додати матеріал


приховати рекламу

Корпоративна культура

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст
1. Теоретико-методологічні аспекти формування корпоративної культури на підприємстві. 5
1.1 Поняття і сутність корпоративної культури .. 5
1.2 Види і типи корпоративної культури .. 9
1.3 Структура і зміст корпоративної культури .. 17
2. Корпоративна культура - основний інструмент вдосконалення менеджменту підприємства. 23
2.1 Фактори, що впливають на формування корпоративної культури .. 23
2.2 Вплив корпоративної культури на ефективність функціонування організації. 29
3. Формування корпоративної культури на прикладі «Студії Дизайн». 36
3.1 «Студія Дизайн». 36
3.2 Засоби і методи формування корпоративної культури. Розробка фірмової філософії як основи корпоративної культури .. 37
3.3 Роль мотивації і стимулювання праці працівників у формуванні корпоративної культури і вдосконалення менеджменту Студії. 40
Висновок. 58
Список використаної літератури .. 61

Введення
Сьогоднішній світ - світ динаміки і швидкості. Щоб в ньому вижити, необхідно постійно мінятися разом з ним і постійно здобувати нові знання та вміння. Більше того, мало ними володіти. Ними треба вміти грамотно скористатися з тим, щоб вони принесли найбільшу вигоду їх власнику.
Наше суспільство здійснює винятково важку, багато в чому суперечливу, але історично неминучу і необхідну перебудову. Головною метою і одночасно головним змістом цього процесу стала реструктуризація підприємств, що включає широкий комплекс форм, методів та інструментів щодо забезпечення сталого розвитку.
Сьогоднішня динамічно розвивається економіка призводить до того, що фірми і організації вимушені постійно еволюціонувати, щоб не залишитися за бортом прогресу і бізнесу. Насичення абсолютно всіх ринків товарами в такій мірі, що компаніям доводиться буквально битися за покупців, приводить до повного переосмислення принципів і завдань функціонування різних структур у рамках підприємства. Відбуваються в суспільстві зміни настільки глобальні, що на цей раз вже не обійтися простою реорганізацією праці. Сьогодні, щоб відповідати часу, його нормам і віянням, підприємці повинні почати перебудову з самих себе.
Постійно піддаючись впливу з боку зовнішнього середовища пристосовуючись до змін, сучасна організація повинна мати здатність формувати і накопичувати потенціал, який може забезпечити не тільки своєчасну і адекватну реакцію на дії зовнішнього середовища, але і дасть можливість активно змінювати навколишню дійсність, ефективно управляти функціонуванням і розвитком численних елементів і підсистем організації.
Цей потенціал діяльності організації багато в чому забезпечується завдяки корпоративній культурі: того, заради чого люди стали членами організації; того, як будуються відносини між ними, які принципи і методи виконання робіт використовуються в діяльності організації. Це обумовлює не лише розбіжність між організаціями, а й визначає успіх її функціонування та виживання в конкурентній боротьбі. У будь-якій організації існує діалог між людьми, носіями організаційної культури, з одного боку, і культури, що впливає на поведінку людини, з іншого.
Організація формує власний вигляд, в основі якого лежить специфічне якість виробленої продукції і послуг, що надаються, правила поведінки і моральні принципи працівників, репутація в діловому світі тощо Це - система загальноприйнятих в організації уявлень і підходів до постановки справи, до форм відносин і до досягнення результатів діяльності, які відрізняють дану організацію від всіх інших.
Менеджмент і корпоративна культура взаємопов'язані і взаємозумовлені. При цьому управління не тільки відповідає культурі організації, сильно залежить від неї, а й впливає на формування та адаптацію культури до нової стратегії. Тому менеджери повинні вміти керувати культурою своєї організації.
Корпоративна культура - це нова галузь знань, що входить в серію управлінських наук. Вона виділилася з також порівняно нової області знань - корпоративного управління, яке вивчає загальні підходи, принципи, закони та закономірності в управлінні великими і складними організаціями.
Основна мета корпоративної культури, як явища, - допомогти людям більш продуктивно виконувати свої обов'язки в організаціях і отримувати від цього більше задоволення. А це в свою чергу призведе до поліпшення показників економічної ефективності діяльності організації в цілому. Адже згуртований, спонукуваний єдиною метою, що працює, як налагоджений годинниковий механізм, колектив, принесе набагато більше користі, ніж «співтовариство рядів розброду і хитання», наприклад. А ефективність бізнесу для організації є найважливішим показником, поза всяким сумнівом. Очевидно, що вплив на неї корпоративної культури організації, величезне, з чим і пов'язана нагальна важливість теми справжнього дипломного проекту.
Актуальність теми - ступінь важливості корпоративної культури в даний момент в даній ситуації.
Об'єкт дослідження - Студія Дизайн.
Предмет дослідження - корпоративна культура Студії Дизайн.
Мета дослідження - вдосконалення менеджменту.
Завдання менеджменту:
1. Аналіз значущості корпоративної культури;
2. Аналіз вдосконалення інструментів менеджменту;
3. Розробка засобів і методів корпоративної культури Студії Дизайн.


1. Теоретико-методологічні аспекти формування корпоративної культури на підприємстві

1.1 Поняття і сутність корпоративної культури

За останні кілька років, і менш чітко за останні п'ятдесят років, питання культури, і особливо культури у великих організаціях, все більше привертають увагу теоретиків і дослідників. Дійсно, ми живемо в такий час, коли тисячі людей знають, чим характеризується культурна обстановка в організації, і люблять порозмірковувати про це.
Розгляд організацій як спільнот, що мають однакове розуміння своїх цілей, значення та місця, цінностей і поведінки, викликало до життя поняття корпоративної культури.
Новий термін «корпоративна культура» здається таким тільки на перший погляд. На зорі монополізму, коли засновник найбільшої автомобільної корпорації Форд вітався зі своїми робітниками за руку і вітав їх з сімейними урочистостями, він створював на своїх заводах саме цю саму культуру - загальну сприятливу атмосферу серед персоналу всіх рівнів - ефемерне явище, яке не можна торкнутися в буквальному сенсі , але чиї плоди дуже матеріальні, так як безпосередньо сприяють збільшенню доходів компанії.
Корпоративна культура - це не тільки імідж компанії, а й ефективний інструмент стратегічного розвитку бізнесу. Її формування завжди пов'язане з інноваціями, спрямованими на досягнення бізнес-цілей і, отже, підвищення конкурентоспроможності.
У «класичному» розумінні корпоративна культура розглядається як інструмент стратегічного розвитку компанії через стимулювання інновацій та управління змінами. Корпоративна культура існує в будь-якій компанії - з моменту появи організації і до самого кінця - незалежно від того, створюється спеціальна служба для роботи з нею чи ні. Грамотне ж управління корпоративною культурою надає саме позитивний вплив на бізнес компанії. Зокрема, воно дозволяє скорочувати витрати, причому не тільки на підбір персоналу, але й, наприклад, на зовнішній PR: співробітники, що є провідниками філософії компанії у зовнішній світ, знімають частину функцій з департаменту, який займається PR-політикою організації. Компанія з грамотно розвиненою корпоративною культурою користується великим авторитетом на ринку і приваблива як для потенційних співробітників, так і для партнерів по бізнесу та акціонерів.
На практиці фахівці з управління людськими ресурсами по-різному інтерпретують поняття корпоративної культури. Одне з грамотних його визначень звучить так: «корпоративна культура - це система цінностей і методів управління». Перша частина визначення відноситься до нематеріальних активів організації, а друга - до конкретних механізмів. Ці два, на перший погляд, протилежних аспекти поняття і призводять до його неоднозначного тлумачення.
І все ж, що таке корпоративна культура? Визначень культури є чимало. Ми інтуїтивно відчуваємо, що такі поняття, як «особистість» або «спілкування» наближаються до чогось дуже важливого в визначенні культури, але це «щось» настільки розпливчасто, що його визначення так само численні, як картинки у калейдоскопі. І чим більше визначень культури, тим вільніше кожен новий автор придумує власну версію.
Приміром, за Баррі Фегану, корпоративна культура - це ідеї, інтереси і цінності, що розділяються групою. Корпоративна культура - це, як люди ставляться до добре зроблену роботу, а також і те, що дозволяє обладнанню та персоналу працювати гармонійно разом. Це клей, який тримає, це масло, яке пом'якшує ... Це те, чому люди займаються різною роботою в рамках компанії. Це те, як одні частини компанії бачать інші її частини, і які форми поведінки вибирає для себе кожне з підрозділів в результаті цього бачення. Вона проявляє себе відкрито в жартах і шаржах на стінах, або тримається під замком і оголошується тільки своїм. Це те, про що знають всі, за винятком, можливо, лише керівника. Це визначення, повинен визнати, в силу своєї яскравості і символічності найбільше імпонує мені. Проте існують більш строгі і формальні пояснення цьому явищу.
О.М. Занковського визначає корпоративну культуру так: «Корпоративна культура є придбані смислові системи, передаються за допомогою природної мови та інших символічних засобів, які виконують репрезентативні, директивні та афективні функції і здатні створювати культуральне простір і особливе відчуття реальності».
Кожен вільний сам вибирати найбільш приємне для нього визначення корпоративної культури, однак, ясно, що загальний зміст сказаного ідентичний у всіх визначеннях - культура являє собою велику галузь явищ матеріального і духовного життя колективу: домінуючі в ньому моральні норми і цінності, прийнятий кодекс поведінки й укорінені ритуали, традиції, які формуються з моменту утворення організації і поділяються більшістю співробітників.
Купуючи індивідуальний та особистий досвід, працівники формують, зберігають і змінюють свої смислові системи, в яких відображені їх ставлення до різних явищ - місії організації, планування, мотиваційної політики, продуктивності, якості праці і т.д. Такі системи координат неочевидні і рідко повністю збігаються з декларованими цілями, однак дуже часто вони детермінують поведінку в більшій мірі, ніж формальні вимоги та правила. Те, що робить менеджер або будь-який член організації, значною мірою є функцією сукупності його уявлень про навколишній його світі. В екстремальних випадках ці системи координат працюють проти організаційних цілей і, розширюючи або обмежуючи діапазон поведінкових і когнітивних можливостей працівників, знижують ефективність колективної діяльності.
Корпоративна культура орієнтована на внутрішнє середовище і проявляється, перш за все, і головним чином в організаційному поведінці співробітників. Сюди слід віднести стійкість, ефективність і надійність внутрішньосистемних організаційних зв'язків; дисципліну і культуру їх виконання; динамізм і адаптивність до нововведень в організації; загальноприйнятий (на всіх рівнях) стиль управління, заснований на співпраці, активні процеси позитивної самоорганізації та багато іншого, що проявляється в корпоративному поведінці працівників відповідно до прийнятих норм і визнаними цінностями, які об'єднують інтереси окремих людей, груп та організації в цілому.
Корпоративна культура, за визначенням, не може бути сконструйована і впроваджена. Вона не може бути навіть запозичена. Запозичені, можуть бути лише деякі структури і механізми зв'язків, що відображаються в організаційних проектах. Пересадка ж з одного грунту на іншу образу корпоративної поведінки, як правило, буває невдалою. Кожен колектив унікальний: статево-віковою склад, професійно-кваліфікаційна структура кадрів, галузева, географічна специфіка і т.п. - Все це накладає свій відбиток. Велике значення має історія становлення підприємства, формування самого колективу і сформовані традиції. На деяких підприємствах основою для формування особливої ​​культури корпоративної поведінки та виховання в цьому дусі кадрів проголошується так зване кредо фірми.
Таким чином, корпоративна культура задає певну систему координат, яка пояснює, чому організація функціонує саме таким, а не іншим чином. Вона дозволяє в значній мірі згладити проблему узгодження індивідуальних цілей із загальною метою організації, формуючи спільний культурний простір, що включає цінності, норми і поведінкові моделі, що розділяються всіма працівниками.

1.2 Види і типи корпоративної культури

Типи корпоративної культури
Корпоративна культура виникає у будь-якої структурованої групі людей. Причому вона стає тим могутнішою, чим довше існує ця структура.
Зазвичай корпоративна культура виникає спонтанно, «знизу», і передається «з вуст у вуста», за допомогою особистого прикладу і усних повчань старожилів. Найбільший внесок вносять найбільш харизматичні особистості. Саме їхні звички і правила поведінки починають, нехай несвідомо, копіювати інші співробітники.
Природно, якщо на чолі організації стоїть сильний харизматичний лідер, то основний вплив на формування корпоративної культури надасть саме він. І корпоративна культура почне працювати на свого творця.
Однак без чіткого «наукового» управління цим процесом, без створення «якорів» корпоративного кодексу, без усвідомленого використання елементів корпоративної культури в рекламних та PR-матеріалах, основної мети не досягти, а саме - самопідтримки і саморозвитку організації.
Деякі керівники розглядають свою корпоративну культуру як потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи й окремих осіб на спільні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників, забезпечувати лояльність і полегшувати спілкування.
Специфічні культурні цінності організації можуть стосуватися наступних питань:
- Призначення організації та її «обличчя» (вища якість, лідерство в своїй галузі, дух новаторства);
- Старшинство і влада (повноваження, властиві посади або особі, повагу старшинства і влади);
- Значення різних керівних посад і функцій (повноваження відділу кадрів, важливість постів різних віце-президентів, ролі різних відділів);
- Поводження з людьми (турбота про людей і їхні потреби, повага до індивідуальних прав, навчання і можливості підвищення кваліфікації, справедливість при оплаті, мотивація людей);
- Роль жінок в управлінні та на інших посадах;
- Критерії вибору на керівні і контролюючі посади;
- Організація роботи і дисципліна;
- Стиль керівництва та управління (авторитарний, консультативний чи стиль співробітництва, використання комітетів і цільових груп);
- Процеси прийняття рішень (хто приймає рішення, з ким проводяться консультації) і т.д.
Види корпоративних культур
«Культура влади» - в даній культурі організації особливу роль грає лідер, його особисті якості та здібності. В якості джерела влади помітне місце належить ресурсів, що знаходяться в розпорядженні того чи іншого керівника. Організації з такого роду культурою, як правило, мають жорстку ієрархічну структуру. Набір персоналу і просування щаблями ієрархічної градації здійснюються досить часто за критеріями особистої відданості. Приклад культур влади часто можна виявити в маленьких підприємницьких організаціях, в компаніях, що займаються власністю, торгівлею, фінансами. Таку структуру найкраще представити у вигляді павутини. Вона залежить від центрального джерела влади, влада виходить з центру, а поширюється у вигляді центральних хвиль. Контроль здійснюється централізовано через відібраних для цієї цілі осіб, з урахуванням деяких правил і прийомів, і невеликої частки бюрократизму. Проблеми вирішуються, по більшій частині, на основі балансу впливів, а не на процедурної або частково логічній основі. Організації з таким типом культури можуть швидко реагувати на події, але сильно залежать від прийняття рішень людьми з центру. Вони будуть прагнути залучити людей, які мають схильність до політики, орієнтованих на владу, що люблять ризикувати і таких, які невисоко цінують безпеку. Сила ресурсів є основою влади в цій культурі, з деякими елементами персональної влади в центрі. Розмір - це проблема для культур влади: важко поєднувати занадто багато видів діяльності і при цьому зберегти контроль. Такі організації досягають успіху в створенні організацій з більшим ступенем незалежності, зберігаючи при цьому контроль над фінансами.
Щоб добре уживатися з культурою влади, службовець повинен бути зорієнтований на владу (силу), цікавитися політикою, не боятися ризикувати в небезпечних ситуаціях. Він повинен бути впевнений в собі, а не в інших членів команди, зорієнтований на результат, бути достатньо "товстошкірим», щоб витримати жорстку конкуренцію.
«Рольова культура» - характеризується суворим функціональним розподілом ролей та спеціалізацією ділянок. Цей тип організацій функціонує на основі системи правил, процедур і стандартів діяльності, дотримання яких має гарантувати її ефективність. Основним джерелом влади є не особисті якості, а положення, займане в ієрархічній структурі. Така організація здатна успішно працювати в стабільній навколишньому середовищу. Уособленням рольової культури є класична, суворо розпланована організація (більш відома як бюрократія), яку можна представити у вигляді храму. Цей тип організації характеризується суворими функціональними і спеціалізованими ділянками, такі як фінансовий відділ і торговий відділ (її колони), які координуються вузьким зв'язуючою ланкою управління зверху. Ступінь формалізації і стандартизації велика; діяльність функціональних областей та їх взаємодія регулюються за певними правилами та процедурами, що визначає поділ праці та влади, способи зв'язку та вирішення конфліктів між функціональними ділянками. У рольової культурі основним джерелом сили є сила положення. Для виконання ролі вибираються окремі особи, до сили особистості ставляться з несхваленням, а сила фахівця цінується тільки в належному їй місці. Вплив регулюється правилами та процедурами. Ефективність цієї культури залежить від раціонального розподілу праці та відповідальності, а не від окремих особистостей. Цей тип організації, найімовірніше, буде успішно діяти в стабільному оточенні, зі стабільним ринком, передбачуваним і контрольованим, і де «життя» продукту тривала. І навпаки, рольова культура погано адаптується до змін, погано «усвідомлює» необхідність змін і повільно на них реагує. Рольова організація виявляється там, де стабільність виробництва важливіше гнучкості або де технічна компетентність і глибина спеціалізації важливіше впровадження нової продукції або вартості обслуговування.
Окремому службовцю рольова культура дає захищеність і можливість стати компетентним фахівцем; старанність у певних межах заохочується за відповідною шкалою оплати і, можливо, просуванням по службі всередині функціональної області. Але ця культура є руйнівною для честолюбних осіб, орієнтованих на владу і прагнуть керувати своєю роботою, для тих, кого більше цікавить результат, ніж методи. Такі особи будуть задоволені, тільки перебуваючи в групі старших менеджерів. Мабуть, рольова культура підійде менеджерам, які люблять безпеку і передбачуваність, які хочуть досягти мети, виконуючи роль, а не роблячи видатний особистий внесок, і для тих, яких цікавить можливість кваліфіковано застосовувати прийняту методологію, а не остаточний результат.
«Культура завдання» - даний вид культури зорієнтований, в першу чергу, на вирішення завдань, на реалізацію проектів. Ефективність діяльності організацій з такою культурою багато в чому визначається високим професіоналізмом співробітників і кооперативним груповим ефектом. Великими владними повноваженнями в таких організаціях мають ті, хто в даний момент є експертом у провідній галузі діяльності і хто володіє максимальною кількістю інформації. Ця культура ефективна в тих випадках, коли ситуативні вимоги ринку є визначальними в діяльності організації. Ця культура зорієнтована на проект або роботу, її структуру найкраще представити у вигляді сітки, деякі нитки товщі і сильніше інших, причому влада і вплив розташовані в місцях перетину цієї сітки, у вузлах. Організація з «матричною структурою» є одним із прикладів культури завдання. Основна увага в цій культурі приділяється швидкому завершенню роботи. Організація з такою культурою намагається поєднати відповідні ресурси та відповідних співробітників на потрібному рівні і дати їм можливість добре завершити роботу. Культура завдання залежить від здатності колективу підвищити ефективність роботи і об'єднати особисті цілі співробітника з цілями організації. Це культура команди, де результат команди важливіше індивідуальних цілей, положення і стильових відмінностей. Вплив базується більше на силі експерта, фахівця, а не на силі або становищі особистості. Вплив тут поширюється ширше, ніж в інших типах корпоративних культур.
Культура завдання добре адаптується. Групи, проектні бригади або спеціальні комісії створюються для певних цілей і можуть бути переформовані, розпущені або залишені. Організація може швидко реагувати, тому що кожна група в ідеалі містить всі необхідні елементи, які дозволяють приймати рішення. Окремі особистості знаходять, що для цієї культури характерні високий ступінь автономії, оцінка роботи за результатами і легкі робочі стосунки всередині групи, причому обопільна повага грунтується на здібностях, а не на віці чи положенні. Тому культура завдання підходить там, де життя продукту швидкоплинна, і де важлива швидкість реакції. Цим переваг протистоять труднощі управління великою рухомий організацією, труднощі, пов'язані зі створенням раціональної структури, труднощі досягнення професіоналізму. Управління в цих організаціях є скрутним. Основний контроль залишається за вищим керівництвом, яке розподіляє проекти, людей і ресурси, і зберігає незначний щоденний контроль над роботою без порушень норм культури. Це добре працює в сприятливих умовах і коли ресурси доступні всім, хто їх потребує. Менеджер в такій культурі повинен бути гнучким і впевненим, маючи справу з нестійкою і, можливо, короткочасною роботою. Він або вона повинні бути готові оцінюватися за результатами і повинні відчувати себе на висоті, координуючи роботу колег, кожен з яких, можливо, більш компетентний, ніж менеджер, в окремих аспектах завдання. Кожен у групі може очікувати контролю над своєю діяльністю. Припускають, що цей тип культури віддає перевагу більшість середніх менеджерів.
«Культура особистості» - організація з цим типом культури об'єднує людей не для вирішення якихось завдань, а для того, щоб вони могли домагатися власних цілей. Влада грунтується на близькості до ресурсів, професіоналізм і здатність домовлятися. Влада і контроль носять координуючий характер. Цей тип культури незвичайний. Він виявляється не скрізь, однак, багато окремі особи дотримуються деяких його принципів. У цій культурі особистість знаходиться в центрі, якщо є певна структура і організація, вона існує тільки для обслуговування та допомоги особам у цієї організації, для сприяння виконання власних інтересів без будь-якої мети. Цю культуру найкраще представити як бджолиний рій або «зоряну галактику». Очевидно, деякі організації можуть існувати з таким видом культури, тому що організації схильні мати якісь корпоративні цілі, що підносяться над особистими цілями учасників організації. Більше того, для цієї культури неможливий контроль або навіть ієрархія управління, за винятком обопільної згоди. Організація підпорядковується особистості і зобов'язана своїм існуванням цієї особистості. Особистість може покинути цю організацію, але в організації рідко є сила «виселити» особистість. Вплив розподіляється порівну, а основа влади при необхідності - це зазвичай сила фахівця: людина робить те, що добре вміє робити, тому до нього прислухаються.
Адвокатські контори, союз архітекторів і дрібні консультують фірми часто зорієнтовані на «особистість». Кооператив може прагнути до культури особистості в організаційній формі, але в міру розвитку він, у кращому випадку приходить до культури завдання, але набагато частіше до рольової культурі чи культурі влади.
Ми живемо в століття все зростаючого тиску ззовні - тиск глобального соціально-економічного, політичного та економічного кризи, і зсередини - тиск духовної кризи. І те й інше робить вплив на життя організації. У тих з них, де життя увійшла в смугу криз, культура носить фрагментарний характер і значною мірою дискредитована, вона вже не може служити надійним зв'язком між людьми, яким необхідно думати і діяти разом.
Опитування співробітників різних комерційних банків, торговельних і консалтингових фірм показав, що вище керівництво цих організацій бачить у корпоративному дусі джерело добробуту фірми.
Крім іншого в організаціях можна виділити домінуючі культури і субкультури.
Домінуюча культура виражає основні (центральні) цінності, які приймаються більшістю членів організації. Це макропідхід до культури, який виражає відмінну характеристику організації.
Субкультури одержують розвиток у великих організаціях і відображають загальні проблеми, ситуації, з якими стикаються працівники, або досвід їх вирішення. Вони розвиваються географічно або по окремих підрозділах, вертикально чи горизонтально. Коли одне виробниче відділення якогось конгломерату має унікальну культуру, що відрізняється від інших відділень організації, то існує вертикальна субкультура. Коли специфічний відділ функціональних фахівців (такий, як бухгалтерський або торговий) має набір загальноприйнятих понять, то формується горизонтальна субкультура.
Будь-яка група в організації може створити субкультуру, проте переважно субкультури визначаються департаментські (отдельческой) структурної схемою або географічним поділом. Вона буде включати основні цінності домінуючої культури плюс додаткові цінності, властиві тільки членам цього відділу.
Очевидно, що різні субкультури будуть впливати один на одного і на загальну корпоративну культуру в цілому, обумовлюючи її особливості.

Рис. 1 Поділ корпоративної культури на субкультури
Сильна і слабка культура. Необхідно розрізняти сильну і слабку культуру. Сильна культура характеризується головними (стрижневими) цінностями організації, які інтенсивно підтримуються, чітко визначені й широко поширюються. Чим більше членів організації, які поділяють ці головні цінності, визнають ступінь їх важливості і віддані їм, тим сильніше культура. Молоді організації або організації, які характеризуються постійною ротацією думок (понять) серед своїх членів, мають слабку культуру. Члени таких організацій не мають достатнього спільного досвіду для формування загальноприйнятих цінностей.
Однак не всі зрілі організації зі стабільним кадровим складом характеризуються сильною культурою: головні цінності організації повинні постійно підтримуватися.

1.3 Структура та зміст корпоративної культури

В даний час стало вже традиційним виділяти три рівня корпоративної культури:
1) поверхневий (символічний) рівень - це все, що людина може побачити і помацати: корпоративна символіка, логотип, фірмові календарі, прапор фірми, гімн фірми, особлива архітектура будівлі і т.п. Також до символічного рівня відносять міфи, легенди та історії, пов'язані із заснуванням фірми, діяльністю її керівників і видатних співробітників. Такі легенди і історії зазвичай передаються усно. На цьому рівні речі та явища легко виявити, але не завжди їх можна розшифрувати й інтерпретувати в термінах корпоративної культури.
2) підповерхневий рівень - об'єднує цінності і норми, свідомо зафіксовані в документах організації і покликані бути керівними в повсякденній діяльності членів організації. Типовим прикладом такої цінності може бути установка «клієнт завжди правий», на відміну від установки про першість виробника в радянський період. Зокрема, триваюче існування старої цінності про першість виробника до цих пір протидіє ефективній роботі багатьох організацій і секторів економіки. На цьому рівні вивчення піддаються цінності і вірування, що розділяються членами організації, у відповідності з тим, наскільки ці цінності відображаються в символах і мові. Сприйняття цінностей і вірувань носить свідомий характер і залежить від бажання людей. Дослідники часто обмежуються цим рівнем, так як на наступному рівні виникають майже непереборні труднощі.
3) базовий (глибинний) рівень - базові припущення, що виникають у членів організації на підставі особистих патернів, підкріплюваних чи змінюються успішним досвідом спільних дій і в більшості випадків неусвідомлювані, деякий «повітря» корпоративної культури, який без запаху і смаку, яким всі дихають, але у звичайному стані не помічають. Ці базові припущення важко усвідомити навіть самим членам організації без спеціального зосередження на цьому питанні. Ці приховані і прийняті на віру припущення направляють поведінку людей, допомагаючи їм сприйняти атрибути, що характеризують корпоративну культуру.
Деякі дослідники пропонують більш дробову структуру корпоративної культури, виділяючи її наступні компоненти:
Світогляд - уявлення про навколишній світ, природу людини і суспільства, що направляють поведінку членів організації та визначають характер їх відносин з іншими співробітниками, клієнтами, конкурентами і т.д. Світогляд тісно пов'язано з особливостями соціалізації індивіда, його етнічною культурою і релігійними уявленнями. Значні відмінності в світоглядах працівників серйозно ускладнюють їхню співпрацю. У цьому випадку є грунт для значних внутрішньоорганізаційні протиріч і конфліктів. При цьому дуже важливо розуміти, що кардинально змінити світосприйняття людей дуже складно, і потрібні значні зусилля, щоб досягти деякого порозуміння і прийняття позицій осіб з іншими світоглядами.
Корпоративні цінності, тобто предмети і явища організаційного життя, істотно важливі, значущі для духовного життя працівників. Цінності виступають сполучною ланкою між культурою організації і духовним світом особистості, між корпоративним і індивідуальним буттям. Особистісні цінності відбиваються у свідомості у вигляді ціннісних орієнтації, які включають в себе також широке коло соціальних цінностей, визнаних особистістю, але не завжди приймаються нею як власних цілей і принципів.
Стилі поведінки, що характеризують працівників конкретної організації. Сюди також відносяться специфічні ритуали та церемонії, мова, яка використовується при спілкуванні, а також символи, які володіють особливим змістом саме для членів даної організації. Важливим елементом може стати будь-якої персонаж, володіє характеристиками, у вищій мірі цінними для даної культури і службовець рольовою моделлю поведінки для співробітників.
Норми - сукупність формальних і неформальних вимог, що висуваються організацією по відношенню до своїх співробітників. Вони можуть бути універсальними і приватними, імперативними і орієнтовними, і спрямовані на збереження і розвиток структури та функцій організації. До норм відносяться так звані правила гри, які новачок повинен освоїти в процесі становлення членом організації.
Психологічний клімат в організації, з яким стикається людина при взаємодії з її співробітниками. Психологічний клімат являє собою переважну і відносно стійку духовну атмосферу, визначальну відносини членів колективу один до одного і до праці.
Жоден з цих компонентів окремо не може бути ототожнений з культурою організації. Однак у сукупності вони можуть дати досить повне уявлення про корпоративну культуру.
Існує багато підходів до аналізу змістовної сторони тієї чи іншої корпоративної культури. Ф. Харріс та Р. Моран запропонували виділити десять змістовних характеристик, властивих будь-якій корпоративній культурі:
Усвідомлення себе і свого місця в організації (в одних культурах цінується стриманість і приховування працівником своїх внутрішніх настроїв і проблем, в інших - заохочується відкритість, емоційна підтримка і зовнішній прояв своїх переживань, в одних випадках творчість проявляється через співробітництво, а в інших - через індивідуалізм );
Комунікаційна система та мова спілкування (використання усній, письмовій, невербальної комунікації, «телефонного права» і відкритості комунікації варіюється від організації до організації; професійний жаргон, абревіатури, мова жестів специфічний для організацій різної галузевої, функціональної та територіальної приналежності організацій);
Зовнішній вигляд, одяг і представлення себе на роботі (різноманітність уніформ, ділових стилів, норми використання косметики, парфумів, дезодорантів тощо), що свідчать про існування безлічі микрокультура;
Звички і традиції, пов'язані з прийомом і асортиментом їжі: як організовано харчування працівників в організації, включаючи наявність або відсутність їдалень та буфетів; участь організації в оплаті витрат на харчування; періодичність і тривалість харчування; спільно або роздільне харчування працівників з різним організаційним статусом і т . п.;
Усвідомлення часу, ставлення до нього і його використання: сприйняття часу як найважливішого ресурсу або марна трата часу, дотримання або постійне порушення часових параметрів організаційної діяльності;
Взаємовідносини між людьми: вплив на міжособистісні стосунки таких характеристик як вік, стать, національність, статус, обсяг влади, освіченість, досвід, знання. Дотримання формальних вимог етикету або протоколу; ступінь формалізації відносин, одержуваної підтримки, прийняті форми вирішення конфліктів;
Цінності і норми перші являють собою сукупності уявлень про те, що добре, а що - погано, другі - набір припущень і очікувань щодо певного типу поведінки;
Світогляд: віра чи відсутність віри у справедливість, успіх, свої сили, керівництво; ставлення до взаємодопомоги, до етичної або недостойному поведінки, переконаність у караності зла і торжество добра і т.п.;
Розвиток і самореалізація працівника: бездумне або усвідомлене виконання роботи; опора на інтелект або силу; вільна або обмежена циркуляція інформації в організації; визнання або відмова від раціональності свідомості і поведінки людей; творча обстановка або жорстка рутина; визнання обмеженості людини або акцент на його потенції до зростання;
Трудова етика і мотивування: ставлення до роботи як цінності чи повинності; відповідальність або байдужість до результатів своєї праці, відношення до свого робочого місця. Якісні характеристики трудової діяльності (quality of working life); гідні і шкідливі звички на роботі; справедлива зв'язок між внеском працівника і його винагородою; планування професійної кар'єри працівника в організації.
Зазначені характеристики культури організації в сукупності відображають і надають сенс концепції корпоративної культури. Зміст корпоративної культури визначається не простою сумою очікувань і реального стану речей по кожній характеристиці, а тим, як вони пов'язані між собою і як вони формують профілі певних культур. Відмінною рисою тієї чи іншої культури є пріоритетність формують її базових характеристик, що вказує на те, які принципи повинні превалювати в разі виникнення конфлікту між її різними складовими.
В організації може існувати і такий тип субкультур, які досить наполегливо відкидають те, чого організація в цілому хоче досягти. Серед цих корпоративних контркультур можуть бути виділені наступні види:
- Пряма опозиція цінностям домінуючою корпоративної культури;
- Опозиція структурі влади в рамках домінуючої культури організації;
- Опозиція до зразків відносин та взаємодії, підтримуваних домінуючою культурою.
Контркультури в організації з'являються звичайно тоді, коли індивіди або групи знаходяться в умовах, які, як вони відчувають, не можуть забезпечити їм звичного чи бажаного задоволення потреб. У певному сенсі, корпоративні контркультури є виразом невдоволення тим, як організаційна влада розподіляє організаційні ресурси. Особливо часто така ситуація виникає в період організаційних криз або реорганізації. У цих умовах деякі «контркультурні» групи можуть стати досить впливовими або навіть домінуючими.


2. Корпоративна культура - основний інструмент вдосконалення менеджменту підприємства

2.1 Фактори, що впливають на формування корпоративної культури

Зовнішнє середовище значно впливає на організацію, що, природно, позначається на її культурі. Однак, як свідчить практика, дві організації, що функціонують в одному і тому ж оточенні, можуть мати дуже різні культури. Це відбувається тому, що через свій спільний досвід члени організації по-різному вирішують дві дуже важливі проблеми. Перша - це зовнішня адаптація: що повинно бути зроблено організацією для того, щоб вижити в умовах жорсткої зовнішньої конкуренції. Друга - це внутрішня інтеграція: як внутрішньоорганізаційні процеси і відносини сприяють її зовнішньої адаптації.
Фактори, що впливають на корпоративну культуру:
- Індивідуальна автономність - ступінь відповідальності, незалежності та можливостей вираження ініціативи в організації;
- Структура - взаємодія органів та осіб, діючих правил, прямого керівництва і контролю;
- Напрям - ступінь формування цілей та перспектив діяльності організації;
- Інтеграція - ступінь, до якої частини (суб'єкти) в рамках організації користуються підтримкою в інтересах здійснення скоординованої діяльності;
- Управлінське забезпечення - ступінь, щодо якої менеджери забезпечують чіткі комунікаційні зв'язки, допомогу і підтримку своїм підлеглим;
- Підтримка - рівень допомоги, наданої керівниками своїх підлеглих;
- Стимулювання - ступінь залежності винагороди від результатів праці;
- Ідентифіковані - ступінь ототожнення працівників з організацією в цілому;
- Управління конфліктами - ступінь разрешаемо конфліктів;
- Управління ризиками - ступінь, до якої працівники заохочуються в інноваціях і прийнятті на себе ризику.
Ці характеристики включають як структурні, так і поведінкові вимірювання. Та чи інша організація може бути піддана аналізу і детально описана на основі перерахованих вище параметрів і властивостей.
Наступна група питань відноситься до встановлення цілей і вибору засобів їх досягнення. В одних організаціях працівники беруть участь у встановленні цілей і, таким чином, беруть на себе відповідальність за їх досягнення. В інших - працівники беруть участь тільки у виборі методів і засобів досягнення цілей, а в третіх - може не бути ні того, ні іншого або бути і те, і інше.
У будь-якій організації працівники повинні брати участь в наступних процесах:
1) виділяти з зовнішнього оточення важливе й неважливе для організації;
2) розробляти шляхи і способи вимірювання досягнутих результатів;
3) знаходити пояснення успіху і невдачі в досягненні цілей.
Процес зовнішньої адаптації нерозривно пов'язаний з внутрішньою інтеграцією, тобто встановленням і підтримкою ефективних відносин по роботі між членами організації. Це процес пошуку найбільш ефективних способів спільної роботи в організації. Серед проблем внутрішньої інтеграції відзначимо наступні:
Спільну мову та концептуальні категорії (вибір методів комунікації; визначення значення використовуваної мови і концепцій);
Межі організації та критерії входження і виходу з неї (встановлення критеріїв членства в організації, і її групах);
Влада і статус (встановлення правил придбання, підтримці і втрати влади; визначення та розподіл статусів в організації);
Особистісні відносини (встановлення формальних і неформальних правил про характер організаційних відносин між працівниками, враховуючи їх вік, стать, освіта, досвід і т.п.; визначення допустимого рівня відкритості на роботі);
Нагородження та покарання (визначення базових критеріїв бажаного і небажано поведінки та відповідних їм наслідків);
Ідеологія та релігія (визначення значення і ролі зазначених феноменів в організаційній життя);
На формування корпоративної культури, її змісту та окремих параметрів впливає ряд факторів зовнішнього і внутрішнього оточення, але на всіх стадіях розвитку організації особиста культура її керівника (його особиста віра, цінності і стиль поведінки) багато в чому визначають культуру організації. Особливо сильним такий вплив буває в тому випадку, якщо організація знаходиться в стадії становлення, а її керівник має видатними особистісними і професійними здібностями.
Формування в організації певної культури пов'язано зі специфікою галузі, в якій вона діє, зі швидкістю технологічних та інших змін, з особливостями ринку, споживачів і т.п. Відомо, що компаніям галузей «високої технології» властива наявність культури, що містить «інноваційні» цінності і віру «у зміни». Проте ця риса може по-різному виявлятися в компаніях однієї і тієї ж галузі в залежності від національної культури, в рамках якої організація функціонує.
Організація зростає за рахунок залучення нових членів, що приходять з організацій з іншою культурою. Нові члени організації, хочуть вони цього чи ні, приносять з собою тягар минулого досвіду, в якому нерідко ховаються «віруси» інших культури. Імунітет організації від подібних «інфекцій» залежить від сили її культури, яка визначається трьома моментами:
- «Глибиною»;
- Тим ступенем, в якій її поділяють члени організації;
- Ясністю пріоритетів.
«Глибина» корпоративної культури визначається кількістю і стійкістю найважливіших переконань, поділюваних працівниками. Культури з багатьма рівнями переконань і цінностей мають сильне «вплив на поведінку в організації. У деяких культурах колективні переконання, вірування і цінності чітко ранжовані. Їх відносна важливість і взаємозв'язок не зменшують ролі кожної з них. В інших культурах відносні пріоритети і зв'язку між розділяються цінностями носять розмитий характер. Чітка пріоритетність переконань робить більший ефект на поведінку людей, так як вони твердо знають, яка цінність повинна переважати у разі ціннісного конфлікту.
Таким чином, сильна культура має глибше коріння в свідомості людей, вона поділяється великим числом працівників і в ній більш чітко визначені пріоритети. Відповідно, така культура має глибший вплив на поведінку працівників в організації.
Сильна культура не тільки створює переваги для організації, але може також виступати серйозною перешкодою на шляху проведення організаційних змін. «Нове» у культурі спочатку завжди слабкіше. Тому оптимальною для реорганізації, мабуть, є помірно сильна корпоративна культура.
Серед методів підтримки корпоративної культури слід відзначити наступні:
Декларовані менеджментом гасла, що включають місію, цілі, правила і принципи організації, що визначають її ставлення до своїх членів і суспільству;
Рольове моделювання, що виражається в щоденному поведінці менеджерів, їх відношенні і спілкуванні з підлеглими. Особисто демонструючи підлеглим поведінкові норми і концентруючи їхню увагу на цьому поводженні, наприклад, на певному відношенні до клієнтів або умінні слухати інших, менеджер допомагає формувати певні аспекти корпоративної культури;
Зовнішні символи, що містять систему заохочення, статусні символи, критерії, що лежать в основі кадрових рішень. Культура в організації може виявлятися через систему нагород і привілеїв. Останні зазвичай прив'язані до певних зразків поведінки і, таким чином, розставляють для працівників пріоритети і вказують на цінності, що мають більше значення для окремих менеджерів і організації в цілому. У цьому ж напрямку працює система статусних позицій в організації. Так, розподіл привілеїв (гарний кабінет, секретар, автомобіль і т.п.) вказує на ролі і поведінка, більш ціновані організацією;
Історії, легенди, міфи та обряди, пов'язані з виникненням організації, її засновниками або видатними членами. Багато вірування і цінності, що лежать в основі культури організації, виражаються не тільки через легенди і міфи, що стають частиною корпоративного фольклору, а й через різні ритуали, обряди, традиції та церемонії. До обрядам відносяться стандартні та повторювані заходи колективу, що проводяться у встановлений час і за спеціальним приводу для здійснення впливу на поведінку і розуміння працівниками організаційного оточення. Ритуали являють собою систему обрядів; навіть певні управлінські рішення можуть ставати корпоративними обрядами, які працівники інтерпретують як частина корпоративної культури. Такі обряди виступають як організовані і сплановані дії, що мають важливе «культурне» значення, їх дотримання впливає на самовизначення і лояльність працівників своєї організації;
Поведінка вищого керівництва в кризових ситуаціях. У даних ситуаціях менеджери і їх підлеглі розкривають для себе корпоративну культуру в такій мірі, в якій вони собі її і не уявляли. Глибина і розмах кризи можуть зажадати від організації або посилення існуючої культури, або введення нових цінностей і норм, що змінюють її певною мірою.
Кадрова політика організації. Кадрова політика, що включає прийняття на роботу, просування і звільнення працівників є одним з основних способів підтримки культури в організації. На основі яких принципів керівництво регулює весь кадровий процес, відразу стає видно з руху працівників усередині організації. Критерії кадрових рішень можуть допомогти, а можуть і перешкодити зміцненню існуючої в організації культури.
Зрозуміло, це не повний перелік чинників, що формують корпоративну культуру, однак він дає загальне уявлення про роль менеджменту у її створенні, а також про те, що культура організації - функція цілеспрямованих управлінських дій вищого керівництва.
Визначальний вплив на корпоративну культуру роблять дії вищих керівників. Їх поведінка, проголошені ними гасла і норми, а головне - організаційні ресурси, спрямовані на їх реалізацію і утвердження у свідомості членів організації, стають найважливішими орієнтирами поведінки працівників, які нерідко служать більш важливим фактором організації поведінки, ніж формалізовані правила та вимоги.

2.2 Вплив корпоративної культури на ефективність функціонування організації

Яким чином корпоративна культура впливає на ефективність організації? Ефективність вимагає, щоб культура організації, її стратегія, оточення (зовнішнє середовище) і технологія (внутрішнє середовище) були приведені у відповідність. Стратегія організації, що спирається на вимоги ринку і більш підходяща при динамічному оточенні, передбачає культуру, що грунтується на індивідуальній ініціативи, ризику, високої інтеграції, нормальному сприйнятті конфліктів і широкому горизонтальному спілкуванні. Стратегія, що диктується перспективами розвитку виробництва продукції, фокусується на ефективності, кращій роботі при стабільному оточенні. Вона більш успішна, коли культура організації передбачає відповідальний контроль, мінімізує ризик і конфлікти.
Таким чином, різні організації тяжіють до певних пріоритетів у корпоративній культурі. Культура може мати особливості залежно від роду діяльності, форми власності, займаного становища на ринку чи в суспільстві.
Організації завжди будуть домагатися стабільності та ефективності діяльності, якщо культура організації адекватна застосовуваної технології. Регулярні формалізовані (рутинні) технологічні процеси забезпечують стабільність і ефективність організації, коли культура організації акцентує увагу на централізації в прийнятті рішень, і стримує (обмежує) індивідуальну ініціативу. Нерегулярні (нерутінний) технології ефективні, коли вони заповнюються культурою організації, яка підтримує індивідуальну ініціативу, і послаблює контроль.
Сильна культура визначає послідовність поведінки працівників. Працівники чітко знають, якому поведінки вони повинні слідувати. Передбачуваність, упорядкованість і послідовність діяльності в організації формуються за допомогою високої формалізації. Сильна культура досягає того ж результату без ведення будь-якої документації і розподілів. Більше того, сильна культура може бути більш ефективною, ніж будь-який формальний структурний контроль. Чим сильніше культура організації, тим менше менеджменту потрібно приділяти уваги розвитку формальних правил і положень для управління поведінкою працівника. Це все буде в підсвідомості працівника, що приймає культуру організації.
І все ж, вплив культури на організаційну ефективність визначається, насамперед, її відповідністю загальної стратегії організації. Виділяється чотири основних підходи до вирішення проблеми несумісності стратегії і культури в організації:
- Ігнорується культура, серйозним чином перешкоджає ефективному проведенню в життя обраної стратегії;
- Система управління підлаштовується під існуючу в організації культуру; цей підхід будується на визнанні наявних бар'єрів, що створюються культурою для виконання бажаної стратегії, і виробленню альтернатив за «обходу» цих перешкод без внесення серйозних змін в саму стратегію. Так, при переході від механістичної до органічної схемою організації на багатьох виробничих підприємствах довгий час не вдається змінити організаційну культуру на складальних ділянках. У цьому випадку в рішенні проблеми може допомогти даний підхід;
- Робляться спроби змінити культуру таким чином, щоб вона підходила для обраної стратегії. Це найбільш складний підхід, що займає багато часу і потребує значних ресурсів. Проте бувають такі ситуації, коли він може бути головним для досягнення довготривалого успіху фірми;
- Змінюється стратегія з метою її підлаштування під існуючу культуру.
У цілому можна виділити два шляхи впливу корпоративної культури на життя організації.
Перший, як це було показано вище, - культура і поведінка взаємно впливають один на одного. Другий - культура впливає не стільки на те, що люди роблять, скільки на те, як вони це роблять.
Існують різні підходи до виділення набору змінних, за допомогою яких простежується вплив культури на організацію. Зазвичай ці змінні служать основою анкет і опитувальників, які використовуються для опису культури тієї чи іншої організації.
Набір змінних, обираних керівництвом для аналізу організації, може бути пов'язаний безпосередньо з рівнем організаційної взаємодії: організація - зовнішнє середовище; група - група; індивід - організація. При цьому для кожного рівня (індивід, група, організація) можуть вимірюватися як ефективність їх функціонування з точки зору інтересів організації, так і задоволеність. Крім того, кожна із зазначених груп змінних може розглядатися в тимчасовому аспекті, тобто бути переважно орієнтованої на короткострокову або довгострокову перспективу.
Модель Т. Пітерса - Р. Уотермана. Автори відомого бестселера «У пошуках успішного управління» виявили зв'язок між культурою і успіхом у роботі організації. Взявши за зразок успішні американські фірми, і описавши управлінську практику, вони «вивели» ряд вірувань і цінностей корпоративної культури, що призвели ці компанії до успіху.
Віра в дії. Відповідно до цієї цінності, рішення приймаються навіть в умовах браку інформації. Відкладання рішень рівносильно їх неприйняття.
Зв'язок зі споживачем. Для успішно діючих компаній споживач представляє фокус у їх роботі, так як саме від нього надходить головна інформація для організації. Задоволеність споживача складає серцевину корпоративної культури таких фірм.
Автономія і підприємливість. Компанії, що борються з недоліком нововведень і бюрократією, «діляться» на більш дрібні керовані частини і надають їм, а також окремим індивідам певну ступінь самостійності, необхідної для прояву творчості та ризику. Ця культурна норма підтримується через поширення в організації легенд та історій про своїх власних героїв.
Продуктивність залежить від людини. Дана цінність проголошує людини найбільш важливим активом організації. При цьому ефективність організації вимірюється через задоволеність її членів. Віра в те, що ставлення до людей з повагою веде до успіху, лежить в основі культури подібних організацій.
Знай те, чим керуєш. Відповідно до цієї глибоко вкоріненою культурною нормою успішних компаній вважається, що вони керуються не з-за закритих дверей кабінетів керівників, а через відвідання керівниками керованих ними об'єктів і через безпосередні контакти з підлеглими на місцях їх роботи.
Не займайся тим, чого не знаєш. Дане положення відноситься до розряду однією з важливих характеристик культури успішно діючих фірм. Ці фірми не визнають диверсифікації в бік від основного бізнесу.
Прості структури і мало управлінців. Типовим для успішно діючих компаній є наявність невеликого числа рівнів управління і порівняно невеликого штату управлінських працівників, особливо у вищому ешелоні. Положення менеджера в таких компаніях визначається не кількістю його підлеглих, а його впливом на справи організації і, головне, на її результати. Відповідно до цієї культурної цінності, менеджери більше орієнтуються на рівень виконання підлеглими своєї роботи, а не на нарощування своїх штатів.
Одночасна гнучкість і жорсткість в організації. Парадокс цього атрибуту корпоративної культури успішних компаній дозволяється наступним чином. Висока організованість у них досягається за рахунок того, що всі працівники розуміють і вірять в цінності компанії. Це їх жорстко пов'язує з компанією і інтегрує в неї. Гнучкість забезпечується за допомогою зведення до мінімуму «керівних» втручань та мінімізації числа регламентуючих правил і процедур. Заохочується новаторство і прагнення брати на себе ризик. У результаті жорстка структура поділюваних культурних цінностей робить можливою гнучку структуру адміністративного контролю.
Модель Т. Парсонса. У загальному вигляді зв'язок між культурою і результатами діяльності організації представлена ​​в моделі американського соціолога Т. Парсонса. Модель розроблена на основі специфікації певних функцій, які будь-яка соціальна система, в тому числі організація, повинна виконувати, щоб вижити і добитися успіху. Перші букви англійських назв цих функцій в абревіатурі дали назву моделі - AGIL: adaptation (адаптація); goal-seeking (досягнення цілей); integration (інтеграція) і legacy (легітимність).
Суть моделі полягає в тому, що для свого виживання і процвітання будь-яка організація повинна бути здатною адаптуватися до постійно мінливих умов зовнішнього середовища, домагатися виконання поставлених нею цілей, інтегрувати свої частини в єдине ціле, і, нарешті, бути визнаною людьми та іншими організаціями.
Дана модель виходить з того, що цінності корпоративної культури є найбільш важливими засобами або інструментами виконання функцій цієї моделі. Якщо розділяються в організації вірування і цінності допомагають їй адаптуватися, досягти цілей, об'єднатися і довести свою корисність людям та іншим організаціям, то очевидно, що така культура буде впливати на організацію в напрямку успіху.
Необхідність змін - неминуче явище в житті будь-якої компанії в умовах сучасного ринку. І від того, наскільки вони будуть оперативними і успішними, повністю залежить конкурентна перевага організації.
Широкий же спектр інструментів, що дозволяють змінити корпоративну культуру, буде ефективно працювати лише в тому випадку, якщо замовник і провайдер цього процесу правильно ними скористаються.
Замовниками процесу зміни корпоративної культури виступають керівники вищої ланки або акціонери. Від них вимагається чітке розуміння того, що мається на увазі в їхніх компаніях під корпоративною культурою, навіщо її треба міняти, і ясне уявлення кінцевої мети змін. Провайдерами даного процесу, як правило, є HR-менеджери. Саме від них залежить кінцевий результат перетворень, і ця робота зажадає від них наявності такої важливої ​​якості як
Російська практика консультаційної роботи з підприємствами організованими на пострадянському просторі, дозволяє виділити наступні важливі області, в яких використання методів дослідження та корекції корпоративної культури позначилося найбільш плідним чином на результатах діяльності підприємства.
Зміцнення авторитету і влади перших осіб (наприклад, якщо перші особи були молодші від своїх підлеглих на 5-15 років);
Подолання підозр щодо перших осіб та створення атмосфери взаємної довіри (якщо підлеглі підозрювали, що бізнес був організований на федеральні гроші чи на гроші багатих батьків, у той час як насправді він був організований на особистих заощадження, зароблених чесною працею або на взятий в банку під відсотки кредит);
Комплексна організаційна діагностика з метою виявлення слабких місць в організації діяльності (менеджменту необхідна об'єктивна незалежна комплексна оцінка якості своєї організаційної роботи);
Подолання внутрішніх конфліктів між професійними і ієрархічними групами в організації, особливо при впровадженні нових технологій і методів роботи, або реорганізації існуючих (тертя між IT та виробничниками, між «людьми відсотка» і «людьми окладу», між менеджментом і рядовими співробітниками і ін );
Діагностика різного ставлення до бізнесу і способу його ведення представниками різних національних культур (наприклад, росіянами, білорусами і литовцями);
Діагностика відмінностей у веденні бізнесу великими організаціями і невеликими організаціями (більше 2000 осіб і 30 осіб відповідно) при їх взаємодії один з одним і вибудовуванні партнерських відносин;
Виявлення внутрішніх конкурентів і розколу в організації (спроби одних засновників отримати більшу владу й участь у бізнесі на шкоду іншим, відколоти більшу частину організації на себе, спроби найманої особи відвести бізнес організації на себе або на третіх осіб тощо);
Реструктуризація організації в саморозвивається і самонавчальну організацію (ринок поділений, спостерігається жорстка конкуренція, залучення додаткових зовнішніх ресурсів утруднене);
Усвідомлення чинників, що заважають зростанню і розвитку менеджерів в організації на всіх рівнях - як окремим особам, так і управлінським командам. Часто, усвідомлення необхідності роботи по корпоративній культурі приходить до керівництва після тривалих і регулярних спроб збільшити масштаби діяльності організації і кількість працюючих у ній людей. У процесі роботи з корпоративною культурою відбувається нейтралізація чинників, що заважають і актуалізація факторів, які сприяють зростанню і розвитку;
Подолання криз у відносинах між менеджерами і криз особистого розвитку (наприклад, бажання власників змінити розподіл частки участі кожного в бізнесі, необхідність особистого самовизначення).

3. Формування корпоративної культури на прикладі "Студії Дизайн"

3.1 «Студія Дизайн»

Студія Дизайн - найбільша в Росії компанія, яка професійно займається дизайном. Займається і промисловим, і графічним дизайном, знаменита своїми роботами в області веб-дизайну. Девіз компанії: «Дизайн врятує світ».
Сьогодні в компанії працюють більше 170 людей. Основні напрямки - промисловий дизайн, графічний дизайн, створення сайтів і проектування інтерфейсів.
Наша робота полягає в тому, щоб знайти найбільш зручний, простий і красивий спосіб вирішення поставленої задачі, не втративши по дорозі сенс.
Ми принципово не працюємо з приватними особами, політичними і релігійними організаціями, а також з тими, чиї переконання суперечать нашим.
Ми існуємо так, як нам подобається. Ми працюємо так, як самі вважаємо правильним. У нас алергія на словосполучення «креативне рішення» і «оптимізація бізнес-процесів». Клієнтам ми рідко пишемо пропозиції об'ємом більше однієї сторінки.
У всій роботі ми керуємося одним-єдиним правилом з двох слів.
Це не заважає нам бути найбільшою дизайн-студією в Росії, мати найбільше портфоліо і абсолютно не переживати про те, що в найближчі десять-двадцять років хтось займе наше місце.
Складно однозначно відповісти на питання, чому деякі люди довіряють нам вирішення своїх завдань. Зовсім не обов'язково ми домовимося з тим, хто захоче працювати з нами. Але абсолютно точно ми будемо працювати так, як вважаємо правильним.
Ми надаємо своїм клієнтам послуги тільки вищої якості. Багато в чому це можливо завдяки нашим постачальникам - компаніям, які забезпечують наш щоденний побут і комунікації.

3.2 Засоби і методи формування корпоративної культури. Розробка фірмової філософії як основи корпоративної культури

Проаналізуємо Корпоративний кодекс Студії - так званий «Основний закон»:
Основний закон (конституція) Студії Дизайн
1. Студія Дизайн є Центром Всесвіту зі своїм прапором, гімном і логотипом. Внутрішня політика Студії спрямована на створення умов, що забезпечують гідне життя і вільний розвиток співробітників.
2. Суверенітет Студії Дизайн поширюється на всю її територію, включаючи столову і килимок перед входом.
3. Студія Дизайн - світська підприємство. Жодна релігія не може встановлюватися в якості офіційної або обов'язковою. Забороняється знущатися над тим, хто постує Соловйовим.
4. Забороняється будь-яка діяльність, спрямована на насильницьку порушення цілісності Студії Дизайн, підрив її безпеки, створення збройних формувань, розпалювання соціальної, расової, національної та релігійної ворожнечі.
5. Студія гарантує рівність прав і свобод співробітника незалежно від статі, раси, національності, мови, походження, майнового і посадового положення, місця проживання, ставлення до релігії, переконань, використовуваної операційної системи, довжини волосся, думки про останньому альбомі Земфіри, пірсингу різних частин тіла , а також інших обставин.
6. В Студії Дизайн чоловіки, жінки, кішки і менеджери мають рівні права і свободи і рівні можливості для їх реалізації.
7. Ніхто зі співробітників Студії Дизайн не повинен зазнавати тортур, насильства, дефрагментірованію, архівування, підвішуванню за ребро, іншому жорстокому або такому, що принижує людську гідність, поводженню чи покаранню. Ніхто не може бути без добровільної згоди піддана медичним, науковим чи іншим дослідам.
8. Співробітники Студії Дизайн мають право збиратися мирно, без зброї і проводити збори, тусовки, сейшни, пиятики, мозкові штурми, мітинги і демонстрації, ходи і пікетування.
9. Збір, зберігання, використання та поширення інформації про приватне життя співробітника Студії Дизайн без його згоди не допускаються. Зі свого боку, Студія Дизайн розраховує на лояльність співробітників і настійно просить не збирати, не зберігати, не використовувати і не поширювати інформацію про приватне життя Студії за її межами. Якщо працівника щось не влаштовує, він може розповісти всі керівництву, і воно постарається допомогти.
10. Кожен співробітник Студії Дизайн має право на персональний комп'ютер, підключений до всесвітньої міжнародної глобальної комп'ютерної мережі «Internet». До комп'ютера додатково додаються стілець, настільна лампа і коробочка зі скріпками.
11. Кожен співробітник Студії Дизайн має право на їжу. Право на їжу включає в себе право на безкоштовні щоденні обіди, право на безкоштовну каву, право на окріп з чайника, право на столові приналежності, право на холодильник і право на добавку.
12. Кожен співробітник Студії Дизайн має право на сон в Студії Дизайн - для цих цілей існує спеціалізований диванчик. Ніхто зі співробітників Студії Дизайн не може бути вимазаний зубною пастою під час сну.
13. Кожен співробітник Студії Дизайн має право на 12 -, 14 - і 16-годинний робочий день.
14. Кожен співробітник Студії Дизайн має право на шестиденний робочий тиждень.
15. Кожен співробітник Студії Дизайн має право залишатися працювати на ніч.
16. Кожен співробітник Студії Дизайн має право на високу заробітну плату, яка виплачується повністю і в строк. Кожен співробітник має право повідомити розмір своєї заробітної плати третім особам, але зробити це можна тільки один раз, тому що після цього у Студії Дизайн автоматично стає одним співробітником менше.
17. Кожен співробітник Студії Дизайн має право брати безпосередню участь у вихованні кішки Студії Дизайн.
18. Кожен співробітник має право на облаштування свого робочого простору у відповідності зі своїми професійними, релігійними і смаковими пристрастями. Якщо вам потрібен Zip, ергономічна клавіатура, зелені дискети, матричний принтер, плакат з Леонардо ді Капріо, протирадіаційних кактус тощо, слід скласти відповідний запит. Все необхідне обладнання купується за рахунок Студії Дизайн.
19. Співробітники Студії шанобливо ставляться до власності компанії та власності колег. Не допускається конфіскація у безроздільне особисте користування чужих попільничок, кави, тютюнових виробів, чайних ложок, кінних заводів, казенного і приватного племінного скотарства і птахівництва та іншого. Якщо вам потрібно позичити компакт-диск або зубочистку - підійдіть до власника і зверніться з усним запитом. Відмовляють рідко.
20. Співробітники Студії, незалежно від фізіологічного віку, професійного досвіду та інших відмінних рис, ходять по офісу як брати і сестри і звертаються один з одним шанобливо, але без пафосу. Заохочуються коротке волосся, пірсинг, бандани, майки з зухвалими написами, тапочки з помпонами, довге волосся і все таке.
21. Співробітник Студії Дизайн - це звучить гордо. Співробітник Студії Дизайн - всім хлопцям приклад. Студія має право вимагати від кожного співробітника професіоналізму завжди, скрізь і в усьому.
Даний Кодекс виражає погляди засновника студії - як творчої команди і успішної бізнес-одиниці, а також залучає співробітників і партнерів, за принципом «подібне притягує подібне», і вирішує разом непростий для будь-якого керівництва питання сумісності, соціально-психологічних установок і професійних вимог.

3.3 Роль мотивації і стимулювання праці працівників у формуванні корпоративної культури і вдосконалення менеджменту Студії

Незважаючи на досить епатажну форму подачі інформації - тим не менше - психологічний розрахунок тут повністю виправданий
Студія славиться своїми демократичними традиціями, але водночас і жорсткими вимогами до професіоналізму і дбайливим і уважним ставленням до своїх співробітників.
Кожен співробітник Студії з моменту прийняття на роботу відчуває свою приналежність до організації, відчуває дух згуртованості і розділяє корпоративні цінності, оскільки вони чітко позначені, прийнятні і обговорюються з першого моменту знайомства претендента на вакансію в Студію.
Назви відповідних розділів про співробітників названі в стилі іміджу студії і коментуються відповідним чином, що видно з таблиці 1, 2 і Діаграм 1-5 нижче.

Діаграма 1. Вік, стать і професії співробітників Студії Дизайн, 122 людини
Один квадратик - жінка або чоловік, в центральних осях вказаний вік, фоном відзначений діапазон основних віків

Діаграма 2. У якому році співробітники Студії Дизайн прийшли на роботу, 09.1995-08.2004, 120 чоловік


Діаграма 3. Зростання співробітників Студії Дизайн в сантиметрах, 117 осіб
Таблиця 1. Звідки співробітники Студії Дизайн самі будуть 134 людини з 66 міст (шість чоловік росли у двох або більше містах). Представлені відповіді на запитання «З якого ви міста?». Дані не завжди відображають місце народження
Алма-Ата 2
Амурськ
Азбест
Балашиха
Білозерськ
Бішкек
Брянськ
Великі
Луки
Відень
Вінниця
Володимир 2
Волгоград 2
Волгодонськ
Волгореченск
Вологда
Воронеж
Глазов
Гренобль
Джамбул
Донецьк
Душанбе 2
Єкатеринбург 5
Єлець
Здолбунів
Зеленоград 3
Іваново
Іжевськ 2
Калінінград
Карпінськ
Київ 6
Кола
Корольов
Красноармійськ
Мадрид
Мінськ 2
Москва 53
Нальчик
Новокузнецьк
Обнінськ
Омськ 3
Павлодар
Перм
Подольськ 2
Приозерськ
Реутов
Рига 2
Рязань
Самара
Санкт
Петербург
Северодвинск
Смоленськ
Софія
Сочі
Ставрополь
Сиктивкар
Тамбов
Татарськ
Ташкент
Твер
Томськ
Ульяновськ
Хабаровськ
Харків 2
Холмськ
Швебіш
Гмюнд
Ярославль

Таблиця 2. Як звуть співробітників Студії Дизайн 29 грудня 2006 р ., 183 людини носять 71 ім'я
Олександр
6
Дмитро
6
Маргарита
Олександра
Євген
3
Марія
2
Олексій
8
Євгена
2
Михайло
3
Альона
9
Єгор
2
Надія
Анастасія
Катерина
4
Наталія
2
Андрій
7
Ждан
Наталія
3
Ганна
9
Захар
Микола
Антон
8
Іван
3
Ніяз
Арне
Гнат
Олег
3
Артем
Ігор
Олеся
Артемій
Ілля
3
Ольга
3
Вадим
2
Ірина
Павло
2
Валентина
Йонас
Рома
Валерій
2
Катерина
2
Сандра
Валерія
Кіра
Світлана
2
Василь
2
Костянтин
5
Сергій
8
Віра
Лев
Станіслав
3
Вікторія
Ліана
Степан
Віталій
Лола
Тетяна
5
Володимир
4
Людвіг
Тимур
Григорій
Людмила
2
Юлія
5
Данило
Майкл
Юрій
3
Дарина
Максим
7
Яна
3
Денис
5
Марат


Діаграма 4. У кого яка мобільний зв'язок, 1 січня 2005 р ., 136 осіб

Діаграма 5. Розміри взуття співробітників Студії, 87 осіб
Одна з головних задач для підприємств різних форм власності - пошук ефективних способів управління працею, що забезпечують активізацію людського фактора. Вирішальним причинним фактором результативності діяльності людей є їхня мотивація.
Трудова мотивація - це процес стимулювання окремого виконавця чи групи людей до діяльності, спрямований на досягнення цілей організації, до продуктивної виконання прийнятих рішень або намічених робіт.
Це визначення показує тісний взаємозв'язок управлінського та індивідуально-психологічного змісту мотивації, засновану на тій обставині, що управління соціальною системою і людиною, на відміну від управління технічними системами, містить у собі, як необхідний елемент узгодження ланцюгів об'єкта і суб'єкта управління. Результатом його буде трудове поведінка об'єктом управління і, в кінцевому підсумку, певний результат трудової діяльності.
Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці і виявив, що керуючий може контролювати наступні параметри, що визначають дії виконавця:
- Завдання, що одержує підлеглий;
- Якість виконання завдання;
- Час одержання завдання;
- Очікуваний час виконання задачі;
- Кошти, наявні для виконання задачі;
- Колектив, у якому працює підлеглий;
- Інструкції, отримані підлеглим;
- Переконання підлеглого в посильності задачі;
- Переконання підпорядкованого у винагороді за успішну роботу;
- Розмір винагороди за проведену роботу;
- Рівень залучення підпорядкованого в коло проблем, пов'язаних з роботою.
Всі ці чинники залежать від керівника і, в той же час, в тій чи іншій мірі впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність його праці, тобто продуктивність. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників, можливо, застосувати два різних підходи до управління, які він назвав «Теорія X» і «Теорія Y».
«Теорія X» утілює чисто авторитарний стиль управління, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованим вище факторам.
«Теорія Y" відповідає демократичному стилю управління і припускає делегування повноважень, поліпшення взаємовідносин у колективі, обліку відповідної мотивації виконавців і їх психологічних потреб, збагачення змісту роботи.
Обидві теорії мають рівне право на існування, але, в силу своєї полярності, у чистому вигляді на практиці не зустрічаються. Як правило, у реальному житті має місце комбінація різних стилів керування.
Теорії Макгрегора були розроблені стосовно до окремо взятої людини. Подальше вдосконалення підходів до управління було пов'язане з розвитком організації як системи відкритого типу, а також була розглянута робота людини в колективі. Це привело до концепції цілісного підходу до управління, тобто до необхідності урахування всієї сукупності виробничих і соціальних проблем.
Розглянута вище теорія управління людськими ресурсами кожною фірмою адаптується під специфічні особливості свого функціонування. Від успішності рішення цього питання залежить, чи будуть підлеглі прагнути працювати добре або ж просто відбувати присутствені годинник.
Згідно з «Теорії Y» співробітник, приходячи на нове місце роботи, хотів би проявити себе, і зацікавлений у своїй новій діяльності, відповідно рівень продуктивності праці в нього буде висока. Крім того, керівництво зацікавлено в тому, щоб співробітники творчо і з наснагою відносилися до своїх обов'язків [1]. Однак у силу ряду чинників у працівника може наступити розчарування у своїй діяльності.
Це, як правило, буває викликано наступними причинами:
- Надмірне втручання з боку безпосереднього керівника;
- Відсутність психологічної й організаційної підтримки;
- Брак необхідної інформації;
- Надмірна сухість і недолік уваги керівника до запитів підлеглого;
- Відсутність зворотного зв'язку, тобто незнання працівником результатів своєї праці;
- Неефективне рішення керівником службових проблем працівника;
- Некоректність оцінки працівника керівником.
Ці чинники викликають у рядового працівника почуття приниженості. Підриваються почуття гордості, впевненості в собі, в стабільності свого службового положення і можливості подальшого просування, зацікавленості у продуктивній роботі.

Процес втрати інтересу до праці можна розглянути як що складається з шести стадій (Мал. 2).

4. Розчарування
5. Втрата готовності до співпраці
2. Роздратування
1. Розгубленість
3. Підсвідомі надії
6. Заключна
Підпис: 1. РозгубленістьПідпис: 2. РоздратуванняПідпис: 3. Підсвідомі надіїПідпис: 4. РозчаруванняПідпис: 5. Втрата готовності до співпраціПідпис: 6. Заключна

Рис. 2 Стадії втрати інтересу працівника до праці

При розгубленості помічаються симптоми стресового стану, яке починає відчувати новий працівник. Працівник перестає розуміти, що йому потрібно робити і чому робота в нього не ладиться. Він задає собі питання про те чи зв'язано це з ним самим, з начальником або з роботою. Нервові зусилля працівника поки не позначаються на продуктивності. Він легко контактує з товаришами по службі, а іноді навіть намагається справитися з труднощами за рахунок більш інтенсивної роботи, що в свою чергу може тільки підсилити стрес.
Суперечливі вказівки керівника, непевність ситуації незабаром викликають подразнення працівника, пов'язане з відчуттям власного безсилля. Поведінка працівника набуває демонстративних рис. Він підкреслює своє невдоволення в сполученні з підвищеною продуктивністю. Тут він переслідує дві цілі - зарекомендувати себе з кращого боку, а так само підкреслити на своєму тлі бездіяльність керівництва.
На третій стадії підлеглий перестає сумніватися в тому, хто винуватий у виниклих у нього труднощі. Тепер він сподівається на промах начальника, після якого можна аргументовано довести правильність своєї точки зору. Це виражається в приховуванні службової інформації, необхідної для вирішення завдань цього підрозділу. Підлеглий починає уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються в нормі.
На стадії розчарування відновити підірваний інтерес до роботи набагато важче. Продуктивність праці знижується до мінімально припустимої. Але на цій стадії працівник ще не втратив останньої надії. Його поведінка нагадує маленьку дитину, він вважає, що якщо буде "поводитися погано", начальник зверне на нього увагу. У цей період страждають такі почуття працівника, як впевненість у повазі з боку підпорядкованих, свідомість свого авторитету, звичка до хорошого ставлення з боку інших співробітників.
Симптомом стадії втрати готовності до співпраці є підкреслення працівником межі своїх обов'язків, звуження їх до мінімуму. Деякі починають зухвало зневажати роботою, а то й давати вихід дурному настрою на колегах, знаходячи задоволення в приниженні інших. Суть цієї стадії - не боротьба за збереження інтересу до роботи, а спроба зберегти самоповагу.
Остаточно розчарувавшись у своїй роботі (стадія 6), співробітник перейде на інше місце, або буде відноситися до роботи як до каторги. Один такий працівник може зіграти в групі роль каталізатора, привести до виплеску прихованого почуття невдоволення всього колективу.
Отримання нового місця роботи, а так само зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращого боку. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і якого поважають, він розчаровується у своїй роботі.
Розвинена і сильна корпоративна культура компанії - як Студії Дизайн, якраз покликана до запобігання перерахованих вище негативних явищ. З цією метою в Студії побудована модель мотиваційних характеристик роботи, яка повністю використовує всі інструменти корпоративної культури компанії:
Модель мотиваційних характеристик роботи в Студії Дизайн - Різноманітність умінь і навичок. Цей термін характеризує ступінь, в якій робота вимагає різноманітних дій при її виконанні і яка передбачає використання різних навичок і талантів персоналу. Якщо працівник почуває, що хтось ще може зробити цю роботу так само добре, то вона навряд чи буде представляти для нього цінність і малоймовірно, що він буде відчувати почуття гордості від виконання завдання. Робота, що не використовує цінних навиків працівника, не викликає і потреби надалі навчанні. Існує також оптимальний рівень різноманітності. Він індивідуальний для кожного працівника. Так однакова робота одним може розглядатися як нудна, а для іншого здається, що вона має хитливий і переривчастий характер, у зв'язку з чим неможливо встановити якійсь визначений режим її виконання.
- Цілісність роботи. Під цим параметром розуміється завершеність робочої операції як цілої і певної частини роботи, тобто виконання роботи від початку і до кінця з видимим результатом. З цим поняттям тісно пов'язана визначеність завдання з боку менеджера.
- Важливість роботи. Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи на життя або роботу інших людей в організації або в зовнішньому оточенні. Робітники, що затягують гайки гальмівних пристроїв літака розцінюють свою роботу як дуже важливу, на відміну від робітників, що заповнюють скріпками паперові коробочки. При цьому рівень навичок приблизно однаковий. Поняття важливості тісно пов'язано із системою цінностей виконавця. Робота може бути цікавою і захоплюючою, але люди будуть залишатися незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота представляє важливість і її необхідно виконати.
- Автономія. Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і незалежність службовця при виробленні графіка виконання роботи і дій, використовуваних для досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконання роботи залежить від правильності цих рішень, а не від його власних зусиль. Не буде почуття «власності» на роботу. При відсутності (з яких-небудь причин, - наприклад, застосуванню конвеєра) цілісності неможлива й автономія, тому що може відбутися порушення загальної координації виконання окремих дій. Величина рівня автономії залежить від людини. Для будь-якого службовця існує свій оптимальний рівень автономії, що дає йому реальне відчуття особистої відповідальності і не приводить до стресів.
Зворотній зв'язок. Зворотний зв'язок забезпечує одержання працівниками інформації про якість виконуваної ними роботи. Ефективність зворотного зв'язку залежить від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотну зв'язок за результатами «закінченої роботи», ніж на окремому її фрагменті. Розширюючи фронт кожної роботи, щоб працівник відповідав за декілька взаємозалежних операцій, ми підвищуємо автономію. У той же час це збільшує цілісність роботи, а отже, забезпечує швидку і ефективну зворотний зв'язок. При цьому працівник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто особисту зворотний зв'язок. У нього з'являється можливість виявляти недоліки самому, що сприймається набагато легше, ніж якби йому хтось інший вказав на цю помилку. Важливість зворотного зв'язку очевидна. Люди повинні знати, наскільки добре вони виконують свою роботу. Менеджери є важливим джерелом подібної зворотного зв'язку. Проте найкраща зворотній зв'язок має місце тоді, коли працівники самі контролюють якість власної роботи.
Розглянуті вище три перших фактори вносять внесок в оцінку роботи з точки зору її складності, цінності і необхідності. Якщо робота не має таких параметрів, вона не буде внутрішньо мотивуватися. Хороша якість її виконання не буде створювати ні почуття виконаного боргу, ні відчуття новизни або придбання чого-небудь корисного.
Робота, яка задовольняє всім описаним чинникам, внутрішньо мотивує працівників, забезпечує хорошу якість виконаного завдання, приносить задоволення, сприяє підвищенню продуктивності. Вона створює відчуття особистого внеску в що випускається продукцію або надані послуги, дає працівникам почуття співпричетності. Тільки така робота дає можливість людині до самовираження, закладеному в його соціальності.
Менеджери повинні постійно обмірковувати можливі способи поліпшення роботи і мотивації людей, що працюють з ними. Важливо виділити можливі прості зміни роботи, які могли б привести до стимулювання внутрішньої мотивації підлеглих, викликати співробітництво й ентузіазм з їхнього боку.
Згідно посилок "Теорії X" люди працюють, головним чином для задоволення своїх економічних потреб.
Завдання менеджера, у випадку застосування економічної мотивації, полягає в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність, системи відрядної оплати або трудових угод [2]. Ця задача аж ніяк не проста, тому що ситуація в кожній фірмі унікальна і, отже, преміальна система повинна бути унікальної для кожного випадку. Вона також залежить від спеціалізації персоналу. Так цілком неефективно вводити відрядну преміальну систему виробничим робітником на фірмах із динамічним виробничим процесом, орієнтованим, головним чином, на роботу під замовлення.
Не всі способи економічного заохочення можуть зробити мотиваційний вплив на співробітників, однак, існує декілька основних положень про премії, що не торкають специфіки фірми і є універсальними.
Ними повинен керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації:
- Премії не повинні бути занадто загальними і поширеними, оскільки в противному випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати в звичайних умовах;
- Премія повинна бути пов'язана з особистим внеском працівника у виробництво, будь те індивідуальна або групова робота;
- Повинен існувати якийсь прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності;
- Працівники повинні відчувати, що премія залежить додаткових, а не нормативних зусиль;
- Додаткові зусилля працівників, стимульовані премією повинні покривати витрати на виплату цих премій.
Як вже зазначалося, способи економічного стимулювання повинні залежати не тільки від специфіки фірми в цілому, але і варіюватися в залежності від спеціалізації працівників. [3]
Наведений перелік не є вичерпним (такий список по відзначеним вище причин скласти практично неможливо). Проте він демонструє принципову різницю підходу до розробки систем економічного стимулювання по групах персоналу. З нього видно, що, наприклад, система винагороди за понаднормову роботу має значно більшою універсальністю, ніж схема пайової участі в бізнесі [4].
Система винагороди і оплата праці працівників повинна на підприємствах відповідати таким економічно цілям, як забезпечення справедливого розподілу матеріальних благ, досягнення повної зайнятості співробітників, стимулювання продуктивної поведінки працівників, зростання продуктивності праці і т.п.
Грамотно поставлена ​​кадрова робота, розвинена корпоративна культура і система мотивації співробітників вплинули на продуктивність праці персоналу, як видно з таблиці 3 і 4.
Аналіз продуктивності праці в Студії Дизайн

Таблиця 3. Основні техніко-економічні показники Студії Дизайн в 2004-2006 рр..
Показники
2004 р .
2005 р .
Зростання до 2005 р .
2006 р .
Зростання до 2006 р .
Абсолютний
Відносний
Абсолютний
Відносний
Обсяг реалізованих проектів, послуг, УРАХУВАННЯМ
118536
117911
-625
99,47
301643
183732
255,82
Собівартість проектів, послуг, УРАХУВАННЯМ
108794
106387
-2407
97,79
264626
158239
248,74
Чисельність ППП, чол.
2319
2393
74
103,19
2320
-73
96,95
Фонд оплати праці ППП, УРАХУВАННЯМ
35383
47212
11829
133,43
67089
19877
142,10
Середньорічна заробітна плата одного працівника, УРАХУВАННЯМ
152,4
196,8
4,44
129,13
289,2
9,24
146,95
Середньомісячна заробітна плата ППП, УРАХУВАННЯМ / міс.
12,7
16,4
0,37
129,13
24,1
0,77
146,95
Cреднегодовая вироблення
51,12
49,32
-1,8
96,48
130,08
80,68
263,75
Середньомісячна вироблення
4,26
4,11
-0,15
96,48
10,84
6,73
263,75
Випередження темпу зростання з / пл. над темпами вироблення
-32,65
116,80
Прибуток від реалізації проектів, УРАХУВАННЯМ
9742
11524
1782
118,29
37017
25493
321,22
Рентабельність продажів,%
8,22
9,77
1,55
118,85
12,27
2,50
125,59

SHAPE \ * MERGEFORMAT
Показники продуктивності праці в Студії
 
Дизайн за 2004-2006 рр..
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
2004 р .
2005 р .
2006 р .
Рентабельність продажів,
%
Прибуток від реалізації
проектів, УРАХУВАННЯМ
Середньомісячна
вироблення
Cреднегодовая вироблення
Середньомісячна
заробітна плата ППП,
УРАХУВАННЯМ / міс.
Середньорічна
заробітна плата одного
працівника, УРАХУВАННЯМ
УРАХУВАННЯМ
Чисельність ППП, чол.
Собівартість проектів,
послуг, УРАХУВАННЯМ

Діаграма 6. Динаміка показників продуктивності праці в Студії Дизайн за 2004-2006 рр..
Для більш об'єктивного аналізу продуктивності праці в Студії Дизайн структуру чисельності персоналу (таблиця 4).
Як видно з таблиці 3 середньомісячна продуктивність праці на підприємстві в 2005 році порівняно з 2004 роком знизилася на 3,52%, а відповідно і обсяг реалізованої продукції на 0,53%. Це пов'язано з тим, що загальна чисельність співробітників Студії до 2005 року неухильно зростала.
Прибуток зріс у зв'язку зі зниженням собівартості продукції і зростанням темпів збуту - реалізації проектів. Крім того, частка керівного складу у загальній чисельності складає досить високий відсоток.
Можна зробити висновок, що управлінський склад володіє необхідними знаннями, навичками управління та аналізу в сучасних умовах. Це пояснюється в свою чергу тим, що основну частину керівників складають засновники Студії.
Таблиця 4. Структура чисельності персоналу Студії Дизайн
Показники
2004
2005.
Зростання до 2005 року
2006 р
Зростання до 2006 р
Абсолютний
Відносний
Абсолютний
Відносний
Середньооблікова чисельність працівників, чол.
2319
2393
74
103,19
2320
-73
96,95
робочі
1530
1595
65
104,25
1533
-62
96,11
Питома вага в загальному складі,%
65,98
66,65
0,67
101,02
66,08
-0,57
99,14
службовці
47
33
-14
70,21
32
-1
96,97
Питома вага в загальному складі,%
2,03
1,38
-0,65
67,98
1,38
-
-
Фахівці
360
383
23
106,39
383
-
-
Питома вага в загальному складі,%
15,52
16
0,48
103,1
16,51
0,51
103,18
Керівники
382
382
-
-
372
-10
97,38
Питома вага в загальному складі,%
16,47
15,96
-0,51
96,90
16,04
0,08
100,5
У 2006 р . в порівнянні з 2005 навпаки, середньомісячна вироблення збільшилася на 163,75% у зв'язку зі зменшенням загальної чисельності працівників, підвищення частки фахівців на підприємстві через реструктуризації виробництва (для поліпшення діяльності структурних підрозділів), уніфікації технологічного процесу для деяких номенклатурних позицій, що дозволило знизити час виробництва в рамках проектів і зменшити їх собівартість.
Відповідно зріс і обсяг реалізованої продукції на 155,82%, не дивлячись на зростання собівартості, пов'язаний з підвищенням вартості реклами та матеріалів. Все це дозволяє зробити висновок: у 2006 р . діяльність Студії Дизайн була більш ефективною і рентабельної в порівнянні з попередніми роками у зв'язку з адаптацією, стабілізацією та мотиваційної ефективності персоналу в рамках реалізації корпоративної культури.
Крім того в 2005 році у зв'язку зі збільшенням числа працівників сталося випередження темпу росту заробітної плати над темпами вироблення, що негативно позначилося на можливостях Студії до формування фондів, що спрямовуються на подальший розвиток.
Слід відзначити і те, що в період з 2004 по 2005 рр.. спостерігалася різка диспропорція у розподілі вікового складу працівників. Дуже мала кількість молодих фахівців (що теж позначається на продуктивності праці) - 15%, частка яких у сучасних організаціях повинна становити не менше 20%, з метою забезпечення сталого кадрового резерву. Тим не менш, до підсумкового році дані показники покращилися за рахунок стабілізації кадрового складу, підвищення кваліфікації і реалізації програм мотивації в рамках корпоративної культури Студії.


Висновок

Корпоративна культура являє собою велику галузь явищ матеріального і духовного життя колективу: домінуючі в ньому моральні норми і цінності, прийнятий кодекс поведінки й укорінені ритуали, традиції, які формуються з моменту утворення організації і розділяються більшістю її співробітників.
Корпоративна культура все ще занадто хисткий термін для опису всього, що лежить під раціональної, вимірюваною поверхнею організації. Однак більшість теоретиків погоджуються з тим чи іншим варіантом базового визначення: корпоративна культура - це втілення відносини працівника компанії до ключових цінностей, переконань і традицій у характерних моделях. Культура матеріалізується в корпоративних переказах, церемоніях, святкуванні успіхів, звичаї. А також - з метою, стратегії, процесі управління, структурі, методах розподілу ресурсів компанії.
Безсумнівно, що тільки інтенсивна і цілеспрямована робота з персоналом організації може принести як або гідні плоди на ниві плекання корпоративної культури. Проекти, меморандуми, схеми, записки та ідеї так і залишаться незатребуваними паперами, якщо в один прекрасний день керівник не усвідомить, що проект став чимось більшим, а саме, «душею», повітрям організації.
Природно, що корпоративна культура не приносить дохід і прибуток сама по собі, хоча звичка щоранку вставати о шостій ранку і йти працювати в полі, вирощуючи пшеницю - це теж культурна характеристика. Тому стає важливим встановити зв'язок між діяльністю з формування, діагностиці і змін - читай, розвитку корпоративної культури та іншими, більш традиційними областями уваги менеджерів і організацій.
Але в той же час, навряд чи хто стане сперечатися з тим, що згуртована і прагне до єдиної мети команда, здатна вирішувати поставлені перед нею завдання з набагато більшим ентузіазмом і, як наслідок, ефективністю, ніж розрізнений колектив працівників.
Ефективна корпоративна культура - найдієвіший спосіб розвантажити керівника. Вона, краще за участю колективу, задає довготривалу мету існування організації, створює корпоративні стандарти, яких необхідно дотримуватися для ефективного досягнення цієї мети, переконує в правильності цих цілей і стандартів співробітників організації і, нарешті, впроваджує механізм передачі (транслювання) цих корпоративних цінностей неофітам.
Зрозуміло, що не завжди в організації існують умови для того, щоб почати в повному обсязі і комплексно роботу з підвищення прихильності своїх співробітників. Керівнику часто видаються більш терміновими і пріоритетними такі завдання, як нестача фінансових коштів, податки і неплатежі, труднощі з поставками сировини і збутом готової продукції і т.д. Але вирішити ці проблеми поодинці, без допомоги колективу прихильного цілям організації, не зможе жоден керівник.
Зростаючий динамізм і мінливість ділового середовища створюють для організацій необхідність постійних комунікацій з партнерами, споживачами, співробітниками. Зростання освіченості, кваліфікації, інформованості працівників і громадськості в цілому вимагає від менеджменту використання більш складних та тонких методів керування. Щоб управляти подіями, вже недостатньо керувати поведінкою людей. Сьогодні необхідно керувати тим, що люди думають і відчувають, формувати громадську думку і настрій. Таке управління передбачає встановлення та ведення цілеспрямованих систематичних комунікацій з різними групами громадськості - з партнерами, з широкою громадськістю і засобами масової інформації, з місцевою громадськістю і держструктурами, з фінансової громадськістю і, звичайно ж, з працівниками. У роботі з останніми виникає потреба у створенні єдиної системи цінностей, норм і правил, тобто корпоративної культури, що дозволяє досягти ефективної роботи, зосередитися на досягненні цілей компанії, і самореалізуватися самим співробітникам. Ось тут і приходять на допомогу «управлінцям» фахівці зі зв'язків з громадськістю. Адже в їх компетенцію входить не тільки робота з зовнішнім середовищем, але і з внутрішньої, для створення сприятливого іміджу компанії і серед її працівників.
У результаті дослідження, проведеного в рамках дипломного проекту, були зроблені наступні висновки:
- Корпоративна культура є потужним інструментом у вдосконаленні менеджменту сучасної організації;
- Корпоративна культура Студії Дизайн є відноситься до типу сильних і інтегрує в собі всі інструменти мотивації персоналу Студії;
- Застосування інструментів корпоративної культури справила позитивний ефект на показники продуктивності праці співробітників Студії;
- Модель корпоративної культури Студії, як довела свою ефективність і є розвиненим і відпрацьованим інструментом рекомендується для тиражування в організаціях соціокультурної спрямованості.


Список використаної літератури

1. Аналіз фінансово-економічної діяльності підприємства під ред. Н.
2. Анрі Файоль. «Генеральний і промисловий менеджмент». - М., 2003 р .
3. Бакштанскій В.Л., О.І. Жданов «10000 днів менеджмент в житті» / «PERSE», Москва 2001.
4. Бухалков М.І. «Внутріфірмове планування» Підручник-М: ИНФРА-М, 2003.
5. Валуєв С.А., Ігнатьєв О.В. Організаційний менеджмент. М., 2003 р . 385 з.
6. Виханский О.С. «Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес», Москва, фірма «Гардарика», 1996.
7. Вершигора Є.Є. Менеджмент: Навчальний посібник. - М: ИНФРА-М, 2003. 364 с.
8. Виноградський М.Д., Шканова О.М. «Управління торгівлею», - Москва 1989 р .
9. Волкова К.А. «Підприємство: стратегія, структура, положення про відділи та служби, посадові інструкції», Москва, ВАТ «Видавництво Економіка» », 1997.
10. І.М. Герчикова. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2002, 478 с.
11. Глухів В.В. «Менеджмент», «Спецліт» Санкт-Петербург, 2000
12. Гурков І.Б. «Стратегічний менеджмент організації» ЗАТ «Бізнес - школа», «Інтел-Синтез», Москва 2001.
13. Догіль Л.Ф., Семенов Б.Д. Підприємництво та малий бізнес. Мінськ: Вища школа, 1997, 264 с.
14. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту: Навчальний посібник. - 5-е вид.: Нове знання, 2002. 421 з.
15. Келлер-Пфрундер А. Індивідуалізація економіки персоналу / / Проблеми теорії і практики управління. - 2006. - № 2. - С. 95.
16. Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пхало В.Т. Управління персоналом. / За ред. А.Я. Кибанова - М.: «Видавництво ПРІОР», 1998.
17. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Організація управління персоналом на підприємстві. - М.: ГАУ, 1994.
18. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формування системи управління. - М.: ГАУ, 1993.
19. Комарова Н. Мотивація праці та підвищення ефективності роботи. / / Людина і праця. - 2006. - № 10. - З 12-15.
20. Кузнєцов Ю.В. Підлісний В.І. Основи менеджменту. - Вид. ОЛБІС, 2002. 409 с.
21. Максимцов М.М. «Менеджмент», Москва, ЮНИТИ, 2001. 352 с.
22. Мінуберг Г., Лемпел Д., Альстренд Б., Школа стратегій. «Пітер», Санкт-Петербург 2000.
23. Менеджмент організації / під редакцією З.П. Румянцевої, Н.А. 422 з
24. Мотивація персоналу. / / Питання економіки, - 1996, - № 2. стор 76-91.
25. Котлер Ф. «Маркетинг. Менеджмент »« Пітер », Санкт-Петербург 2001.
26. КузнецоваЮ.В., Підлісний В.І. «Менеджмент» ВД «Бізнес-преса», Санкт-Петербург 2001.
27. Основи менеджменту. Навчальний посібник. Четверте вид. - Дашков і . Москва 2002. 432 с.
28. Основи підприємницької справи. Шляхетний бізнес. / Під ред. Ю.М. Осипова М.: 2002 р .
29. Виробничий менеджмент: підручник для ВНЗ / С.Д. Ільєнкова, А.В. Бандурин, Г.Я. Горбівці та ін; під ред. С.Д. Ильенковой - М: Юніті - Дана, 2004 - 583 с.
30. Радугин А.А. «Основи менеджменту», Москва, Центр, 2001. 325 з.
31. Савицька Г.В. «Аналіз господарської діяльності підприємства», Мінськ, 2002 р .
32. Сергєєв І.В. Економіка підприємства: навчальний посібник 2-ге видання, перероб. і доп. - М.: Фінанси і статистика, 2002 - 304 с.
33. Сучасна західна соціологія, М. 1990 р .
34. Тейлор Фредерік Уінслоу, «Менеджмент», - М., 2003 р . 522 с.
35. Уткін Н.Я. Курс менеджменту, підручник для ВНЗ. - М.: Зерцало, 2004. 395 с.
36. Ямпільська Д.О. Зоніс М.М. Менеджмент. - М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2003. 427 з.
37. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту - М.: «Справа», 2000.
38. Смолкін А.М., Менеджмент: основи організації - М.: «Инфра-М», 2001.
39. Шейн Е., Організаційна культура і лідерство - С-Пб.: «Пітер», 2002.
40. Виханский О., Наумов А., Менеджмент - М.: «Гардарики», 1999.
41. Друкер П., Завдання менеджменту в XXI столітті - М.: «Вільямс», 2000.


[1] Основи підприємницької справи. Шляхетний бізнес. / Під ред. Ю.М. Осипова М.: 2002 р . стор 234-236
[2] М. І. Бухалков «Внутріфірмове планування» Підручник-М.: ИНФРА-М, 2003. стр 206-207
[3] Основи підприємницької справи. Шляхетний бізнес. / Під ред. Ю.М. Осипова М.: 1992г.стр242-246
[4] М. І. Бухалков «Внутріфірмове планування» Підручник-М.: ИНФРА-М, 2003. стр 202
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
306кб. | скачати


Схожі роботи:
Корпоративна інноваційна культура і культура виробництва фірми аналіз їх загальної і відмітного
Корпоративна культура 5
Корпоративна культура 3
Корпоративна культура 6
Корпоративна культура 4
Турпідприємства і корпоративна культура
Мотивація і корпоративна культура компанії
Корпоративна культура учнівського колективу
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru