Макроекономічні основи антикризового управління підприємством

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст
Введення ................................................. .................................................. ....... 3
Глава I. Сутність і правові основи антикризового управління .... 6
1.1. Визначення поняття «криза». Особливості кризи на підприємстві ... 6
1.2. Поняття, цілі і зміст антикризового управління ....................... 12
1.3. Основні причини виникнення кризової ситуації
на підприємстві ................................................ ................................................ 15
1.4. Правові основи антикризового управління
в Російській Федерації ............................................... ............................... .17
1.5. Порівняльний аналіз правових аспектів фінансової
неспроможності в зарубіжній практиці .................................................. .26
Глава II. Оцінка і діагностика кризового фінансового стану підприємства ........................................... .................................................. ........... 29
2.1. Попередня оцінка масштабів кризового фінансового
стану підприємства ................................................ ................................. 29
2.2. Фундаментальна діагностика фінансового стану підприємства ... 31
2.3. Аналіз методик прогнозування кризової ситуації
на підприємстві з використанням фінансових індикаторів ................. 42
2.4. Розробка системи антикризових заходів .................................. 50
Глава III. Процеси антикризового управління на підприємстві ........ 53
3.1. Механізми фінансової стабілізації ............................................... ....... 53
3.2. Реструктуризація підприємства ................................................ .................. 60
3.3. Усунення неплатоспроможності ................................................ ........... 71
3.4. Відновлення фінансової стійкості .............................................. 73
Висновок ................................................. .................................................. .... 75
Список використаних джерел та літератури .................................... 81
Програми ................................................. .................................................. .. 84
Введення
Терміни "антикризова політика", "антикризове управління" виникли порівняно недавно. Вважається, що причина їх появи це реформування російської економіки і виникнення великої кількості підприємств, що знаходяться на межі банкрутства. Криза деяких підприємств - це нормальне явище ринкової економіки, в якій, за аналогією з теорією Дарвіна, виживають найсильніші. Підприємство ж, яке не відповідає "навколишньому середовищу", має або пристосується, і використовувати свої сильні сторони, або зникнути.
Сучасна економічна дійсність примушує керівників підприємств постійно приймати рішення в умовах невизначеності. В умовах фінансової та політичної нестабільності комерційна діяльність загрожує різними кризовими ситуаціями, результатом яких може стати неспроможність або банкрутство.
Процедура банкрутства і сам термін "неспроможне підприємство" у сприйнятті більшості людей асоціюються з руйнуванням. І це частково вірно - коли суддя арбітражного суду зачитує своє рішення, де йдеться: "Визнати підприємство Х неспроможним", єдине, що відбувається далі - це повне припинення діяльності підприємства, його ліквідація та розпродаж активів в рахунок погашення боргів. Оголошення підприємства неспроможним означає визнання його банкрутом як доконаний факт і виключає будь-який інший шлях, крім ліквідації.
Однак згадана ситуація - вже майже фінал процесу неспроможності, який до цього моменту часу триває кілька місяців. Але це не обов'язковий фінал. Протягом усього періоду часу, коли в арбітражному суді слухається справа про банкрутство, законодавство дає підприємству можливість зупинити цей процес і вибрати інший шлях, якщо з'явиться надія, що підприємство можна врятувати. На практиці для кожного шостого підприємства саме так і відбувається, і для них запускається в дію свій план порятунку. Цей план порятунку заснований на передбаченої чинним законодавством можливості застосування різних реорганізаційних процедур.
Таким чином, очевидно, що існує якесь безліч реорганізаційних процедур, застосовуваних при неспроможності. Разом з тим, існує також ряд суміжних питань реструктуризації підприємства. Реорганізаційні процедури - це боротьба за збереження життя підприємству, що знаходиться на межі банкрутства. На жаль, необхідно визнати, що величезний потенціал, закладений в реорганізаційних процедурах, до цих пір не використовується практикою в повній мірі. Більш того, це питання чомусь постійно перебуває в тіні уваги преси. Дуже часто можна прочитати в газетах або почути по радіо про те, що навіть найбільші компанії знаходяться в критичному стані, на межі розорення, про величезні заборгованості зі сплати підприємствами податків до бюджету і позабюджетні фонди, про зростаючу статистикою неплатежів між підприємствами, про банкрутство банків і т.п. Оголошення про визнання банкрутом підприємств добровільно або в судовому порядку стали вже частиною повсякденної реальності. Але, на жаль, все ще дуже мало пишуть і говорять про успішний досвід того, як вдалося уникнути банкрутства шляхом кардинальної перебудови підприємства та введення зовнішнього управління.
У Росії близько 80% всіх підприємств за існуючими мірками давно слід вважати банкрутами, про це говорить і зростаюча кількість справ про банкрутство. Можна сказати, що розробка теорії антикризової політики та фінансового оздоровлення підприємства - це замовлення практики, причому потреба в антикризовому управлінні виникає не тільки в російській економіці перехідного періоду, але в розвинених ринкових економіках західних країн. Особливу роль в антикризовій політиці відіграє фінансовий менеджмент, який представляє поєднання стратегічних і тактичних елементів фінансового забезпечення підприємництва, що дозволяють управляти грошовими потоками і знаходити оптимальні грошові рішення. Посилення контролю за грошовими коштами вкрай необхідно будь-якому підприємству, тим більше що знаходяться в стадії кризи.
Причиною банкрутства російських підприємств у період загальної кризи є надто несприятливі макроекономічні умови: порушення традиційних господарських зв'язків, спад попиту, різкі важко прогнозовані зміни економічної політики уряду, нестабільність фінансового ринку. Це зайвий раз підтвердилося 17 серпня 1998 (у зв'язку з дефолтом на фондових ринках). У зв'язку з цим, особливо актуальною стає проблема управління неспроможними підприємствами саме в умовах перехідної економіки.
Тільки застосування комплексу методів з різних розділів економіки може дати сьогодні той необхідний економічний ефект і вивести російські підприємства з того кризового стану, в якому вони знаходяться.
Загальним проблемам управління Л., присвячені роботи таких російських і зарубіжних вчених як Ансоффа І., Астахова В., Гітельман Л., Ковальова А., Уткіна Е. [6, 10, 21, 30, 50] і багатьох інших.
Особливу увагу слід приділити антикризового управління. Вирішенню проблем, що виникають у його рамках, присвячені роботи Богачова В., Іванова В., Панагушина В., Грязнова А., Короткова Е., Богданової Т.А., Градова О. [9, 15, 29, 33, 52] та багатьох інших.
Але робіт, присвячених організації процесу управління підприємствами, що знаходяться в кризовому стані, в даний час дуже мало. Окремі публікації основну увагу приділяють кризи як такого (зокрема [59]), інші публікації в основному стосуються проблем описово, без чітких алгоритмів та розрахунків (наприклад [42, 48, 77]). Практично відсутні джерела, в яких би алгоритми антикризового управління описувалися з точки зору системного аналізу.
Тому виникла практична необхідність написання даної роботи, присвяченої узагальнення теоретичних досліджень і практичних напрацювань антикризового управління в сучасних економічних умовах. Це підтверджується і практичним досвідом автора, якій за родом своєї діяльності доводилося безпосередньо керувати процесом антикризового управління і процедурою фінансового оздоровлення великого торгового підприємства, що знаходиться на той час в досить небезпечному фінансовому стані.
Все вищевикладене обумовлює актуальність обраної теми дипломної роботи.
У цій дипломній роботі поставлені наступні завдання: проаналізувати різні підходи до даної теми і вивести визначення антикризового управління на рівні підприємства, виявити основні причини кризових ситуацій, описати критерії прийняття рішень антикризовим керуючим і правові основи антикризового управління, а також дати опис практичних кроків, які повинен використовувати антикризовий керівник у своїй роботі.
У першому розділі вводяться поняття «криза» і «антикризове управління», визначаються цілі і зміст антикризового управління. Виділяються також основні принципи, на яких базується система антикризового управління і дається оцінка ролі фінансового менеджменту в системі антикризової політики. У цій же главі аналізуються основні причини кризи на підприємстві, і наводиться огляд законодавства, що регулює дії антикризового керівника, перераховані основні напрямки його дій. Такими напрямками, зокрема, є здійснення моніторингу фінансового стану підприємства з метою раннього виявлення ознак його кризового розвитку, визначення масштабів кризового стану підприємства, а також дослідження основних чинників, що обумовлюють кризовий розвиток підприємства;
Другий розділ повністю присвячена питанням, пов'язаним з виявленням необхідності антикризового управління - виявлення і діагностиці неблагополучного фінансового стану підприємства на ранній стадії кризи, методик прогнозування та попередження кризової ситуації на підприємстві з використанням фінансових індикаторів, а також розробці системи антикризових заходів.
У третьому розділі розглянуті основні підходи, методи та прийоми по виведенню з кризи підприємства. Виділено етапи здійснення фінансової стабілізації на підприємстві в умовах кризової ситуації. Наведено основні заходи, які повинні проводиться антикризовим керуючим в рамках цих етапів. Розкрито питання профілактики банкрутства підприємства з урахуванням специфічних особливостей російської економіки на сучасному етапі розвитку. Зокрема, розглянуті механізми фінансової стабілізації, усунення неплатоспроможності, збільшення грошових коштів та відновлення фінансової стійкості. При цьому досить докладно описуються заходи з профілактики банкрутства на економічно «здорових» підприємствах.
Дипломна робота є повномасштабне наукове дослідження з теорії антикризового управління підприємством в Російській Федерації. Включає 6 таблиць, 12 малюнків і складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел та літератури, в якому 82 найменування, та 17 додатків.
Глава I. Сутність і правові основи антикризового управління
1.1. Визначення поняття «криза». Особливості кризи на підприємстві
Криза - це не обов'язково погана новина, це просто констатація факту. І якщо ставитися до цього факту як до будь-якого іншого, якщо розуміти, що в цей складний і непередбачуваний час, в який ми живемо і працюємо, все можливо, в тому числі і криза, яка може означати крах для вас і вашого бізнесу, стає зрозумілою основна ідея книги С. Фінка "Криза-менеджмент" [59], а саме: при відповідному плануванні криза може обернутися благом для вашої компанії. Китайці вже багато століть тому погодилися із запропонованою С. Фінком концепцією про те, що криза - необов'язково зло. По-китайськи «криза» - «вей-джі», що перекладається на європейські мови як комбінація слів «небезпеку» і «можливість».
Слово "криза" походить від грецького слова " , Crisis ", яке означає" вирок, рішення з якого-небудь питання, або в сумнівній ситуації ". Також може означати" вихід, рішення конфлікту (наприклад, військового). Але сучасне значення слова найбільш часте застосування знаходить у Гіппократа і лікарів: і криза означає вирішальну фазу розвитку хвороби. У цьому сенсі мова заходить про "crisis" тоді, коли хвороба посилює інтенсивність або переходить в іншу хворобу або взагалі закінчується смертю [34].
У xvii-xviii століттях поняття кризу стало застосовуватися і у відношення до процесів, що відбуваються в суспільстві, як то військові, політичні кризи, при цьому використовувалося майже не змінене значення кризи, взяте з медицини.
І, нарешті, в XIX столітті значення перейшло в економіку. "Класична" економічне поняття кризи, що сформувалося в той час, означає не бажану і драматичну фазу в капіталістичній економічній системі, що характеризується коливаннями і негативними явищами, перешкодами. У цьому сенсі поняття кризи довгий час займала міцне місце в схемі теорій кон'юктури у розвитку економіки. Так циклічна схема Шпітхоффа містить стадії: спад - перший підйом - другий підйом - пік - брак капіталу - криза. Розроблена на початку століття схема Харвард розрізняє: Dedivssion-Recovery-Prosperity-Financial Strain-Industrial Crisis (Депресія - Відродження - Процветаціе - Фінансова стагнація - Промислова криза). Але дане визначення не враховує багатьох різних схем і стадій розвитку і функціонування економіки. Тому "класичне" визначення кризи було замінено більш багатозначним поняттям "економічна криза". Про економічну кризу за визначенням Мечлапа мова йде в тому випадку, якщо "виникає не бажаний стан економічних відносин, нестерпно критичне становище великих верств населення і які виробляють галузей економіки". Сомбарта визначає економічну кризу як "економічне негативне явище, при якому масово виникає небезпека для економічного життя, дійсності". У мікроекономіці використовується поняття "криза підприємства". У широкому сенсі це означає процес, який ставить під загрозу існування підприємства [7].
Однак звернімося до більш сучасним визначенням кризи. Словник Вебстера визначає кризу як «поворотну точку на краще чи на гірше», як «момент, що вимагає ухвалення рішення» або «критичний період». Також словник Вебстера визначає кризу як «ситуацію, що досягла вирішальної фази».
Криза - це період нестабільності або такого стану бізнесу, коли насуваються серйозні зміни. Причому результат цих змін може бути як украй несприятливий, так і позитивний. Як правило, вихідні шанси на успіх 50x50, однак це співвідношення можна виправити за допомогою вмілого менеджменту.
Кожен, хто може передбачати або планувати кризу (або «поворотний момент», якщо для вас слово «криза» все ще має яскраво виражений негативний відтінок ») у своєму бізнесі апріорі має набагато вищі шанси на успіх, ніж той, хто дозволяє криз застигнути себе зненацька. Всупереч поширеному переконанню, криза не обов'язково тягне за собою крах, розорення, банкрутство, звільнення. Насправді, криза на підприємстві просто характеризується певним ступенем ризику і невизначеності.
Поняття "криза підприємства / криза на підприємстві" описує в сучасній економічній літературі різні феномени в житті підприємства, від просто перешкод у функціонуванні через різні конфлікти аж до знищення підприємства. Далі криза підприємства можна розуміти як незапланований і не бажаний, обмежений за часом процес, який в змозі суттєво перешкодити або навіть зробити не можливим функціонування підприємства. Вид перебувають під загрозою основоположних / концептуальних цілей підприємства і розмір цієї загрози визначає силу кризи.
Таким чином, з практичної, бізнес-орієнтованої точки зору, криза - це будь-яка нестандартна ситуація, в якій виникає ризик [9].
Криза підприємства являє собою переломний момент в послідовності процесів подій і дій. Типовим для кризової ситуації є два варіанти виходу з неї, або це ліквідація підприємства як екстремальна форма, або успішне подолання кризи.
Стратегічний механізм фінансової стабілізації являє собою винятково наступальну стратегію фінансового розвитку, що забезпечує оптимізацію необхідних фінансових параметрів, підлеглу цілям прискорення всього економічного зростання підприємства.
Прискорена ліквідність оборотних активів, що забезпечує зростання позитивного грошового потоку в короткостроковому періоді, досягається за рахунок наступних основних заходів:
- Ліквідації портфеля короткострокових фінансових вкладень;
- Прискорення інкасації дебіторської заборгованості;
- Зниження періоду надання товарного (комерційного) кредиту;
- Збільшення розміру цінової знижки при здійсненні готівкового розрахунку за реалізовану продукцію;
- Зниження розміру страхових запасів товарно-матеріальних цінностей;
- Уцінки трудноліквідних видів запасів товарно-матеріальних цінностей до рівня ціни попиту з забезпеченням подальшої їх реалізації та інших.
Прискорене часткове дезінвестірованіе необоротних активів, що забезпечує зростання позитивного грошового потоку в короткостроковому періоді, досягається за рахунок наступних основних заходів:
- Реалізації висоліквідной частини довгострокових фінансових інструментів інвестиційного портфеля;
- Проведення операцій зворотного лізингу, в процесі яких раніше придбані у власність основні засоби продаються лізингодавцю з одночасним оформленням договору їх фінансового лізингу;
- Прискореної продажу невикористаного устаткування за цінами попиту на відповідному ринку;
- Оренди обладнання, раніше планованого до придбання в процесі оновлення основних засобів і інших.
Прискорене скорочення розміру короткострокових фінансових зобов'язань, що забезпечує зниження обсягу негативного грошового потоку в короткостроковому періоді, досягається за рахунок наступних основних заходів:
- Пролонгації короткострокових фінансових кредитів;
- Реструктуризації портфеля короткострокових фінансових кредитів з перекладом окремих з них у довгострокові;
- Збільшення періоду надається постачальниками товарного (комерційного) кредиту;
- Відстрочки розрахунків за окремими формами внутрішньої кредиторської заборгованості підприємства та інших.
Мета цього етапу фінансової стабілізації вважається досягнутою, якщо усунена поточна неплатоспроможність підприємства, тобто обсяг надходження грошових коштів перевищив обсяг невідкладних фінансових зобов'язань у короткостроковому періоді. Це означає, що загроза банкрутства підприємства в поточному відрізку часу ліквідована, хоча і носить, як правило, відкладеним.
2. Тактичний механізм фінансової стабілізації являє собою систему заходів, спрямованих на досягнення точки фінансової рівноваги підприємства в майбутньому періоді. Принципова модель фінансової рівноваги підприємства має такий вигляд:
Ч по + АТ + АК + СФР п = І ск + ДФ + ПУП + СП + РФ,
де Ч по - чистий операційний прибуток підприємства;
АТ - сума амортизаційних відрахувань;
АК - сума приросту акціонерного (пайового) капіталу при додатковій емісії акцій (збільшення розмірів пайових внесків до статутного фонду);
СФР п - приріст власних фінансових ресурсів за рахунок інших джерел;
І ск - приріст обсягу інвестицій, що фінансуються за рахунок власних джерел;
ДФ - сума дивідендного фонду (фонду виплат відсотків власникам підприємства на вкладений капітал);
ПУП - обсяг програми участі найманих працівників у прибутку (виплат за рахунок прибутку);
СП - обсяг соціальних, екологічних та інших зовнішніх програм підприємства, що фінансуються за рахунок прибутку;
РФ - приріст суми резервного (страхового) фонду підприємства.
Як видно з наведеної формули, праву її частину складають всі джерела формування власних фінансових ресурсів підприємства, а ліву - відповідно всі напрямки використання цих ресурсів. Тому у спрощеному вигляді модель фінансової рівноваги підприємства, до досягнення якої підприємство прагне в кризовій ситуації, може бути представлена ​​в наступному вигляді:
ОГ СФР = ВП СФР,
де ОГС фр - можливий обсяг генерування власних фінансових ресурсів підприємства;
ОПВ фр - необхідний обсяг споживання власних фінансових ресурсів підприємства.
Які б заходи не приймалися в процесі використання тактичного механізму фінансової стабілізації підприємства, всі вони повинні бути спрямовані на забезпечення нерівності: ОГ СФР> ОПВ фр. Однак у реальній практиці можливості істотного збільшення обсягу генерування власних фінансових ресурсів (лівої частини нерівності) в умовах кризового розвитку обмежені. Тому основним напрямом забезпечення досягнення точки фінансової рівноваги підприємством в кризових умовах є скорочення об'єму споживання власних фінансових ресурсів (правої частини нерівності). Таке скорочення пов'язане зі зменшенням обсягу як операційної, так і інвестиційної діяльності підприємства і тому характеризується терміном «стиснення підприємства».
Стиснення підприємства в процесі забезпечення вищенаведеного нерівності має супроводжуватися заходами щодо забезпечення приросту власних фінансових ресурсів. Чим більшою мірою підприємство зможе забезпечити позитивний розрив відповідних грошових потоків цього нерівності, тим швидше воно досягне точки фінансової рівноваги в процесі виходу з кризового стану.
Збільшення обсягу генерування власних фінансових ресурсів, що забезпечує зростання лівої частини нерівності, досягається за рахунок наступних основних заходів:
- Оптимізації цінової політики підприємства, що забезпечує додатковий розмір операційного доходу;
- Скорочення суми постійних витрат (включаючи скорочення управлінського персоналу, витрат на поточний ремонт тощо);
- Зниження рівня змінних витрат (включаючи
скорочення виробничого персоналу основних і допоміжних підрозділів; підвищення продуктивності праці тощо);
- Здійснення ефективної податкової політики, що забезпечує мінімізацію податкових платежів по відношенню до суми доходу та прибутку підприємства (спрямованої на зростання суми чистого прибутку підприємства);
- Проведення прискореної амортизації активної частини основних засобів з метою зростання обсягу амортизаційного потоку;
- Своєчасної реалізації вибуває у зв'язку з високим зносом або невикористаного майна;
- Здійснення ефективної емісійної політики за рахунок додаткової емісії акцій (або залучення додаткового пайового капіталу) та інших.
Скорочення необхідного обсягу споживання власних фінансових ресурсів, що забезпечує зниження лівої частини нерівності, досягається за рахунок наступних основних заходів:
- Зниження інвестиційної активності підприємства у всіх основних її формах;
- Забезпечення відновлення операційних позаоборотних активів переважно за рахунок їх оренди (лізингу);
- Здійснення дивідендної політики, адекватної кризового фінансового розвитку підприємства з метою збільшення чистого прибутку, що спрямовується на виробничий розвиток;
- Скорочення обсягу програми участі найманих працівників у прибутку (в період кризового розвитку мають бути суттєво знижені суми преміальних виплат за рахунок цього джерела);
- Відмови від зовнішніх соціальних та інших програм підприємства, що фінансуються за рахунок його прибутку;
- Зниження розмірів відрахувань до резервного та інших страхових фондів, що здійснюються за рахунок прибутку, та інші.
Мета цього етапу фінансової стабілізації вважається досягнутою, якщо підприємство вийшло на рубіж фінансової рівноваги, що передбачається цільовими показниками фінансової структури капіталу і забезпечує достатню його фінансову стійкість.
3. Стратегічний механізм фінансової стабілізації являє собою систему заходів, спрямованих на підтримку досягнутого фінансової рівноваги підприємства в тривалому періоді. Цей механізм базується на використанні моделі стійкого економічного росту підприємства, забезпечуваного основними параметрами його фінансової стратегії.
Модель сталого економічного зростання має різні математичні варіанти в залежності від використовуваних базових показників фінансової стратегії підприємства. Однак, враховуючи, що всі ці базові показники кількісно і функціонально взаємопов'язані, результати розрахунку основного шуканого показника - можливого для даного підприємства темпу приросту обсягу реалізації продукції (тобто обсягу операційної його діяльності) - залишаються незмінними.
Розглянемо найбільш простий варіант моделі сталого економічного зростання підприємства, що має наступний вигляд:
ОР = ПП ∙ ККП ∙ А ∙ К оа / ОР ∙ СК
де ОР - можливий темп приросту обсягу реалізації продукції, що не порушує фінансову рівновагу підприємства, виражений десятковим дробом;
ЧП - сума чистого прибутку підприємства;
ККП - коефіцієнт капіталізації чистого прибутку, виражений десятковим дробом;
А - вартість активів підприємства;
До оа - коефіцієнт оборотності активів в разах;
ОР - обсяг реалізації продукції;
СК - сума власного капіталу підприємства.
З наведеної моделі, розкладеної на окремі складові її елементи, можна побачити, що можливий темп приросту обсягу реалізації продукції, що не порушує фінансову рівновагу підприємства, складає роботу наступних чотирьох коефіцієнтів, досягнутих при рівноважному його стан на попередньому етапі антикризового управління:
1) коефіцієнта рентабельності реалізації продукції;
2) коефіцієнта капіталізації чистого прибутку;
3) коефіцієнта левериджу активів (він характеризує «фінансовий важіль», з яким власний капітал підприємства формує активи, що використовуються в його господарській діяльності);
4) коефіцієнта оборотності активів. [47]
Якщо базові параметри фінансової стратегії підприємства залишаються незмінними в майбутньому періоді, розрахунковий показник буде залишати оптимальне значення можливого приросту обсягу реалізації продукції. Будь-яке відхилення від цього оптимального значення буде або вимагати додаткового залучення фінансових ресурсів (порушуючи фінансову рівновагу), або генерувати додатковий обсяг цих ресурсів, не забезпечуючи ефективного їх використання в операційному процесі.
Якщо ж за умовами кон'юнктури товарного ринку підприємство не може вийти на запланований темп приросту обсягу реалізації продукції або, навпаки, може істотно його перевищити, для забезпечення нового ступеня фінансової рівноваги підприємства в параметри його фінансової стратегії повинні бути внесені відповідні корективи (тобто змінені значення окремих базових фінансових показників).
Таким чином, модель сталого економічного зростання є регулятором оптимальних темпів розвитку обсягу операційної діяльності (приросту обсягу реалізації продукції) або у зворотному її варіанті - регулятором основних параметрів фінансового розвитку підприємства (розкритих системою розглянутих коефіцієнтів). Вона дозволяє закріпити досягнуте на попередньому етапі антикризового управління підприємством фінансову рівновагу в довгостроковій перспективі його економічного розвитку.
Мета цього етапу фінансової стабілізації вважається досягнутою, якщо в результаті прискорення темпів сталого економічного зростання підприємства забезпечується відповідне зростання його ринкової вартості в довгостроковій перспективі.
Розглянуті методи антикризового управління свідчать про широкий діапазон можливостей фінансової стабілізації підприємства за рахунок використання її внутрішніх механізмів.
У системі стабілізаційних заходів і заходів з антикризового управління, спрямованих на виведення підприємства з кризового фінансового стану, важлива роль відводиться його санації.
Санація підприємства, спрямована на його реструктуризацію (реорганізацію). Така санація здійснюється при більш важких масштабах кризового фінансового стану підприємства і вимагає здійснення ряду реорганізаційних процедур, які забезпечують більш ефективні організаційні форми його господарської діяльності. Як правило, цей вид санації пов'язаний зі зміною статусу юридичної особи санованої підприємства.
Санація підприємства, спрямована на його реструктуризацію (реорганізацію), може носити такі основні форми:
- Злиття. Така форма санації здійснюється шляхом об'єднання підприємства-боржника з іншим фінансово стійким підприємством. У результаті такого об'єднання підприємство-боржник втрачає свій самостійний юридичний статус. Розрізняють: горизонтальне злиття, в процесі якого об'єднуються підприємства однієї галузі; вертикальне злиття, яке об'єднує підприємства суміжних галузей (наприклад, виробників і споживачів сировини); конгломератні злиття, в процесі якого об'єднуються підприємства, не пов'язані між собою ні галузевими, ні технологічними особливостями. Для підприємства санатора спонукальним мотивом цієї форми санації є зазвичай досягається ефект синергізму, а для санованої підприємства - можливість збереження робочих місць і спрямованості виробничої діяльності. У процесі злиття підприємства консолідують бухгалтерську звітність;
- Поглинання. Ця форма санації здійснюється шляхом придбання підприємства-боржника підприємством-санатором (для останнього це є однією з форм інвестицій - придбання цілісного майнового комплексу або основної частини його активів). Для санатора ефект поглинання також пов'язаний з синергізмом. Сановане підприємство при поглинанні звичайно втрачає свій самостійний статус, хоча як юридична особа може зберегтися у вигляді дочірнього підприємства;
- Поділ. Така форма санації може бути використана для підприємств, що здійснюють багатогалузеву господарську (виробничу) діяльність. Ефект такої форми санації полягає в тому, що за рахунок суттєвого скорочення загальногосподарського управлінського апарату, невиробничих та допоміжних служб значно скорочується сума постійних витрат, у зв'язку з чим за рахунок ефекту операційного левериджу кожне нове відокремлений підрозділ швидше може досягти точки беззбитковості своєї діяльності. Виділені в процесі розділення підприємства отримують статус нової юридичної особи, а майнові права та обов'язки переходять до кожного з них на основі розділового балансу;
- Перетворення у відкрите акціонерне товариство. Така форма санації, здійснювана з ініціативи групи засновників, дозволяє істотно розширити фінансові можливості підприємства, забезпечити шляхи його виходу з кризи і дати новий імпульс його економічному розвитку. Умовою такої санації виступає необхідність забезпечення засновниками мінімального розміру статутного фонду, встановленого законодавством;
- Передача в оренду. Ця форма характерна в даний час для санування державних підприємств, при якій вони передаються в оренду членам трудового колективу. Умовою здійснення такої форми санації є прийняття на себе колективом орендарів боргів санованої підприємства. Принципово така форма санації може бути використана і для підприємств недержавних форм власності;
- Приватизація. У цій формі сануються державні підприємства. В даний час ця форма санації отримала великий розвиток. Умови та форми приватизації державних підприємств регулюються обширною системою законодавчих актів.
3.2. Реструктуризація підприємства
Поняття та етапи реструктуризації підприємства.

Необхідність визначення вартості підприємства (його часткою, підрозділів) виникає в наступних умовах:
- Купівля / продаж бізнесу (підприємства) в цілому або частки участі в ньому, в т.ч. акцій;
- Купівля / продаж окремих виробництв, структурних одиниць (бізнес-ліній);
- Поділ бізнесу між учасниками (засновниками), оцінка частки учасника, що виходить з бізнесу;
- Припинення бізнесу;
- Для обгрунтування орендної плати при передачі бізнесу в оренду;
- Страхування підприємства (бізнесу);
- Передача бізнесу (підприємства) у заставу виконання будь-яких зобов'язань, в т.ч. за кредитом та ін
У відповідності з різними цілями оцінки розрізняють види (стандарти) вартості підприємства (бізнесу), див. Додаток 12.
Різниця видів вартості бізнесу вимагають уточнити, що ж є безпосереднім об'єктом оцінки.
Для страхової вартості - це активи підприємства. Для ринкової, інвестиційної, фундаментальної, ліквідаційної - це вартість власного капіталу, що проілюстровано на малюнку в Додатку 13.
Якщо мова йде про оцінку ринкової вартості, то, очевидно, що на неї робить вплив фактори попиту та пропозиції.
З боку пропозиції вартість (ціна) бізнесу визначається корисністю підприємства (його здатністю приносити прибуток), термінами отримання прибутків, потребами в додаткових інвестиціях, рівнем ризику, ліквідністю підприємства як товару (тобто можливістю згодом його продати) і т.п. Попит залежить від платоспроможності потенційних інвесторів, можливості залучення ними кредитних ресурсів при покупці бізнесу, доступності, прибутковості і ризику альтернативних форм вкладень.
У практиці оцінки бізнесу розрізняються три основних підходи: дохідний; порівняльний і витратний.
Прибутковий підхід.
заснований на оцінці здатності підприємства приносити дохід у майбутньому. Вартість бізнесу оцінюється як сума майбутніх доходів підприємства за ряд років, наведених до моменту продажу.
Важлива перевага даного підходу полягає в тому, що оцінюється основне корисна властивість бізнесу - приносити дохід. У той же час оцінка результатів діяльності підприємства носить прогнозний характер і, отже, дуже вразлива, особливо в нестабільних економічних умовах. Прибутковий підхід не враховує стану інвестиційного ринку і, в першу чергу, чинників попиту (платоспроможності інвесторів, наявності більш ліквідних фінансових активів).
Слід також відзначити, що абсолютна більшість російських приватизованих підприємств має надлишок майна при вкрай низьких показниках ефективності діяльності і рентабельності капіталу. Для таких підприємств вартість бізнесу, оцінена на базі дохідного підходу, значно нижчою від балансової вартості власного капіталу.
Порівняльний підхід.
заснований на зіставленні вартості оцінюваного підприємства з ринковими цінами підприємств-аналогів. Він виходить з того міркування, що покупець не заплатить за товар більше, ніж вартість покупки аналогічного товару, що володіє рівною корисністю.
Перевага підходу полягає в тому, що він оперує фактично зареєстрованими на ринку цінами, що відбивають сформоване співвідношення попиту і пропозиції, що підвищує достовірність оцінки. З іншого боку, методи порівняння звернені у минуле і не беруть до уваги очікування інвесторів. Крім того, в російській практиці гостро стоїть проблема отримання необхідної інформації. Очевидно, що російські підприємства важко порівняти з закордонними компаніями, оскільки, як правило, несуть надлишкові витрати, мають надлишкові активи, нізкорентабел'ни і не забезпечують конкурентоспроможної прибутковості інвестицій в конкретне підприємство. У силу цього пряме використання для цілей оцінки бізнесу даних зарубіжної статистики - неможливо. Власної якісної статистики, придатної для оцінки бізнесу, в Росії поки немає.
Витратний підхід.
базується на оцінці поточної ринкової вартості окремих елементів майнового комплексу підприємства, а також його нематеріальних активів. На відміну від купівлі-продажу бізнесу, операції з нерухомістю та іншими матеріальними активами в російській господарській практиці відбуваються часто і, отже, оцінювачі мають досить широку статистику і досвід. У той же час витратний підхід прямо не пов'язаний з основним корисним властивістю підприємства - генерувати дохід. Крім того, витратні методи статичні і не враховують перспектив розвитку бізнесу.
Застосування витратного підходу найбільш виправдане, коли оцінюється майновий комплекс - наприклад, при продажу активів підприємства, що ліквідується, при страхуванні майна і т.п.
Слід також зазначити, що для величезної кількості неефективних російських підприємств цей підхід є єдиним, що дає скільки-небудь прийнятну для продавця ціну.
Порівняння трьох різних підходів до оцінки бізнесу проілюстровано на малюнку в Додатку 14.
Термін «реструктуризація підприємств» останнім часом ставиться до числа найбільш часто вживаних, однак загальноприйнятого розуміння цього терміна ще немає. З числа офіційних документів, в яких зустрічається термін «реструктуризація» можна відзначити «Концепцію формування галузевих програм реструктуризації» Мінпрому РФ (від 12 березня 1997 року) та «Методичні рекомендації щодо реформи підприємств (організацій)» Мінекономіки РФ (від 1 жовтня 1997 року № 118). Концепція Мінпрому РФ містить досить чіткі визначення необхідності реструктуризації підприємств та змісту робіт з реструктуризації, хоча і не дає розгорнутого типового плану робіт. «Методичні рекомендації ...» Мінекономіки РФ являють собою збірник небезперечних рекомендацій з організації управління промисловим підприємством.
Метою реструктуризації є забезпечення зростання ефективності діяльності і керованості підприємства. У більшості випадків реструктуризацією починають займатися підприємства, які потрапляють у кризовий стан, хоча ці роботи корисні і для багатьох успішно працюючих виробництв. Особливо необхідно відзначити, що до реструктуризації часто вдаються підприємства, що потребують залучення зовнішнього фінансування і зацікавлені в підвищенні своєї інвестиційної привабливості.
Змістом реструктуризації підприємств є комплексні роботи з удосконалення та приведення у взаємну відповідність усіх структурних елементів підприємства. Таким чином, основними об'єктами реструктуризації виступають:
- Система управління.
- Організаційна структура.
- Майновий комплекс.
- Заборгованості підприємства.
Реструктуризація системи управління має на меті підвищення ефективності управління підприємством. Необхідні управлінські рішення повинні прийматися вчасно, компетентно і на підставі всієї необхідної інформації. Отже, завданням реструктуризації системи управління є підвищення кваліфікації персоналу і підбор компетентних кадрів на наявні вакансії, формування системи інформаційного забезпечення управлінських рішень, а також зміни структури апарату управління з метою створення (розвитку) підрозділів, необхідних для успішного ведення бізнесу.
Реструктуризація організаційної структури здійснюється для:
- Виділення ефективно діючого "ядра" підприємства і позбавлення від супутніх (найчастіше неефективних) виробництв, здійснюється у вигляді різних юридичних процедур дроблення бізнесу (поділ, виділення, створення нових юридичних осіб тощо) або його укрупнення (злиття, приєднання);
- Реформування внутріфірмової системи обліку, планування та звітності, з цією метою здійснюється виділення центрів витрат, прибутку, фінансової відповідальності (див. розділ 4 цього посібника).
Реструктуризація майнового комплексу проводиться для підвищення ефективності використання майна підприємства, в більшості випадків буває пов'язана з ліквідацією (продажем, передачею і т.п.) зайвого майна і, як наслідок, - скороченням постійних витрат і зниженням крапки беззбитковості. Крім того, визначаються «вузькі місця» у технічній і технологічній оснащеності підприємства і способи їх розшивки.
Реструктуризація заборгованості передбачає:
- Досягнення угод із кредиторами про умови погашення кредиторської заборгованості, прийнятної для підприємства;
- Досягнення угод з дебіторами про умови погашення дебіторської заборгованості, прийнятної для підприємства;
- Досягнення рішення уповноважених державних органів про відстрочку або розстрочку заборгованостей по платежах до бюджету та державних позабюджетних фондів.
Необхідно особливо підкреслити вимогу комплексності проведення робіт, його недотримання може не тільки не дати позитивного результату, але і привести до погіршення становища. Наприклад, найбільш ймовірним результатом реструктуризації бюджетних заборгованостей підприємства при недосконалості системи управління буде зрив графіка платежів і скасування рішення про реструктуризацію.
Роботи з реструктуризації підприємств охоплюють, практично, всі сфери його діяльності. При їх організації необхідно прагнути до того, щоб проведені роботи не порушували поточної діяльності підприємства і його служб. Однак стандартні підходи до реформування, наприклад, системи управління або організаційної структури підприємства припускають проведення на початковому етапі різноманітних обстежень діючих служб. Для реструктуризації майнового комплексу потрібно оцінка майна підприємства, досягнення рішення уповноважених державних органів про відстрочку або розстрочку заборгованостей по платежах до бюджету та державних позабюджетних фондів і т.п. Це дорогі "задоволення", природно, що відволікають персонал від виконання його обов'язків. Крім того, результати таких робіт, як правило, інформативні для консультантів, але мало що дають керівництву підприємства.
У зв'язку з цим пропонується наступна послідовність робіт з реструктуризації підприємств:
- Етап діагностики - визначення фінансово-економічних, технологічних, маркетингових, юридичних та інших проблем, з яким стикається підприємство, формулювання основних заходів щодо їх розв'язання;
- Етап підготовки кадрів - «хвильовий» навчання фахівців підприємства за профілем проблем, виявлених на першому етапі;
- Етап розробки попередньої програми реструктуризації - визначення черговості та термінів проведення заходів з реформування окремих елементів підприємства (системи управління, майнового комплексу тощо), експертна оцінка очікуваних результатів, визначення відповідальних виконавців з числа менеджерів підприємства;
- Етап розробки бізнес-плану - розробка комп'ютерної фінансово-економічної моделі підприємства, підготовка узгодженого з керівництвом підприємства (і його підрозділів) плану діяльності на середньострокову перспективу, систематизація всіх заходів та їх урахування у вигляді фінансових показників (витрати / результати), коригування програми реструктуризації за даними бізнес-плану;
Початок реалізації програми реструктуризації:
Впровадження в експлуатацію системи оперативного фінансового планування - навчання фахівців підприємства роботі з комп'ютерною фінансово-економічною моделлю, підготовка наказів по підприємству щодо коригування внутрішнього документообігу з метою інформаційного забезпечення системи оперативного планування, впровадження процедур, призначених для контролю ходу виконання планів;
- Визначення підрозділів і елементів системи управління, які потребують реструктуризації, розробка і реалізація «приватних» програм реструктуризації - на основі результатів експлуатації системи оперативного фінансового планування; для окремих підрозділів і елементів системи управління.
Реалізація описаної послідовності робіт веде до формування інвестиційно-привабливого підприємства, керованого кваліфікованими менеджерами, які мають чітку програму зростання бізнесу. Тому природним результатом реструктуризації є залучення до розвитку підприємстві зовнішніх інвесторів (якщо це необхідно).

Етап діагностики
Проведення даного етапу особливо доцільно при зміні керівництва підприємства (призначення арбітражного керуючого) або залучення до виконання робіт зовнішніх консультантів. Діагностика переслідує три основні цілі:
- Оцінка реального стану підприємства, його сильних і слабких сторін;
- Визначення основних заходів щодо вирішення проблем підприємства;
Надання керівництву підприємства можливості «погляду зі сторони», а зовнішнім консультантам - можливості знайомства з підприємством і його проблемами.
Основу робіт на етапі діагностики складає докладний фінансово-економічний аналіз діяльності підприємства (див. розділ 1 цього посібника).
Його ув'язнення доповнюються:
- Маркетинговим дослідженням, що проводиться для визначення місця підприємства і його продукції на ринку, оцінки ринкових перспектив нової (передбачуваної до випуску) продукції, експертизи системи ціноутворення, діючої збутової структури і т.п. (Див. Розділ 2 цього посібника);
- Організаційно-юридичним аналізом, в завдання якого входять правова експертиза установчих документів підприємства, його ліцензій, документів на право розпорядження власністю, оцінка раціональності типових господарських договорів тощо;
- Технологічної експертизою, яка покликана дати оцінку стану наявних основних фондів і потреби в нових для реалізації ринкових планів підприємства.
Результатом етапу діагностики є формулювання основних заходів щодо підвищення ефективності діяльності підприємства та вирішенню їх проблем.
Типовими проблемами російських підприємств є:
- Відсутність внутрішньофірмового фінансового управління і планування, зокрема - управління собівартістю та оборотним капіталом;
- Надмірність майнового комплексу, а значить - зайві постійні витрати;
- Відсутність (чи погана робота) маркетингових структур, у зв'язку з чим підприємства не віддають собі звіт про своє місце на ринку;
- Недостатня кваліфікація менеджерів у галузі фінансового управління;
- Значні обсяги накопичених прострочених заборгованостей;
- Непроработанное типові господарські договори, що обмежують можливості підприємства з управління кредиторської / дебіторської заборгованістю.

Етап підготовки кадрів
Завданням даного етапу є підготовка менеджерів підприємства до реалізації комплексу заходів, сформульованого на етапі діагностики. Програма навчання індивідуальна для кожного підприємства, тому що орієнтована на вирішення її індивідуальних проблем. Для підвищення кваліфікації менеджерів підприємства пропонується «хвильовий» метод навчання.
Суть «хвильового» методу навчання полягає в одночасній (або поетапної) підготовці фахівців різного рівня (заступники директора, начальники відділів, спеціалісти), причому фахівці кожного рівня отримують той мінімум навичок, який необхідний для кваліфікованого виконання ними своїх обов'язків. Наприклад, при підготовці за програмою фінансового аналізу:
- Заступники директора повинні знати набір і економічний зміст основних показників ліквідності, платоспроможності та ефективності діяльності підприємства;
- Начальники відділів, покликані організовувати роботи з моніторингу фінансового стану підприємств, повинні розбиратися в теорії фінансового аналізу та вміти робити висновки про основні заходи щодо управління фінансами;
- Фахівці повинні вміти користуватися інструментарієм (АФСП) і проводити розгорнутий фінансовий аналіз з його допомогою, виявляти основні проблеми підприємства і готувати пропозиції щодо способів їхнього дозволу.
Виходячи з того, що на підприємствах зазвичай в надлишку фахівців-техніків, навчання, переважно, має йти з фінансово-економічного профілю та основам господарського права (фінансовий аналіз, інвестиційна діяльність, маркетинг, теорія управління, податкового законодавства тощо). При необхідності здійснюється підбір фахівців на вакантні посади.
Основними завданнями навчання є:
- Розширення кругозору менеджерів, надання їм можливості подивитися на себе з іншої точки зору (інвесторів, партнерів, державних чиновників);
- Забезпечення єдності розуміння менеджерами різного рівня проблем підприємства та шляхів їх вирішення, а також створення умов для ефективної взаємодії фахівців з різних підрозділів апарату управління;
- Підготовка менеджерів до необхідності вдосконалення структури апарату управління;
- Створення можливостей для конструктивної співпраці із зовнішніми консультантами.
Одним з результатів навчання, як правило, стає перегляд структури апарату управління, створення (або зміцнення) таких підрозділів, як служба фінансового директора, маркетинговий відділ тощо, а також уточнення їх завдань та компетенції.

Етап розробки попередньої програми реструктуризації
На даному етапі розробляється перший варіант власне програми реструктуризації тому намічений комплекс заходів (етап 1) вбирається в фінансово-економічну форму, формується необхідний організаційний механізм реалізації програми.
Вихідні дані для етапи:
- Є дані про сучасний фінансово-економічному, і технологічному стані підприємства, його місце на ринку і ринкових перспектив;
- Визначено основні проблеми, з якими стикається підприємство;
- Розроблено комплекс заходів з вирішення виявлених проблем;
- Сформований штат фахівців, підготовлених до реалізації намічених заходів і взаємодії із зовнішніми консультантами.
Завдання розробки програми реструктуризації:
- Оцінити витрати, необхідні для реалізації кожного заходу і результат від нього;
- Оцінити терміни реалізації кожного заходу;
- Оцінити персонал, необхідний для реалізації кожного заходу;
- Розробити послідовність реалізації заходів (скласти календарний план програми);
- Призначити відповідальних виконавців по кожному заходу програми.
На етапі розробки програми реструктуризації всі сформульовані раніше заходи деталізуються і розгортаються в цільові підпрограми. Для кожної з підпрограм визначаються терміни реалізації, очікувані результати (в першу чергу - фінансові), формуються бюджет і персонал, відповідальний за реалізацію даної підпрограми. Наприклад, захід «Реструктуризація кредиторської заборгованості» перетворюється на підпрограму, що складається з чотирьох блоків:
1. Реструктуризація заборгованості до бюджетів і позабюджетних фондів.
2. Реструктуризація боргів по системах життєзабезпечення (енергопостачання, тепло, водопостачання, каналізація тощо).
3. Реструктуризація заборгованості постачальникам.
4. Врегулювання проблем з виплати заробітної плати.
Механізм реструктуризації в кожному випадку має свої і юридичні, і психологічні особливості. У зв'язку з цим, крім відповідального виконавця підпрограми, який курирує хід її виконання, формуються групи виконавців по кожному з перерахованих блоків. Такі групи можуть складатися з однієї особи, одна людина може брати участь у роботі декількох груп. Важливо, щоб діяльність таких груп, як мінімум, не призводила до погіршення ситуації. Наприклад, щоб переговори з трудовим колективом з питань заробітної плати не призвели до страйків, а спроби реструктуризацію бюджетних боргів - до банкрутства підприємства. Тому важливим є питання правильного комплектування робочих груп, до роботи груп, як правило, повинні залучатися зовнішні консультанти. Бажано участь в робочих групах юристів і психологів.
Етап розробки бізнес-плану
Виділення розробки бізнес-плану в окремий етап є досить умовним, тому що відсутність опрацьованого фінансового плану взагалі не дозволяє говорити про програму реструктуризації. Однак, у процесі розробки програми реструктуризації виникає потреба у створенні цілого сімейства бізнес-планів, призначених для вирішення різних завдань: середньострокових, оперативних, необхідних для реструктуризації заборгованостей і т.п. Всі бізнес-плани повинні бути несуперечливі, хоча й можуть бути різними повнотою та рівнем деталізації. Наприклад, при розробці бізнес-плану для реструктуризацію бюджетних заборгованостей доцільно розглядати «жорсткий» варіант розвитку подій і ряд можливих джерел надходження коштів до уваги не приймати, тому що це створює певний запас міцності розробляється графіком платежів. В оперативних бізнес-плани, що використовуються для формування щомісячних бюджетів та оцінки керованості підрозділів підприємства, застосовується інший принцип. При включенні до плану надходжень з того чи іншого джерела, на основі прогнозів керівника підрозділу, враховується ймовірність надходження коштів. Такий підхід дозволяє оцінити реалістичність і компетентність менеджерів підприємства.
Крім того, як показує практика, проблемою більшості російських підприємств є внутрі фінансове планування та управління. Виходячи з цього, одним з основних завдань етапу розробки бізнес-плану є побудова комп'ютерної фінансово-економічної моделі підприємства. Вона може використовуватися в якості:
- Засоби навчання та підвищення кваліфікації менеджерів підприємства;
- Інструмента внутрішньофірмового фінансового планування і управління;
- Засоби для оперативної побудови сімейства взаємопов'язаних бізнес-планів.
Найважливішим завданням етапу є формування реалістичного фінансового плану. Такий план може бути отриманий при суміщенні бізнес-плану розвитку підприємства з бюджетами та календарними планами підпрограм програми реструктуризації (див. попередній етап). Наприклад, підпрограма реструктуризації майнового комплексу складається з чотирьох блоків:
1. Продаж надлишкового майна та / або майнових прав;
2. Створення дочірніх компаній і передача їм частини майнового комплексу;
3. Підготовка та передача частини майна в оренду;
4. Передача об'єктів соціально-культурної сфери муніципалітету (префектурі).
Реалізація кожного з блоків передбачає певні витрати: оцінку майна та пошук покупця в першому випадку, реєстрація компаній у другому, ремонт об'єктів - у третьому і четвертому. Навіть якщо основна діяльність підприємства прибуткова і у нього є реальні кошти, їх може виявитися недостатньо для одночасного фінансування всіх чотирьох блоків. Частково ці обмеження вже були враховані при складанні календарного плану програми. Але при розробці бізнес-плану графік реалізації програми уточнюється, тому що більш повно і точно враховуються джерела надходження коштів та напрями їх витрачання. Отже, при недостатності доходів від основної діяльності, витратні заходи «розводяться» в часі. Наприклад, на першому етапі планується продаж частини ліквідного майна. Надійшли кошти вкладаються в реалізацію інших підпрограм, наприклад, реєстрацію дочірніх компаній і передачу їм неліквідного майна (для скорочення постійних витрат) і т.д.
Рішення завдань даного етапу пропонується починати з розробки середньострокового стратегічного бізнес-плану розвитку підприємства. Горизонт планування - 2 роки, за умови здійснення інвестицій - до 5 років, крок розрахунків з бізнес-планом - квартал. При розробці бізнес-плану повинні бути враховані всі доходи і витрати не тільки з основної діяльності підприємства, але і по реалізації всіх заходів програми реструктуризації. Повинен бути сформований календарний план реалізації заходів, при якому підприємству в цілому забезпечується позитивний результат (залишок грошових коштів) для кожного періоду часу.
До розробки бізнес-плану повинні бути залучені менеджери всіх підрозділів фірми, що вийшов результат повинен ними схвалюватися і сприйматися як свій. У результаті робіт виходить програма розвитку підприємства з виділенням всіх основних його підрозділів, а також комп'ютерна модель підприємства та його структурних елементів.
Подальша експлуатація даної моделі здійснюється в процесі реалізації програми реструктуризації для контролю за ходом її виконання, а також як інструмент діагностики стану системи управління.
Етапом розробки бізнес-плану підготовка програми реструктуризації завершується і починається її реалізація. Не будемо зупинятися детально на питаннях реструктуризації організаційної структури, майнового комплексу та заборгованостей підприємства. Ці питання дуже індивідуальні і, в той же час, досить жорстко регламентовані різними нормативними актами. Необхідність знаходити економічно раціональне рішення з числа регламентованих варіантів не дозволяє в цих випадках говорити про стандартизацію робіт.
Крім того, найбільш важливим і найболючішим аспектом реструктуризації є вдосконалення саме системи управління. Від того, наскільки успішно організовані ці роботи на 90% залежить загальний результат. Тому зупинимося на пропонованому підході до реструктуризації системи управління підприємства.

Впровадження в експлуатацію системи оперативного фінансового планування
Впровадження системи оперативного фінансового планування здійснюється у кілька кроків: випускається наказ по підприємству, що вводить щомісячну процедуру формування бюджетів підрозділів, встановлення їм планових завдань, звітів про хід виконання планів.
Комп'ютерна модель, розроблена на етапі підготовки бізнес-плану, починає використовуватися для щомісячного планування та перевірки виконання ходу планів. Для цього щомісячно здійснюється дезагрегації моделі (розбивка квартального бізнес-плану на місячні плани - бюджети). Займаються цим співробітники відділу фінансового директора. Місячні бюджети узгоджуються з керівниками всіх структурних підрозділів підприємства, а також з особами, відповідальними за реалізацію окремих підпрограм програми реструктуризації (етап 3).
У наказі по підприємству визначається перелік документів (звітності), який повинен регулярно (в визначені наказом строки) передаватися співробітникам відділу фінансового директора для контролю ходу виконання бюджетів.
Контроль ходу виконання бюджетів здійснюється шляхом порівняння фактичних результатів за підсумками кожного місяця з плановими даними. Перші 2-3 місяці, мабуть, не слід очікувати близького збіги плану і факту, тому що керівники підрозділів не мають необхідного досвіду фінансового планування та управління. Однак після певного часу вони повинні відкоригувати свій підхід і можна очікувати підвищення точності планування. Разом з тим, виникає питання: за рахунок чого підвищується точність планів - за рахунок поліпшення управління та результатів діяльності підрозділу, або за рахунок коригування раніше прийнятих планів?

Визначення підрозділів і елементів системи управління, які потребують реструктуризації, розробка і реалізація "чистих" програм реструктуризації
За результатами перших 3-4 місяців експлуатації системи оперативного фінансового планування можна буде робити висновки:
- Реалістичної програми реструктуризації підприємства;
- Ступені керованості підприємства в цілому і його окремих підрозділів;
- Компетентності керівництва окремих підрозділів підприємства та основних їхні проблеми (маркетинг, облік, фінансове управління тощо).
Питання про реалістичність програми реструктуризації виникає неминуче. Реалізація програми практично завжди буває пов'язана з жорсткими непопулярними заходами. Їх здійснення майже завжди йде з відставанням від графіка, що породжує сумніви в реалістичності програми в цілому. З'являються пропозиції про істотну коригування програми. То як буде вирішуватися це питання, у визначальній мірі залежить від ступеня керованості підприємства, від авторитету керівництва. Але при цьому необхідно послідовно продовжувати реалізацію виробленої програми (що не суперечить можливості тактичних компромісів).
Висновок про наявність проблем з управлінням в тому чи іншому підрозділі підприємства робиться на основі:
- Систематичних та суттєвих відхилень планових завдань від фактичних результатів - наскільки компетентно керівництво підрозділу і його працівники?
- Зближення з часом планових і фактичних показників при зниженні ефективності діяльності підрозділу, фактичні результати усе більше відхиляються від даних середньострокового прогнозу - наскільки обгрунтовані оперативні бюджети підрозділи, що не занижуються чи щомісячні планові завдання?
- Реалізації підпрограм програми реструктуризації зі значним відставанням від календарного плану - наскільки відповідальні виконавці займаються програмою реструктуризації, не «заїла чи їх текучка»?
- Підрозділи, у яких зазначаються зазначені вище явища, в першу чергу повинні ставати об'єктами для дослідження діючої системи управління, а також поглибленого економічного аналізу їх діяльності.
Метою такого аналізу є розробка «приватних» програм вдосконалення управління та діяльності окремих підрозділів. Реалізація таких програм, в кінцевому підсумку, забезпечує еволюційне підвищення ефективності діяльності і керованості підприємства в цілому, а отже - досягнення цілей реструктуризації.
3.3. Усунення неплатоспроможності
Усунення неплатоспроможності може і повинна здійснюватися заходами, не прийнятними з позицій звичайного управління. Антикризове управління допускає будь-які втрати (у тому числі і майбутні), ціною яких можна домогтися відновлення платоспроможності підприємства сьогодні.
Наступ наплатежеспоосбності означає перевищення витрачання грошових коштів над їх надходженням в умовах відсутності резервів покриття, тобто утворюється "кризова яма". У цей момент найчастіше і починаються "проблеми" з кредиторами підприємства. Кредитори, намагаються повернути свої кошти шляхом арештів майна. Всі кошти надходять на рахунок підприємства автоматично блокуються і списуються на користь кредиторів, діяльність підприємства заморожується, а штрафи та пені продовжують нараховуватися.
Сутність даного етапу стабілізаційної програми полягає в маневрі грошовими потоками для заповнення розриву між їх витрачанням і надходженням. Маневр здійснюється як вже отриманими та матеріалізованими в активах підприємства засобами, так і тими, що можуть бути отримані, якщо підприємство переживе кризу.
Заповнення "кризової ями" може бути здійснене і збільшенням надходження грошових коштів (максимізацією), і зменшенням поточної потреби в оборотних коштах (економією).
Розглянемо заходи стабілізаційної програми, що забезпечують рішення цієї задачі.
Продаж короткострокових фінансових вкладень - найбільш простий і сам собою напрошується крок для мобілізації грошових коштів. Як правило, на кризових підприємствах він вже складений. Ще одне зауваження. В умовах фактичної стагнації фондового ринку дисконт при продажі цінних паперів безглуздо розраховувати - вони йдуть за тією ціною, за якою їх готові купити.
Продаж дебіторської заборгованості також очевидна і робиться в даний час багатьма підприємствами. Специфіка цього заходу в рамках стабілізаційної програми полягає в тому, що дисконт тут можуть бути набагато більше, аніж уявляється керівництву кризового підприємства. У деяких випадках розрахунковий дисконт може складати трохи менше 100%, що, як і у випадку з короткостроковими фінансовими вкладеннями, означає продаж за будь-якої запропонованої ціною.
Продаж запасів готової продукції складніше, тому що, по-перше, передбачає продаж зі збитками, а по-друге, веде до ускладнень з податковими органами. Однак, як вже зазначалося, суть стабілізаційної програми полягає в маневрі грошовими коштами. Збитки у даному випадку є жертвування частиною отриманих у минулому грошових коштів, а проблеми зі сплатою податків при такій реалізації закриваються зменшенням можливих майбутніх надходжень.
Продаж надлишкових виробничих запасів. Наявність на складі сировини А на місяць є надлишковим запасом, якщо сировини Б залишилося на один тиждень, а грошей для його закупівлі немає. Тому для забезпечення виробництва необхідно реалізувати частину запасів сировини А, навіть за ціною нижче купівельної і незважаючи на те, що через деякий час його знову доведеться закуповувати, ймовірно, за вищою ціною. Це ще один приклад маневру минулими і майбутніми грошовими коштами.
Продаж інвестицій (деінвестірованіе) може виступати як зупинка ведуться інвестиційних проектів з продажем об'єктів незавершеного будівництва та невстановленого обладнання або як ліквідація участі в інших підприємствах (продаж часток). Рішення про деінвестування приймається на підставі аналізу термінів і обсягів повернення коштів на вкладений капітал. При цьому стратегічні міркування не відіграють визначальної ролі - якщо конкретний інвестиційний проект почне давати віддачу за межами горизонту антикризового управління, він може бути ліквідований. Збереження довгострокових інвестиційних проектів в умовах кризи - вірний шлях до банкрутства та ліквідації підприємства.
Продаж нерентабельних виробництв та об'єктів невиробничої сфери найбільш складна і передбачає особливий підхід. Частина нерентабельних виробничих об'єктів як правило, входить в основну технологічний ланцюжок підприємства. При цьому в стабілізаційною програмою неможливо коректно визначити, які з них має сенс зберегти, а які в будь-якому випадку слід ліквідувати - це потребує детального аналізу, здійсненного тільки в рамках реструктуризації. Та ж проблема є і при заходах щодо зменшення ТХП.
Для того щоб мінімізувати ризик від подібного кроку, необхідно ранжувати виробництва за ступенем залежності від них технологічного циклу підприємства. Ранжування зважаючи стислих термінів здійснюється переважно експертним методом, з урахуванням наступних правил:
- У першу чергу продажу підлягають об'єкти невиробничої сфери та допоміжні виробництва, які використовують універсальне технологічне устаткування (наприклад, ремонтно-механічні та будівельно-ремонтні цехи). Їх функції передаються зовнішнім підрядникам.
- У другу чергу ліквідуються допоміжні виробництва з унікальним обладнанням (цеху підготовки виробництва, окремі ремонтні підрозділи). Відсутність цих виробництв у майбутньому можна буде компенсувати як за рахунок купівлі відповідних послуг, так і їх відтворення в економічно виправданих масштабах при необхідності.
- У третю чергу позбавляються від нерентабельних об'єктів основного виробництва, що знаходяться в самому початку технологічного циклу (ливарні й ковальсько-пресові цехи). Їх функції також передаються зовнішнім постачальникам. У деяких випадках об'єкти другої і третьої черг доцільно поміняти місцями.
- До четвертої (останню) чергу, відмовляються від нерентабельних виробництв, що знаходяться на кінцевій стадії технологічного циклу ..
Ліквідація об'єктів основного виробництва в жорстких умовах антикризового управління вельми небажана і допустима тільки як крайній захід. Продаж основних фондів, швидше за все доведеться робити за ціною нижче їх балансової вартості, а це означає проблеми з оподаткуванням в майбутньому.
3.4. Відновлення фінансової стійкості
Сутність відновлення фінансової стійкості - максимально швидке і радикальне зниження неефективних витрат. Хоча неплатоспроможність підприємства може бути усунена протягом короткого періоду за рахунок здійснення продажу "непотрібних" активів, причини, що генерують неплатоспроможність, можуть залишатися незмінними, якщо не буде відновлена ​​до безпечного рівня фінансова стійкість підприємства. Це дозволить усунути загрозу банкрутства не тільки в короткому, але й у відносно більш тривалому проміжку часу.
Зупинка нерентабельних виробництв - перший крок, який необхідно зробити. Якщо збиткове виробництво недоцільно або його неможливо продати, то його потрібно зупинити, щоб негайно виключити подальші збитки. Виняток становлять об'єкти, зупинка яких призведе до зупинки всього підприємства. Критерії ранжирування виробництв тут ті ж, що і при їх ліквідації.
На даному етапі, як правило, відбуваються дві помилки. Перша полягає в тому, що виробництво продовжують експлуатувати, так як його продукція знаходить збут, хоча і за ціною нижче фактичної собівартості. Це досить поширена картина на підприємствах, де є можливість спотворення калькуляції собівартості окремих продуктів.
Друга помилка в тому, що виробництво продовжують експлуатувати, оскільки немає коштів на його консервацію. Консервація - це міра, природна для нормальних умов господарювання, але неприйнятна для кризових, оскільки є ще одним вираженням турботи про майбутнє. Якщо виробництво необхідно зупинити, але немає можливості провести консервацію, то воно повинно бути зупинено без неї (виключення становлять лише ті ситуації, коли дана акція може викликати аварію). При цьому прихід в непридатність устаткування або витрати на його ремонт надалі представляють собою ще один приклад маневру відповідно минулими і майбутніми грошовими коштами. Причому відновлювати устаткування доведеться, тільки якщо повторний пуск виробництва буде стратегічно і економічно виправданий.
Виведення зі складу підприємства витратних об'єктів є ще одним способом зняти непродуктивні витрати на об'єкти, які поки що не вдалося продати. Воно здійснюється у формі установи дочірніх товариств (див. приклад вище). Будь-яке подальше фінансування виведених об'єктів виключається, що стимулює підприємницьку ініціативу персоналу останніх.
Удосконалення організації праці та оптимізація чисельності зайнятих на підприємстві. У докризової ситуації на більшості підприємств спостерігається надлишкова чисельність персоналу, і в період кризи скорочення персоналу стає гострою необхідністю, а це нелегке завдання. Якщо на основному виробництві працівників можна скорочувати пропорційно обсягу продукції, що випускається, то персонал допоміжних підрозділів і сфери управління менш пластичний (охороняти підприємство, наприклад, необхідно незалежно від обсягу випуску продукції). Скорочення не може відбуватися одночасно. Потрібна, отже, обережність при звільненні персоналу, відмову від виплати доплат і надбавок, зняття соціальних пільг (обід, поліклініка і т.п.). Прямолінійні дії в цій сфері нерідко призводять до плачевних результатів: персонал, що залишився не в змозі впорається з різко збільшився обсягом робіт, падає зацікавленість в якісному виконанні функцій. Відбувається зниження мотивації персоналу і пов'язане з цим погіршення якості праці. Вже не інтереси фірми, а пошук іншої роботи коштують на чолі кута поведінки працівника. Так, до того ж, працівники найчастіше просто починають розкрадати підприємства, таким чином, компенсуючи зниження доходів.
Разом з тим економія фонду зарплати при її вмілому проведенні може стати дієвим чинником антикризового управління. Багато зовнішні керуючі користуються зараз тим, що на більшості підприємств існують борги по заробітній платі перед працівниками та виплати її відбуваються не регулярно. Так, в перший же місяць оголошується, що всім робочим зменшується заробітна плата, але з умовою її регулярної виплати. Така політика допомагає уникати протистояння між трудовим колективом і новим керуючим.
Зменшення поточної фінансової потреби на практиці воно можливо тільки через ті чи інші форми реструктуризації боргових зобов'язань, що залежить від доброї волі кредиторів підприємства. Сама по собі реструктуризація боргів не є специфічним інструментом антикризового управління, оскільки може застосовуватися і при відносно благополучному стані підприємства-боржника. Проте кризова ситуація, з одного боку, трохи полегшує реструктуризацію боргів, а з іншого - виправдовує такі його форми, які в нормальному стані незадовільні.
Викуп боргових зобов'язань з дисконтом - одна з найбільш бажаних заходів. Кризовий стан підприємства-боржника знецінює його борги, тому і виникає можливість викупити їх зі значним дисконтом. Тонкість цього рішення в рамках стабілізаційної програми полягає в умовах, на яких можна провести викуп. Ось основні з них:
- Викуповуються лише ті борги, які безпосередньо визначають ТФП, а не ті, термін платежу або стягнення за якими щодо вилучений у часі;
- Сума, яку можна витратити на викуп боргів, залежить від рівня ТХП, тобто не можна витрачати кошти на викуп боргів на шкоду господарської діяльності;
- Допустима ціна викупу боргів обумовлюється власним дисконтом підприємства, тобто викуп боргів повинен розглядатися як інвестиційний проект.
Конвертація боргів у статутний капітал - вкрай хворобливий крок. Вона може бути здійснена як шляхом розширення статутного фонду (при відсутності формальних обмежень), так і через поступку власниками підприємства частини своєї частки (пакета акцій). Строго регламентованих методів прийняття такого рішення немає, все визначається під час переговорів з кредиторами.
Форвардні контракти на постачання продукції підприємства за фіксованою ціною можуть стати ще одним способом реструктуризації боргів. Якщо кредитор зацікавлений в даній продукції, йому можна запропонувати зарахувати борг підприємства перед ним як аванс на довгострокові поставки останньої. При цьому контрактна ціна не повинна бути нижче за деяку прогнозованої собівартості продукції.
Висновок
Криза в широкому сенсі - невід'ємна характеристика ринкової економіки. з практичної точки зору, криза - це будь-яка нестандартна ситуація, в якій виникає ризик. У даній роботі криза розглядається як безпосередня загроза виживання підприємства. Економічну формулу кризи на підприємстві висловлює наступну нерівність:
Грошові кошти <Поточна господарська потреба в оборотних
засобах + Поточна фінансова потреба в оборотних коштах.
Антикризове управління - це така система управління підприємством, яка має комплексний, системний характер і спрямована на запобігання або усунення несприятливих для бізнесу явищ за допомогою використання всього потенціалу сучасного менеджменту, розробки і реалізації на підприємстві спеціальної програми, яка має стратегічний характер, що дозволяє усунути тимчасові труднощі, зберегти і примножити ринкові позиції за будь-яких обставин, спираючись на власні ресурси. Елементами антикризового управління є:
- Аналіз стану макро-і мікросередовища і вибір кращої місії фірми;
- Пізнання економічного механізму виникнення кризових ситуацій і створення сканування зовнішнього і внутрішнього середовищ фірми з метою раннього виявлення "слабких сигналів" про загрозу наближення кризи;
- Стратегічний контролінг діяльності фірми і розробка стратегії запобігання її неспроможності;
- Оперативна оцінка та аналіз фінансового стану фірми і виявлення можливості настання неспроможності (банкрутства);
- Розробка кращою політики поведінки в умовах кризи і виведення з нього фірми;
- Постійний облік ризику підприємницької діяльності і вироблення заходів для його зниження.
Криза підприємства викликається невідповідністю його фінансово-господарських параметрів параметрами навколишнього середовища. Причинами кризи на підприємстві можуть бути різні фактори зовнішнього і внутрішнього середовища. Однак незважаючи на різноманіття чинників, які можуть призвести до кризи на підприємстві, в більшості випадків такими чинниками є недоліки управління.
антикризове управління має своєю метою усунення можливості банкрутства підприємства. У Росії процедури банкрутства регламентуються Федеральним законом Російської Федерації від 8 січня 1998 року № 6-ФЗ "Про неспроможності (банкрутство)" [4]. неспроможність (банкрутство) трактується як визнана арбітражним судом або оголошена боржником нездатність боржника в повному обсязі задовольнити вимоги кредиторів за грошовими зобов'язаннями та (або) виконати обов'язок по сплаті обов'язкових платежів. При розгляді справи про банкрутство боржника - юридичної особи застосовуються такі процедури банкрутства: спостереження; зовнішнє управління; конкурсне виробництво; мирову угоду.
За час застосування федерального Закону "Про неспроможність (банкрутство)", прийнятого в 1998 році, виявлена ​​недостатня захищеність прав і законних інтересів різних осіб, які беруть участь у процедурі банкрутства, а також прогалини, що дозволяють використовувати законодавство про неспроможність (банкрутство) як механізм для позбавлення від конкурентів, відходу від оподаткування, переділу власності, недобросовісного захоплення підприємства.
З метою захисту інтересів держави-кредитора по податкових платежах та надання рівних прав для конкурсних кредиторів і держави-кредитора пропонується надати уповноваженому федеральному органу право голосу у справі про банкрутство з одночасним перекладом вимог по обов'язкових платежах в одну чергу з іншими комерційними кредиторами.
У цілому ж в існуючому законодавстві проблема антикризового управління в рамках судових процедур банкрутства досить добре освітлена і опрацьована. Арбітражний керуючий в рамках процедури зовнішнього управління володіє всіма необхідними повноваженнями для відновлення платоспроможності підприємства, причому законодавці максимально постаралися полегшити його завдання, передбачивши такі заходи, як мораторій на виплату за грошовими зобов'язаннями, можливість відмови від невигідних договорів і т.д.
Реалізація політики антикризового управління при загрозі банкрутства підприємства передбачає такі основні напрямки:
- Здійснення моніторингу фінансового стану підприємства з метою раннього виявлення ознак його кризового розвитку;
- Визначення масштабів кризового стану підприємства;
- Дослідження основних факторів, що обумовлюють кризовий розвиток підприємства;
- Створення і реалізація плану антикризового управління.
Своєчасне розпізнавання ознак і природи кризи, його локалізація, використання елементів дослідження як заходи превентивної санації та відновлення платоспроможності становлять суть цілей діагностики в антикризовому управлінні. Проблема діагностики в антикризовому управлінні відноситься до числа мало досліджених у вітчизняній економічній та управлінській науці. Це пояснюється досить тривалим пануванням в російській економіці марксистсько-ленінського вчення, що виключає кризи при соціалізмі. Природно, такий підхід вихолостив в теорії та практиці управління всю специфічну проблематику антикризового управління, включаючи антикризову діагностику.
У ході дослідження було встановлено, що діагностика в антикризовому управлінні - це:
- Дослідження базових показників господарської діяльності соціально-економічної системи;
- Всебічний аналіз впливу внутрішніх та зовнішніх факторів на фінансово-економічний і техніко-технологічний стан підприємства;
- Експертна оцінка розроблених заходів і перспектив фінансового оздоровлення і превентивної санації і досягнення цілей прогнозування;
- Розуміння кількісно невизначених і якісно "надскладних" рівнів економічної організації фірми.
У зарубіжній і російській економічній літературі пропонується декілька відмінних методик і математичних моделей діагностики ймовірності настання банкрутства комерційних організацій. Перші дослідження аналітичних коефіцієнтів для передбачення можливих ускладнень у фінансовій діяльності компаній проводилися в США ще на початку тридцятих років. Проте численні спроби застосування іноземних моделей прогнозування банкрутства у вітчизняних умовах не принесли досить точних результатів.
Заходи з подолання кризової ситуації та відновленню платоспроможності повинні враховувати індивідуальні особливості підприємств. Однак, так само як типові фінансово-економічні проблеми російських підприємств, настільки ж характерні методи їх «лікування».
У числі типових проблем:
- Низька конкурентоспроможність продукції і низький рівень попиту на неї;
- Недовантаження виробничих потужностей і падіння виручки нижче точки беззбитковості;
- Надлишок ресурсів (майна, чисельності працівників);
- Високі постійні витрати, пов'язані, в першу чергу, з вмістом надлишкових ресурсів;
- Необгрунтовано високі змінні витрати, зумовлені поганою організацією виробництва (високі втрати, крадіжка), неекономічністю технологій, завищенням цін на ресурси, що поставляються підприємствам - ненадійним платникам;
- Низький рівень менеджменту (індиферентність до маркетингу, «реєструюча» система збуту, відсутність фінансово-економічного аналізу та фінансового планування, невміння управляти оборотним капіталом і т.п.);
- Наявність високих невиробничих витрат, у першу чергу, об'єктів соціальної сфери.
Отже, комплекс антикризових заходів має охоплювати наступні напрямки:

Заходи у сфері маркетингу і збільшення обсягів продажів:
- Пошук сегментів ринку профільної продукції підприємства або технологічно-близьких видів продукції, на яких (сегментах) існує незадоволений платоспроможний попит;
- Реклама продукції та інформування споживачів про її споживчі властивості, якість, сервісі з упором на «сильні сторони» продукції. Формування «впізнаваності» продукції;
- Формування збутової і дилерської мережі (агентські договори, договори з оптовими покупцями, створення фірмових торгових точок та ін);
- Розробка нових конкурентоспроможних видів продукції;
- Підвищення якості та надійності продукції в результаті проведення організаційно-технічних заходів (посилення трудової дисципліни, запровадження жорсткої системи контролю, запровадження персональної відповідальності за шлюб, організації вхідного контролю якості матеріальних ресурсів тощо);
- Фінансово-економічна оцінка результатів виконання держзамовлення і доцільності його виконання в подальшому;
- Формування системи післяпродажного обслуговування продукції;
- Розробка системи договорів із гнучкими умовами поставки та оплати (знижки за передоплатою, знижки за своєчасне і точне виконання умов договорів, розстрочка платежів на умовах комерційного кредиту тощо).
Заходи у сфері виробництва:
- Ревізія наявних виробництв підприємства і закриття неефективних, непрофільних, технічно відсталих виробництв;
- Скорочення кількості виробничих ланок (виробництв, цехів, дільниць);
- Визначення «стратегічного ядра» підприємства (найбільш важливих, профільних, технічно оснащених або перспективних з ринкових позицій виробництв або комплексів) та концентрація зусиль на поліпшення їх діяльності;
- Зміцнення трудової дисципліни, введення персональної відповідальності за шлюб, порушення технологічного режиму і т.д.
Заходи у сфері управління витратами:
- Пошук більш дешевих ресурсів, у т.ч. замінників або ресурсів, що поставляються на більш вигідних умовах (можливо: пошук більш якісних ресурсів, що поліпшують якість кінцевого продукту, що дозволяє підвищити ціну при відповідному інформуванні покупця про зміни);
- Вдосконалення системи обліку ресурсів і скорочення необгрунтованих втрат, введення персональної відповідальності за витрачання матеріальних ресурсів;
- Економія виробничих витрат, в першу чергу, по статтях, що мають найбільшу питому вагу в структурі собівартості (скорочення надлишкової чисельності та зміна системи оплати праці з урахуванням результатів діяльності підприємства, нормування і контроль витрат сировини з введенням відповідної системи стимулювання, введення контролю енергоспоживання та економія енергії та ін);
- Консервація, реалізація або списання невикористаного майна, з цією метою зниження витрат на його утримання;
- Зниження невиробничих витрат, у першу чергу, з утримання об'єктів соціальної сфери тощо
Заходи з управління оборотним капіталом:
- Ревізія наявних обігових коштів (за елементами): виявлення неліквідів, безнадійної заборгованості;
- «Розчищення» балансу (реалізація, списання);
- Розробка та впровадження в практику роботи служб підприємства сучасних методів управління оборотними засобами;
- Контроль за поточним станом найважливіших доданків оборотних активів у процесі виробничої і комерційної діяльності підприємства.
З управління запасами:
- Розрахунок мінімально-необхідного рівня запасів (з урахуванням ризику порушення нормального ходу виробництва) і підтримка запасів на цьому рівні;
- Економія витрат із зберігання, в першу чергу, по статтях, що мають найбільшу питому вагу;
- Концентрація уваги на запасах, що мають найбільшу вартість;
- Розробка заходів щодо забезпечення збереження запасів і запобіганню їх псування і збитку.
За управлінням дебіторською заборгованістю:
- Оцінка платоспроможності покупців і визначення політики надання комерційного кредиту для різних груп покупців і видів продукції;
- Аналіз і ранжування покупців залежно від обсягів закупівель, історії кредитних відносин і пропонованих умов оплати;
- Систематичний контроль розрахунків з покупцями за відстроченою і прострочених заборгованостей;
- Зменшення дебіторської заборгованості на суму безнадійних боргів;
- Використання системи знижок, що стимулюють своєчасну оплату (передоплату, оплату по поставці);
- Визначення прийомів прискорення запитання боргів і зменшення безнадійних боргів;
- Контроль за співвідношенням дебіторської і кредиторської заборгованості;
- Оцінка можливості факторингу - продажу (переуступки) дебіторської заборгованості.
По управлінню кредиторською заборгованістю:
- Пошук постачальників з найбільш вигідними умовами поставки та оплати;
- Моніторинг реакції кредиторів на затримку платежів (індиферентність до певної межі, припинення поставок, зміна умов поставок - цін, розміру партій, скасування знижок тощо);
- Індивідуальний підхід до різних кредиторам (затримка платежів індиферентним до неплатежів постачальникам, своєчасна оплата - застосовує санкції і т.д.);
- Складання оперативних бюджетів і ранжування платежів в їх рамках;
- Контроль виконання бюджетів.
Заходи щодо вдосконалення управління:
- Постановка системи управлінського обліку (хоча б у скороченому вигляді). Облік витрат за їх видами (змінні, постійні) і центрами їх виникнення (підрозділи підприємства);
- Формування фінансової структури підприємства (бізнес-центрів: центрів витрат, виручки, прибутку);
- Впровадження системи оперативного і поточного фінансово-економічного аналізу за даними управлінського обліку;
- Введення системи фінансово-економічного планування, розробки оперативних і поточних бюджетів підприємства та його бізнес-центрів;
- Контроль виконання планів і бюджетів; їх поточна коригування;
- Розробка раціональної системи зв'язків між підрозділами з урахуванням функцій з управлінського обліку, фінансового планування та управління.
Нинішній стан російського суспільства носить переломний характер. Первісна ейфорія, пов'язана з надіями швидко побудувати процвітаючу ринкову економіку, починає поступатися місцем осмисленню тривалості і труднощів виходу країни з кризи.
Ситуація в російській економіці по-своєму унікальна і не має аналогів ні з минулою діяльністю вітчизняних підприємств, ні з зарубіжною практикою.
Ймовірно, реальний вихід із глухого кута є. Але подолати кризу російської економіки без опори на міць держави неможливо. Здійснення антикризових заходів має спиратися на адміністративні, юридичні та економічні важелі, наявні в держави. Важливо виправити найбільш гострі диспропорції в економіці при пріоритеті централізовано використовуваних адміністративних важелів. При цьому державна політика повинна, зокрема, включати в себе:
- Антикризову підтримку задоволення першочергових потреб населення;
- Антикризову підтримку пріоритетних виробництв;
- Забезпечення критичного імпорту при державному контролі за експортом стратегічних товарів.
У міру пом'якшення кризових процесів повинен здійснюватися перехід від державних адміністративно-обмежувальних заходів до економічних важелів, стимулюючим становлення розвинутої структури ринку і різке збільшення чисельності самостійно господарюючих суб'єктів ринку. Це дозволить збільшити обсяги виробництва і перебудувати його структуру з орієнтацією на конкурентні відносини.
Початок і зміцнення таких структурних зрушень дозволять перейти до здійснення програми заходів щодо цілеспрямованого розвитку системи ринків. Подібному реального формування ринкових структур повинні бути підпорядковані кошти податкової та кредитної політики, економічні та правові заходи впливу держави на економіку, форми, способи і темпи приватизації, а також зовнішньоекономічна політика.
Список використаних джерел та літератури
Законодавчі, нормативні, розпорядчі акти, документальні джерела
1. Цивільний кодекс РФ.
2. Додаток № 2 до розпорядження ФУДН (Б) від 5.12.1994 № 98-р «Методичні рекомендації щодо складання планів фінансового оздоровлення».
3. Постанова Уряду РФ № 498 від 20 травня 1994 року «Про деякі заходи щодо реалізації законодавства про неспроможність (банкрутство) підприємств».
4. Федеральний Закон РФ від 8.01.1998 р. № 6-ФЗ "Про неспроможності (банкрутство)"
Наукові праці та навчальні посібники
5. Амаржуев О.В. Дороговцев А.Є. Неплатежі: способи запобігання і скорочення. Практ. посібник - М. Аркаюр 1994
6. Ансофф І. Стратегічне управління / За ред. Л.І. Євенко. Пер. з англ. - М.: Економіка, 1989.
7. Антикризове управління / под.ред. Короткова Е.М. - М.: ИНФРА-М, 2000.
8. Антикризове управління. Навчальний посібник для технічних вузів / під ред. Мінаєва Є.С. і Панагушина В.П. - М.: Пріор, 1998.
9. Антикризовий менеджмент / под.ред. проф. Грязнова А.Г. - М.: Асоціація авторів і видавців "ТАНДЕМ". Видавництво ЕКМОС, 1999.
10. Астахов В.П. Аналіз фінансової стійкості фірми і процедури, пов'язані з банкрутством - М. Вісь -89, 1995
11. Барабаш Ю.Л. та ін Питання статистичної теорії розпізнавання. - М.: Сов. Радіо, 1967.
12. Беренс В. Хавранек П. Керівництво з оцінки ефективності інвестицій - М. 1995
13. Бір С. Мозок фірми. / Пер. з англ. - М.: Радіо і зв'язок, 1993.
14. Бланк І.А. Основи фінансового менеджменту - К.: Ніка-Центр, 1999.
15. Богачов В.Ф. та ін Промисловість Росії: антикризові стратегії підприємств. - СПб.: Видавничий дім "Коврус", 1996. - 352с.
16. Бородіна Є.І. Голікова Ю.С. Фінанси підприємств - М. ЮНИТИ 1995
17. Брейлі Р., Майерс С. Принципи корпоративних фінансів - М.: "Олімп-Бізнес", 1997.
18. Брігхем Ю., Гапенскі Л. Фінансовий менеджмент: Повний курс. У 2-х т. / Пер. з англ. - СПб.: Економічна школа, 1999.
19. Ван Хорн Дж. К. Основи управління фінансами - М. Фінанси і статистика, 1996
20. Герчикова І.М. Менеджмент. - М. ЮНИТИ, 1995
21. Гітельман Л.Д. Перетворюючий менеджмент: Лідерам реорганізації і консультантам по керуванню. Навчальний посібник. - М.: Справа, 1999.
22. Донцова Л.В. Никифорова Н.А. Складання та аналіз річної бухгалтерської звітності - М. ДІС 1997
23. Дункан Джек У. Основні ідеї в менеджменті. Уроки основоположників менеджменту і управлінської практікі. / Пер. з англ. - М.: Справа, 1996.
24. Євенко Л.І. Організаційні структури управління промисловими корпораціями США - М. Наука, 1983.
25. Едронова В.М. Мизиковский Є. А. Облік і аналіз фінансових активів. - М. Фінанси і статистика, 1995.
26. Єфімова О.А. Як аналізувати фінансовий стан підприємства. - М. Перспектива, 1995.
27. Єфімова О.А. Фінансовий аналіз - М. Фінанси, 1997.
28. Зуділін А.П. Бухгалтерський облік на капіталістичних підприємствах - М. УДНЮ, 1990.
29. Іванов В.М., Вискребцев В.А. Правові основи антикризового управління в підприємницькій діяльності. - М.: "МакЦентр. Видавництво", 1999.
30. Ковальов О.П. Фінансовий аналіз і діагностика банкрутств. Навчальний посібник Мінекономіки РФ - М. Економічна академія 1994.
31. Ковальов В.В. Введення у фінансовий менеджмент. - М.: Фінанси і статистика, 2000.
32. Козлов Н.В. Бочаров Є.П. Перспективний економічний аналіз - М. Фінанси і статистика 1987.
33. Коротков Е.М. Концепція менеджменту. - М.: "ДЕКА", 1997.
34. Крейнина М.М. Фінансовий менеджмент. Навчальний посібник. - М.: Дело и Сервис, 1998.
35. Литвин М.І. Як визначати планову потребу підприємства в оборотних коштах - М. Фінанси, 1996
36. Майданчик Б.І. Аналіз і обгрунтування господарських рішень - М. Фінанси і статистика, 1991
37. Максимова І.В. Оцінка конкурентоспроможності промислового підприємства - М. Маркетинг, 1996
38. Міддлтон Д. Бухгалтерський облік і прийняття фінансових рішень - М. ЮНИТИ 1997
39. Оцінка бізнесу / під. ред. проф. Грязнова А.Г., проф. Федотової М.А. - М.: Фінанси і статистика, 1999.
40. Павлова Л.М. Фінансовий менеджмент. Управління грошовим оборотом підприємства - М. ЮНИТИ 1995.
41. Пілдіч Дж. Шлях до покупця. - М. Прогрес, 1991.
42. Пітері Т. Уотермен Р. У пошуках ефективного управління - М. 1986
43. Попов М.В. Концептуальні основи менеджменту в США та їх еволюція. - М. 1989
44. Практичний посібник з організації та економіки підприємницької діяльності. Під ред. Панагушина В.П. - М. Ліб, 1995
45. Пратт Ш.П. Оцінка бізнесу. Аналіз та оцінка закритих компаній - М. Ін-т економічного розвитку Світового банку, 1994
46. ​​Родіонова В.М. Федотова М.А. Фінансова стійкість підприємства в умовах інфляції - М. Перспектива, 1995
47. Савицька Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємства: 4-е вид., Перераб. І доп. - Мінськ: ТОВ "Нове знання", 2001.
48. Сім нот менеджменту. - М.: Експерт, 1997.
49. Сучасний менеджмент: принципи і правила - М. Нижній Новгород, 1992
50. Довідник кризового керівника / под.ред. проф. Уткіна Е.А. - М.: Асоціація авторів і видавців "ТАНДЕМ". Видавництво ЕКМОС, 1999.
51. Стоянова Є.А. Фінансовий менеджмент в умовах інфляції - М. Перспектива 1994
52. Стратегія і тактика антикризового управління фірмою / Богданова Т.А., Градов А.П. та ін; Під ред. Градова А.П. і Кузіна Б.І. - СПб.: "Спеціальна література", 1996.
53. Теорія і практика антикризового управления. / Под ред. Бєляєва С.Г. і Кошкіна В.І. - М.: Закон і право, ЮНИТИ, 1996.
54. Теорія і практика антикризового управління: Підручник для вузів / Базаров Г.З., Бєляєв С.Г. та ін; Під ред. Бєляєва С.Г. і Кошкіна В.І. - М.: Закон і право, ЮНИТИ, 1996.
55. Фінансовий менеджмент: теорія і практика. Підручник під ред. Стоянової Є.С. - М.: Перспектива, 2000.
56. Фінанси / за ред. А. М. Ковальової - М.: "Фінанси і статистика", 1997.
57. Фінанси в управлінні підприємством. Під ред. Ковальової А.М. - М. Фінанси і статистика 1995
58. Фінанси підприємств. Під ред. Бородіної Є.І. - М. ЮНИТИ, 1995.
59. Фінка С. Кризовий менеджмент. - М. Перспектива, 2000.
60. Харрінгтон Г. Управління якістю в американських корпораціях - М. ЮНИТИ, 1989
61. Холт Р.Н. Основи фінансового менеджмента. / Пер. з англ. - М.: Справа, 1993.
62. Економіка підприємства: Пер. з нім. - М.: ИНФРА, 1999.
63. Яковець Ю.В. Цикли, кризи, прогнози. - М.: Наука, 1999.
64. Янг С. Системне управління організацією - М. Знання, 1972
Статті та монографії
65. Altman EI Financial Rations. Discriminent Analysis, and the Prediction of Corporate Bankruptcy. / / Journal of Finance, September 1968.
66. Altman EI, Haldeman RG, Narayanan P. Zeta Analysis: A New Model to Identify Bankruptcy Risk of Corporation. / / Journal of Banking and Finance, June 1977.
67. Beaver WH Financial Rations and Predictions of Failure. / / Empirical Research in Accounting Selected Studies, Supplement to Journal of Accounting Research, 1996.
68. Айвазян З., Кириченко В. Антикризове управління: прийняття рішень на краю прірви. / / Проблеми теорії і практики управління. - 1999. - № 4.
69. Антикризове управління. Журнал "Господарство і право", 2000, № 1.
70. Антикризове управління: прийняття рішень на краю прірви. Журнал "Проблеми теорії та практики управління", 1999, № 4.
71. Арбітражні справи в дзеркалі статистики. Журнал "Бізнес-адвокат", 1999, № 5.
72. Архипов В., Ветошнікова Ю. "Стратегія виживання промислових підприємств". Журнал "Питання економіки", 1998, № 12.
73. Журавльов В. Формула виживання. / / Діловий світ. - 1995. - Березень. - № 11.
74. Зайцева О.П. Антикризовий менеджмент у російській фірмі. / / Аваль. (Сибірська фінансова школа). - 1998. - № 11-12.
75. Зибін І. "У рай по короткому шляху". Газета "Ведомости", 2000, № 54 (136).
76. Касаткін Г. Ринок акцій нафтогазових компаній. / / Економіка і життя. - 1995. - № 2.
77. Комаров Є., Комаров А. Кризові і антикризові менеджери. / / Управління персоналом. - 1999. - № 2.
78. Комаров С.В., Кордон С.І. Організаційна патологія з точки зору соціолога, менеджера і консультанта з управління. / / Соціологічні дослідження. - 2000. - № 1.
79. Панагушина В., Лапенко В., Лютер Є. Діагностика банкрутства: чи можлива оцінка неплатоспроможності за двома показниками. / / Економіка і життя. - 1995. - № 8.
80. Тарікановскій Є. "Антикризове управління". Журнал "Господарство і право", 2000, № 1.
81. Фавро О. Економіка організацій. / / Питання економіки. - 2000. - № 5.
82. Федотова М.А. Як оцінити фінансову стійкість підприємства. / / Фінанси.-1995 .- № 6.
_
Н А Л О Ж Е Н Н Я
Реферат
Терміни "антикризова політика", "антикризове управління" виникли порівняно недавно. Криза деяких підприємств - це нормальне явище ринкової економіки, в якій виживають найсильніші. Підприємство ж, яке не відповідає "навколишньому середовищу", має або пристосується, і використовувати свої сильні сторони, або зникнути.
Сучасна економічна дійсність примушує керівників підприємств постійно приймати рішення в умовах невизначеності. В умовах фінансової та політичної нестабільності комерційна діяльність загрожує різними кризовими ситуаціями, результатом яких може стати неспроможність або банкрутство.
Процедура банкрутства і сам термін "неспроможне підприємство" у сприйнятті більшості людей асоціюються з руйнуванням. І це частково вірно - коли суддя арбітражного суду зачитує своє рішення, де йдеться: "Визнати підприємство ... неспроможним", єдине, що відбувається далі - це повне припинення діяльності підприємства, його ліквідація та розпродаж активів в рахунок погашення боргів. Оголошення підприємства неспроможним означає визнання його банкрутом як доконаний факт і виключає будь-який інший шлях, крім ліквідації.
Однак протягом усього періоду часу, коли в арбітражному суді слухається справа про банкрутство, законодавство дає підприємству можливість зупинити цей процес і вибрати інший шлях, якщо з'явиться надія, що підприємство можна врятувати. На практиці для кожного шостого підприємства саме так і відбувається, і для них запускається в дію свій план порятунку. Цей план порятунку заснований на передбаченої чинним законодавством можливості застосування різних реорганізаційних процедур.
Таким чином, очевидно, що існує якесь безліч реорганізаційних процедур, застосовуваних при неспроможності. Разом з тим, існує також ряд суміжних питань реструктуризації підприємства. Реорганізаційні процедури - це боротьба за збереження життя підприємству, що знаходиться на межі банкрутства. На жаль, необхідно визнати, що величезний потенціал, закладений в реорганізаційних процедурах, до цих пір не використовується практикою в повній мірі.
Причиною банкрутства російських підприємств у період загальної кризи є надто несприятливі макроекономічні умови: порушення традиційних господарських зв'язків, спад попиту, різкі важко прогнозовані зміни економічної політики уряду, нестабільність фінансового ринку. У зв'язку з цим, особливо актуальною стає проблема управління неспроможними підприємствами саме в умовах перехідної економіки. Все вищевикладене обумовлює актуальність обраної теми дипломної роботи.
У цій дипломній роботі поставлені наступні завдання: проаналізувати різні підходи до даної теми і вивести визначення антикризового управління на рівні підприємства, виявити основні причини кризових ситуацій, описати критерії прийняття рішень антикризовим керуючим і правові основи антикризового управління, а також дати опис практичних кроків, які повинен використовувати антикризовий керівник у своїй роботі.
У першому розділі вводяться поняття «криза» і «антикризове управління», визначаються цілі і зміст антикризового управління. Виділяються також основні принципи, на яких базується система антикризового управління і дається оцінка ролі фінансового менеджменту в системі антикризової політики. У цій же главі аналізуються основні причини кризи на підприємстві, і наводиться огляд законодавства, що регулює дії антикризового керівника, перераховані основні напрямки його дій. Такими напрямками, зокрема, є здійснення моніторингу фінансового стану підприємства з метою раннього виявлення ознак його кризового розвитку, визначення масштабів кризового стану підприємства, а також дослідження основних чинників, що обумовлюють кризовий розвиток підприємства;
Другий розділ повністю присвячена питанням, пов'язаним з виявленням необхідності антикризового управління - виявлення і діагностиці неблагополучного фінансового стану підприємства на ранній стадії кризи, методик прогнозування та попередження кризової ситуації на підприємстві з використанням фінансових індикаторів, а також розробці системи антикризових заходів.
У третьому розділі розглянуті основні підходи, методи та прийоми по виведенню з кризи підприємства. Виділено етапи здійснення фінансової стабілізації на підприємстві в умовах кризової ситуації. Наведено основні заходи, які повинні проводиться антикризовим керуючим в рамках цих етапів. Розкрито питання профілактики банкрутства підприємства з урахуванням специфічних особливостей російської економіки на сучасному етапі розвитку. Зокрема, розглянуті механізми фінансової стабілізації, усунення неплатоспроможності, збільшення грошових коштів та відновлення фінансової стійкості. При цьому досить докладно описуються заходи з профілактики банкрутства на економічно «здорових» підприємствах.
Дипломна робота є повномасштабне наукове дослідження з теорії антикризового управління підприємством в Російській Федерації. Включає 6 таблиць, 12 малюнків і складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел та літератури, в якому 82 найменування, та 17 додатків.
Криза в широкому сенсі - невід'ємна характеристика ринкової економіки. з практичної точки зору, криза - це будь-яка нестандартна ситуація, в якій виникає ризик. У даній роботі криза розглядається як безпосередня загроза виживання підприємства. Економічну формулу кризи на підприємстві висловлює наступну нерівність:
Грошові кошти <Поточна господарська потреба в оборотних
засобах + Поточна фінансова потреба в оборотних коштах.
Антикризове управління - це така система управління підприємством, яка має комплексний, системний характер і спрямована на запобігання або усунення несприятливих для бізнесу явищ за допомогою використання всього потенціалу сучасного менеджменту, розробки і реалізації на підприємстві спеціальної програми, яка має стратегічний характер, що дозволяє усунути тимчасові труднощі, зберегти і примножити ринкові позиції за будь-яких обставин, спираючись на власні ресурси. Елементами антикризового управління є:
- Аналіз стану макро-і мікросередовища і вибір кращої місії фірми;
- Пізнання економічного механізму виникнення кризових ситуацій і створення сканування зовнішнього і внутрішнього середовищ фірми з метою раннього виявлення "слабких сигналів" про загрозу наближення кризи;
- Стратегічний контролінг діяльності фірми і розробка стратегії запобігання її неспроможності;
- Оперативна оцінка та аналіз фінансового стану фірми і виявлення можливості настання неспроможності (банкрутства);
- Розробка кращою політики поведінки в умовах кризи і виведення з нього фірми;
- Постійний облік ризику підприємницької діяльності і вироблення заходів для його зниження.
Криза підприємства викликається невідповідністю його фінансово-господарських параметрів параметрами навколишнього середовища. Причинами кризи на предпритию можуть бути різні фактори зовнішнього і внутрішнього середовища. Однак незважаючи на різноманіття чинників, які можуть призвести до кризи на підприємстві, в більшості випадків такими чинниками є недоліки управління.
антикризове управління має своєю метою усунення можливості банкрутства підприємства. У Росії процедури банкрутства регламентуються Федеральним законом Російської Федерації від 8 січня 1998 року № 6-ФЗ "Про неспроможності (банкрутство)" [4]. неспроможність (банкрутство) трактується як визнана арбітражним судом або оголошена боржником нездатність боржника в повному обсязі задовольнити вимоги кредиторів за грошовими зобов'язаннями та (або) виконати обов'язок по сплаті обов'язкових платежів. При розгляді справи про банкрутство боржника - юридичної особи застосовуються такі процедури банкрутства: спостереження; зовнішнє управління; конкурсне виробництво; мирову угоду.
За час застосування федерального Закону "Про неспроможність (банкрутство)", прийнятого в 1998 році, виявлена ​​недостатня захищеність прав і законних інтересів різних осіб, які беруть участь у процедурі банкрутства, а також прогалини, що дозволяють використовувати законодавство про неспроможність (банкрутство) як механізм для позбавлення від конкурентів, відходу від оподаткування, переділу власності, недобросовісного захоплення підприємства.
З метою захисту інтересів держави-кредитора по податкових платежах та надання рівних прав для конкурсних кредиторів і держави-кредитора пропонується надати уповноваженому федеральному органу право голосу у справі про банкрутство з одночасним перекладом вимог по обов'язкових платежах в одну чергу з іншими комерційними кредиторами.
У цілому ж в існуючому законодавстві проблема антикризового управління в рамках судових процедур банкрутства досить добре освітлена і опрацьована. Арбітражний керуючий в рамках процедури зовнішнього управління володіє всіма необхідними повноваженнями для відновлення платоспроможності підприємства, причому законодавці максимально постаралися полегшити його завдання, передбачивши такі заходи, як мораторій на виплату за грошовими зобов'язаннями, можливість відмови від невигідних договорів і т.д.
Реалізація політики антикризового управління при загрозі банкрутства підприємства передбачає такі основні напрямки:
- Здійснення моніторингу фінансового стану підприємства з метою раннього виявлення ознак його кризового розвитку;
- Визначення масштабів кризового стану підприємства;
- Дослідження основних факторів, що обумовлюють кризовий розвиток підприємства;
- Створення і реалізація плану антикризового управління.
Своєчасне розпізнавання ознак і природи кризи, його локалізація, використання елементів дослідження як заходи превентивної санації та відновлення платоспроможності становлять суть цілей діагностики в антикризовому управлінні. Проблема діагностики в антикризовому управлінні відноситься до числа мало досліджених у вітчизняній економічній та управлінській науці. Це пояснюється досить тривалим пануванням в російській економіці марксистсько-ленінського вчення, що виключає кризи при соціалізмі. Природно, такий підхід вихолостив в теорії та практиці управління всю специфічну проблематику антикризового управління, включаючи антикризову діагностику.
У ході дослідження було встановлено, що діагностика в антикризовому управлінні - це:
- Дослідження базових показників господарської діяльності соціально-економічної системи;
- Всебічний аналіз впливу внутрішніх та зовнішніх факторів на фінансово-економічний і техніко-технологічний стан підприємства;
- Експертна оцінка розроблених заходів і перспектив фінансового оздоровлення і превентивної санації і досягнення цілей прогнозування;
- Розуміння кількісно невизначених і якісно "надскладних" рівнів економічної організації фірми.
У зарубіжній і російській економічній літературі пропонується декілька відмінних методик і математичних моделей діагностики ймовірності настання банкрутства комерційних організацій. Перші дослідження аналітичних коефіцієнтів для передбачення можливих ускладнень у фінансовій діяльності компаній проводилися в США ще на початку тридцятих років. Проте численні спроби застосування іноземних моделей прогнозування банкрутства у вітчизняних умовах не принесли досить точних результатів.
Заходи з подолання кризової ситуації та відновленню платоспроможності повинні враховувати індивідуальні особливості підприємств. Однак, так само як типові фінансово-економічні проблеми російських підприємств, настільки ж характерні методи їх «лікування».
У числі типових проблем:
- Низька конкурентоспроможність продукції і низький рівень попиту на неї;
- Недовантаження виробничих потужностей і падіння виручки нижче точки беззбитковості;
- Надлишок ресурсів (майна, чисельності працівників);
- Високі постійні витрати, пов'язані, в першу чергу, з вмістом надлишкових ресурсів;
- Необгрунтовано високі змінні витрати, зумовлені поганою організацією виробництва (високі втрати, крадіжка), неекономічністю технологій, завищенням цін на ресурси, що поставляються підприємствам - ненадійним платникам;
- Низький рівень менеджменту (індиферентність до маркетингу, «реєструюча» система збуту, відсутність фінансово-економічного аналізу та фінансового планування, невміння управляти оборотним капіталом і т.п.);
- Наявність високих невиробничих витрат, у першу чергу, об'єктів соціальної сфери.
Отже, комплекс антикризових заходів має охоплювати наступні напрямки:

Заходи у сфері маркетингу і збільшення обсягів продажів:
- Пошук сегментів ринку профільної продукції підприємства або технологічно-близьких видів продукції, на яких (сегментах) існує незадоволений платоспроможний попит;
- Реклама продукції та інформування споживачів про її споживчі властивості, якість, сервісі з упором на «сильні сторони» продукції. Формування «впізнаваності» продукції;
- Формування збутової і дилерської мережі (агентські договори, договори з оптовими покупцями, створення фірмових торгових точок та ін);
- Розробка нових конкурентоспроможних видів продукції;
- Підвищення якості та надійності продукції в результаті проведення організаційно-технічних заходів (посилення трудової дисципліни, запровадження жорсткої системи контролю, запровадження персональної відповідальності за шлюб, організації вхідного контролю якості матеріальних ресурсів тощо);
- Фінансово-економічна оцінка результатів виконання держзамовлення і доцільності його виконання в подальшому;
- Формування системи післяпродажного обслуговування продукції;
- Розробка системи договорів із гнучкими умовами поставки та оплати (знижки за передоплатою, знижки за своєчасне і точне виконання умов договорів, розстрочка платежів на умовах комерційного кредиту тощо).
Заходи у сфері виробництва:
- Ревізія наявних виробництв підприємства і закриття неефективних, непрофільних, технічно відсталих виробництв;
- Скорочення кількості виробничих ланок (виробництв, цехів, дільниць);
- Визначення «стратегічного ядра» підприємства (найбільш важливих, профільних, технічно оснащених або перспективних з ринкових позицій виробництв або комплексів) та концентрація зусиль на поліпшення їх діяльності;
- Зміцнення трудової дисципліни, введення персональної відповідальності за шлюб, порушення технологічного режиму і т.д.
Заходи у сфері управління витратами:
- Пошук більш дешевих ресурсів, у т.ч. замінників або ресурсів, що поставляються на більш вигідних умовах (можливо: пошук більш якісних ресурсів, що поліпшують якість кінцевого продукту, що дозволяє підвищити ціну при відповідному інформуванні покупця про зміни);
- Вдосконалення системи обліку ресурсів і скорочення необгрунтованих втрат, введення персональної відповідальності за витрачання матеріальних ресурсів;
- Економія виробничих витрат, в першу чергу, по статтях, що мають найбільшу питому вагу в структурі собівартості (скорочення надлишкової чисельності та зміна системи оплати праці з урахуванням результатів діяльності підприємства, нормування і контроль витрат сировини з введенням відповідної системи стимулювання, введення контролю енергоспоживання та економія енергії та ін);
- Консервація, реалізація або списання невикористаного майна, з цією метою зниження витрат на його утримання;
- Зниження невиробничих витрат, у першу чергу, з утримання об'єктів соціальної сфери тощо
Заходи з управління оборотним капіталом:
- Ревізія наявних обігових коштів (за елементами): виявлення неліквідів, безнадійної заборгованості;
- «Розчищення» балансу (реалізація, списання);
- Розробка та впровадження в практику роботи служб підприємства сучасних методів управління оборотними засобами;
- Контроль за поточним станом найважливіших доданків оборотних активів у процесі виробничої і комерційної діяльності підприємства.
З управління запасами:
- Розрахунок мінімально-необхідного рівня запасів (з урахуванням ризику порушення нормального ходу виробництва) і підтримка запасів на цьому рівні;
- Економія витрат із зберігання, в першу чергу, по статтях, що мають найбільшу питому вагу;
- Концентрація уваги на запасах, що мають найбільшу вартість;
- Розробка заходів щодо забезпечення збереження запасів і запобіганню їх псування і збитку.
За управлінням дебіторською заборгованістю:
- Оцінка платоспроможності покупців і визначення політики надання комерційного кредиту для різних груп покупців і видів продукції;
- Аналіз і ранжування покупців залежно від обсягів закупівель, історії кредитних відносин і пропонованих умов оплати;
- Систематичний контроль розрахунків з покупцями за відстроченою і прострочених заборгованостей;
- Зменшення дебіторської заборгованості на суму безнадійних боргів;
- Використання системи знижок, що стимулюють своєчасну оплату (передоплату, оплату по поставці);
- Визначення прийомів прискорення запитання боргів і зменшення безнадійних боргів;
- Контроль за співвідношенням дебіторської і кредиторської заборгованості;
- Оцінка можливості факторингу - продажу (переуступки) дебіторської заборгованості.
По управлінню кредиторською заборгованістю:
- Пошук постачальників з найбільш вигідними умовами поставки та оплати;
- Моніторинг реакції кредиторів на затримку платежів (індиферентність до певної межі, припинення поставок, зміна умов поставок - цін, розміру партій, скасування знижок тощо);
- Індивідуальний підхід до різних кредиторам (затримка платежів індиферентним до неплатежів постачальникам, своєчасна оплата - застосовує санкції і т.д.);
- Складання оперативних бюджетів і ранжування платежів в їх рамках;
- Контроль виконання бюджетів.
Заходи щодо вдосконалення управління:
- Постановка системи управлінського обліку (хоча б у скороченому вигляді). Облік витрат за їх видами (змінні, постійні) і центрами їх виникнення (підрозділи підприємства);
- Формування фінансової структури підприємства (бізнес-центрів: центрів витрат, виручки, прибутку);
- Впровадження системи оперативного і поточного фінансово-економічного аналізу за даними управлінського обліку;
- Введення системи фінансово-економічного планування, розробки оперативних і поточних бюджетів підприємства та його бізнес-центрів;
- Контроль виконання планів і бюджетів; їх поточна коригування;
- Розробка раціональної системи зв'язків між підрозділами з урахуванням функцій з управлінського обліку, фінансового планування та управління.
Нинішній стан російського суспільства носить переломний характер. Первісна ейфорія, пов'язана з надіями швидко побудувати процвітаючу ринкову економіку, починає поступатися місцем осмисленню тривалості і труднощів виходу країни з кризи. Ситуація в російській економіці по-своєму унікальна і не має аналогів ні з минулою діяльністю вітчизняних підприємств, ні з зарубіжною практикою.
Ймовірно, реальний вихід із глухого кута є. Але подолати кризу російської економіки без опори на міць держави неможливо. Здійснення антикризових заходів має спиратися на адміністративні, юридичні та економічні важелі, наявні в держави. Важливо виправити найбільш гострі диспропорції в економіці при пріоритеті централізовано використовуваних адміністративних важелів. При цьому державна політика повинна, зокрема, включати в себе антикризову підтримку пріоритетних виробництв.
У міру пом'якшення кризових процесів повинен здійснюватися перехід від державних адміністративно-обмежувальних заходів до економічних важелів, стимулюючим становлення розвинутої структури ринку і різке збільшення чисельності самостійно господарюючих суб'єктів ринку. Це дозволить збільшити обсяги виробництва і перебудувати його структуру з орієнтацією на конкурентні відносини.
Початок і зміцнення таких структурних зрушень дозволять перейти до здійснення програми заходів щодо цілеспрямованого розвитку системи ринків. Подібному реального формування ринкових структур повинні бути підпорядковані кошти податкової та кредитної політики, економічні та правові заходи впливу держави на економіку, форми, способи і темпи приватизації, а також зовнішньоекономічна політика.


[1] Наприклад, див: Айвазян З., Кириченко В. Антикризове управління: прийняття рішень на краю прірви. / / Проблеми теорії і практики управління. - 2001. - № 4. - С.94; Комаров Є., Комаров А. Кризові і антикризові менеджери. / / Управління персоналом. - 2003. - № 2. - С.7-10 і ін
[2] Яковець Ю.В. Цикли, кризи, прогнози. - М.: Наука, 1999. - С.113-115, 96-101.
[3] "Пустеля Тартарюм" - культовий фільм відомого італійського режисера В. Дзурліні, який малює побут і звичаї гарнізону фортеці, який постійно очікує навали ворога.
[4] І. Зибін "У рай по короткому шляху". Газета "Ведомости", 2000, № 54 (136).
[5] Г. В. Савицька "Аналіз господарської діяльності підприємства: 4-е вид., Перероб. І доп. - К.: ТОВ" Нове знання ", 2000 - 688 с.
[6] Постанова уряду РФ від 20 травня 1999 року № 498 "Про деякі заходи щодо реалізації законодавства про неспроможність (банкрутство) підприємств", Указ Президента Російської Федерації від 2 червня 1996 року № 1114 "Про продаж державних підприємств-боржників".
[7] У цьому відношенні цінні роботи Д. Ходжсона, К. Ерроу, Г. Саймона, Ф. Хана, О. Уїльямсона та інших зарубіжних теоретиків та істориків економічної науки.
[8] Фавро О. Економіка організацій. / / Питання економіки. - 2000. - № 5. - С.5-7.
[9] Наприклад, Ковальов В.В.
[10] Антикризове управління: Підручник. / За редакцією Е. М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2000, с.112.
[11] Спроба якось компенсувати в теорії управління недоліки методології, що виникають із-за відсутності осмисленої класифікації та типології моделей менеджменту, представлена ​​у колективній роботі німецьких економістів, в якій вони ділять всі моделі на приватні і загальні, потім класифікують їх за ознаками розв'язуваних завдань і аспектів управління. Див: Економіка підприємства: Пер. з нім. - М.: ИНФРА, 1999, С. 275-278.
[12] Автор дипломної роботи поділяє думку, що в методології управління є недоліки, немає осмисленої класифікації та типології моделей менеджменту. У зв'язку з цим існує розкид у підходах і способи побудови моделей та їх класифікації.
[13] Позицію автора дипломної роботи про поділ точок зору і відповідних їм об'єктів у зв'язку з управлінням підприємством, що має організаційну патологію, а значить що становлять інтерес для антикризового менеджменту, займають Комаров С.В., Кордон С.І. Організіаціонная патологія з точки зору соціолога, менеджера і консультанта з управління. / / Соціологічні дослідження. - 2000. № 1. - С.48.
[14] Див: Гітельман Л.Д. Перетворюючий менеджмент: Лідерам реорганізації і консультантам по керуванню. Навчальний посібник. - М.: Справа, 1999, С. 16, 26.
[15] Бір С. Мозок фірми. / Пер. з англ. - М.: Радіо і зв'язок, 1993. - С. 30-45, 408.
[16] Райан Б., там же.
[17] Ковальов В.В. Введення у фінансовий менеджмент. - М.: Фінанси і статистика, 2000.
[18] Altman EI, Haldeman RG, Narayanan P. Zeta Analysis: A New Model to Identify Bankruptcy Risk of Corporation. / / Journal of Banking and Finance, June 1977.
[19] Зайцева О.П. Антикризовий менеджмент у російській фірмі. / / Аваль. (Сибірська фінансова школа). - 1998. - № 11-12; Ковальов В.В. Введення у фінансовий менеджмент. - М.: Фінанси і статистика, 2000; Сім нот менеджменту. - М.: Експерт, 1997; Теорія і практика антикризового управления. / Под ред. Бєляєва С.Г. і Кошкіна В.І. - М.: Закон і право, ЮНИТИ, 1996.
[20] Зайцева О.П. Антикризовий менеджмент у російській фірмі. / / Аваль. (Сибірська фінансова школа). - 1998. - № 11-12.
[21] Брігхем Ю., Гапенскі Л. Фінансовий менеджмент: Повний курс. У 2-х т. / Пер. з англ. - СПб.: Економічна школа, 1999; Панагушина В., Лапенко В., Лютер Є. Діагностика банкрутства: чи можлива оцінка неплатоспроможності за двома показниками. / / Економіка і життя. - 1995. - № 8; Федотова М.А. Як оцінити фінансову стійкість підприємства. / / Фінанси. - 1995. - № 6; Фінансовий менеджмент: теорія і практика. Підручник під ред. Стоянової Є.С. - М.: Перспектива, 2000.
[22] Федотова М.А. Як оцінити фінансову стійкість підприємства. / / Фінанси. - 1995. - № 6.
[23] Постанова Уряду РФ № 498 від 20 травня 1994 року «Про деякі заходи щодо реалізації законодавства про неспроможність (банкрутство) підприємств», Додаток № 2 до розпорядження ФУДН (Б) від 5.12.1994 № 98-р «Методичні рекомендації по складанню планів фінансового оздоровлення ».
[24] Крейнина М.М. Фінансовий менеджмент. Навчальний посібник. - М.: Дело и Сервис, 1998; Теорія і практика антикризового управления. / Под ред. Бєляєва С.Г. і Кошкіна В.І. - М.: Закон і право, ЮНИТИ, 1996.
[25] Beaver WH Financial Rations and Predictions of Failure. / / Empirical Research in Accounting Selected Studies, Supplement to Journal of Accounting Research, 1996.
[26] Антикризове управління. Навчальний посібник для технічних вузів / під ред. Мінаєва Є.С. і Панагушина В.П. - М.: Пріор, 1998.
[27] Журавльов В. Формула виживання. / / Діловий світ. - 1995. - Березень. - № 11.
[28] Касаткін Г. Ринок акцій нафтогазових компаній. / / Економіка і життя. - 1995. - № 2.
[29] Федотова М.А. Як оцінити фінансову стійкість підприємства. / / Фінанси. - 1995. - № 6.
[30] Фінансовий менеджмент: теорія і практика. Підручник під ред. Стоянової Є.С. - М.: Перспектива, 2000.
Проміжки між початком і завершенням кризи бувають різної тривалості. З одного боку є тривалі, слабо прискорюються кризові процеси, з іншого боку існують несподівані кризові процеси, високої інтенсивності і з коротким строком розвитку. Криза може абсолютно несподівано проявитися під час гармонічного розвитку підприємства і носити характер непереборної катастрофи або виникнути згідно з припущеннями та розрахунками. Але в рідкісних випадках криза з'являється несподівано, тобто без будь-якого попередження для фахівців підприємства. При кризі панує брак часу і рішень. Оцінка обмеженого часу для прийняття рішень залежить від стану кризи і визначає цим брак часу або терміновість вирішення проблем.
При кризі важливою є проблема управління. Висока комплексність управління в умовах кризи дозволяє, з одного боку, впливати на розвиток автономних процесів і охоплює, з іншого боку, специфічну проблематику керівництва: необхідність його високої якості та наявність тільки двох варіантів кінцевого результату дій менеджменту, тобто можливе або банкрутство, або успішне подолання кризи.
У літературі з економіки підприємства види криз викладаються по-різному, різними способами і з огляду на різні критерії. Можливо використовувати наступну класифікацію:
1. Стратегічний розвиток підприємства. Тут може йти мова про кризу зростання, стагнації або спаду.
2. Стадії життєвого циклу підприємства. У цьому сенсі можливо поділ на кризу підстави, зростання і старості.
3. Причини криз. Тут можливо грубе поділ причин на екзогенні та ендогенні.
4. Агреговане стан. Розрізняють латентний і гострий кризи.
5. Загроза цілям підприємства. Обов'язковими передумовами нормального стану підприємства є:
а) підтримання платоспроможності
б) виключення обтяження підприємства боргами, тобто перевищення пасивів над активами [25].
З урахуванням системних цілей можливе визначення видів криз як кризи стратегії, досягнень (результатів) і ліквідності.
Далі розглянемо класифікацію за цілями підприємства, що знаходяться під загрозою у зв'язку з кризою. Це дозволить нам надалі визначити стратегічний кризу / криза стратегій, криза результатів і криза ліквідності.
Про кризу стратегій / стратегічному кризі мова йде тоді, коли потенціал розвитку підприємства (інноваційного потенціалу), який міг би бути використаний протягом тривалого часу, суттєво пошкоджений, вичерпаний і / або немає можливості створити новий. Причини стратегічного кризи різні, наприклад, це втрачене технологічний розвиток, або відставання від нього, не адекватна мінливих вимог ринку стратегія маркетингу.
Криза результатів / результативний криза, чи ще можливо його назвати оперативний криза, описує стан, при якому підприємство має збитки і через постійне зменшення власного капіталу рухається до ситуації дефіциту балансу / перевищення пасивів над активами. Прикладом причин викликають кризу результатів можуть бути: втрати, як наслідок відсутності потенціалу розвитку підприємства (інноваційного потенціалу), недостатня ефективність оперативних заходів або менеджменту, який не в змозі в достатній мірі використовувати, для підвищення доходів потенціал розвитку підприємства.
При кризу ліквідності через збільшуються збитків підприємству загрожує втрата платоспроможності або платоспроможність вже відсутня. У доповненні до цього підприємства загрожує небезпека дефіциту балансу / перевищення пасивів над активами [15].
Криза в широкому сенсі, як зміна підвищувальної тенденції знижувальної - невід'ємна характеристика ринкової економіки. Виходячи з цього посилу, будь-яке управління є антикризовим, а зміст і методи ефективного (звичайного) та антикризового управління не відрізняються. Очевидно, що, відштовхуючись від нього, складно знайти специфічне визначення антикризового управління. Отже, необхідно "звузити" поняття кризи на підприємстві, для чого потрібно диференціювати його фази:
Перша фаза - зниження рентабельності та обсягів прибутку (криза в широкому сенсі). Наслідком цього є погіршення фінансового становища підприємства, скорочення джерел і резервів розвитку. Вирішення проблеми може лежати як в області стратегічного управління (перегляд стратегії, реструктуризація підприємства), так і тактичного (зниження витрат, підвищення продуктивності).
Друга фаза - збитковість виробництва. Наслідком служить зменшення резервних фондів підприємства (якщо такі є - в іншому випадку відразу настає третя фаза). Рішення проблеми знаходиться в області стратегічного управління і реалізується, як правило, через реструктуризацію підприємства.
Третя фаза - виснаження або відсутність резервних фондів. На погашення збитків підприємство направляє частину оборотних коштів і тим самим переходить в режим скороченого відтворення. Реструктуризація вже не може бути використана для вирішення проблеми, оскільки відсутні кошти на її проведення. Потрібні оперативні заходи щодо стабілізації фінансового стану підприємства і пошук коштів на проведення реструктуризації. У разі неприйняття таких заходів або їх невдачі криза переходить у четверту фазу.
Четверта фаза - неплатоспроможність. Підприємство досягло того критичного порогу, коли немає коштів профінансувати навіть скорочене відтворення і (або) сплачувати за попередніми зобов'язаннями. Виникає загроза зупинки виробництва і (або) банкрутства. Необхідні екстрені заходи з відновлення платоспроможності підприємства та підтриманню виробничого процесу [20].
Таким чином, для третьої і четвертої фаз характерні нестандартні, екстремальні умови функціонування підприємства, які потребують термінових вимушених заходів. Ключовим моментом тут є настання або наближення неплатоспроможності. Саме ця ситуація, на думку автора, і повинна бути об'єктом антикризового управління. Зупинимося на визначенні неплатоспроможності докладніше.
Отже, ми розглядаємо кризу як безпосередню загрозу виживання підприємства. Тут є два аспекти - зовнішній і внутрішній. Зовнішній полягає у здатності підприємства мобілізувати необхідний обсяг оборотних коштів для виконання своїх зобов'язань перед кредиторами - виплати та обслуговування боргів. Внутрішній - у здатності забезпечити обсяг оборотних коштів, необхідних для ведення господарської діяльності. Підтримання величини оборотних коштів на відповідному рівні здійснюється за рахунок грошових і еквівалентних їм ресурсів підприємства. Таким чином, в економічному сенсі криза означає дефіцит грошових коштів для підтримки поточної господарської (виробництво) і фінансової (кредитори) потреб в оборотних коштах. Цьому визначенню відповідає наступна нерівність, що представляє, на погляд автора, економічну формулу кризи [9]:
Грошові кошти <Поточна господарська потреба в оборотних коштах + Поточна фінансова потреба в оборотних коштах.
Поточна фінансова потреба в оборотних коштах (ТФП) - найбільш проста і зрозуміла частина формули. ТФП визначається як сума майбутніх на момент розрахунку формули виплат з повернення боргів (включаючи відсотки за ними), а також штрафів і пені (у разі прострочених платежів) за планований період. Покривається грошовими коштами або прийнятними для кредиторів за змістом і умовами взаємозалікових операціями.
Поточна господарська потреба в оборотних коштах (ТХП) представляє собою різницю між сумою виробничих і невиробничих витрат на планований період, з одного боку, і обсягом виробничих запасів підприємства в межах розмірів, передбачених кошторисом, з іншого. Іншими словами, якщо за кошторисом місячний витрата сировини А становить 10 млн. крб., Тоді як на складі його є лише на 8 млн., то ТХП складає 2 млн. руб. Якщо ж сировини на складі на 12 млн., то потреба в оборотних коштах відсутній ("негативною" потреби при цьому не виникає).
Визначення порогового значення ТХП, неможливість забезпечення якого є критичним, залежить від галузевої належності та інших особливостей підприємства. Наприклад, в хімії і металургії існує мінімальний технологічно допустимий обсяг виробництва, а для металообробки немає. Обсяг постійних (накладних) витрат також не може служити однозначним критерієм порогового значення потреби в оборотних коштах, оскільки може бути скоректований. ТХП покривається грошовими коштами або прийнятними для підприємства з утримання та умовам взаємозалікових операціями (тобто поставкою в потрібні терміни за прийнятною ціною саме тих товарів і послуг, на які і були б витрачені грошові кошти підприємства).
Грошові кошти - це власне грошові та еквівалентні їм кошти (в даний час до 85% всіх розрахунків здійснюється взаємозалікових схемами). Вважається, що саме сума грошових коштів є показовою для визначення кризового стану підприємства.
По-перше, кожна взаємозалікових операція може бути досить легко наведена до грошової оцінки (з урахуванням вартісних і часових втрат). По-друге, конкретні короткострокові активи сильно відрізняються за ступенем ліквідності. Так, дебіторська заборгованість може бути безнадійної незалежно від формальних термінів і зобов'язань щодо її погашення, а запаси готової продукції - мертвим вантажем. При цьому їх наявність ніяк не забезпечує реальної платоспроможності підприємства, яку в кінцевому підсумку визначають саме грошові кошти.
Слід уточнити, що згаданий вище еквівалент грошових коштів - це величина покриття потреби підприємства в оборотних коштах за конкретний період часу негрошовими видами короткострокових активів підприємства. Наприклад, якщо партія готової продукції вартістю 100 млн. руб. буде протягом місяця шляхом взаємозаліку обміняно на сировину для виробництва на суму 90 млн., то вона є місячним еквівалентом грошових коштів у розмірі 90 млн. крб.
Таким чином, стандартна логіка економічного і фінансового розрахунку тут непридатна. При розрахунку грошових і еквівалентних їм коштів підприємства принципове значення мають два фактори - структура потреб підприємства (сировина, матеріали, грошові кошти) і час, протягом якого ці потреби повинні бути задоволені.
Час завжди має економічну ціну, однак в умовах кризи вона розраховується на зовсім інших засадах, ніж, скажімо, при аналізі інвестиційного проекту. Так, прострочений платіж на суму 500 мінімальних розмірів оплати праці (МРОТ) через 3 місяці може обернутися обвалом всіх зобов'язань підприємства, навіть тих, які повинні бути погашені через кілька років. Ця обставина визначає ціну кожного дня з цих 3 місяців, тобто виникає свого роду "релятивістський ефект".
Ціна часу враховується в стандартних процедурах дисконтування, застосовуваних у фінансових розрахунках. Ці процедури засновані на зменшенні величини майбутнього грошового потоку на деяку величину, що знаходиться в ступеневій залежно від тривалості очікування надходження коштів і ставки дисконтування. Остання враховує темпи інфляції і плату за інвестиційний ризик. Її величина є ключовим аспектом фактора часу. Для економік розвинених країн характерні дисконтні ставки в 5-7%.
Здається, що величина ставки дисконтування в першу чергу пов'язана з періодом можливого передбачення економічної ситуації. Чим він коротший, тим вона вища. Умова стабільності дозволяє досить далеко прогнозувати економічну ситуацію. Між тим, для кризового підприємства період передбачення обмежений моментом прийняття арбітражним судом рішення по процесу про банкрутство.
Інший важливий, в тому числі з психологічної точки зору, аспект фактора часу в умовах кризи полягає в тому, що у "падаючого" підприємства немає майбутнього. Якщо через 3 місяці підприємство опиниться відповідачем у арбітражному процесу про банкрутство, то будь-які плани набувають абстрактний характер. Якщо підприємство подолає кризу, тоді у нього з'явиться майбутнє, причому значно відрізняється від "докризового", яким необхідно пожертвувати для порятунку.
1.2. Поняття, цілі і зміст антикризового управління
Термін "антикризове управління", як наголошується в роботах деяких вітчизняних фахівців з теорії менеджменту, в російських умовах ще не устоявся. [1] Причиною термінологічних різночитань є відсутність міцних наукових традицій і практичного досвіду в антикризовому менеджменті [68]. Необхідність антикризового управління визначається цілями розвитку соціально-економічних систем та існуванням небезпеки виникнення кризи. Проте неоднозначність і різноманіття змісту кризи дають у науці різні підстави для класифікації економічних криз та циклів. [2] [63]
Категорія антикризового управління встановлює понятійну демаркацію одного типу управління від іншого. Багатозначність економічного, особливо управлінського розуміння цієї категорії, на думку автора, обумовлюється подвійною природою будь-якої кризи, який одночасно творить і руйнує, тобто формує передумови і готує умови для подальшого розвитку і звільняє від колишньої стратегії бізнесу.
Відповідно до цього, теорії, що акцентують увагу на руйнівною функції кризи, пропонують сприймати кризу як ситуацію, гостро загрозливу існуванню підприємства. Кризова ситуація в такому випадку вимагає негайного подолання, локалізації наслідків методами антикризового управління, щоб зберегти передусім матеріальну основу для продовження господарсько-економічної діяльності при гострому дефіциті обігових коштів.
Теорії, що розглядають кризу як явище, орієнтоване на ломку старого і розвиток нового, сприймають його позитивно. Тому в основу закладено не боротьба з кризою, а реструктуризація системи, відповідна нових відносин.
Таким чином, усунення з ринку збанкрутілих підприємницьких структур - неодмінна умова ефективного функціонування ринкового механізму. Однак запобігти банкрутству, забезпечити тривалий процвітання цих структур - завдання значно важливіша.
Вирішенню цього завдання підпорядкована система заходів, іменована антикризовим управлінням. Часто під таким управлінням розуміють або управління в умовах кризи, або управління, направлене на виведення підприємства з кризового стану, в якому воно знаходиться.
Однак таке трактування сутності антикризового управління послаблює його запобігає, випереджальну спрямованість. Тому стратегічно антикризове управління починається не з аналізу балансу підприємства (фірми) за попередній або поточний періоди функціонування та здійснення надзвичайних заходів щодо недопущення неспроможності, а з моменту вибору місії фірми, вироблення концепції та мети її передбачуваної діяльності, формуванні та підтримці на належному рівні стратегічного потенціалу фірми, здатності забезпечувати протягом тривалого періоду конкурентна перевага фірми як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках [39, 42, 64].
Тому, з одного боку, антикризове управління повинно охоплювати значно ширші сфери діяльності, ніж аналіз тільки фінансового стану фірми. З іншого боку, в процесі антикризового управління, що протікає під впливом страху постійної загрози банкрутства, не повинно виникати своєрідного "ефекту пустелі Тартарюм" [3], що деформує поведінка менеджерів, що викликає неадекватні їх дії, ще більше погіршує і без того складне становище фірми.
Таким чином, антикризове управління - це:
- Аналіз стану макро-і мікросередовища і вибір кращої місії фірми;
- Пізнання економічного механізму виникнення кризових ситуацій і створення сканування зовнішнього і внутрішнього середовищ фірми з метою раннього виявлення "слабких сигналів" про загрозу наближення кризи;
- Стратегічний контролінг діяльності фірми і розробка стратегії запобігання її неспроможності;
- Оперативна оцінка та аналіз фінансового стану фірми і виявлення можливості настання неспроможності (банкрутства);
- Розробка кращою політики поведінки в умовах кризи і виведення з нього фірми;
- Постійний облік ризику підприємницької діяльності і вироблення заходів для його зниження.
Реформування економіки Росії почалося і триває на тлі глибокої кризи всіх її сфер і галузей. Низька ефективність, відсутність дієвих стимулів підприємницької активності, великі структурні диспропорції, вичерпані ресурси розподільної системи - далеко не повний перелік спадщини, залишеного нам адміністративно-командною системою. Негативні наслідки лібералізації цін, криза російських ринкових реформ, загострили до крайності проблему платоспроможності і поставили на порядок денний питання про передумови масового банкрутства підприємств.
У цих умовах найбільш вірним є системний підхід до антикризового управління, коли антикризове управління розглядається як комплекс заходів від попередньої діагностики кризи до методів щодо його усунення та подолання. Виходячи з цього, найбільш вірним визначенням є визначення антикризового управління, дане професором А.Г. Грязнова в книзі "Антикризовий менеджмент" [9]:
"Антикризове управління - це така система управління підприємством, яка має комплексний, системний характер і спрямована на запобігання або усунення несприятливих для бізнесу явищ за допомогою використання всього потенціалу сучасного менеджменту, розробки і реалізації на підприємстві спеціальної програми, яка має стратегічний характер, що дозволяє усунути тимчасові труднощі, зберегти і примножити ринкові позиції за будь-яких обставин, спираючись на власні ресурси ".
Розглянемо, на яких принципах базується система антикризового управління. До числа основних принципів належать:
- Рання діагностика кризових явищ у фінансовій діяльності підприємства. Враховуючи, що виникнення кризи на підприємстві несе загрозу самому існуванню підприємства і пов'язане з відчутними втратами капіталу його власників, можливість виникнення кризи повинна діагностуватися на самих ранніх стадіях з метою своєчасного використання можливостей її нейтралізації.
- Строковість реагування на кризові явища. Кожне з'явилося кризове явище не тільки має тенденцію до розширення з кожним новим господарським циклом, а й породжує нові супутні йому явища. Тому чим раніше будуть застосовані антикризові механізми, тим більшими можливостями до відновлення буде розташовувати підприємство.
- Адекватність реагування підприємства на ступінь реальної загрози його фінансовому рівноваги. Використовувана система механізмів з нейтралізації загрози банкрутства в переважній своїй частині пов'язана з фінансовими витратами або втратами. При цьому рівень цих витрат і втрат повинен бути адекватний рівню загрози банкрутства підприємства. В іншому випадку або не буде досягнутий очікуваний ефект (якщо дія механізмів недостатньо), або підприємство буде нести невиправдано високі витрати (якщо дія механізму надлишково).
- Повна реалізація внутрішніх можливостей виходу підприємства з кризового стану. У боротьбі із загрозою банкрутства підприємство має розраховувати виключно на внутрішні фінансові можливості.
Перераховані вище принципи є основою організації антикризового управління підприємством [9].
Тепер торкнемося питання, яку роль відіграє фінансовий менеджмент в антикризовому управлінні. Практично всі перераховані вище автори сходяться на думці, що фінансовий менеджмент є основним елементом антикризового управління. Адже фінансовий менеджмент являє поєднання стратегічних і тактичних елементів фінансового забезпечення підприємництва, що дозволяють управляти грошовими потоками і знаходити оптимальні рішення. Посилення контролю за грошовими коштами вкрай необхідно будь-якому підприємству, тим більше що знаходиться в стадії кризи. Величезною є роль фінансового менеджменту і в діагностиці кризових ситуацій, тому що одним із завдань фінансового менеджменту є аналіз фінансового стану підприємства. Аналізуючи фінансовий стан підприємства, можливо встановить зачатки кризи на самих ранніх етапах розвитку. Ринкова економіка виробила велику систему фінансових методів попередньої діагностики і можливого захисту підприємства від банкрутства [34, 56, 61].
Отже, можна зробити наступні висновки, що антикризове управління - це цілий комплекс взаємопов'язаних заходів від ранньої діагностики кризи до заходів з її подолання. Антикризове управління базується на деяких принципах, які і відрізняють антикризове управління від звичайного. Велику роль в антикризовому управлінні відіграє фінансовий менеджмент.
1.3. Основні причини виникнення кризової ситуації на підприємстві
Криза підприємства викликається невідповідністю його фінансово-господарських параметрів параметрами навколишнього середовища. У глибинні причини кризи, що вибухнула лежить багато різних факторів [14, 44]. Дані фактори можна розділити на дві основні групи:
1. Зовнішні (які залежать від діяльності підприємства);
2. Внутрішні (безпосередньо залежать від діяльності підприємства).
Зовнішні фактори виникнення кризи можна підрозділити на:
1. Соціально-економічні фактори загального розвитку країни:
- Зростання інфляції;
- Нестабільність податкової системи;
- Нестабільність регулюючого законодавства;
- Зниження рівня реальних доходів населення;
- Зростання безробіття.
2. Ринкові фактори:
- Зниження ємності внутрішнього ринку;
- Посилення монополізму на ринку;
- Нестабільність валютного ринку;
- Зростання пропозиції товарів-субститутів.
3. Інші зовнішні фактори:
- Політична нестабільність
- Стихійні лиха
- Погіршення криміногенної ситуації
Внутрішні чинники виникнення кризи:
1. Керуючі:
- Високий рівень комерційного ризику;
- Недостатнє знання кон'юнктури ринку;
- Неефективний фінансовий менеджмент
- Погане управління витратами виробництва;
- Відсутність гнучкості в управлінні;
- Недостатньо якісна система бухгалтерського обліку та звітності
2. Виробничі:
- Незабезпеченість єдності підприємства як майнового комплексу;
- Застарілі та зношені основні фонди;
- Низька продуктивність праці;
- Високі енерговитрати;
- Перевантаженість об'єктами соціальної сфери.
3. Ринкові:
- Низька конкурентоспроможність продукції;
- Залежність від обмеженого кола постачальників і покупців.
Зрозуміло, всі перераховані вище фактори можуть лежати в основі кризи підприємства, але більший вплив на стан підприємства надають управлінські чинники. Так, наприклад, слабкий фінансовий і виробничий менеджмент на російських підприємствах призвів до того, що за даними Міжвідомчої балансової комісії [4], якою було проведено дослідження фінансового стану російських підприємств, виявлено, що створилася специфічна, невідома світової цивілізації ситуація, що базується на трьох факторах . Перший - це низький рівень грошового компонента в розрахунках через велику питому вагу бартерних операцій. Гроші ледве складають третину у всіх розрахунках, інші проводяться у негрошовій формі. Другий фактор - надзвичайний обтяження боргами. Обсяг боргів російських підприємств наблизився до обсягу їх річної виручки. Це значить, що середній термін розрахунку за боргами - більше року. Світової цивілізації таке борговий тягар невідомо. Третій фактор - специфічне обставина, що доповнює цю несприятливу картину, - це низька продуктивність праці [75].
Саме неефективність управління слід віднести до найбільш характерною для сучасних підприємств проблеми, що перешкоджає їхньому ефективному функціонуванню в умовах сформованих ринкових відносин. Ця проблема обумовлена ​​наступними чинниками:
- Відсутністю стратегії в діяльності підприємства та орієнтацією на короткострокові результати на шкоду середньостроковим і довгостроковим;
- Низька кваліфікація і недосвідченість менеджерів;
- Низький рівень відповідальності керівників підприємства перед власниками за наслідки прийнятих рішень, за збереження та ефективне використання майна підприємства, а також за фінансово-господарські результати його діяльності.
Боротьба підприємств за виживання в кризових умовах зажадає взаємозв'язку організаційних, правових, фінансових та управлінських аспектів.
Отже, можна зробити наступний висновок, що незважаючи на різноманіття чинників, які можуть призвести до кризи на підприємстві, в більшості випадків такими чинниками є недоліки управління.
1.4. Правові основи антикризового управління в Російській Федерації
Як було встановлено вище, антикризове управління має своєю метою усунення можливості банкрутства підприємства. У Росії процедури банкрутства регламентуються Федеральним законом Російської Федерації від 8 січня 1998 року № 6-ФЗ "Про неспроможності (банкрутство)" [4].
У самому законі неспроможність (банкрутство) трактується як визнана арбітражним судом або оголошена боржником нездатність боржника в повному обсязі задовольнити вимоги кредиторів за грошовими зобов'язаннями та (або) виконати обов'язок по сплаті обов'язкових платежів. Заява про визнання боржника банкрутом приймається арбітражним судом, якщо вимоги до боржника - юридичній особі в сукупності складають не менше п'ятисот мінімальних розмірів оплати праці і зазначені вимоги не погашені протягом трьох місяців. Правом на звернення до арбітражного суду з заявою про визнання боржника банкрутом у зв'язку з невиконанням грошових зобов'язань та обов'язкових платежів мають боржник, кредитори, податкові та інші уповноважені відповідно до федерального закону органи.
Зрозуміло, що кредитори і податкові органи звертаються до арбітражного суду, коли перед ними не виконані зобов'язання з оплати заборгованості. Керівник ж боржника зобов'язаний звернутися із заявою боржника до арбітражного суду у разі, коли задоволення вимог одного кредитора або кількох кредиторів призводить до неможливості виконання грошових зобов'язань боржника в повному обсязі перед іншими кредиторами (тобто випадок, коли власний капітал боржника витрачено, і вартість зобов'язань перевищує обгрунтовану ринкову вартість активів);
Відзначимо, що якщо звернення кредиторів добровільне, то тут йде мова про обов'язок, причому якщо таку заяву вчасно не пред'явлено, то це тягне субсидіарну відповідальність керівника боржника за зобов'язаннями боржника перед кредиторами, що виникли через місяць після того, як ця заява має бути подана, т . е. фактично по всім новим зобов'язанням, взятим на себе боржником.
При розгляді справи про банкрутство боржника - юридичної особи застосовуються такі процедури банкрутства [4, 74, 79]:
- Спостереження;
- Зовнішнє управління;
- Конкурсне виробництво;
- Мирова угода.
Процедура зовнішнього управління, що вводиться в рамках судового розгляду справи про банкрутство підприємства як не можна ближче відповідає духу антикризового управління.
Так, згідно з Федеральним законом № 6-ФЗ від 08.01.98г. "Про неспроможність (банкрутство)" стаття 2 глави I "зовнішнє управління (судова санація) - процедура банкрутства, застосовуваний до боржника з метою відновлення його платоспроможності, з передачею повноважень з управління боржником зовнішньому керуючому". У результаті зовнішнього управління повинно відбутися задоволення всіх зобов'язань боржника, які виникли на момент введення зовнішнього управління, а підприємство повернутися в розряд нормально функціонуючих. Хоча закон про банкрутство і спрямований в першу чергу на задоволення інтересів кредиторів, а не власників підприємства успіх зовнішнього управління повинен визначаться не тільки і не стільки задоволенням вимог кредиторів, скільки відновленням виробництва.
Присутній і жорстке обмеження за часом. Так, Стаття 68 глави V говорить: "Зовнішнє управління вводиться на строк не більше дванадцяти місяців, який може бути продовжений не більше ніж на шість місяців". Таким чином, дії зовнішнього керуючого в рамках процедури зовнішнього управління можна назвати антикризовим управлінням.
Розглянемо інші судові процедури банкрутства.
"Спостереження - процедура банкрутства, застосовуваний до боржника з моменту прийняття арбітражним судом заяви про визнання боржника банкрутом до моменту, що визначається відповідно до цього Закону, з метою забезпечення збереження майна боржника та проведення аналізу фінансового стану боржника", тобто це фактично допоміжна процедура, введена для того, щоб зберегти майно боржника від розтягування і підготовки рішення арбітражного суду про можливість санації підприємства.
"Конкурсне виробництво - процедура банкрутства, застосовуваний до боржника, визнаного банкрутом, з метою пропорційного задоволення вимог кредиторів" На цій стадії зрозуміло вже не може йти мови про відновлення фінансово-господарських параметрів підприємства на докризовому рівні, в наслідок цієї процедури підприємство як правило ліквідується.
Слід зазначити, що антикризове управління може відбуватися і поза рамками процедур банкрутства підприємства. Тим більше, що і закон про банкрутство допускає можливість проведення, так званої, досудової санації. За своїм змістом і методам дана процедура (досудова санація) збігається з, так званої, судової санацією. Різниця полягає лише в тому, що досудову санацію ініціюють власники підприємства, які своєю метою ставлять власне уникнення процедур банкрутства, тому що в цьому випадку вони часто втрачають контроль за діяльністю підприємства, а процедуру зовнішнього управління ініціюють кредитори, які своєю основною метою вважають повернення боргів.
Мирова угода - це домовленість про припинення справи про банкрутство між кредиторами і боржником. Воно повинно містити положення про розміри, порядок і строки виконання зобов'язань боржника та (або) про припинення зобов'язань боржника наданням відступного, новацією зобов'язання, прощенням боргу або іншими способами, передбаченими цивільним законодавством Російської Федерації [1]. Мирова угода може бути укладена на будь-якій стадії процесу про банкрутство і фактично є результатом реструктуризації боргів підприємства.
Мирова угода може містити умови:
- Про відстрочку або про розстрочення виконання зобов'язань боржника;
- Про відступлення прав вимоги боржника;
- Про виконання зобов'язань боржника третіми особами;
- Про знижку з боргу;
- Про обмін вимог на акції;
- Про задоволення вимог кредиторів іншими способами, що не суперечать федеральним законам і іншим правовим актам Російської Федерації.
Можна сказати, що укладення мирової угоди це один із напрямків роботи з кредиторською заборгованістю в рамках антикризового управління.
Розглянемо деяку статистику арбітражних справ про банкрутство:
У 1998р. (Після прийняття Закону "Про неспроможність (банкрутство)") у арбітражні суди надійшло 3740 заяв про визнання боржників банкрутами, у 1999 р. - 5687, у 2000 р. їх кількість зросла до 12781 і стабілізувався приблизно на рівні 12000 заяв на рік. На жаль, тільки близько 20% підприємств визнаються після процедури спостереження здатними відновити свою платоспроможність у рамках процедури зовнішнього управління. Інші ж підприємства, швидше за все, будуть ліквідовані в рамках процедури конкурсного виробництва. Однак введення зовнішнього управління ще не гарантує підприємству, що воно залишиться на плаву. Згідно зі статистичними даними з 2001 справи, за якими у звітному періоді проводилася реорганизационная процедура зовнішнього управління, лише в 69 випадках (3,4%) за результатами її проведення провадження у справах було припинено у зв'язку з відновленням платоспроможності боржника. В інших випадках - прийняті рішення про визнання боржників банкрутами та відкриття конкурсного виробництва. Однак ця статистика свідчить не про неефективність проведених процедур реорганізації, а скоріше про нестачу кваліфікованих кадрів для реалізації цих процедур. У вкрай складних сучасних умовах Росії реальних успіхів в антикризовому управлінні можуть домогтися тільки всебічно підготовлені менеджери-новатори, оскільки в кожному конкретному випадку необхідні нестандартні, інноваційні рішення.
Розглянемо, до яких наслідків веде введення процедури зовнішнього управління.
Згідно Статті 69 Закону "Про неспроможність (банкрутство)" говориться, що: "З моменту введення зовнішнього управління:
- Керівник боржника відсторонюється від посади, управління справами боржника покладається на зовнішнього керуючого;
- Припиняються повноваження органів управління боржника і власника майна боржника - унітарного підприємства, повноваження керівника боржника та інших органів управління боржника переходять до зовнішнього керуючого, за винятком повноважень, що переходять до інших осіб (органам). Органи управління боржника протягом трьох днів з моменту призначення розпорядника майна зобов'язані забезпечити передачу бухгалтерської та іншої документації юридичної особи, печаток і штампів, матеріальних та інших цінностей зовнішньому керуючому;
- Знімаються раніше вжиті заходи щодо забезпечення вимог кредиторів;
- Арешти майна боржника та інші обмеження боржника щодо розпорядження належним йому майном можуть бути накладені виключно в рамках процесу про банкрутство;
- Вводиться мораторій на задоволення вимог кредиторів за грошовими зобов'язаннями та обов'язкових платежів боржника.
Після закінчення зовнішнього управління неустойки (штрафи, пеня), а також суми завданих збитків, які боржник зобов'язаний сплатити кредиторам за грошовими зобов'язаннями та обов'язкових платежів, можуть бути пред'явлені до сплати в розмірах, що існували на момент введення зовнішнього управління ".
Прокоментуємо цю статтю. По-перше, після введення зовнішнього управління старе керівництво підприємства відстороняється, а всі повноваження з управління підприємством переходять до зовнішнього керуючому. Це розумна міра, тому що незважаючи на те, що існує безліч причин, що призводять компанію до фінансових труднощів, банкрутства багатьох фірм відбуваються прямо або побічно з вини їх керівництва.
Особливо це вірно в Росії, де часто трапляються такі порушення законодавства - навмисне створення або збільшення керівником або власником підприємства його неплатоспроможності, нанесення їм шкоди підприємству в особистих інтересах або в інтересах інших осіб, свідомо некомпетентне ведення справ. Адміністрація підприємства створює на своїй базі кілька юридично самостійних ЗАТ, ТОВ тощо, виділивши їх зі складу підприємства і поставивши на чолі цих підприємств довірених осіб. Кожна з цих нових фірм по суті перетворюється на приватне підприємство свого керівника та за договором з "прабатьком" починає забезпечувати його яким-небудь видом сировини або реалізовувати готову продукцію. З точки зору здорового глузду, підприємство здійснює дивні дії: здобуває необхідні йому матеріали не безпосередньо у виробників, а через ці фірми - посередники і за вищими цінами. Посередницькі гроші йдуть із підприємства. Надбавка до доходу керівників забезпечена, сам же "прабатько" влазить у борги до своїх дочірнім фірмам, і його співвласники - акціонери (часто - трудовий колектив або держава) залишаються без доходу і зарплати. Плани адміністрації полягають у тому, щоб довести підприємства до критичного фінансового стану, перетворити на банкрута і купити його через одну з своїх комерційних фірм.
По-друге, знімаються арешти, накладені на майно підприємства кредиторами з метою задоволення своїх вимог. Це також необхідно, тому що найчастіше саме ці арешти і посилюють положення підприємства. Тож чи варто тільки підприємству прострочити свої платежі, як тут же кредитори починають арештовувати рахунки і майно підприємства, щоб хоч якось повернути свої гроші. При цьому вся робота на підприємстві може бути паралізована, а пені і штрафи за прострочені зобов'язання нараховуються і ситуація стає безвихідною.
По-третє, вводиться мораторій на задоволення вимог кредиторів. Ця обставина також полегшує положення зовнішнього керуючого, надаючи йому "перепочинок" для фінансового оздоровлення підприємства.
Стаття 70 Закону "Про неспроможність (банкрутство) розкриває умови мораторію:
По-перше, мораторій на задоволення вимог кредиторів поширюється на грошові зобов'язання і обов'язкові платежі, терміни виконання яких настали до введення зовнішнього управління.
По-друге, протягом терміну дії мораторію на задоволення вимог кредиторів за грошовими зобов'язаннями та обов'язкових платежів:
- Не допускається стягнення за виконавчими та іншими документами, стягнення за яким провадиться у безспірному (безакцептному) порядку;
- Призупиняється виконання виконавчих документів з майнових стягнень, за винятком виконання виконавчих документів, виданих на підставі рішень про стягнення заборгованості по заробітній платі, виплати винагород за авторськими договорами, аліментів, а також про відшкодування шкоди, заподіяної життю і здоров'ю, та моральної шкоди, що вступили законної сили до моменту прийняття арбітражним судом заяви про визнання боржника банкрутом;
- Не нараховуються неустойки (штрафи, пеня) і інші фінансові (економічні) санкції за невиконання або неналежне виконання грошових зобов'язань та обов'язкових платежів, а також відповідні процентні виплати.
На суму вимог кредитора за грошовими зобов'язаннями та (або) обов'язкових платежів нараховуються відсотки в порядку та розмірі, які передбачені статтею 395 Цивільного кодексу Російської Федерації [1].
По-третє, мораторій на задоволення вимог кредиторів поширюється також на вимоги кредиторів про відшкодування збитків, викликаних відмовою зовнішнього керуючого від виконання договорів боржника.
У світовій практиці існують декілька концепцій мораторію. За однією з них до кінця терміну зовнішнього управління штрафи, пені та інші санкції пред'являються в повному обсязі. У Росії це було б неприйнятне через величезного боргового тягаря, який важить на підприємствах, значну частину якого складають саме фінансові санкції (пені, штрафи тощо). За іншою концепції виплата боргів призупиняється, вони фіксуються на момент введення зовнішнього управління, і з цього моменту ніякі штрафні санкції та відсотки не нараховуються. Це природно завдає досить сильний удар по інтересах кредиторів, особливо в умовах високої інфляції. Російський же закон про банкрутство займає проміжну позицію: фінансові санкції не застосовуються, проте після закінчення зовнішнього управління кредитори можуть вимагати виплати відсотків за ставками рефінансування Центрального банку.
Розглянемо, як регламентується діяльність арбітражного керуючого в рамках процедури зовнішнього управління:
Права:
Згідно з п.1 статті 74 глави V, з моменту свого призначення зовнішній керуючий має право:
- "Самостійно розпоряджатися майном боржника з обмеженнями, передбаченими Федеральним законом про банкрутство; укладати від імені боржника мирову угоду, заявляти відмову від виконання договорів боржника".
- Право самостійно розпоряджатися майном боржника закріплює перехід управління майном боржника до зовнішнього керуючого, тобто зовнішньому керуючому дано право "нормального" управління підприємством. Права ж укладати мирову угоду і заявляти відмову від виконання договорів боржника фактично говорять про передачу прав на надзвичайні дії, тобто зовнішньому керуючому даються права на здійснення антикризового управління.
- Відмова від виконання договорів боржника регламентується статті 77 глави V Закону про банкрутство:
- Зовнішній керуючий у тримісячний термін з моменту введення зовнішнього управління має право відмовитися від виконання договорів боржника.
- Відмова від виконання договорів боржника може бути заявлено тільки в відношенні договорів, не виконаних сторонами повністю або частково, за наявності однієї з таких обставин:
- Якщо виконання договору боржника спричинить збитки для боржника в порівнянні з аналогічними договорами, що укладаються за таких же обставин;
- Якщо договір є довгостроковим (укладений на термін більше одного року) або розрахований на одержання позитивних результатів для боржника лише в довгостроковій перспективі;
- Якщо є інші обставини, що перешкоджають відновленню платоспроможності боржника. Контрагент боржника має право вимагати від боржника відшкодування реального збитку, викликаного відмовою від виконання договору боржника.
- Положення, передбачені цією статтею, не застосовуються щодо договорів боржника, укладених у ході спостереження за згодою арбітражного керуючого.
Ця міра є вимушеною, оскільки, як уже згадувалося вище, часто керівництво боржника укладає вкрай невигідні для підприємства контракти, переслідуючи власні цілі. Однак часто ці угоди оформлені відповідно до існуючого законодавства, і тому неможливо визнати їх недійсними і вимагати все отримане контрагентом по такій операції.
Однак, деякі види угод зовнішній керуючий все ж має право визнати недійсними, що регламентується статтею 78 глави V Закону про банкрутство:
- Угоди вчинені боржником із зацікавленою особою у разі, якщо в результаті виконання зазначеної угоди кредиторам були або можуть бути завдані збитки;
- Угоди боржника, що тягнуть переважне задоволення вимог одних кредиторів перед іншими, укладені або вчинені боржником після прийняття арбітражним судом заяви про визнання боржника банкрутом і (або) протягом шести місяців, що передували подачі заяви про визнання боржника банкрутом;
- Угоди боржника, пов'язані з викупом акцій (паїв) у власників підприємства, вчинені після порушення справи про банкрутство або протягом шести місяців, що передували подачі заяви про визнання боржника банкрутом.
Мирова угода може бути укладена в тому випадку, якщо кредитори погодяться на реструктуризацію своїх боргів (припинення боргу виплатою його частини, переоформлення боргу на інших умовах (новація), прощення боргу).
Обов'язки:
Відповідно до п.2. статті 20 глави I та п.2 статті 74 глави V, з моменту свого призначення зовнішній керуючий зобов'язаний:
- Прийняти у відання майно боржника і провести його інвентаризацію;
- Аналізувати фінансовий стан боржника;
- Аналізувати фінансову, господарську та інвестиційну діяльність боржника, його становище на товарних ринках;
- Розробити та подати на затвердження зборам кредиторів план зовнішнього управління;
- Вести бухгалтерський, фінансовий, статистичний облік і звітність;
- Вживати заходів щодо стягнення заборгованості перед боржником.
Описуючи обов'язки зовнішнього керуючого законодавці, як би зайвий раз підштовхують його до вчинення дій в рамках антикризового управління підприємством. Це обов'язки аналізу стану боржника і планування дій по виходу з кризи (план зовнішнього управління).
За час застосування федерального Закону "Про неспроможність (банкрутство)", прийнятого в 1998 році, виявлена ​​недостатня захищеність прав і законних інтересів різних осіб, які беруть участь у процедурі банкрутства, а також прогалини, що дозволяють використовувати законодавство про неспроможність (банкрутство) як механізм для позбавлення від конкурентів, відходу від оподаткування, переділу власності, недобросовісного захоплення підприємства.
З метою захисту інтересів держави-кредитора по податкових платежах та надання рівних прав для конкурсних кредиторів і держави-кредитора пропонується надати уповноваженому федеральному органу право голосу у справі про банкрутство, з одночасним перекладом вимог по обов'язкових платежах в одну чергу з іншими комерційними кредиторами.
Дане положення дозволить створити рівні умови для конкурсних кредиторів і держави-кредитора на всіх стадіях справи про банкрутство (раніше держава-кредитор було привілейованим кредитором у конкурсному виробництві, тобто вимоги щодо податків задовольнялися в більш ранню чергу, ніж вимоги комерційних кредиторів, проте держава-кредитор з податків не мало права голосу на зборах кредиторів, крім першого).
Розширення та безпека переліку прав власників Законопроектом пропонується ввести нову реорганізаційних процедур - фінансове оздоровлення, яка повинна дозволити за певних умов (наприклад, за умови здійснення контролю за діяльністю підприємства-боржника в ході даної процедури з боку кредиторів та гарантування виплати боржником боргів кредиторам) зберегти засновникам (учасникам) боржника контроль за долею підприємства, навіть в умовах порушеної справи про банкрутство.
З метою усунення зловживань правом з боку недобросовісних кредиторів удосконалено порядок початку процедури банкрутства. Процедура спостереження вводиться на підставі заяви кредитора або уповноваженого органу про визнання боржника банкрутом тільки після перевірки його вимог у спеціальному судовому засіданні.
На спеціальному засіданні суду присутній тільки кредитор, який подав заяву, і боржник. Це дозволить виключити можливість безпідставного обмеження прав боржника, яке допускається чинним законом і дозволить захистити ефективних власників від недобросовісних дій інших осіб. Для порушення справи про банкрутство приймаються до уваги вимоги до боржника, підтверджені набрав законної сили рішенням суду, або заборгованість по обов'язкових платежах або іншим виконавчими документами, а також вимоги, визнані боржником не раніше, ніж за 1 місяць до дати подачі заяви про банкрутство.
Статус арбітражного керуючого Для збереження контролю за діяльністю арбітражних керуючих пропонується посилити судовий захист прав зацікавлених осіб (зацікавлені сторони можливих конфліктів у справі про банкрутство, наприклад власники, боржник, трудовий колектив, кредитори, зможуть безпосередньо, без посередників, в судовому порядку відстоювати свої інтереси) і доповнити судовий нагляд професійним громадським контролем (з боку саморегульованих організацій арбітражних керуючих). Також пропонується ввести фінансову відповідальність арбітражних керуючих за рахунок страхування.
Крім того, пропонується замінити адміністративні бар'єри входу в професію арбітражного керуючого на високі професійні вимоги, що сприятиме розвитку професії арбітражних керуючих. Для отримання статусу арбітражного керуючого кандидату буде необхідно:
1. мати вищу освіту та дворічний стаж керівної діяльності;
2. скласти кваліфікаційний іспит, що проводиться уповноваженим федеральним органом спільно з освітніми установами та саморегулівними організаціями;
3. пройти річне стажування в саморегулюючої організації. У той же час законопроектом передбачено, що арбітражними керуючими не можуть бути дискваліфіковані особи або особи, позбавлені в порядку, встановленому федеральним законом (наприклад, новим Кодексом про адміністративні правопорушення), права займати керівні посади та (або) здійснювати підприємницьку діяльність з управління юридичними особами , входити до складу ради директорів (наглядова рада) та (або) керувати справами і (або) майном інших осіб. Таким чином, пропоновані зміни дозволять, з одного боку, закріпити незалежність арбітражних керуючих від різних сторін у справах про банкрутство, надати гарантії захисту від можливого порушення їхніх прав з боку окремих чиновників, з іншого боку, зберегти контроль за їх діяльністю (у т.ч . виведення з ринку несумлінних арбітражних керуючих) і гарантувати інтереси, перш за все майнові, осіб, які беруть участь у справі про банкрутство.
У числі інших механізмів захисту учасників процесу від недобросовісних дій інших осіб (таких, як, наприклад, спеціальне засідання суду при введенні процедури спостереження) необхідно передбачити такі нововведення:
- Встановлення неможливості порушення стосовно боржника нової справи про банкрутство протягом 3 місяців після укладення мирової угоди, що буде додатковою гарантією прав кредиторів, що брали участь в укладанні зазначеного угоди;
- З урахуванням постанов Конституційного суду Російської Федерації передбачити можливість (встановити порядок) оскарження ухвал, винесених у процедурах банкрутства за результатами розгляду розбіжностей між особами, які беруть участь у справі. Разом з тим порядок оскарження зазначених ухвал повинен запобігати можливе затягування процедур банкрутства у зв'язку з розглядом скарг вищестоящими судовими інстанціями;
- Удосконалити процедуру продажу майна боржника. Передбачити обов'язковість проведення публічних торгів з продажу майна боржника, у разі якщо балансова вартість майна, підтверджена незалежним оцінювачем, перевищує 1 млн. руб. У тому випадку, якщо балансова вартість перевищує 100 тисяч крб., Договір укладається з особою, що запропонувала найбільшу ціну протягом 30 днів з дати публікації оголошення в засобах масової інформації.
У результаті цього пункту можна зробити наступні висновки, що в існуючому законодавстві проблема антикризового управління в рамках судових процедур банкрутства досить добре освітлена і опрацьована. Арбітражний керуючий в рамках процедури зовнішнього управління володіє всіма необхідними повноваженнями для відновлення платоспроможності підприємства, причому законодавці максимально постаралися полегшити його завдання, передбачивши такі заходи, як мораторій на виплату за грошовими зобов'язаннями, можливість відмови від невигідних договорів і т.д.
1.5. Порівняльний аналіз правових аспектів фінансової
неспроможності в зарубіжній практиці
У західноєвропейському праві спочатку ознакою банкрутства був факт неспроможності; це відгомони ще тієї епохи, коли неспроможні боржники надходили в рабство до своїх кредиторів. З плином часу така втрата свободи поступається місцем покарань державним. При цьому починає враховуватися ступінь вини неспроможного боржника відповідно до уточнення якості ознаки чи дій, що призвели до цього результату.
Як правило, в кримінальному законодавстві країн Заходу "злочинне" банкрутство поділяється на просте та злісне, суть цих понять визначається аналогічно і в дореволюційному законодавстві Росії.
За французьким законодавством поняття "неспроможність" застосовується лише до комерсантів, тому до осіб неторгових професій положення про банкрутство не застосовуються.
Обов'язкове банкрутство настає, якщо комерсант знаходиться в одній з наступних ситуацій:
1) його особисті витрати або витрати на господарство визнані надмірними;
2) витрачені значні суми як на випадково зроблені операції, так і на явно фіктивні;
3) з метою відстрочення констатації припинення виплат здійснені покупки для перепродажу за підвищеним курсом;
4) вжиті руйнівні засоби для створення фондів;
5) не ведеться звітність, що відповідає профілю і важливості підприємства.
Фіктивне банкрутство настає, якщо комерсант знаходиться в одній з наступних ситуацій:
1) без отримання цінностей в обмін він прийняв на користь інших осіб надмірні для його положення зобов'язання;
2) оголошено про ліквідацію майна, але не задоволені зобов'язання з попереднім угодам з кредиторами;
3) після припинення виплат одному з кредиторів виплачена певна сума на шкоду іншим кредиторам.
Згідно статті 129 Закону 1967 р., банкрутство вважається злісним, якщо комерсант:
1) вилучив свої книги звітності;
2) розтратив або приховав частково або повністю свій актив;
3) визнав себе (у своїх записах, публічним актом або документом, не завіреним у нотаріуса, своїм балансом) дебітором сум, які насправді нікому не винен.
За німецькому законодавству суб'єктом банкрутства може бути всякий боржник, що припинив платежі і підпадає під конкурс. Виділяються три випадки кримінально караного банкрутства - "просте", "злісне" і "особливо тяжкий випадок банкрутства". Кримінальний кодекс Німеччини визначає дії, які становлять "злісне" банкрутство, - це дії особи, яка в умовах надмірної обремененности підприємства або торгового товариства боргами, або при загрозі або вже наступила неплатоспроможності усуває, ховає, знищує або приводить в непридатність складові частини майна, які в випадку конкурсного розпродажу увійшли б у конкурсну масу; укладає ризиковані спекулятивні чи явно збиткові угоди з товарами або цінними паперами, розтрачує майно в азартних іграх з непомірно великими ставками; відпускає в кредит товари або реалізує цінні папери на явно невигідних умовах або за явно заниженою ціною.
"Простим" банкрутством, по німецькому кримінальному праву, можна назвати дії особи, яка з власної недбалості не знає про загрозливу або вже наступила надмірної обремененности боргами або неплатоспроможності підприємства або торгового товариства, або легковажно викликає їх своїми діями.
Кримінальний кодекс Німеччини передбачає "особливо тяжкий випадок банкрутства", коли винний діяв з "своєкорисливості" або свідомо поставив багатьох осіб під загрозу руйнування або того, що вони втратять довірені йому майнові цінності.
У Швеції передбачається відповідальність боржника, що здійснює дії, що ведуть до неплатоспроможності: коли він знищує або дарує кому-небудь своє майно, іншим чином позбавляє себе значної частини своєї власності, в результаті чого він виявляється або неплатоспроможним, або істотно погіршує свою платоспроможність, або, нарешті , виявляється під серйозною загрозою стати неплатоспроможним. Особлива увага звертається на боржника, якщо він приховує свої активи, повідомляє про неіснуючу борг, або, побоюючись оголошення його банкрутом, переводить значну частину своїх активів за межі Королівства з тим, щоб вони не увійшли в конкурсну масу, і таким чином перешкоджає переходу своїх активів до кредиторів. Передбачено покарання і для боржника, який у зв'язку з оголошенням про його неплатоспроможність ставить у привілейоване становище будь-кого з кредиторів, виплачуючи йому борг, термін виплати якого ще не настав, або іншим чином суттєво порушує права інших кредиторів.
Поняття "простого" і "злісного" банкрутств, скоєних підприємцями, в Італії аналогічні визначень цих діянь в інших європейських країнах. "Злісне" банкрутство Італії виражається у приховуванні чи знищенні коштів або майна; у фальсифікації або знищення звітності; у визнанні неіснуючих боргових зобов'язань.
"Просте" банкрутство, що здійснюється підприємцем, виражається в надмірних витратах; у здійсненні збиткових операцій з грубої необережності; у невиконанні зобов'язань по попереджувальному контрактом або контракту про банкрутство; в посиленні кризи через несвоєчасне оголошення про банкрутство.
Вищевикладений матеріал дозволяє відзначити спільність ознак банкрутства в різних законодавчих актах: неплатоспроможність, збільшення кредиторської заборгованості, нерентабельність угод або використання майна [28].
Типовий механізм реалізації "простого" банкрутства може бути розглянуто на прикладі законодавства Німеччини (див. Додаток 1).
Спектр прийнятих рішень зводиться до двох стратегій: ліквідації підприємства або до його реорганізації, зокрема шляхом санації.
Клопотання про порушення справи про банкрутство може бути подана від самого боржника або від одного або кількох кредиторів. Якщо клопотання виходить від кредитора, то він повинен документально довести неплатоспроможність боржника, наприклад, надавши опротестований вексель, і внести заставу до суду.
Суд перевіряє достатність підстав для відкриття справи про банкрутство. Якщо майна боржника недостатньо для покриття витрат судочинства, то клопотання відхиляється. У цьому разі кредитори можуть вдатися до примусового виконання.
З моменту відкриття справи солідарний боржник втрачає право на управління та розпорядження конкурсної масою. Необхідні документи у примусовому порядку передаються адвокату з банкрутства.
Окремі кредитори не мають переважного права на виплату боргу. Черговість виплат призначається судом за результатами розгляду претензій усіх кредиторів. До привілейованим відносяться вимоги органів управління територій з приводу державних податків, вимоги церков, шкіл, громадських об'єднань і опікунських рад. Між непривілейованими боржниками розподіляється решта конкурсної маси відповідно до розміру участі у справі.
Перші збори кредиторів скликаються судом протягом місяця після початку конкурсу для узгодження інтересів всіх і кожного кредитора. Після повідомлення адвоката про причини неплатоспроможності, стан справ на даний момент і про вжиті заходи кредитори приймають ключове рішення про закриття підприємства або продовження його роботи. Рішення приймається більшістю голосів, яке вважається за сумою боргових зобов'язань кожного кредитора, а при їх рівності - простою більшістю.
У разі ліквідації право управляти і розпоряджатися конкурсної масою отримує адвокат з банкрутства, який зобов'язаний діяти нейтрально, враховуючи інтереси кредиторів і боржника при реалізації і розподіл між ними конкурсної маси. Адвокат залишає остаточний розрахунок і передає його до суду, який скликає останні збори кредиторів для прийняття рішень за квотою банкрутства і нереалізованого майна.
Справа припиняється, якщо конкурсна маса недостатня для оплати, або за клопотанням солідарного боржника, якщо він представить згода всіх кредиторів банкрута на припинення справи (відмова кредиторів). Адвокат з банкрутства, суд, збори і комітет кредиторів припиняють свою діяльність. За незадоволені вимоги боржник несе відповідальність протягом 30 років.
Функції органів з банкрутства, притаманні більшості європейських країн в даний час, узагальнено у вигляді схеми в Додатку 15. Порівняльний аналіз функцій і повноважень Державних органів з банкрутства на прикладі Великобританії, США, Швеції та Росії наведені у Додатку 16. [73]
Глава II. Оцінка і діагностика кризового фінансового
стану підприємства
2.1. Попередня оцінка масштабів кризового фінансового
стану підприємства
Реалізація політики антикризового управління при загрозі банкрутства підприємства передбачає такі основні напрями [54]:
- Здійснення моніторингу фінансового стану підприємства з метою раннього виявлення ознак його кризового розвитку;
- Визначення масштабів кризового стану підприємства;
- Дослідження основних факторів, що обумовлюють кризовий розвиток підприємства;
- Створення і реалізація плану антикризового управління.
Фінансовий стан - це комплексне поняття, що характеризується системою показників, що відображають наявність, розміщення і використання фінансових ресурсів компанії. Воно дає характеристику її фінансової конкурентоспроможності. Оскільки рух будь-яких товарно-матеріальних цінностей і трудових ресурсів в умовах ринкової економіки завжди супроводжується утворенням і витрачанням грошових коштів, картина фінансового стану підприємства відображає всі сторони його діяльності, є найважливішою характеристикою його ділової активності і надійності, визначає рівень конкурентоспроможності підприємства. Таким чином, саме фінансовий аналіз необхідно використовувати при розробці методики антикризового управління.
Аналіз фінансового стану компанії включає в себе такі найважливіші розділи:
- Структура активів і пасивів;
- Аналіз майнового стану;
- Експрес-аналіз фінансового стану;
- Ліквідність;
- Фінансова стійкість;
- Аналіз ділової активності, а також оборотності засобів підприємства;
- Рентабельність капіталу і продажів;
- Ефект фінансового важеля;
- Ефект виробничого важеля [30, 47].
За зазначеним вище розділам проводиться аналіз фінансових і економічних показників, порівнюються показники за ряд аналізованих кварталів, років, відслідковується динаміка показників у часі, обчислюються темпи зростання показників і фінансових коефіцієнтів за останній період.
Враховуючи різноманіття показників і різниця у рівні їх критичних оцінок, багато вітчизняних і зарубіжні економісти рекомендують проводити інтегральну бальну оцінку фінансового стану.
Сутність цієї методики полягає в класифікації підприємств за ступенем ризику виходячи з фактичного рівня показників і рейтингу кожного показника в балах. Наведемо як приклад наступну систему показників та їх рейтингову оцінку [5], див. додаток 2 [47]. У даній таблиці:
- I клас - підприємства з гарним запасом фінансової стійкості;
- II клас - підприємства, що демонструють деякий ступінь ризику по заборгованості, але ще не розглядаються як ризиковані;
- III клас - проблемні підприємства;
- IV клас - підприємства з високим ризиком банкрутства навіть після вжиття заходів щодо фінансового оздоровлення;
- V клас - підприємства найвищого ризику, практично неспроможні.

Крім аналізу фінансового стану, досліджується і весь процес функціонування підприємства. При аналізі питань, що відносяться безпосередньо до організації виробництва продукції, антикризовий керуючий повинен проаналізувати стан обладнання, його походження, рівень технології, характер зносу, якість обслуговування, потенційні можливості. На цьому етапі керуючий визначає, наскільки наявне обладнання представляє можливість вивести підприємство з кризи. Потім він переходить до аналізу питань, безпосередньо пов'язаних з використанням обладнання. Це - види сировини, яку застосовують, стан складського господарства, нерухомості, обліку та звітності, організації управління, роботи служби безпеки і т.д. Одним з найголовніших на сьогоднішній день питань є кадрове. Часом необхідна повна заміна апарату. Необхідно зробити роботу з вивчення постачальників сировини, ціни на необхідну сировину та обладнання, можливості їх Перебійного поставки, відстрочок по платежах, готовності постачальників працювати і надалі. Крім того, потрібно дослідити питання постачання електроенергією, теплом, водою. Після аналізу цих проблем необхідно проаналізувати становище підприємства на ринках і попит на продукцію підприємства.
Результатом такого аналізу має бути план з виведення підприємства з кризи. План зовнішнього управління згідно статті 82 глави V повинен бути розроблений зовнішнім керуючим не пізніше одного місяця з моменту свого призначення і повинен передбачати заходи з відновлення платоспроможності боржника і терміни зовнішнього управління.
У Додатку 3 представлена ​​зразкова таблиця, на підставі якої можна попередньо оцінювати масштаб кризового фінансового стану підприємства. У даній таблиці аналізуються лише 4 показника: чистий грошовий потік, ринкова вартість підприємства, склад фінансових зобов'язань підприємства за терміновістю погашення, склад поточних витрат підприємства. Звичайно, це не повний перелік показників, які можуть аналізуватися на етапі експрес-діагностики, їх кількість може бути збільшена.

2.2. Фундаментальна діагностика фінансового стану підприємства
Своєчасне розпізнавання ознак і природи кризи, його локалізація, використання елементів дослідження як заходи превентивної санації та відновлення платоспроможності становлять суть цілей діагностики в антикризовому управлінні.
Проблема діагностики в антикризовому управлінні відноситься до числа малодосліджених у вітчизняній економічній та управлінській науці. Це пояснюється досить тривалим пануванням в російській економіці марксистсько-ленінського вчення, що виключає кризи при соціалізмі. Природно, такий підхід вихолостив в теорії та практиці управління всю специфічну проблематику антикризового управління, включаючи антикризову діагностику [52, 68].
Разом з тим, завдяки дослідженням в області теорії штучного інтелекту та інформації, експертних систем, теорії ігор, ймовірностей і статистичних рішень, математичної статистики, статистичної теорії розпізнавання, а також накопиченого досвіду діагностичної діяльності в медико-біологічних і технічних науках діагностика вивчалася самостійно як особливий пізнавальний процес.
Однак, незважаючи на великі і продуктивні дослідження діагностики методами математичної логіки, статистичного та інформаційного моделювання, кібернетичні додатка цих досліджень в економіці виявляють об'єктивні труднощі алгоритмізації та програмування процесів розпізнавання образів.
Ці труднощі породжуються зовсім не специфікою і складністю логічної природи діагностичної діяльності, а недоліками "лінійного характеру" формалізації при побудові моделей. Модель правдоподібно відображає логічний зв'язок ознак об'єкта, їх інформаційне значення, але не здатна до адекватної репрезентації його смислових і метасістемних зв'язків.
Будь-яке підприємство є система тому, що складається з взаємозалежних елементів, зв'язків, відносин і є їх цілісність. Система може перебувати в стійкому або в нестійкому стані. Процеси розвитку систем циклічні і не всі процеси керовані. Наростання складності організації і виробництва вимагає реконструкції управління, його випереджального розвитку.
Управління складними системами апріорі є антикризовим на всіх етапах функціонування і розвитку (див. Додаток 4), а вміння передбачити, розпізнати кризу, що наближається, який теж не можна розглядати як статичне стан, має визначати ефективність управлінських рішень. Таким чином, антикризове управління можна визначити як систему управлінських заходів і рішень з діагностики, попередження, нейтралізації та подолання кризових явищ та їх причин на всіх рівнях економіки. Воно повинно охоплювати всі стадії розвитку кризового процесу, в тому числі і його профілактику, попередження.
Однією з істотних особливостей кризи і, відповідно, суб'єктивної реакції є фактор часу. Час, як відомо, завжди має економічну ціну, особливо значущу в період кризи. Наприклад, оцінка вартості бізнесу, що визначається за допомогою дисконтування грошового потоку на базі стохастичних моделей для діагностики кризи, його етапів, і оцінка вартості діючого підприємства включають фактор часу.
На необхідність врахування часових параметрів при діагностиці ступеня неплатоспроможності підприємства звернуто увагу і в низці нормативних документів. [6] Відповідно до цих актів, на практиці в числі абсолютних показників фінансового стану підприємства використовується коефіцієнт відновлення (втрати) платоспроможності. Цей коефіцієнт, на відміну від коефіцієнтів поточної ліквідності та забезпечення власними коштами, має чіткі факторні тимчасові параметри, тобто початок і кінець звітного періоду в місяцях року [2, 3]. Таким чином, особливістю антикризового управління є дефіцит часу на прийняття управлінського рішення і на реалізацію антикризових процедур.
Сторона кризи, що відображає позитивні можливості оновлення, у визначеннях деяких вчених і фахівців виступає як "антіціпатівний (випереджаюче) антикризовий менеджмент". Поряд з програмою захисту від кризового саморуйнування він включає профілактику і "терапію" банкрутства, тобто стадію діагностики і превентивної санації у процесі антикризового управління.
Система антикризового управління володіє властивостями, які надають особливий механізм управління: гнучкість і адаптивність, здатність до диверсифікації та своєчасного ситуаційного реагування, а також ефективно використовувати потенціал підприємства і неформальні методи управління. Ці особливості механізму антикризового управління обумовлені і завданнями, які вирішує діагностика: своєчасне розпізнавання симптомів, факторів і причин кризи, що наближається, класифікація його і вироблення заходів, які необхідно прийняти. Об'єктом діагностики крім самої соціально-економічної системи можуть бути і її елементи (див. Додаток 5).
Результати досліджень, проведених російськими вченими, свідчать, що ефективність діагностики вище тоді, коли визначена наступна послідовність етапів її виконання:
- Встановлення належності об'єкта до певного класу або групи об'єктів;
- Виявлення відмінностей діагностується від об'єктів свого класу шляхом порівняння його фактичних параметрів з базовими;
- Визначення допустимих відхилень від базових показників;
- Розробка методики формування інституційних норм в якості базових показників.
Залежно від цього існують різноманітні стратегії антикризового управління, але для кожної з них важливо своєчасне розпізнавання кризової ситуації, визначення причин, симптомів і факторів кризи.
У своїх міркуваннях і оцінках ми використовуємо поняття "криза підприємства" та "економічна криза" як тотожних категорій. Але при цьому слід зауважити, що введення аксіом раціональної поведінки економічного суб'єкта - Homo economics - змінює деякі напрямки досліджень. З аксіом сучасної теорії економіки організацій, відповідної теорії загальної рівноваги Л. Вальраса, відзначимо дві: по-перше, поведінка, наміри і вибір економічного суб'єкта завжди раціональні і, по-друге - ринок є єдиною формою координації індивідуальної поведінки, визначаючи шляхи досягнення загальної рівноваги макроекономічного розподілу ресурсів. [7]
Другий постулат тягне перевірку як мінімум двох альтернативних наслідків, що мають фундаментальне значення для економіки підприємства і, отже, для менеджменту та його диверсифікованого виду - антикризового менеджменту. З одного боку, все, що відбувається всередині підприємства, не має ніякого значення для розуміння того, що відбувається за його межами. І, з іншого, все, що відбувається всередині підприємства, істотно важливо для розуміння того, як відбувається макроекономічне розподіл ресурсів за його межами. [8] [81]
Підтвердження правильності другий слідства розширює системне економічний зміст загального інституційного підходу до розуміння економіки підприємств і організацій. Наявність кризи детермінує специфіку антикризового управління як систему діяльності, включаючи прийняття рішень, тому що змінюється тимчасова основа і критерії прийняття рішень в умовах реалізації антикризової програми.
Антикризове управління актуалізує функціональні аспекти з виявлення та подолання причин, що перешкоджають оздоровленню підприємства, і радикалізації заходів, відновлюють його платоспроможність. На думку деяких авторів [9], для підприємств, які досягли стадії розвитку і піднесення у своєму життєвому циклі, економічна сторона кризи і, отже, необхідність діагностики виражається в дефіциті грошових коштів, необхідних для ведення виробництва і розрахунків з кредиторами [31]. Але цей підхід, на думку автора, страждає абстрактністю, так як не враховує індивідуальні особливості життєвого циклу підприємства, в якому можливі кризи, зумовлені процесом розвитку і зростання, віком і розмірами організації.
Реструктуризація підприємства і програма стабілізації фінансово-економічного стану вимагають екстрених заходів з вишукування коштів для їх здійснення. У разі неприйняття таких оперативних заходів наступає криза ліквідності та банкрутство (результат регресії четвертої стадії). Особливість діагностики на цій стадії полягає в розрахунку діагностичної цінності ознак, що характеризують кризу та рівень ризику при прийнятті управлінських рішень для екстреного варіанта знаходження оборотних коштів. Наприклад, реалізація частини виробничих запасів, матеріалів, незавершеного виробництва нижче собівартості в інший період була б не виправдана, а в даній ситуації дієва, екстрена міра.
На стадії судового регулювання сфера управлінських впливів з боку власників підприємства обмежена законодавством з метою захисту інтересів кредиторів і держави. Початком законодавчого втручання держави в справи підприємства є прийняття арбітражним судом заяви про визнання боржника банкрутом. З цього моменту вся інформація стає доступною учасникам розгляду у справі про банкрутство. Типи застосовуються до боржника процедур представлені в Додатку 17. Підприємство на даній стадії вже не є самостійним господарюючим суб'єктом, так як його діяльність контролюється арбітражним судом, зборами кредиторів, арбітражним, зовнішнім чи конкурсним керуючим. Протидія кризі через попереджувальні заходи необхідно в цьому випадку на іншому рівні для всіх учасників відносин.
Як вже зазначалося, дослідження причин, що обумовлюють процес антикризового управління, дозволяє запропонувати наступну класифікацію факторів виникнення кризової ситуації в діяльності підприємства:
1. зовнішні фактори: тип економічної системи; незбалансована кредитна політика чи її повна відсутність; структура потреб населення; рівень доходів і нагромаджень населення; величина платоспроможного попиту клієнтів-підприємств; фаза економічного циклу; політико-правова нестабільність і економічна невизначеність державного регулювання; темп і розміри інфляції ; науково-технічне та інформаційне розвиток виробничого циклу; рівень культури суспільства; міжнародна конкуренція;
2. внутрішні: помилкова ринкова філософія фірми, відсутність або неправильні принципи її дії; нераціональне використання ресурсів і низька якість продукції; невисокий рівень менеджменту і маркетингу; невідповідність рівня управлінської та організаційної культур підприємства його технологічній структурі.
Зазначені фактори не є безпосередніми причинами виникнення кризи на тій чи іншій стадії життєвого циклу підприємства і тим більше його банкрутства. Однак вони впливають на розвиток факторів погіршення фінансово-економічного та господарського стану підприємства. Причини кризи та банкрутства підприємств обумовлені непродуманістю менеджменту або його помилками. У цих умовах підвищується значимість діагностики у виявленні та розпізнаванні кризи, що наближається.
Особливість антикризового управління проявляється в об'єднанні в систему діагностики, попередження, подолання кризи, стратегії реструктуризації і застосування нестандартних методів в управлінні персоналом. З цих позицій антикризове управління представляється як конструктивна реакція на виявлені в результаті діагностики зміни, що загрожують банкрутством чи порушенням нормального функціонування. Правомірність такого підходу можна підтвердити ефективністю результатів управлінських рішень шляхом зіставлення рівня витрат ресурсів та ступеня досягнення цілей.
При цьому важливо підкреслити, що однією з цілей антикризового управління є збереження своєї ідентичності та нівелювання диспропорції внутрішніх і зовнішніх параметрів підприємства. Це виступає необхідною умовою його подальшого розвитку та адаптації до динаміки зовнішніх умов. Підприємство досягає своїх вищих меж і стадій розвитку, підтримує стійку рівновагу та мине пік руйнівних тенденцій кризи, імітуючи, за висловом Кейнса, стан "квазібума" (див. Додаток 6). [10]
Економічна діагностика і превентивна санація численних загроз фінансовій неспроможності, організаційної дисфункції та інших аномалій є, на погляд автора, основними поняттями, що конституюють процес антикризового управління в цілому. Звідси випливає, що діагностика є функцією і специфічної стадією антикризового управління. Це вихідний пункт для прогнозу альтернативного розвитку підприємства.
Для вищого керівництва і власників підприємства діагностика є засіб отримання достовірної якісної інформації про його реальні можливості на початковій стадії економічної кризи і основою для введення в дію особливих методів і механізмів менеджменту. Спираючись на результати діагностичних і превентивних досліджень різних сторін діяльності підприємства, менеджери і власники мають можливість приступити до розробки рефлексивної моделі антикризового управління своїм підприємством.
Діагностика - це в той же час і оцінка достовірності поточного фінансового обліку та звітності, база для висунення гіпотез про закономірності й можливе нестійкому фінансово-економічному стані. Діагностика дозволяє виявляти причинно-наслідкові зв'язки в дисфункціях менеджменту, а потім переходити до побудови пояснювальній і прогнозної моделей функціонування та розвитку підприємства, здійснюючи при цьому попередження його банкрутства.
На погляд автора, превентивна санація повинна розглядатися як рекомендація за схемою "цілі - засоби" і як рефлексивна технологія підтримки ефективних управлінських рішень. Розрахункові прогнози на цій стадії можуть охоплювати всі перспективи підприємства: короткострокові проблеми виживання, максимізації прибутку, середньострокові завдання росту і довгострокові цілі стратегії корпоративного розвитку [34].
Разом з тим будь-який соціально-економічній системі відповідає певна технологія управління. Попереджувальна санація і діагностика в ході реалізації стратегії управління співвідносяться як технологія і організація. Оскільки криза - це періодичні потрясіння і закономірність живої та неживої природи, можна стверджувати, що в закономірних і періодичних змінах є багато корисного, незважаючи на те, що кризи вельми різноманітні. З цього випливає, що менеджери в процесі антикризового управління вирішують три взаємопов'язані завдання: розпізнавання "хвороби"; усунення причин, що перешкоджають оздоровлення виробництва; застосування в розв'язуваних задачах нестандартних управлінських антикризових заходів.
В антикризовому управлінні чільне місце повинна займати концепція рефлексії, яка на ранніх стадіях розвитку кризових ситуацій виступає методологічною основою моделі, що пов'язує сучасні альтернативні мікроекономічні теорії і динамічну економічну дійсність. Необхідність побудови нових "буферних", перехідних та імітаційних моделей випливає з факту відмінностей у підходах до економіки підприємства як до абстрактного об'єкта економічної теорії або реальному об'єкту антикризового управління [16].
Серед безлічі моделей управлінських систем, які разом з різним тлумаченням поняття управління розмивають можливість їх доказової класифікації [11], важко знайти більш-менш значні загальні або приватні моделі антикризового управління як виду менеджменту [12]. Відсутність таких моделей свідчить про правильність методологічного допущення про радикальну відмінність абстрактного об'єкта теорії економічної науки, включаючи теорію менеджменту, і реального об'єкта антикризового управління.
Це відмінність об'єктів, незважаючи на схожість вирішуваних завдань (в управлінні, економічному аналізі та діагностиці), виявляється в якості різних точок зору [13]. Одна справа - вивчати, наприклад, економіку з метою поглиблення наукового знання безвідносно до реальних економічних об'єктів і суб'єктів господарської діяльності і інша справа - застосовувати це знання в практиці управління, давати експертні оцінки поточного або минулого фінансово-економічному, господарському, організаційному станом, прогнозувати можливе майбутнє підприємства. Інакше кажучи, це означає реалізацію всього комплексу поточних і превентивних наукових досліджень, які для менеджера, аудитора або консультанта з управління конструктивно невіддільні від індивідуальної фірми або підприємства.
Ситуація теоретично ускладнюється при введенні ключових фігур власників, засновників, акціонерів, кредиторів та інших суб'єктів відносин з приводу майна підприємства. Отже, щоб правильно оцінити стан досліджуваного об'єкта і поставити діагноз, необхідна система критеріїв і класифікація можливих відхилень базових параметрів досліджуваних об'єктів від їх нормативних значень, визначення характеру відхилень і причин їх викликали [62].
Діагностичні дослідження в антикризовому управлінні повинні також визначати приналежність досліджуваного об'єкта до класу, типу, групи або виявляти нетрадиційне поєднання ознак, їх діагностичну цінність для визначення результату - постановки діагнозу з метою послабити або не допустити негативних впливів.
Таким чином, підходимо до висновку, що діагностика є категорія антикризового управління, яка володіє специфічним порядком зв'язків, структурою та функціями. Метою діагностики в антикризовому управлінні є своєчасне розпізнавання ознак і природи кризи, а також локалізація небажаних його впливів.
Індивідуальні особливості об'єктів дослідження вимагають різного підходу до визначення концепції діагностики. Об'єднання діагностики і превентивної санації в одну стадію антикризового управління, поряд з названими вище аргументами, доцільно для ефективного антикризового управління.
Спираючись на аналіз наявних теорій, можна зробити висновок про функції діагностики в антикризовому управлінні. Діагностика в антикризовому управлінні (банкрутства, фінансово-економічного стану, організаційної структури та систем управління) повинна бути доповнена методологією інституційного підходу. Завдяки цьому оцінка здатності підприємств "витримувати" напруга кризової ситуації виводиться з розпізнавання норми і патології рівня їх корпоративності, інститутів організації та технологій.
Проблема специфічних властивостей економічної діагностики, які проявляються в антикризовому управлінні і не реалізованих в медичній і технічній галузях, залишається актуальною і включає:
- Вивчення нових якостей об'єкта управління в результаті розвитку соціально-економічних системи;
- Виявлення причинно-наслідкових зв'язків у розвитку об'єкта і суб'єкта управління;
- Визначення меж експертного знання менеджера і використовуваних експертних систем у діагностуванні кризи, його попередження і виходу з нього;
- Моніторинг за зміною станів ситуації в умовах високої ентропії ринкової макросередовища підприємств, суттєво знижує керованість і ступінь інформаційного контролю та ймовірність прогнозування;
- Необхідність підвищення ефективності антикризових і прогностичних функцій діагностики.
Різке підвищення рівня складності функціонуючих соціально-економічних систем відбивається на вимогах до якості та ефективності їх менеджменту. Це тягне концептуальне переосмислення деяких напрямів і завдань діагностики в управлінні.
Поряд з цим, як нам представляється, потрібно відоме узагальнення теорії діагностики, щоб синтезувати різноманіття підходів до діагнозу фінансово-економічного стану підприємства, його організаційної будови і системи управління.
Узагальнюючи підходи до поняття діагностики як елементу розпізнавання причин "хвороб" підприємства, їх попередження та профілактики в майбутньому, є необхідність підкреслити, що в діагностиці присутні інструментальні ознаки антикризової технології. Це вимагає введення в науковий обіг ідеї інституційного та корпоративного змісту діагностики.
Діагностика в антикризовому управлінні покликана розпізнавати інституційно-нормативну "середовище" підприємства і доповнювати тим самим профілактику банкрутства і заходи попереджувального оздоровлення.
Разом з тим, аналіз умов і чинників підвищення ефективності антикризового управління підприємством призводить до необхідності введення класифікації типів і видів діагностики в антикризовому управлінні (див. Додаток 7).
Оскільки явище рефлексії охоплює всі частини соціально-економічної системи і підпорядковує собі практичне мислення сучасного менеджера за рахунок корпоративних ресурсів менеджменту [14], його необхідно розглянути в цілях підвищення ефективності антикризового управління. Отже, ідентифікація рівня рефлективності системи з інститутами та корпоративністю її організації, тобто діагностування рефлексивних властивостей соціально-економічної системи, стає нормою превентивної санації. На шляху дослідження рефлексії систем змінюється образ діагностики в антикризовому управлінні. Досягається це завдяки категоріальним можливостям інституційного підходу в дослідженні діагностичного процесу, антикризовим нормам інституту навчання в корпоративному управлінні (див. Додаток 8).
Згідно сучасним уявленням загальнонауковим, управління є аспектом самоврядування системи і в загальному вигляді являє упорядкування системи та вирішення проблемних ситуацій. Управління та самоврядування в межах однієї фірми чи підприємства взаємопов'язані загальним ситуативно-цільовим полем виникнення проблем та їх можливими рішеннями, які сприяють упорядкуванню в них різних процесів.
Діагностика як спосіб розпізнавання стану соціально-економічної системи за допомогою реалізації комплексу дослідницьких процедур та виявлення в них слабких ланок і вузьких місць відноситься до методів непрямих вимірювань. Елементи соціально-економічних систем, властивості яких підлягають визначенню, звичайно недоступні для безпосереднього спостереження та вимірювання. Тому слід вимірювати не їх параметри, а параметри процесів, що породжуються елементами цих систем і доступних для вимірювань.
При антикризовому управлінні господарська структура підприємства характеризується двома фундаментальними економічними вимірами. З одного боку, має вимірювання функціональний стан основних факторів виробництва (капітал, робоча сила, організація), яке охоплюється поняттям "фінансово-економічний стан". З іншого боку, підлягають виміру види промислової діяльності, яких, відповідно до А. Файолем, налічується шість: "технічна діяльність, яка включає виготовлення і виробництво; комерційна діяльність; фінансова діяльність; робота із забезпечення безпеки; облікова діяльність; управлінська діяльність, що охоплює прогнозування, планування, організацію, управління, координацію і контроль ".
Проблема діагностики досліджувалася у деяких областях достатньо активно і з різних точок зору. Із сукупності вивчених наукових робіт можна виділити кілька груп досліджень, що розрізняються за проблематики та методології діагностики. У діагностиці кризи соціально-економічної системи та причин його породжують, на думку автора, можна виділити:
- По-перше, вивчення соціально-економічних систем як об'єктів діагностики;
- По-друге, побудова і вивчення відповідних моделей соціально-економічних систем;
- По-третє, дослідження діагностичних систем та їх зв'язків з об'єктом діагностики.
Ці напрями відрізняються як за безпосередньому предметі дослідження, так і по використовуваних методів.
Перший напрямок діагностики пов'язано з розробкою методів рішення й вирішенням наступних завдань:
- Вивчення умов функціонування і станів виробничих соціально-економічних систем;
- Вивчення елементів систем і зв'язків між ними;
- Вивчення можливих станів системи;
- Аналіз можливостей проведення дослідження ознак, що характеризують стан системи;
- Збір та обробка статистичних матеріалів, що дозволяють визначити розподіл ймовірностей можливих станів системи (діагнозу), а також закономірності прояву ознак;
- Збір експериментальних даних про витрати, пов'язаних із здійсненням дослідження виробничих соціально-економічних систем.
Другий напрямок діагностики в антикризовому управлінні пов'язане з побудовою моделей соціально-економічних систем і процесів діагностики і, отже, з аналізом наступних основних завдань:
- Розробка методів діагностування кризи і причин, що породжують його в соціально-економічних системах;
- Розробка правил побудови моделей, що дозволяють визначити стан соціально-економічних систем.
Обидва напрямки діагностики в антикризовому управлінні тісно пов'язані; причому зв'язок цей носить двосторонній характер. З одного боку, емпіричний матеріал, отриманий при аналізі конкретних систем, необхідний для побудови моделей і для оцінки відповідності цих моделей того чи іншого класу систем. З іншого боку, рішення теоретичних завдань, сформульованих стосовно до побудови моделей соціально-економічних систем, не тільки важливе саме по собі, а й розширює межі емпіричного дослідження кризи і причин, що породжують його в соціально-економічних системах.
Отже, завдання полягає в побудові та вивченні моделей безлічі всіх можливих, з заданої точки зору, соціально-економічних систем, незалежно від їх існування в даний час. Це необхідно, по-перше, для відпрацювання методів вирішення тих чи інших завдань на простих моделях, що мають іноді обмежене практичне значення в силу значної мірою ідеалізації. По-друге, що дуже важливо, цей підхід веде до розробки загальних методів і до накопичення арсеналу засобів, в якійсь мірі випереджальних практичні запити.
В даний час відомо порівняно невелика кількість моделей соціально-економічних систем як об'єктів діагностики в антикризовому управлінні. Їх, на думку автора, можна розбити на кілька груп залежно від ступеня їх абстрактності, тобто від того, які сторони систем отримали або не отримали своє відображення в цих моделях. Разом з тим було б передчасно говорити про створення вичерпної класифікації моделей соціально-економічних систем в умовах антикризового управління.
Вивчивши опубліковані в літературі класифікації таких моделей, можна констатувати, що в найбільш простих моделях діагностики кризового стану соціально-економічних систем не враховується структура системи, тобто передбачається, що система складається з певної кількості непов'язаних між собою елементів. У іншому класі моделей - враховують структуру системи, їх можна розділити на дві групи в залежності від того, явно чи не явно враховується ця структура.
У першому випадку при створенні моделі повинні бути вказані дії, докладені до зовнішніх входів системи, і функціональні зв'язки між впливами і реакціями, які спостерігаються на зовнішніх виходах системи залежно від стану системи. Будь-яка, можлива для даної моделі, перевірка полягає у визначенні реакції системи на задане вплив.
У другому випадку модель диагностируемой соціально-економічної системи можна розглядати як кінцеве безліч пов'язаних між собою підсистем. Тут правда те, що кожен елемент системи відповідає певною реакцією на прикладену до нього сукупність впливів, до числа яких можуть входити реакції інших елементів. Для створення даної моделі соціально-економічної системи необхідно вказати безліч елементів, безліч можливих станів системи, її структуру, що відбиває зв'язки між елементами.
Розглядаючи елементи діагностованих систем, не завжди можна ототожнювати їх з "фізичними" елементами системи, сукупністю частин, з яких дана система складається. Кожен з елементів системи (підсистеми) може викликати не один, а декілька кризових станів, і якщо поділ цих станів входить у завдання діагностики, то кожен такий елемент необхідно розглядати як сукупність елементів. Кризова ситуація в діагностованих системах може бути викликана не тільки елементом системи, але і порушенням зв'язків між ними. Отже, схему об'єкта діагностики, на думку автора, не можна змішувати зі звичайною функціональною схемою обстежуваної системи.
Тут слід підкреслити, що побудова різних типів моделей діагностики в антикризовому управлінні та їх класифікація припускають як своєї передумови класифікацію соціально-економічних систем виходячи з циклічного розвитку організації і типології причин кризи [65].
Третій напрямок діагностики передбачає аналіз існуючих діагностичних систем, виявлення принципів їх побудови і розробку методів рішення, оцінку оптимальності. Цей напрямок має, на погляд автора, важливу теоретичну і практичну значущість, оскільки пов'язано з виробленням критеріїв інформативності показників, що характеризують стан системи, аналізом способів діагностики, побудовою відповідного діагностичного процесу.
При діагностиці стає суттєвим вибір інформативних ознак для опису соціально-економічних систем (див. додаток 9). У багатьох випадках це пов'язано з труднощами одержання інформації або вартістю діагностичного дослідження, часом на її пошук, систематизацію, аналіз та обробку. Параметри елементів диагностируемой системи не рівноцінні за кількістю представляються ними відомостей про її стан. Одні приносять інформацію про багатьох властивості елементів системи, інші незрівнянно менше й іншої якості.
Апріорі переваги слід віддавати параметрами, що мають динамічний характер, а не тим, які стабільні або повільно змінюються. Так, з точки зору визначення кризових ситуацій, у соціально-економічних системах такий параметр, як величина вартості основних фондів за кількістю принесеної інформації про стан об'єкта значно поступається таким параметром системи, як коефіцієнт ліквідності або платоспроможності. У задачах діагностики суттєвим є вибір найбільш інформативних ознак для опису об'єкта [70].
Спираючись на ці дослідження і аналіз наявних праць, можна зробити висновок про те, що діагностика в антикризовому управлінні це:
- Дослідження базових показників господарської діяльності соціально-економічної системи;
- Всебічний аналіз впливу внутрішніх та зовнішніх факторів на фінансово-економічний і техніко-технологічний стан підприємства;
- Експертна оцінка розроблених заходів і перспектив фінансового оздоровлення і превентивної санації і досягнення цілей прогнозування;
- Розуміння кількісно невизначених і якісно "надскладних" рівнів економічної організації фірми, які С. Бір позначає термінами "метасистема", "гомеостазис" і "ентелехія" організації [15], а Б. Райан - терміном "етичний світ" [16]. Метасістемние рівні та якості соціально-економічних систем зумовлюють потребу в діагностиці як специфічному способі отримання та використання інформації [13].
2.3. Аналіз методик прогнозування кризової ситуації на підприємстві з використанням фінансових індикаторів
У зарубіжній і російській економічній літературі пропонується декілька відмінних методик і математичних моделей діагностики ймовірності настання банкрутства комерційних організацій. Перші дослідження аналітичних коефіцієнтів для передбачення можливих ускладнень у фінансовій діяльності компаній проводилися в США ще на початку тридцятих років [17]. У сучасній практиці фінансово-господарської діяльності зарубіжних фірм для оцінки ймовірності банкрутства найбільш широке застосування отримали моделі, розроблені Е. Альтманом і У. Бівер [18] [65-67].
Однак, як відзначають багато російські автори, численні спроби застосування іноземних моделей прогнозування банкрутства у вітчизняних умовах не принесли досить точних результатів [19]. Були запропоновані різні способи адаптації «імпортних» моделей до російських господарських умов, зокрема «Z-рахунку» Е. Альтмана і двухфакторной математичної моделі. Нові методики діагностики можливого банкрутства, призначені для вітчизняних підприємств, були розроблені О.П. Зайцевої [20] [74], Р.С. Сайфуллін і Г.Г. Кадиковим. Крім того, у Постанові уряду Російської Федерації № 498 від 20.05.1994 була встановлена ​​офіційна система критеріїв для оцінки неплатоспроможності організацій, що діяла до 1.03.1998 року.
Всі системи прогнозування банкрутства, розроблені зарубіжними і російськими авторами, включають в себе декілька (від двох до семи) ключових показників, що характеризують фінансовий стан комерційної організації. На їх основі в більшості з названих методик розраховується комплексний показник ймовірності банкрутства з ваговими коефіцієнтами у індикаторів.
Ці методики та моделі повинні дозволяти прогнозувати виникнення кризової ситуації комерційної організації заздалегідь, ще до появи її очевидних ознак. Такий підхід особливо необхідний, тому що життєві цикли комерційних організацій в ринковій економіці короткі (4-5 років). У зв'язку з цим короткі і тимчасові рамки застосування в них антикризових стратегій, а в умовах вже настав кризи організації їх застосування може призвести до банкрутства. Зазначені методики повинні дозволяти використовувати різні антикризові стратегії заздалегідь, ще до настання кризи комерційної організації, з метою запобігання цієї кризи.
Найбільш простий з методик діагностики банкрутства є двофакторна математична модель [47, 77, 81], при побудові якої враховується всього два показники: коефіцієнт поточної ліквідності та питома вага позикових коштів у пасивах [21]. На основі статистичної обробки даних за вибіркою фірм у країнах з ринковою економікою були виявлені вагові коефіцієнти для кожного з цих факторів. Для США ця модель виглядає наступним чином [82]:

якщо Х> 0,3, то ймовірність банкрутства велика;
якщо - 0,3 <Х <0,3, то ймовірність банкрутства середня;
якщо Х <- 0,3, то ймовірність банкрутства мала;
якщо Х = 0, то ймовірність банкрутства дорівнює 0,5.
Застосування даної моделі для російських умов було досліджено в роботах М.А. Федотової [22], яка вважає, що вагові коефіцієнти слід скорегувати стосовно до місцевих умов, і що точність прогнозу двофакторної моделі збільшиться, якщо додати до неї третій показник-рентабельність активів. Однак нові вагові коефіцієнти для вітчизняних підприємств через відсутність статистичних даних по організаціях-банкрутам в Росії не були визначені.
У Постанові уряду Російської Федерації «Про деякі заходи щодо реалізації законодавства про неспроможність (банкрутство) підприємств», ухваленому в 1994 році [23], була встановлена ​​офіційна система критеріїв для оцінки неплатоспроможності підприємства, що складається з чотирьох коефіцієнтів: коефіцієнта поточної ліквідності, коефіцієнта забезпеченості власними засобами, коефіцієнта втрати платоспроможності і коефіцієнта відновлення платоспроможності [2, 3].
Якщо перші два з цих показників відповідають нормативним значенням (як мінімум 2 і 0,1 відповідно), то на основі динаміки коефіцієнта поточної ліквідності розраховується третій показник - коефіцієнт втрати платоспроможності (К уп), який оцінює, чи зможе підприємство в найближчі три місяці виконати свої зобов'язання перед кредиторами:

де Т - звітний період у місяцях;
До тл факт. - Фактичне значення коефіцієнта поточної ліквідності наприкінці звітного періоду;
До тл поч. - Значення коефіцієнта поточної ліквідності на початку звітного періоду;
До тл норм. - Нормативне значення коефіцієнта поточної ліквідності.
Якщо К уп <1, то в найближчі 3 місяці платоспроможність утратиться, а якщо К уп і 1, то протягом 3 місяців підприємство буде платоспроможним.
Якщо ж структура балансу за першими двома наведеними показниками визнається незадовільною, то розраховується коефіцієнт відновлення платоспроможності (К вп) за період, що дорівнює шести місяцях:

Якщо К вп <1, то організація за 6 місяців не відновить платоспроможність, а якщо К вп і 1, то організація протягом 6 місяців відновить платоспроможність. У ході практичного застосування цих критеріїв було виявлено ряд недоліків вищевказаної системи [24].
Найбільш точними в умовах ринкової економіки є багатофакторні моделі прогнозування банкрутства, які зазвичай складаються з п'яти-семи фінансових показників. У практиці зарубіжних фінансових організацій для оцінки ймовірності банкрутства найбільш часто використовується так званий «Z-рахунок» Е. Альтмана, який представляє собою пятифакторную модель, побудовану за даними успішно діючих і збанкрутілих промислових підприємств США. Підсумковий коефіцієнт ймовірності банкрутства Z розраховується за допомогою п'яти показників, кожен з яких був наділений певною вагою, встановленим статистичними методами:
Z-рахунок = 1,2 ∙ К 1 + 1,4 ∙ К 2 + 3,3 ∙ К 3 + 0,6 ∙ К 4 + До 5,
де К 1 - частка чистого оборотного капіталу в активах;
К 2 - відношення накопиченого прибутку до активів;
До 3 - рентабельність активів;
К 4 - відношення ринкової вартості всіх звичайних і привілейованих акцій підприємства до позикових коштів;
До 5 - оборотність активів [14].
У залежності від значення «Z-рахунку» за певною шкалою проводиться оцінка ймовірності настання банкрутства протягом двох років:
- Якщо Z <1, 81, то ймовірність банкрутства дуже висока;
- Якщо 1,81 <Z <2,675, то ймовірність банкрутства середня;
- Якщо Z = 2,675, то ймовірність банкрутства дорівнює 0,5.
- Якщо 2,675 <Z <2,99, то вірогідність банкрутства невелика;
- Якщо Z> 2,99, то ймовірність банкрутства незначна.
Пізніше, в 1978 році, Е. Альтман розробив подібну, але більш точну модель, що дозволяє прогнозувати банкрутство на горизонті в п'ять років з точністю в сімдесят відсотків. У цій моделі використовуються такі показники:
- Рентабельність активів;
- Динаміка прибутку;
- Коефіцієнт покриття відсотків;
- Відношення накопиченого прибутку до активів;
- Коефіцієнт поточної ліквідності;
- Частка власних коштів у пасивах;
- Вартість активів підприємства.
У. Бівер запропонував пятифакторную систему для оцінки фінансового стану підприємства з метою діагностики банкрутства, що містить такі індикатори [25]:
- Рентабельність активів;
- Питома вага позикових коштів у пасивах;
- Коефіцієнт поточної ліквідності;
- Частка чистого оборотного капіталу в активах;
Коефіцієнт Бівера = (чистий прибуток + амортизація) / позикові кошти.
Вагові коефіцієнти для індикаторів в моделі У. Бівера не передбачені і підсумковий коефіцієнт ймовірності банкрутства не розраховується. Отримані значення даних показників порівнюються з їхніми нормативними значеннями для трьох станів фірми, розрахованими У. Бівер: для благополучних компаній, для компаній, що збанкрутували протягом року, і для фірм, які стали банкрутами протягом п'яти років.
Р.С. Сайфуллін і Г.Г. Кадиків [69] запропонували використовувати для оцінки фінансового стану підприємств рейтингове число [26]:
R = 2К 0 + 0,1 До тл + 0,08 К і + 0,45 К м + К пр,
де Ко - коефіцієнт забезпеченості власними коштами;
До тл - коефіцієнт поточної ліквідності;
К в - коефіцієнт оборотності активів;
К м - комерційна маржа (рентабельність реалізації продукції);
До пр - рентабельність власного капіталу.
При повній відповідності фінансових коефіцієнтів їх мінімальним нормативним рівням рейтингове число буде дорівнює одиниці і організація має задовільний стан економіки. Фінансовий стан підприємств з рейтинговим числом менш одиниці характеризується як незадовільний.
У шестіфакторной математичної моделі О.П. Зайцевої пропонується використовувати такі приватні коефіцієнти:
До уп - коефіцієнт збитковості підприємства, що характеризується відношенням чистого збитку до власного капіталу;
- К з - співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості;
- К з - показник співвідношення короткострокових зобов'язань і найбільш ліквідних активів, цей коефіцієнт є зворотною величиною показника абсолютної ліквідності;
- До ур - збитковість реалізації продукції, що характеризується відношенням чистого збитку до обсягу реалізації цієї продукції;
- До фр - співвідношення позикового і власного капіталу;
До заг - коефіцієнт завантаження активів як величина, зворотна коефіцієнту оборотності активів.
Комплексний коефіцієнт банкрутства розраховується за формулою з наступними ваговими значеннями:
До компл = 0,25 До уп + 0,1 К з + 0,2 К з + 0,25 До ур + 0,1 До фр + 0,1 До заг.
Вагові значення приватних показників для комерційних організацій були визначені експертним шляхом, а фактичний комплексний коефіцієнт банкрутства слід порівняти з нормативним, розрахованим на основі рекомендованих мінімальних значень приватних показників:
До уп = 0; К з = 1; К з = 7; До ур = 0; До фр = 0,7; До заг = значення К заг у попередньому періоді.
Якщо фактичний комплексний коефіцієнт більше нормативного, то ймовірність банкрутства велика, а якщо менше - то ймовірність банкрутства мала.
На думку автора, всі сім вищеописаних методик діагностики кризової ситуації (банкрутства) комерційної організації мають ряд недоліків, які серйозно ускладнюють їх застосовність в умовах перехідної російської економіки:
1. Дво-трехфакторную моделі не є достатньо точними. Точність прогнозування збільшується, якщо до уваги прийняти більшу кількість факторів.
2. Моделі Е. Альтмана і У. Бівера [65-67] містять значення вагових коефіцієнтів і порогових значень комплексних і приватних показників, розраховані на основі американських аналітичних даних шістдесятих і сімдесятих років. У зв'язку з цим вони не відповідають сучасній специфіці економічної ситуації та організації бізнесу в Росії, в тому числі відрізняється системі бухгалтерського обліку та податкового законодавства тощо
Відсутність в Росії статистичних матеріалів по організаціям-банкрутам не дозволяє скоригувати методику обчислення вагових коефіцієнтів і порогових значень з урахуванням російських економічних умов, а визначення даних коефіцієнтів експертним шляхом, з точки зору автора, не забезпечує їх достатньої точності.
Зокрема, визначення вагових коефіцієнтів в моделі О.П. Зайцевої [74] є не зовсім обгрунтованим, так як вагові коефіцієнти в цій моделі були визначені без урахування поправки на відносну величину значень приватних коефіцієнтів. Так, нормативне значення показника співвідношення термінових зобов'язань і найбільш ліквідних активів одно семи, а нормативні значення коефіцієнта збитковості підприємства і коефіцієнта збитковості реалізації продукції дорівнюють нулю. У зв'язку з цим навіть невеликі зміни першого з вищезгаданих показників призводять до коливань підсумкового значення, в десятки разів сильнішим, ніж зміна вищеназваних коефіцієнтів, хоча, за задумом автора цієї моделі, вони, навпаки, повинні були мати більше вагове значення в порівнянні з співвідношенням термінових зобов'язань і найбільш ліквідних активів (див. Додаток 10).
Крім того, на погляд автора, не було необхідності використовувати в даній моделі показники, які є зворотними величинами (або величинами із зворотним знаком) таких добре відомих коефіцієнтів, як рентабельність власного капіталу, рентабельність реалізації продукції, коефіцієнт абсолютної ліквідності і коефіцієнт оборотності активів.
В іншій спробі адаптування до російських умов - в моделі, розробленої Р.С. Сайфуллін і Г.Г. Кадиковим [69], невелика зміна коефіцієнта забезпеченості власними засобами з 0,1 до 0,2 призводить до зміни підсумкового показника («рейтингового числа») на:
R1 = (0,2-0,1) ∙ 2 = 0,2 пункту.
До такого ж результату приводить і значна зміна коефіцієнта поточної ліквідності від нуля (від повної неліквідності) до двох, що характеризує високоліквідні підприємства:
R2 = (2-0) ∙ 0,1 = 0,2 пункту.
Тому і в цій моделі, і у О.П. Зайцевої [74] значення вагових коефіцієнтів є недостатньо обгрунтованими. На погляд автора, це пов'язано з невірною способом розрахунку цих коефіцієнтів в обох випадках:
а) У моделі О.П. Зайцевої за величину ваг прийнята встановлена ​​експертним шляхом важливість кожного показника, що дорівнює від 0,1 до 0,25, але не були враховані відмінності у величині змін індикаторів (табл. 3).
б) У моделі Р.С. Сайфуллін і Г.Г. Кадикова ваги розраховані за формулою:
До i = 0,2 / I min,
де I min - мінімальне рекомендоване значення даного індикатора. Тому всі ваги залежать лише від відносної величини мінімально рекомендованих значень індикаторів, що також малообгрунтовані.
3. Відмінності в специфіці економічної ситуації і в організації бізнесу між Росією і розвиненими ринковими економіками впливають і на сам набір фінансових показників, що використовуються в моделях зарубіжних авторів. Так, формула Альтмана припускає наявність біржового, активно діючого, вторинного ринку акцій, на якому визначається їх ціна.
Четвертий показник «Z-рахунку» Альтмана [66] - відношення ринкової вартості всіх звичайних і привілейованих акцій акціонерного товариства до позикових коштів - повинен характеризувати рівень покриття зобов'язань компанії ринковою вартістю її власного капіталу. Однак в умовах нерозвиненості вторинного ринку російських цінних паперів у більшості організацій даний показник втрачає свій сенс. Фахівці Експертної інституту Російського союзу промисловців і підприємців пропонують керуватися «Z-рахунком» Альтмана без його четвертою складовою [27]. Російські банківські аналітики замінюють чисельник цього показника на вартість основних фондів і нематеріальних активів [28], а М.А. Федотова - на вартість всіх активів організації [29] [82]. Є.С. Стоянова вважає, що відсутність даних про курс акцій підприємства не є перешкодою для застосування пятифакторную моделі, так як ринкову вартість акцій можна оцінити, скориставшись формулою [30]:

Однак по акціях майже всіх російських підприємств дивіденди не виплачуються чи виплачуються в дуже обмежених розмірах, тому, на погляд автора, будь-який з цих чотирьох способів зажадає штучних оцінок і спотворить результати «Z-рахунку».
4. У моделях зарубіжних авторів не враховуються деякі важливі показники, специфічні для російського ринку, наприклад, частка грошової складової у виручці.
5. Період прогнозування у вищевказаних методиках і моделях коливається від трьох - шести місяців (у діяла до 1.03.98г. Методикою ФСДН РФ) до п'яти років (у другій версії «Z-рахунку» Е. Альтмана і в методиці У. Бівера), а в деяких моделях термін прогнозування взагалі не вказується. В умовах нестабільної і динамічно реформованої до ринкових відносин економічної системи Росії використання періоду прогнозування, рівного п'яти років, як це має місце в моделях зарубіжних авторів, на думку автора дипломної роботи, передчасно, і необхідно використовувати більш короткі проміжки часу (до одного-двох років ).
6. В офіційній системі критеріїв неспроможності (банкрутства), раніше використовуваної ФСДН РФ, застосовуються виключно показники ліквідності комерційних організацій. Інші показники фінансової діяльності підприємств (рентабельність, оборотність, структура капіталу тощо) не враховуються. Це пов'язано з тим, що дана система критеріїв призначена, перш за все для оцінки поточної платоспроможності комерційних організацій та їх платоспроможність найближчим часом.
7. Всі перераховані методики враховують стан показників лише на момент аналізу, а зміни динаміки показників в часі не розглядаються. Тільки в деяких методиках присутні окремі показники динаміки:
- Динаміка прибутку у другій версії «Z-рахунку» Е. Альтмана;
- Динаміка коефіцієнта завантаження активів в моделі О.П. Зайцевої;
- Коефіцієнт втрати платоспроможності і коефіцієнт відновлення платоспроможності в методиці ФСДН РФ, які розраховуються на основі динаміки коефіцієнтів поточної ліквідності.
8. У деяких методиках використовуються показники, що відрізняються високою позитивною або негативною кореляцією або функціональною залежністю між собою. Це призводить до непотрібного ускладнення цих методик, не збільшуючи точності прогнозування. Наприклад, існує функціональний взаємозв'язок між чотирма показниками з моделі О.П. Зайцевої: коефіцієнтами збитковості підприємства та збитковості реалізації продукції, відношенням позикового і власного капіталу та коефіцієнтом завантаження активів. Згідно з відомою формулою Дюпона, рентабельність власного капіталу дорівнює добутку: рентабельності реалізації продукції, оборотності активів і відносини активів до власного капіталу:

Коефіцієнти збитковості підприємства (К уп) і збитковості реалізації продукції (К ур) - це те ж саме, що рентабельність власного капіталу і рентабельність реалізації продукції, але з протилежним знаком. Коефіцієнт завантаження активів (К заг) - це зворотна величина показника оборотності активів, а відношення позикового (ЗК) і власного капіталу фр) функціонально взаємопов'язано з відношенням активів до власного капіталу (СК):

Підставляючи коефіцієнти з моделі О.П. Зайцевої [74] в формулу Дюпона, отримаємо:

Таким чином, показник збитковості підприємства Куп функціонально залежить від трьох інших показників, а це означає, що ці три показники (або ж сам показник збитковості) можна виключити з моделі, так як вони не підвищують точності прогнозування. У моделі, запропонованої Р.С. Сайфуллін і Г.Г. Кадиковим [69], також існує функціональний взаємозв'язок між: рентабельністю власного капіталу, рентабельністю реалізації продукції і оборотністю активів.
9. Зазначені методики дають можливість визначити ймовірність наближення лише стадії кризи (банкрутства) комерційної організації і не дозволяють прогнозувати настання фази росту та інших фаз її життєвого циклу.

2.4. Розробка системи антикризових заходів
Заходи з подолання кризової ситуації та відновленню платоспроможності повинні враховувати індивідуальні особливості підприємств. Однак, так само як типові фінансово-економічні проблеми російських підприємств, настільки ж характерні методи їх «лікування».
У числі типових проблем слід було б вказати:
- Низька конкурентоспроможність продукції і низький рівень попиту на неї;
- Недовантаження виробничих потужностей і падіння виручки нижче точки беззбитковості;
- Надлишок ресурсів (майна, чисельності працівників);
- Високі постійні витрати, пов'язані, в першу чергу, з вмістом надлишкових ресурсів;
- Необгрунтовано високі змінні витрати, зумовлені поганою організацією виробництва (високі втрати, крадіжка), неекономічністю технологій, завищенням цін на ресурси, що поставляються підприємствам - ненадійним платникам;
- Низький рівень менеджменту (індиферентність до маркетингу, «реєструюча» система збуту, відсутність фінансово-економічного аналізу та фінансового планування, невміння управляти оборотним капіталом і т.п.);
- Наявність високих невиробничих витрат, у першу чергу, об'єктів соціальної сфери.
Представляються дуже цікавими рекомендації консалтингової фірми «Маккінзі», підготовлені для російських приватизованих підприємств (див. Додаток 11).
На погляд автора, комплекс антикризових заходів має охоплювати наступні напрямки:

Заходи у сфері маркетингу і збільшення обсягів продажів:
- Пошук сегментів ринку профільної продукції підприємства або технологічно-близьких видів продукції, на яких (сегментах) існує незадоволений платоспроможний попит;
- Реклама продукції та інформування споживачів про її споживчі властивості, якість, сервісі з упором на «сильні сторони» продукції. Формування «впізнаваності» продукції;
- Формування збутової і дилерської мережі (агентські договори, договори з оптовими покупцями, створення фірмових торгових точок та ін);
- Розробка нових конкурентоспроможних видів продукції;
- Підвищення якості та надійності продукції в результаті проведення організаційно-технічних заходів (посилення трудової дисципліни, запровадження жорсткої системи контролю, запровадження персональної відповідальності за шлюб, організації вхідного контролю якості матеріальних ресурсів тощо);
- Фінансово-економічна оцінка результатів виконання держзамовлення і доцільності його виконання в подальшому;
- Формування системи післяпродажного обслуговування продукції;
- Розробка системи договорів із гнучкими умовами поставки та оплати (знижки за передоплатою, знижки за своєчасне і точне виконання умов договорів, розстрочка платежів на умовах комерційного кредиту тощо).
Заходи у сфері виробництва:
- Ревізія наявних виробництв підприємства і закриття неефективних, непрофільних, технічно відсталих виробництв;
- Скорочення кількості виробничих ланок (виробництв, цехів, дільниць);
- Визначення «стратегічного ядра» підприємства (найбільш важливих, профільних, технічно оснащених або перспективних з ринкових позицій виробництв або комплексів) та концентрація зусиль на поліпшення їх діяльності;
- Зміцнення трудової дисципліни, введення персональної відповідальності за шлюб, порушення технологічного режиму і т.д.
Заходи у сфері управління витратами:
- Пошук більш дешевих ресурсів, у т.ч. замінників або ресурсів, що поставляються на більш вигідних умовах (можливо: пошук більш якісних ресурсів, що поліпшують якість кінцевого продукту, що дозволяє підвищити ціну при відповідному інформуванні покупця про зміни);
- Вдосконалення системи обліку ресурсів і скорочення необгрунтованих втрат, введення персональної відповідальності за витрачання матеріальних ресурсів;
- Економія виробничих витрат, в першу чергу, по статтях, що мають найбільшу питому вагу в структурі собівартості (скорочення надлишкової чисельності та зміна системи оплати праці з урахуванням результатів діяльності підприємства, нормування і контроль витрат сировини з введенням відповідної системи стимулювання, введення контролю енергоспоживання та економія енергії та ін);
- Консервація, реалізація або списання невикористаного майна, з цією метою зниження витрат на його утримання;
- Зниження невиробничих витрат, у першу чергу, з утримання об'єктів соціальної сфери тощо
Заходи з управління оборотним капіталом:
- Ревізія наявних обігових коштів (за елементами): виявлення неліквідів, безнадійної заборгованості;
- «Розчищення» балансу (реалізація, списання);
- Розробка та впровадження в практику роботи служб підприємства сучасних методів управління оборотними засобами;
- Контроль за поточним станом найважливіших доданків оборотних активів у процесі виробничої і комерційної діяльності підприємства.
З управління запасами:
- Розрахунок мінімально-необхідного рівня запасів (з урахуванням ризику порушення нормального ходу виробництва) і підтримка запасів на цьому рівні;
- Економія витрат із зберігання, в першу чергу, по статтях, що мають найбільшу питому вагу;
- Концентрація уваги на запасах, що мають найбільшу вартість (АВС-аналіз);
- Розробка заходів щодо забезпечення збереження запасів і запобіганню їх псування і збитку.
За управлінням дебіторською заборгованістю:
- Оцінка платоспроможності покупців і визначення політики надання комерційного кредиту для різних груп покупців і видів продукції;
- Аналіз і ранжування покупців залежно від обсягів закупівель, історії кредитних відносин і пропонованих умов оплати;
- Систематичний контроль розрахунків з покупцями за відстроченою і прострочених заборгованостей;
- Зменшення дебіторської заборгованості на суму безнадійних боргів;
- Використання системи знижок, що стимулюють своєчасну оплату (передоплату, оплату по поставці);
- Визначення прийомів прискорення запитання боргів і зменшення безнадійних боргів;
- Контроль за співвідношенням дебіторської і кредиторської заборгованості;
- Оцінка можливості факторингу - продажу (переуступки) дебіторської заборгованості.
По управлінню кредиторською заборгованістю:
- Пошук постачальників з найбільш вигідними умовами поставки та оплати;
- Моніторинг реакції кредиторів на затримку платежів (індиферентність до певної межі, припинення поставок, зміна умов поставок - цін, розміру партій, скасування знижок тощо);
- Індивідуальний підхід до різних кредиторам (затримка платежів індиферентним до неплатежів постачальникам, своєчасна оплата - застосовує санкції і т.д.);
- Складання оперативних бюджетів і ранжування платежів в їх рамках;
- Контроль виконання бюджетів.
Заходи щодо вдосконалення управління:
- Постановка системи управлінського обліку (хоча б у скороченому вигляді). Облік витрат за їх видами (змінні, постійні) і центрами їх виникнення (підрозділи підприємства);
- Формування фінансової структури підприємства (бізнес-центрів: центрів витрат, виручки, прибутку);
- Впровадження системи оперативного і поточного фінансово-економічного аналізу за даними управлінського обліку;
- Введення системи фінансово-економічного планування, розробки оперативних і поточних бюджетів підприємства та його бізнес-центрів;
- Контроль виконання планів і бюджетів; їх поточна коригування;
- Розробка раціональної системи зв'язків між підрозділами з урахуванням функцій з управлінського обліку, фінансового планування та управління.
Глава III. Процеси антикризового управління на підприємстві
3.1. Механізми фінансової стабілізації
Основна роль у системі антикризового управління підприємством відводиться широкому використанню внутрішніх механізмів фінансової стабілізації. Це пов'язано з тим, що успішне застосування цих механізмів дозволяє не тільки зняти фінансовий стрес погрози банкрутства, але і значною мірою позбавити підприємство від залежності використання позикового капіталу, прискорити темпи його економічного розвитку. Фінансова стабілізація підприємства в умовах кризової ситуації послідовно здійснюється за такими основними етапами.
1. Усунення неплатоспроможності. В якій би якої не оцінювався за результатами діагностики банкрутства масштаб кризового стану підприємства, найбільш нагальним завданням у системі заходів фінансової його стабілізації є відновлення здатності до здійснення платежів по своїх невідкладних фінансових зобов'язань з тим, щоб попередити виникнення процедури банкрутства.
2. Відновлення фінансової стійкості (фінансової рівноваги). Хоча неплатоспроможність підприємства може бути усунена протягом короткого періоду за рахунок здійснення ряду аварійних фінансових операцій, причини, що генерують неплатоспроможність, можуть залишатися незмінними, якщо не буде відновлена ​​до безпечного рівня фінансова стійкість підприємства. Це дозволить усунути загрозу банкрутства не тільки в короткому, але й у відносно більш тривалому проміжку часу.
3. Забезпечення фінансової рівноваги в тривалому періоді. Повна фінансова стабілізація досягається тільки тоді, коли підприємство забезпечило тривалий фінансову рівновагу в процесі свого майбутнього економічного розвитку, тобто створило передумови стабільного зниження вартості використовуваного капіталу і постійного росту своєї ринкової вартості. Це завдання вимагає прискорення темпів економічного розвитку на основі внесення певних коректив в окремі параметри фінансової стратегії підприємства. Скоригований з урахуванням несприятливих факторів фінансова стратегія підприємства повинна забезпечувати високі темпи стійкого зростання його операційної діяльності при одночасній нейтралізації загрози його банкрутства в майбутньому періоді.
Кожному етапу фінансової стабілізації підприємства відповідають певні її внутрішні механізми, які в практиці фінансового менеджменту прийнято підрозділяти на оперативний, тактичний і стратегічний.
Використовувані вищеперелічені внутрішні механізми фінансової стабілізації носять «захисний» або «наступальний» характер.
Оперативний механізм фінансової стабілізації, заснований на принципі «відсікання зайвого», являє собою захисну реакцію підприємства на несприятливий фінансовий розвиток і позбавлений будь-яких наступальних управлінських рішень.
Тактичний механізм фінансової стабілізації, використовуючи окремі захисні заходи, у переважному виді являє собою наступальну тактику, спрямовану на перелом несприятливих тенденцій фінансового розвитку і вихід на рубіж фінансової рівноваги підприємства.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
475.6кб. | скачати


Схожі роботи:
Особливості антикризового управління підприємством
Рекламна компанія як інструмент антикризового управління підприємством
Розробка маркетингової стратегії антикризового управління підприємством
Формування політики антикризового фінансового управління підприємством
Факторний фінансовий аналіз з метою антикризового управління підприємством
Загальні основи антикризового управління підприємствами
Теоретичні основи управління підприємством
Основи вдосконалення управління підприємством
Макроекономічні основи ринкового господарства
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru