додати матеріал


Корпоративний дух і організаційна культура

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

ЗМІСТ
РЕФЕРАТ
ВСТУП
1. Теоретичні та методичні основи формування корпоративного духу та організаційної культури в організації
1.1. Поняття, сутність і значення організаційної культури та корпоративного духу організації
1.2. Основні типи і елементи організаційної культури
1.3. Методика формування організаційної культури та корпоративного духу організації
2. Корпоративний дух і його вплив на особистість людини всередині організації
2.1. Історія походження корпоративного духу і способи його розвитку в організації
2.2. Значення корпоративного духу для організації
3. Аналіз системи корпоративних норм і правил ЗАТ «РОСІЙСКA СТАНДАРТ»
3.1. Опис і характер діяльності компанії ЗАТ «Російський стандарт»
3.1.1. Коротка характеристика організації
3.1.2. Фінансовий стан організаціі9
3.1.3. Організаційна структура і система управління персоналом
3.1.4. Аналіз кадрового складу
3.2. Опис системи корпоративних норм і правил у ЗАТ «Банку Російський Стандарт»
3.3. Аналіз сильних і слабких сторін корпоративної поведінки співробітників ЗАТ «Банк Російський стандарт»
3.4. Критерії вибору моделі корпоративної поведінки в ЗАТ «Банк Російський Стандарт»
4. Пропозиції та рекомендації
4.1. Рекомендації щодо вдосконалення системи корпоративного поведінки й Розробка документа «Правила корпоративної поведінки»
4.2.Рекомендаціі щодо впровадження комплексу заходів з розвитку і зміцненню корпоративного духу
Висновок
Список літератури
Глосарій ключових слів
Додаток 1
Додаток 2
Додаток 3

РЕФЕРАТ
Метою даної дипломної роботи є аналіз корпоративної культури конкретної організації (ЗАТ «Банк Російський стандарт») та розробка пропозицій з формування і зміцнення корпоративного духу підприємства.
Поставлена ​​мета зумовила основні завдання дослідження, складаються в наступному:
- Розглянути поняття організаційної культури в трактуваннях різних авторів;
- Розглянути процес формування організаційної культури;
- Розглянути зв'язок організаційної культури та корпоративної поведінки, їх вплив один на одного;
- Розглянути принципи організаційної культури та формування корпоративного духу на прикладі ЗАТ «Банк Російський Стандарт»;
- Розробити рекомендації щодо вдосконалення моделі корпоративної поведінки в банку і з розробки «Правил Корпоративного поведінки» співробітників.
Об'єктом дослідження є організаційні аспекти трудових відносин на рівні ЗАТ «Банку Російський Стандарт», а предметом дослідження - вплив корпоративного духу на результат діяльності підприємства.
Для написання даної дипломної роботи використовувалися такі методи дослідження: наглядова та аналітичний. Для проведення досліджень та аналізу були використані накопичені під час проходження переддипломної практики матеріали, що стосуються діяльності організації, історії її створення і розвитку, фінансово-господарської діяльності, організаційно-управлінської структури, методів побудови менеджменту в організації. Також було проведено анкетування співробітників організації для виявлення рівня організованості корпоративної культури та ступеня задоволеності працівників на підприємстві. Крім того, була використана наукова та й публіцистична література, а також публікаційних наукові статті сайтів Інтернет.
У результаті проведеного дослідження було виявлено, що організаційна культура ЗАТ «Банку Російський Стандарт» знаходиться на досить високому рівні, але для більшої її ефективності та побудови більш міцного корпоративного духу організації необхідно документально закріпити всі принципи і норми організаційної поведінки всіх співробітників банку. Для цього були розроблені деякі рекомендації зі створення Кодексу корпоративної поведінки для співробітників, який би забезпечив більш чітке виконання нормативів поведінки і забезпечив би цілісність корпоративного іміджу банку.

Введення
В даний час можна спостерігати збільшення інтересу до організаційної культури. Це пов'язано з тим, що організаційна культура дозволяє в сучасних умовах вирішити ряд проблем, що виникають в організаціях, і робить вплив на ефективність функціонування підприємств.
Одним з найважливіших мотивів для дослідження організаційної культури є те, що традиційні методи управління організаціями, побудовані на функціональної спеціалізації працівників і підрозділів, поділ праці, відособленості окремих структур організації один від одного, засновані на лінійності і равновесности процесів, не відповідають сформованим у цьому умов. Управління формуванням і розвитком організаційної культури дозволяє сформувати нове ділове співтовариство, діяльність якого буде відповідати сучасним вимогам соціуму, яке буде сприймати себе не тільки механізмом отримання максимального прибутку, але і частиною суспільства. В даний час імідж і репутація підприємства набувають все більшої важливості в загальній ефективності виробничо-господарської діяльності підприємства. Крім того, в умовах можливої ​​кризи, частих банкрутств дуже важливо згуртувати персонал фірми, зробити його вірним своїй компанії. Таким чином, сучасним організаціям потрібна нова ідеологія управління, новий характер зв'язків і відносин із зовнішнім і внутрішнім середовищем організації, тобто, організаційна або корпоративна культура, більш відповідна сформованим умовам функціонування фірм.
Актуальність теми дослідження підтверджується потребою керівників підприємств не тільки для чіткого визначення поняття організаційної культури, в практичних рекомендаціях щодо формування і розвитку організаційної культури, її діагностиці та оцінці, а також визначення типу організаційної культури з метою прийняття рішення про необхідність її зміни.
Організаційна культура являє собою систему базових цінностей і уявлень, формальних і неформальних правил і норм діяльності, звичаїв і традицій, що розділяються членами організації, що направляють поведінку персоналу і задають орієнтири структурі організації, системі управління, процесу праці, що сприяє в умовах ринкових відносин зв'язування організації в єдине ціле.
Основними принципами організаційної культури є: високий корпоративний дух працівників компанії і постійна робота щодо його зміцнення; формування та підтримку позитивного іміджу компанії; формування і розвиток корпоративного стилю компанії.
Метою дипломної роботи є аналіз організаційної культури конкретної організації і розробка пропозицій з формування і зміцнення корпоративного духу підприємства.
Поставлена ​​мета зумовила основні завдання дослідження, складаються в наступному:
- Розглянути поняття організаційної культури в трактуваннях різних авторів;
- Розглянути процес формування організаційної культури;
- Розглянути зв'язок організаційної культури та корпоративного духу, їх вплив один на одного;
- Розглянути принципи організаційної культури та формування корпоративного духу на прикладі ЗАТ «Банк Російський Стандарт»;
- Розробити рекомендації щодо вдосконалення моделі корпоративної поведінки в банку і з розробки «Правил Корпоративного поведінки» співробітників.

1. Теоретичні та методичні основи формування корпоративного духу та організаційної культури в організації
1.1 Поняття, сутність і значення організаційної культури
Сучасний менеджмент розглядає організаційну культуру як потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи і працівників на загальні цілі. Існує кілька визначень організаційної культури.
· Засвоєні і застосовувані членами організації цінності і норми, які одночасно, вирішальним чином, визначають їх поведінку;
· Атмосфера або соціальний клімат в організації;
· Домінуюча в організації система цінностей і стилів поведінки [1].
Виходячи з цих визначень під організаційною культурою розуміються в основному цінності і норми, що поділяються більшістю членів організації, а також їхні зовнішні прояви (організаційну поведінку).
· Більш узагальнено визначення організаційної культури можна дати таким чином: організаційна культура - це сукупність норм, правил, процедур, приписів діяльності та поведінки, заснована на традиціях, системі цінностей, прийнятих у господарюючого суб'єкта його персоналом, включаючи керівників і підлеглих. Призначення організаційної культури - узгодження інтересів всіх категорій персоналу організації, фірми, досягнення консенсусу, компромісу у визначенні економічної стратегії і у вирішенні поточних питань у соціально-економічній сфері. Організаційна культура передбачає також вироблення лінії поведінки у зовнішньому середовищі [1].
Головний показник розвиненою організаційної культури: переконаність всіх співробітників в тому, що їх організація - найкраща. Коли різні за характером і змістом люди об'єднуються для досягнення єдиної мети і при цьому ототожнюють себе з організацією - можна говорити про корпоративний дух.
Організаційна культура виконує дві основні функції:
внутрішньої інтеграції: здійснює внутрішню інтеграцію членів організації таким чином, що вони знають, як їм слід взаємодіяти один з одним;
· • зовнішньої адаптації: допомагає організації адаптуватися до зовнішнього середовища [10].
Основні елементи організаційної культури:
Поведінкові стереотипи: спільну мову, що використовується членами організації; звичаї і традиції, яких вони дотримуються; ритуали, чинені ними у визначених ситуаціях.
Групові норми: властиві групам стандарти і зразки, що регламентують поведінку їхніх членів.
Проголошувані цінності: артикульовані, що повідомляються привселюдно принципи і цінності, до реалізації яких прагне організація або група («якість продукції», «лідерство на ринку» і т.п.).
Філософія організації: найбільш загальні політичні й ідеологічні принципи, якими визначаються її дії стосовно службовців, клієнтам або посередникам.
Правила гри: правила поведінки при роботі в організації; традиції і обмеження, які слід засвоїти новачкові для того, щоб стати повноцінним членом організації; «заведений порядок».
Організаційний клімат: почуття, яке визначається фізичним складом групи і характерною манерою взаємодії членів організації один з одним, клієнтами або іншими сторонніми особами.
· Існуючий практичний досвід: методи і технічні прийоми, використовувані членами групи для досягнення певних цілей; здатність здійснювати певні дії, що передається з покоління в покоління і не вимагає обов'язкової письмової фіксації [10].
Найчастіше організаційна культура розглядається як специфічна форма існування взаємозалежної системи, що включає в себе:
1) ієрархію цінностей, домінуючу серед співробітників підприємства і
2) сукупність способів їх реалізації, що переважають в організації на певному етапі її розвитку [17].
Принципи, на які слід спиратися, досліджуючи і оцінюючи стан організаційної культури організації, можна визначити наступним чином:
1) науковість, використання досягнень наукових дисциплін, що мають своїм об'єктом людини в організації і його праця;
2) системність у сприйнятті об'єктів дослідження і управління та факторів, що впливають на поведінку об'єктів і елементи їхньої культури;
3) гуманізм, що грунтується на визнанні особи найвищою цінністю, а духовності - метою і засобом розвитку особистості та організації;
4) представлення організації як частини суспільства, як колективного члена спільноти;
5) професіоналізм, який передбачає у дослідника й управлінця наявність адекватної освіти, досвіду і контекстуальних навичок, що дозволяють ефективно управляти організаційною культурою [17].
Термін «організаційна культура» охоплює більшу частину явищ духовного і матеріального життя колективу: домінуючі в ньому матеріальні цінності та моральні норми, прийнятий кодекс поведінки й укорінені ритуали, манера одягатися персоналу та встановлені стандарти якості продукту, що випускається і т. д.
Якщо у визнанні наявності феномену організаційної культури академічні та ділові кола практично одностайні, то в змістовної трактуванні її визначень такої одностайності немає.
Усі найбільш відомі визначення явища культури організації / корпорації зарубіжних і вітчизняних авторів з метою зручності дослідження згрупуємо в таблицю (додаток 1).
Різноманіття трактувань поняття організаційної культури є найсильнішим ускладненням в процесі вивчення належного явища. Тому необхідно ввести ознакових систематизацію, що розподіляє запропоновані трактування по однаковим ознаками.
1. Об'єктивістські трактування організаційної культури.
Їх відмітною ознакою є об'єктивна форма проявів феномену організаційної культури. Автори дотримуються припущень про об'єктивно виражених, формалізованих проявах організаційної культури, визначаючи її як «символи, церемонії, міфи», «смислові системи, що передаються за допомогою мови і ін символічних засобів», «символів, ритуалів і міфів». Визначення, віднесені до об'єктивної групі трактувань, об'єднує ще той факт, що автори більше приділяли уваги зовнішнім формам організаційної культури, об'єктивно існуючим в організаційній дійсності, піддається прямому якісному і кількісному аналізу [17].
2. Суб'єктивістські трактування організаційної культури.
Відмінною характеристикою даної групи трактувань є суб'єктивний характер основних форм прояву організаційної культури. Автори даних трактувань дотримуються припущень про суб'єктивні, неформалізованих формах прояву організаційної культури, визначаючи її як «сукупність норм, цінностей, переконань», «комплекс переконань і очікувань», «набір важливих установок», «філософські та ідеологічні уявлення, цінності, переконання, вірування , очікування, аттітюди і норми ». Авторам цієї групи трактувань поняття організаційної культури властивий глибинний психосоціальний аналіз даного явища організаційної дійсності.
Основна маса визначень відноситься до групи «суб'єктивістські трактування». Дана обставина не дивно - саме аналізу внутрішніх, психосоціальних проявів феномена «організаційна культура» присвячено більшу увагу в роботах вчених. Формалізовані, зовнішні прояви є похідними від психосоціальних. Дана обставина актуально не тільки при розгляді організаційної культури, але і при аналізі практичних всіх проявів організаційної дійсності [17].
1.2 Основні типи і елементи організаційної (корпоративної) культури
Для характеристики організаційних культур у різних дослідженнях часто використовується типологізація К. Камерона і Р. Куїнна, аналогом якої в російській практиці є модель, запропонована Т. Базаровим.
Назва культури в класифікації Камерона - Куїнна
Ієрархічна
Ринкова
Кланова
Адхократіческая
Назва культури в класифікації Т. Базарова
Бюрократична (БІК)
Підприємницька (ПОК)
Органічна (ООК)
Партіціпатівная (ПартОК) [9].
Основні характеристики чотирьох типів культури
Кланова культура
Дуже дружне місце роботи, де люди мають багато спільного і довіряють один одному.
Стиль лідерства: лідери мислять як вихователі, можливо, як батьки.
Адхократіческая культура
Динамічне і творче місце роботи. Люди готові «підставляти свої шиї» і йти на ризик.
Стиль лідерства: лідери вважаються новаторами і людьми, готовими ризикувати.
Ієрархічна культура
Дуже формалізоване і структуроване місце роботи. Тим, що роблять люди, управляють процедури.
Стиль лідерства: лідери пишаються тим, що вони - раціонально мислячі координатори і організатори.
Ринкова культура
Організація, орієнтована на результати, головною турботою якої є виконання поставленого завдання. Люди цілеспрямовані і змагаються між собою.
Стиль лідерства: лідери - тверді керівники і суворі конкуренти.
Тип спільної діяльності - характер взаємодії працівників в рамках колективної праці, спосіб організації такої праці.
Існує кілька типів спільної діяльності:
Індивідуальний.
Мінімальна взаємодія між учасниками праці. Кожен виконавець має свій обсяг робіт відповідно до професійної позицією. Особисте спілкування здійснюється в основному в непрямій формі:
через комп'ютерні мережі, телефон, телетайп і т.п. Спільним є лише предмет праці, в обробку якого кожен робить свій внесок. Висока ініціативність, орієнтація на індивідуальні досягнення
Послідовний.
Послідовне включення в роботу виконавців одного одним у відповідності зі специфікою технологічного процесу і кваліфікацією кожного. Міжособистісне спілкування виражено більшою мірою, ніж при індивідуальному типі спільної діяльності. Висока технологічна дисципліна. Чітке дотримання нормативів.
Взаємодіє.
Участь кожного працівника у вирішенні загальної задачі. Характер праці окремих працівників визначається керівником. Ефективність загальної трудової діяльності в рівній мірі залежить від внеску кожного члена колективу. Висока орієнтація на авторитет лідера, колективні цілі, групову моральність.
Творчий.
Особливий тип діяльності - співтворчість, кожен учасник в рівній мірі творець чогось нового, унікального. Особлива активність учасників, гнучкість групи, мінливість її складу. Орієнтація на професійний розвиток. Даний тип особливо характерний для сфер науки і мистецтва.
Тип управління.
Тип управління характеризує те, як приймаються і реалізуються в компанії управлінські рішення. Тип управління повинен відповідати організаційної (корпоративної) культури фірми і в першу чергу, особливостям менталітету персоналу. Тобто не можна, наприклад, управляти науковим колективом методами, прийнятими в армії, також як не можна керувати виробничим підприємством методами театрального режисера.
Бюрократичний.
Рішення приймаються вищим керівником. Головний важіль впливу на підлеглих - накази, покарання (тобто сила). Зазначений тип припускає наявність технологічно та організаційно дисциплінованих співробітників, беззаперечно виконують розпорядження начальства. Тут ініціатива мінімальна
Демократичний.
Головним важелем управління є закон, демократичний за своїм змістом, що забезпечує інтереси, як більшості, так і законослухняного меншини
Авторитарний.
Головний важіль управління - авторитет керівника при беззаперечному підпорядкуванні виконавців.
Ринковий.
Рішення приймаються відповідно до законів ринку, який і є мірилом ефективності цих рішень. Основний важіль впливу на виконавців - гроші.
Колективістський.
Головний важіль управління - знання, компетентність. Активне та рівноправну участь всіх високопрофесійних виконавців у прийнятті рішень.
1.3 Методика формування організаційної культури та корпоративного духу організації
Формування організаційної культури - це спроба конструктивного впливу на соціально-психологічну атмосферу, поведінку співробітників. Формуючи в рамках організаційної культури визначені установки, систему цінностей або «модель світу» у персоналу організації, можна прогнозувати, планувати і стимулювати бажана поведінка. Однак при цьому завжди необхідно враховувати стихійно сформовану в даній компанії організаційну культуру. Часто в бізнес середовищі керівники намагаються сформувати філософію свого підприємства, де декларують прогресивні цінності, норми, і одержують не відповідають своїм бажанням і вкладенням коштів результати. Відбувається це почасти і тому, що штучно впроваджувані організаційні норми і цінності вступають у конфлікт із реально існуючими і тому активно відкидаються більшістю членів організації [10].
Формування організаційної культури звичайно здійснюється в процесі професійної адаптації персоналу.
Механізм формування організаційної культури полягає у взаємному впливі її джерел. Взаімопересекаясь, вони обмежують область реально можливих на даному підприємстві способів реалізації особистих цінностей і, тим самим, визначають їх домінуюче в колективі зміст та ієрархію. Ієрархічна система виділених таким чином цінностей породжує найбільш адекватну вже саме їй сукупність способів їх реалізації, які, втілюючись у способах діяльності, формують внутрішньогрупові норми та моделі поведінки.
Джерелами формування організаційної культури виступають:
1) система особистих цінностей та індивідуально-своєрідних способів їх реалізації;
2) способи, форми і структура організаціз діяльності, які об'єктивно втілюють деякі цінності, в тому числі й особисті цінності керівників підприємства;
3) уявлення про оптимальну та допустимої моделі поведінки співробітника в колективі, яка відображає систему стихійно склалися внутрішньогрупових цінностей. Залежно від характеру впливу організаційної культури на загальну результативність діяльності підприємства виділяють «позитивну» і «негативну» корпоративну культуру [10].
Позитивна - стимулює результативність діяльності підприємства (її ознаки: особистісно-орієнтована: інтегративна, стабільна) або його розвитку (особистісно-орієнтована: інтегративна; нестабільна).
Негативна - перешкоджає ефективному функціонуванню підприємства і його розвитку (її ознаки: функціонально-орієнтована; дезінтегративна, стабільна, або нестабільна)
«Якщо сенс роботи тільки в грошах, то вона людині мало цікава, він до неї ставиться без душі, формально, шукаючи сенс десь в іншому місці. Наявність сенсу в роботі - гарантія душевного ставлення до справи »- говорить Ігор Ніесов - психолог керуючий« Психологія і Бізнес Консалтинг Груп »тобто для формування організаційної культури та виховання корпоративного духу організації необхідно створити для цього відповідні умови в організації, необхідна прищепити кожному з працівників організації єдину ідеологію компанії, пробудити в них бажання прагнути її дотримуватися [8].
Під організаційною ідеологією розуміють єдиний ідейний стрижень, навколо якого організується бізнес. Ядро ідеології - корпоративна концепція, яка включає в себе опис бачення, місії і цінностей організації, «піраміду» бренду, корпоративний кодекс. У неї також входять сукупність управлінських установок (стратегії, операційні плани, накази, розпорядження, критерії оцінки, звітність за цими критеріями, плани заходів і т. д.). Концепція створює реалізація ідеології, тобто переведення в поведінкові навички. Організаційна ідеологія - це дух компанії, тобто емоційний стан, що характеризує рівень залученості співробітників, їх відданість і відповідність поведінки корпоративних норм, а також сприйняття бренду зовнішніми цільовими аудиторіями (наприклад, імідж компанії як роботодавця).
У компанії з розвиненою корпоративною ідеологією люди працюють не тільки за гроші, але і за ідею. Людям потрібен сенс, і той, хто його вміє визначити, чи не угрузає в нескінченному збільшенні матеріальних стимулів. І якщо сенс роботи тільки в грошах, то вона людині малоцікава, він до неї ставиться без душі, формально, шукаючи сенс десь в іншому місці. Наявність сенсу в роботі - гарантія душевного ставлення до справи [8].
Організаційна культура - це система норм і цінностей, а не проста сукупність окремих її елементів, заходів і стильових атрибутів. Впроваджуючи організаційну культуру не можна допускати подвійних стандартів, правила повинні діяти для всіх. Необхідно розділяти вимоги до співробітників на ті, які строго обов'язкові для виконання і ті, які бажані. Також важливо відзначити, що організаційна культура не є чимось застиглим і незмінним. Оскільки основна її мета сприяння ефективної діяльності підприємства, організаційна культура повинна розвиватися разом з організацією і бути такою, якою вона потрібна в даний момент часу.
Виділяють три групи факторів, які визначають успішну реалізацію місії, генеральних і поточних цілей, корпоративних стратегій, тобто управління організацією, а також визначають правила морально-етичної відповідальності організації перед своїми співробітниками і акціонерами (і останніх перед організацією), перед своєю ділової середовищем, державою і суспільством в цілому. До таких факторів належать:
· Управлінський професіоналізм і відповідальність менеджерів, незалежно від того, чи є вони власниками або найманими службовцями компанії; в цій групі діють фактори безперервного підвищення кваліфікації управлінців всіх рівнів, здатність менеджменту цілісно і системно охопити непостійну зовнішнє середовище корпорації та забезпечити відповідну зовнішніх змін динаміку її внутрішньої середовища;
· Етична політика організації в її генеральних цілях, ефективність її реалізації у корпоративній моралі, місії, стратегії і стандарти поведінки персоналу; цей рівень визначається етикою кодексів управління і поведінки організації, відповідністю корпоративної етики повсякденному управлінської та виробничої діяльності і поведінки службовців корпорації;
· Етнокультурний менталітет, який визначається корінними історико-культурними цінностями етносів країни базування корпорації [2].

2. Корпоративний дух і його вплив на особистість людини всередині організації
2.1 Історія походження корпоративного духу і способи його розвитку в організації
«Співробітник - це джерело ідей, а не просто пара діючих робочих рук», - цей афоризм яскраво виражає головна умова існування будь-якої організації - наявність колективу працівників. Але тільки згуртований колектив може призвести дітище свого керівника до вершин успіху.
Тому, в основі процесі формування сильної та успішної організації, чим би вона не займалася, лежить, перш за все, поняття організаційної культури та корпоративного духу.
Починається корпоративний дух і згуртована робоча команда з обстановки усередині компанії: з культури взаємин персоналу різних рівнів між собою і з керівництвом, з поважного ставлення начальників до своїх підлеглих, з визнання компанією їхніх заслуг і заохочення за досягнення (і премією, і відправкою за кордон на стажування, і підвищенням по службі) [13].
Колектив згуртований і дихаючий загальним духом здатний на подвиги в праці, він не відволікається на будівництво взаємин між колегами - він працює, як єдиний механізм.
У Володимира Висоцького є такі слова: «ми добре попрацювали й добре відпочинемо». Для того, щоб знову славно попрацювати. Цієї формули повинен дотримуватися кожен начальник, який прагне домогтися успіху і процвітання своєї фірми.
Корпоративний дух - в широкому сенсі слова поняття, яке тотожне невещественному початку певної компанії, у вузькому сенсі слова відповідає ідеальним прагненням даної компанії.
Корпоративна філософія - знання, уявлення про закономірності, яким підпорядковані як буття, так і мислення співробітника цієї компанії. Корпоративна філософія є важливим елементом свідомості співробітників даної компанії і визначається, в кінцевому рахунку, економічними завданнями компанії [13].
На думку бувалих експертів, корпоративний дух - це вищий прояв командності в роботі - вдало розподілених ролей, виявлених лідерів, розвиненого почуття взаємовиручки.
Про корпоративному дусі заговорили з виникненням західних компаній, де корпорація - це величезна фабрика, і кожен працівник не просто гвинтик, а необхідна ланка, що працює на всю фабрику.
Людина - істота товариська. Люди завжди живуть групами - сім'ями, класами, компаніями. Тільки пізнаючи власне оточення, позиціонуючи в ньому себе, впливаючи один на одного, людина стає особистістю і проявляє себе як особистість. Ще античні філософи вчили: група не пригнічує індивіда, вона його створює і вдосконалює. І це ще питання, протистоїть чи колективізм індивідуалізму, або ж це два імені одного явища. Просто все залежить від пропорційності цих понять [11].
Якщо взаємовплив особистостей, фахівців невелика - це стан називається «натовп» - аморфна маса, хаос. Особистість, людські якості в цій системі пригнічені, занижені.
Колектив - навпаки, це структура фахівців, - особистостей, професіоналів. Вища форма колективізму називається солідарність.
І хоча корпоративний дух - це цінність протестантської етики, ми її «вивертаємо» по-своєму. Корпорація розуміє, що одними грошима не втримаєш, потрібно придумувати ще якісь символічні прихильності. Колектив - це інше. Корпорація будується на формальних, прописаних в інструкціях відносинах, колектив - на прихованих, неформальних. Наприклад, «Дух корпорації» в маленькій шпитальці - там працювати практично нікому, тому весь дух корпорації зводиться до спільного чаювання. Це ніяк не впливає на продуктивність праці. Дух корпорації - така гра, що сприяє підвищити продуктивність, ефективність роботи. Щоб люди більше викладалися, їх треба мотивувати, а дух колективізму, перш за все, припускає, що потрібно присягати на вірність колективу. Працівник може погано працювати, але повинен прийти на збори колективу і взяти участь в обговоренні нагальних проблем організації чи колективу.
На думку багатьох фахівців - корпоративний дух повинний об'єднати всю кампанію, і цю ідею треба проводити червоною ниткою у кожному окремому підрозділі. Нові офіси не повинні ставати окремими королівствами, де в кожному ще існують своя ієрархія, але між ними безперервно триває суперництво. Корпорація - це не завод з виробництва несумісних деталей. І вона сильна розвитком корпоративної мережі офісів, або налагодженням доброчинних ділових відносин навіть в одному єдиному офісі.
2.2 Значення корпоративного духу для організації
Значення корпоративного духу для співробітників і для організації залежить від сприйняття людиною навколишнього середовища і сприйняття організацією кожного співробітника як окрему особистість. Це завжди проблема особистісна і корпоративна. Є дух корпорації, він говорить, що корпорація понад усе. Тобто співробітник - це гвинтик, але гвинтик, якому добре платять. До того ж в розумній корпорації розуміють, що людина не може стояти на місці, це неодмінно враховується.
У більшості організацій, співробітник може особливо не виділятися своєю діяльністю, але якщо він став членом колективу, то питання про його звільнення не встане ніколи. Всі будуть знати, що він ледар, але зате хороша людина. У хід йдуть непрофесійні ознаки.. [16]
Людина не мотивований, коли результати його праці оцінює безликий колектив, він втрачає мотивацію. На старті приходить молодий мотивована людина, а потім у нього швидко виникає відчуття, що він з його величезним потенціалом нікому не потрібен. Колектив не пред'являє запит, ніхто не хвалить, у нього немає перспектив просування, і мотивація згасає. Якщо йому набридає постійно перебувати в пошуках роботи, він перетворюється на неробу. А якщо він багато працює, він стає так званим «козлом відпущення», на нього валиться вся робота, а колектив все одно не зрушиться. Все частіше у російських працівників діє принцип - аби не вигнали. У західників інший принцип: їм хочеться рухатися, рости і отримувати заробітну плату пропорційно виконуваної ними роботи. І в цьому випадку просто соромно не рухатися. А в багатьох російських організаціях рухатися нікуди, тому аби не впасти. Складається такий стереотип - неповага до індивідуального успіху. «Є люди, які люблять попрацювати і розуміють, що це рідкісна можливість у нас. Тому що принцип «один з сошкою, семеро з ложкою» до цих пір дотримується. На гарного професіонала припадає сім нероб »[8].
Тобто, все вище сказане це - колективне стан свідомостей. Воно має й іншу назву - егрегор (колективний стереотип).
Кожного разу, коли навіть невелика кількість людей починає щось робити спільно (вчитися, працювати, молитися, боротися за владу) - не важливо що, головне, що разом часто і регулярно, - тут же з'являється відповідний егрегор. Він певним чином змінює структуру свідомості всіх залучених у спільну діяльність - людям здається, що вони мало не читають думки один одного. І як будь-яке колективне стан розуму, егрегор характеризується потужністю (силою дії) і порогової енергією руйнування. Іншими словами, чим більше люди працюють разом, тим швидше у них виникають нові взаємозв'язки - і навіть схожий стиль мислення.
Проти сильного, старого егрегора так просто не підеш. Як говорив Черчілль: «Спочатку ми формуємо структуру - потім структура формує нас» [16].
Той, чиї особисті якості перевищують колективний егрегор, здатний як мінімум не йти на поводу громадської думки. А максимум - витіснити його вплив на свідомість своїм впливом, тобто в результаті стати лідером і центром формування нового егрегора, часто здатного до самостійного існування навіть після фізичного зникнення (наприклад, після зміни роботи).
Немає особливої ​​необхідності і в тому, щоб проводити час разом, якщо людям це не потрібно. Звичайно, це штучно. Причому до цього привчають. Перший раз штучно, потім стає дивно, що цього немає. У принципі, людина може й не відвідувати колективні збори, корпоративні вечори, але він одночасно розуміє, що не сходивши, він залишиться в стороні. Тому всі ходять. Нарешті, це якась планка. Компанія показує, на якому рівні життя вона знаходиться - про це свідчать стіл, наряди, запрошені зоряні гості. Такі вечірки показують, що всі присутні співробітники належать одній компанії, що вони об'єднані певною єдиною духом, спільними інтересами та цілями.
«Зараз у молодих людей є все-таки можливість вибирати - або добре оплачувану західний пакет з усіма витратами, або намагатися реалізувати себе в бюджетних організаціях. Тут багато парадоксів. І все-таки прихильність до колективу виробляє іноді колосальне враження. І людина часом готовий пожертвувати черговим витком успішності і процвітання за західними мірками ради команди совків, яких ніякими корпоративними вечірками вже так не спаяти » [6].

3. АНАЛІЗ СИСТЕМИ КОРПОРАТИВНИХ НОРМ ТА ПРАВИЛ ЗАТ «РОСІЙСКA СТАНДАРТ»
3.1 Опис і характер діяльності компанії ЗАТ «Російський стандарт»
3.1.1 Коротка характеристика організації
ЗАТ «Банк Російський Стандарт» заснований в 1999 році. Банк створений за ініціативою вітчизняних фінансистів і підприємців, що мають великий практичний досвід у сфері бізнесу та створення компаній - лідерів споживчого ринку.
Основним акціонером Банку є холдингова компанія ЗАТ «Російський Стандарт». До складу акціонерів Банку також входить Міжнародна Фінансова Корпорація (IFC).
У розробці бізнес-плану, стратегії розвитку Банку Російський Стандарт і його структури взяла участь консалтингова компанія McKinsey & Co, що має більш ніж піввіковий досвід роботи на міжнародному ринку консалтингових послуг.
Банку Російський Стандарт присвоєні рейтинги міжнародних рейтингових агентств: Standard & Poor's - «Ba + Stable», Moody's - «Ba2 Stable» [19]
Банк є носієм ідеології «Російський стандарт». Сутність ідеології - декларування та демонстрація нових стандартів бізнесу в Росії:
· Творення: створювати цінності, а не перерозподіляти їх.
· Довіра: працювати чесно, щоб банку довіряли.
· Досконалість: Все, що створюється - надійно і красиво.
· Досвід: будувати майбутнє, пам'ятаючи уроки минулого.
· Патріотизм: трудитися на благо Росії.
Банк Російський Стандарт - динамічно розвивається незалежний фінансовий інститут високого ступеня надійності, що пропонує послуги світового рівня, орієнтовані на максимально широкі клієнтські шари. Реалізація чітко спрямованої бізнес стратегії, висока якість банківських продуктів і технологій, що дозволили Банку Російський Стандарт в короткі терміни створити новий для Росії ринок споживчого кредитування і стати його лідером.
«Банк Російський Стандарт» в своїй діяльності орієнтується на споживчий ринок і входить до числа небагатьох кредитних установ, що спеціалізуються на споживчому кредитуванні. Банк одним з перших в Росії почав використовувати метод бальної оцінки кредитоспроможності позичальників і впровадив у ряді роздрібних торгових мереж систему негайного оформлення кредитів на купівлю товару, що передбачає дистанційне прийняття кредитних рішень (так звана програма «оперативного кредитування»). Кредити надаються на купівлю широкого спектру споживчих товарів і послуг - від побутових приладів до автомобілів і електронної техніки. Будучи скоріше фінансовою компанією, «Банк Російський Стандарт» не пропонує депозитні продукти для населення, але залучає ресурси від корпоративних клієнтів та на відкритому ринку.
В даний час банк займається розвитком наступних трьох нових напрямів бізнесу, доповнюють послуги споживчого кредитування:
· Платіжні пластикові картки (рублеві кредитні карти для надійних клієнтів, що беруть споживчі позики, кредитні картки Eurocard і Mastercard, дебетні картки Cirrus і Maestro);
· Факторинг для малих і середніх підприємств (МСП);
· Надання МСП на короткі терміни традиційних кредитів і овердрафтів [20].
«Банк Російський Стандарт» є закрите акціонерне товариство з генеральною ліцензією на здійснення банківської діяльності.
Пріоритетними напрямами діяльності «Банку Російський Стандарт» з самого його заснування в 1999 р. є споживче кредитування і обслуговування підприємств малого бізнесу. Кінцевий власник банку, компанія ROUST Trading Ltd., Освоюючи в середині дев'яностих років нову нішу на зростаючому російському ринку, добилася успіху в просуванні бренду «Російський Стандарт» завдяки продажам однойменної горілки. Компанія творчо підійшла і до створення свого банківського бізнесу, зосередивши зусилля на новому сегменті російського ринку банківських послуг.
При створенні своєї бізнес-моделі банк свідомо спирався на досвід банків Citibank і Cetelem з надання послуг приватним особам. Реалізувавши концепцію споживчого кредитування, «Банк Російський Стандарт» в даний час розвиває три інші напрямки бізнесу, ефективно доповнюють один одного за принципом синергетики і сприяють розширенню ринкової частки банку у сфері обслуговування підприємств малого бізнесу.
Факторингове обслуговування підприємств малого бізнесу побудований за тим же принципом і бізнес-моделі, що й споживче кредитування. Відповідна програма розрахована на фінансування продовольчих та інших торговельних підприємств, які потребують невеликих короткострокових позиках (до 3 000, 6 000 або 10 000 дол - в залежності від величини підприємства) для розрахунків з постачальниками товарів. За розпорядженням клієнта банк розплачується за товар негайно після отримання копії свідоцтва про його відвантаження, одночасно відкриваючи кредит, який клієнт зобов'язаний погасити щомісячно рівними частками. Даний банківський продукт був початий в 2002 р.
Традиційні послуги кредитування пропонуються в основному партнерам - власникам роздрібних мереж, які потребують фінансування оборотних коштів. Тут у «Банку Російський Стандарт» також є своя бізнес-ніша: короткострокові, щодо дорогі позики в обмін на обслуговування розрахункових рахунків клієнтів. Банк також пропонує своїм партнерам - роздрібним торговельним мережам послуги з торговельного фінансування, овердрафтне кредитування, митні гарантії та проведення документарних операцій. Крім того, при можливості банк продає свої послуги корпоративним клієнтам, безпосередньо не пов'язаних з роздрібним бізнесом, - наприклад, виробникам косметики, експортерам сільгосптехніки, транспортним підприємствам і юридичним фірмам. За результатами діяльності банку, до кінця 2007 р. його портфель комерційних позик зріс до 896 млн руб. (28 млн дол).
«Банк Російський Стандарт» має добре диверсифіковану клієнтську базу, що вигідно відрізняє його від російських банків тієї ж категорії, клієнтура яких найчастіше обмежується нечисленною групою пов'язаних компаній. Орієнтація на широкий спектр клієнтів - людей з низьким і середнім рівнями доходів - дозволила «Банку Російський Стандарт» розосередити географію своєї діяльності та здійснити регіональну експансію.
Кредитна стратегія банку слід принципом справляння високої прибутковості в якості компенсації за високий кредитний ризик, що змушує банк робити ставку на масові, короткострокові і легко оформляються кредитові продукти. Висока процентна маржа стягується банком, щоб виправдати високі ризики, в цілому притаманні такого роду кредитування. Типова споживча позика видається на 6 місяців і виплачується за ануїтетною формулою в рублях з фіксованою процентною ставкою (в даний час - 49%). Факторингові продукти, пропоновані корпоративним клієнтам, мають термін погашення до 6 місяців; на них також нараховуються відсотки вище середнього ринкового рівня. Позики корпоративним клієнтам видаються, як правило, на 3 місяці, при цьому банк обслуговує основний розрахунковий рахунок клієнта [18].

3.1.2 Фінансовий стан організації
З моменту своєї реорганізації в 1999 р. банк щорічно показував чистий збиток у відповідності з міжнародними стандартами фінансової звітності (МСФЗ). Тим не менш рентабельність банку підвищувалася, і отриманий в 2001 р. чистий збиток у розмірі 93 млн. руб. виявився нижчим, ніж втрати від індексації активів і зобов'язань (109 млн. руб.). За прогнозами банку, у 2008 р. він отримає чистий прибуток у розмірі 2 млн. дол. з урахуванням втрат від інфляційної коригування.
Фінансовий ефект від введення в 2001 р. 39-го стандарту за МСФЗ проявився в нетто-збільшенні власного капіталу «Банку Російський Стандарт» на 9 млн. руб. Застосування в тому ж 2001 р. 29-го стандарту IAS спричинило за собою збиток від валютної коригування в розмірі 109 млн. руб.
Чистий процентний дохід є головним джерелом операційного доходу банку. Збільшення споживчого кредитування в поєднанні з нарощуванням обсягу документарного обслуговування корпоративних клієнтів стимулюють зростання комісійного доходу. У 2007 р. частка комісійного доходу в загальній сумі операційних доходів зросла з 15 до 49%.
На даній стадії свого розвитку банк все ще несе значні витрати; велика також частка витрат на утримання персоналу та інших адміністративних витрат. Ставлення непроцентних витрат до загальної суми доходів знизилося протягом 2007 р. з 98 до 52%.
Основними умовами для підвищення рентабельності банку в середньостроковій перспективі є його здатність збільшити свою дохідну базу до рівня, що дозволяє покривати операційні витрати і вартість залучення ресурсів, а також підтримання простроченої дебіторської заборгованості на прийнятному рівні.
Один з основних ризиків для «Банку Російський Стандарт» пов'язаний з тим, що він залучає кошти в основному від корпоративних клієнтів та на відкритому ринку, і стабільність обох ресурсних джерел залежить від рівня довіри до банку в цілому. На частку клієнтських депозитів в кінці 2007 р. припадало 35% усіх пасивів, а на випущені боргові цінні папери - 38%. Обсяг кредитів, отриманих від інших банків, в 2007 р. зменшився і до кінця року становив 22% усіх пасивів [19]
Вклади корпоративних клієнтів, що становлять основну частину клієнтських коштів, використовуються в якості застави при видачі кредитів та акредитивів. У зв'язку зі скороченням питомої ваги кредитування даної категорії клієнтів, кількість корпоративних рахунків з часом має зменшилася. І, навпаки, питома вага вкладів фізичних осіб, що утворюють в даний час незначну частину ресурсної бази банку, з часом підвищився. У цьому зв'язку «Банк Російський Стандарт» здійснює програму прийому вкладів населення через збутові мережі своїх партнерів - торговельних компаній.
Самим стабільним джерелом залучення коштів є облігації. В кінці 2007 р. «Банк Російський Стандарт» випустив облігації обсягом 422 млн руб. з терміном погашення в 2009 р. Банк прийняв зобов'язання на основі безвідкличної оферти викуповувати облігації у їх власників раз на півроку.
У 2009 р. банк розраховує отримати кредити по 10 млн. дол від Європейського банку реконструкції і розвитку і Міжнародної фінансової корпорації, які передбачається використовувати для диверсифікації і зміцнення ресурсної бази, зниження валютного ризику і підвищення процентної маржі.
Структура балансу «Банку Російський Стандарт» має короткостроковий характер (структура балансу «Банку Російський Стандарт» представлена ​​у додатку 2): середній термін погашення по активах і зобов'язаннях не перевищує 6 місяців. Банк дотримується політики, спрямованої на підтримку максимально високого рівня дохідних активів. Банк має великі розриви по валютній структурі балансу і зазнає значних ринкові ризики. Основними засобами управління структурними ризиками служать міжбанківські інструменти та грошові резерви.
В даний час «Банк Російський Стандарт» має високий рівень достатності капіталу, який необхідний з урахуванням високого ризикового характеру бізнесу банку та його планів по розвитку діяльності. В кінці 2007 р. відношення скоригованого власного капіталу до активів становила 44%, але це менше, ніж у попередні два роки. Відношення власного капіталу до клієнтської заборгованості підвищилося до кінця 2007 р. до високого рівня - 47%. Однак абсолютна величина капіталу (28,9 млн. дол, або 862 млн. руб. На 31 грудня 2007 р.) невелика за міжнародними і за російськими мірками. Банк розраховує в середньостроковій перспективі збільшити капітал за рахунок коштів своїх власників [20].
3.1.3 Організаційна структура і система управління персоналом
ЗАТ «Банк Російський Стандарт» є комерційним банком. Структура управління Банку представлена ​​на рис. 1.2.
Головне представництво ЗАТ «Банку Російський Стандарт» в Росії знаходиться в Москві. В Астрахані є своє представництво, яке знаходиться за адресою: 414024, м. Астрахань, вул. Ахшарумова / вул. Бойова, д. 6 / буд.42.
Структура управління Астраханським Представництвом Банку представлена ​​на рис.2.2.

Рада директорів кредитної організації-емітента:
1. Голова Ради директорів
2. Заступник Голови Ради Директорів
3. Члени Ради Директорів
Підпис: Правління кредитної організації-емітента:
1. Голова Правління
2. Члени Правління


Регіональні Представництва Банку
Рис. 1.2. Структура управління ЗАТ «Банку Російський Стандарт»
Структура управління Астраханським Представництвом ЗАТ «Банку Російський Стандарт» представляє собою лінійну схему. Посада, безпосередньо контактує з клієнтами - менеджери-консультанти. Від якості роботи та рівня їх професіоналізму залежить дуже багато, тому що вони є основою структури управління банком і привертали елементом потенційних клієнтів стати постійними клієнтами банку. Роботу менеджерів-консультантів контролюють Старші та Провідні менеджери окремих груп менеджерів, що підкоряються, безпосередньо, директору Представництва.
Менеджери з продажу займаються пошуком нових партнерів, налагодження з ними відносин і регулюванням робочої ситуації на кожному пункті продажу, де працюють менеджери-консультанти ЗАТ «Банку Російський Стандарт».
Фахівцям із захисту бізнесу поставлені обов'язки з контролю за менеджерами-консультантами з дотримання ними всіх внутрішніх положень банку, що стосуються вимог по оформленню кредитних договорів, під уникнення шахрайських дій з боку менеджерів-консультантів по відношенню до банку, а також виявлення і запобігання шахрайських дій з боку клієнтів банку.
Лінійна структура управління ЗАТ «Банку Російський Стандарт» є найбільш прийнятною для Астраханського Представництва. Вона дозволяє розподілити необхідні посадові обов'язки між спеціалістами тієї чи іншої групи, які звітують за результати своєї діяльності перед Директором Представництва. Враховуючи, що штат Представництва дуже великий, лінійна структура управління дозволяє звільнити Директора Представництва від виконання ряду функцій, які він делегує нижче стоїть керівництву, підзвітній йому.
3.1.4 Аналіз кадрового складу
Проведений аналіз складу працюючих за категоріями персоналу ЗАТ «Банку Російський Стандарт» представлений у таблиці 2, взяті з додатків до бухгалтерського балансу банку [24].
Результати аналізу показують, що склад працюючих за категоріями персоналу в Астраханському Представництві банку значно змінився.
Таблиця 2. Аналіз структури персоналу підприємства Астраханського Представництва ЗАТ «Банку Російський Стандарт»
2005
2006
Абсолют
відхилення
Темп
приросту%
чол.
%
Чол.
%
Середньооблікова чисельність ППП, всього, в т.ч:
120
100
196
100
+76
163
-Виконавці
103
85,83
169
86,22
+66
164
-Керівники
9
7,5
11
5,6
+2
122
-Фахівці
8
6,67
16
8,18
+8
200
Як видно за даними таблиці 2, чисельність ППП в 2006 році в порівнянні з 2005 роком збільшилася на 63%, що в абсолютному вираженні склало 76 осіб. З таблиці видно, що питома вага робітників у загальній чисельності працівників підприємства збільшився на 64% у звітному році в порівнянні з попереднім роком. Збільшилася і частка керівників і фахівців. До штату керівників додалося 2 людини.
Таким чином, на аналізованому підприємстві спостерігається «профіцит» робочої сили. Проведемо аналіз руху робочої сили за даними виписки з форми 2-Т «Рух працівників і передбачуване вивільнення».
Таблиця 3. Рух робочої сили в Астраханському Представництві ЗАТ «Банку Російський Стандарт» 2005 - 2006 рр..

Показники
2005р.
2006р.
Абс. приріст
Від. приріст%
1
2
3
4
5
6
1
Складалося працівників на початок періоду, чол.
56
120
64
214
2
Прийнято всього, чол.
78
82
4
105
3
Вибуло всього, чол, в т.ч.:
14
6
-8
43
4
-За власним бажанням;
5
5
0
100
5
-Переведено на інші підприємства
2
0
-2
0
6
-Звільнено за порушення трудової дисципліни;
7
1
-6
14
7
-За скороченням штатів
0
0
-
-
8
Складалося працівників на кінець періоду, чол.
134
202
68
151
9
Середньооблікова чисельність, чол.
120
196
+76
163
10
Кількість працівників, які працювали рік, чол.
55
118
63
215
11
Коефіцієнт обороту по прийому,% (стор.2: стор.9)
0,65
0,41
-0,24
63
12
Коефіцієнт обороту з вибуття,% (стор.3: стор.9)
0,12
0,03
-0,09
25
13
Коефіцієнт загального обороту,% [(стор.2 + стор.3): стор.9]
0,77
0,45
-0,32
58
14
Коефіцієнт плинності кадрів,% [(стор.4 + стр.6): стор.9]
0,1
0,03
-0,07
30
15
Коефіцієнт сталості кадрів,% (стор.10: стор.9)
0,45
0,6
+0,15
133
З аналізу руху робочої сили видно, що в Астраханському Представництві ЗАТ «Банку Російський Стандарт» коефіцієнт загального обороту знизився на 0,77%. Коефіцієнт обороту з прийому в 2006 р. вище коефіцієнта вибуття. Кількість звільнених за порушення трудової дисципліни (прогули, запізнення і ін) знизилося в 7 разів. Таким чином, дисципліни на підприємстві приділяється велика увага. Зате за власним бажанням у 2006 році звільнилося стільки ж, скільки за попередній період. Збільшився відсоток прийнятих працівників на 105%. Збільшилася і кількість працівників, які працювали на підприємстві весь рік. Можна зробити висновок про те, що працівники задоволені умовами праці та рівнем заробітку.
Показники забезпеченості підприємства працівниками ще не характеризують ступінь їх використання і, природно, не можуть бути факторами, безпосередньо впливають на обсяг продукції, що випускається. Випуск продукції залежить не стільки від чисельності працюючих, скільки від кількості витраченої праці, що визначається кількістю робочого часу. Тому необхідно вивчити ефективність використання робочого часу трудового колективу підприємства.
Використання трудових ресурсів Астраханського Представництва ЗАТ «Банку Російський Стандарт» наведені в таблиці 4.
Таблиця 4.
Використання трудових ресурсів Астраханського Представництва ЗАТ «Банку Російський Стандарт»
Показники
2005р
2006р
відхилення
Середньооблікова чисельність робітників (виконавців) (ЧР)
103
196
+76
Відпрацьовано за рік одним робітником:
-Днів (Д)
224
222
-2
-Годин (Ч)
1792
1776
-16
Середня тривалість робочого дня (П), ч.
8
8
0
Фонд робочого часу, ч.
184576
348096
+163520
На аналізованому підприємстві фактичний фонд робочого часу більше попереднього періоду на 163520 ч. Вплив факторів на його зміну можна встановити способом абсолютних різниць:
DФРВчр = (ЧР 2006 - ЧР 2005)2005' П 2005 = (196-103) '224' 8 = +166656 год;
DФРВд = (Д 2006 - Д 2005) 'ЧР 2006' П 2005 = (222 - 224) '196' 8 = -3136 год;
DФРВп = (П 2006 - П 2005)2006' ЧР 2006 = (8 - 8) '222' 196 = 0 год;
Всього: + 163 520 ч.
Як видно з наведених даних, наявні трудові ресурси Астраханського Представництва ЗАТ «Банку Російський Стандарт» використовує недостатньо повно. У середньому одним робочим відпрацьовано по 222 днів замість 224, у зв'язку, з чим надпланові цілоденні втрати робочого часу склали на одного робітника 2 дні, а на всіх робочих - 392 дні.
Відсутність надурочно відпрацьованого часу говорить про хорошу організацію виробничого процесу.
Можливо, що робочий час відповідно до встановленого трудовим режиму використовується повністю: немає ні простоїв, ні прогулів. Але можливі й втрати робочого часу як результат прогулів та простоїв обладнання від неефективного використання робочого часу.
Для виявлення причин цілоденних і внутрізмінних втрат робочого часу зіставляють дані фактичного і планового балансу робочого часу (Таблиця 5).
Таблиця 5. Баланс робочого часу на одного середньооблікового працівника
№ стр
Показники
2005
план
2006
абс. вимк.
отн. приріст,%
від 2005
від плану
фактичний
за планом
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
Календарний фонд часу, в т.ч.
365
365
365
-
-
-
-
2
святкові
2
2
3
+1
+1
110
110
3
вихідні
141
135
143
+2
+8
101
106
4
Номінальний фонд робочого часу, дні
222
225
219
-3
-6
98,6
97,3
5
Неявки на роботу, дні, в т.ч.:
10
2
5
-5
+3
50
250
6
-Щорічні відпустки
5,4
5,2
7,2
+1,8
+2
133
138,5
7
-Хвороби
5
5
5,4
+0,4
+0,4
108
108
8
-Прогули
0,4
-
0,2
-0,2
+0,2
50
-
9
-Простої
1
0
0
-1
0
0
0
10
Явочний фонд робочого часу, дні
224
227
222
-2
-5
99,1
97,8
11
Продовжить-ть робочого дня, год.
8
8
8
-
-
100
100
12
Бюджет робочого часу, час,
1696
1784
1712
+16
-72
101
95,9
13
Предпраздн. скорочені дні, год.
-
-
-
-
-
-
-
14
Внутрішньозмінні простої, год.
-
-
-
-
-
-
-
15
Корисний фонд робочого часу, час,
1792
1828
1776
-16
-52
99,1
97,2
16
Середня тривалість робочого дня, год.
8
8
8
-
-
-
-
Графіком роботи підприємства для виконавців (менеджерів-консультантів) встановлено в середньому 2,5 вихідних дня на тиждень, тому що графік роботи будується за змінним принципом. Трудовий кодекс встановлює тривалість робочого дня - 8 годин (при п'ятиденному робочому тижні), 10 свят та 10 скорочених передсвяткових днів.
Як видно з даних таблиці, планом намічалося поліпшити використання робочого часу. Кожен член трудового колективу у 2006 р. повинен був відпрацювати 227 робочий день замість 224 за попередній рік.
Зниження цілоденних втрат робочого часу передбачалося в результаті проведення заходів щодо скорочення прогулів, простоїв і захворювань. Число неявок у 2006 р. передбачалося знизити на 50%, а зниження склало 150%.
За даними балансу робочого часу видно, що неявки на роботу зросли проти плану на 3 дні. Це збільшення викликано:
-Перевищенням планової величини щорічних відпусток +2 дні
- Хворобами + 0,4 дня
-Скороченням прогулів + 0,2 дня
Разом збільшення + 2,6 дня.
З усіх цілоденних втрат робочого часу особлива увага приділяється втрат робочого часу в результаті прогулів. У 2006 р. Представництво звільнило всього 1 людини за порушення трудової дисципліни. Проводяться мотивуючі заходи, що сприяють скороченню прогулів та інших порушень трудової дисципліни, що тягнуть за собою звільнення.
3.2 Опис системи корпоративних норм і правил у ЗАТ «Банку Російський Стандарт»
Практичну роботу по створенню, підтримці і розвитку корпоративної культури здійснюють дві категорії фахівців. Перш за все - це керівники компаній - саме вони є основними носіями, творцями культури, на їх особистому прикладі, ентузіазмі та щоденному діяльності частіше за все культура і тримається. Крім них, роботи, пов'язані з організаційною культурою здійснюють фахівці-професіонали - менеджери.
Приступаючи до роботи з практичними аспектами організаційної культури, перш за все, необхідно оцінити її реальний стан в організації; потрібно в простий і системній формі уявити, що являє собою корпоративна культура, створити її модель. Для оцінки організаційної культури ЗАТ «Банк Російський Стандарт» в Астраханському представництві банку було проведено невелике дослідження за допомогою анкетування співробітників представництва всіх рівнів організації: від менеджерів-керівників до менеджерів-консультантів. Методика проведення дослідження та анкета, що надається для заповнення співробітникам представництва банку, наведена в додатку 3.
У результаті дослідження було виявлено, що рівень організаційної культури в організації дуже високий (273 бали). Отже, за чималий термін існування Банку, менеджмент організації був розвинений на стільки, що задовольняє практично всім вимогам та очікуванням персоналу.
Побудова організаційної культури в ЗАТ «Банк Російський Стандарт» велося з створення організації, інакше кажучи, спочатку закладалися організаційні цінності, стандарти поведінки, регламентування різних ситуацій. На основі опитування співробітників банку були сформульовані основні принципи роботи та цінності організації. Таким чином, спочатку була сформована єдина культура.
Надалі, внаслідок розширення діяльності банку з'явилася необхідність в наборі нових співробітників. Цей процес був жорстко формалізований. Крім необхідних професійних навичок до кандидата висувалися і інші вимоги (комунікабельність, корпоративність, вміння працювати в команді і т.п.).
Співробітники ЗАТ «Банк Російський Стандарт» схильні більшою мірою довіряти керівникові і надавати йому право прийняття високоризикованих управлінських рішень. Наприклад, в період удосконалення політики боротьби з простроченою заборгованістю, зарплата співробітникам за погодженням з ними виплачувалася не в повній мірі (преміальні винагороди співробітники одержали в половинному розмірі).
Глибоке почуття захищеності, яке в основному базується на патерналістських засадах, що йдуть від керівника, дозволяє йому беззастережно розраховувати на моральну та матеріальну допомогу співробітників. Практично, співробітники розглядаються як потенційні партнери по бізнесу, а не наймані робітники. Подібний підхід збільшує ступінь особистої відповідальності кожного працівника, дозволяє приділяти менше уваги контрольним функціям.
Особливо слід відзначити, що більшість співробітників (особливо менеджери з продажу) працюють на особистій техніці, тим самим, вивільняючи вільне устаткування для додаткового використання. Подібна відданість винагороджується різними способами: іменними подарунками, грошовими преміями, усними та письмовими заохоченнями, наданням певних привілеїв.
Існує і система покарань за порушення норм і цінностей організації. В основному система покарань базується на психологічному ефекті. Співробітники, що порушують кодекс корпоративної етики, прийнятої в банку, відлучаються від участі в колективних заходах.
Існує і система матеріального покарання. Так в кінці місяця кожен співробітник у якості премії отримує певний відсоток від прибутку організації. Відповідно порушення може каратися позбавленням матеріального стимулювання.
Побудова організації почалося з формування організаційної культури і стратегії організації.
Стратегічними завданнями були названі:
1. Формування та популяризація доктрини самонавчання і самовдосконалення;
2. Створення банку інноваторскіх ідей молодих фахівців;
3.Створення нових робочих місць за рахунок експансії банку в інші регіони та ринки.
Ідеологія і принципи діяльності Банку Російський Стандарт виражені в його назві: відповідність російській стандарту в банківській діяльності означає розвиток та адаптацію сучасних стандартів фінансового менеджменту стосовно до російського ринку і потребам російських клієнтів.
Сутність ідеології - декларування та демонстрація нових стандартів бізнесу в Росії:
· Творення-банк створює цінності, а не перерозподіляє їх
· Довіра-банк працює чесно, і йому довіряють
· Досконалість - все, що створює банк, надійно і красиво
· Досвід-будує майбутнє, пам'ятаючи уроки минулого
· Патріотизм-банк працює на благо Росії
· Мета - стати лідером фінансового ринку Росії, зразком ведення відкритого, надійного та професійного бізнесу. У банку бачать своє призначення у відродженні гідності нації через затвердження нових стандартів банківської справи в Росії.
Грунтуючись на цій ідеології, банк формує і підтримує імідж, що складається з наступних характеристик:
· Сучасний
· Клієнтоорієнтований
· Солідний, надійний
· Стабільний
· Гнучкий по відношенню до клієнтів
· Відкритий
· Професійний
· Соціально-відповідальний
· Патріотичний.
На логотипі Банку Російський Стандарт зображені ведмідь і орел. Ведмідь символізує силу, орел - мудрість. Ці символи традиційно асоціюються з Росією. Логотип також ідентифікує компанії-учасниці групи Російський Стандарт.
Як вже зазначалося раніше, організаційна культура починається з розробки керівництвом організації цілей, завдань і принципів роботи. Ці поняття об'єднуються в загальну філософію, на підставі якої розробляється організаційна структура компанії. У завдання керівництва входить обов'язкове ознайомлення нового працівника з корпоративною метою, особистими завданнями, правами і обов'язками при роботі в організації.
3.3 Аналіз сильних і слабких сторін корпоративної поведінки співробітників ЗАТ «Банк Російський стандарт»
ЗАТ «Банк Російський стандарт» за час свого існування досить добре організував систему корпоративного управління та корпоративне поведінку працівників. Але, прагнучи до добробуту і внутрішньому комфорту для працівників організації, не варто забувати і про відповідальність, яку банк несе в соціальному плані перед суспільством.
Банк має сильний згуртований колектив, що забезпечує високий рівень обслуговування клієнтів та дотримання норм і принципів моралі щодо реалізації банківської діяльності. Банк забезпечує суспільство:
1. наданням якісних послуг кожного клієнта;
2. створенням робочих місць, виплатою легальних заробітних плат та інвестиції в розвиток людського капіталу;
3. неухильним виконанням вимог законодавства;
4. урахуванням суспільних очікувань і загальноприйнятих етичних норм у практиці ведення справ;
5. ефективним веденням бізнесу, в тому числі з урахуванням інтересів найменш соціально захищених верств населення;
6. внеском у формування громадянського суспільства через партнерські програми та проекти розвитку місцевої громади.
3.4 Критерії вибору моделі корпоративної поведінки в ЗАТ «Банк Російський Стандарт»
Для вироблення організацією та керівниками власної етичної системи ЗАТ «Російський Стандарт» були використані загальні корпоративні етичні принципи.
При виборі моделі корпоративного управління і реалізації норм і правил корпоративної поведінки ЗАТ «Російський Стандарт» керувався наступними критеріями, прописаними в нормативно-правових документах, які визначають цілі і місію діяльності банку, а також посадових інструкціях працівників і методичних рекомендаціях по роботі з клієнтами:
Перший критерій вибору моделі поведінки складається відповідно цієї поведінки законом, правопорядку, встановленому в суспільстві.
Другим критерієм вибору моделі поведінки є моральність. При всій схильності людей до суб'єктивної трактуванні моралі існують загальноприйняті підходи до пояснення основних понять цієї категорії. До таких понять належать чесність, справедливість, сумлінність. Їх однозначна інтерпретація і неухильне дотримання - гарант вірності обраної людиною моделі поведінки.
Третім критерієм слід визнати оцінку конкретної ситуації, в якій особистість діє або виявилася внаслідок збігу обставин. Інтуїтивна або умоглядна оцінка ситуації є найважливішою умовою оптимізації моделі поведінки. Нерідко індивідуальність людини проявляється на тлі інших, більш яскравих натур, так як він вдало проявив себе в конкретній ситуації (тобто виграшно «виглядав», «слухався», «запам'ятався»).
Четвертим критерієм є мета, яку ставить перед собою людина. Що гучніше власна мета, тим більше вона стимулює його. Захопленість метою не має породити недооцінку значення чіткого дотримання етапів руху до неї. Корисно дробити мета на послідовно вибудовані завдання, щоб їх досягнення представляла собою щаблі наближення до головного. Таким чином, вибудовується предметно відчутна логіка досягнення мети.
П'ятий критерій - самокритична оцінка власних можливостей використання конкретної моделі поведінки. Будь-яке копіювання чужого стилю у спілкуванні небезпечно. Наприклад, у діловому спілкуванні велика роль мовного експромту. Чим довше пауза між каверзним питанням і дотепним відповіддю, навіть якщо останній відбудеться, тим менше «очок» набирає випробуваний. Така аксіома публічного діалогу. Або інший приклад: люди з вадами зовнішності мають заниженими почуттям самоповаги. Це теж накладає відбиток на вибір ними моделі поведінки. Розумно ретельно зважувати всі свої характеристики, обираючи особисте поведінкове амплуа.
Шостим критерієм вибору моделі поведінки є виділення і конкретизація власних можливостей. Беручи до уваги надзвичайну важливість цього, необхідно окремо розглянути все, що стосується вашого вміння використовувати людинознавчих технології, і, перш за все ті, які мають безпосереднє відношення до спілкування. До таких технологій належать: індивідуальна робота з колегами, підлеглими; «конструювання» колективів; стимулювання ділового честолюбства; мовленнєвий вплив і т.п.
Сьомий критерій вибору моделі поведінки дещо своєрідний. Завжди актуальне значення психолого-статевих характеристик особистості, тобто тих особистісних і ділових якостей, які партнери по спілкуванню очікують від людини, зацікавленої в їх розташування. Тут мається на увазі наступне. Щоб не зруйнувати якихось ілюзій або сформованих стереотипів і не розчарувати собою партнерів, рекомендується проявляти ті особистісно-ділові якості, які вони чекають у вас знайти.
Вибір тієї чи іншої моделі поведінки в кожній конкретній ситуації значною мірою залежить від особистості людини, з яким доводиться спілкуватися.

4. ПРОПОЗИЦІЇ І РЕКОМЕНДАЦІЇ
4.1 Рекомендації щодо вдосконалення системи корпоративного поведінки й Розробка документа «Правила корпоративної поведінки»
Для вдосконалення системи корпоративного поведінки організації, для правильної її роботи, для розуміння та реалізації її норм і принципів кожним із співробітників банку, фахівцям з роботи з кадрами та менеджерам необхідно розробити спеціальний документ - правила корпоративної поведінки співробітника, при цьому задіяти необхідно і фахівців-психологів , здатних допомогти як у розробці даного документа, так і у впровадженні його в робочий колектив.
У першу чергу необхідно чітко сформулювати і документально оформити принципи організації:
1. Організація є комерційним об'єднанням зацікавлених людей.
2. Кожен новий співробітник, що прийшов в організацію може і повинен вчитися.
3. Кожен навчився або вміє повинен поширювати своє знання.
4. Знаючий не має права відмовити в інформації цікавиться.
Для підтримки дисциплінарних норм, необхідно сформувати інститут санкцій. За порушення правил передбачається система покарань. Одноразове порушення тягне за собою винесення попередження. Співробітник, який отримав три попередження може бути покараний матеріально або адміністративно. Багаторазове порушення правил і норм поведінки веде до звільнення співробітника.
Спільно з закріпленням дисциплінарних норм необхідно створити кодекс організації, що включає в себе організаційні цінності. При цьому необхідно врахувати інтереси всіх учасників бізнес-процесу, як реалізаторів послуг, так і їх споживачів.
Корпоративні цінності банку мають бути наступними:
- Прагнути до найвищих стандартів обслуговування клієнтів і вдосконалення банківських продуктів і послуг;
- Дотримуватися законів, етичні норми і правила чесного ведення бізнесу, безумовно виконувати свої зобов'язання і дорожить своєю репутацією;
- Дотримуватися принципу нейтральності щодо фінансово-промислових груп, політичних партій та об'єднань, здійснювати свою діяльність в інтересах клієнтів та акціонерів;
- Не фінансувати екологічно шкідливі і соціально небезпечні виробництва, проекти і програми;
- Враховувати соціальну значимість і своєї діяльності і розглядати соціальний чинник разом з економічним;
- Розвивати нові види операцій і напрямки діяльності, слідуючи принципам розумного консерватизму;
- Дорожити своїми співробітниками, створювати умови, за яких кожен працює в ньому мав би можливість повністю реалізувати свої здібності;
- Шанувати кращі традиції російського підприємництва, сприяти їх відродженню, збереженню і розвитку.
ЗАТ «Банку Російський Стандарт» необхідно виховувати в своєму колективі корпоративний дух і прищеплювати їм розуміння, що Банк - це багатонаціональний колектив, згуртований ідеєю високоякісного обслуговування клієнтів, підвищення іміджу Банку, зміцнення його ділової репутації і статусу.
Цілі банку можуть бути досягнуті лише об'єднанням зусиль усіх працівників Банку, створенням об'єднаної та високопрофесійної команди однодумців, здатної адекватно реагувати на мінливі вимоги та виклики ринку.
Банк повинен бути орієнтований на підтримку стабільності колективів і пріемственнності професійного досвіду персоналу. Повинно бути організовано взаємодію між всіма співробітниками на основі загальних цінностей, забезпечена функціональна інтеграція всіх підрозділів і представництв Банку.
Кожному співробітникові повинно бути щеплено розуміння, що кожен з них вносить внесок в роботу команди і несе відповідальність за її результат. Співробітник повинен усвідомлювати, що робота, виконувана співробітниками інших представництв, груп менеджерів-консультантів, підпорядкована загальному.
Крім усього, вище перерахованого, ЗАТ «Банк Російський Стандарт» повинен торкнутися теми репутації при створенні правил корпоративної поведінки. Він повинен дорожити своєю репутацією і зміцнювати її, забезпечуючи виконання всіх зобов'язань у відносинах з клієнтами, співробітниками та акціонерами. Банк зобов'язаний нести відповідальність за достовірність і коректність своїх маркетингових і рекламних акцій. Будувати відносини зі своїми конкурентами Банк повинен на принципах чесності та взаємної поваги, а його ділова репутація повинна характеризуватися надійністю, стабільністю і успіхом.
У Правилах корпоративної поведінки Банку «Російський стандарт» також необхідно чітко прописати всі норми і правила поведінки співробітників, які також прописуються і в посадових інструкціях. Крім того, можна використовувати в документі подібного роду поради:
1. Якщо маєш кілька масок для різних випадків, одягни маску нормальної людини;
2. Питай, якщо не знаєш;
3. Допомагай іншим, якщо можеш;
4. Не нав'язуй свою допомогу, якщо про неї не просять;
5. Якщо не можеш допомогти сам, підкажи, де або у кого знайти відповідь на питання;
6. Прислухайся до порад з боку більш досвідчених і зроби правильний вибір між радами і своїм особистим досвідом;
7. Виявляй повагу до всіх співробітників організації незалежно від віку, статі, досвіду роботи;
8. Виконуй всі доручення керівництва, бо вони на благо оточуючим тебе людей;
9. Не чекай моментального винагороди за добрі справи. Винагорода не завжди має матеріальну форму. Допомагаючи іншим, допомагаєш собі;
10. Невдачі залиш в минулому часі. В даний візьми лише набутий досвід;
11. Ставлячи перед собою завдання, чітко її сформулюй. Чітко сформульована завдання вже містить безліч відповідей. Стоїть на твоєму шляху - це твоє персональне перешкоду і тільки ти маєш право на його подолання;
12. Не порушуй встановлений в організації порядок, оскільки він є основа системи;
13. Якщо система тебе не приймає, прийми це як знак своєї невідповідності;
14. Якщо ти не згоден з порядком, встановленим в організації, побудуй свою організацію зі своїм порядком і правилами, яким будуть слідувати її члени;
15. При наявність конструктивних пропозицій, що поліпшують роботу організації, виклади їх керівництву і будь готовий, при позитивному рішенні, до безпосередньої участі та втіленню їх у життя.
· У документі можуть бути об'єднані як загальнолюдські цінності, як то принципи взаємодопомоги, співчуття, взаємоповаги, так і корпоративні цінності, а саме ініціативність, енергійність, відповідальність за слова та вчинки.
· Деякі елементи організаційної культури, що склалася в ЗАТ «Банк російський стандарт» необхідно документальне закріпити.
· Організаційна культура банку на наступних принципах:
Принципи управління:
· - Ефективна спільна робота керівника і співробітників.
· - Спільна розробка цілей та їх досягнення.
· - Контроль та перевірка прогресу в досягненні поставлених цілей.
· - Консультування і підтримка співробітників при виконанні завдань (знання сильних і слабких сторін підлеглих, їх потенційних здібностей та меж їх можливостей для організації ефективної роботи).
· - Прищеплювання співробітникам цінностей організації.
· - Створення сприятливих умов праці, щоб праця й зусилля співробітників давали найбільший ефект.
· Принципи роботи в команді:
· - Розвиток командного духу, заохочення командного підходу до вирішення завдань.
· Принципи взаємодії:
· - Постійний і систематичний обмін інформацією.
· - Доступність керівництва для співробітників організації.
· - Ввічливість і коректність співробітників по відношенню один до одного.
1. Сформулювати так само необхідно звід законів Банку, які свідчили б:
1. Розвиток і вдосконалення організації йде безперервно
2. Всі процеси в організації, що заслуговують автоматизації, повинні бути автоматизовані
3. Розвиток організації невіддільне від професійного зростання її співробітників
4. Уміння працювати в команді є базовим для співробітників організації
5. Три головних плюса хорошого фахівця - відповідальність, творчість, націленість на результат
6. Якщо взявся за роботу, роби швидко і якісно
7. Кожен прийшов до нас за допомогою повинен отримати її
Чимала роль у формуванні організаційної культури належить керівникові. У Банку організації склалася демократична модель управління. Інакше кажучи, прийняття управлінських рішень здійснюється за активної участі персоналу. Обговорення професійних питань здійснюється керівником із залученням конкретних фахівців.
На культуру організації сприятливо впливають корпоративні заходи. Кожен новий фахівець повинен бути представлений всім працівникам. Кожному фахівцю вручається буклет про організацію компанії - її історію, особливості, пріоритети. Це коротке керівництво призначене для формування почуття гордості і причетності нового співробітника до діяльності організації. Більш повна інформація про організацію опублікована на офіційному сайті банку «Російський Стандарт».
Співробітники постійно інформуються про заходи всередині компанії і за її межами. Обмін інформацією між співробітниками відбувається постійно по електронній пошті.
Традиційні корпоративні святкування: День початку роботи Банку, підведення підсумків і святкування Нового року та ін
Як вже зазначалося вище, професійні свята обов'язково зазначаються спільно. Також проводяться різного роду заходи, пов'язані з підвищенням організаційної культури та корпоративного духу: навчання, тренінги. По електронній пошті розсилаються правила ділового спілкування.
На закінчення відзначимо, що описані заходи створення та зміцнення корпоративного духу організації не є застиглими, монолітними. Їх постійно слід видозмінювати, викристалізовувати, тим самим перебувати в постійному пошуку оптимуму для організації.
4.2 Рекомендації щодо впровадження комплексу заходів з розвитку і зміцненню корпоративного духу
Для впровадження пропонованого документа - Правил корпоративної поведінки співробітників Банку - необхідно проведення певних маніпуляцій, щоб його впровадження відбувалося плавно і дозволило встигнути співробітникам пристосуватися до нововведень, для цього необхідно, щоб співробітники прийняли це нововведення, зрозуміли його значимість і бездоганно слідували новим технологіям ведення бізнесу, надання послуг. Найбільш ефективним мотиваційним впливом завжди було і залишається матеріальне вплив. Тому, соціальні програми, що проводяться в Банку мають за мету соціальний захист усіх працівників, незалежно від категорії і статусу, і створення сприятливого соціально-психологічного клімату в робочих колективах, шляхом додаткових соціальних виплат, пільг, які надаються працівникам крім заробітної плати. Виробляючи матеріальне заохочення працівників за сумлінну працю, преміювання до професійних свят, Банк виховує в них елементи корпоративності, відчуття згуртованості одне великої команди, яка заслужила за свої праці винагороди.
Багато представництва Банку є містоутворюючими, вони розташовані в маленьких містечках з недостатньо розвиненою інфраструктурою. Це змушує керівництво звернути пильну увагу на питання організації дозвілля працівників і членів їх сімей. З цією метою Банком можуть проводяться спортивні змагання серед колективів представництв сусідніх міст - так співробітники Банку будуть відчувати себе не тільки членами однієї міської команди, але це дозволить їм усвідомити величезні масштаби діяльності Банку, відчути, що вони є одиницею гігантської системи, і саме на них , на цих одиницях тримається весь бізнес Банку.
Усвідомлюючи, що Банк піклується про своїх працівників, співробітники у свою чергу здатні показати дуже високі результати. Найважливішим пунктом соціальної програми, яка повинна мати місце у діяльності Банку, є турбота про здоров'я працівників. Необхідно надавати матеріальну допомогу на лікування і в тому числі на дорогі операції, повинні надаватися медичні страхові полюси, що дають можливість співробітникам на отримання будь-якого роду медичної послуги. Також, показуючи турботу про свій персонал, Банк може виробляти часткові компенсації санаторно-курортного лікування для працівників та їхніх дітей.
Банк виділяє необхідні ресурси для розвитку та навчання персоналу. Навчання та підвищення кваліфікації проводиться як обов'язкова, на вимогу контролюючих та наглядових органів, так і планове, відповідно до планів розвитку на підрозділах і представництвах Банку. Для навчання працівників використовується метод корпоративного навчання на робочому місці (метод наставництва). Для підвищення кваліфікації фахівців і керівників організовуються внутрішні та виїзні семінари, співбесіди, атестаційні заходи.
Крім усього перерахованого, необхідно розробити систему контролю за дотриманням норм і правил корпоративної поведінки, де необхідно прописати всі міри відповідальності за недотримання норм поведінки і порушення положень документа. Відповідальність повинні нести не тільки рядові співробітники, а й керівники, які в першу чергу повинні бути поставлені до відома у випадках виникнення сумнівних ситуацій. Керівники підрозділів повинні сприяти розумінню та відповідати за дотримання основних положень Правил корпоративної поведінки співробітниками своїх підрозділів. Контролювати поведінку свого персоналу і доповідати про відповідні інциденти. За неправильні дії в окремо взятих підрозділах відповідальність повинні нести не тільки співробітники, котрі здійснили, але й їхні керівники, за винятком тих випадків, коли є докази того, що останні беззастережно слідували з положеннями цього документа. До порушників правил повинні застосовуватися дисциплінарні заходи. До порушень слід відносити також і випадки зневажливого ставлення до доведення до відома співробітників змісту правил корпоративної поведінки.

ВИСНОВОК
Всі фахівці-практики підкреслюють високу значимість організаційної культури, як ефективного інструменту управління компанією; дослідники проблеми, як теоретики, так і практики, зазначають стійкий зв'язок між успішністю компаній і ступенем розвиненості їх організаційних культур.
З усього різноманіття явищ організаційної культури фахівці-практики приділяють особливу увагу її основних елементів.
На базі отриманих теоретичних даних, була розроблена організаційна культура ЗАТ «Банку Російський Стандарт».
Оскільки організаційна культура - це те, що створюється роками, формується в процесі діяльності організації, то спочатку ми в даній роботі вивчили нинішній стан справ у компанії, визначили які цінності культивувалися в ній з самого початку. Потім зіставили, наскільки існуючий корпоративний підхід до вирішення питань відповідає тим завданням, які стоять перед бізнесом на даному етапі.
Висновок виконану рароти: організаційна культура «Російського стандарту» повністю відповідає цілям і завданням, які стоять перед організацією на даному етапі развітітя.
Організація «Банк Російський Стандарт» є клієнтоорієнтованої, тому, окрім вимог, що висуваються до професійного рівня кандидатів треба приділяти велику увагу наявності у потенційних співробітників таких якостей, як лояльність, комунікабельність, дружелюбність, настрій на взаємну допомогу і підтримку.
Для більшої побудови більш міцного корпоративного духу організації необхідно документально закріпити всі принципи і норми організаційної поведінки всіх співробітників банку. Для цього необхідно розробити рекомендації щодо створення Кодексу корпоративної поведінки.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Абрамова С.Г., Костенчук І.А. Про поняття «корпоративна культура». - М.: Дрофа, 2001. - 269с.
2. Албастова Л. М. Технологія ефективного менеджменту .- М.: «Іздателство ПРІОР», 2006. - 359с
3. Богданова М. Моральний кодекс бізнесменів / / Японія сьогодні. Москва, - 2007. - № 6. - С. 32.
4. Банк Російський Стандарт. Електронний джерело - режим доступу: http://www.super-brands.ru
5. Власова Н. Корпоративна культура / / Справи, люди XXI. - 2001. - № 10. - С. 3-5.
6. Гур'єва Л. Щодня на зв'язку Париж / / Біржа плюс кар'єра, Нижній Новгород. - 2005. - № 4. - С. 19.
7. Зріле П., Шихирев П., Ратникова Г. Про національну програму «Російська ділова культура» / / Служба персоналу. 2006. - № 9. - С. 23-25
8. Іванова С. Корпоративна культура - ефективний засіб мотивації співробітників / / Cлужба персоналу. - 2003. - № 9. - С. 15-16.
9. Крилов М. Традиції та ритуали: Від ремісників Стародавнього Риму до компаній ХХ століття. / / Капітал (Москва). - 2001. - № 5. - С. 2-6.
10. Корпоративна культура Intel. Електронний джерело - режим доступу: http://www.mtel.ru
11. Кричевський Р. Л. Якщо Ви - керівник ... Елементи психології менеджменту в повсякденній роботі. - М.: Справа, 2003. - 316с.
12. Корпоративний дух організації. Електронний джерело - режим доступу: http://www.advertme.ru
13. Корпоративний дух організації. Електронний джерело - режим доступу: http://www.advertme.ru
14. Кредитний рейтинг за національною шкалою ruBB. Електронний джерело - режим доступу: http://www.standardandpoors.ru
15. Корпоративна культура в практиці бізнесу: символи і образи. Електронний джерело - режим доступу: http://e-xecutive.ru
16. Культ культури. / / Радник. - 2006. - № 10. - С. 32.
17. Культура організації. Електронний джерело - режим доступу: http://panorama.irk.ru
18. Лапицький М. Підприємницька культура. Електронний джерело - режим доступу: http://www.transport.ru
19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М., «Дело», 2002. - 361з.
20. М. Сухорукова. Корпоративна культура промислового підприємства. «Управління персоналом» № 11, 2000. Електронний джерело - режим доступу: http://www.hrm.ru
21. Ніесов І. Корпоративна ідеологія як інструмент мотивації. Електронний джерело - режим доступу: http://www.rabota.ru
22. Організаційна культура. Електронний джерело - режим доступу: http://psyfactor.org
23. Павло Шило. Корпоративне управління. Мода чи усвідомлена необхідність? Електронний джерело - режим доступу: http://go.mail.ru/
24. Професіоналізм коштує дорого саме тому, що приносить високий прибуток. / / Ринок цінних паперів. - 1999. - № 010. - С. 10-15.
25. Пічугін І., Умаров М. Японські електронні компанії. Корпоративна Японія. / / Koммepcaнт'. - 1999. - № 100. - С. 12-14.
26. Радугин А.А., Радугин К.А. Введення в менеджмент: соціологія організацій та управління. - Воронеж.: НІІВО, 2005. - 156с.
27. Співак В. А. Корпоративна культура: теорія і практика / В. А. Співак. М. та ін: Питер, 2001. 345 с.
28. Собчик Є. Корпоративна культура. Царське це справа? З досвіду роботи з великими комерційними організаціями. Електронний джерело - режим доступу: http://www.ug.m
29. Стернин І., Панфьорова М. Кодекс корпоративної етики: кожної компанії - свій кодекс. Електронний джерело - режим доступу: http://art.thelib.ru
30. Самарцева О.К. Організаційна культура підприємства. Електронний джерело - режим доступу: http://ipmconsult.ru
31. Сащенкова Н. Організаційна культура і її вплив на ефективність організації. - Обнінськ.: Фенікс. - 2001. - 296с.
32. Уралсиб зміцнив позиції в десятці самих пізнаваних російських банків. Електронний джерело - режим доступу: http://www.officemart.ru
33. Фінансовий звіт. Електронний джерело - режим доступу: http://www.brs.ru

ГЛОСАРІЙ КЛЮЧОВИХ СЛІВ
Формування організаційної культури (стор. 15) - це спроба конструктивного впливу на соціально-психологічну атмосферу, поведінку співробітників.
Організаційна ідеологія (стор.17) - це дух компанії, тобто емоційний стан, що характеризує рівень залученості співробітників, їх відданість і відповідність поведінки корпоративних норм, а також сприйняття бренду зовнішніми цільовими аудиторіями (наприклад, імідж компанії як роботодавця).
Організаційна культура (стор. 18) - 1) система символічних посередників, що направляють і обмежують активність членів організації, 2) сукупність базових уявлень, що розділяються більшістю членів організації або її активним ядром, які служать засобом внутрішньої регуляції і програмування організаційної поведінки індивідів або групи на символічному рівні.
Корпоративний дух (стор. 20) - у широкому сенсі слова поняття, яке тотожне невещественному початку певної компанії, у вузькому сенсі слова відповідає ідеальним прагненням даної компанії.
Корпоративна філософія (стор.20) - знання, уявлення про закономірності, яким підпорядковані як буття, так і мислення співробітника цієї компанії. Корпоративна філософія є важливим елементом свідомості співробітників даної компанії і визначається, в кінцевому рахунку, економічними завданнями компанії.
Колектив (стр21) це структура фахівців, особистостей, професіоналів. Вища форма колективізму називається солідарність.
Егрегар (стр23) це колективне стан свідомостей

ДОДАТОК 1
Поняття «організаційна культура» та їх автори
1952
Е. Джакуса
Культура підприємства - це увійшов у звичку, що став традицією образ мислення і спосіб дії, який більшою чи меншою мірою поділяють усі працівники підприємства і який повинен бути засвоєний і хоча б частково прийнятий новачками, щоб нові члени колективу стали «своїми».
1974
Л. Еллрілж, А. Кромбі
Під культурою організації варто розуміти унікальну сукупність норм, цінностей, переконань, зразків поведінки і т.п., які визначають спосіб об'єднання груп і окремих особистостей в організацію для досягнення поставлених перед нею цілей.
1981
X. Шварц, С. Девіс
Культура організації являє собою комплекс переконань та очікувань, які поділяються членами організації. Ці переконання і очікування формують норми, які значною мірою визначають поведінку в організації окремих особистостей і груп.
1981
У. Оучи
Організаційна культура - символи, церемонії та міфи, які повідомляють членів організації важливі уявлення про цінності і переконання.
1982
К. Голд
Корпоративна культура - це унікальні характеристики сприймаються особливостей організації, того, що відрізняє її від усіх інших у галузі.
1982
М. Паканов-ський, Н. О'Доннел-Тружілліо
Організаційна культура - це не просто одна з складових проблеми, це сама проблема в цілому. На наш погляд, культура - це не те, що організація має, а те, чим вона є.
1983
Л. Смірсіч
Організаційна культура являє собою придбані смислові системи, передаються за допомогою природної мови та інших символічних засобів, які виконують репрезентативні, директивні та афективні функції і здатні створювати культурний простір і особливе відчуття реальності.
1985
С. Мішон, П. Штерн
Організаційна культура - сукупність символів, ритуалів і міфів, які відповідають поділюваним цінностям, властивим підприємствам, і передаються кожному члену з вуст в уста в якості життєвого досвіду.
1985
В. Сате
Культура являє собою набір важливих установок (часто не формулюються), які поділяються членами того чи іншого суспільства. Ці найважливіші поняття складаються з норм, цінностей, підходів, переконань.
1985
Е. Шейн
Культура - це сукупність колективних базових правил, винайдених, відкритих або вироблених певною групою людей у ​​міру того, як вона вчилася вирішувати проблеми, пов'язані з адаптацією до зовнішнього середовища і внутрішньої інтеграцією, та розроблених досить добре для того, щоб вважатися цінними. Отже, нових членів групи слід навчати цим правилам як єдино правильного способу осягати що-небудь, думати і відчувати в ситуаціях, пов'язаних з вирішенням подібних проблем.
1986
Г. Морган
Культура в метафоричному сенсі - це один із способів здійснення організаційної діяльності за допомогою мови, фольклору, традицій та інших засобів передачі основних цінностей, переконань, ідеології, які спрямовують діяльність підприємства в потрібне русло.
1986
Р. Кілманн, M. Сакстон
Організаційна культура - це філософські та ідеологічні уявлення, цінності, переконання, вірування, очікування, аттітюди і норми, які пов'язують організацію в єдине ціле і розділяються її членами.
1987
К. Шольц
Корпоративна культура є неявне, невидиме і неформальне свідомість організації, яка керує поведінкою людей і, в свою чергу, саме формується під впливом їхньої поведінки.
1991
Г. Хофстеде
У широкому сенсі організаційна культура - колективне програмування думок, яке відрізняє членів однієї організації від іншої.
1992
Д. Дреннан
Культура організації - це все те, що для останньої типово: її характерні риси, що превалюють відносини, що сформувалися зразки прийнятих норм поведінки.
1993
А. Вільямс, П. Добсон, М. Уолтерс
Культура - це загальні для всіх, відносно стійкі переконання, відносини і цінності, що існують усередині організації.
1993
А. Фурнхам, Б. Гунтер
Культура - колективні усіма вірування, установки і цінності, які існують в організації. Іншими словами, культура - це те, як ми тут працюємо.
1993
А. Мак-Лін, Ж. Маршалл
Організаційна культура є сукупність традицій, цінностей, установок, переконань і відносин, які створюють всеосяжний контекст для всього, що ми робимо або, про що думаємо, виконуючи роботу в організації.
1995
Е. Браун
Організаційна культура - це набір переконань, цінностей і засвоєних способів вирішення реальних проблем, що сформувався за час життя організації і має тенденцію прояву в різних матеріальних формах і в поведінці членів організації.
1998
Б. Карлофф
Культура корпорації - певні позиції, точки зору, манери поведінки, в яких втілюються основні цінності, вираз цих цінностей втілено в організаційній структурі і в кадровій політиці.
1998
М. Армстронг
Корпоративна культура - це сукупність переконань, відносин, норм поведінки і цінностей, спільних для всіх працівників даної організації. Вони можуть не бути чітко виражені, але за відсутності прямих інструкцій визначають спосіб дій і взаємодій людей і в значній мірі впливають на хід виконання роботи.
2002
Д. Мацумото
Організаційна культура - динамічна система правил, що розділяються членами організації. Такі правила включають в себе різноманітні психологічні конструкти, наприклад відносини, цінності, переконання, норми і поведінку. Це щось більше, ніж просто поведінкові практики, які ми спостерігаємо в повсякденному виробничої діяльності. Вона має відношення до глибоко вкоріненим цінностей і переконань, які вважають важливими для себе не тільки окремі працівники, але і вся організація в цілому.
1993,
1998
Р.Л. Кричевський
Корпоративна культура охоплює більшу частину явищ духовного і матеріального життя колективу: домінуючі в ньому моральні норми і цінності, прийнятий кодекс поведінки й укорінені ритуали, манера одягатися персоналу та встановлені стандарти якості, продукту, що випускається і т.д.
1997
Ю.Г. Одегов, П.В. Журавльов
Культура організації - це сукупність типових для неї цінностей, норм і точок зору або ідей, які свідомо або підсвідомо формують зразок поведінки для співробітників організації.
Вони входять у традицію, зазнають змін і впізнаються по символах. Культура організації може розглядатися як вираження цінностей, які втілені в організаційній структурі і в кадровій політиці.
2000
В.В. Томілов
Корпоративна культура - це сукупність мислення, що визначає внутрішнє життя організації; це спосіб мислення, дії та існування. Культура корпорації може розглядатися як вираження основних цінностей в організаційній структурі; системі управління; кадровій політиці, надаючи на них свій вплив.
2000
В.В. Козлов, А. А. Козлова
Корпоративна культура - система формальних і неформальних правил і норм діяльності, звичаїв і традицій, індивідуальних і групових інтересів, особливостей поведінки працівників даної організаційної структури, стилю керівництва, показників задоволеності працівників умовами праці, рівня взаємного співробітництва, ідентифіковані працівників з підприємством і перспективами його розвитку.
2001
А.О. Блінов, О.В. Василевська
Корпоративна культура - це набір найбільш важливих припущень, прийнятих членами організації та одержують вираження в заявлених організацією цінностях, які задають людям орієнтири їх поведінки і дій, які передаються через символічні засоби духовного і матеріального внутріорганізаційного спілкування.
2001
В.А. Співак
Культура корпорації - дуже складне, багатошарове, динамічне явище, що включає і матеріальне, і духовне в поведінці організації по відношенню до суб'єктів зовнішнього середовища і до власних співробітників.
2001
О. С. Виханский, А.І. Наумов
Організаційна культура - це набір найбільш важливих припущень, прийнятих членами організації та одержують вираження в заявлених організацією цінностях, які задають людям орієнтири їхньої поведінки. Ці ціннісні орієнтації передаються індивідам через «символічні» засоби духовного і матеріального внутріорганізаційного оточення.
2002
А.В. Карпов
Організаційна культура - сукупність норм, правил, звичаїв і традицій, які підтримуються суб'єктом організаційної влади і задають загальні рамки поведінки працівників, узгоджуються зі стратегією організації.
2003
Т.О. Соломані
дина
Організаційна культура - соціально-духовне поле компанії, що формується під впливом матеріальних і нематеріальних, явних і прихованих, усвідомлюваних і неусвідомлюваних процесів і явищ, які визначають єдність філософії, ідеології, цінностей, підходів до вирішення проблем і поведінки персоналу компанії і дозволяють організації просуватися до успіху.

ДОДАТОК 2
Балансові показники «Банку Російський Стандарт»
На 31 грудня року
Частка в загальній сумі активів,% (з урахуванням коригування)
У млн руб
2005
2006
2007
2005
2006
2007
АКТИВИ
Грошові кошти та інструменти грошового ринку
203
164
149
9.56
13.08
16.68
Цінні папери
0
199
96
0.01
15.88
10.76
Цінні папери для перепродажу (переоцінені за ринковою вартістю)
0
150
0
0
11.91
0
Необращающіеся цінні папери
0
50
96
0.01
3.97
10.76
Позики банкам (нетто)
48
107
482
2.24
8.48
54.01
Позики клієнтам (брутто)
1,873
760
148
88.33
60.47
16.59
Інші споживчі позики
1,146
47
Н / Д
54.05
3.71
Н / Д
Комерційні / корпоративні позики
601
699
Н / Д
28.34
55.6
Н / Д
Всі інші позики
126
15
148
5.94
1.16
16.59
Резерви під можливі втрати по позиках
105
46
12
4.97
3.66
1.35
Позики клієнтам (нетто)
1,767
714
136
83.36
56.81
15.24
Прибуткові активи
1,947
1,125
776
91.85
89.53
87.02
Участь у неконсолідованих дочірніх підприємствах (фін. компаніях)
1
1
Н / Д
0.05
0.06
Н / Д
Нематеріальні активи (непрацюючі)
27
23
4
1.26
1.86
0.4
Основні засоби
78
44
19
3.69
3.49
2.09
Нарахована дебіторська заборгованість
19
27
11
0.92
2.11
1.19
Інші активи
4
1
0
0.17
0.08
0.04
Разом заявлені активи
2,147
1,280
896
101.26
101.86
100.4
За вирахуванням непрацюючих нематеріальних активів
(27)
(23)
(4)
Скориговані активи
2,120
1,256
892
100
100
100
2001
2000
1999
2001
2000
1999
ПАСИВИ
Всього депозитів
742
553
159
34.56
43.21
17.71
Небазові депозити
578
486
133
26.92
37.98
14.88
Базові / клієнтські депозити
164
67
25
7.64
5.24
2.83
Інші запозичення
498
101
0
23.18
7.9
0
Інші зобов'язання
46
6
31
2.13
0.5
3.5
Разом зобов'язання
1,285
661
190
59.87
51.61
21.22
Разом власний капітал
862
619
706
40.13
48.39
78.78
Основний капітал (заявлений)
862
619
706
40.13
48.39
78.78
Акціонерний капітал і емісійний дохід
937
625
582
43.65
48.83
65.02
Резерви (у тому числі під інфляційне знецінення)
340
326
326
15.85
25.49
36.43
Нерозподілений прибуток
(416)
(332)
(203)
-19.37
-25.93
-22.67
Разом зобов'язання і акціонерний капітал
2,147
1,280
896
100
100
100
За вирахуванням резерву під знецінення і нематеріальних активів
(27)
(23)
(4)
Реальний власний капітал
835
596
702
Реальний основний капітал
835
596
702
За вирахуванням вкладень в неконсолідовані дочірні підприємства
(1)
(1)
0
Скоригований основний капітал
834
595
702
Скоригований власний капітал
834
595
702
* Дані звітності, складеної за IAS. Всі показники виражені в російських рублях з купівельною спроможністю на 31 грудня 2007 р. Н / Д - немає даних.
Таблиця 2. Звіт "Банку Російський Стандарт" про прибутки та збитки *
На 31 грудня року
Середні скореговані активи,%
У млн руб.
2005
2006
2007
2005
2006
2007
РЕНТАБЕЛЬНІСТЬ
Процентні доходи
345
165
12
20.46
15.36
Процентні витрати
75
32
5
4.47
2.98
Чистий процентний дохід
270
133
7
15.99
12.37
Непроцентні операційні доходи
103
(24)
28
6.1
-2.26
Збори і комісії
184
14
1
10.91
1.34
Доходи від торговельних операцій
3
29
6
0.2
2.75
Інші доходи від спекулятивних операцій
16
25
7
0.95
2.3
Інші непроцентні доходи
(101)
(93)
13
-5.96
-8.64
Операційний дохід
373
109
35
22.1
10.12
Непроцентні витрати
366
199
46
21.71
18.5
Витрати на утримання персоналу
173
117
25
10.25
10.89
Інші загальні та адміністративні витрати
167
71
16
9.87
6.59
Амортизація нематеріальних активів
8
2
0
0.45
0.2
Знос і амортизація - інше
19
9
5
1.14
0.82
Чистий операційний прибуток до формування резервів під можливі втрати по позиках
7
(90)
(11)
0.39
-8.38
Резерви під можливі втрати з позик (чисте зміна)
75
31
21
4.46
2.89
Чистий операційний прибуток після формування резервів під можливі втрати по позиках
(69)
(121)
(32)
-4.07
-11.27
Доходи нерегулярного і особливого характеру
0
5
0
0
0.5
Витрати нерегулярного і особливого характеру
0
6
0
0
0.58
Прибуток до оподаткування
(69)
(122)
(32)
-4.07
-11.35
Податкові витрати / пільги
24
9
1
1.45
0.81
Чистий прибуток до виплат міноритарним акціонерам
(93)
(131)
(33)
-5.52
-12.17
Чистий прибуток до обліку непередбачених доходів / витрат
(93)
(131)
(33)
-5.52
-12.17
Чистий прибуток після врахування непередбачених доходів і витрат
(93)
(131)
(33)
-5.52
-12.17
Чистий операційний прибуток
(93)
(131)
(33)
-5.52
-12.17
2001
2000
1999
СЕРЕДНІ балансові показники
Середній залишок за позикою клієнтам
1,240
425
Н / Д
Середня величина дохідних активів
1,536
951
Н / Д
Середні активи
1,713
1,088
Н / Д
Середній залишок за вкладами
648
356
Н / Д
Середній залишок процентних зобов'язань
947
406
Н / Д
Середній основний капітал
740
663
Н / Д
Середні скореговані активи
1,688
1,074
Н / Д
ІНШІ ДАНІ
Кількість співробітників (на кінець періоду)
642
257
209
Позабалансові зобов'язання кредитного характеру
663
174
0
* Дані звітності, складеної за IAS. Всі показники виражені в російських рублях з купівельною спроможністю на 31 грудня 2007 р. Н / Д - немає даних.
Таблиця 3. Аналіз фінансових показників *
На 31 грудня року
2005
2006
2007
РІЧНИЙ ПРИРІСТ,%
Позики клієнтам (брутто)
146.45
413.36
Н / Д
Резерви під можливі втрати
159.92
90.46
Н / Д
Скориговані активи
68.72
40.84
Н / Д
Клієнтські депозити
144.86
164.65
Н / Д
Реальний основний капітал
40.09
-15.13
Н / Д
Власний капітал
39.12
-12.24
Н / Д
Операційний прибуток
243.22
210.72
Н / Д
Непроцентні витрати
84.41
332.02
Н / Д
Чистий операційний прибуток до формування резервів
Н / С
Н / С
Н / Д
Резерви під можливі втрати по позиках
142.22
45.52
Н / Д
2005
2006
2007
РЕНТАБЕЛЬНІСТЬ,%
Аналіз процентної маржі
Чистий процентний дохід (оподатковуваний еквівалент) / середня величина дохідних активів
17.58
13.98
Н / Д
Чистий процентний спред
14.52
9.47
Н / Д
Процентний дохід (оподатковуваний еквівалент) / середня величина дохідних активів
22.49
17.35
Н / Д
Процентний дохід за позиками / середній залишок позичкової заборгованості
24.4
21.98
Н / Д
Процентні витрати / середня величина процентних зобов'язань
7.97
7.89
Н / Д
Процентні витрати за депозитами / середня величина депозитів
7.7
7.13
Н / Д
Аналіз доходів
Чистий процентний дохід / сума доходів
72.39
122.29
21.23
Комісійний дохід / сума доходів
49.38
13.25
2.61
Дохід від спекулятивних операцій / сума доходів
5.19
49.9
37.6
Непроцентний дохід / сума доходів
27.61
-22.29
78.77
Витрати на утримання персоналу / сума доходів
46.4
107.64
70.91
Непроцентні витрати / сума доходів
98.24
182.83
131.5
Непроцентні витрати / сума прибутків мінус дохід від зростання вартості вкладень
102.64
236.72
164.8
Витрати за вирахуванням амортизації нематеріальних активів / сума доходів
96.22
180.9
131.5
Витрати за вирахуванням всіх амортизаційних відрахувань / сума доходів
91.06
172.82
116.13
Чистий операційний дохід до формування резервів / сума доходів
1.76
-82.83
-31.5
Чистий операційний прибуток після формування резервів / сума доходів
-18.41
-111.42
-92.53
Знову сформовані резерви під можливі втрати з позик / сума доходів
20.17
28.58
61.03
Чисті доходи нерегулярного чи разового характеру / сума доходів
0
-0.81
0
Прибуток до оподаткування / сума доходів
-18.41
-112.22
-92.53
Чистий прибуток / сума доходів
-24.97
-120.27
-94.21
Податки / прибуток до оподаткування
-35.64
-7.17
-1.82
2001
2000
1999
Інші доходи
Чистий прибуток / середні активи + сек'юритизовані активи
-5.52
-12.17
Н / Д
Чистий прибуток на одного співробітника (у руб.)
(207,192)
(560,991)
Н / Д
Витрати на персонал в розрахунку на 1 працівника (в крб.)
385,095
502,103
Н / Д
Чистий прибуток / середній реальний власний капітал (ROE),%
-13.02
-20.14
Н / Д
2005
2006
2007
ФІНАНСУВАННЯ І ЛІКВІДНІСТЬ,%
Вклади клієнтів / ресурсна база
13.24
10.24
15.96
Загальна позичкова заборгованість / вклади клієнтів
1170.26
1295.7
2525.03
Загальна позичкова заборгованість / вклади клієнтів + ​​довгострокові запозичення
132.63
126.51
87.46
Позики клієнтам (нетто) / активи (скориговані)
83.36
56.81
15.24
2001
2000
1999
Капіталізація,%
Скоригований основний капітал / скореговані активи
39.33
47.37
78.7
Скоригований основний капітал / скориговані активи + сек'юритизація
39.33
47.37
78.7
Скоригований основний капітал / позики клієнтам (нетто)
47.18
83.38
516.43
Внутрішнє створення капіталу / власний капітал за минулий рік
-15.04
-18.52
Н / Д
Скоригований власний капітал / скореговані активи
39.33
47.37
78.7
Скоригований власний капітал / скориговані активи + сек'юритизація
39.33
47.37
78.7
Скоригований власний капітал + резерви під втрати з позик (спеціальні) / позики клієнтам (брутто)
50.16
84.38
482.5
2005
2006
2007
ЯКІСТЬ АКТИВІВ,%
Новостворені резерви під втрати за позиками / середній залишок позик клієнтам
6.18
8.72
Н / Д
Резерви під втрати за позиками / залишок позик клієнтам (брутто)
5.63
6.06
8.15
* Дані звітності, складеної за IAS. Всі показники виражені в російських рублях з купівельною спроможністю на 31 грудня 2007 р. Н / С - не суттєво, Н / Д - немає даних.

ДОДАТОК 3

Тест «Рівень організаційної культури» (ОК)

Судження
Бали
1.
На нашому підприємстві знову найнятим працівникам надається можливість опанувати спеціальність
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2.
У нас є чіткі інструкції і правила поведінки всіх категорій працівників
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
3.
На ша діяльність чітко і детально організована
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
4.
Система заробітної плати у нас не викликає нарікань працівників
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
5.
Всі, хто бажає, у нас можуть придбати нові спеціальності
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
6.
На нашому підприємстві налагоджена система комунікацій
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
7.
У нас приймаються своєчасні і ефективні рішення
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
8.
Завзяття і ініціатива у нас заохочуються
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
9.
У наших підрозділах налагоджена розумна система висування на нові посади
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
10.
У нас культивуються різноманітні форми і методи комунікацій (ділові контакти, збори, інформаційні роздруку і ін)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11.
Наші працівники беруть участь у прийнятті рішень
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
12.
Ми підтримуємо добрі взаємини один з одним
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
13.
Робочі місця у нас облаштовані
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
14.
У нас немає перебоїв в отриманні внутрішньофірмової інформації
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
15.
У нас організовано професійну (продумана) оцінка діяльності працівників
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
16.
Взаємовідносини працівників з керівництвом гідні високої оцінки
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
17.
Все, що потрібно для роботи, у нас завжди під рукою
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
18.
У нас заохочується двостороння комунікація
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
19.
Дисциплінарні заходи у нас застосовуються як виключення
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
20.
У нас виявляють увагу до індивідуальних відмінностей працівників
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
21.
Робота Щоб мене цікава
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
22.
На нашому підприємстві заохочується безпосереднє звернення майстрів і бригадирів до керівництва
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
23.
Конфліктні ситуації у нас допускаються з урахуванням всіх реальностей обстановки
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
24.
Завзяття до праці у нас всіляко заохочується
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
25.
Трудове навантаження у нас оптимальна
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
26.
У нас практикується делегування повноважень на нижні ешелони управління
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
27.
У наших підрозділах панує кооперація і взаємоповага між працівниками
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
28.
Наше підприємство постійно націлене на нововведення
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
29.
Наші працівники відчувають гордість за свою організацію
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Підрахунок балів

1. Підрахуйте загальний бал. Для цього треба скласти показники всіх відповідей.
2. Порахуйте середній бал по секціях:
Робота - 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25.
Комунікації - 2, 6, 10, 14, 18, 22.
Управління - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28.
Мотивація і мораль - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.
Інтерпретація
Індекс «ОК» визначається за загальною сумою за загальною сумою отриманих балів. Найбільшу кількість балів - 290, найменше - 0. Показники свідчать про наступне рівні «ОК».
261 - 290 - дуже високий
175 - 260 - високий
115 - 174 - середній
нижче 115 - має тенденцію до деградації
Вузькі місця «ОК» визначаються за середнім величинам секцій. Показники в балах по секціях свідчать про наступне стані в колективі:
9-10 - чудове
6-8 - мажорне
4-5 - помітне зневіру
1-3 - упадочной
Висновки:
1. Пропоновані вище 29 суджень зібрані в процесі опитування керівників середньої і вищої ланки управління. Всі судження значимі. Тому показник нижче 4 балів за яким-то пункту свідчить про неблагополучний стан справ на цьому напрямку трудової діяльності і в міжособистісному спілкуванні працівників. Своєчасно прийняті заходи можуть перешкодити сповзання підприємства в кризовий стан. Таким чином, роботу по оздоровленню підприємства слід починати з аналізу справ, відображених у конкретних судженнях.
2. Другий крок діяльності з прийняття оздоровчих заходів - це аналіз і відповідне реагування на показники чотирьох секцій: робота, комунікації, управління, мотивація і мораль. Цілеспрямована діяльність у напрямках підвищення бальних показників по секціях може сприяти підняттю індексу «ОК» в цілому.
3. Ступінь впливу культури на діяльність організації оцінюється за трьома факторами: по спрямованості, широті охоплення і силі впливу на персонал.
Дані тестування дають можливість оцінити перший чинник у прямому вигляді: загальний показник понад 175 балів свідчить про позитивну спрямованості організаційної культури.; Два інших фактори можна оцінити на основі показників секціях.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
532.9кб. | скачати


Схожі роботи:
Байрон д. - дух високий могутній але дух заперечення гордості і презирства. ..
Дух високий могутній але дух заперечення гордості і презирства
Організаційна культура 7
Організаційна культура 10
Організаційна культура 11
Організаційна культура 8
Організаційна культура
Організаційна культура 3
Організаційна культура 4
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru