, ніж її конкуренти. Така позиція забезпечує захист від всіх конкурентних сил. Фокусування може також поєднуватися з лідерством за витратами або індивідуалізації продукту (послуги). [4:170]
Аналіз конкурентної обстановки і визначення положення в ній організації припускають визначення складності і динамізму конкурентного середовища. Універсальними методами такого аналізу є модель п'яти сил М. Портера і аналіз витрат конкурентів.
Модель п'яти сил передбачає проведення структурного аналізу на основі визначення інтенсивності конкуренції та дослідження загрози проникнення на ринок потенційних конкурентів, влади покупців, влади постачальників, загрози з боку замінників товару або послуги.
Аналіз витрат конкурентів зводиться до з'ясування стратегічних факторів, керуючих витратами, власне аналізу витрат і моделювання витрат конкурентів.
Для отримання конкурентної переваги фірма може використати три загальних конкурентних стратегії: лідерство за витратами (завдання - домогтися лідерства за витратами в конкретній сфері за рахунок набору заходів з контролю за ними), індивідуалізацію (передбачається досягнення відмінності продукту або послуги організації від продуктів або послуг конкурентів у даній сфері), фокусування (завдання - зосередження на конкретній групі, сегменті ринку або географічному регіоні). [4:203]
Багато авторів вважають, що в даних стратегій існують недоліки:
По-перше, на практиці значно більше факторів, що впливають на вибір стратегії поведінки фірми: підвищення якості продукції, зниження ціни; зниження собівартості; збільшення програми випуску, підвищення якості сервісу товарів; зниження експлуатаційних витрат; освоєння нового ринку і т. д.
По-друге, вибір стратегії фірми визначається не тільки орієнтацією на зміну одного фактору і вибір тільки однієї з перерахованих стратегій, а динамічним поєднанням багатьох факторів формування стратегії. Хіба не може фірма одночасно підвищити якість товару, знизити питомі витрати, підвищити якість сервісу, освоїти нові ринки, збільшити програму випуску? Всі ці фактори можуть бути задіяні одночасно. Усе визначається конкурентоспроможністю персоналу фірми та наявністю коштів. [11:232]
Види стратегій поведінки фірм за А.А. Томпсону і А.Дж. Стрікленд. Відомі автори книги «Стратегічний менеджмент» А.А. Томпсон і А.Дж. Стрікленд досить докладно і аргументовано описують стратегії фірм. Вони виділяють наступні стратегії: наступальні, оборонні та стратегії вертикальної інтеграції.
1. Наступальні стратегії для збереження конкурентної переваги. Конкурентна перевага зазвичай досягається за рахунок використання творчої наступальної стратегії, якій конкурентам не так-то просто протистояти. Виділяється шість основних типів наступальної стратегії:
· Дії, спрямовані на те, щоб протистояти сильним сторонам конкурента або перевершити їх;
· Дії, спрямовані на, використання слабостей конкурента;
· Одночасно наступ на декількох фронтах;
· Захоплення незайнятих просторів;
· Партизанська війна;
· Попереджувальні удари.
2. Оборонні стратегії для захисту конкурентної переваги мають на меті утримати свою ринкову позицію, знизити ризик бути атакований, перенести атаку конкурента з меншими втратами, чинити тиск на тих, що кидають виклик, щоб переорієнтувати їх на боротьбу з іншими конкурентами.
Існує кілька шляхів, які дозволяють захистити конкурентну перевагу. Один з підходів полягає в спробі перешкодити конкурентам почати наступальні дії. Цей підхід передбачає такі основні кроки:
· Розширення номенклатури продукції, що випускається для того, щоб заповнити вільні ніші потенційних конкурентів;
· Розробка моделей і сортів виробів з характеристиками, які конкуренти вже мають або можуть мати;
· Пропозицію моделей, найбільш близьких за своїми характеристиками до продукції конкурентів, за більш низькими цінами;
· Підписання з дилерами і дистриб'юторами ексклюзивних договорів, щоб відтіснити конкурентів від їх мережі розподілу;
· Гарантування дилерам і дистриб'юторам відчутних знижок, щоб перешкодити їм вступати в контакти з іншими постачальниками;
· Пропозиція безкоштовного або за низькою ціною навчання користувачів;
· Докладання зусиль щодо збереження попиту покупців на свою продукцію за рахунок надання спеціальних знижок, розташування товарів різних сортів в одному ряду, раннього оповіщення своїх клієнтів про новинки або зміни цін, щоб потенційний покупець не пішов до конкурентів;
· Збільшення обсягів продажів у кредит для дилерів або покупців;
· Скорочення часу постачання запасних частин;
· Патентування альтернативних технологій;
· Забезпечення участі у розробці альтернативних технологій;
· Захист власних ноу-хау в розробці продукту, технології та інших стратегічно важливих ланок ланцюжка цінностей;
· Відмова від постачальників, які працюють з конкурентами;
· Постійний контроль за товарами та діями конкурентів. [1:312]
Хороша оборонна стратегія передбачає здатність швидкого пристосування до мінливої ​​ситуації в відросли і по можливості упереджувальну блокування або попередження атакуючих блокування дій конкурентів. [3:171]
Другий підхід до оборонної стратегії полягає у доведенні до відома конкурентів, що їхні дії не залишаться без відповіді і фірма готова до атаки. Мета подібних сигналів - перешкодити початку атакуючих дій, (так як очікувані результати кидають виклик конкурентів можуть виявитися значно нижче понесених витрат) або, переорієнтувати їх на менш захищені мети. Сповістити конкурентів про можливі у відповідь дії можна наступним чином:
· Публічною заявою керівництва компанії про зобов'язання зберегти істотну частку ринку;
· Публічною заявою про плани по створенню адекватних виробничих потужностей для заповнення існуючого ринкового простору і забезпечення прогнозованого зростання ринку;
· Завчасним поширенням інформації про нові товари, технологічних проривах, планованих розробках нових моделей і сортів продукції в надії, що це остудить бажання конкурентів робити рішучі дії по повній перевірки достовірності інформації;
· Публічною заявою про намір компанії не відставати від політики конкурентів у зміні цін і умов продажу;
· Створенням резерву готівки і високоліквідних активів для ведення дій;
· Проведенням різких контратак на нападки не дуже сильних конкурентів для створення іміджу добре захищеній компанії.
Інший шлях протистояти атакуючим діям конкурентів полягає в спробі знизити прибуток, що залучає їх і підштовхує до наступальних дій. Коли прибутковість фірми або відросли дуже висока, це служить приманкою для великої кількості фірм і викликає бажання вести наступальні дії, навіть якщо вхідні бар'єри високі і оборона сильна. У цій ситуації фірма може захиститися від конкурентів, особливо від нових компаній, відмовившись від короткострокових прибутків і використавши облікові механізми, що дозволяють показати порівняно низьку прибутковість.
3. Стратегія вертикальної інтеграції. Сутність цієї стратегії полягає в тому, що фірми можуть розширити свою діяльність у напрямку до постачальникам (тому) або за направленням до споживача (вперед). Фірма, яка будує нове підприємство для виробництва вхідних компонентів, які раніше закуповувалися у постачальників, безсумнівно, залишається в тій же галузі, що й раніше. Аналогічно, якщо виробник вибирає інтеграцію «вперед», відкриваючи мережу своїх роздрібних магазинів, щоб продавати продукцію безпосередньо кінцевому споживачеві, він залишається в бізнесі з виробництва цієї продукції, навіть за умови розширення його сфери діяльності в галузевій ланцюжку цінностей.
Стратегії вертикальної інтеграції можуть переслідувати мету повної інтеграції в відросли або часткової інтеграції (створюючи позиції на найбільш важливих етапах галузевої ланцюжка цінностей). Компанія може здійснювати вертикальну інтеграцію, починаючи власні дії в інших ланках галузевої ланцюжка або набуваючи фірми, що вже працюють в цій сфері, щоб вони були ближче до компанії. [1:325]

1.3.Процесс вибору стратегії

Визначення стратегії фірми. Процес вибору стратегії включає в себе такі основні кроки:

· З'ясування поточної стратегії;
· Проведення аналізу портфеля бізнесів;
· Вибір стратегії фірми й оцінка обраної стратегії.
З'ясування поточної стратегії. З'ясування поточної стратегії дуже важливо, тому що не можна приймати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення з приводу того, в якому стані знаходиться організація і які стратегії вона реалізує. Можуть бути використані різні схеми з'ясування поточної стратегії. Один з можливих підходів запропоновано Томпсоном і Стрікланд. Вони вважають, що існує по п'яти зовнішніх і внутрішніх факторів, які необхідно оцінити, щоб розібратися із стратегією.
Зовнішні фактори:
· Розмах діяльності фірми і ступінь різноманітності виробленої продукції, диверсифікованість фірми;
· Загальний характер і природа недавніх придбань фірми і продажів нею частини своєї власності;
· Структура і спрямованість діяльності фірми за останній період;
· Можливості, на які була фірма останнім часом;
· Ставлення до зовнішніх загроз.
Внутрішні фактор и:
· Цілі фірми;
· Критерії розподілу ресурсів і сформована структура капіталовкладень за виробленої продукції;
· Ставлення до фінансового ризику як з боку керівництва, так і у відповідності з реальною практикою і здійснюваної фінансовою політикою;
· Рівень і ступінь концентрації зусиль в області НДДКР;
· Стратегії окремих функціональних сфер (маркетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження та розробки). [1:120]
Аналіз портфеля бізнесів (продукції) Аналіз портфеля бізнесів представляє собою один з найважливіших інструментів стратегічного управління. Він дає наочне уявлення про те, що окремі частини бізнесу дуже взаємопов'язані і що портфель як ціле істотно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіше для фірми, ніж стан її окремих частин. За допомогою аналізу портфеля бізнесів можуть бути збалансовані такі найважливіші фактори бізнесу, як ризик, надходження грошей, оновлення і відмирання. Можна з повною упевненістю сказати, що аналіз портфеля бізнесів є основою стратегічного планування. У той же час необхідно пам'ятати, що аналіз портфеля бізнесів - це тільки один з інструментів стратегічного управління, і він ніяк не замінює ні стратегічного планування як складової стратегічного управління, ні, звичайно ж, стратегічного управління в цілому. Після того як керівництво розгляне наявні стратегічні альтернативи, воно потім звертається до конкретної стратегії. Спрощена методика визначення положення фірми і її товарів по відношенню до можливостей відросли була розроблена Бостонської консультативної групою. При аналізі портфеля проводиться порівняння частки фірми або її товарів на ринку з темпами зростання всієї господарської діяльності.

Рис.1 Матриця У CG
Кожному з цих квадрантів в моделі BCG даються образні назви:
Зірки До них відносяться, як правило, нові бізнес-області, що займають відносно велику частку бурхливо зростаючого ринку, операції на якому приносять високі прибутки. Ці бізнес-області можна назвати лідерами своїх галузей. Вони приносять організаціям дуже високий дохід. Однак головна проблема пов'язана з визначенням правильного балансу між доходом та інвестиціями в цю область за тим, щоб у майбутньому гарантувати повернення останніх.
Дійні корови Це бізнес-області, які в минулому отримали відносно велику частку ринку. Проте з часом зростання відповідної галузі помітно уповільнився. Як завжди, "дійні корови" - це "зірки" в минулому, які в даний час забезпечують організації достатній прибуток для того, щоб утримувати на ринку свої конкурентні позиції. Потік готівки в цих позиціях добре збалансований, оскільки для інвестицій в таку бізнес-область потрібно найнеобхідніший мінімум. Така бізнес-область може принести дуже великі доходи організації.
Важкі діти Ці бізнес-області конкурують у зростаючих галузях, але займають відносно невелику частку ринку. Це поєднання обставин призводить до необхідності збільшення інвестицій з метою захисту своєї частки ринку та гарантування виживання на ньому. Високі темпи зростання ринку вимагають значної грошової готівки, щоб відповідати цьому росту. Однак ці бізнес-області з великими труднощами генерують дохід організації з-за своєї невеликої частки на ринку. Ці області найчастіше є чистими споживачами грошової готівки, а не генераторами її, і залишаються ними до тих пір, поки не зміниться їхня ринкова частка. У відношенні цих бізнес-областей має місце найбільша ступінь невизначеності: або вони стануть у майбутньому прибутковими для організації, або ні. Ясно одне, що без значних додаткових інвестицій ці бізнес-області швидше скотяться до позицій. "Собаки"
Собаки Це бізнес-області з відносно невеликою часткою на ринку в повільно розвиваються. Потік готівки в цих областях бізнесу зазвичай дуже незначний, а частіше навіть негативний. Будь-який крок організації в напрямку отримати більшу частку ринку однозначно негайно контратакує домінуючими в цій галузі конкурентами. Тільки майстерність менеджера може допомогти організації утримувати такі позиції бізнес-області.
Позиції, займані окремими сферами бізнесу в стратегічному просторі, що визначається моделлю BCG, диктують вибір цілком певних напрямків дій:
Для Зірок: Намагатися зберегти або збільшити частку свого бізнесу на ринку. Для Важких дітей: Або йти на збільшення частки бізнесу на ринку, або задовольнятися тим, що досягнуто, або скорочувати даний бізнес. Для Дійних корів: Намагатися зберігати або збільшувати частку свого бізнесу на ринку. Для Собак: Задовольнятися своїм становищем, або скорочувати його, або ліквідувати цей вид бізнесу у своїй організації. [11:45]
Даний висновок має важливе методологічне значення, оскільки досить часто істотно перебільшується роль процесу аналізу портфеля бізнесов.Здесь розглянуті тільки ті питання аналізу портфеля бізнесів, які необхідно враховувати при виборі стратегії бізнеса.Виделяется шість кроків проведення аналізу портфеля бізнесів
Перший крок - вибір рівнів в організації для проведення аналізу портфеля бізнесів. Фірма не може здійснювати аналіз тільки на фірмовому мікрорівні. Необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля бізнесів, яка повинна починатися на рівні окремого продукту і завершуватися на верхньому рівні організації.
Другий крок - фіксація одиниць аналізу, званих стратегічними одиницями бізнесу (СЕБ), для того щоб використовувати їх при позиціонуванні на матрицях аналізу портфеля бізнесів. Дуже часто СЕБ від виробничих одиниць. СЕБ можуть охоплювати один продукт, можуть охоплювати кілька продуктів, які відповідають схожі потреби, деякі фірми можуть розглядати СЕБ як продуктово-ринкові сегменти.
Третій крок - визначення параметрів матриць аналізу портфеля бізнесів, для того щоб мати ясність щодо збору необхідної інформації, а також для вибору змінних, по яких буде проводитись аналіз портфеля. Наприклад, при вивченні привабливості галузі в якості таких змінних можуть бути розмір ринку, ступінь захищеності від інфляції, прибутковість, темп зростання ринку, ступінь поширеності ринку у світі.
Для вимірювання сили бізнесу можуть бути використані такі змінні, як частка ринку, зростання частки ринку, відносна частка ринку стосовно провідної марки, лідерство в якості або інші характеристики, таких, як, наприклад, витрати, прибутковість по відношенню до лідера. При визначенні розміру матриць дуже важливу роль відіграє вибір одиниць виміру обсягів, норм приведення до єдиної бази, тимчасових інтервалів і т. д.
Ретельний облік усіх названих чинників фіксації розмірів матриць відіграє винятково важливу роль для якісного проведення аналізу портфеля бізнесів.
Четвертий крок - збір та аналіз даних проводиться за багатьма напрямками, хоча і виділяється чотири найбільш важливі напрямки:
· Привабливість галузі з позиції наявності позитивних і негативних аспектів у галузі, характеру і ступеня ризику тощо;
· Конкурентна позиція фірми в галузі, а також загальна конкурентна позиція фірми, яка оцінюється за особливими шкалами для окремих ключових характеристик конкурентоспроможності;
· Можливості та загрози фірмі, які оцінюються стосовно до фірми, а не до галузі, як це робиться у випадку оцінки привабливості галузі;
· Ресурси і кваліфікація кадрів, розглянуті з позиції наявності у фірми потенціалу для конкурентної боротьби в кожній конкретній галузі.
П'ятий крок - побудова та аналіз матриць портфеля бізнесів, які повинні дати уявлення про поточний стан портфеля, на основі чого керівництво зможе прогнозувати майбутній стан матриць і, відповідно, очікуваного портфеля бізнесів фірми. При цьому керівництво повинно розробляти чотири можливих сценарії динаміки зміни матриць. Перший сценарій базується на екстраполяції існуючих тенденцій, другий - на тому, що стан оточення буде сприятливим, третій сценарій розглядає, що буде у випадку катастрофи, і, нарешті, четвертий сценарій відбиває найбільш бажане для фірми розвиток.
Розробка динаміки зміни матриць проводиться для того, щоб усвідомити, чи приведе перехід портфеля бізнесів у новий стан до досягнення фірмою поставлених перед нею цілей. Для цього керівництво повинно оцінити загальний стан пророкує портфеля бізнесів. Зокрема, мають бути з'ясовані такі характеристики прогнозованого стану портфеля:
· Чи включає портфель достатньо бізнесів у привабливих галузях;
· Чи породжує портфель занадто багато питань і неясностей;
· Чи є достатньо стабільно прибуткових продуктів для того, щоб вирощувати перспективні і фінансувати нові продукти;
· Дає чи портфель достатнє надходження як прибутку, так і грошей;
· Дуже вразливий портфель в разі прояву негативних тенденцій;
· Багато портфелі бізнесів, слабких у сенсі конкуренції.
Залежно від відповіді на це питання керівництво може прийти до висновку про необхідність формування нового портфеля продукції.
Шостий крок - визначення бажаного портфеля бізнесів здійснюється відповідно до того, який з варіантів може найкращим чином сприяти досягненню фірмою своїх цілей. Говорячи про це, важливо підкреслити, що матриці аналізу портфеля бізнесів самі по собі не є інструментом прийняття рішень. Вони тільки показують стан портфеля бізнесів, які мають враховуватися керівництвом при ухваленні рішення.
Вибір стратегії фірми. Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом на основі аналізу ключових факторів, що характеризують стан фірми, з урахуванням результатів аналізу портфеля бізнесів, а також характеру і сутності реалізованих стратегій.
Основними ключовими чинниками, які повинні бути в першу чергу враховані при виборі стратегії, є наступні.
Стан галузі й позиція фірми в галузі найчастіше можуть відігравати вирішальну роль при виборі стратегії росту фірми. Ведучі, сильні фірми повинні прагнути до максимального використання можливостей, породжуваних їх лідируючим положенням, і до зміцнення цього положення. Лідируючі фірми в залежності від стану галузі повинні вибирати різні стратегії росту. Так, наприклад, якщо галузь йде до спаду, то варто робити ставку на стратегії диверсифікації, якщо ж галузь бурхливо розвивається, то вибір повинен падати на стратегію концентрованого зростання або ж стратегію інтегрованого зростання.
Слабкі фірми повинні поводитися по-іншому. Вони повинні вибирати ті стратегії, які можуть призвести до збільшення їхньої сили. Якщо ж таких стратегій немає, то вони повинні покинути дану галузь. Наприклад, якщо спроби підсилитися в швидко зростаючої галузі за допомогою стратегій концентрованого зростання не приведуть до бажаного стану, фірма повинна реалізувати одну зі стратегій сокращенія.Томпсон і Стрикланд запропонували наступну матрицю вибору стратегії залежно від динаміки зростання ринку на продукцію (еквівалент зростання галузі) і конкурентної позиції фірми (рис.2).

Швидке зростання ринку
II. КВАДРАНТ СТРАТЕГІЙ
1.Пересмотр стратегій концентрації
2.Горізонтальная інтеграція чи злиття
3.Сокращеніе
4.Ліквідація
I. КВАДРАНТ СТРАТЕГІЙ
1.Концентрація
2.Вертікальная інтеграція
3.Центрірованная диверсифікація
Слабка конкурентна
Сильна конкурентна
позиція
позиція
III КВАДРАНТ СТРАТЕГІЙ
1. Скорочення витрат
2. Диверсифікація
3. Скорочення
4. Ліквідація
IV КВАДРАНТ СТРАТЕГІЙ
1. Центрована диверсифікація
2. Конгломеративна диверсифікація
3. Спільне підприємство в новій області


Повільне зростання ринку
Рис. 2 Матриця Томпсона і Стрікланд
Цілі фірми надають унікальність і оригінальність вибору стратегії стосовно до кожної конкретної фірми. З метою відбито те, до чого прагне фірма. Якщо, наприклад, цілі не припускають інтенсивного росту фірми, то і не можуть бути обрані вважають відповідні стратегії росту, навіть незважаючи на те, що для цього є всі передумови як на ринку і в галузі, так і в потенціалі фірми.
Інтереси і відношення вищого керівництва відіграють дуже велику роль у виборі стратегії розвитку фірми. Наприклад, бувають випадки, коли вище керівництво не хоче переглядати прийняті ним раніше рішення, навіть якщо і відкриваються нові перспективи. Керівництво може любити ризикувати, а може, навпаки, прагнути будь-якими способами уникати ризику. І це ставлення може бути вирішальним у виборі стратегії розвитку, наприклад у виборі стратегії розробки нового продукту або освоєння нових ринків. Особисті симпатії або антипатії з боку керівників також можуть дуже сильно впливати на вибір стратегії. Наприклад, може бути взятий курс на диверсифікацію або на поглинання іншої фірми, тільки щоб звести особисті рахунки або довести щось певним особам.
Фінансові ресурси фірми також істотно впливають на вибір стратегії. Будь-які зміни в поведінці фірми, такі, наприклад, як вихід на нові ринки, розробка нового продукту і перехід у нову галузь, потребують великих фінансових витрат. Тому фірми, що мають великі фінансові ресурси або ж легкий доступ до них, при виборі стратегії поведінки знаходяться в набагато кращому положенні і мають для вибору набагато більшу кількість варіантів стратегії, ніж фірми із дуже обмеженими фінансовими можливостями.
Кваліфікація працівників, так само як і фінансові ресурси, є сильним обмежувальним чинником при виборі стратегії розвитку. Поглиблення і розширення кваліфікаційного потенціалу працівників є одним з найважливіших умов, що забезпечують можливість переходу до нових виробництв або ж до якісної технологічному оновленню існуючого виробництва. Не володіючи повною інформацією про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити вірного вибору стратегії фірми.
Зобов'язання фірми по попередніх стратегіях створюють якусь інерційність у розвитку. Неможливо повністю відмовитися від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з переходом до нових стратегій. Тому при виборі нових стратегій необхідно враховувати той факт, що ще якийсь час будуть діяти зобов'язання минулих років, які відповідно будуть стримувати або ж коригувати можливості реалізації нових стратегій. У зв'язку з цим, щоб уникнути сильного негативного впливу старих зобов'язань, необхідно їх по можливості повно враховувати при виборі нових стратегій і закладати їхнє виконання в процес здійснення нових стратегій.
Ступінь залежності від зовнішнього середовища істотно впливає на вибір стратегії фірми. Бувають такі ситуації, що фірма настільки залежить від постачальників або покупців її продукції, що вона не вільна робити вибір стратегії, виходячи тільки з можливостей більш повного використання свого потенціалу. У ряді випадку зовнішня залежність може грати набагато більшу роль у виборі стратегії фірми, ніж всі інші чинники. Сильна зовнішня залежність може бути обумовлена ​​правовим регулюванням поведінки фірми, а також соціальними обмеженнями, умовами взаємодії з природним середовищем і т.п.
Часовий фактор повинен обов'язково прийматися до уваги у всіх випадках вибору стратегії. Пов'язано це з тим, що і можливості і загрози для фірми, і плановані зміни завжди мають певні часові межі. При цьому важливо враховувати і календарний час, і тривалість етапів здійснення конкретних дій по реалізації стратегії. Фірма не в будь-який момент і не в будь календарні терміни може здійснювати стратегію, а тільки в ті моменти і в ті терміни, в які з'являється можливість для цього. Дуже часто успіху в здійсненні стратегії і, отже, успіху в конкурентній боротьбі домагається та фірма, яка краще навчилася враховувати час і відповідно краще вміє керувати процесами в часі.
Оцінка обраної стратегії. Оцінка обраної стратегії в основному здійснюється у вигляді аналізу правильності та достатності обліку при виборі стратегії основних факторів, що визначають можливості здійснення стратегії. Процедура оцінки обраної стратегії, в кінцевому рахунку підпорядкована одному: чи приведе вибрана стратегія до досягнення фірмою своїх цілей. І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться за такими напрямками.
Відповідність обраної стратегії стану і вимогам оточення. Перевіряється те, наскільки стратегія ув'язана з вимогами з боку основних суб'єктів оточення, якою мірою враховані фактори динаміки ринку і динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи призведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг і т.п.
Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. У даному випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегія ув'язана з іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації стратегії в часу і т.п.
Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості ризику проводиться за трьома напрямками:
· Чи реалістичні передумови, закладені в основу вибору стратегії;
· До яких негативних наслідків для фірми може привести провал стратегії;
· Чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії. [10; 120]

Глава 2. Діяльність компанії ТОВ «ІНКОМ»
2.1.Деятельность ТОВ «ІНКОМ»
Товариство з обмеженою відповідальністю «ІНКОМ» була створена 28 січня 2005р. Компанія здійснює свою діяльність на підставі свідоцтва № 38001765981 виданого 28 січня 2005 р . Зареєстрованого за адресою 664046, р . Іркутськ, б-р Постишева 3,41.
Засновниками цієї організації є Крещік Іван Володимирович і Лефлером Олег Володимирович.
Основний вид діяльності компанії полягає в наданні послуг стільникового зв'язку (організація є дилером послуг стільникового зв'язку), а також займається реалізацією стільникових телефонів і аксесуарів до них. ТОВ «ІНКОМ» співпрацює з такими операторами стільникового зв'язку, як ЗАТ «Байкалвестком» (БВК), Тілі 2, МТС.
Основні послуги, що надаються компанією ТОВ «ІНКОМ»:
· Виробляє підключення до тарифів вищевказаних операторів стільникового зв'язку;
· Здійснює консультації споживачів, пов'язаних зі зміною інформації в тарифних планах;
· Проводить зміну тарифного плану;
· Реалізує карти експрес-оплати вищезазначених операторів;
Компанія займається реалізацією стільникових телефонів і аксесуарів до них. Основними партнерами в постачанні даних товарів, є такі компанії як «RedStone» яка знаходиться в м. Санкт-Петербург і «Лідер» - м. Новосибірськ.
ТОВ «ІНКОМ» має мережу торгових точок. Вони представлені у вигляді торгових павільйонів у торгових комплексах та інших торгових місцях. На даний момент часу організація має п'ять павільйонів розташованих у різних містах Іркутської області. (Іркутськ, Шелехов і Бодайбо). Частина торгових точок розташовані в центрі міст, частина - в спальних районах. Перша торговельна точка була відкрита 28 січня 2005 р в г.Шелехов, 4 м-н, Будинок Побуту. Незабаром з високим попитом на послуги стільникового зв'язку і практично відсутністю конкуренції у м. Шелехов було вирішено відкрити ще один торговий зал, розташований за адресою м. Шелехов кв-л 7, будинок 2 (магазин «Усмішка»). За результатами дослідження ринку стільникових телефонів Іркутської області було виявлено, що торгові точки вигідніше відкривати не в Іркутську, де кількість конкурентів дуже висока, а в інших містах Іркутської області, де ринок у сфері надання послуг стільникового зв'язку ще не освоєний. У серпні 2006 було відкрито ще дві торгові точки в м. Бодайбо. Зараз планується відкриття торгового залу у м. Усолье-Сибірське.
ТОВ «ІНКОМ» не зупиняється на роботі тільки з вищевказаними операторами стільникового зв'язку. У найближчих планах співробітництво з Мегафон.
2.2.Міссія і мета організації
Місія організації полягає в тому, щоб допомогти людям у їхньому прагненні вступити в світ безмежних можливостей мобільного зв'язку, яка об'єднує і робить їх вільними в часі і просторі.
Мета - діяти оперативно і гнучко, намагаючись передбачати потреби завтрашнього дня і добиватися найвищої якості надаваних послуг.
Компанія прагнемо стати провідною в Іркутській області, що надає людям все необхідне для користування послугами мобільного зв'язку. Метою компанії є в найближчі два роки захопити 10% ринку стільникових телефонів і 25% ринку стільникових аксесуарів Іркутської області за рахунок асортиментної політики.

2.3. Структура ТОВ «ІНКОМ»
Продумане і сплановане управління підприємством дозволяє в значній мірі підвищити його конкурентоспроможність і знизити собівартість продукції.
Структура даної організації є лінійно-функціональною (рис.3). Дана структура найбільш поширена в даний час. Вона вдало поєднують лінійні підрозділи, що виконують весь обсяг виробничої діяльності (реалізація товарів та наданні послуг зв'язку клієнтам), з відділами, що реалізовують конкретні функції управління в масштабах всієї організації (бухгалтерія, відділ розвитку).
Основними достоїнствами структури в даній компанії є: звільнення лінійних підрозділів від вирішення загальноорганізаційних завдань, підвищення контролю над лінійними підрозділами і досягнення загальноорганізаційних орієнтирів.
У даній структурі є недоліки. Одним з них є вузька спеціалізація працівників, що може призвести до зниження виконання цілей і завдань організації.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Генеральний директор
Менеджер з розвитку
Менеджер по роботі з операторами
Бухгалтерія
Менеджер з продажу (5 чол)
Бухгалтер
Організаційна діаграма Рис.3 Структура ТОВ «ІНКОМ»
У кожного із співробітників організації є свої обов'язки і функції, які повинні бути виконані для підвищення ефективності діяльності компанії. Всі функції прописані в посадових інструкціях (додаток 1). ТОВ «ІНКОМ» невелика організація, кількість співробітників в якій становить десять осіб:
· Генеральний директор;
· Менеджер по роботі з операторами;
· Менеджер з розвитку;
· Секретар;
· Бухгалтер;
· Менеджер з продажу (5 чоловік).
Правильно підібраний персонал має не останнє місце при відкритті фірми. Дана організація була відкрита трохи більше року тому. У компанії немає фахівця, що займається підбором персоналу. Цю функцію здійснює менеджер з розвитку, так як організація невелика, то питання з підбором кадрів виникають не часто. За цей період часу колектив не оновлювався жодного разу. У даній компанії в кожного із співробітників є певні функції, які необхідно виконувати для досягнення цілей організації.
Усі менеджери з продажу мають сертифікати, що підтверджують право на:
· Виробництво підключення абонентів до мережі GSM 900/1800 ЗАТ «Байкалвестком»;
· Консультування абонентів по основних послуг і тарифних планів надаються ЗАТ «Байкалвестком».
Для отримання сертифікату необхідно було пройти тижневе навчання в ЗАТ «БВК», сертифікати для компаній дилерів видаються безкоштовно. Навчання включає в себе курс лекцій про компанію «БВК». Для отримання сертифікату необхідно пройти тест, що включає в себе: знання історії компанії, володіння інформацією про тарифні плани і додаткових послугах, що надаються компанії. Сертифікат повинен мінятися кожен рік.
2.4.Продукт компанії
Основний прибуток компанії становить продаж товарів. Організація реалізує мобільні телефони та аксесуари до них. Стільникові телефони представлені в широкому асортименті, який постійно оновлюється, і розширюється, в залежності від попиту споживачів. Так само фірма має цінову перевагу в сфері продажів стільникових аксесуарів. На такі товари як, шнурки і брелоки для стільникових телефонів роздрібні ціни компанії нижче порядку 20%, ніж в основних конкурентів. Перевагою, пов'язаних з високим попитом на аксесуари, можна вважати те, що товар має високу якість. Більшість аксесуарів є вітчизняного виробництва, що приваблює споживача до здійснення покупки. Високим попитом користуються шкіряні сумочки та чохли для телефонів, ціни на них так само нижче ніж у конкурентів. Весь асортимент товару, що надається компанією, представлений в таблиці 1.
Таблиця 1
Прейскурант основних видів товарів

Найменування товару
Ціна (грн.)
1
Стільникові телефони
900-15000
2
Сумочки (шкіряні)
250
3
Чохли (шкіряні)
150
4
Чохли (силіконові)
60
5
Шнурки
40
6
Брелоки
50
7
Гарнітура
300-500
8
Автомобільний зарядний пристрій (АЗП)
100
9
Мережевий зарядний пристрій (СЗУ)
100
10
Акумуляторні батареї
300
11
Дата-кабель
300
12
Сім карта БВК
100
13
Сім карта ТІЛІ 2
90
14
Картки експрес оплати
50-1000
1
2
3
15
Футляри
200
16
Bluetooth
500
17
Корпуси
150
18
Підставки
150
19
Змінні панелі
150
20
Біжутерія для стільникового телефону
50-150
21
Наклейки
20-50
Дана організація почала свою діяльність порівняно недавно, але за цей час уклала контракти з постачальниками міст Санкт-Петербурга, Новосибірська і Москви. Основні з них: ТОВ «Мобайл Тренд» м. Москва, ТОВ «Елліна» м. Санкт-Петербург, ТОВ «Елвайск Новосибірськ» м. Новосибірськ.
Перелік товарів наданих компанією «RedStone»
· Стільникові телефони таких марок як (Samsung, Siemens, Nokia, LG, Motorola);
· Чохли для різних моделей стільникових телефонів (шкіряні, силіконові та пластикові);
· Шкіряні сумочки, брелоки, шнурки різних видів для стільникових телефонів.
Компанія «Елвайск Новосибірськ» надає:
· Автомобільні зарядні пристрої для стільникових телефонів;
· Мережеві зарядні пристрої для стільникових телефонів;
· Батареї до різних моделей стільникових телефонів;
· Корпусу та змінні панелі для стільникових телефонів;
· Дата кабелі для телефонів.
2.5.Аналіз ринку збуту
Аналіз споживачів дозволяє отримати докладні відомості про існуючі групах покупців, мотиви здійснення покупок. Мета такого вивчення - визначити для компанії сегмент цікавих з потенційних споживачів і використовувати цю інформацію при розробці стратегії маркетингу.
Для російського ринку мобільного зв'язку закінчується шлях екстенсивного розвитку, він близький до насичення за основними параметрами і тому перебуває у стані деякої знервованості. Сьогодні перед рітейлерами стільникового апаратури та операторами рухомого зв'язку постає питання подальшого розвитку при збереженні високих фінансових показників, до яких вони звикли.
За відомостями Мінінформзв'язку Росії, на кінець лютого 2006 року кількість абонентів стільникового зв'язку в нашій країні наблизилося до 130 млн, тобто забезпечено стільниковим зв'язком виявилося майже все населення країни, включаючи немовлят. Число користувачів на 100 жителів, або так званий рівень проникнення стільникового зв'язку, становить, за різними оцінками, від 87% до 89%, а до 2008 року очікується повний, 100-процентний, охоплення. У зв'язку з цим стратегія стільникових компаній повинна змінюватися, тому що падіння зростання ринку в найближчі два роки, за прогнозами Мінінформзв'язку, може скласти 14-15% в порівнянні з 2004-2005 роками (з 20% до 5-6%). Згідно з розрахунками фахівців міністерства, щорічний приріст обсягу доходів від послуг стільникового зв'язку в 2007-2008 очікується на рівні 20 млрд. руб., Тоді як у 2005 р . він склав 70 млрд. руб., а в 2006-му очікується на рівні 60 млрд.
У 2006 році в порівнянні з попереднім роком продаж мобільних телефонів і аксесуарів зростуть, вважають експерти, але незначно - 10-15% в цілому по ринку. Покупцям все більш цікаві дорогі телефони, оскільки споживче кредитування робить їх більш доступними для широких верств населення. Крім того, йде повторна купівля телефонів, і цей чинник теж істотний в продажах. В операторів підвищиться зростання реального проникнення - більше 65%, і продовжиться укрупнення ринку, який призведе до того, що на ньому залишаться близько п'яти великих транснаціональних гравців. Вони-то в результаті і будуть визначати його стратегію.
Проведено аналіз збуту продукції, в результаті якого були зроблені висновки:
· Яка продукція користується попитом;
· Хто є її споживачем.
Аналіз проводився за результатами продажів за 2006 однієї з торгових точок, що знаходиться за адресою г.Шелехов, 4 м-он, Будинок Побуту.
1.Сотовие телефони
Стільникові телефони можна розподілити по групах. Основними критеріями груп будемо вважати: ціна, багатофункціональність і дизайн.
Групи стільникових телефонів:
Бюджетні телефони - недорогі телефони з мінімальним набором функцій.
Іміджеві телефони - телефони-новинки, телефони з додатковими функціями, сучасним дизайном; на порядок дорожче бюджетних телефонів.
Телефони Бізнес-класу - телефони з наявністю додаткових функцій стриманий стиль в дизайні; на порядок дорожче бюджетних телефонів, приблизно в одній ціновій категорії з іміджевими телефонами.
В даний час структура продажів стільникових телефонів в залежності від їхньої групи наступна:

\ S
Рис.3 Структура продажів стільникових телефонів в 2006 р .
Складемо матрицю продажів різних видів телефонів в залежності від віку покупців (на основі аналізу існуючих покупців і структури продажів).
Таблиця 2
Матриця продажів стільникових телефонів
Бюджетні
телефони
Іміджеві
телефони
Бізнес-клас
Молодь
50%
15%
Середній вік
15%
10%
5%
Літні люди
5%
Найбільшим попитом користуються недорогі мобільні телефони (основна група їх покупців молодь), далі йдуть іміджеві телефони, але частка їх продажів набагато нижче.
В Іркутську та Іркутської області спостерігаються стабільні тенденції зростання попиту на послуги стільникового зв'язку. Це означає, що буде зростати попит як на стільникові телефони, так і на супутні товари (мобільні аксесуари).
2. Аксесуари
Аксесуари за своїм призначенням можна розділити на 2 групи:
· Витратні матеріали (Акумулятори, дата-кабель, СЗУ, гарнітура)
· «Фенечки» (Шнурки, брелоки, наклейки, чохли, сумочки, гарнітура)
Таблиця 3
Матриця продажів аксесуарів
Низька ціна
Чохли
Шнурки
Шнурки
Брелоки
Наклейки
Шнурки
Брелоки
Середня ціна
Чохли
АЗУ, СЗУ
Акумулятори
Акумулятори
Дата-кабель, СЗУ
Гарнітура
Акумулятори
АЗУ, СЗУ
висока ціна
Чохли
Чохли
Сумочки
Гарнітура
Середній рівень
доходів
Молодь
Високий рівень доходів
Споживачі
Першу групу аксесуарів по необхідності купують усі користувачі стільникових телефонів незалежно від віку та рівня доходів. Товари другої групи в основному віддає перевагу молодь.
Проведемо ситуаційний або SWOT-аналіз. Його результати в подальшому будуть використані при розробці стратегічних планів.
SWOT-аналіз показав, що в організації є можливості для розвитку даної торгової діяльності (Таблиця 4). Дослідження показало, що ринок стільникових телефонів бурхливо росте, і в організації виникають проблеми пов'язані з високим рівнем конкуренції.

Таблиця 4
Аналіз сильних і слабких сторін організації
Сильні сторони
- Можливість розширення торгової мережі
- Низькі ціни і великий асортимент аксесуарів
- Дилерство БВК, ТЕЛЕ 2
- Досить висока рентабельність
Слабкі сторони
- Відсутність власного бренду (назви, іміджу) на відміну від низки конкурентів, «невпізнання» торгової точки
- Дуже маленька частка ринку, велика кількість конкурентів, у т.ч. великих
Можливості
- Збільшення ємності ринку
- Розвиток технологій у світі (можливість розширення асортименту, торгівля високотехнологічними товарами)
Загрози
- Активність конкурентів, зростання конкуренції
У результаті ситуаційного аналізу були виявлені недоліки, тобто слабкі сторони організації такі як:
· В даний час існують організаційні проблеми в управлінні. Бажаний результат-рішення організаційних проблем управління і налагоджене функціонування даного виду діяльності.
· Нагальною проблемою так само є організація товарного обліку, який би відбивав товарообіг у реальному часі.
· Існує утруднення в організації торговельних точок на вигідних торгових площах.
· Велика капіталоємність діяльності. Бажаний результат-зниження капіталомісткості.

2.6.Економіческіе показники торгового залу організації (м. Шелехов, 4 м-он, Будинок Побуту)

Фінансовий стан організації багато в чому визначає, яку стратегію вибере на майбутнє компанія. Будь-яка підприємницька діяльність має мотивацію, тобто мета яку необхідно досягти. Виходячи з цього, можна стверджувати найважливішою мотиваційної діяльністю підприємства є отримання доходу взагалі і чистого прибутку зокрема. Звідси прибуток є мета функціонування і головний результат діяльності підприємства в ринкових умовах. Чим краще і раціональніше підприємство працює, тим більше буде прибуток, надійніше і стійкіше буде підприємство.
Для визначення середнього доходу та фінансового стану компанії слід застосувати широко використовуваний спосіб оцінки-розрахунок і оцінка спеціальних фінансових коефіцієнтів.
У загальному виді формулу прибули можна уявити наступним чином:
Формула 1
П = В-З-Б-Н-Ш
П - чистий прибуток підприємства
В - виручка підприємства від реалізації продукції
З - поточні витрати
Б - платежі підприємства за банківські кредити
Н - податки
Ш - штрафи
Для визначення доходу в першу чергу необхідно визначити виручку від реалізації продукції. Розрахунок виручки за чотири місяці представлений в таблиці 5.
Виручка від реалізації товару
У таблиці не враховані дані про продаж карт експрес-оплати і sim-карт.
ТОВ «ІНКОМ» є офіційним дилером стільникових операторів Іркутської області (БВК, Теле2, МТС). За реалізацію товарів вищезгаданих фірм ТОВ «ІНКОМ» отримує винагороду від компаній операторів в розмірі:
· Продаж карт експрес-оплати (1,5%)
· Продаж sim-карти БВК (100 руб. / шт.)
· Продаж sim-карти Теле2 (30 руб / шт.)
Середнє винагороду в місяць від продажу карт представлено в таблиці 6.
Таблиця 6
Середнє винагороду в місяць
Найменування товару
Середня продаж на місяць (шт.)
Винагорода (грн.)
Sim-карти БВК
130
13000
Sim-карти Теле2
50
1500
Картки експрес-оплати
БВК 150
450
1012,5
БВК 300
280
1260
БВК 500
20
150
БВК 1000
20
300
Теле2 50
310
232,5
Теле2 100
400
600
Теле2 300
35
157,5
МТС 150
60
135
МТС 300
30
135
Разом:
18482,5
За недотримання правил продажу товарів (sim-карт, експрес-оплати) компанії оператори мають право накласти штрафні санкції. Основні штрафні санкції:
· Відсутність сертифікатів (10000 руб.)
· Неправильне консультування (8000 руб.)
· Підключення неповнолітніх (3500 руб.)
· Відсутність реклами компаній операторів (5000 руб.)
· Непроходження тестової перевірки (5000 руб.)
· Неправильне заповнення договору (1000 руб.)
Середня виручка в місяць від реалізації товарів становить 331750 крб.
Наступним етапом розраховуються всі витрати організації, пов'язані з реалізацією продукції, показані в таблиці 7
Таблиця 7
Місячні витрати одного торгового залу

Поточні витрати
Сума руб / міс.
1
Заробітна плата
8500
2
Орендна плата
17500
3
Обслуговування касового апарату
200
4
Канцелярське приладдя
300
5
Оплата стільникових телефонів
1000
6
Прибирання приміщення
150
7
Інші витрати
600
Разом
28250
Для визначення доходу необхідно також знати середню закупівельну ціну на кожний вид товару.
Таблиця 8
Середні ціни закупівлі товарів
Вид товару
Середня ціна (грн.)
Стільникові телефони
3000
Аксесуари (середня ціна 150 крб.)
75
Аксесуари (середня ціна 50 руб.)
25
АЗУ, СЗУ
35
Гарнітура
160
Дата-кабель
150
Акумулятори
150
Виходячи з даних таблиці № і таблиці №, можна розрахувати суму, яку організації отримала від реалізації товару. Дохід від продажу товарів у середньому на місяць становить 138460 крб.
Використовуючи формулу (2.1) розраховується середній місячний дохід організації однієї з торгових точок.
П = 138460-28250-0-0-1000 = 109210 руб. (Без урахування податків).
2.7.Конкуренція
Конкуренція дозволяє компанії постійно рости, відкривати нові види послуг, знижувати собівартість та ціни, бути більш гнучкою, тримати організацію в постійному тонусі, удосконалювати технології і т.д.
У сфері торгівлі стільниковими телефонами і аксесуарами на Іркутськом ринку є основні конкуренти: Теле2, Байкалвестком, МТС і Мегафо

\ S н, а так само понад 30 приватних субдилерів.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Рис.4 Обсяг вироблених підключень за 2006 р
На ринку Іркутської області існує безліч дилерів, які є конкурентами даної компанії. Основні з них представлені в таблиці 9.
Таблиця 9
Офіційні дилери ЗАТ «Байкалвестком»
ТОВ «Мобітел»
- М. Іркутськ, вул. Дзержинського 29, тел.20-52-23
ТЦ «Вояж». , Пав. 30 А
Вул. Терешкової 23, Кінотеатр «Чайка»
Бульвар Рябикова 32Б, ТЦ «Струмок»
Вул. Урицького 2, ТЦ «Дитячий Світ», т. 53-63-65
Ул.5-ї Армії, 29, тел.211-864
ТОВ «Іркутск.Телефон.Ру», ул.Літвінова, 3
ПП Фігура В.П., вул.Партизанська, 1, маг. «Світлана»
ТОВ «Комтек»
вул. Грязнова 1, тел.: 25-83-38
ТЦ «Іркутський», пав. 003а
ТЦ «Електрон», пав. 64
Вул. Радянська 55, слон-магазин «Леко»
Г. Ангарськ вул. Горького 16, квартал 74 / 6
Салон «Сітіком»
сх. трибуна стад. «Труд», вул. К. Маркса 12, тел.: 25-80-86
ТЦ «Іркутський», павільйон 32
ТЦ «Престиж», пав.37А.
Торговий Комплекс, 1 поверх
Ново-Леніно, вул. Р. Люксембург 215 Б, м-н «Затишок»
Вул. Урицького 16, м-н «Сузір'я Оріон»
ТОВ «Сатурн-Іркутськ»
вул. Литкіна 29 «Б», тел.: 20-40-42, 51-33-90, 23-33-73
Пункт абонентського обслуговування, прийому платежів та сервісного ремонту апаратів
вул. 1 Радянська 85 (будівля телеграфу), тел.: 27-59-47
Пункт абонентського обслуговування, прийому платежів та сервісного ремонту апаратів
-Сибекспоцентр, стенд 143
-Гот. «Сибір», оф. 106, тел.: 25-59-20
ТОВ «Мобайл-Центр»
вул. Радянська 3, тел. 20-98-16
Торговий комлекс, «Новий зал», з 09 до 20 без вих.
Іркутськ-2, вул. Муравйова 17, «ТорговийДом», 2 поверх, пав. 18. (С10-до18 щодня)
ТОВ «Парк електронної техніки»,
маг-н «Орбіта», тел.43-42-02
ТОВ «МТСС»
вул. Чехова 19, будівля Ремпобуттехніки, 1 поверх, тел. 20-93-37
ТОВ «ІНКОМ
вул. К. Маркса 28
г.Шелехов м-Н4 Будинок Побуту
г.Шелехов кв7 д 2
ТОВ «Іркутскстройекспорт»
ул.Ст.Разіна, 27, оф.203
ТЦ «Електрон», пав.6
Основними конкурентами компанії є ТОВ «Комтек» і «Сітіком».
Основними конкурентними перевагами ТОВ «ІНКОМ» є:
· Якісне та оперативне надання послуг;
· Порівняно низькі ціни на товар;
· Безкоштовні консультації споживачів;
· Співробітництво з усіма операторами Іркутської області.
Дилери «Байкалвестком» в основному займають торгові площі в торгових центрах («Іркутський», «Електрон», «Вояж», «Престиж», «Сатурн», «Автоград», «Фортуна», Торговий комплекс та ін)

2.8.Действующая стратегія компанії

Основний недолік в діяльності компанії на даний період часу - мала інтенсивність маркетингових зусиль, спрямованих на розширення ринку збуту, що є необхідною умовою для покращення діяльності підприємства в перспективі.
Після проведеного аналізу ринку та отриманих висновків щодо перспективності компанії в даній області, організації необхідно розробити стратегію маркетингу і конкретизувати рішення через складові маркетингу. Основними компонентами маркетингових дій є: товар (Product), ціна (Price), місце продажу, розподіл (Place), реклама і просування (Promotion).
Стратегія маркетингу є програмою, в якій відбито завдання маркетингу, а також конкретні дії з їх виконання з урахуванням необхідних для цього ресурсів. Рішення, прийняті стратегії маркетингу призначені для вказівки послідовності здійснення завдань і доведення поставлених завдань до співробітників компанії.
За результатами дослідження цієї організації можна зробити висновок, що ТОВ «ІНКОМ» дотримується цінової стратегії.
Цінова стратегія-це діючі на фірмі принципи призначення ринкової ціни за продукт чи послугу. Політика фірми в області цін є стратегічним питанням, тому що вона впливає на прибуток, рівень попиту, прихильність з боку покупців, способи просування товару на ринок. У будь-якому випадку цінова політика компанії орієнтується на досягнення її ринкових цілей.
Основні цінові стратегії можна розділити на три види:
1. «Зняття вершків» передбачає орієнтацію на вузьку групу клієнтів з високою платоспроможністю.
2. «Проникнення на ринок» передбачає орієнтацію на охоплення широкої групи клієнтів з обмеженою платоспроможністю.
3. «Нейтральна» цінова стратегія передбачає слідування за лідером.
ТОВ «ІНКОМ» застосовує у своїй діяльності стратегію «проникнення на ринок» використовуючи метод ціноутворення «середні витрати плюс прибуток».
Компанія, будучи молодий в порівнянні з конкурентами, однак, одними з головних цілей ставить захоплення частки ринку Іркутської області і завоювання репутації. Тому для досягнення цих цілей вона використовує стратегію зниження цін на товари та послуги нижче рівня цін конкурентів.
Дана цінова політика забезпечується за рахунок:
· Високої якості наданих послуг і товарів;
· Повноцінного якісного обслуговування
· Більш низьких цін, ніж у фірм конкурентів;
На даний період часу цінова стратегія здійснюється і приносить результат. Однак фірмі не варто зупинятися на досягнутому, адже при неправильному використанні розглянутої стратегії фірмі можуть загрожувати збитки, оскільки ціни визначають постачальники товарів. Не дивлячись на низький рівень цін, споживач не рідко відмовляється купувати даний товар. Виходячи з цього, не можна забувати про те, що маркетингова стратегія базується не тільки на зниженні цін, тому даної компанії необхідно розробляти нові маркетингові стратегії.
Для визначення нової стратегії організації необхідно врахувати перелік основних критеріїв ефективності стратегії.
Критерії успішної стратегії. Одним з принципів стратегічного менеджменту є, що стратегія не буде по-справжньому успішною, якщо вона не відповідає ситуації на підприємстві, не створює істотної переваги перед конкурентами і не покращує роботу компанії. Яким чином
Керуючий може оцінити, який із стратегічних виборів є найкращим для компанії? Які норми, за допомогою яких можна визначити, є стратегія успішною чи ні? Для оцінки достоїнств однієї стратегії в порівнянні з іншою і перевірки того, наскільки хороша стратегія, використовуються три тести (критерію).
Критерій ступеня відповідності. Хороша стратегія точно відповідає ситуації в компанії з точки зору як внутрішніх, так і зовнішніх факторів і її власних можливостей і прагнень. Без відповідності ситуації стратегія компанії сумнівна.
Критерій переваги в конкурентній боротьбі. Хороша стратегія веде до стабільного конкурентної переваги. Чим вище конкурентну перевагу, створене за допомогою стратегії, тим вона більш потужна та ефективна.
Критерій інтенсивності роботи. Хороша стратегія підвищує інтенсивність роботи компанії. Два види вдосконалення роботи є більш значущими: зростання прибутковості та зростання довгостроковій ділової активності компанії її конкурентоспроможності.
Стратегічний вибір з низьким потенціалом по одному чи більше критеріїв не заслуговує детального розгляду. Стратегічний вибір з найвищим потенціалом по всіх трьох пунктах розглядається як найкраща або сама краща альтернатива. Після закінчення деякого часу після прийняття стратегічного рішення можна використовувати ті ж самі тести, щоб визначити наскільки добре діє нинішня стратегія компанії. Чим більше факторів, за якими стратегія відповідає всі трьома критеріями, коли вона піддається перевірці на ринку, тим більшою мірою вона може вважатися виграшною стратегією.
Для оцінки достоїнств певної стратегії є й додаткові критерії: ясність, внутрішня узгодженість, відповідність особистих цінностей і амбіціям провідних виконавців, ступінь ризику і гнучкість.

Глава 3. Розробка маркетингових стратегій для ТОВ «ІНКОМ»
3.1.Разработка маркетингових дій
Для впровадження нових стратегій компанії необхідно більш детально розглянути свої цілі і шляхи їх досягнення.
Основні цілі діяльності компанії: зв'язок із споживачами та отримання прибутку. Інші цілі, які переслідує підприємство:
· Збільшити темпи зростання прибутку;
· Підвищити обсяг реалізації товарів;
· Розширити сегмент ринку;
· Допомогти клієнтам дізнатися про компанію як можна більше позитивної інформації;
· Підвищити ефективність використання капіталу;
· Підвищити задоволеності споживачів послугами та сервісом;
· Зростання конкурентоспроможності фірми.
Ці цілі можна досягти наступним чином:
1) Ціни на товари встановити нижче, ніж у конкурентів у зв'язку з орієнтацією фірми на людей із середнім рівнем доходу. Це забезпечить приплив широкого кола споживачів відповідно попит на товари і послуги збільшиться і фірма стане конкурентоспроможною на ринку.
2) Забезпечити взаємозв'язок фірми зі споживачами з найменшою кількістю посередників. Це можна досягти за рахунок залучення нових постачальників або укладення контрактів з фірмами-виробниками.
3) Забезпечити поширення позитивної думки про компанію за рахунок особистого спілкування, доброзичливості, ввічливості та компетентності.
4) Домогтися постійного зростання обсягу надаваних послуг за рахунок реклами, а в подальшому за рахунок розширення бізнесу.
Тому одним з найважливіших завдань маркетингу полягає у встановленні максимально можливої ​​планомірності в діяльності фірми. Мета маркетингу в даному випадку - так добре пізнати і зрозуміти клієнта, що товар або послуга будуть повністю задовольняти споживача. Це забезпечується шляхом вибору оптимальної маркетингової стратегії. Тим самим зменшується ступінь невизначеності і ризику маркетингової діяльності.
Вибір стратегії маркетингу є визначальним на всіх стадіях бізнесу - від появи продукції або послуги на ринку до їх продажу і післяпродажного обслуговування. Необхідно головну увагу приділяти цільовим покупцям, тому необхідно вибрати ринок, поділити його на сегменти, відібрати з них найбільш перспективні і концентрувати свою увагу на обслуговування і задоволення цих сегментів.
3.2.Маркетінговие стратегії для розвитку компанії
Розвиток торговельної мережі. Стратегія розвитку ринку передбачає захоплення нових сегментів ринку. Дана стратегія передбачає якісне і кількісне розвитку торговельної мережі стільникових телефонів.
Кількісне розширення передбачає: відкриття нових торгових точок у містах Іркутської області.
Якісне розвиток полягає у підвищення ефективності даного бізнесу, в т.ч. усунення слабких сторін. Для цього компанії необхідно:
· Розробка та впровадження власного бренду (зробить торгові точки більш впізнаваними, що дозволить збільшити обсяг продажів);
· Вихід на інші ринки шляхом збільшення асортименту пропонованої продукції і послуг (включення в асортимент високотехнологічної продукції, створення сервіс-центру);
· Розробка та впровадження принципів організації управління товарними запасами (дозволить мінімізувати капіталомісткість діяльності);
· Розробка і впровадження товарного обліку у реальному масштабі часу;
Здійснення даної стратегії вимагає від організації великих фінансових вкладень, тому що даний вид діяльності капіталомісткий. Проте, ринок стільникових телефонів і високотехнологічних товарів розвивається і перспективний. Тому, незважаючи на велику кількість конкурентів, за наявності фінансових ресурсів його слід освоювати.
Розвиток торгівлі в Іркутській області. Дана стратегія розвитку передбачає розширення географії по області. Для виявлення які міста Іркутської області найбільш підходять для відкриття нових торгових точок компанії необхідно проаналізувати зону покриття стільниковим зв'язком:
Таблиця 10
Зони покриття стільниковим зв'язком Іркутської області
Міста
БВК
Теле-2
МТС
Іркутськ
Ангарськ
Братськ
Саянск
Зима
Казачинське
Желєзногорськ
Нижньоудинськ
Тулун
Усть-Кут
Усолье
Черемхово
Усть-Ілімськ
Новонукути
В першу чергу доцільно розвиток торгівлі стільниковими телефонами у великих містах області з платоспроможним населенням: Ангарську та Братську, далі в Усть-Ілімську, Усолье-Сибірському і Саянського.
Торгові точки краще розташовувати в магазинах з високим рівнем прохідності.
Асортиментна стратегія. На основі аналізу ринку збуту можна виділити 2 привабливих сегмента ринку стільникових телефонів:
· Сегмент бюджетних телефонів: досить ємний, потенційними покупцями телефонів є молоді люди.
· Сегмент іміджевих телефонів: розвивається, потенційні покупці: молодь і середній вік.
На ринку аксесуарів передбачається зайняти частку в сегменті якісних витратних матеріалів, на ринку інших аксесуарів («Фенечки») представити продукцію в усіх сегментах (дуже якісні, натуральні дорогі товари; середні за ціною товари хорошої якості; модні і стильні товари; недорогі товари з недорогих матеріалів).
Доцільна наступна асортиментна стратегія:
· Широкий вибір недорогих моделей бюджетних телефонів.
· Достатній вибір і своєчасне оновлення новими моделей іміджевих телефонів.
· Невелике числа моделей бізнес-класу, своєчасне оновлення новими моделями.
· Широкий вибір, своєчасне оновлення та якість аксесуарів (витратні аксесуари).
· Великий вибір, широкий діапазон цін, нові моделі аксесуарів («Фенечки»).
Надалі доцільно розробити асортиментну стратегію для кожної торгової точки в окремо залежно від її розташування і наявність потенційних покупців.
3.3.Путі реалізації стратегій
Для впровадження розроблених стратегій необхідно дотримуватися наступних дій:
1. Дослідження споживчого попиту на стільникові телефони і високотехнологічні товари.
2. Розробка асортиментної політики, політики управління товарними запасами існуючих і нових торгових точок.
3. Вибір та обгрунтування постачальників, укладання договорів поставки.
4. Формування асортименту для існуючих і нових торгових точок.
5. Розробка бренду.
6. Вибір та обгрунтування місця розташування нових торговельних точок.
7. Придбання (оренда) торгових площ, узгодження документації з відповідними інспекціями
8. Вирішення організаційних питань відкриття торгових точок (придбання (виготовлення) та встановлення (монтаж) обладнання, найму персоналу).
9. Впровадження бренду на існуючих і нових торгових точках.
10. Реклама відкриття торгових точок (рекламні акції).
11. Відкриття торгових точок.
12. Створення торгової мережі (торгові точки з однаковими процесами функціонування).
Для забезпечення ефективної реалізації необхідно провести наступний комплекс заходів:
· Реклама;
· Стимулювання збуту;
· "Паблісіті";
· Персональні продажі.
Реклама як засіб просування товару і послуг виконує функції просування продукції та створення позитивного образу компанії для споживачів. Існує велика кількість каналів реклами, які досить добре відомі.
Зважаючи на досить вигідного розташування відділів фірми проведення великої рекламної кампанії не планується. На початковому етапі можливе проведення невеликих рекламних заходів, спрямованих на інформування потенційних клієнтів про відкриття нових торговельних залів у містах Іркутської області. Основна вимога до цих заходів - цільове спрямування реклами при мінімумі витрат. Цього можна досягти за допомогою зовнішньої реклами:
· Плакатів і покажчиків поблизу «центру» міста;
· Плакати - оголошення на зупинках;
В ефективності зовнішньої реклами немає ніякого сумніву, так як візуальна інформація, розміщена безпосередньо на вулицях міста, сприймається потенційними клієнтами набагато краще, ніж почута або прочитана. Метою такої рекламної кампанії є повідомлення населення про відкриваються торгових залах ТОВ «ІНКОМ», залучення перших відвідувачів і формування загальної думки про діяльність. Такого роду заходи забезпечать цілеспрямованість і не вимагають значних фінансових вкладень. Розміщення подібної реклами в газетах малоефективна, так як така реклама може виявитися непоміченою серед інших оголошень. Проведення рекламної кампанії в інших засобах масової інформації, на телебаченні чи радіо, вимагає великих фінансових вкладень і значно збільшить витрати на відкриття нових торгових залів і термін їх окупності. Крім того, передбачається ввести систему знижок, яка буде діяти в якості реклами.
Так як попит протягом року змінюється не дуже сильно, то і реклама не буде носити періодичний характер. Процес формування стратегії розвитку підприємства полягає в циклічному виконанні ряду послідовних етапів робіт з аналізу, оцінці, планування, прогнозування цілей і результатів діяльності на відповідний період. І визначальним у загальному процесі управління підприємства є управління цілями у вигляді обгрунтованої постановки послідовного досягнення, цілей на кожному з їх ієрархічних рівнів.
В даний час обраний назва торгової мережі, в подальшому слід розробити символіки (логотип). Це можливо зробити за погодженням з керівництвом самостійно або із залученням сторонніх фахівців.
Стимулювання збуту включає стимулювання споживачів товару і стимулювання торгівлі. Формами стимулювання збуту є:
· Знижки на певний період часу;
· Різні купони на пільгове придбання товару;
· Розпродаж товарів за зниженими цінами;
· Різноманітні ігри та конкурси;
· Надання премій і подарунків;
· Безкоштовне отримання зразків товару на пробу.
Стосовно до торговій точці різні види стимулювання можна класифікувати:
· Загальне стимулювання;
· Виборче стимулювання.
У даній організації доцільно застосувати загальне стимулювання (помітні рекламні оголошення; поширення листівок, що дають право на покупку зі знижкою; вручення подарунків у разі придбання певної кількості товару; афіші). У більшості організацій продавець є важливою ланкою в реалізації товару, тому продавець не повинен бути обійдений увагою. Мета стимулювання продавця - перетворити інертного і байдужого до товару продавця у ентузіаста.
"Паблісіті", яке має на меті формування громадської думки, пропонує ряд способів:
· Короткі новини (прес-релізи) про компанію та її діяльність для преси;
· Статті, що представляють більш докладну інформацію про компанії;
· Спонсорська підтримка різних заходів та акцій.
Метод персонального продажу включає пошук потенційних клієнтів, виділення бажаючих і здатних придбати товари споживачів, використання практики презентації товару, здійснення продажу та здійснення післяпродажних заходів.
Основними цілями програми просування для даної організації є:
· Інформування споживачів про існування товару, спосіб і місце його покупки, про компанію взагалі;
· Переконання споживачів у виборі та купівлі продукції саме цієї організації;
· Нагадування про компанії та запропонованих їй товари для їх придбання в майбутньому.
Для реалізації програми просування товару необхідно визначити величину витрат на її здійснення. На практиці застосовують різні способи визначення бюджету на просування:
· На основі планованого торгового обороту компанії (відсотка від обсягу продажів). При такому підході просування слід за продажами, а не передує ім.
· На рівні величини витрат конкурентів. Тут не враховуються особливості конкретної компанії порівняно з конкурентами.
· У вигляді приросту по відношенню до попередніх витрат (якщо компанія вже займалася цим видом бізнесу). При цьому відсутній зв'язок з основними цілями і завданнями компанії.
· На підставі наявного досвіду (інші райони, інші ринки). Тут необхідно мати на увазі, що умови продажу на інших ринках можуть значно відрізнятися від аналізованого ринку.
· На основі "залишкового" принципу (скільки залишиться засобів після інших витрат. Тут також відсутній прямий зв'язок із завданнями фірми.
· За методом відповідності цілям та завданням компанії ("мета-засоби"). При такому підході засоби просування плануються з урахуванням запланованих обсягів продажів, після чого формується необхідний рівень витрат.

Висновок
Результатом дипломної роботи є виявлення найбільш прийнятних маркетингових стратегій для даної організації, таких як:
· Розвиток торговельної мережі
· Розвиток торгівлі в Іркутській області
· Асортиментна стратегія
Для ефективної реалізації вищезазначених стратегій необхідно дотримуватися наступного комплексу заходів:
· Реклама;
· Стимулювання збуту;
· "Паблісіті";
· Персональні продажі.
У даній дипломній роботі передбачається, що після впровадження запропонованих маркетингових стратегій результати діяльності організації покращаться. Планується, що поступово фірма буде найбільш конкурентоспроможною, буде отримувати більше прибутку, збільшить клієнтську базу.
При впровадженні даних маркетингових стратегій фірма зможе досягти своїх цілей: збільшити темпи зростання прибутку, підвищити реалізованих товарів, розширити сегмент ринку і стати більш популярною на ринку Іркутської області.

Список літератури
1. Томпсон А. А. Стратегічний менеджмент концепції і ситуації [Текст]: навч. посібник для вузів / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрікленд.-М.: ИНФРА, 2000. - 412 с.
2. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент [Текст]: навч. посібник / Р.А. Фатхутдінов - М.: Справа, 2002. - 448 с.
3. Виссема Х. Стратегічний менеджмент і підприємництво: можливості для майбутнього процвітання [Текст] / Х. Виссема .- М.: Финпресс, 2000. - 415 с.
4. Зуб А.Т. Стратегічний менеджмент: теорія і практика [Текст] / А.Т. Зуб. - М.: Аспект ПРЕС, 2002.-415.
5. Басовский А.Є. Маркетинг: курс лекцій [Текст] / А.Є. Басовскій.-М.: ИНФРА, 1999 - 218 с.
6 Армстронг М. Основи менеджменту [Текст] / М. Армстронг. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 1998 - 508 с.
7. Терещенко В. Маркетинг: нові технології в Росії [текст] / В. Терещенко. - СПб, 2001 - 412 с.
8. Похабов В.І. Основи маркетингу [Текст] / В.І. Похабов, В.В. Тарілко: - Мінськ: «Вишейшая школа», 2001 - 271 с.
9. Максимцов М.М. Менеджмент [Текст] / М.М. Максимцов, А.В. Ігнатьєва. - Видавництво «ЮНИТИ», 1999 - 342 с.
10. Виханский О.С. Стратегічне управління: [Текст] навч. посібник / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 1998 - 296 с.
11. Бандурин А.В. Стратегічний менеджмент організації [Текст] / А.В. Бандурин, Б.А. Чуб. - М: ИНФРА 2000 - 272 с.
12. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія. [Текст] / І. Ансофф .- СПб: Видавництво «ПІТЕР», 1999. - 416 с.
13. Єфремов В.С. Стратегія бізнесу. Концепції та методи планування: [Текст] навч. посібник / В.С. Єфремов - М.: Видавництво «Финпресс», 1998 - 192 с.
14. Поршнева А.Г. Управління організацією: [Текст] підручник / О.Г. Поршнева, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатіна - М.: ИНФРА, 1999 - 669 с.
15. Мескон М.Х. Основи менеджменту [Текст] / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі - М.: «Справа», 1993 - 700 с.
16. Ноздревой Р.Б. Маркетинг [Текст] / Р.Б. Ноздревой, М.Д. Крилова, М.І. Соколова - М.: «Проспект», 2007 - 232 с.
17. Маркова В.Д. Стратегічний менеджмент. Курс лекцій / В.Д. Маркова, С.А. Кузнєцова. - Новосибірськ, 2000 - 312 с.
18. Гольдштейн Г.Я. Маркетинг [Текст] / Г.Я. Гольдштейн, А.В. Катаєв - Таганрог: Видавництво ТРТУ, 1999 - 107 с.
19. Голубков Є.П. Основи маркетингу [Текст] / Є.П. Голубков - М.: Видавництво «Финпресс», 1999 - 495 с.
20. Ламбен Ж-Ж. Cтратегіческій маркетинг [Текст] / Ж-Ж. Ламбен - СПб.: Наука, 1996 - 462 с.
21. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент [Текст] / Ф. Котлер - СПб.: «ПІТЕР», 2001 - 380 с.

Програми
Додаток 1

Посадова Інструкція

Стверджую
________________
(Директор)

менеджер з продажу

I. ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ

1. Менеджер з продажу відноситься до категорії виконавців.
2. Менеджер з продажу призначається на посаду і звільняється Наказом директора за поданням керівника відділу продажів.
3. Менеджер з продажу безпосередньо підпорядковується керівнику відділу продажів.
II. ПРАВА
Менеджер з продажу має право без безпосереднього узгодження з вищестоящим керівником
1. Розпорядження фінансовими коштами у межах виділеного бюджету на представницькі цілі.
2. Представляти інтереси Компанії у відносинах з клієнтами по колу питань, пов'язаних з просуванням і реалізацією продуктів Компанії.
3. Надавати Клієнтам знижки та інші пільги відповідно до чинних в Компанії Правилами надання знижок і пільг.
III. ПОСАДОВІ ОБОВ'ЯЗКИ
Менеджер з продажу:
1. Здійснює роботу з клієнтами відповідно до прийнятих в Компанії Корпоративними стандартами обслуговування клієнтів.
2. Оформляє договірні та бухгалтерські документи за укладеними договорами та здійснюються операціях.
3. Контролює дебіторську заборгованість клієнтів. Забезпечує своєчасне погашення дебіторської заборгованості клієнтами.
4. Веде клієнтську базу відповідно до єдиних корпоративних вимог.
5. Бере участь у зборах колективу підрозділу та Компанії.
6. Бере участь у тренінгах, організованих Компанією для підвищення кваліфікації персоналу.
7. За завданням керівника здійснює наставництво щодо нових співробітників
IV. ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ
Менеджер з продажу несе відповідальність:
1. За неналежне використання коштів, виділених у бюджеті на представницькі цілі - в межах, визначених чинним трудовим законодавством, цивільним і кримінальним кодексом.
2. За нанесення шкоди Компанії внаслідок помилок в комунікації з клієнтом або необгрунтованого надання знижок і пільг - в межах, визначених чинним трудовим законодавством і цивільним кодексом.
3. За невиконання корпоративних стандартів обслуговування клієнтів, встановлене в ході двох наступних один за одним перевірок методом переведення на нижчеоплачувану посаду, не пов'язану з продажами.
4. За невиконання планів продажу та розширення клієнтської бази протягом двох місяців поспіль - на розсуд керівника: позбавлення прав самостійного розпорядження представницьким бюджетом, позбавлення прав самостійного надання пільг і знижок клієнтам, переклад на фіксований графік роботи.
V. КВАЛІФІКАЦІЙНІ ВИМОГИ
1. Стаж роботи в Компанії на інших посадах - не менше 1 року.
2. Повинен мати:
§ Презентабельний зовнішній вигляд
§ грамотну мову
§ Стійкість до стресів
3. Повинен знати і вміти виконувати Корпоративні Стандарти обслуговування клієнтів.
VI. ПРИКІНЦЕВІ ПОЛОЖЕННЯ
1. Дана Посадова інструкція складена в двох примірниках, один з яких зберігається у Підприємства, інший - у менеджера з продажу.
2. Дана посадова інструкція може бути уточнена у відповідності зі зміною структури Компанії та її завдань.
3. Зміни та доповнення до даної Посадової інструкції вносяться наказом директора.
ПОГОДЖЕНО
Юрист консультант
___________________________
(Підпис) (ПІБ)
З інструкцією ознайомлений _______
(Підпис) (ПІБ)

Додаток 2
Затверджено наказом
№ _________________
від 01.01.2007.
__________________
(Посада)
__________________
(Підпис, ПІБ)
від __________________
(Дата)
Штатний розклад ТОВ «ІНКОМ»

Відділ
Посада
Кількість
штатних од.
Оклад
1
Адміністративний
Ген.директор
1
15000
2
Бухгалтерія
Головний бухгалтер
1
13000
3
Адміністративно-господарський
Менеджер з розвитку
Менеджер по роботі з операторами
Менеджер торгового залу
Секретар
1
1
5
1
10000
7000 + бонус +% від продажів
4000 +% від продажів
5000
Керівники відділів _________
(ПІБ, підпис)
Гол. бухгалтер ____________________
(ПІБ, підпис)
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Маркетинг, реклама и торгівля | Диплом | 284.8кб. | скачати

Схожі роботи:
Маркетингові стратегії цін
Конкурентні маркетингові стратегії
Маркетингові цілі і стратегії організації
Маркетингові стратегії підприємств та їх використання в інвестиційному проектуванні
Маркетингові стратегії в діяльності туристичної фірми на зовнішньому ринку
Маркетингові дослідження
Маркетингові дослідження 5
Маркетингові комунікації 2
Маркетингові дослідження 3
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru