Корпоративна культура 4

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ
Державна освітня установа вищої
професійної освіти
РОСІЙСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ГУМАНІТАРНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФІЛІЯ У М. Домодєдово
Кафедра гуманітарних і соціально-економічних дисциплін
Контрольна робота з дисципліни менеджмент
Тема: Корпоративна культура
Домодєдово 2010

Зміст
Введення
1. Загальні поняття і сутність корпоративної культури
2. Система цінностей, стандарти поведінки
3. Девізи, гасла, символи
4. Міфи, легенди, герої
5. Ритуали, традиції, заходи
6. Технології формування корпоративної культури
Висновок
Список літератури

Введени е
Корпоративна культура - це міждисциплінарний напрямок досліджень, яке знаходиться на стику декількох областей знання, таких як менеджмент, організаційна поведінка, соціологія, психологія, культурологія. Саме багатодисциплінарного даної концепції, її унікальна інтегративна сутність, з одного боку, створюють при її розгляді певні складності пізнавального плану, а з іншого - дають можливість грамотно і ефективно управляти підприємством.
Питання організаційної культури є відносно новим і мало вивченим в нашій країні і за кордоном. Навіть у США дослідженням цієї проблеми почали займатися лише в 80-90-х роках, а в Росії і того пізніше. Тому настав час серйозно зайнятися вивченням діяльності організації з позиції організаційної культури. Про інтерес до цієї проблеми свідчать запити керівників і фахівців, а також реальні замовлення організацій на виконання дослідницьких проектів.
Культура фірми - не синонім поняття "клімат". Культура сама припускає клімат, цінності, стиль, взаємини в даній організації. У її поняття входять: якісь постійно повторювані характеристики поведінки людей, наприклад: ритуали, форми прояву шанобливості, манера поведінки, норми виробничих груп; філософія, яка визначає політику організації по відношенню до працівників або замовникам; "правила гри", які треба дотримуватися, щоб досягти успіху в організації.
Російські фірми і підприємства, ще не достатньо ясно усвідомлюють, що проблеми сьогодення і майбутнього більше не можуть вирішуватися за допомогою рецептів минулого. Уявлення про цінності прийшли в рух. Не ясно усвідомлюють наші підприємці і те, що на зміну минулим загальновизнаним цінностям, таким як дисципліна, послух, ієрархія, влада, приходять інші: участь, самовизначення, колектив, розкриття особистості, творчість.
Багато західні та російські підприємці прийшли до висновку, що процвітає та фірма, в якій створено згуртований колектив, де зламані ієрархічні перегородки, де кожен кровно зацікавлений у загальному успіху, бо від цього залежить його матеріальне благополуччя. Швидше за всіх піднімається і розвивається та фірма, колектив якої має добре розвинену корпоративну культуру.

1. Загальні поняття і сутність корпоративної культури
Фахівці в галузі менеджменту організації вважають, що організації, як і нації, мають свою культуру. Процес формування організаційної культури цікавий для організації, в першу чергу, можливістю регулювання поведінкових установок персоналу на підставі тих цінностей, які прийнятні для організації, але не є пріоритетними, а іноді і відходять від цінностей, що склалися в суспільстві.
У сучасній літературі існує досить багато визначень поняття "корпоративна культура". Як і багато інші терміни організаційно-правових дисциплін цей не має єдиного тлумачення. У сучасній навчальній і науковій літературі налічується близько 50 понять "корпоративної культури". Розглянемо найбільш поширені:
... Корпоративна культура - це система матеріальних і духовних цінностей, проявів, що взаємодіють між собою, притаманних даній компанії, що відображають її індивідуальність і сприйняття себе та інших у соціальній та речовинної середовищі, що виявляється в поведінці, взаємодії, сприйнятті себе і навколишнього середовища.
... Корпоративна культура - специфічна, характерна для даної організації система зв'язків, взаємодій і відносин, що здійснюються в рамках конкретної підприємницької діяльності, способу постановки і ведення справи.
... Корпоративна культура - це система принципів, звичаїв і цінностей, що дозволяють всім в компанії рухатися в одному напрямку як єдиному цілому.
... Корпоративна культура - це набір найбільш важливих положень, прийнятих членами організації та виражаються в заявлених організацією цінностях, які задають людям орієнтири їх поведінки і дій.
... Корпоративна культура - це історія, представлена ​​в сьогоденні (Баррі Феган).
... Корпоративна культура - це унікальна загальна психологія організації (П. Вейл).
... Корпоративна культура - це набір припущень, переконань, цінностей і норм, які поділяються всіма членами організації (Д. Ньюстром, К. Девіс).
... Корпоративна культура - це складний комплекс припущень, бездоказово приймаються всіма членами конкретної організації, і задає загальні рамки поведінки, прийняті більшою частиною організації. Виявляється в філософії та ідеології управління, ціннісних орієнтаціях, віруваннях, очікуваннях, нормах поведінки. Регламентує поведінку людини і дає можливість прогнозувати його поведінку в критичних ситуаціях (Т. Ю. Базаров).
... Корпоративна культура - це ідеї, інтереси і цінності, що розділяються групою. Сюди входять досвід, навички, традиції, процеси комунікації та прийняття рішень, міфи, страхи, надії, прагнення та очікування, реально випробувані вами або вашими співробітниками. Ваша організаційна культура - це, як люди ставляться до добре зроблену роботу, а також і те, що дозволяє обладнанню та персоналу працювати гармонійно разом. Це клей, який тримає, це масло, яке пом'якшує ... Це те, чому люди займаються різною роботою в рамках компанії. Це те, як одні частини компанії бачать інші її частини, і які форми поведінки вибирає для себе кожне з підрозділів в результаті цього бачення. Вона проявляє себе відкрито в жартах і шаржах на стінах, або тримається під замком і оголошується тільки своїм. Це те, про що знають всі, за винятком, можливо, лише керівника. (Б. Феган)
... Корпоративна культура - це сформований психологічний клімат роботи в компанії і т.д.
П. Добсон, А. Вільямс, М. Уолтерс (1993 р.): "Культура - це загальні для всіх і відносно стійкі переконання, відносини і цінності, що існують усередині організації".
Е. Браун "Організаційна культура - це набір переконань, цінностей і засвоєних способів вирішення реальних проблем, що сформувався за час життя організації і має тенденцію прояву в різних матеріальних формах і в поведінці членів організації".
М.Х. Мескон: "Атмосфера або клімат в організації називається її культурою. Культура відображає домінуючі звичаї, вдачі та відображення в організації "
С. Мішон і П. Штерн: "Організаційна культура є сукупність поводжень, символів, ритуалів і міфів, які відповідають поділюваним цінностям, властивим підприємству, і передаються кожному члену з вуст в уста в якості життєвого досвіду"
П.Б. Вейлл: "Культура - це система відносин, дій і артефактів, що витримує випробування часом і формує у членів даного культурного суспільства досить унікальну загальну для них психологію".
Е.Н. Штейн: "Організаційна культура є набір прийомів і правил вирішення проблем зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції працівників, правил, що виправдали себе в минулому і підтвердили свою актуальність".
Н. Леметр: "Культура підприємства - це система уявлень, символів, цінностей і зразків поведінки, Колективна усіма його членами".
Так в більшості визначень автори посилаються на зразки базових припущень, яких дотримуються члени організації у своїй поведінці і діях. Ці припущення часто пов'язані з баченням навколишнього середовища (групи, організації, суспільства, світу) і регулюючих її змінних (природа, простір, час, робота, відносини тощо). Нерідко буває важко сформулювати це бачення стосовно організації.
Цінності, яких може дотримуватися співробітник, є другою загальною категорією, що включається авторами у визначення корпоративної культури. Цінності орієнтують співробітника в тому, яка поведінка слід вважати допустимим або неприпустимим. Так, в деяких організаціях вважається, що "клієнт завжди правий", тому в них неприпустимо звинувачувати клієнта за невдачу у роботі членів організації. У інших - може бути все навпаки. Однак і в тому, і в іншому випадку прийнята цінність допомагає співробітнику зрозуміти, як він має діяти в конкретній ситуації.
І, нарешті, загальним атрибутом поняття корпоративної культури вважається "символіка", за допомогою якої ціннісні орієнтації "передаються" членам організації. Багато фірм мають спеціальні, призначені для всіх документи, в яких вони детально описують свої ціннісні орієнтації. Однак зміст і значення останніх найбільш повно розкриваються працівникам через "ходячі" історії, легенди і міфи. Їх розповідають, переказують, тлумачать. У результаті цього вони іноді роблять більший вплив на індивідів, ніж ті цінності, які записані в рекламному буклеті компанії.
Термін "корпоративна культура" з'явився в XIX столітті. Він був сформульований і застосований німецьким фельдмаршалом Мольтке, який застосовував її, характеризуючи взаємини в офіцерському середовищі. У той час взаємини регулювалися не тільки статутами, судами честі, а й дуелями: рубець був обов'язковим атрибутом приналежності до офіцерської "корпорації". Правила поведінки, як писані, так і неписані, склалися всередині професійних співтовариств ще в середньовічних гільдіях, причому порушення цих правил могли призводити до виключення їх членів із співтовариств.
У 50-ті роки відомий американський соціолог М. Далтон провів дослідження в десятках великих і середніх фірм США і Канади на предмет вивчення природного виникнення культур і субкультур, виходячи з різних потреб працівників, і узагальнив результати своїх досліджень у книзі "Людина, яка управляє" .
Практично одночасно з Далтоном (і незалежно від нього) група англійських соціологів з Тавістокскої інституту провела досить детальне дослідження організацій як культурних систем, опублікувавши результати в декількох роботах.
У 1969 р. в США вийшла книга, написана групою дослідників з Корнельського університету на чолі з Х. Трайс і присвячена різним виробничим традицій та обрядів.
На рубежі 80-90 років феномен організаційної культури опинився в центрі уваги великого кола дослідників. На початку 80-х були видані відомі книги-бестселери: "Теорія Z" викладає в США японця Оучі та "В пошуках ефективного управління" (Пітерс і Уотерман). У них серед інших були присутні і тези про те, що організаційна культура є важливим чинником економічної ефективності фірми, а також її адаптації до зовнішнього середовища.
Ось як виглядають результати опитування, проведеного журналом "Деньги": керівники комерційних банків, торговельних і консалтингових фірм, вважають, що корпоративна культура передусім включає в себе (фактори ранжовані за значимістю в організації):
- Професіоналізм.
- Відданість і лояльність по відношенню до фірми.
- Матеріальне та моральне стимулювання і заохочення кваліфікованих фахівців.
У той же час, співробітники цих компаній представили свою думку про корпоративну культуру так:
1. Дружні стосунки з колегами.
2. Можливості професійного росту.
3. Матеріальні пільги й винагороди.
Як зазначалося раніше, при більш-менш однаковому контексті поняття "корпоративна культура", у різних авторів виникають істотні різночитання у визначеннях і коментарях цього явища.
І, тим не менш, головними елементами корпоративної культури, більшість авторів називає: людський фактор, лояльність працівника до фірми, набір традицій, покликаних зміцнювати внутрішню структуру організації. Таким чином, корпоративну культуру можна визначити як комплекс поділюваних членами організації думок, еталонів поведінки, настроїв, символів, відносин і способів ведення бізнесу, які обумовлюють індивідуальність компанії.
При розгляді проблематики корпоративної культури у дослідників неминуче виникає потреба в якійсь "об'єднує" теоретичної схемою, до якої б вкладалися основні підходи до вивчення феномену корпоративної культури. Причому така схема в жодному разі не повинна підривати цілісність кожної позиції, підштовхувати до їх асиміляції.
Дуже цікавою у зв'язку представляється схема чотирьох типів корпоративної культури.
1. Кланова культура. (Принципи сімейних відносин) Дуже дружнє місце роботи, де в людей маса спільного. Організації схожі на великі родини. Лідери або голови організацій сприймаються як вихователі і, можливо, навіть як батьки. Організація тримається разом завдяки відданості та традиції. Висока обов'язковість організації. Вона робить акцент на довгостроковій вигоді вдосконалення особистості, надає значення високого ступеня згуртованості колективу і моральному клімату.
2. Адхократіческая культура. (Принципи ідейності, новизни, ризику) Динамічний підприємницьке і творче місце роботи. Люди готові підставляти власні шиї і йти на ризик. Лідери вважаються новаторами і людьми, готовими ризикувати. Сполучною сутністю організації є відданість експериментування і новаторства. Підкреслюється необхідність діяльності на передньому рубежі. У довгостроковій перспективі організація робить акцент на зростанні і здобутті нових ресурсів. Успіх означає виробництво-надання унікальних і нових продуктів і / або послуг. Важливо бути лідером на ринку продукції або послуг. Організація заохочує особисту ініціативу і волю.
3. Ієрархічна культура. (Авторитарність, начальник завжди правий) Дуже формалізоване і структуроване місце роботи. Тим, що роблять люди, управляють процедури. Лідери пишаються тим, що вони раціонально мислячі координатори і організатори. Критично важлива підтримка плавного ходу діяльності організації. Організацію об'єднують формальні правила і офіційна політика. Довгострокові піклування організації полягають у забезпеченні стабільності і показників плавного ходу рентабельного виконання операцій. Успіх визначається а термінах надійності поставок, плавних календарних графіків і низьких витрат. Управління найманими працівниками стурбоване гарантією зайнятості і забезпеченням довгострокової передбачуваності.
Ролі лідера в ієрархічній культурі:
· Інструктор - технічний, добре інформоване експерт. Особистість, що відстежує деталі і знає справу. В основі його або її впливу лежить управління інформацією. Активно заохочуються документування та інформаційний менеджмент.
· Координатор - заслуговує довіри і надійний. Особистість, що підтримує структуру і робочий потік. В основі його або її впливу лежать інжиніринг по ситуації, управління календарними графіками, розподіл призначень, розміщення ресурсів і т. д. Активно заохочуються стабільність і контроль.
4. Ринкова культура. Організація, орієнтована на результати, головною турботою якої є виконання поставленого завдання. Люди цілеспрямовані і змагаються між собою. Лідери - тверді керівники і суворі конкуренти. Вони непохитно і вимогливі. Організацію пов'язує воєдино акцент на прагненні перемагати. Репутація і успіх є спільною турботою. Фокус перспективи налаштований на конкурентні дії, рішення поставлених завдань і досягнення вимірюваних цілей. Успіх визначається в термінах проникнення на ринки і ринкової частки. Важливо конкурентне ціноутворення та лідерство на ринку. Стиль організації - жорстко проведена лінія на конкурентоспроможність.
Корпоративна культура включає в себе:
Об'єднуючі і відокремлюють норми - те, що спільне у членів даного колективу, за ним легко відрізняти "своїх" від "чужих".
Орієнтують та направляючі норми - те, що визначає функціонування колективу, відношення до "своїх", "чужим", рівним, нижчестоящим і вищестоящим, цінності, потреби, цілі і способи їх досягнення, комплекси необхідних для існування в даному колективі знань, умінь, навичок , типові для даного колективу способи впливу на людей і т.д.
Культура організації може свідомо створюватися її провідними членами або вона формується довільно з часом під впливом різних внутрішніх і зовнішніх факторів. Ідея організаційної культури є досить абстрактний характер, однак, як повітря в кімнаті, вона оточує все і впливає на все, що відбувається в організації.
Значення корпоративної культури для розвитку будь-якої організації визначається низкою обставин.
По-перше, вона надає співробітникам організаційну ідентичність, визначає внутригрупповое уявлення про компанію, будучи важливим джерелом стабільності та наступності в організації. Це створює у працівників відчуття надійності самої організації та свого положення в ній, сприяє формуванню відчуття соціальної захищеності.
По-друге, знання основ організаційної культури своєї компанії допомагає новим працівникам правильно інтерпретувати відбуваються в організації події, визначаючи в них все найбільш важливе і суттєве.
По-третє, внутрішньоорганізаційна культура, більш ніж що-небудь інше, стимулює самосвідомість і високу відповідальність працівника, що виконує поставлені перед ним завдання. Визнаючи і нагороджуючи таких людей, організаційна культура ідентифікує їх як рольових моделей (зразків для наслідування).
Всі існуючі організації унікальні. Кожна має свою власну історію, організаційну структуру, види комунікацій, системи та процедури постановки завдань, всередині організаційні ритуали та міфи, які у своїй сукупності і утворюють унікальну корпоративну культуру. Більшість організаційних культур історично носили скоріше неявний характер, але останнім часом взяла гору тенденція визнання їх впливу і ролі.
2. Система цінностей, стандарти поведінки
Культура корпорації являє собою як би два організаційних рівня. На верхньому рівні представлені такі видимі чинники, як одяг, символи, організаційні церемонії, робоча обстановка. Верхній рівень представляє елементи культури, що мають зовнішнє видиме уявлення. На більш глибокому рівні розташовуються цінності та норми, що визначають і регламентують поведінку співробітників у компанії. Цінності другого рівня тісно пов'язані з візуальними зразками (слоганами, церемоніями, стилем ділового одягу тощо), вони як би витікають з них і позначають їх внутрішню філософію. Ці цінності підтримуються і виробляються співробітниками організації, кожен працівник компанії повинен розділяти їх або хоча б показувати свою лояльність по відношенню до прийнятих корпоративним цінностям.
Цінності організації є ядром організаційної культури, на основі яких виробляються норми і форми поведінки в організації. Саме цінності, що розділяються і декларовані засновниками і найбільш авторитетними членами організації, найчастіше стають тим ключовою ланкою, від якого залежить згуртованість співробітників, формується єдність поглядів і дій, а, отже, забезпечується досягнення цілей організації.
З точки зору аксіології, цінності являють собою властивості суспільного предмету задовольняти певним потребам окремої людини або групи. Ціннісні відносини не виникають до тих пір, поки суб'єкт не виявив для себе проблематичність задоволення актуальної потреби. Стосовно до організаційної культури цінності можна визначити як цільове і бажане подія, оскільки особистість завжди займає позицію оцінки по відношенню до всіх елементів навколишнього її зовнішнього середовища. Цінності в даному випадку служать стимулом, необхідною умовою для будь-якого роду взаємодії.
У силу соціальної нерівності, що існує як у суспільстві, так і в будь-якій організації, цінності серед людей розподіляються нерівномірно. Саме на нерівному розподілі цінностей будуються відносини влади і підпорядкування, всі види економічних відносин, відносини дружби, партнерства і т.д. Розподіл цінностей в соціальній групі, наприклад, серед співробітників компанії, соціологи називають ціннісним чином цієї групи або організації. Що стосується окремого співробітника, то всередині організації в рамках загального ціннісного образу кожен з них займає індивідуальну ціннісну позицію. Ціннісні образи і позиції змінюються в процесі міжособистісної взаємодії та обміну цінностями.
Виділяють цінності добробуту, під якими розуміють ті цінності, які є необхідною умовою для підтримання фізичної та розумової активності людей. Відомий соціолог С.С. Фролов відносить до них такі цінності: благополуччя (включає в себе здоров'я і безпека), багатство (володіння різними матеріальними благами і послугами), майстерність (професіоналізм у певних видах діяльності), освіченість (знання, інформаційний потенціал і культурні зв'язки), повагу (включає в себе статус, престиж, славу і репутацію). До групи моральних цінностей відносять доброту, справедливість, доброчесність і інші моральні якості. Така цінність як влада вважається однією з найбільш універсальних і значущих, оскільки дозволяє купувати будь-які інші цінності.
Корпоративні цінності і норми, з точки зору консультантів з управління та організаційної культури, можуть включати в себе, наприклад, таке:
· Призначення організації та її "обличчя" (високий рівень технології; вища якість; лідерство у своїй галузі; відданість духу професії; новаторство та інші);
· Старшинство і влада (повноваження, властиві посади або особі; повагу старшинства і влади; старшинство як критерій влади тощо);
· Значення різних керівних посад і функцій (важливість керівних постів, ролі та повноваження відділів та служба);
· Поводження з людьми (турбота про людей і їх потреби; неупереджене ставлення і фаворитизм; привілеї; повага до індивідуальних прав; навчання і можливості підвищення кваліфікації; кар'єра; справедливість при оплаті; мотивація людей);
· Критерії вибору на керівні і контролюючі посади (старшинство або ефективність роботи; пріоритети при внутрішньому виборі; вплив неформальних відносин і груп і т.д.);
· Організація роботи і дисципліна (добровільна або примусова дисципліна; гнучкість у зміні ролей; використання нових форм організації роботи та інше);
· Стиль керівництва та управління (стилі авторитарний, консультативний або співпраці; використання цільових груп; особистий приклад; гнучкість і здатність пристосовуватися);
· Процеси прийняття рішень (хто приймає рішення, з ким проводяться консультації; індивідуальне або колективне прийняття рішень; необхідність згоди, можливість компромісів і т.д.);
· Поширення і обмін інформацією (інформованість співробітників; легкість обміну інформацією);
· Характер контактів (перевагу особистим або письмовим контактам; жорсткість або гнучкість у використанні сталих каналів службового спілкування; значення, що надається формальним аспектам; можливість контактів з вищим керівництвом; застосування зборів; хто запрошується і на які зборів; норми поведінки при проведенні зборів);
· Характер соціалізації (хто з ким спілкується під час і після роботи; існуючі бар'єри; особливі умови спілкування);
· Шляхи вирішення конфліктів (бажання уникнути конфлікту і йти на компроміс; перевагу застосування офіційних чи неофіційних шляхів; участь вищого керівництва у вирішенні конфліктних ситуацій і т.д.);
· Оцінка ефективності роботи (реальна чи формальна; прихована чи відкрита; ким здійснюється; як використовуються результати.
Навряд чи можливо привести який-небудь узагальнений перелік корпоративних цінностей, оскільки організаційна культура майже завжди є оригінальною сумішшю цінностей, відносин, норм, звичок, традицій, форм поведінки і ритуалів, властивих лише даної організації. Прагнення до спільних цінностей здатне об'єднувати людей в групи, створюючи потужну силу в досягненні поставлених цілей. Цей аспект цінностей широко використовується в організаційній культурі, оскільки дозволяє спрямовувати активність людей на досягнення поставлених цілей.
Як показують проведені дослідження, сучасний висококваліфікований працівник хоче отримати від організації щось більше, ніж тільки заробітну плату. Виникнення і вплив цілого ряду соціальних факторів призвели до формування значного прошарку сучасної робочої сили, очікування якої досить відмінні від тих, які переважали у попереднього покоління працівників. Сучасні працівники розраховують не тільки на те, що будуть матеріально процвітати, а й також вважають за краще психологічно комфортно себе почувати в організації, культурні цінності якої відповідають їх особистісним ціннісним орієнтаціям.
Кожна організація здійснює свою діяльність у відповідності з тими цінностями, які мають істотне значення для її співробітників. Створюючи організаційні культури, необхідно враховувати суспільні ідеали і культурні традиції країни. Крім того, для більш повного розуміння і засвоєння цінностей співробітниками організації, важливо забезпечити різне прояв корпоративних цінностей в рамках організації. Поступове прийняття цих цінностей членами організації дозволить добиватися стабільності і великих успіхів у розвитку організації.
Поділяючи і розвиваючи погляди сучасного вітчизняного психолога Д.А. Леонтьєва, можна виділити три основні форми існування корпоративних цінностей:
1. ідеали - вироблені керівництвом і колективні їм узагальнені уявлення про досконалість у різних проявах і сферах діяльності організації,
2. втілення цих ідеалів у діяльності та поведінці співробітників у рамках організації,
3. внутрішні мотиваційні структури особистості співробітників організації, які спонукають до втілення в своїй поведінці і діяльності корпоративних ціннісних ідеалів.
Ці форми мають ієрархічну структуру усвідомлення працівниками і поступово переходять одна в іншу: організаційно-культурні ідеали засвоюються співробітниками і починають спонукати їх активність в якості "моделей належного", в результаті чого відбувається предметне втілення цих моделей. Предметно втілені цінності в свою чергу стають основою для формування організаційних ідеалів і так далі до нескінченності. Цей процес повторюється, безперервно удосконалюючись на кожному новому витку розвитку корпоративної культури організації.
Американські соціологи Томас Пітерс і Роберт Уотерман, автори книги "У пошуках ефективного управління. (Досвід кращих компаній) ", на підставі обстежень таких компаній як IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel та інших, прийшли до висновку, що процвітаючі фірми відрізняються міцною орієнтацією на цінності.
Система цінностей знаходить своє відображення у формулюванні кредо організації. Кредо компанії включає мету її діяльності, основні принципи, стиль, певні зобов'язання по відношенню до клієнтів, акціонерам, діловим партнерам, персоналу, суспільству. Чітко представлені, сформульовані і зафіксовані в документах фірми, ці принципи та зобов'язання дозволяють гуртувати співробітників навколо єдиних ясно визначених цілей і цінностей.
"Одна з найважливіших речей, яку дали компанії її засновники, - пише нинішній президент і виконавчий директор" Хонда Мотор Ко., Лтд "Нобухіко Кавамото, маючи на увазі творця компанії Соітіро Хонду і колишнього віце-президента фірми Т. Фудзісава, - це філософія ". Саме вона служить компанії надійно і сьогодні, складаючи світоглядний базис всієї різнобічної діяльності потужної фінансово-промислової групи "Хонда". Причому, філософія, підкреслює Н. Кавамото, безглузда, якщо вона залишається лише словами, а не виливається в діяльність, не вкорінюється як корпоративна культура компанії. "Діяльність без філософії - це смертоносну зброю; філософія без діяльності - порожні слова" - був переконаний С. Хонда.
Тим не менше, не всі корпоративні цінності, усвідомлювані і навіть прийняті співробітником в їх якості, дійсно стають його особистісними цінностями. Усвідомлення тієї або іншої цінності і позитивного ставлення до неї явно недостатньо. Більш того, це навіть не завжди необхідно. Дійсно необхідною умовою цієї трансформації є практичне включення співробітника у діяльність організації, спрямовану на реалізацію цієї цінності.
Тільки щодня діючи відповідно до корпоративних цінностей, дотримуючись встановлених норм і правил поведінки, співробітник може стати представником компанії, відповідним внутрішньогруповим соціальним очікуванням і вимогам, що пред'являються.
Повна ідентифікація співробітника з компанією означає, що він не тільки усвідомлює ідеали компанії, чітко дотримується правила і норми поведінки в організації, але і внутрішньо повністю приймає корпоративні цінності. У цьому випадку культурні цінності організації стають індивідуальними цінностями співробітника, займаючи міцне місце в мотиваційній структурі його поведінки. Згодом співробітник продовжує розділяти ці цінності вже незалежно від того, чи перебуває він у рамках цієї організації чи працювати в іншому місці. Більш того, такий працівник стає потужним джерелом даних цінностей та ідеалів, як у рамках сформувала його організації, так і в будь-якій іншій компанії, фірмі і т.п.

3. Девізи, гасла, символи
Основні цінності та переконання знаходять вираження не тільки в програмних документах, зведеннях законів, кодексах честі, книгах про внутрішньофірмових стандартах щодо ведення бізнесу, але і в девізах, гаслах. Будучи одним з елементів корпоративної культури, вони в ємною і лаконічній формі підкреслюють найбільш сильні, значимі боку тієї або іншої компанії:
"IBM - означає сервіс";
Дженерал Електрик - "Наш найважливіший продукт - прогрес";
Du Pont - "Кращі продукти для кращого життя за допомогою хімії";
Samsung - "Добре там, де ми є"
Електролюкс - зроблено з розумом;
Continental bank - "Ми зможемо знайти вихід";
Delta Аirlines - "Турбота про персонал".
Наступний елемент корпоративної культури - це символи, так чи інакше пов'язані з системою корпоративних цінностей.
Для російської практики бізнесу характерні випадки неточно обраних, "порожніх" гасел, нічого не виражають фірмових знаків і логотипів. Складається враження, що роль цих елементів корпоративної культури сильно недооцінюється у нашій країні. На думку автора, концептуальний знак і гасло, ясно і просто виражає філософію компанії, є найсильнішими елементами, навколо яких будується корпоративна культура.
4. Міфи, легенди, герої
Розвинені корпоративні культури виробляють досить різноманітну міфологію. Міфологія підприємств існує у вигляді метафоричних історій, анекдотів, які постійно циркулюють на підприємстві. Зазвичай вони пов'язані із засновником підприємства і покликані в наочній, живий, образній формі довести до службовців цінності компанії.
Чільне місце в міфології підприємства відводиться "героям": "народжені герої" чинять вплив на діяльність підприємства протягом тривалого часу. Це "батьки-засновники" компанії, а також менеджери, службовці, які принесли їй найбільший успіх. "Герої ситуації" - це службовці, що домоглися найбільших успіхів на тому чи іншому часовому відрізку. Ці "герої" дають можливі зразки поведінки, вони визначають тип, норму досягнення. У міфології підприємства можуть циркулювати також "герой-експериментатор", "герой-новатор", "герой-весь час віддає компанії".
Героями можуть стати успішні менеджери, службовці, які принесли фірмі найбільший успіх, "герої ситуації" - це працівники, що домоглися вражаючих результатів, в той чи інший період своєї діяльності. У міфології підприємства можуть існувати легенди про "героїв-експериментатора", "героїв-новаторів", "героїв, весь час віддають компанії". Міфи, легенди, історії про героїв покликані в наочній, образної, живій формі довести до службовців загальнокорпоративні цінності. Надаючи сильний емоційний вплив на службовців, вони дають необхідні орієнтири для вчинків, етичні зразки поведінки, типи та норми досягнень. Легендарні герої, що знаходять відгук у серцях співробітників, служать прикладом для наслідування. Міфи і легенди покликані продемонструвати, що ретельність, праця, ініціатива, винахідливість можуть вивести рядового службовця в лідери колективу; що в критичних, екстремальних ситуаціях "герой" не втрачається, проявляє сміливість, рішучість, цілеспрямованість, а головне - зберігає лояльність фірмі і її цінностей ; що керівник - теж людина і "ніщо людське йому не чуже". Легенди про історію компанії та її героїв дозволяють зберігати і зміцнювати культурні цінності, робити їх частиною особистої мотивації співробітників, перетворюючи в зацікавлених союзників, відданих загальній справі.
Наведемо кілька імен людей, які стали героями-легендами не тільки своїх фірм, а й увійшли в історію міжнародного бізнесу та менеджменту: Томас Уотсон (IBM), Альфред Слоун (Дженерал Моторс), Лі Якокка (Форд), Ендрю Гроув (Інтел), Білл Гейтс (Майкрософт).
Зокрема, коли в 1997 році журнал "Таймс" назвав Енді Гроува "людиною року", в компанії поширилася легенда про те, що він напівжартома-напівсерйозно зажадав збільшити розміри вигородки, що замінює йому робочий кабінет. Вигородки - це першооснова корпоративних цінностей "Інтел", вона висловлює політику "відкритих дверей": не можна адже закрити двері, якої просто не існує. Вимога Гроува було відхилено, тому що всі без винятку працівники працюють у відгороджених куточках загальних приміщень, що відображає філософію рівних можливостей "Інтел".
5. Ритуали, традиції, заходи
Видимими проявами корпоративної культури є ритуали. Ритуал - це повторення послідовність діяльності, яка виражає основні цінності будь-якої організації.
Ритуали служать засобом для наочної демонстрації ціннісних орієнтацій фірми, вони покликані нагадувати співробітникам про стандарти поведінки, нормах взаємовідносин у колективі, які від них очікуються компанією.
У ряді матеріалів, присвячених цій тематиці, інтерес викликають публікації американського консультанта з менеджменту Надя Крилов, що працює в Росії з 1981 року. Їм виділені наступні групи ритуалів.
"Ритуали заохочення" - покликані показати схвалення компанією чийогось досягнення або певного стилю поведінки, вписується в рамки корпоративних культурних цінностей. "Схвалюючи що-небудь в людині або просто звертаючи на це увагу, ми цю рису множимо і розвиваємо". Це можуть бути вечірки з приводу успішної реалізації проекту, традиційні обіди на честь того, хто відзначився, або довго і продуктивно працює для компанії. Наприклад, в одній фірмі за сформованою традицією кожен співробітник у день свого народження може отримати півгодинну аудієнцію у президента компанії і поставити йому будь-які питання. Такий ритуал заохочує інтерес співробітника до своєї фірми, підкреслює доступність вищого керівництва, забезпечує зворотний зв'язок, що дозволяє керівництву отримати інформацію про своїх підопічних.
"Ритуали осуду" - сигналізують про несхвалення щодо людини, яка веде себе не у відповідності з нормами цієї корпоративної культури. Офіційними ритуалами осуду є звільнення, пониження в посаді, зниження заробітку. Менш формальним ритуалом такого плану може бути незапрошення на регулярний захід, де збирається весь колектив. Ритуали осуду допомагають зберігати цілісність компанії. Коли люди усвідомлюють, що наслідки певного небажаного поведінки однакові для будь-якого члена команди і покарання застосовуються справедливо, вони починають відчувати повагу до організації як до єдиного цілого.
"Ритуали інтеграції" - ті дії керівництва, які збирають службовців компанії разом і допомагають їм усвідомлювати, що між ними є спільне. У контексті роботи - це конференції, семінари, ділові ігри, і так далі. Це різні світські заходи, вечірки, спільні поїздки, заняття спортом.
У повсякденному житті підприємства ритуали можуть грати двояку роль: з одного боку, зміцнювати структуру підприємства, а з іншого, у разі затушовування істинного сенсу здійснюваних дій - послаблювати. У позитивних випадках ритуали є сценічними постановками творів, що мають вирішальне значення; вони символізують переконання, що грають істотну роль і життя підприємства. Ритуали дозволяють побачити загальний образ підприємства та його ціннісна орієнтація.
Ритуали, що здійснюються при вступі в колектив, називаються ініціювали. Вони повинні чітко продемонструвати новому працівнику, що насправді цінується на фірмі. Якщо дипломованому спеціалісту, який закінчив елітарний університет, в перший день роботи вручається віник і пропонується підмести приміщення, то йому дають зрозуміти, що на фірмі, перш за все, цінується не формальне освіта, а особисту участь у справах. На багатьох підприємствах у сфері обслуговування кожен новачок, незалежно від освіти, починає у відділі обслуговування клієнтів. Це підкреслює необхідність орієнтуватися на потреби споживача.
У негативних випадках зв'язок між ритуалами і ціннісними орієнтаціями втрачається. Тоді ритуали перетворюються в зайву і манірну формальність, за допомогою якої намагаються "вбити" час, ухилитися від прийняття рішень, уникнути конфліктів і конфронтації.
Як зазначає Л.В. Карташова, типовим прикладом такого ритуалу є переговори про укладення тарифних угод, особливо якщо їм передували виступи робітників. Прийти до згоди за кілька годин - значить упустити свій авторитет. Нова тарифна угода зазвичай підписується пізно вночі, так, щоб представники профспілки та роботодавців з'явилися перед телекамерами повністю змученими. Також і на підприємствах ритуали часто перетворюються на самоціль, ніяк не пов'язану з філософією підприємства, стають непотрібним баластом у процесі реалізації головних діяльнісних установок.
Регулярне зловживання ритуалами починається тоді, коли їх використовують для приховування реального стану справ (наприклад, наради з широким колом запрошених, спочатку необхідні для спільного пошуку рішень). Дискусія виявляється вираженням схвалення, у запереченнях ніхто не зацікавлений, так як рішення давно прийнято. Робиться спроба вселити присутнім, що вони брали участь у прийнятті рішення.
На закінчення можна сказати, що в рамках культури підприємства ритуали займають важливе місце. Проте необхідно постійно перевіряти, чи дійсно за їх допомогою передаються ціннісні орієнтації, актуальні для повсякденної реальності.
6. Технології формування корпоративної культури
Як зазначалося вище, формування корпоративної культури здійснюється на основі цінностей та організаційних норм. Під нормами розуміються керують поведінкою співробітників узагальнені правила, які призводять до досягнення цілей організації. Ролі визначають внесок кожного в спільну діяльність, залежно від займаної ним формальної або неформальної позиції в організації, а також взаємні очікування і взаємний контроль співробітників. З точки зору соціології, персонал - це група працівників, кожен з яких приймає і поділяє спільні цілі, цінності і норми організації, має певні особистісні ціннісні орієнтації, володіє необхідним набором якостей і навичок, які дозволяють йому займати певну позицію в соціальній структурі організації і грати відповідну соціальну роль.
У літературі представлено багато прикладів, що відображають цінності та принципи діяльності різних компаній. Вони приваблюють своєю правдивістю і достовірністю, звучанням справді людського голосу і колективним одностайністю, тоном високої відповідальності та етики поведінки людей, взаємовідносини виробників і клієнтів.
На думку менеджерів, створення системи корпоративних цінностей - це відповіді на питання:
1. Що ми робимо?
2. На що ми придатні?
3. До чого ми здатні?
4. Які наші життєві установки?
5. Який у нас план?
6. Який інтерес наш бізнес представляє для клієнтів, співробітників компанії, наших партнерів?
7. Де особисто моє місце в загальному плані розвитку?
Цінності повинні відповідати потребі людей отримувати підтвердження в тому, що справа, якою вони займаються має значення, що виходить за межі конкретного бізнесу, конкретної посади, конкретних колег по роботі, і конкретного окладу. Інакше кажучи, сила організаційної культури визначається, принаймні, двома важливими факторами: ступенем прийняття членами організації основних цінностей компанії і ступенем їх відданості цим цінностям. Очевидно, що навіть процвітаючі зарубіжні компанії з сильною організаційною культурою, такі як, наприклад, Procter & Gamble, PepsiCo і Coca-Cola, також потребують постійної підтримки та розвитку своїх культурних цінностей.
Труднощі підтримки необхідного рівня організаційної культури полягає в тому, що знову прийняті працівники приносять з собою не тільки нові ідеї та індивідуальні підходи до вирішення професійних завдань, але й свої власні цінності, погляди, переконання. Індивідуальні особистісні цінності співробітників можуть істотно похитнути сформовані культурні цінності всередині організації. Для підтримки сформованої системи культурних цінностей організації, необхідно постійно впливати на формування ціннісних орієнтацій співробітників для максимального зближення їх з цінностями самої організації.
Як було зазначено вище, інтенсивність включеності людини до групи може бути різною: від суто формальної належності і формальної орієнтації до повного прийняття та усвідомленого проходження філософії та ідеалам організації, прийнятим у ній цінностей, груповим нормам і ритуалів. Завдання посадових осіб, відповідальних за підтримання організаційної культури, має, на наш погляд, полягати в тому, щоб чітко розрізняти тих співробітників, які тільки зовні декларує солідарність з культурними цінностями організації і тих, хто внутрішньо глибоко розділяє і чітко слідує цим цінностям у своїй поведінці .
З деякою часткою умовності розділити соціально-психологічний зміст розглянутого феномена організаційної культури на ряд погоджених параметрів, а саме на інтеграцію, диференціацію та адаптацію.
Інтеграція. Організацію в її внутрішніх функціях і проявах можна уподібнити складно структурованого організму. Підрозділу в цьому випадку можна розглядати як специфічні органи, призначені для виконання певних функцій. Також як і живий організм, будь-яка організація потребує узгодженої діяльності своїх "органів", тобто в їх інтеграції. У плані робочого визначення під інтеграцією можна розуміти створення ефективних ділових відносин серед підрозділів і працівників даної організації. Сучасне розуміння інтеграції полягає у збільшенні міри участі співробітників у вирішенні проблем організації та пошуку ефективних способів її роботи. Необхідно дуже чітко розуміти, що інтеграція людей і структур у підрозділі все одно здійснюється і може встановлюватися, в тому числі самостійно, без спеціального контролю з боку керівництва. Особливо це стосується аспектів ділових відносин, які не регламентовані документально або усними розпорядженнями керівництва.
Основою інтеграції людей в рамках виробничого колективу можуть виступати зовсім різні фактори, як-то невдоволення керівництвом, низька зарплата, соціальні проблеми, а може виступити спільна діяльність, єдина мета, на досягнення якої співробітники концентрують всі свої сили. Який напрямок візьме процес інтеграції в компанії, багато в чому залежить від керівника, його вміння керувати людьми, налаштовувати організаційну культуру відповідно до цілей і завдань організації.
Інтеграція може здійснюватися в наступних напрямках.
Процедури комунікації: визначення методів комунікації, розвиток процедур обміну думками з важливих питань.
На зміну традиційній піраміді управління прийшли більш різноманітні структури, в яких повинна враховуватися функціональна незалежність і відповідальність підрозділів за результати своєї роботи в рамках загальної діяльності підприємства.
Межі підрозділів: розробка критеріїв членства в підрозділах.
Даний параметр інтеграції включає в себе питання структурування організації на підрозділи в залежності від виконуваних завдань та оптимальної організації праці.
Нагородження і покарання: розробка системи заохочень за успішне поведінку і покарання за незадовільні дії.
Звичайно, найбільш поширений механізм контролю цього параметра інтеграції - це система оплати. При цьому працівнику необхідно оплачувати той обсяг виробничих функцій, які він готовий професійно забезпечувати. Але знову ж таки корпоративна культура може налаштовувати людину на розширення власних умінь, в тому числі поза рамками виробничого часу, може змушувати його педантично виконувати тільки своє завдання.
Інтегративну функцію можна розглядати і як психотерапевтичну, коли люди, працюючи разом, створюють собі такі умови, при яких вони почувають себе легко і комфортно.
Диференціація, яку можна розуміти як уточнення поняття "унікальність", в деякому роді розширює поняття "спеціалізація" в рамках конкретної організації. Якщо продовжити порівняння з організмом, то можна відзначити, що певні органи пристосовані справлятися із заданою, призначеної саме для них функцією. Звичайно, існують режими дублювання, але будь-який з них буде менш ефективний з точки зору успішності діяльності всього організму в цілому. З цієї точки зору має сенс говорити про технологію "точкового" розподілу виробничих функцій. Пам'ятається, коли ми проводили семінар з даної тематики з працівниками обласних адміністрацій, то перший "докір" у бік керівництва був саме з точки зору здійснюваної політики "затикання управлінських дірок". Наприклад, до 40% робочого часу керівника департаменту охорони здоров'я області займали суто технічні питання, до яких безпосередньо медицина мала вельми віддалене відношення. І ці проблеми делегувалися адміністрацією тільки тому, що служби, покликані організувати ці напрямки роботи, не справлялися із завданнями. При такому підході делегується не відповідальність, а небажання працювати.
У зв'язку з цим потрібно вміти діагностувати власну організаційну культуру, відповівши на питання: яких людей приваблює організація, як вони себе ведуть, як спілкуються між собою, на які цінності переважно орієнтуються, який стиль ділового іміджу предпочитается, які правила є основою їх професійних відносин, де межі дозволеного в професійний ризик, який стиль керівництва, лідерства використовується і т.д.? Коли вдасться відповісти на ці питання, визначитися з принципами та цінностями, якими керуєтеся в роботі ви і ваші співробітники, вам не важко буде "відокремити зерна від плевел". Багаторазова практика зазвичай підтверджує правило того, що, в кінцевому рахунку, вигідно вкладати в свою людину, ніж довго намагатися перевиховати фахівця підходящої професійної кваліфікації.
Після прийняття рішення про прийом людини на роботу постає питання про визначення його "унікального" місця в колективі, тобто створення такої ситуації організації роботи даного співробітника, при якій його якості розкриваються з максимальною користю для організації. Професійне використання потенціалу організаційної культури на підприємстві або фірмі видно вже тоді, коли менеджер з кадрів приділяє досить багато часу розповіді про те, що прийнято в компанії, а що ні. Це може істотно полегшити життя людині, дати йому відчути переваги того, що значить бути "гравцем цієї команди". У продовження надання допомоги новим співробітникам у деяких "просунутих" з точки зору розвитку корпоративної культури компаніях їх зазвичай прикріплюють до кого-небудь з досвідченого персоналу, який стає на перші два тижні як би "старшим братом" новачка. Перший день роботи в компанії починається з традиційного знайомства, коли "старший брат" чи "сестра" знайомлять нового співробітника з усіма працівниками компанії, з формальними і неформальними правилами життя в компанії. Саме на цьому етапі починається цілеспрямоване формування установок людини, його занурення в культуру професійної діяльності в даній організації.
Крім цього, після закінчення першого робочого тижня новий співробітник повинен написати коротке есе на тему "Мої враження від першого робочого тижня в компанії". Ми відзначили для себе безперечну важливість подібних завдань, оскільки ці есе дозволяють поглянути на себе очима людини з боку, що часто допомагає коригувати професійну позицію або хоча б постійно тримати колектив у "спортивній формі". Крім того, виконання таких завдань, у свою чергу, надають додаткову інформацію про новачка, що дозволяє полегшити процес диференціації його професійної ролі у спільній команді.
Адаптація як налагоджена функція корпоративної культури забезпечує два найважливіших параметра виживання організації на ринку. Це, по-перше, стабільність виживання організації в умовах, що змінюються (наявність "внутрішнього запасу плавучості"), а по-друге, гнучкість, здатність до оперативного реагування на зміни. Запорукою стабільності діяльності організації є чітко налагоджена система внутрішньокорпоративних процесів, в першу чергу інформаційних і комунікаційних.
Досвід роботи перспективних компаній показує, що технологізація інформаційно-комунікативних технологій виконує свою позитивну роль також тільки в тому випадку, коли стає елементом корпоративної культури. Так, наприклад, в одній з організацій, відомих нам, використання електронних засобів зв'язку допомагає ефективно впорядковувати ці процеси. Внутрішня електронна пошта вже давно стала одним з невід'ємних компонентів корпоративної культури підприємства. Співробітники привчилися формулювати свої думки в письмовому вигляді, що організує мислення і сприяє раціоналізації процесів комунікації (у письмовому вигляді необхідно говорити коротко і по суті, необхідно нести відповідальність за сообщаемую інформацію, оскільки її досить просто перевірити ще раз; відбувається різка економія часу, що витрачається на ділове спілкування ; існуючі інформаційні потоки достатньо легко аналізувати, роблячи висновки про ефективність їх організації). Більш того, це дає додаткові можливості: кожен співробітник може зв'язатися по електронній пошті з керівництвом будь-якого рангу і поділитися своїми проблемами. Якщо ви також плануєте порядок комунікації у вашій організації за рахунок електронних засобів, візьміть на озброєння один з принципів, помічених нами. Він стосується обмеження, пов'язаного з процесом прийняття рішень. Якщо у працівника є питання або виникла будь-яка проблема, в цьому випадку він повинен обов'язково представити три можливих варіанти вирішення цієї проблеми. Нормальний спеціаліст практично завжди знає, як можна вирішити проблему, але він не завжди готовий використовувати самостійний стиль мислення і приймати на себе відповідальність.
Як приклад концентрації вищевикладених підходів можна навести конкретні корпоративні принципи, які викладені в правилах корпоративного життя однієї досить відомої організації і допомагають їй досить тривалий час забезпечувати свою успішність на ринку.
1. Постійний розвиток і вдосконалення. Реалізація цього принципу полягає в адекватній оцінці себе, визначенні своїх сильних і слабких сторін, бажання вдосконалювати як індивідуальні знання та навички, так і колективні. У компанії, де працює один з авторів цієї статті, багато уваги приділяється навчанню персоналу. Але крім того, що в даній організації співробітників досить часто відправляють на семінари, здійснюючи зовнішнє навчання, проводяться ще й внутрішні навчальні програми. Дані програми з самого початку будуються на основі принципів самовизначення у власному розвитку. Ідея сама по собі не нова. Суть її полягає в тому, що співробітники даної організації самі розробляють і щотижня проводять навчальні семінари. Причому кожен такий семінар має вести за собою певне позитивне зміна в режимі спільної діяльності. І слід бачити, з якою відповідальністю і творчістю підходять люди до проведення подібних програм, хоча за це вони не отримують безпосередньо будь-яких матеріальних дивідендів. При правильній організації корпоративної культури співробітники використовують талант, заповзятливість і ініціативу як альтернативу фінансів. Гроші - скальпель, а не бульдозер!
2. Оптимізм. Прагнення дарувати людям радість. Люди в компанії відчувають себе настільки сильними, що можуть віддавати своє тепло, своє позитивне відчуття життя іншим. Вони переконані, що несуть в собі потужний позитивний заряд. Цей принцип відбивається на відносинах співробітників як між собою, так і з клієнтами, постачальниками і навіть конкурентами. Основне гасло дня при такому настрої свідомості - "Слухайте!". Слухайте клієнтів, дилерів, робітників та інженерів. Їх ідеї допомагають перемогти. Всі проблеми клієнтів вирішуються негайно. Клієнт стає королем!
3. Вважається, що в російському національному характері завжди присутня деяка смуток і безвихідь, яка лягає відбитком перманентної туги на обличчя наших співгромадян "і виражає докір, спокійно безнадійний погляд". Але, на наш погляд, якість роботи можна змінити тільки тоді, коли в цілому починаєш ставитися до неї з позитивним настроєм. І ця якість не можна сформувати в наказовому порядку. Важливо пам'ятати: управляють механізмами, людей треба надихати!
4. Ми несемо відповідальність за те, що говоримо і робимо. Якщо говорити про співробітників, то по відношенню до них цей принцип проявляється в "прозорості управління". Керівні працівники є для співробітників еталоном ставлення до роботи. Вони несуть відповідальність за свої слова і вчинки, визначають власним прикладом рівень ставлення до роботи. Найбільш переконливим завжди був і залишиться принцип "роби як я", а не "роби як я кажу". Лідери знаходяться на передньому фланзі, ділячи з "солдатами" тріумфи і поразки, оперативно вирішуючи проблеми. Вони вчаться на власному досвіді і надихають своїм прикладом. При цьому лідери винагороджують будь-яку першокласну роботу відразу, поки переможці втирають піт. Святкуйте тріумфи! Вчіться на поразках! Знову виходите на ринг і перемагайте!
5. Взаємна підтримка. Керуючись даним принципом, люди завжди можуть сказати про себе, про свою професійну групі: "Ми працюємо командою. Ми одна сім'я. Ми поважаємо і підтримуємо один одного. У нашій компанії високо цінується вміння працювати в команді. Ми розрізняємо так званий "колективізм" і навички командної взаємодії. Основний критерій відмінності цих двох понять - це критерій професіоналізму ".
6. Професіоналізм. Немає необхідності розписувати всі параметри хорошою, якісної роботи. Достатньо, щоб співробітники по-справжньому відчули правило справжньої професійної команди: "Те, що ми робимо, ми прагнемо робити максимально добре. Ми високо цінуємо компетентність. Кожен робить те, що він вміє краще за інших, ділячись своїм досвідом і знахідками ".
Таким чином, для того, щоб домогтися повної ідентифікації співробітників з організацією, необхідно проводити цілий комплекс послідовних заходів, починаючи з ретельного відбору кандидатів для прийому на роботу в організацію. Вже на початковому етапі в ході відбіркових співбесід з кандидатами необхідно виявити тих, чиї особистісні риси і система поглядів значною мірою не відповідають культурі організації або суперечать їй.
Другий крок робиться після оформлення нових співробітників на роботу, коли кандидати займають відповідні посади. Тільки що надійшли на роботу співробітники піддаються різним внутріорганізаційних впливів, які повинні бути ретельно сплановані і мати за мету змусити новачків задуматися про існуючу систему норм і цінностей компанії і про те, чи зможуть вони їх прийняти.
Після того, як новий співробітник переживе перший "культурний шок", наступним кроком буде заволодіння ним необхідними для роботи навичками та способами виконання трудової діяльності, прийнятими в даній організації.
Наступний етап полягає в скрупульозному аналізі, оцінці результатів праці працівників і відповідному винагороду кожного. Системи аналізу трудової діяльності та винагороди мають бути всеосяжними і взаємно узгодженими. Крім того, увага має бути сфокусовано на тих аспектах, які тісно пов'язані з корпоративними цінностями. Зазвичай у компаніях, що володіють сильною організаційною культурою, особи, які порушують загальноприйняті норми, піддаються різного роду санкцій (від морального осуду до адміністративного покарання). Ці санкції можуть бути виражені і у прихованій формі, наприклад, переведення працівника на інше, менш престижне робоче місце.
Ідентифікація з основними корпоративними цінностями допомагає працівникам примиритися з тими неминучими жертвами, які вони приносять заради того, щоб стати членами організації. Вони поступово починають приймати, а потім і розділяти цінності організації. Одночасно у них формується впевненість в тому, що компанія, що володіє такою системою цінностей, не зробить нічого на шкоду ім.
Організація, у свою чергу, намагається виправдати ці витрати, створюючи свої корпоративні цінності відповідно до вищими людськими цінностями, наприклад, декларуючи служіння суспільству у вигляді поліпшення якості своєї продукції або послуг.
Завершальним кроком у процесі оволодіння працівником всією системою корпоративних цінностей є внутрішньоорганізаційні визнання і просування тих співробітників, які можуть служити рольовими моделями для інших членів організації. Виділяючи таких людей як зразкових співробітників, компанія спонукає інших працівників наслідувати їх приклад. Подібний підхід до формування рольових моделей у компаніях, що відрізняються сильною організаційною культурою, вважається однією з найбільш ефективних і постійно діючих форм просування корпоративних цінностей.

Висновок
Людина складає основу організації, її сутність і її основне багатство. Однак з позицій управління не можна говорити про людину взагалі, тому що всі люди різні. Люди ведуть себе по-різному, у них різні здібності, різне ставлення до своєї справи, до організації, до своїх обов'язків; люди мають різні потреби, їхні мотиви до діяльності можуть істотно відрізнятися. Нарешті, люди по-різному сприймають дійсність навколишніх їхніх людей і самих себе в цьому оточенні. Все це говорить про те, що управління людиною в організації винятково складна, але в той же час винятково відповідальна і важлива для долі організації справа. Менеджер повинен дуже багато знати про людей, з якими він працює, для того щоб намагатися успішно управляти ними.
Але проблема управління людиною в організації не зводиться тільки до взаємодії працівника і менеджера. У будь-якій організації людина працює в оточенні колег, товаришів по роботі. Він є членом формальних і неформальних груп. І це робить на нього винятково великий вплив, або, допомагаючи більш повно розкриватися його потенціалу, або придушуючи його здібності і бажання працювати продуктивно, з повною віддачею. Групи грають дуже важливу роль в житті кожного члена організації. Тому менеджмент повинен враховувати цей факт у побудові роботи організації, в управлінні кадрами, розглядаючи кожного працівника як індивіда, що володіє набором певних характеристик і як людини, яка навчається і змінює свою поведінку відповідно до принципів навчання поведінці.
У цій роботі були розглянуті основні положення, принципи і складові елементи формування корпоративної культури. І можна зробити висновок, що якщо організація не займається процесом формування організаційної культури, не надає їй належного значення, то вона приречена на провал, так як вижити в сучасних ринкових умовах компанія може тільки з сильної згуртованою командою всього персоналу, тобто з ефективною корпоративною культурою .

Список літератури
1. Абрамова С.Г., Костенчук І.А. Про поняття "корпоративна культура". - М., 1999.
2. Албастова Л.М. Технологія ефективного менеджменту .- М.: "Іздателство ПРІОР", 1998. - 288 с.
3. Богданова М. Моральний кодекс бізнесменів. / / Японія сьогодні, Москва, № 7, 15.7.1997.
4. Бейкер С., Юдін П. Вчитися, вчитися і вчитися ... / / Капітал (Москва), № 82, 28.8.1996.
5. Власова Н. Корпоративна культура / / Справи, люди XXI, 2001, № 10, січень.
6. Іванова С. Корпоративна культура - ефективний засіб мотивації співробітників. / / Служба персоналу, № 9, 1998.
7. Корпоративна культура в практиці бізнесу: символи і образи http://e-xecutive.ru/publications/aspects/
8. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту: Підручник. - Мн.: БГЕУ, 1996 р, 352 с.
9. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. -2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2001
10 Ліпатов В.С. Управління персоналом підприємств та організацією: Підручник. - М.: ТОВ «Люкс-арт», 1996 .- с.403
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Контрольна робота
125.4кб. | скачати


Схожі роботи:
Корпоративна інноваційна культура і культура виробництва фірми аналіз їх загальної і відмітного
Корпоративна культура
Корпоративна культура 5
Корпоративна культура 3
Корпоративна культура 6
Корпоративна культура
Турпідприємства і корпоративна культура
Мотивація і корпоративна культура компанії
Корпоративна культура учнівського колективу
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru