Короткострокова фінансова політика російських банків

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Короткострокова фінансова політика російських банків

Введення
Сучасна світова економічна середовище, в якому функціонують господарюючі суб'єкти, включаючи банки, характеризується:
- Фінансової глобалізацією, формуванням загальносвітового фінансового ринку
- Вільним переміщенням ресурсів, товарів, інформації і капіталу
- Інтернетизації господарських зв'язків між постачальниками і споживачами продуктів і послуг
- Зростанням ролі нематеріальних активів і стратегічного менеджменту.
Розширення сфери діяльності фінансових інститутів за межами національних економік змінює кон'юнктуру національних і світових ринків, посилює конкуренцію між учасниками ринкових відносин, збільшує ризики фінансових криз, банкрутств, підвищує невизначеність функціонування і виживання господарюючих суб'єктів. Банки, як професійні посередники на фінансовому ринку, за визначенням характеризуються дуже високою часткою запозичень у своїй ресурсній базі, що збільшує їх ризики втрати фінансової стійкості. У сучасних умовах російські банки мають зовсім іншу структуру запозичень, ніж в 90 - ті рр.. XX ст. Перш за все, різко зросла частка іноземних кредиторів у структурі пасивів (причому це стосується і багатьох регіональних банків), банки зосередили величезний обсяг коштів населення у вклади, частка ресурсів до запитання у вигляді залишків клієнтських коштів також зросла. Це посилює ризики, тим більше, що в умовах економічного зростання банки значні обсяги отриманих ресурсів направили на кредитування довгострокових проектів (будівництво житла, промислових об'єктів і т.д.).
Відповідно, різко зросла роль професійного банківського менеджменту, покликаного здійснювати як адекватне вимогам часу довгострокове планування діяльності банків, так і здійснювати чітке і продумане короткострокове планування їх роботи.
Актуальність досліджень з даної проблематики безсумнівна. Російський банківський сектор знаходиться в перманентному стані реформування. Майже десятирічний період економічного зростання змінився восени 2008 р. наростанням кризових явищ в нашій банківській сфері, обумовлених розростанням світової фінансової кризи. Російській банківській системі перенести наслідки кризи буде навіть важче, ніж банкам економічно більш розвинутих країн. Це пов'язано з відносною слабкістю російської банківської системи, її низькою капіталізацією, відсутністю в неї достатнього для потреб економіки обсягу внутрішніх довгострокових і стабільних джерел фондування.
З цієї ситуації більш безболісно повинні пережити кризовий період ті банки, де створені якісні системи банківського менеджменту, професійного управління ресурсами та активами, оптимізації витрат.
У російських банках накопичено певний досвід такої роботи. Темою роботи стало, відповідно, вивчення та аналіз подібного досвіду на прикладі одного з середніх російських банків - ТОВ «БТА Банк», що має більш ніж 15-річну історію, розгалужену філіальну мережу (11 філій в різних регіонах Росії, в тому числі і філія в м. Воронежі).
Метою роботи є розгляд принципових характеристик сучасної короткострокової фінансової політики російських банків, її напрямків і змісту. Предметом аналізу став досвід побудови короткотермінової політики в ТОВ «БТА Банк».
З цією метою вивчені нормативні документи Центрального Банку РФ, деякі внутрішні нормативні документи ТОВ «БТА Банк», що відображають завдання та напрями його короткострокової політики (в рамках фінансового року), спрямовані на забезпечення банку поточним фондуванням, формуванням короткострокових активів, оптимізацією витрат і витрат.
У теоретичному плані ця тема ще недостатньо розглянута в науковій літературі. Перш за все, слід відзначити перекладені на російську мову роботи зарубіжних фахівців з банківського менеджменту. [1] Вони розкривають головні теоретичні проблеми сучасного банківського менеджменту, але їх недоліком є ​​те, що далеко не всі їхні рекомендації застосовні в Росії. Але в останні роки з'явилася низка вітчизняних робіт з банківського менеджменту, планування, як довгострокового, так і питань короткострокової політики, управлінським оптимізаційним процедур [2]. З монографічної літератури слід відзначити роботи Никоновій І.А. і Шамгунова Р.Н. [3] і Усоскин В.М. [4]
При підготовці роботи залучалися матеріали російської наукової та ділової періодики. [5]

1. Фінансова політика банку як об'єкт управління
1.1 Методичні основи банківської короткострокової політики
У міру розвитку ринкової філософії, посилення конкуренції між банками щодо залучення клієнтів, капіталів виграють банки, що розгортають свою стратегію з чисто ринковою орієнтацією.
Вся система управління комерційним банком повинна здійснюватися на основі підвищеної уваги до маркетингу, чутливого ставлення до своїх клієнтів, акціонерам, до швидкої реакції на зміни курсів своїх акції.
Висновки зарубіжних аналітиків, зроблені за результатами аналізу 160 найбільших американських компаній, свідчать про те, що найбільшого успіху домагаються в розвитку ті, хто зосереджується на 4 основних напрямках: стратегії, плануванні бізнес-процесів, організаційної структури та корпоративної культури. Розроблена спільно з Урядом РФ Стратегія розвитку банківського сектора Росії чітко вказує на обов'язковість наявності у банків стратегічних цілей і конкретних заходів з їх досягнення з урахуванням потреб клієнтів і можливостей банку [6].
Сучасна економічна середовище характеризується перш за все, на думку багатьох авторитетних експертів, зростанням ролі нематеріальних активів і стратегічного менеджменту.
Управління банком здійснюється на основі впливу апарату управління, що складається із суб'єктів управління (тобто з керівного складу банку), на об'єкт управління, тобто на структурні підрозділи банку, в яких працюють співробітники банку як виконавці управлінських рішень. Банк слід розглядати як відкриту фінансову, соціально-економічну та виробничо-технічну систему, що включає безліч взаємопов'язаних і взаємозалежних елементів у формі суб'єктів і об'єктів, тобто менеджерів різних рівнів і структурних підрозділів.
Важливим аспектом управління банком є ​​бізнес-план, який слід розглядати як спрямований вплив на керовану систему чинників для досягнення конкретної мети. Головні інструменти досягнення управлінської мети: прогнозні сценарії; бізнес-план розвитку банку.
Управління процесом з розробки оперативних бізнес-планів можна представити як:
· Аналіз розвитку банку за минулий період з виявленням позитивних і факторів;
· Визначення генеральної (кінцевої) мети з розробкою дерева підцілей, робочих програм, виконавців, ресурсів і термінів;
· Класифікація проблем, питань з аналізом причин, чинників, порівняння фактичних даних з проектними показниками;
· Аналіз чинників, резервів, умов і особливо негативних, альтернативних методів рішень поставленої мети з відбором найбільш ефективних;
· Розробка багатоваріантних прогнозних сценаріїв і бізнес-плану вирішення стратегічних, тактичних та оперативних цілей;
· Доведення завдань бізнес-плану до підрозділів і виконавців з визначенням витрат, термінів виконання;
· Контроль, збір звітів про виконання завдань, порівняльний аналіз, адаптація, коригування завдань бізнес-плану.
Схема апарату управління включає вертикальний та горизонтальний зрізи.
Вертикальний зріз утворює рівні управління, а горизонтальний-кількість ланок на кожному рівні управління.
До кількісних факторів належать:
1) ринкова вартість банку;
2) кількість підрозділів фронт-та бек-офісів (філій, додаткових офісів, відділень, представництв, управлінь, відділів, секторів, допоміжних служб);
3) чисельність зайнятого персоналу в головному банку та його структурних підрозділах;
4) кількість обслуговуваних клієнтів;
5) загальні розміри активів банку;
6) загальна трудомісткість і складність банківських операцій;
7) виробнича програма банку з розширенням номенклатури, загальної кількості проведених банківських операцій зазвичай за річний період (тут же проводяться планові розрахунки витрат і можливих доходів за видами операцій);
8) потенційний розмір виробничої потужності банку, який може бути визначений по продуктивності філій робочих місць, кількістю обслуговуваних клієнтів, трудомісткістю банківських продуктів, наданих банком за певний період часу, наприклад за річний період, що планується;
9) вартість основних оборотних фондів.
До основних якісних факторів належать:
1) ліквідність, платоспроможність банку і його підрозділів;
2) продуктивність, рентабельність праці співробітника банку, який можна визначити по відношенню отриманого доходу, прибутку до чисельності зайнятих співробітників;
3) середньостатистичне час обслуговування одного клієнта, виконання однієї банківської операції;
4) рентабельність активів, капіталу банку, що проводяться активних операцій;
5) вартість витрат по залученню 1 крб. пасивів банку;
6) рентабельність основних фондів;
7) коефіцієнт оборотності оборотних фондів;
Формування апарату управління виконуватися в залежності від цілей роботи банку, його фінансово-економічної, технологічної, виробничо-господарської, соціальної діяльності, змісту загальних і соціальних функцій.
У практиці роботи банку найбільш розповсюдженою схемою управління є лінійно-функціональна організація, коли розподіл керуючих на лінійних і функціональних проводитися на основі переважання у виконуваних ними роботи лінійних або функціональних операцій.
Основні види організаційної структури апарату управління банком:
1) лінійна;
2) лінійно-штабна;
3) лінійно-функціональна;
4) програмно-цільова;
5) дивізіонна;
6) матрична.
Схематично дані моделі представлені в Додатку 1.
При лінійній схемі чітко і одноосібно визначені керівники підрозділів, які повністю відповідають за виконання поставлених завдань, визначених вищестоящими лінійними керівниками. Наприклад, начальник управління з прогнозування та планування розвитку банку відповідає за стан своєчасної підготовки, доведення до підрозділів банку планових завдань перед начальником департаменту або перед заступником голови банку з економічних питань. Проте у міру зростання обсягу та складності завдань лінійні керівники підрозділів починають з ними не впоратися. Таким чином, лінійна система перестає діяти ефективно при вирішенні складних питань аналізу та планування виробництва банківських продуктів.
Функціональна схема використовується при більш складних управлінських рішеннях, коли керівник не в змозі прийняти кваліфіковані рішення з багатьох питань. Недолік цієї схеми в тому, що одні й ті ж співробітники повинні підкорятися і отримувати згоду від кількох керівників і в підсумку оперативність вирішення питань знижується. Для подолання цих недоліків здійснюється синтез лінійної і функціональних схем управління. У результаті утворюється лінійно-функціональна схема управління, яка дозволяє об'єднати вертикаль лінійних структур, що регулюють владні та адміністративні рішення, з рішеннями горизонтальних, функціональних підрозділів апарату управління. При цьому детальні та багатопланові обговорення, кваліфікована підготовка управлінських рішень проводитися у функціональних підрозділах, а остаточне ухвалення рішення залишається за лінійним керівником.
Дивізійна схема керування являє собою розбивку окремих підрозділів банку на ряд дивізіонів за видами банківських продуктів або за категоріями клієнтів з визначенням центрів прибутку, доходів, витрат і інших ключових позицій бізнесу. У даному випадку мається один лінійний керівник і два дивізійних керівника по групах продуктів чи проектів, яким підпорядковані три функціональних відділу. Управління розробкою, виробництвом та реалізацією продуктів націлене на конкретні стратегічні зони господарювання. Кожен керівник дивізіону відповідає за стан своєї продуктової програми і за прибутковість своїх дивізіонів. При цьому потрібна кваліфікована команда функціональних менеджерів і фахівців. Якщо дивізіони утворюються зі спеціалізацією по клієнтів, банк може профілювати одна філія на роботу з VIP - клієнтами; інший - на роботу з масовими клієнтами; третій - на роботу з великими підприємствами і т.д.
Матрична схема управління об'єднує функціональні та проектні операції. Тут найбільш ефективно синтезуються вертикальні і горизонтальні зв'язки управленія.Кроме общефункціональних підрозділів банку, таких як відділ аналізу та планування активних, депозитних операцій, бухгалтерського обліку тощо, розробляють різні види банківських продуктів, утворюються керуючі конкретними продуктами.
Програмно - цільова організаційна структура управління (ПЦОСУ), використовується при аналізі та плануванні інвестиційних програм по розробці і виробництві капіталомістких, складних, наукомістких промислових виробів, що потребують участі багатьох банків, галузей і підприємств. ПЦОСУ використовується і при розробці складних банківських продуктів, наприклад, при роботі з випуску пластикових карт. Особливість планування полягає у розробці кінцевого продукту від системи підцілей до робочих програм по їх виконанню. На час виконання головної мети призначається головний виконавець, якому підпорядковуються всі інші співвиконавці. Банк координує участь усіх виконавців, визначає розміри фінансових витрат усіх виконавців з усього циклу виробництва, розраховує ефективність інвестицій; у разі прибутковості відкриває кредитну лінію з фінансування проекту. Гідність програмно - цільового управління - ліквідація «межстикових» втрат всіх ресурсів між виконавцями, так як всі внутрішні програми, виконавці та ресурси орієнтовані на виконання кінцевої мети.
· Витрати по формуванню резервів;
· Інші операційні витрати;
· Адміністративні витрати;
· Неопераційні витрати.
Запропонована структура витрат дозволяє досягти адекватного відображення економічного змісту витрат і робить процес їхнього калькулювання більш "прозорим" для розрахунку собівартості банківських продуктів і послуг.
Оптимізації банківських витрат
Управління витратами передбачає також оптимізацію банківських витрат, зокрема:
• планування витрат;
• управління тарифною політикою;
• пряме скорочення витрат;
• проведення банківського моніторингу витрат;
• оптимізацію оподаткування;
• зниження частки непроцентних витрат.
Планування витрат.
Планування - один з базових методів оптимізації витрат, який до початку тієї чи іншої операції дозволяє банку визначити власні реальні фінансові можливості, встановити ліміт і спрогнозувати ефективність витрат. Виходу із загальних завдань зміст планування при оптимізації витрат включає:
· Визначення собівартості і прибутковості надання послуг та реалізації банківських продуктів;
· Розрахунок окупності, планування і моніторинг показників діяльності інвестиційних бізнес - проектів але взаємопов'язаним і однорідним послуг і продуктів та центрами витрат;
· Планування, контроль і опеньку діяльності організаційних структур - відділів, управлінь, департаментів та філій банку,
· Оптимізацію та планування заходів, виробництва послуг та продуктів і ін
Тарифна політика.
Іншим методом оптимізації витрат є сформована банком тарифна політика, реалізація якої має сприяти вирішенню найважливіших завдань банку - розширення клієнтської бази за рахунок високої якості та оптимальних осі на надані банківські продукти і послуги і нарощуванню одержуваних банком комісійних доходів.
Процес тарифоутворення поряд зі створенням системи управління прибутковістю і систематичним моніторингом собівартості послуг, продуктів і продуктових ліній в якості необхідного елемента повинен включати оперативну систему оптимізації витрат, яка дозволяє підсилити внутрішній чинник формування ціни банківських продуктів і послуг.
Пряме скорочення витрат.
Пряме скорочення витрат - метод, використовуючи який керівництво банку може проводити політику витрачання тільки немінімізіруемих статей, націлених на підтримку функціонування банку. Прийняття такого рішення не вимагає залучення кваліфікованих кадрів, удосконалення технологічних процесів і на практиці є самим дешевим і доступним.
Пряме скорочення витрат допомагає за короткий термін поліпшити фінансовий стан банку і на практиці в комплексі оптимізації витрат зазвичай первинно.
Банківський моніторинг.
Розглядаючи як методу оптимізації банківський моніторинг, слід виділити ряд завдань, рішення яких істотно підвищує ефективність даного методу. Слід зазначити, що в комерційних банках відсутні спеціалізовані служби з обліку і аналізу банківських витрат. Цю функцію, як правило, виконують служби фінансового аналізу, бюджетні відділи або бухгалтерія банку. При цьому в їх обов'язки не входять, та й не можуть входити завдання оптимізації витрат. Це ставить перед Банком Росії завдання розробки соответствуюшей методик проведення моніторингу витрат банку, які повинні бути уніфікованими і єдиними для всіх банків.
Одним із заходів щодо вдосконалення системи банківського моніторингу є хронологічне розбиття моніторингу витрат банку на самостійні етапи:
· Аналіз сформованої структури витрат у минулому. На цьому етапі украй важливо з'ясувати всі елементи структури операційних і загальнобанківських витрат обслужіваюшіх підрозділів;
· Вивчення та оцінка витрат банку у співвідношенні з підсумковими показниками прибутковості кожної окремої операції і визначення ефективності цих витрат. Головним на даному етапі моніторингу є можливість передбачити розвиток подій і оцінити можливі заходи для коригування ситуації, а отже, і витрат банку.
При цьому основним критерієм доцільності витрат виступає їх окупність у формі додатково забезпеченої прибутку або запобігання збитків. Враховуючи, що доцільність деяких категорій витрат не завжди можна прорахувати з позиції кінцевого економічного ефекту, рекомендується ввести в технологію управління витратами такі елементи:
· В частині витрат за комерційним й технічному напрямками (маркетинг, впровадження нових банківських технологій тощо) - попередній аналіз аналогічної за змістом роботи конкуруючих банків з метою підтвердження їх кінцевої рентабельності;
· У частині витрат із забезпечення власної безпеки банку - постійне співвіднесення виділяються на ці цілі ресурсів з потенційно можливими втратами через реалізацію можливих загроз;
· У частині витрат невиробничого характеру (утримання відповідного персоналу, автопарку, службових квартир, представницькі витрати тощо) - використання жорстких лімітів за відповідними статтями;
· В частині поточних витрат регіональних підрозділів банку - здійснення централізованого фінансового контролю з використанням служби внутрішнього аудиту.
Оптимізація оподаткування.
До методів оптимізації витрат банку слід віднести оптимізацію оподаткування як банку в цілому, так і окремих його операцій на фінансовому, грошовому та фондовому ринках.
У світовій практиці, як відомо, введено прогресивне оподаткування надприбутків банків. Банки з низькою рентабельністю оподатковуються за більш високими податками. У Росії ще не прийшли до прогресивного оподаткування - для всіх банків і розмірів бази оподаткування введена одна ставка.
Тому вирішення проблеми оптимізації витрат в галузі оподаткування банків по суті зводиться до коректної їх мінімізації, тобто без прямих податкових правопорушень.
При цьому можуть використовуватися два альтернативних підходи:
· Використання лише прямих пільг та звільнень, підстави для яких реально є у конкретного банку;
· Використання спеціальних схем, що дозволяють штучно формувати умови і передумови для коректного зменшення оподатковуваної бази (розрахунки з «дочірніми» і контрольованими структурами, нетрадиційні форми оплати праці персоналу, створення філій офшорних зонах і т.д.).
Зниження частки непроцентних витрат.
Тенденція збільшення частки непроцентних витрат у складі загальних витрат банку призводить до збільшення собівартості операцій і зменшення загального капіталу банку. Прагнучи оптимізувати структуру витрат, банки самостійно апробують різні методи - від планування рівня непроцентних витрат до створення механізмів управлінської звітності. Але це з багатьох причин малоефективно. Тому розроблені методики, що дозволяють оцінити ефективність вироблених витрат і містять практичні рекомендації щодо оптимізації режиму витрачання банківських коштів.
Реалізація методики розрахунку звітної собівартості банківських продуктів і послуг передбачає такі лапи калькулювання витрат:
· Підготовчий - опис технології створення банківського продукту для визначення основних параметрів калькулювання;
· Основний - розподіл непрослежіваемих витрат між підрозділами, визначення витрат робочого часу нефункціональних підрозділів у відсотках у розрізі кожного підрозділу, що бере участь у створенні банківського продукту;
· Винятковий - визначення повної собівартості банківського продукту.
Системний підхід до визначення звітної собівартості має важливе практичне значення, так як не тільки регламентує порядок визначення собівартості, але і дає рекомендації але перерозподілу загальнобанківських витрат.
Управління непроцентних витратами передбачає створення механізму проведення витрат, що забезпечує оптимізацію витрат банку, приведення їх у відповідність з об'ємом зароблених коштів. Даний механізм повинен забезпечувати прибутковість робіт кожного банківського підрозділу в кожен конкретний період часу і при цьому в певному сенсі пом'якшити залежність банку від ринкової ситуації. Завдання це складна і вимагає не лише продуманою, перевіреної стратегії та методики її реалізації, а й професійного її застосування в процесі управління непроцентних витратами.
Процес управління непроцентних витратами включає наступні елементи (етапи):
· Розробку загальних принципів управління непроцентних витратами;
· Визначення мінімально необхідного рівня витрат;
· Визначення максимально можливого рівня витрат;
· Оптимізацію використання ресурсів, виділених під непроцентні витрати;
· Проведення додаткових заходів по зниженню непроцентних витрат;
· Розрахунок окупності вкладень;
· • порядок робіт з управління непроцентних витратами. Метод управління непроцентних витрат банку - найбільш
· Важливий елемент процесу управління банківськими витратами.
Витрати (насамперед управлінські) в «БТА Банк» (ТОВ) регулюються Принципами бюджетної політики.
Звичайно, розширення мережі, обсягів операцій зажадало збільшення персоналу (за 2006 - 2008 рр. .- на 76%). На 55% збільшилися управлінські витрати. У зв'язку з цим змінилися підходи до матеріального стимулювання співробітників. Протягом 2007 р. були розроблені і впроваджені нові принципи преміювання, більш орієнтовані на досягнення кінцевого результату. Введено більш жорсткі ліміти на витрати, пов'язані з придбанням автотранспорту, витратами на ПММ, папір, різноманітні витратні матеріали і т.д. Було поставлено завдання різко збільшити непроцентні доходи (тобто, за рахунок різних комісій і т.д.). Банк вступив у ряд платіжних систем: «Анелік», «Фастер», планується вступ до системи «Контакт».
Це дозволило вже протягом 2007 р. на 23% збільшити непроцентні доходи, а протягом 2008 р. їх зростання склало 19,5%. Відповідно, росли і процентні доходи (протягом 2008 р. на 18,3%). При тому, що витрати по Банку зросли за 2008 р. на 12,8%, можна зробити висновок, що банк у цілому досягає мети - вести економну політику в умовах, коли об'єктивні економічні обставини можуть неминуче приводити до зростання деяких витрат (зростання витрат на відсотки за вкладами населенню і т.д.). У цих умовах, лише жорстке дотримання всіх лімітів на витрати (насамперед управлінські), відносно помірний зростання доходів за рахунок зростання процентних ставок за активами (насамперед кредити) дозволить забезпечувати прибуткову роботу в умовах зростаючої конкуренції.

Висновок.
В умовах ринкової економіки будь-яка компанія, корпорація, підприємство будь-якої сфери діяльності, в тому числі банківської, вимагає управління. Управління, або менеджмент, передбачає врахування коливань ринкової кон'юнктури, забезпечення конкурентоспроможності, прагнення до ефективної і рентабельної діяльності. Як правило, цілі банківського менеджменту визначаються економічними і соціальними цілями функціонування банку.
Найважливіша економічна мета - отримання прибутку, що зумовлено природою комерційного банку. Безумовно, економічна мета банківського менеджменту повинна не обмежуватися отриманням поточного прибутку, а створювати умови для максимізації вартості банку. Крім того, банк, акумулюючи вільні грошові кошти як юридичних, так і фізичних осіб, повинен забезпечити збереження залучених коштів і заощаджень даних кредиторів банку. Соціальна мета передбачає задоволення потреб клієнтів банку в наборі і якості послуг, швидкості виконання заявки, високої культури обслуговування.
Зі змістовної точки зору короткострокова фінансова політика банку складається з роботи із забезпечення банку необхідної ресурсної базою, поточним регулюванням ліквідності та платоспроможності, забезпеченням фінансової стійкості і створенням умов по максимізації поточного прибутку.
У «БТА Банк» (ТОВ) система управління характеризується цілим рядом позитивних рис:
- Наявністю довгострокової стратегії, планів підвищення конкурентоспроможності, загальнофірмової мети
- Щорічно розробляються планами розвитку, в комплексі розглядають формування необхідної ресурсної бази та на її основі - диверсифікованих активів
- Гарною інформованістю співробітників про плани розвитку банку
- Досить чітким розподілом службових функцій і делегуванням повноважень і відповідальності
- Активним використанням преміювання як основного важеля мотивації персоналу.
У той же час, слід відзначити певні недоліки в організації фінансової політики:
- Недостатня мобільність у проведенні політики диверсифікації ресурсної бази (банк не приділяв достатньо уваги залученню внесків населення, значну частку в ресурсах становили кредити зарубіжних банків, облігаційні позики, а зміну ситуації на світових фінансових ринках змусили банк змінити політику залучень на користь більш активного залучення вкладів і клієнтських залишків).
- Недостатня робота з диверсифікації активів (але це характерно для більшості російських банків, які мали значні розриви в термінах залучених пасивів і розміщених активів).
У банку в цілому склалася система короткострокової фінансової політики. Вона охоплює вивчення підсумків попередніх періодів, власне планування з урахуванням досягнутого, забезпечення виконуваних планів необхідної організаційної структурою і контролем за виконанням прийнятих планів і процедур. Є процедури оцінки якості проведеної політики.
Щорічно приймаються контрольні плани розвитку, як Банку, так і його філій. Вони мають форму планових завдань по працюючих активах і пасивах, річних завдань по доходах і видатках, а також планових завдань з використання «інструментів» (кредити, цінні папери, валютні операції і т.д.).
Крім того, щорічно приймається план з управлінських витрат. Система бюджетування вибудувана у банку достатньо чітко. Всі філії працюють як «центри прибутку», що є, з нашої точки зору, найбільш правильною орієнтацією їх на кінцевий результат. Контрольні цифри розвитку знаходяться в зоні постійної уваги керівництва Банку, існує практика щоквартальної звітності щодо їх виконання. Квартальні плани розвитку зобов'язані мати всі філії Банку.
У той же час, банк досить пізно почав розвиватися як багатофіліальних (з літа 2006 р.). У цей період багато середні банки Росії (а тим більше великі) вже створили досить великі за кількістю точок продажу мережі, що дозволило їм вести більш диверсифіковану ресурсну і активну політику.
Банк створив якісні програми кредитування малого і середнього бізнесу, іпотечного кредитування, інших форм споживчого кредитування. У той же час, банк відносно повільно перебудовував свою політику з підвищення привабливості своїх вкладів в умовах відтоку вкладів у національній банківській мережі, що серйозно зачепило всі банки (нові умови вкладів були розроблені лише до лютого 2009 р)., А нові умови залучення ресурсів від юридичних осіб - тільки в березні 2009 р.
Банк змушений був у листопаді 2008 р. припинити іпотечне кредитування (у зв'язку з відсутністю нового припливу щодо довгострокових ресурсів), але позитивним моментом було те, що банк відразу активізував кредитування малого бізнесу (правда, посилилися вимоги до забезпечення і фінансового стану позичальників). Фактично, протягом 2008 р. відбулася серйозна коректування всіх короткострокових планів розвитку банку, але ці зміни носили досить адекватний рівень.
У цілому можна відзначити, що питання короткострокової фінансової політики в банку розроблені досить добре (наявність значного числа внутрішніх нормативних, регулюючих документів, добре розроблена система персональної відповідальності та мотивування персоналу).

Список використаної літератури
1) Роуз Пітер. Банківський менеджмент: Пер. з англ. - М.: Справа, 2001 - 411 с.; Рід Е., Коттер Р., Сміт Р. Комерційні банки .- М.: Прогрес, 1990 - 321 с.; Грюнінг Х.ван, Брайовіч Братановіч С. Аналіз банківських ризиків . Система оцінки корпоративного управління та управління фінансовим ризиком .- М.: Изд-во «Весь світ», 2004 - 304 с.
2) Купчинський В.А., Улініч А.С. Система управління ресурсами банків. _ М.: Іспит, 2000 - 224 с.; Максютою А.А. Банківський менеджмент .- М.: Альфа-Пресс, 2007 - 444 с.; Жуков Є.Ф. Банківський менеджмент.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008 - 255 с.; Гіляровський Л.Т., Паневін С.М. Комплексний аналіз фінансово-економічних результатів діяльності банку та його філій .- СПб.: Пітер, 2003 - 240 с.; Ковальов П.П. Банківський ризик-менеджмент .- М.: ИНФРА-М, 2008 - 451 с.; Батракова Л.Г. Аналіз процентної політики комерційного банку .- М. - Логос, 2002 - 152с.
3) Ніконова І.А., Шамгунов Р.Н. Стратегія і вартість комерційного банку. - М.: «Альпіна Бізнес Букс», 2007 - 304 с.
4) Усоскин В.М. Сучасний комерційний банк: операції і керування. - М.: ИНФРА-М, 2000 - 276 с.
5) Балашова Н.Є. Побудова системи ризик-менеджменту у фінансовій компанії. / / Менеджмент у Росії і за кордоном .- 2002 - № 4 - с.104-111.; Чічуленков Д.А. Особливості управління портфелем банківських активів. / / Фінанси та кредит-2009 - № 12 - с.41-52. Журнали «Експерт», «Профіль», «Банківський огляд» за 2007-2009 рр..
6) Ніконова І.А., Шамгунов Р.Н. Стратегія і вартість комерційного банка.-М.: «Альпіна Бізнес Букс», 2007 - с.5
7) Ніконова І.А., Шамгунов Р.Н. Стратегія і вартість комерційного банку .- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 - с.177.
8) За матеріалами ЦБ РФ.
9) За розрахунками, проведеними фахівцями ще в 2006 р., вихід навіть на поточну окупність по філіях російських банків становив тоді не менше 3-х років. Причому надалі ситуація лише ускладнилася, а дані терміни стали подовжуватися (Експерт-2005 - № 42 - с.56.).

Додаток
Бізнес-одиниці за регіональним принципом
Регіональні філії
Додаткові офіси
Депозитарні
послуги
Розрахунково-
касове
обслуговування
Пласти-
ковие
карти
Купівля-
продаж на
валютних та
грошових
ринках
Кредитування під-
ня
і торгово-
проектне
фінансу-вання
Центральний філія м.Москва
Додаткові офіси


Бізнес-одиниці по клієнтському ознакою
Корпоративний
бізнес
Бізнес-процеси
по окремих клієнтах
Приватний
бізнес
Роздрібний
бізнес



Оргструктура «БТА Банк» (ТОВ).
Голова Правління
КУАП
Кредитний комітет
Бюджетний комітет
Департамент
міжбанком-
ських
операцій
Департамент
по роботі з кор-
тивними
клієнта
Департамент
інвестиційний
них
операцій
Бухгалтерія
Відділ
міжбанком-
ських
операцій
Операцион-
ний
відділ
Відділ
корреспон-
дентскіх
відносин
Кредитне
управління
Відділ
валютного
контролю
Відділ власних
операцій
Відділ
клієнтських
операцій
Відділ
вексельних
операцій
Депозитарій
Бек-офіс ДМО
Бек-офіс ДКК
Бек-офіс ДІО
Каса
Служба
безпеки
ності
Відділ
інкасації
Управління
справами
Відділ кадрів
Господарських ва
служба
Транспортна
служба
Фінансовий
департамент
Департамент
автомати-
зації
Відділ
фінансового
моніторингу
Служба
внутрішнього
контролю
Юридична
служба



Стратегія зростання доходів Зміцнити стабільність за рахунок розширення джерел доходу від наявної клієнтської бази.
Збільшення
рентабельності
Підвищення
ефективності
операцій
Розширення
структури доходів


Клієнтська складова
Підвищення нашого
авторитету як фінансового консультанта в очах клієнтів
Підвищення ступеня
задоволеності клієнтів
досягненням найвищої
рівня обслуговування


Організація перехресних продажів
Розробка нових продуктів
Вивчення
сегментів
спожи-нізації
ринку
Забезпечення оператив-тенсивністю відповідей на запити
Мінімі-
зація проблем
Перехід
на більш ефективні-ні
способи обслугову-
вання
Бізнес-процеси


Навчання та розвиток
Підвищення ефективності працівників
Розвиток стратегічних сфер компетентності
Доступ до стратегічної інформації
Співвіднесення особистих цілей з цілями
компанії



Планові завдання по працюючих активах і пасив філії в м. Вороніж
млн.едініц валюти
1 рік роботи
2 рік роботи
АКТИВ
План на кінець 1кв.
План на кінець 2кв.
План на кінець 3кв.
План на кінець 4кВ.
План на кінець 1кв.
План на кінець 2кв.
План на кінець 3кв.
План на кінець 4кВ.
Кредити, руб.
0.0
15.0
30.0
50.0
75.0
100.0
125.0
150.0
Кредити, дол
0.00
0.010
0.030
0.05
0.15
0.25
0.35
0.45
Векселі, руб.
0.0
1.0
4.0
7.5
14.0
18.0
25.0
32.0
Каса, руб.
0.0
0.2
0.3
0.6
1.0
1.0
1.5
2.0
Каса, дол
0.00
0.04
0.06
0.08
0.10
0.12
0.13
0.15
Коррахунок в РКЦ, руб.
0.00
0.46
1.33
1.68
2.16
2.9
4.2
5.9
НОСТРО, дол
0.00
0.01
0.02
0.04
0.05
0.07
0.09
0.10
ФОР в ЦБ РФ, руб.
0.00
0.44
1.67
2.8
4.54
6.4
8.7
10.6
Майно, руб.
1.5
1.5
1.7
1.8
2.0
2.0
2.0
2.0
Збиток (наращ.ітогом), грн
0.2
1.4
2.5
3.6
4.3
4.3
4.3
4.3
ПЛАНОВІ АКТИВИ, руб.
1.7
19.9
41.6
67.9
103.0
134.6
170.7
206.8
ПЛАНОВІ АКТИВИ, дол
0.0
0.1
0.1
0.2
0.3
0.4
0.6
0.7
РАЗОМ ПЛАНОВІ АКТИВИ, руб
1.7
21.9
45.2
73.7
113.2
149.8
190.6
231.6
ПАСИВ








Вклади фіз.осіб (+ до запитання), руб.
0.0
0.5
1.0
2.0
5.0
8.0
11.0
15.0
Вклади фіз.осіб (+ до запитання), дол
0.00
0.05
0.07
0.10
0.20
0.30
0.40
0.50
Векселі та депозити юр.осіб, руб
0.0
2.0
8.0
14.0
20.0
25.0
35.0
40.0
Векселі та депозити юр.осіб, дол
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
Ресурси ЦО, руб.
0.0
12.5
21.0
34.0
50.0
67.0
79.0
95.0
Векселі до запитання, руб.
0.0
0.1
0.3
0.5

3.0
4.0
5.0
Пластикові карти, руб.
0.0
0.0
0.0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
Розрахункові та поточні рахунки клієнтів, руб.
0.0
2.0
7.0
12.0
20.0
25.0
35.0
45.0
Розрахункові та поточні рахунки клієнтів, дол
0.00
0.01
0.04
0.07
0.10
0.14
0.17
0.20
Чистий прибуток (наращ.ітогом), грн.
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.41
1.47
Заборгованість (наращ.ітогом), грн
1.71
2.84
4.26
5.35
6.27
6.28
5.87
4.82
ПЛАНОВІ ПАСИВИ, руб.
1.7
19.9
41.6
67.9
103.0
134.6
170.7
206.8
ПЛАНОВІ ПАСИВИ, дол
0.00
0.06
0.11
0.2
0.3
0.4
0.6
0.7
РАЗОМ ПЛАНОВІ ПАСИВИ, руб.
1.7
21.9
45.2
73.7
113.2
149.8
190.6
231.6
Контроль
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0


[1] Роуз Пітер. Банківський менеджмент: Пер. з англ. - М.: Справа, 2001 - 411 с.; Рід Е., Коттер Р., Сміт Р. Комерційні банки .- М.: Прогрес, 1990 - 321 с. ; Грюнінг Х.ван, Брайовіч Братановіч С. Аналіз банківських ризиків. Система оцінки корпоративного управління та управління фінансовим ризиком .- М.: Изд-во «Весь світ», 2004 - 304 с.
[2] Купчинський В.А., Улініч А.С. Система управління ресурсами банків. _ М.: Іспит, 2000 - 224 с.; Максютою А.А. Банківський менеджмент .- М.: Альфа-Пресс, 2007 - 444 с.; Жуков Є.Ф. Банківський менеджмент.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008 - 255 с.; Гіляровський Л.Т., Паневін С.М. Комплексний аналіз фінансово-економічних результатів діяльності банку та його філій .- СПб.: Пітер, 2003 - 240 с.; Ковальов П.П. Банківський ризик-менеджмент .- М.: ИНФРА-М Аналіз процентної політики комерційного банку .-, 2008 - 451 с.; Батракова Л.Г. М. - Логос, 2002 - 152 с.
[3] Ніконова І.А., Шамгунов Р.Н. Стратегія і вартість комерційного банку. - М.: «Альпіна Бізнес Букс», 2007 - 304 с.
[4] Усоскин В.М. Сучасний комерційний банк: операції і керування. - М.: ИНФРА-М, 2000 - 276 с.
[5] Балашова Н.Є. Побудова системи ризик-менеджменту у фінансовій компанії. / / Менеджмент у Росії і за кордоном .- 2002 - № 4 - с.104-111.; Чічуленков Д.А. Особливості управління портфелем банківських активів. / / Фінанси та кредит-2009 - № 12 - с.41-52. Журнали «Експерт», «Профіль», «Банківський огляд» за 2007-2009 рр..
[6] Ніконова І.А., Шамгунов Р.Н. Стратегія і вартість комерційного банка.-М.: «Альпіна Бізнес Букс», 2007 - с.5
[7] Ніконова І.А., Шамгунов Р.Н. Стратегія і вартість комерційного банку .- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 - с.177.
[8] За матеріалами ЦБ РФ.
[9] За розрахунками, проведеними фахівцями ще в 2006 р ., Вихід навіть на поточну окупність по філіях російських банків становив тоді не менше 3-х років. Причому надалі ситуація лише ускладнилася, а дані терміни стали подовжуватися (Експерт-2005 - № 42 - с.56.).
При проектуванні апарату управління банком використовується:
1) дослідно-статистичні методи експертного аналізу за раніше створеним і працюючим апаратам управління банків-аналогів;
2) методи економіко-математичних моделей з функцій управління банку;
3) методи простий і корекційна екстраполяції за чисельністю співробітників і трудомісткості банківських операцій;
4) методи групування банків за основними фінансово-економічними показниками;
5) методи визначення планових загальних витрат по структурних підрозділах і видам банківських операцій;
6) метод трудових елементних нормативів процесів вдосконалення банківських операцій з подальшим розрахунком трудомісткості за окремими циклами робіт, наприклад, по повному циклу кредитних, депозитних, валютних та інших операцій;
7) метод кореляційно-регресіонних рівнянь, що відбивають чисельність співробітників апарату управління банку в залежності від трудомісткості операцій банку;
8) метод, заснований на статистичних нормах керованості по лінійним і функціональним операціях.
До найбільш ефективним відноситься клас нормативних методів проектування апарату управління банком. Нормативний метод або метод директ-костінгс дозволяє на основі системи нормативів спроектувати найбільш ефективний апарат управління банком.
Сучасні моделі структури банків дані в Додатку 1.
Переваги і недоліки розглянутих нами моделей дані в Додатку 2.
Система нормативів включає такі блоги, як показники фінансово-економічної ефективності на одиницю витрат, витрат праці та заробітної плати, витрати основних і оборотних фондів, використання виробничої потужності банку, норми часу або чисельності співробітників для виконання операцій, робіт, а також всіх робіт, що входить в певний цикл.
На нашу думку, діюча модель організаційної структури «БТА Банк» (ТОВ) перш за все являє собою дивизиональную структуру. У той же час, в ній є елементи матричної структури. Справа в тому, що по ряду найважливіших нових напрямків активних операцій, які зажадали значною і оперативної концентрації зусиль (кредитування малого бізнесу, споживче кредитування) і по ресурсним операціям (дослідження ринку, реклама, просування нових вкладів) у відповідних фахівців у філіях є два керівника . З одного боку, фахівець у філії підпорядкований безпосередньому керівнику функціональної служби, а з іншого - керівнику проекту в головному офісі банку (який наділений проектними повноваженнями і відповідає за розвиток нового напряму).
У цілому, система планування та організаційного забезпечення у «БТА Банк» носить як би змішаний характер, що властиво сьогодні більшості російських банків.
Але є і приклади більш чітко виражених моделей: наприклад, ВАТ «Національний Банк« Траст ». Тут дуже яскраво виражені особливості матричної моделі. Всі головні нові напрямки, що вимагають глибокого опрацювання конкурентного середовища, зосередження зусиль персоналу (нові програми кредитування малого бізнесу, іпотечне кредитування) були забезпечені створенням проектних управлінь, які як би вертикально підпорядкували собі у філіях і додаткових офісах відповідні підрозділи. У всіх філіях банку з'явилася система директорів напрямів (підлеглих проектним топ-менеджерам у головному офісі), зі своєю регулярної звітністю, системою навчання. Роль управлінців, їх заступників у філіях багато в чому була зведена до адміністративних функцій, організації роботи, і вони несуть відповідальність за розвиток бізнесу не більше, ніж профільні директора напрямків у філіях. Слід зазначити, що в кожної системи є свої достоїнства, але й недоліки.
Система нормативів дозволяє регламентувати процес розробки апарату управління, прийняття та реалізації управлінських рішень.
Банківський менеджмент - досить складний процес, що складається з ряду підпроцесів, спрямованих на досягнення стратегічних цілей банку. Банківський менеджмент як процес управління включає.
· Прийняття та реалізація управлінських рішень;
інформаційне забезпечення банківського менеджменту;
· Економічний механізм банківського менеджменту;
· Управління банківською діяльністю;
· Управління персоналом;
· Управління підприємницькою діяльністю банку.
Процес прийняття та реалізації управлінських рішень включає три стадії: розробку управлінського рішення, прийняття рішення та його реалізацію.
Розробка управлінського рішення припускає пошук, збір та обробку інформації, а також проведення економічного аналізу ситуації, що склалася на мікро-та макрорівні. На цій стадії виявляються і формулюються проблеми, що потребують свого вирішення.
Прийняття рішення пов'язане з розробкою та оцінкою альтернативних рішень. На цій стадії здійснюється вибір оптимального рішення на основі багатоваріантних розрахунків.
На етапі реалізації рішення конкретизується, доводиться до виконавців, проводиться контроль його виконання, вносяться необхідні корективи і дається оцінка отриманого результату. Мета цієї стадії - досягнення оптимальних результатів у конкретних умовах
Методи прийняття рішень можуть бути різними:
· Інтуїтивний метод, який дозволяє приймати оптимальні рішення виходячи з накопиченого досвіду і суми знань в конкретній галузі діяльності;
· Метод на основі «здорового глузду», коли рішення приймаються за допомогою послідовного докази із залученням практичного досвіду;
· Наукові методи, пов'язані з переробкою і аналізом великого обсягу інформації. Даний метод вимагає застосування сучасних технічних засобів та інформаційних технологій.
Використання безпосередніх (прямих) горизонтальних зв'язків у прийнятті рішень, тобто минаючи вище керівництво, дозволяє здійснювати оперативне управління банківською діяльністю.
Механізм прийняття рішень, або технологію менеджменту складають:
· Загальне керівництво в прийнятті рішень;
· Правила прийняття рішень;
· Плани у прийнятті рішень;
· Прийняття двосторонніх рішень керівниками одного рівня на основі індивідуального взаємодії;
· Цільові групи та їх роль у прийнятті рішень.
Інформаційне забезпечення банківського менеджменту охоплює зміст і обсяг необхідної інформації, а також особливості функціонування внутрішньобанківської інформаційної системи.
Основні принципи, цілі, завдання та функції внутрішньобанківської інформації визначають вимоги до створення інформації і її характеру, систему збору, зберігання, обробки, використання, надання інформації в централізоване і децентралізоване управління; потреби в технічних засобах, в тому числі у засобах зв'язку і комунікацій; розробку програмного забезпечення, проведення різноманітних розрахунків в процесі розробки програм маркетингу, планування, контролю; автоматизацію адміністративно-управлінської діяльності персоналу на основі комп'ютерної техніки. Матеріально-технічна база інформаційного забезпечення банківської діяльності включає:
· Види технічних засобів (персональні комп'ютери, мікропроцесори, засоби телекомунікації, термінали зв'язку, копіювальні пристрої, фотонаборная техніка, диктофонний техніка і т.д.);
· Види інформаційних технологій (з використанням баз даних і прикладних програм);
· Систему комплексної автоматизованої обробки;
· Спеціалізовані апарати управління внутрішньобанківської інформацією (обчислювальний центр, центральна служба інформації, інформаційна система відділень та підрозділів банку, центр зберігання записів, центр обробки текстової інформації).
Основу економічного механізму банківського менеджмент становить Внутрішньобанківський управління, яке, у свою чергу, передбачає:
· Використання основних принципів менеджменту;
· Здійснення функції внутрішньобанківського управління;
· Банківський маркетинг,
· Внутрішньобанківський планування (довгострокове і стратегічне, середньострокове і поточне);
· Контроль і облік (баланс пасивних і активних операцій, витрат);
· Аналіз діяльності через показники ефективності (прибуток, доходи від інвестицій, реалізація продуктів і послуг, показник конкурентоспроможності);
· Використання економічних методів (госпрозрахунок і внутрішньобанківський розрахунок), процентного механізму, фінансової політики банку.
Управління банківською діяльністю - це:
· Управління всіма видами операцій (управління пасивами, актинами.До, ліквідністю банку);
· Підвищення конкурентоспроможності продуктів і послуг,
· Просування продуктів і послуг на ринок;
· Інноваційна діяльність;
· Обгрунтування банківської політики в усіх напрямках і всім відділенням і філіям (нові продукти, традиційні продукти, розвиток банківських технологій, матеріально-технічне постачання, збутова політика на ринку, вибір ринку і його сегментів, процентна політика, управління організаційною структурою, організація міжнародної діяльності) .
Управління персоналом включає: прогнозування потреб в кадрах певної якості і кваліфікації, пошук соответствуюшей кадрів (у тому числі в навчальних закладах), проведення відбору персоналу, організацію процесу адаптації нових співробітників та їх можливого навчання, перепідготовку персоналу, вироблення критеріїв оцінки результатів праці та її оплати , контроль витрат на кадри, ведення особових справ працюючих, підготовку звітів про стан і зміну кадрового складу.
Управління підприємницькою діяльністю насамперед означає управління підприємницьким середовищем, тобто облік умов та факторів, які впливають на функціонування банку. Середа ділиться на внутрішню і зовнішню.
Внутрішнє середовище включає господарський механізм, створення нових технологій і збутову діяльність банку.
Зовнішня підприємницьке середовище постає як умови і чинники, в тому числі міжнародні, які у навколобанківськими просторі.
Комплексне дослідження зовнішнього середовища передбачає:
· Аналіз ринкових відносин у цілому по країні;
· Аналіз попиту і пропозиції на банківські продукти і послуги;
· Вивчення купівельної спроможності і вимог споживачів до банківських продуктів;
· Аналіз реалізації банківських послуг;
· Аналіз загальноекономічних чинників (спад, криза, інфляція, стагфляція - поєднання зростання ієн зі спадом виробництва).
Управління, довкіллям повинне враховувати вплив державного регулювання банківської діяльності через систему законів, інструкцій і положень. Державне регулювання включає:
· Державно-організаційне регулювання;
· Правове регулювання;
· Порядок утворення та управління банками в країні;
· Регулювання міжбанківських відносин, монополістичної або олігополістичної банківської системи »включаючи холдинги;
· Розвиток персональних зв'язків, системи участі і фінансових зв'язків з промисловими компаніями;
· Регулювання спільної підприємницької діяльності;
· Узгодження ринкової політики (відсоток);
· Регулювання конкуренції (цінова і нецінова);
· Обмеження ділової практики (змови, картельні угоді, ТНБ);
· Антимонопольне та акнтітрас товое законодавство.
Для банків велике значення має наявність міжнародного регулювання з боку таких міжнародних кредитно-фінансових установ, як МВФ, МБРР, Європейський банк реконструкції і розвитку, Банк міжнародних розрахунків. Міжнародні регіональні кредитні інститути (Азіатскій. Міжамериканський, Африканський банки розвитку), в також з боку економічних спільнот, наприклад Європейського союзу.
Зокрема, здійснюючи банківський менеджмент, банки повинні брати до уваги так звані національні політичні чинники: систему оподаткування, валютний контроль, рівень інфляції, процентну політику центрального банку, кредитний контроль, зміна валютного курсу. До політичних факторів, що робить вплив на банківську діяльність, відносять також міжнародні політичні фактори: взаємини між країнами, потенціал світової торгівлі, зміна світових цін (особливо на енергоносії), міжнародну заборгованість, створення офшорних зон.
Банки у своїй діяльності враховують також різні економічні фактори: пріоритетний розвиток окремих регіонів країни, зміни в економічній потужності тих чи інших країн (зокрема, зростання промислового потенціалу таких країн, як Японія. Південна Корея і ряд інших), рівень інфляції.
Соціальним чинником, що робить вплив на діяльність банків, виступають зміни на ринку праці, зумовлені сучасною демографічною ситуацією.
Технологічним фактором, що впливає на формування банківського менеджменту, виступає широке використання комп'ютерної та іншої техніки в роботі банку. Зокрема, їм обумовлюється рівень зайнятості в банках, підвищення продуктивності праці, скорочення чисельності персоналу, а також необхідність його перепідготовки. Крім того, застосування сучасних інформаційних технологій дозволяє поліпшити зв'язок центрального офісу з відділеннями банку. Останні, у свою чергу, можуть більш оперативно інформувати центр, відводити більше часу спілкуванню з клієнтом і таким чином бути краще інформованими про його потреби. Впровадження нової техніки, особливо комп'ютерної, дозволяє створювати нові банківські продукти та послуги і реалізувати їх більш ефективно.
Проаналізувавши всі групи факторів впливу зовнішнього середовища, банки визначають своє становище на ринку капіталів. Перш за все, банк визначає свою конкурентоспроможність у відношенні інших банків і небанківських кредитно-фінансових установ. При цьому банк враховує свої сильні і слабкі сторони, до яких, зокрема, відносяться репутація банку, географічне місце розташування банку, міжнародна діяльність (відділення за кордоном), просування на ринок нових продуктів і послуг (інновації), наявність кваліфікованого персоналу в широкій мережі відділень , розміри активів.
З метою успішної конкуренції банк повинен провести аналіз ринку з метою дослідженні потреб і потреб клієнтів. Одночасно банк повинен проаналізувати діяльність своїх конкурентів в аспекті їх сильних і слабких сторін, і якщо слабкі сторони існують, то скористатися уразливістю конкурента.
1.2 Річний бізнес-план розвитку Банку: його зміст та розробка
Управління банком як управління безперервними бізнес-процесами передбачає спочатку визначення, а потім рух до наміченої мети.
У системі планування важливо зафіксувати предмет, суб'єкт і об'єкт планування, методологія і методику планування. Методика розробки бізнес-плану, або майстер-бюджету, - це використання сукупності прийомів, способів обробки планової інформації, аналітичних формул, моделей, сценаріїв розвитку, інструкцій, положень, у яких відбиваються конкретні планові розрахунки і рішення. Тут широко представлені таблиці, діаграми, графіки, оцінки, пояснювальні записки, облікові форми і т. д. Бізнес-план - головний механізм системи управління банком. Іншими словами, управління банком неможливо без бізнес-плану. В умовах ринку вихідною точкою розробки плану є замовлення клієнтів-споживачів на банківські продукти.
Основні принципи планування розвитку банку:
1. Єдність і суперечливість розвитку банку в цілому і його структурних підрозділів, їх виробничо-технічних, соціально-економічних та фінансових аспектів,
2. Єдність і суперечливість розвитку ринкової системи та
3. банку, керованих і некерованих факторів і резервів планування,
4. Комплексність, подільність і структурованість системи бізнес-плану за часом, з предметів та об'єктів планування.
5. Емердженност' розвитку банку, коли банк, як складна система, що складається зі структурних підрозділів, характеризується новою якістю, не є простим додаванням якостей окремих підрозділів.
6. Безперервний динамізм і мінливість ринкової кон'юнктури як основного чинника змінює планові рішення.
7. Стійкість бізнес-плану до перешкод, що виникають поза і всередині банку.
8. Бізнес-план завжди носить багатоцільовий і багатокритеріальний характер.
9. Здатність бізнес-плану створити узгоджені і збалансовані процеси, які можуть встановити економічний резонанс у розвитку ринку і банку і між його підрозділами, в результаті чого досягається максимальне значення прибутку та економічних показників.
10. Максимізація акціонерної власності, прибутку банку, збалансованість і взаємопов'язаність всіх вхідних локальних бюджетів, обгрунтованість і економічність робочих операцій банку.
11. моніторинг, виділення, класифікація слабких ринкових сигналів, деякі з них згодом можуть посилити свій вплив на роботу банку.
Основні методи розробки плану: економіко-статистичний аналіз; балансовий метод; економіко-математичні моделі. Мета бізнес-плану - досягнення спланованих фінансово - економічних показників, результатів певної діяльності банку за конкретний проміжок часу і за певних витратах ресурсів. При визначенні мети бізнес-плану можна використовувати метод мозкового штурму, коли на першому етапі проводитиметься запис безлічі цілей. Далі проводитися перевірка на життєвість, стійкість і необхідність кожної записаної мети, таким чином з переліку цілей визначаються цілі для реалізації. Здійснюється постановка і вирішення певних завдань, що дозволяють деталізувати процес вирішення цілі розвитку банку за напрямами, наприклад економічних, організаційних, технологічних і т.д.
Вся система цілей бізнес-плану в кінцевому випадку повинна бути спрямована на реалізацію фінансової мети - на максимізацію акціонерної власності банку, доданої вартості або розрахункового прибутку.
Відповідно до теорії управління, на основі бізнес-планів банк можна представити як складну, динамічну фінансово-кредитну систему, що включає підсистеми - соціальну, фінансово-економічну і технічну. Їх багатоцільова характеристика розкривається через використання багатопланових факторів виробництва: матеріальних, фінансових, трудових та інформаційних факторів. Сучасна теорія планування в якості стратегічної матеріальної мети визначає формування і реалізацію банківської виробничої програми, що включає по номенклатурі і асортименту; фінансової мета банку, яка включає: максимізацію власного капіталу банку; максимізацію прибутку; бихевиористического мети; максимізацію винагороди співробітників банку і в першу чергу - провідного управлінського персоналу. Для гармонізації взаємовідносин банку з суспільством і з іншими суб'єктами ринкової системи банк повинен дотримуватися юридичні закони і підзаконні акти. Управління на основі бізнес-плану слід розглядати як спрямований вплив на керовану систему чинників для досягнення конкретної мети.
Головні інструменти досягнення управлінської мети - прогнозні сценарії і розроблений на їх основі бізнес-план розвитку банку. Управління операцій з розробки бізнес-плану банку:
• аналіз розвитку банку за минулий період з виявленням позитивних і негативних чинників;
• визначення генеральної (кінцевої) мети з розробкою дерева підцілей, робочих програм, виконавців, ресурсів і термінів;
• класифікацію проблем, питань з аналізом причин, чинників, порівняння фактичних даних з проектними показниками;
• аналіз факторів, резервів, умов (особливо негативних), альтернативних методів рішень поставленої мети з відбором найбільш ефективних;
• розробку багатоваріантних прогнозних сценаріїв і бізнес-плану вирішення мети;
• доведення завдань бізнес-плану до підрозділів і виконавців з визначенням витрат, термінів виконання;
• контроль, збір звітів про виконання завдань, порівняльний аналіз, адаптація, коригування завдань бізнес-плану.
Оперативний бізнес-план, або майстер-бюджет, - це комплексний план розвитку банку, який охоплює, координує контролює за часом зміни трудових, матеріальних і фінансових ресурсів, всі основні стадії виробничого процесу: плану залучення грошових ресурсів, плану їх розміщення, управління ліквідністю, виробничу програму, кошторису витрат грошових ресурсів, матеріалів, зарплати, амортизації і інші стадії.
Мета майстер-бюджету виробити спільний оперативний план збільшення капіталу банку, його прибутку, на основі об'єднання локальних робіт всіх підрозділів, всіх ресурсів банку та їх співробітників в єдину, згуртовану команду. Майстер-бюджет на основі єдиної стратегії не тільки згуртовує працівників банку в єдину команду, але і сприяє створенню єдиного корпоративного духу. При оперативному управлінні банк може використовувати два методи управління бізнесом: реактивний і бюджетний.
Оперативний бізнес-план може включати наступні розділи:
1. Введення.
2. Бізнес-план, його види, мету, завдання, структура і характеристика.
3. Методика розробки бізнес-плану. Система норм і нормативів. Характеристика банку як багатоцільового об'єкта фінансового планування.
4. Маркетингова інформаційна система банку та її зміст.
5. Планування активів банку.
6. Планування пасивів банку.
7. Планування ліквідності банку.
8. Виробнича програма і виробнича потужність банку.
9. Планування структури капіталу банку. Розрахунок беззбитковості виробництва, операційний і фінансовий леверидж.
10. Аналіз і планування інвестиційних проектів.
11. Аналіз та планування основних фондів банку.
12. Аналіз та планування оборотних фондів банку.
13. Планування персоналу, продуктивності та оплати праці.
14. Планування доходів, витрат і прибутку банку.
15. Прогнозування ймовірності банкрутства банку та розробка плану його оздоровлення.
За часових параметрів бізнес-плани діляться на короткострокові - до одного року, середньострокові - від одного року до трьох років і довгострокові - тривалістю більше трьох років.
Основні види бюджетів:
Операційний - застосовується для планування матеріальних і трудових витрат на виробництво банківських продуктів з технологічного процесу (кредитування);
· Фінансовий бюджет - для аналізу активів і пасивів, кредиторських і дебіторських боргів, основного і оборотного капіталу, доходів, витрат, прибутку і рентабельності роботи банку;
· Бюджет грошових коштів банку - для аналізу чинників і напрямків грошових відтоків і притоків;
· Додатковий бюджет - для фінансування непередбачених витрат, наприклад, по запускаються новим пластикових карт, які не увійшли в основний бюджет;
· Бюджет капітальних вкладень - для будівництва нових філій, відділень, для закупівлі комп'ютерів і так далі.
За методами розробки розрізняють:
· Індексний бюджет, коли тенденція фінансового рамігія банку більш ми менш постійна і його складання відбувається шляхом індексації показників минулого бюджету;
· Дужкових бюджет, який застосовується для фіксування коливання витрат банку в більшу чи меншу сторону относ тельно базових фінансових показників.
За ступенем стабільності бюджети можуть бути;
· Статичними, які використовуються дм планування роботи банку або його підрозділів, які мають стабільні показники і стабільні пронесено;
· Гнучкими, використовуваними при частих змінах обсягу продажів банківських продуктів, витрат.
Бізнес-плани банку можуть розроблятися за окремими сферами діяльності (маркетинговий план, розвиток технології виробництва продуктів, економіки, фінансів, план соціального розвитку).
За складністю розробки бізнес-плани можуть бути простими, складними і плани високої складності. Далі слід виділити елементарні (локальні) і комплексні бізнес-плани. Плани розвитку організаційно-технологічного механізму банку припускають розробку етапів і змісту технічної полготовкі виробництва технологічних процесів виготовлення банківських продуктів, наприклад, пластикових карт, побудова найбільш ефективних організаційних структур управління, кількості основних, допоміжних і обслуговуючих підрозділів банку.
При розробці бізнес-плану використовуються якісні і кількісні, абсолютні та відносні показники. Наприклад, чисельність персоналу банку відноситься до кількісного показника; абсолютні показники характеризують діяльність банку в рублях; у фізичних одиницях.
Бізнес-план, як правило, містить конфіденційну інформацію. У ньому містяться основні параметри діяльності банку, терміни розробки і реалізації ноу-хау, відповідні цінові та інші дії банкам-конкурентам і т. д. Будь-який бізнес-план містить такі ознаки: неповторність, унікальність дій, предметність, обмеженість за часом, ресурсами, гнучкість і адаптивність до зміни ринкової кон'юнктури. Він також повинен бути нейтральний по відношенню до будь-якому користувачеві. Не може бути двох бізнес-планів - один для керівництва банку, а інший для інвесторів та акціонерів, хоча на практиці це зустрічається досить часто. До учасників бізнес-планування відносяться менеджери банку різних рівнів, які вносять свої пропозиції до відділу планування розвитку банку щодо майбутнього бізнес-плану
До основних принципів формування бізнес-плану належать:
· Забезпечення зростання акціонерного капіталу, прибили;
· Посилення конкурентоспроможного статусу в даному регіоні;
· Оволодіння новим ринком;
· Визначення поєднання ступеня гнучкості за заданими стратегічним, тактичним і оперативним цілям правління банку і менеджерів по філіях, виробництву; інвестицій та інших напрямках;
· Визначення номенклатури обов'язкових, розрахункових показників і норм, координація планів з розвитку структурних підрозділів банку;
· Єдність поточного та перспективного планів;
· Узгодженість і збалансованість бізнес-планів філій, дочірніх банків, розташованих в різних районах.
Успіх підготовки та реалізації самого бізнес-плану неможливий без ретельного проведення передпланових розрахунків. При розробці бізнес-плану на наступний період особлива увага приділяється виправлення недоліків, виявлених у звітному періоді. За результатами фактичного виконання завдань минулого бізнес-плану проводиться розподіл загального фонду оплати праці.
Прогнозування і планування - взаємопов'язані стадії однієї системи, причому прогнозування завжди передує плануванню. При плануванні багатономенклатурного виробництва складних і наукомістких банківських продуктів можуть бути утворені комплекси завдань або банківські програми. Тут мова йде про розробку бізнес-плану на основі програмно-цільового методу планування, де стрижнем програми є велика мета, а програма виступає як набір намічених до виконання певних завдань.
Міжфіліальні та інші балансові моделі дозволяють чітко розбити і визначити продуктову структуру і виробничі взаємозв'язку підрозділів банку, співвідношення в доходах, витратах, ліквідності, трудомісткості, матеріаломісткості, в темпах їх розвитку на основі кінцевого банківського продукту, який потрібен клієнту-покупцю, визначаються валові витрати банку , міжфіліальні фінансові обороти банку. Тут широко використовується система матеріальних, трудових і фінансових норм прямих і повних витрат на виробництво банківських продуктів, що значно полегшує розробку бізнес-плану. Балансові моделі дозволяють розробити плани розвитку персоналу підприємства, зростання продуктивності праці, основних і оборотних фондів, інвестиційних програм.
Стратегія бізнес-планування банку в зовнішньому ринковому просторі полягає в першу чергу у визначенні своїх стратегічних зон діяльності (СЗД) з позицій маркетингу, фінансових позицій і клієнтської бази. Як будь-яка виробнича система, банк характеризується потоками необхідних ресурсів, які надходять на вхід, і потоками готових банківських продуктів, які представлені на виході.
Програмно-цільовий метод планування ефективний тим, що тут вся система планів розгортається від кінцевої мети, вся система інвестиційного кредитування і всі фінансові потоки мають адресний характер і суворо контролюється головним банком за участю безлічі виконавців ліквідуються межстиковие втрати фінансових, матеріальних, інформаційних ресурсів і часу, так як план вважається виконаним тоді, коли реалізована генеральна або кінцева.
Зазвичай річне планування в сучасних банках представляє собою кілька взаємопов'язаних документів. У першу чергу, це планові завдання по працюючих активах і пасивах (це фактично укрупнений, агрегований баланс Банку станом на майбутні звітні дати). Такий план дає перш за все уявлення про плановані обсяги залучених ресурсів (на основі), їх джерела та майбутніх напрямках вкладень в працюючі активи (з урахуванням майбутнього стану і динаміки непрацюючих ресурсів). У банках обов'язково складається прогнозний план доходів і витрат, а також прогнозні варіанти вартості залучених ресурсів, і, відповідно, можливої ​​вартості «інструментів» для потенційних клієнтів (кредити, що обліковуються векселі тощо). В обов'язковому порядку банк складає прогноз управлінських витрат, що є одним з найважливіших елементів річного бюджетування.
1.3 Стратегічне і тактичне планування розвитку банку з ринкових позицій
Процедура і логіка системи планів розвитку банку виходячи із сучасної теорії бізнес - плануванні розвитку організацій в умовах ринку повинні бути наступними:
1. Загальна характеристика системи планування банку з визначенням цілей, завдань, виконавців та інших організаційно - технологічних параметрів.
2. Генеральні цілі і стратегічні плани.
3. Оперативно-тактичні плани.
У першому блоці процедури планування повинні бути охарактеризовані стратегічні, тактичні й оперативні цілі, завдання банку, планові документи, інструкції, методики аналізу, прогнозування, планування.
У другому блоці визначаються генеральні цілі і формуються стратегічні плани розвитку банку. Сутність аналізу зовнішнього середовища полягає в систематичному вивченні об'єктів фінансових ринків, умов інвестицій капіталу, аналізі керованих і некерованих факторів, що впливають на діяльність банку. Головна мета - отримати фінансово-економічну інформацію, визначити ризики, визначити потенційну фінансову потужність і можливість вибору і проведення операцій банком на конкретних сегментах фінансових ринків, валютних ринків, ринків цінних паперів, нерухомості, виявити сильні і слабкі сторони банку, і в кінцевому рахунку визначити свої зони стратегічної діяльності (СЗД) в конкретних регіонах і галузях, стратегію формування та роботи з активами і пасивами (кредитами, цінними паперами, нерухомістю та ін.)
Особлива увага повинна бути приділена виявленим слабким сторонам діяльності банку, які повинні лягти в основу розробки бізнес-планування за їх ліквідації в майбутньому періоді.
До найбільш ефективних методів ситуаційного аналізу як при стратегічному, так і оперативно-тактичному плануванні відносяться:
· Методи абсолютних і відносних величин, якісних і кількісних показників, горизонтально-вертикального аналізу;
· Індексні моделі;
· Кореляційно-регресійні рівняння;
· Прості, складні відсотки і дисконтування;
· Ануїтети, які найбільш ефективні при аналізі і плануванні інвестиційних програм;
· Програмно-цільове планування;
· Функціонально-вартісної аналіз;
· Ланцюгової аналіз витрат і доходів;
· Порівняльний аналіз банків-конкурентів, галузей і регіонів;
· Матричний аналіз (продукт-ринок, Бостонська матриця, матриця PIMS, модель Портера) і безліч інших методів;
· Прогнозні моделі.
Правильне визначення і оволодіння СЗД банку є кардинальної, головним завданням на даному етапі. При виборі СЗД необхідно враховувати:
1. Провідні ключові параметри, гострота потреби юридичних і фізичних осіб у конкретних банківських продуктах, в кредитах, яка кількість клієнтів готові відкрити свої рахунки в банку; присутність у даному регіоні великих клієнтів. Далі необхідно визначити рівень конкурентоспроможності банку за процентними ставками, рентабельності, присутність на даному сегменті банків-конкурентів. Розрахувати прогнозні оцінки загальних витрат, доходів по розробці і реалізації банківських продуктів, ступінь зацікавленості адміністрації міста, регіону у створенні та розвитку банку та філій.
2. Перспективи зростання банку. Прогнозування зростання ринкової вартості банку, власного і залученого капіталу, прибутку і рентабельності, клієнтської бази. Кваліфікований менеджмент. Облік зростання (зменшення) загроз, ризику банкрутства, погіршення (поліпшення). Перспективи збільшення статутного капіталу банку, випуску акцій, облігацій.
3. Фактори ринку. Розробка сценарію розвитку займаної частки фінансового ринку, клієнтської бази, обліку фаз розвитку попиту і пропозиції на банківські послуги. Розрахунки доходів, заробітної плати та реальної купівельна спроможність клієнтів у даному регіоні, інфляція грошей, соціальна відповідальність банку перед клієнтами. Облік інтенсивності конкуренції банків, фінансово-економічні чинники політичної обстановки, податкових умов, фінансової стабільності даного регіону.
Прогнозування зовнішнього середовища становлять ті базисні дані, на основі яких розробляються планові рішення. Об'єктами прогнозування є фінансові, економічні, податкові, правові та інші показники банків. Методи прогнозування можуть бути якісні. Наприклад, метод Дельфі передбачає: розробку анкети, проведення опитування серед клієнтів банку, їх збір і передача його експертам, синтез відповідей експертів і зведення їх в загальну оцінку, який і дасть якісну прогнозну оцінку.
Третій блок - блок оперативно-тактичних планів. Основні та постійні роботи планово-аналітичного управління банку:
1. Підтримка і відновлення у випадку втрати ліквідності і платоспроможності банку
2. Створення фінансових резервів, запасу фінансово-економічної стійкості банку в умовах виникнення кризових явищ на макрорівні на основі безперервної діагностики зовні нормально працюючих банків, але вже мають слабкі сигнали флуктуації негативних показників з метою недопущення колапсу ліквідності та платоспроможності банку.
3. Відновлення і забезпечення нормальної роботи банку, що потрапив у кризову ситуацію. Методи оперативно-тактичного планування. Найбільш ефективним методом як стратегічного, так і оперативно-тактичного планування є програмно-цільовий метод (відновлення ліквідності та платоспроможності банку, розробляється «дерево підцілей», виконання кожної підцілі.)
З організаційної точки зору наказом по банку призначається відповідальний виконавець по виконуваній програмі, який і формує бригаду виконавців, планує, контролює виконання головної мети у повному обсязі. Бригади виконавців працюють до тих пір, поки не будуть виконані головні цілі програми. Позитивні сторони цього методу планування робіт розгортка плану походить від кінцевої мети; в значній мірі ліквідуються «межстиковие втрати» між підрозділами по фінансових, трудових і матеріальних ресурсів.
По тимчасовому параметру горизонти планування можуть бути короткостроковими - від 1 місяця до 1 року, середньостроковими - від 1 року до 3 років і довгостроковими від - 3 і більше років.
Логіка тимчасового процесу планування така, що короткостроковий план ділиться на місцеві, квартальні та річні періоди. У міру закінчення звітного (минулого) року приблизно затри місяці йде деталізація нового річного періоду середньострокового плану, який у свою чергу зачіпає початковий період довгострокового плану. Таким чином, відбувається процес взаємопов'язаного безперервного процесу планування. Плани в умовах безперервної зміни ринкових умов повинні легко адаптуватися до них.
При виконанні планових робіт необхідно їх розписати за часом і виконавцям. Одним з найбільш швидких і щодо нетрудомісткий розкладів робіт за часом є графіки Гантта. Їх переваги:
· Вони відносно прості в складанні, використанні і не дорогі;
· Весь комплекс робіт включається в робочу програму;
· Встановлюються тривалості виконання робіт;
· Простежується весь ланцюжок і час виконання всього проекту в цілому.
Графіки Гантта дозволяють нескінченно дробити або, навпаки, об'єднувати роботи. Так при довгостроковому стратегічному плануванні необхідні комплексні графіки, а при тактичному (середньостроковому) або особливо при оперативному плануванні необхідно їх деталізувати за місячним або декадні (тижневі) періодах.
Однак графіки Гантта мають істотні недоліки:
1) не можливо показати внутрішні взаємозв'язки робіт;
2) неможливо забезпечити рівномірне завантаження виконавців;
3) оптимізація використання часу і ресурсів утруднена;
4) утруднена комп'ютерна автоматизація розрахунків.
Ці недоліки долаються при використанні методу мережевого планування і управління (СПУ). СПУ можна представити як системний підхід до планування складними динамічним розробками з використанням графічних, аналітичних, організаційних, контрольних заходів, який дозволяє моделювати і комплексно перебудовувати план виконання робіт в умовах зміни ринкових зовнішніх і внутрішніх факторів. Він дозволяє визначати оптимальні витрати часу і інших ресурсів. СПУ реалізується в основному плановому документі - мережевий моделі, яка представляє взаємопов'язані роботи і події, який розгортається від початку до кінця розробки. Позитивні особливості СПУ перераховані нижче:
• Системний підхід управління усіма вхідними процесами розробки.
• Відділи, підрозділи, які беруть участь у розробці незалежно від відомчої приналежності, розглядаються як ланки одного організаційної системи, націленої на кінцеву продукцію.
• Використовується інформаційно-мережева модель логічного опису алгоритму розрахунків основних параметрів всіх стадій розробки.
• Автоматизоване управління на основі комп'ютерної технології.
• Можливість швидкого визначення ділянок робіт, за якими може бути зрив термінів виконання з подальшою перекиданням на ці ділянки виконавців, матеріальних і фінансових ресурсів.
Головний документ СПУ - це інформаційно-мережева модель планування всіх стадій розробки, що включає взаємопов'язані комплекси робіт і подій.
Система планування повинна включати загальну методологічну характеристику стратегічні цілі та плани та оперативно-тактичне планування. Слід організувати управління, відділ СПУ, що відповідає за комерційні напрямки полів бізнесу банку по досягненню максимального прибутку. Використання функціонально-вартісного аналізу планових рішень дозволить істотно скоротити витрати на проведення банківських операцій. Створення управління, відділу СПУ дозволять організувати розробку та впровадження системи мережевого планування робіт по всьому комплексу банківських операцій. При оперативно-тактичному плануванні в цільові програми необхідно вбудовувати в СПУ графіки Гантга. СПУ дозволяє: широко використовувати методи ситуаційного аналізу та прогнозування робіт банку, виділити і концентрувати ресурси на головних, вирішальних роботах критичного шляху; визначити взаємозв'язки між виконавцями з виконання робіт; керівництву різних рівнів банку бути безперервно в курсі справи і розташовувати тільки тією інформацією, яка потрібна конкретного менеджера про хід виконання робіт і можливості прийняття нових управлінських рішень у зв'язку зі зміненими виробничими умовами. СПУ реалізує принцип безперервності планування розробок та управління »що дозволяє органічно інтегрувати стратегічні і оперативно-тактичні плани і широко використовує комп'ютерну обробку інформації.
Річні плани розвитку банку побудовані перш за все з урахуванням принципів бюджетування. Щоб вони працювали ефективно, банк повинен дотримуватися наступних найважливіших умов:
- Система планування повинна бути прив'язана до наявних у банку системі центрів відповідальності, повноважень та контролю
- Процес коректування системи планування повинен встигати за змінами в організаційно-штатної і фінансової структурах
- Система планування повинна включати в себе систему мотивацій для топ-менеджерів і фахівців
- Слід чітко визначати права, обов'язки і відповідальність менеджерів бізнес-центрів банку за результати праці
- Розрахунок планових показників повинен базуватися на глибокому аналізі вихідної ситуації, досягнутих результатів, сильних і слабких сторін банку
- Повинні бути різні, «сценарні» варіанти короткострокового плану з урахуванням ризику зовнішніх змін середовища
- Необхідно планувати захисні дії для компенсації можливих втрат
- Фінансова діяльність повинна формалізуватися достатньо, щоб можна було застосувати математичні методи
- Процес оперативного планування повинен мати безперервний характер
- Використовувати в плануванні багатоваріантний підхід («оптимальний», «песимістичний», «оптимістичний»). [7]

2. Найважливіші аспекти управління розвитком банку в короткостроковому періоді (на прикладі «БТА Банк» (ТОВ)
2.1 Планування залучення ресурсів
У світовій банківській практиці розроблені методи управління пасивними операціями, застосування яких передбачає:
· Наявність хорошого приміщення і кваліфікованого персоналу.
· Облік банком загальноекономічної ситуації в країні та світової кон'юнктури при плануванні пасивних операцій.
При плануванні пасивних операцій банк повинен враховувати своє місцезнаходження і територіальну структуру філій, а також передбачити можливість надання додаткових небанківських послуг (у західних країнах, це, наприклад, наявність хорошої автостоянки).
При розвитку пасивних операцій враховується фактор переваги «старих» досвідчених банків, які давно працюють на ринку і залучають кошти послідовних поколінь вкладників.
При розвитку і розширенні пасивних операцій банк повинен будувати свою політику досить гнучко і підтримувати свою стійкість. При цьому він може використовувати фонди центрального банку, отримати позики від інших банків і кредитно-фінансових установ на внутрішньому ринку або світовому ринку позичкового капіталу (в основному на ринку євровалют).
Для розширення пасивних операцій банк повинен постійно розвивати маркетинг, просуваючи на ринок нові банківські продукти та послуги, а також ефективно використовувати рекламу в засобах масової інформації.
У зв'язку з поняттям управління пасивами банку існують поняття депозитної експансії і скорочення вкладів. Зазвичай обсяг вкладів у системі комерційних банків залежить переважно від суми кредитів, наданих банками у вигляді позик і інвестицій.
Якби банки не здійснювали позичкових і інвестиційних! операцій, то обсяг їхніх депозитів дорівнював би сумі готівковий грошей, внесених вкладниками. Таким чином, банки володіли б абсолютною ліквідністю, а їх доходи складалися виключно з комісійних винагород, що стягуються з клієнтів за різні послуги. Але банки не можуть обмежити цим свою діяльність, так як прагнуть отримати прибуток.
Банк може інвестувати суму, рівну резервів або надлишковим резервам. Під надлишковими резервами розуміють: суму коштів, що перевищують передбачені законом резерви, і будь-які інші засоби, які банки визнають за необхідне використовувати для підтримки ліквідності та забезпечення зобов'язань. Так, якщо сума депозитів у банку становить 1 млн. дол, а резерви для забезпечення (за законом і міркувань ліквідності) 250 тис.дол., То надлишок у 750 тис. дол банк може віддати борг. Якщо ця сума передається іншому банку, той робить те ж саме і т.д. У той же час депозитна експансія може тривати лише за умови співпраці всіх банків та готовності центрального банку підтримати її, надаючи додаткові резерви.
«БТА БАНК» (ТОВ) є одним з типових, середніх російських банків. За останні роки його розвиток характеризувався досить швидкою динамікою (див. табл. № 1).
Табл. № 1. Динаміка розвитку «БТА Банк» (ТОВ)
Дата
Активи,
МЛРД. Руб.
Місце
Капітал, млрд. Руб.
Місце
Депозити населення, млрд. Руб.
Місце
Прибуток, млрд. Руб.
Місце
01.01.08
33, 2
74
5, 7
52
2, 7
144
0, 5
92
01.01.09
70, 9
44
13, 5
31
5, 7
85
0, 8
56
Примітка 1. Місця за основними показниками розраховані серед 100 найбільших російських банків журналом «Forbes» (російська версія).
Примітка 2. Надійність банку оцінена «Forbes» як ***, що означає рейтинг рівня B. Такий рейтинг був до початку фінансової кризи приблизно у половини великих російських банків. На 01.01.09 надійність банку оцінювалася рейтинговим агентством Fitch вже вище на 3 пункти, як В1 (але в березні 2009 р. вона була знову знижена, однак цю процедуру агентство здійснило щодо практично всіх російських комерційних банків, показавши наочно, що фахівці рейтингових агентств вже не орієнтуються в сучасній ситуації і знають реального стану справ в банках РФ). Ситуація з рейтингами банків (не тільки російських, але і банків розвинених держав Заходу) показала, що світові рейтингові агентства «прогледіли» назрівання фінансової кризи і вже втратили свою роль як об'єктивні оцінювачі якості світової банківської системи і банків окремо.
Аналіз показує, що банк розвивався досить інтенсивно. Причому вивчення річних звітів Банку за 2006 і 2007 рр.. показує, що система короткострокового планування зазнала істотні зміни (до початку 2006 р. у банку не було філіальної мережі) [8]. Її поява (у 2006 р. у банку діяло 6 філій, а протягом 2007 р. їх стало - 9) ускладнило систему короткострокового планування.
Протягом 2008 р. банк приєднав до себе шляхом поглинання два регіональні банки і філій стало 11. Це зажадало вивчення регіональної специфіки, розробки бізнес-планів розвитку кожної філії. Кожна філія розробив при створенні 2-х річні плани розвитку (форму їх див. у Додатку 2). Банк є дочірнім банком найбільшого в Казахстані комерційного банку - ВАТ «БТА Банк» (Казахстан). Даний банк є системоутворюючим в Казахстані (він має найбільшу мережу точок продажів у країні, найбільший обсяг активів).
По суті, за структурою і спрямованості їх можна назвати середньостроковими. Вони є укрупненими й агрегованими балансами на майбутні звітні дати і передбачали до кінця даного періоду вихід на поточну окупність і погашення приблизно половини капітальних витрат на створення кожного філіального підрозділи. Аналіз матеріалів російської ділової періодики свідчить, що дані розрахунки були дуже оптимістичними. [9]
Слід зазначити, що після закінчення 2-х - 2,5 літніх строків філії «БТА Банк» (ТОВ) вийшли на поточну окупність, але лише в незначній мірі поки компенсували капітальні витрати, що типово для більшості російських банків. Ситуація світової фінансової кризи, безумовно, ускладнить банку реалізацію більш складного завдання (повністю окупити витрати на створення філіальної мережі).
Питаннями поточного планування в Банку займається Управління бюджетування, яке працює на основі досить опрацьованого бюджетного процесу. Регламент бюджетного процесу є документом, затвердженим Правлінням Банку. Він має досить складну процедуру. Починається розробка річний поточної політики в листопаді, року, попереднього до планованому.
Управління планування та бюджетування посилає в усі підрозділи всі необхідні нормативи (перш за все, граничні значення управлінських витрат). У підрозділах відбувається їх опрацювання, пропонуються можливі зміни. Далі йде процес їх узгодження. Профільні підрозділи, що відповідають за розвиток ресурсної бази визначають приблизні планові цифри зростання ресурсної бази (далі значення узгоджуються з ресурсними підрозділами та філіями). На основі узгоджених цифр ресурсного забезпечення йде підготовка річного плану розвитку активних операцій банку. Крім того, визначаються планові цифри зростання непроцентних доходів Банку. Річний план розвитку Банку затверджується на Правлінні Банку, а потім передається на затвердження Ради Банку (зазвичай цей процес завершується в останній декаді січня).
Аналіз показує, що багато в чому в «БТА Банк» (ТОВ) застосовується метод планування бюджету за принципом «зверху вниз», що властиво практично всім великим російським банкам.
Основна перевага цього методу полягає в тому, що в ньому максимально використовується той фактор, що керівництво Банку, на відміну від менеджерів, набагато краще знає конкурентне середовище, сильні і слабкі сторони банку, а тому відразу вимагає виходити в стратегічній, а також - у короткостроковій перспективі на абсолютно конкретні параметри розвитку, не втрачаючи часу на неминучі дискусії з питань розвитку серед менеджерів. Але слабкістю цього методу є те, що він реально є найбільш «недемократичним» методом, у ньому неминуче ігноруються і не приймаються в роботу деякі цілком корисні пропозиції «знизу».
Певним компромісом тут може бути збір пропозицій і параметрів розвитку на майбутній рік від всіх підрозділів банку, а потім - їх обговорення з Управлінням бюджетування. Найчастіше, звичайно, параметри ці приймаються в основному з «підвищують» коефіцієнтами, але слід зазначити, що процес вивчення пропозицій з місць йде досить довго (близько місяця), причому керівники підрозділів мають право в процесі розробки річного плану не тільки обговорювати параметри бюджету з Управлінням бюджетування, а й звертатися до керівництва зі своїми пропозиціями.
Основним каналом залучення ресурсів для банку були до осені 2008 р. короткострокові і довгострокові кредити ВАТ «БТА Банк» (Казахстан »). Справа в тому, що російський однойменний банк входить до банківської групи цього казахського банку (казахський банк має 22% часткою в російському банку і є найбільшим власником частки). Крім того, до цієї банківської групи входить ще ряд банків (ВАТ «БТА Банк» (Україна), ТОВ «БТА Банк (Білорусь), ТОВ БТА Банк« Силк Роуд »(Грузія), ТОВ БТА Банк (Узбекистан), ТОВ БТА Банк (Киргизстан). У 2006 р. російський «БТА Банк» випустив перший облігаційну позику на суму 950 млн. руб., строком на 2 роки, під 13,75% річних (в даний час позику погашений). За планом розвитку банку на 2007 р. банк також планував випустити, а потім і успішно реалізував цю задачу - випуск другої позики обсягом 2 млрд. руб. (під 13,5% річних). У жовтні 2009 р. передбачається погашення цієї позики. Також в грудні 2006 р. банк здійснив випуск єврооблігацій на суму 100 млн. дол (2,5 млрд. руб.). Облігації котируються на фондовій біржі Люксембурга. Погашення - у грудні 2009 р.
Важливим джерелом ресурсів для банку є вклади населення. Їх обсяг поступово зростав в останні роки (див. табл. № 2) ..
Табл. № 2.
Зростання депозитного портфеля Банку.
Дата
Сума, млрд. крб.
01.01.06
0, 75
01.01.07
1, 8
01.01.08
3,9
01.01.09
5, 7
На 2009 р. планом річного розвитку поставлене завдання збільшити портфель вкладів населення приблизно в 2 рази. Це дозволить замістити ті кошти, які залучалися за допомогою облігаційної позики, так як, на думку експертів, російські банки не можуть цього року розраховувати на те, що почнуть активно працювати міжнародні ринки капіталу, і повинні розраховувати на внутрішні заощадження в країні.

2.2 Управління ліквідністю
Важливим аспектом управління банківськими операціями є управління ліквідністю банку. Комерційний банк, проводячи операції, повинен постійно лавірувати між двома суперечливими цілями - ліквідністю і рентабельністю, що знаходить конкретне вираження у протиріччі між вкладниками та акціонерами. Вкладники прагнуть до стабільної виплати відсотків за депозитами та вкладами, акціонери - до збільшення дивідендів від придбаних акцій банки, підштовхуючи керівництво до розширення активних операцій, в тому числі і ризикованих. Однак розширення активних операцій може привести до підриву ліквідності і створити загрозу невиплати за вкладами і депозитами. Тому і вкладники, і банки зацікавлені в підтримці стабільної ліквідності. Порушення ліквідності може привести до банкрутства банку або його поглинання іншим банком.
Прикладами порушення ліквідності у світовій банківській практиці є банкрутство в 1995 р. англійського комерційного банку «Берінг», керівництво сінгапурського відділення якого вклало величезні кошти в ризиковані ф'ючерсні операції на Токійській і Сінгапурської фондових біржах і понесло збитки на суму 9 млрд. дол, а також загроза банкрутства відомого французького комерційного банку «Креді Ліонне», який вклав великі кошти в спекулятивні операції з нерухомістю.
Ці приклади підтверджують, що банківський менеджмент повинен приділяти велику увагу питанням управління банківською ліквідністю.
Ліквідність банку-це його здатність покрити свої зобов'язання перед клієнтами. Важливою умовою підтримки ліквідності є дотримання оптимального балансу між пасивами та активами за термінами та структурою.
У світовій банківській практиці застосовуються такі оцінки банківської ліквідності. Ліквідними вважаються активи, які можуть бути легко перетворені в готівкові кошти з невеликим ризиком втрат або взагалі без них. Активи банку складаються з найбільш ліквідних і найменш ліквідних.
Найбільш ліквідними активами в світовій банківській практиці вважаються касова готівка і короткострокові державні облігації (казначейські векселя). Ліквідність інших активів оцінюється в залежності від того, як швидко вони можуть бути перетворені в готівкові кошти шляхом продажу та інкасування.
Середньострокові та довгострокові цінні папери вважаються менш ліквідними активами, ніж короткострокові державні облігації, тому що потрібно час на їх реалізацію і пошук потенційного покупця. Ще менш ліквідним активом є банківська нерухомість (будівлі, споруди), так як існує довга процедура оформлення, а ціна продажу звичайно нижче ринкової вартості. Невисоку ліквідність мають і видані кредити, оскільки їх вимога відбувається після закінчення терміну погашення. При цьому повернення основної суми боргу шляхом щомісячних внесків істотно підвищує ліквідність кредитного портфеля, але досягти його повної ліквідності, як правило, дуже важко.
Банк вважається ліквідним в тому випадку, якщо сума його наявних коштів і інших ліквідних активів, а також можливості швидко мобілізувати кошти з інших джерел достатні для своєчасного погашення боргів і фінансових зобов'язань.
Предметом постійної турботи керівництва комерційних банків є величина і форма ліквідних активів. При цьому треба враховувати, що банки повинні жорстко виконувати вимоги центрального банку про обов'язкові резерви. Підтримка ліквідності на належному рівні також пов'язано з необхідністю компенсувати сезонні або непередбачені коливання попиту на кредит і обсягів вкладів.
Велика частина цих потреб завдяки маркетинговим дослідженням може бути відомою банку заздалегідь і покрита за рахунок очікуваного припливу готівки у вигляді нових вкладів, коштів від погашення кредитів або доходів від підприємницької діяльності. Готівкові кошти особливо потрібні тоді, коли виникає можливість несподіваною прибутковою угоди. Така угода носить назву акту агресії. Тому банк обов'язково повинен мати достатньо коштів при заявках на кредит, наприклад, в умовах економічного буму, тому що відсутність таких коштів буде означати що банк не використав надану йому можливість. Передбачаючи непередбачені або надзвичайні умови, банк повинен частину коштів тримати в ліквідній формі. Як правило, банківська ліквідність планується в рамках усього менеджменту, проте всі несподівані ситуації врахувати практично неможлива.
У світовій практиці під ліквідністю розуміють запас або потік грошових коштів та інших активів. Оцінка ліквідності за запасами передбачає оцінку активів, які можна перетворити у готівку грошові кошти.
Щоб визначити достатність ліквідних активів, необхідно порівняти наявні запаси з потребами в ліквідних коштах. Однак у світовій банківській практиці це вважається досить вузьким, обмеженим підходом, так як в даному випадку не враховуються ліквідні кошти, які банк міг би отримати на ринку капіталу шляхом проведення різних дохідних операції. У той же час ринок не завжди надає можливість отримання таких доходів, і більше того, в умовах сформованої кон'юнктури забезпечити дохід можуть тільки ризиковані операції. Тому банк змушений використовувати так званий вузький підхід. Відповідно до нього вимір, або оцінка, ліквідності комерційного банку здійснюється на основі наступної формули:

КЛБ = Σзк * 100%,
Σ Увімкнути
де КЛБ - коефіцієнт ліквідності банку;
Σзк - сума заборгованості по кредитах;
Σ Увімкнути - сума вкладів (депозитів) у банку.
Вважається, що коефіцієнт ліквідності тим вище, чим менше банки здійснюють вкладень у цінні папери і надають кредитів. Банки повинні вести себе вкрай обережно і починати підвищення процентних ставок у разі погіршення ліквідності. Якщо коефіцієнт ліквідності зростає, то банк також прагне вирішити проблему ліквідності через запозичення відсутніх ліквідних коштів на ринку капіталу шляхом активного управління пасивами, а не перегрупуванням своїх активів з метою продажу певної їх частини.
При цьому треба враховувати, що чим більший обсяг своїх внесків банк поміщає в позички, тим нижче стають показники ліквідності.
Показник ліквідності на основі запасів, який досить широко використовується у світовій банківській практиці, має два недоліки: по-перше, він не дає уявлення про терміни погашення позик, а по-друге, не дозволяє судити про якість кредитного портфеля.
Зокрема, для оцінки якості кредитного портфеля необхідно мати інформацію про середню термін погашення кредитів, методі погашення (одноразовий або окремими внесками) і кредитоспроможності позичальника.
У зв'язку з цим виникають суперечливі оцінки ліквідності за допомогою зазначеного показника. Так, банк може бути більш ліквідним з коефіцієнтом ліквідності 70%, ніж банк з коефіцієнтом 50%, так як перший має більш стабільні вклади, а у другого вони схильні до постійних коливань. Крім того, коефіцієнт ліквідності на основі запасів не дає інформації про активи, які не увійшли в кредитний портфель, що також призводить до суперечливих оцінок.
Наприклад, один банк може вкласти 20% своїх депозитів у касову готівку і короткострокові цінні папери, а інший, навпаки, - в менш ліквідну сферу, наприклад у нерухомість. Але обидва банки при цьому можуть мати однакові коефіцієнти ліквідності. Однак у силу того, що банки вклали кошти в різні активи, вони реально не можуть володіти однаковим рівнем ліквідності.
Тим не менш, в світовій банківській практиці коефіцієнт ліквідності на основі запасів із зазначеними застереженнями застосовується і вважається корисним, оскільки його збільшення служить для банку і його керівництва сигналом до того, щоб зробити певні дії як для проведення аналізу своєї діяльності, так і для підвищення ліквідності .
Поряд з розглянутим, в банківській практиці використовують і інші коефіцієнти ліквідності в залежності від діючого законодавства та практики різних країн. Коефіцієнти ліквідності можуть розраховуватися за власною ініціативою банків у рамках банківського менеджменту, носити характер загальних рекомендацій або законодавчо регламентуватися. Показники ліквідності розраховуються на основі балансів, перш за все встановлюють співвідношення між короткостроковими зобов'язаннями, з одного боку, і швидко реалізованих активи, покликаними забезпечити виконання банками зазначених зобов'язань - з іншого. Короткострокові зобов'язання, що згруповано за розділами пасиву балансу, на будь-який момент повинні забезпечуватися готівкою банку та його швидко реалізованих активи, відображеними за відповідними розділами активу.
Розглянемо деякі з показників ліквідності:
1.Коеффіціент абсолютної ліквідності:
Коефіцієнт абсолютної ліквідності зазвичай не перевищує одиниці, оскільки в іншому випадку він служить свідченням нераціонального використання банком своїх ресурсів з-за їх надмірного розміщення у готівку. Як правило, короткострокова заборгованість банку не може підлягати погашенню в одні і ті ж терміни, отже, частково вона може бути покрита та рахунок очікуваних надходжень.
2.Коеффіціент покриття короткострокових зобов'язань
Готівка, залишки коштів на рахунках у центральному банку, у національних та іноземних банків-кореспондентів, золото та інші швидко реалізованих активи
Короткострокові зобов'язання банку
Коефіцієнт покриття короткострокових зобов'язань свідчить про ступінь покриття найбільш ліквідними активами банку його короткострокових зобов'язань, однак він не може вважатися абсолютним критерієм ліквідності. Якщо величина даного показника становить у аналізованого банку менше 15%, то він вимагає до себе найпильнішої уваги, особливо в країнах з нестійкою політичною чи економічною обстановкою. У країнах, що мають розвинені банківські системи, припустимо відносно низький розмір коефіцієнта в межах 5-10%. Крім того, низький показник можливий і для банків зі значним портфелем векселів або кредитів, придатних до переобліку або рефінансування, що дозволяє їм швидко мобілізувати необхідні наявні ресурси. Тому зниження величини цього коефіцієнта однозначно не свідчить про що насувається неплатоспроможності банку, хоча і відображає можливість виникнення у нього напруженого стану з ліквідністю.
Коефіцієнт відношення кредитів до депозитів відноситься до числа найбільш важливих показників, оскільки основою банківської справи є надання кредитів за рахунок залучених коштів з метою отримання прибутку на різниці між одержуваними і сплачуються відсотками. Чим вищий цей показник, тим більше ризик банку і, отже, його доходи (якщо тільки отриманий прибуток не поглинається виплатою відсотків за залученими ресурсами).
Таким чином, банки самі визначають рівень даного коефіцієнта, який не викликав би занепокоєння у вкладників і акціонерів, відповідав вимогам органів банківського контролю і був досить високим, щоб забезпечувати необхідний рівень прибили.
У цілому величина коефіцієнта відносини кредитів до депозитів залежить від типу банку, його завдань, структури, клієнтури, орієнтації і політики, вимог органів банківського контролю, загального стану національної економіки і політичної обстановки в країні. Проте прийнято вважати, що банки, у яких цей показник становить 75% і більше, зайво захоплюються кредитними операціями, хоча деякі вельми солідні й стійкі банки мають саме такі показники, а менш стійкі у фінансовому відношенні банки з показниками в 45-65% не користуються особливою довірою.
Даний коефіцієнт, насамперед, свідчить про співвідношення між величиною залучених ресурсів і величиною ресурсів, спрямованих в кредитні операції. Він не відображає ймовірності погашення позичальниками отриманих від банку кредитів, терміни та якість ризиків яких є важливими компонентами розглянутого показника. Депозитна ж частина показника поряд з різними видами вкладів також включає ощадні та іпотечні бони, депозитні та інші види сертифікатів, службовці джерелами залучених коштів.
Методи управління ліквідністю.
У рамках ринкової економіки вважається, що на банківську ліквідність і стан ліквідних коштів можуть впливати:
1) випадкові фактори - страйки, стихійні лиха та катастрофи (землетруси, повені), революції та війни;
2) сезонні явища, які охоплюють в основному сільське господарство і будівництво;
3) циклічні коливання в економіці (спади, депресії, підйоми);
4) довготривалі коливання, які охоплюють кільком економічних циклів (кризово-депресивний стан »стагфляція).
У зв'язку з цим підтримання ліквідності банку являє собою серйозну і складну проблему. У світовій практиці були розроблені методи (теорії) управління ліквідністю, які є складовою частиною банківського менеджменту. У число таких методів входять управління комерційними позичками, переміщення активів, метод очікуваного прибутку і управління пасивами.
Управління комерційними позиками.
Теорія комерційних позик виникла в XVII ст. в Англії. Основна посилка даної теорії: комерційний банк буде зберігати стабільну ліквідність у тому випадку, якщо його активи розміщені в короткострокові позики, які вчасно погашаються в умовах нормального рівня ділової активності. Виходячи з цього комерційним банкам доцільно кредитувати тільки послідовні стадії руху товарообігу від виробництва до споживання. Тому банк повинен видавати позики під товарні запаси і тільки на поповнення оборотного капіталу і не повинен вкладати кошти в цінні папери та нерухомість, а також надавати споживчі позики і здійснювати довгострокове кредитування сільського господарства. Дана теорія знайшла своє відображення в законах центральних банків з переобліку векселів комерційних банків.
Основний недолік теорії комерційних позик полягає в тому, що вона не враховує потреби економіки, що розвивається в кредитуванні. Використання цієї теорії в банківській діяльності, по суті, забороняло комерційним банкам видавати підприємствам і компаніям кредити на тривалі терміни, а також вкладати кошти в цінні папери та нерухомість. Обмеження для банків, що випливають з цієї теорії, привели в більшості країн до розвитку таких конкуруючих кредитно-фінансових інститутів, як ощадні банки, позиково-ощадні асоціації, фінансові компанії, кредитні союзи.
До інших недоліків теорії комерційних позичок можна віднести наступне:
1) вона не враховує відносну стабільність банківських вкладів, які, безумовно, можуть бути вилучені на вимогу, проте малоймовірно, що вилучення всіх вкладів відбуватиметься одночасно;
2) вона виходить з передумови, що при нормальній кон'юнктурі всі позики будуть погашатися більш-менш своєчасно однак це можливо тільки в умовах високої ділової активності, ноне при економічному спаді і депресії;
3) короткострокові позики забезпечують ліквідність тільки в умовах нормальної економічної кон'юнктури.
Таким обрізом, обмежувальний характер теорії комерційних позик стримував розвиток банківської діяльності. Разом з тим ця теорія може бути використана початківцями банками, які повинні вести себе досить обережно, не підриваючи ліквідності іншими вкладеннями.
Щоб уникнути недоліків теорії комерційних позик, банки почали використовувати теорію переміщення позичок. Відповідно до цієї теорії активи банку можна вважати достатньо ліквідними у тому випадку, якщо їх можна помістити або продати іншим кредиторам або інвесторам за готівку. Так, у разі непогашення кредиту в строк передані в забезпечення позики товарно-матеріальні цінності можуть бути реалізовані на ринку за готівку, а в разі необхідності - рефінансовані в центральному банку. Тому умовою покриття потреб окремого комерційного банку в ліквідних ресурсах є постійна наявність активів, які можна продати. У цих умовах банківська система також буде вважатися ліквідною, якщо центральний банк бере на себе зобов'язання вільно купувати пропоновані для переобліку активи.
Тривалий час в банківській практиці як надійного джерела ліквідних ресурсів розглядали швидко реалізованих ринкові цінні папери, які можна легко перетворити в готівку. Тому банки посилаються на них як на резерви другої черги. З метою конвертованості без втрат і затримок вони повинні відповідати таким вимогам: висока якість, короткий термін погашення, реалізованість.
Крім того, швидко реалізованих цінні папери повинні бути вільні від кредитного ризику і ризику змін ринкових процентних ставок і продаватися на ринках з короткостроковим повідомленням.
У цілому до термінів погашення активів, які використовуються як резерв ліквідності, не виставляється ніяких певних вимог. Проте діє загальне правило, суть якого в тому, що чим коротше термін погашення, тим краще для реалізації. Найбільш реалістичним вважається такий підхід, коли вплив зміни номінальних ставок буде незначним. Світова банківська практика показує, що першокласними, легко реалізованими цінними паперами є папери з терміном погашення не більше одного року. Однак цей орієнтир може змінюватися під впливом номінальних ставок грошового ринку капіталу.
Коли ставки залишаються стабільними або знижуються, прийнятними або ліквідними можуть бути і цінні папери з великим Строком погашення. Якщо ж верстати сильно коливаються, що зазвичай і відбувається, або підвищуються, то ліквідними будуть папери з коротким терміном погашення.
Таким чином, ця теорія більш ефективна, ніж теорія комерційних позичок, але і вона має недолік - підвищення ліквідності обмежена короткими термінами погашення.
Найбільш придатними для використання вважаються короткострокові державні цінні папери, а також інші цінні папери, випущені центральними урядами. Урядові папери з коротким терміном погашення вважаються прийнятними, тому що ризик зміни номінальної норми відсотка тим менше, чим коротше термін погашення.
У той же час в якості вторинного резерву можуть використовуватися папери приватного сектора. Мова йде головним чином про кредитні інструментах звернення, або фінансових інструментах. Це в основному акцептні документи (тратта), пов'язані як із внутрішньої, так і з зовнішньою торгівлею і переобліковуються в центральному банку, і комерційні папери, які представляють собою векселі, що випускаються компаніями на порівняно короткі терміни, зазвичай не більше 4-6 місяців. Для випуску таких паперів компанії і фірми повинні мати у своєму розпорядженні дуже високою кредитоспроможністю). Як правило, їх емітують великі корпорації і компанії. Зазвичай випускаються комерційні папери великої гідності, які индоссируется без обмежень на пред'явника. Комерційні цінні папери можуть передаватися з рук в руки без подальших індосаментів, зберігатися в банку до закінчення строку або випускатися дилерами за попередньою згодою. Якщо терміни погашення цих паперів досягають 90 днів і прийнятні за іншими показниками для обліку, то вони можуть враховуватися і в центральному банку.
При управлінні ліквідністю банки також використовують теорію очікуваного доходу. Суть її полягає в тому, що банківську ліквідність визначають виходячи з можливості погашення кредитів з урахуванням майбутніх доходів позичальника. Дана теорія не заперечує розглянутих раніше, але вона робить ставку виключно на ув'язку доходів позичальника з погашенням позики. Вважається, що це краще, ніж акцент на забезпечення кредиту. Відповідно до цієї теорії на банківську ліквідність можна впливати, змінюючи структуру термінів погашення кредитів та інвестицій. Наприклад, короткострокові кредити більш ліквідні, ніж строкові позики, а споживчі Кредити більш ліквідні, ніж іпотечні.
Теорія очікуваного доходу визнає розвиток і зростання окремих пілон кредитів, які складають значну частину кредитного портфеля в тому числі строкових кредитів компаніям і фірмам, споживчих кредитів, позик під нерухомість. 0ш позики мають високу ліквідність, оскільки їх можна погасити в розстрочку, переглядаючи їх погашення щомісячно чи щоквартально в рахунок погашення основного боргу і відсотків. Це дозволяє передбачити регулярні потоки грошових коштів. Коли банку потрібні ліквідні кошти, то готівкові грошові кошти можна або використати, або реінвестувати їх для майбутньої ліквідності. Застосування в банківській практиці теорії очікуваного доходу сприяє тому, що банки для формування портфеля інвестицій закладають так званий «ефект ступінчастості»: цінні папери підбираються за термінами погашення, щоб надходження носили регулярний і передбачуваний характер. У цьому випадку портфель інвестицій за показником регулярності платежів готівковими коштами наближається до портфеля кредитів з регулярним погашенням боргу і відсотків.
Останнім часом банки для управління ліквідністю також використовують теорію управління пасивами. Суть даного методу полягає в тому, що для вирішення проблеми ліквідності залучаються додаткові кошти з ринку позичкових капіталів, зокрема через запозичення коштів у центрального банку, випуск термінових депозитних сертифікатів, отримання коштів на ринку євровалют, звернення за грошима в свій банківський холдинг.
У «БТА БАНК» (ТОВ) питаннями управління поточної ліквідності займається Казначейство банку. Однак слід зауважити, що можливості банку регулювати свою ліквідність спираються на планові основи. Специфіка банку складалася донедавна в тому, що він мав можливість залучати, у разі необхідності, короткострокові кредити від інших банків, що входять до Банківську Групу «БТА». Відповідно, банк визнавав те, що у нього не було, наприклад, необхідності мати спектр різноманітних вкладів населення, з допомогою яких можна було регулювати ліквідність (слід сказати, що практично всі банки, що мають приблизно такі ж обсяги валюти балансу, наприклад, Національний банк « Траст »,« Юніаструм Банк »,« Московський кредитний банк »- всі вони мають обсяги вкладів населення в 2-3 рази більше, ніж« БТА БАНК »). Це добре демонструє Табл. № 4.
Табл. № 4.
Обсяги зобов'язань і частка коштів фізичних осіб у пасивах (станом на 01.01.09)
Банк
Обсяг депозитів населення (млрд. руб.).
Частка коштів населення в пасивах, у%
Валюта балансу, млрд. руб.
БТА Банк
5, 7
8, 9
71, 0
Національний Банк «Траст»
19,1
25,7
74, 0
Московський Індустріальний Банк
23, 3
33,0
70,5
Бінбанк
29,3
43,8
66,0
Юніаструм
27,2
55,5
53,0
Московський кредитний банк
12,9
22,7
60,0
Треба відзначити, що банк отримував фондування ресурсами від інших банків групи як на досить тривалий час (до 3 - х років), так і на короткі терміни.
Коли ж почалася фінансова криза, банк змушений був почати більш активну роботу із залучення вкладів. З цією метою в короткостроковий план на 2009 р. була внесена і виповнюється програма розробки нової системи вкладів. Також були розроблені нові умови випуску векселів банку і депозитів. Банк запланував на 2009 р. також більш активні операції з короткостроковими облігаціями ЦБ РФ (купуючи і продаючи їх, можна регулювати короткострокову ліквідність, їх також можна використовувати як заставу при отриманні кредитів в тому ж ЦБ РФ), а також запланував диверсифікацію всій пасивної бази (у ній знижені обсяги міжбанківських запозичень, але збільшені обсяги залучених строкових вкладів, поточних залишків клієнтів, коштів до запитання).
До 2009 р. банк не ставив перед своїми філіями завдання вести більш активну роботу із залучення ресурсів, але з 2009 р. ця задача поставлена ​​і філії отримали розроблені плани залучення ресурсів з тим, щоб протягом 2-х років вийти на «самозабезпечення» у питаннях фондування активних операцій).
Банк веде активну роботу з цінними паперами (купівля та продаж фондових інструментів за всім спектром - акції, облігації, векселі тощо), так як це дозволяє йому регулювати ліквідність.
Важливим регулятором ліквідності є операції з облігаціями ЦБ РФ (на 01.01.09 їх частка в структурі активів становила близько 2%). У справжніх умовах, звичайно, це не дуже високий показник, тому що дані облігації є основною запорукою при одержанні кредитів в ЦБ РФ.
2.3 Управління короткостроковими активними операціями
Однією з важливих сторін банківського менеджменту є управління активами комерційного банку. В даний час світова банківська практика виділяє три основні методи управління активами:
1) загальний метод розподілу коштів, або загальний фонд коштів;
2) метод розподілу активів, або конверсії коштів;
3) науковий метод управління активами.
Загальний метод розподілу коштів
Сутність першого методу полягає в тому, що з коштів, зібраних шляхом пасивних операцій, банк утворює загальний фонд, який розміщується без урахування терміну вкладів пасивних операцій. Загальний фонд коштів складається з акціонерного капіталі, вкладів до запитання, ощадних вкладів, строкових вкладів. Кошти загального фонду згодом розміщаються в активних операціях банку. Розміщення коштів здійснюється за наступними статтями:
• первинні резерви, які складаються з готівкових грошей, чеків, інших платіжних засобів у процесі інкасування. Рахунків у центральному банку, коштів на кореспондентських рахунках в інших комерційних банках;
• вторинні резерви, які включають державні цінні папери, а іноді кошти на позичкових рахунках;
• позики;
• цінні папери приватних компаній;
• будівлі та споруди.
Цей метод дає найбільш загальні пріоритети розподілу коштів.
Загальний метод розміщення коштів вважається досить ризикованим, оскільки він може підірвати ліквідність банку. Застосовують його в основному великі банки, які мають значними грошовими ресурсами і тому можуть не дотримуватися термінів вкладів. Середні та дрібні банки не можуть дозволити собі таке пропорційний розподіл коштів, так як це загрожує серйозними ускладненнями.
Метод розподілу активів, або конверсії коштів.
Більшість банків використовує метод розподілу активів, або конверсії средств.Метод розподілу активів заснований на тому, що розмір необхідних банку ліквідних коштів залежить від джерел залучення фондів по термінах. За допомогою цього методу робиться спроба розмежувати джерела коштів відповідно до норм обов'язкових резервів і швидкістю їх обігу (оборотністю). Наприклад, вклади до запитання вимагають більш високої норми обов'язкових резервів у порівнянні з ощадними і терміновими вкладами. При цьому швидкість їх оборотності також вище, ніж у інших видів вкладів. Тому гроші за вкладами до запитання повинні поміщатися переважно в первинні та вторинні резерви і менше - в інвестиції, тобто приватні пінні папери. Таким чином, метод розподілу активів створює усередині самого банку кілька «центрів ліквідності - прибутковості», які використовуються для розміщення коштів, що залучаються банком з різних джерел.
Основні переваги цього методу полягають в тому, що, по-перше, спостерігається координація строків між внесками і їх вкладеннями в активи, а по-друге, зменшуються ліквідні активи і збільшуються додаткові вкладення у позички та інвестиції (приватні цінні папери), що веде до підвищення норми прибутку. Метод дозволяє усунути надлишок ліквідних активів, які протистоять ощадним і строкових вкладах, а також основного капіталу.
Оскільки метод розподілу внесків базується на швидкості їх обігу, він дозволяє здійснювати координацію між строками вкладів та вкладеннями в активні операціі.Однако і цей метод, як визнано світової банківської практики, має низку недоліків. По-перше: відсутній тісний зв'язок між окремими групами вкладень і загальною сумою внесків. По-друге, існує незалежність джерел коштів від шляхів їх використання, оскільки одні й ті ж клієнти вкладають і займають у банку, якщо банки до цього прагнуть.
При використанні цього методу банки відмикаються на середній, а не на граничний рівень ліквідності. Є і загальні недоліки двох розглянутих методів: обидва методи, як правило, акцентують увагу увагу на ліквідність обов'язкових резервів і можливе вилучення вкладів, приділяючи менше уваги необхідного задовольнити заявки клієнтів на кредит. Але в умовах економічного підйому зростають і вклади, і кредити, і тому банку потрібно трохи ліквідних коштів. Крім того, попит на кредит може випереджати зростання вкладів. В умовах же спаду зростання депозитів є більш високим. Іншим недоліком є ​​те. що обидва методи базуються на середньому, а не на граничному рівні ліквідності.
З огляду на недоліки розглянутих методів у світовій банківській практиці використовують також науковий метод управління активами, основу якого становить дослідження цільової функції.
Так банк розраховує свої вкладення за такою формулою:
Р (n) = 0,04 x1 +0,05 x2 +0,06 x3 +0.07 x4 +0,12 x5 +0,13 x6
де Р - прибуток;
x1-6 - суми інвестування;
4, 5, 6, 7, 12, 13 - відсотки відповідно за державними короткостроковими облігаціями, державним довгостроковим облігаціям, першокласним комерційних позичках, терміновим позиках, споживчим кредитом, іпотечним кредитом.
Мета даного методу - максимізація прибутку. Науковий метод виходить з того, що при будь-якому рівні ризику, який не пов'язаний з вимогою ліквідності і не має яких-небудь обмежень для інвестування, банк робить вкладення виходячи з вищих процентних ставок. Однак банк має й інших клієнтів, а крім того, він повинен дотримуватися норм регулювання з боку Центрального банку і виходити з міркувань обережності, так як ринок може піднести несподіванки.
Виходячи з цього, банк не буде вкладати всі кошти в сферу, де відсоток вищий, а зробить вкладення більш рівномірно, помістивши значну частину своїх ресурсів у ті сфери, де існують більш високі відсотки. Таким чином, банк отримає достатній прибуток і збереже ліквідність на належному рівні.
У «БТА Банк» (ТОВ) існує досить продумана система управління активами. Наприклад, банк розпочав активну роботу по іпотечному кредитуванню, лише попередньо вирішивши питання рефінансування. Так, всі іпотечні кредити, видані протягом 2006-2007 рр.., Були протягом 2008 р. переуступлені по цесії банкам «Дельта-Кредит» і «Московське іпотечне агентство». Таким же чином банку надійшов з деякими так званими ломбардними кредитами (кредити, видані на розвиток бізнесу, забезпечені заставою нерухомості, як правило, комерційної). Це дозволило створювати в певні періоди часу короткострокові запаси ліквідності.
У банку існує чітка лімітна політика. Всі групи кредитів видаються в межах лімітів, що розробляються і затверджуються Комітетом з управління активами і пасивами (КУАП). Ліміти видачі розроблені для іпотечних кредитів, ломбардних, споживчих. Їх дотримання контролюється найбільш жорстко, так як перші два види є довгостроковими і вимагають особливої ​​уваги, а споживчі, як правило, не забезпечені, а тому їх якість сильно залежить від загальноекономічної ситуації в країні.
У банку існують ліміти на операції з купівлі цінних паперів, по роботі з іноземними валютами.
Слід привести, наприклад, схематично структуру активів банку на 01.01.08 і 01.01 09 (див. додаток № 3).
Інструменти
01.01.08 (у%)
01.01.09 (у%)
Каса і грошові кошти на коррахунку ЦП
14
18
Кредити
70
61
Цінні папери
14
9
Інвестиції та інші активи
2
12
З аналізу даної таблиці випливає, що в банку виріс обсяг активів миттєвої ліквідності, але став меншим обсяг активів швидкої ліквідності і виросли частки повільно реалізованих активів (інвестиції). Але це характерно для багатьох сучасних російських банків.
Протягом 2007 р. банк реалізував заплановані завдання істотного розвитку активних середньострокових операцій, перш за все кредитних. Так, наприклад, обсяг виданих кредитів терміном від 2-х до 3-х років у загальному обсязі кредитного портфеля за цей рік виріс з 7,8% до 13,5%. З 4,4% до 7,9% зросла частка довгострокових кредитів (понад 3-х років). Відповідно, знизилася частка короткострокових кредитів (до 2-х років) - з 87, 8% до 78, 8%.
Однак слід зазначити, що, якщо до осені 2008 р. зниження частки короткострокових кредитів вважалося безсумнівним досягненням, то після початку фінансової кризи банки почали саму активну роботу зі зниження частки довгострокових кредитів і збільшення частки короткострокових кредитів, тому що це безсумнівно покращує їх ліквідність. У «БТА БАНК» також почалося зростання частки короткострокових кредитів і зниження частки середньострокових і довгострокових кредитів.
2.4 Управління процентною політикою
Управління процентною політикою банку обумовлено процентним ризиком. Процентний ризик означає, що середня вартість залучених коштів банку, тобто депозитів і позичених грошей, пов'язана з наданням кредиту, може перевищити протягом терміну дії кредиту середню процентну ставку за кредитами.
Теоретично процентний ризик можна усунути, якщо зміні м доходи від активів (ставки за кредитами) збалансувати як за термінами, так і за розміром за допомогою зміни у витратах залучення фондів (вартості отриманих коштів для надання банківського кредиту). Проте практично неможливо збалансувати таким чином всі кредити. Порожньому банки постійно піддаються процентному ризику і змушені керувати ним.
Управління відсотковим ризиком включає управління активами (кредитами та вкладеннями) і управління зобов'язаннями (позиковими засобами) банку. Особливість цього управління полягає в тому, що воно має граніми.
Управління активами обмежено:
1) вимогами ліквідності і кредит ньому про ризику, які визначають зміст портфеля ризикових активів банку:
2) ціновою конкуренцією з боку інших банків, яка обмежує свободу банку у виборі ієни кредиту.
Управління зобов'язаннями утруднено:
1) обмеженим вибором і розміром боргових інструментів (позики і т.д.), які банк може успішно розмістити серед своїх вкладників та інших кредиторів у будь-який момент часу, тобто обмежена доступність засобів, потрібних для видачі кредиту;
2) ціновою конкуренцією з боку інших банків, а також небанківських кредитних установі за наявні кошти.
Управління процентним ризиком банку зводиться до мінімізації цього ризику в межах рівнів прибутковості і ліквідності.
У зв'язку з цим виділяють два види процентного ризику: 1) позиційний і 2) структурний.
Позиційний ризик являє собою ризик з якої-небудь однієї позиції - по відсотку на даний конкретний момент. Якщо банк видав кредит з плаваючою процентною ставкою, то невідомо, чи принесе вона банку дохід. Тому для запобігання ризику неотримання доходу банк повинен передбачити зміну процентної ставки за вкладами і вирівняти відсотки за активами і пасивами банку.
Структурний ризик, викликаний змінами на грошовому ринку у зв'язку з коливаннями процентних ставок, відображається повністю за балансом банку.
Процентний ризик у цілому впливає як на прибуток, отриману від відсотків, так і на весь баланс банку. В даний час причинами процентного ризику можуть з'явитися:
• неправильний вибір виду процентної ставки (постійна, фіксована, плаваюча, знижується і ін);
• відсутність в кредитному договорі умови про можливу зміну процентних ставок;
• зміни в процентній політиці центрального банку;
• встановлення єдиного відсотка на весь термін користування кредитом;
• недоліки процентної політики банку;
• помилки у визначенні величини процентної ставки. Щоб запобігти процентний ризик, комерційні банки прагнуть насамперед пристосовувати процентну політику до нових умов грошового ринку, здійснювати ефективну політику зміни структури балансу, а також компенсувати процентний ризик.
Коли в активі балансу банку виникає відсотковий ризик, го в пасиві повинна бути передбачена його компенсація. У цих випадках банк може укласти з клієнтом угоду про максимальною і мінімальною процентних ставках. Реалізація зазначених заходів у банківській практиці проводиться з використанням спеціальних (цільових) методів управління відсотковим ризиком - методу управління відсотковою маржею і «управління гепом» (англ. gap - розрив).
Головна мета банківського менеджменту в області процентної політики - контроль за відсотковою маржею, тобто маржею між процентним доходом від активів, що приносять прибуток, і процентними витратами за зобов'язаннями. Крім маржі звертається увага на спред, який є різницею між середньозваженою ставкою, отриманої за активами, та середньозваженою ставкою, виплаченої за зобов'язаннями. Обидва показники повинні відображатися у звіті про доходи банку. При плануванні вони визначаються методами прогнозування. Нарешті, в процесі управління відсотковим ризиком враховується «геп» (розрив), що означає розбіжність або незбалансованість активів і пасивів з фіксованою ставкою в даний період.
Управління відсотковою маржею вимагає ретельного і постійного аналізу змін на ринку банківських операцій, у тому числі в економіці в цілому і в процентних ставках. В умовах інфляції прогнозувати процентну ставку досить складно. Тому управління ризиками має бути спрямоване на балансування портфеля активів банку по строках. Але досягти збалансованості портфеля виявляється важко, якщо банк має на балансі активи і пасиви з фіксованою і плаваючою ставками. У такому випадку оцінка перспектив зміни процентних ставок банку просто необхідна.
Балансування портфеля активів і пасивів за термінами дозволяє банку встановити відсотковий спред, тобто нейтралізувати процентний ризик. Однак іноді банки воліють ризик невизначеного спреда, якщо незбалансоване співвідношення термінів обіцяє великі доходи. Зазвичай це буває тоді, коли економісти не можуть передбачити тенденції руху процентної ставки.
Серед факторів, що впливають на процентну маржу, можна вказати:
• зміни у портфелі активів, включаючи співвідношення кредитів та інвестицій, структуру термінів, ризики, співвідношення активів з фіксованою і плаваючою ставками;
• зміни в структурі зобов'язань;
• зміни процентної ставки;
• зміни в ціні активів (з фіксованими і плаваючими ставками).
Управління «гепом» можна визначити як управління даними рівнями активів і пасивів, чутливими до зміни відсоткової ставки.
У зв'язку з управлінням процентною політикою розрізняють позитивний і негативний «геп».
При позитивному «гепе» активи зі змінною процентною ставкою перевищують пасиви зі змінною процентною ставкою; з падінням процентної ставки падає процентна маржа, зі зростанням відсоткової ставки маржа зростає. При негативному «гепе» пасиви зі змінною процентною ставкою перевищують активи з мінливих процентною ставкою; з падінням процентних ставок маржа росте, а зі зростанням процентних ставок - падає.
Рівень відсоткового ризику, що впливає на процентну маржу та спред, залежить від величини розриву і його спрямування, швидкості і тривалості зміни процентної ставки. Щоб повніше використовувати можливості управління «гепом", банки прагнуть:
· Підтримувати диверсифікований за ставками, строками і секторів господарства портфель активів, при цьому перевага віддається ліквідним кредитах і цінних паперів;
· Розробляти оперативні плани управління активами і пасивами з урахуванням поточного стану і прогнозів зміни тенденцій руху процентних ставок;
· Не пов'язувати кожну зміну напряму руху ставок з початком нового циклу відсоткових ставок.
Розглянемо можливі варіанти банківської процентної політики.
Політика банку при низьких процентних ставках
При низьких процентних ставках (очікується їх зростання) банк прагне збільшити терміни кредиту, скоротити обсяг кредитів з фіксованою ставкою, скоротити терміни інвестування, продати частину цінних паперів, отримати позики, закрити кредитні лінії.
При зростаючих процентних ставках (в майбутньому очікується досягнення їх максимальної величини) банк прагне скоротити терміни дебіторської заборгованості, подовжити терміни інвестування, підготуватися до початку збільшення частки кредитів з фіксованою ставкою, частки вкладень у цінні папери, розглянути можливість дострокового погашення заборгованості з фіксованим відсотком.
При високих процентних ставках (очікується їхнє зниження в найближчому майбутньому) банк скорочує терміни позикових коштів, збільшує частку кредитів з фіксованою ставкою, строки й розмір портфеля інвестицій (з фіксованою ставкою). Крім того, він може також планувати майбутній продаж активів і розглянути варіанти нових кредитних ліній для клієнтів.
При падінні процентних ставок (найближчим часом вони стануть мінімальними) банк подовжує терміни позикових коштів, скорочує терміни інвестування, збільшує частку кредитів зі змінною ставкою, починає скорочення інвестицій у цінні папери, вибірково продає активи (з фіксованою ставкою або доходом), збільшує дебіторську заборгованість (з фіксованою ставкою).
При реалізації будь-якого з варіантів відсоткової політики важливо мати на увазі, що головне завдання банку - збільшити чисту процентну маржу в межах встановлених параметрів ризику. Процентні ставки і ступінь ризику, притаманні активами і пасивами, являють собою змінні величини, що визначаються зовнішнім впливом. Як правило, окремий банк не може вплинути на цей вплив і точно його передбачити. Тому управління активами "і пасивами - безперервний процес, що вимагає максимальних зусиль з боку фінансових аналітиків банку.
Ефективність процентної політики банку в чималому ступені залежить від того, наскільки правильно встановлена ​​вартість кредиту, тобто величина процентної ставки. Деталі розрахунку вартості кредитів повинні бути розшифровані в кредитному договорі.
При розрахунку величини процентної ставки необхідно враховувати такі фактори, як:
· Ризик кредиту;
· Агресивність (зростання чи зміцнення своїх позицій);
· Конкуренція (по яких кредитами банк хоче конкурувати з іншими банками);
· Орієнтація банку на розвиток відносин з клієнтом або на вигоду від угоди;
· Прибутковість (кредитна маржа може бути істотно скорочена, якщо клієнтура приносить банку значний обсяг доходів);
· Вартість придбання банківських ресурсів;
· Встановлені центральним банком (спілками банків) верхні межі ціни кредиту;
· Гнучкість ціни при кредитуванні (банк може запропонувати клієнту різні види процентної ставки).
У «БТА Банк» (ТОВ) питаннями управління процентними ставками займається Комітет з управління активами та пасивами. Він регулярно розглядає питання вартості ресурсів на ринку, ситуацію станом процентної маржі. Наприклад, коли вартість ресурсів, залучених від населення банком вважалася як досить висока, він шукав альтернативні джерела банк фондирувати іпотечні та ломбардні операції насамперед ресурсами, отриманими від АТ «БТА Банк» (Казахстан), який отримував їх від західних кредиторів за дещо нижчою ціною, ніж його російський дочірній банк. Відповідно, і російському банку ресурси передавалися дешевше, ніж міг би коштувати російському банку прямий кредит від західних банків. Це дозволяло більш активно вести іпотечне кредитування, яке вже в 2005-2006 рр.. стало одним з найбільш дешевих за вартістю серед інших видів кредитів, і серед російських банків існувала жорстка конкуренція на цьому ринку, а тому працювати всім доводилося по відносно невисоким ставками.
З початком фінансової кризи Банк змушений був згорнути іпотечне кредитування, але вже восени 2008 р. почав активне кредитування малого та середнього бізнесу за спеціальною програмою. У цілому ставки за кредитами зросли (з 16-17% річних до 22-24%), але стали рости і ставки залучення, наприклад, ресурсів від населення (від 12% на 1 рік до 17% річних).
2.5 Управління фінансовими ризиками
А. Сміт першим з економістів при дослідженні сутності прибутку виділив у структурі підприємницького доходу «плату за ризик» у вигляді відшкодування можливого ризику, пов'язаного із здійсненням підприємницької діяльності. У 1930-і рр.. економісти А. Маршалл і А. Пігу розробили основи неокласичної теорії підприємницького ризику, відповідно до якої прибуток розглядалася як випадкова величина, а Дж. М. Кейнс пов'язав фінансовий ризик з невизначеністю отримання очікуваного доходу від вкладених коштів.
Російські вчені починаючи з 1990-х рр.. активно досліджували сутність і критерії класифікації ризиків, а також методи управлінні комерційними ризиками в умовах перехідної економіки.
У наукових дослідженнях фінансовий ризик, як правило, ототожнюється з можливими збитками комерційної організації в процесі здійснення нею підприємницької діяльності. Інший підхід пов'язує фінансові ризики з імовірністю відхилення від необхідного чи бажаного результату. За допомогою математичних і cтатістіческіх методів імовірнісного аналізу встановлюється можливе вартісне відхилення від планованої величини доходу, який може бути або позитивним, або негативним.
Аналіз різноманітних визначень фінансового ризику, що зустрічаються в економічній і фінансовій літературі, а також вивчення особливостей фінансових ризиків, обумовлених специфікою діяльності комерційного банку, дозволяють дати наступне визначення фінансового ризику.
Фінансовий ризик імовірнісна характеристика події, що може призвести до виникнення втрат, недоотримання доходів або, навпаки, отримання додаткових доходів у результаті усвідомлених дій комерційної організації або під впливом зовнішніх і внутрішніх чинників в умовах невизначеності економічного середовища.
У наведеному визначенні відображено основні ознаки, що характеризують фінансовий ризик, - невизначеність, в умовах якої приймається управлінське рішення, суб'єктивізм, ймовірність настання негативної або позитивної ситуації. Управління фінансовим ризиком ув'язується з діяльністю комерційної організації в умовах несприятливої ​​зміни ринкових умов і ототожнюється не тільки зі збитком від проведених операцій, але і з вірогідністю отримання додаткового доходу у разі прийняття оптимальних управлінських рішень.
Для ефективного управління фінансовими ризиками необхідна їх систематизація за тими або іншими ознаками, що дозволяє об'єднати підмножини ризиків в групи.
Для уточнення класифікації ризиків представлений ряд критеріїв, яким повинна задовольняти система фінансових ризиків:
· Дотримання цілей конкретної організації банку. Комерційні банки разом з отриманням прибутку забезпечують збереження фінансових, грошових коштів і цінностей, отриманих від клієнтів на зберігання або переданих в управління;
· Ставлення до регулювання, тобто поділ ризиків на зовнішні і внутрішні. На відміну від зовнішніх ризиків, управління якими ускладнене або неможливе, внутрішні ризики можуть бути мінімізовані і навіть ліквідовані;
· Відповідність умовам банківської операції (строк, забезпечення валюти платежу, співвідношення кредитування великих і дрібних позичальників, акціонерів та інсайдерів);
· Прийнятність системи ризиків для здійснення подальшого управління та контролю;
· Поділ фінансових ризиків за належністю до активних або пасивних операціях банків і певному структурному підрозділу.
Визнаними авторитетами в практиці класифікації фінансових ризиків банків виступають міжнародні аудіторскіекіе компанії, що діють відповідно до рекомендацій Базельського комітету банківського нагляду. Прикладом може служити карта ризиків, пропонована компанією Pricewaterhouse Coopers. У класифікації розкрито шість базових видів ризиків (кредитний, ринкові, ризик концентрації портфеля, ризик ліквідності, операційний ризик, ризик бізнес-події), в кожному з яких виділяються підвиди (всього 24) і різновиди ризиків.
Гідність даного підходу полягає в простоті і охопленні всіх сторін діяльності комерційної структури. Всім банкам, безсумнівно, властиві балансові та позабалансові ризики, ризики кредитних продуктів та зовнішні ризики, проте їх поєднання, основні зони дії, розміри та пріоритетні напрямки складаються по-різному в залежності від спеціалізації банку (міжбанківське або споживче кредитування, інвестиції, зовнішньоторговельні операції) .
З огляду на особливості діяльності окремих російських комерційних банків, за основу класифікації прийнято шість базових видів ризику. Банк у контексті загальної сукупності фінансових ризиків доповнює карту ризиків з урахуванням специфіки своєї діяльності як кредитної установи і виділяє характерні ознаки ризику (джерело, об'єкт, який несе ризик, і об'єкт, що сприймає ризик), що дозволяє оперативно управляти виявленими ризиками.
Система управління фінансовими ризиками являє собою науково-методичний комплекс заходів по управлінню кредитною організацією, спрямованих на виявлення та оцінку ризику, а специфічних прийомів і методів з метою створення умов для сталого функціонування банку, максимізації власного капіталу, ви упав нання вимог клієнтів та партнерів банку забезпечення його ефективної діяльності.
Керуючи виявленими ризиками, банк встановлює оптимальне співвідношення між прибутковістю операцій та їх ризикованістю, підтримує ліквідність банківських коштів на прийнятному рівні, оптимізує обсяг прибутку, вирішує завдання задоволення норм достатності власного капіталу.
Система ризик-менеджменту банку виконує методологічну, аналітичну, регулюючу і контрольну функції, реалізація яких відбувається на наступних етапах управління фінансовими ризиками:
1. Виявлення ризику та визначення причин його виникнення за допомогою комплексного аналізу банківських операцій, схильних до ризику;
2. Кількісна оцінка виявленого ризику і можливих втрат із застосуванням методик розрахунку ринкових ризиків;
3. Вироблення рішень про прийняття ризику або відмову від нього;
4. Здійснення регулюючих впливів на ризик відповідними методами управління (моніторинг, встановлення внутрішньобанківських нормативів і лімітів);
5. Організація контролю за розміром прийнятого фінансового ризику, рівнем втрат, дотриманням встановлених нормативів і лімітів.
В якості суб'єктів міжбанківських операцій виступають Центральний банк РФ. При проведенні комерційними банками операцій з Центральним банком РФ фінансових ризиків не виникає, так як розміщення депозитів або запозичення коштів на проведених ломбардних аукціонах відбувається під заставу пакету цінних паперів. Операції з іноземними і російськими кредитними інститутами на міжбанківському фінансовому ринку мають підвищений ризик, тому що здійснюються на беззаставною основі шляхом укладення взаємних угод, що регламентують форми міжбанківських угод, порядок і строки проведення операції, способи врегулювання спорів.
При здійсненні активних міжбанківських операцій банк оцінює ймовірність отримання прибутку або регулює надлишкову ліквідність, приймаючи на себе всі основні види фінансових ризиків, у тому числі кредитний та ринковий.
1. Лімітування.
Для управління фінансовими ризиками при розміщенні грошових активів контрагенти міжбанківського фінансового ринку використовують в якості основного методу обмеження прийнятих зобов'язань, тобто лімітування. Під лімітом розуміється максимальна величина вимозі до банку-контрагента по кожному виду операцій, що проводяться.
В даний час розроблені деякі нові підходи до формування лімітів. За основу класифікації лімітів приймається вид фінансового ризику. При цьому лімітуванню підлягають обсяг, втрати, терміни і прибутковість операції.
При проведенні міжбанківських операцій можливе використання трьох видів лімітування:
1) ліміт на контрагента;
2) ліміт на інструменти;
3) ліміт рівня відповідальності.
Ліміт на контрагента передбачає операційний або позиційний ліміт, який обмежує сумарний обсяг здійснюваних контрагентом операцій, і ліміт на розрахунки, що обмежує сумарний обсяг платежів контрагента по всіх операціях протягом одного операційного дня.
Ліміт на інструменти означає обмеження кількості угод з розміщення коштів на міжбанківському ринку, операцій Forex, операціях з дорогоцінними металами, цінними паперами, акціями та лімітування залишків коштів на рахунках Ностро. Крім того, встановлюється допустимий обсяг того чи іншого інструмента в портфелі (ліміт концентрації і структурний ліміт), терміновість інструменту і ліміти втрат.
Ліміт рівня потреби включає ліміт відповідальності співробітника, ліміт відповідальності підрозділу, ліміт відповідальності уповноваженої особи.
У якості одного з методів управління фінансовими ризиками використовується система банківського моніторингу, в основу якої покладена комплексна оцінка комерційного банку. Система банківського моніторингу передбачає:
1) формування оціночної системи, що визначає вибір переваг при проведенні комплексних порівняльний оцінок кредитних організацій. Оціночна система включає наступні критерії:
· Характеристика об'єкта оцінювання (надійність, ділова активність ділова репутація. Прибутковість, фінансовий стан):
· Розробка шкали оцінювання об'єкту по кожному з критеріїв;
· Принцип вибору для визначення підсумкової оцінки або формування сукупності однорідних кластерів (класів подібності).
2) застосування в якості методики розрахунку бухгалтерської або експертної оцінки;
3) вибір способу представлення результатів дослідження (у формі єдиного рейтингу, ранжируються всі об'єкти за комплексним показником порівняння, або розробка категорій (класів, груп, сегментів), всередині яких здійснюється угруповання даних);
4) визначення підсумкового критерію оцінювання та основних показників порівняння. Модель оцінки повинна включати інформативні показники, що характеризують діяльність комерційного банку, а саме:
• абсолютні показники;
• відносні показники, йшли фінансові коефіцієнта;
• динамічні показники характеризують тенденції зміни основних показників діяльності банку у часі;
• якісні показники відображають некількісних параметри банку (репутацію, досвід, можливість государя державної підтримки).
Оцінка фінансового стану контрагента
Оцінка фінансового стану контрагента комерційного банку як метол управління фінансовими ризиками включає:
· Рейтингову оцінку, яка передбачає аналіз даних, отриманих з використанням експертного метолу або на основі
· Системи коефіцієнтного аналізу однорідних груп, що використовуються для визначення ефективності співвідношення між агрегованими статтями банківської звітності (наприклад, систем коефіцієнтного аналізу, що застосовується Центральним банком Німеччини, BAKred Information System (BAKIS));
· Системи комплексної оцінки фінансового ризику, що застосовуються для отримання детальної та всебічної інформації про фінансовий стан комерційного банку в розрізі аналізу діяльності всіх його великих бізнес-підрозділів;
· Економіко-математичні моделі, спрямовані на оцінку стану банку в майбутньому і дозволяють генерувати ранні попередження про погіршення фінансового стану до того моменту, коли воно стає критичним.
Методики управління фінансовими ризиками
Міжнародний досвід використання методик аналізу фінансового стану контрагентів не може бути повністю адаптований до російської практиці в сиджу існуючих відмінностей між західною і російською банківськими системами.
Банківський сектор провідних західних країн відрізняється від російського більш тривалим періодом розвитку і налагодженою системою регулювання, що позначається на ємності фінансового ринку та його ліквідності. Ці відмінності дозволяють західним банкам подовжувати строки активних операцій при одночасному зниженні їх ризикованості. Широко поширена сек'юритизація активів сприяє тому, що найбільш нерухома і велика за обсягом частина балансу банку (кредитний портфель) набуває додаткову ліквідність.
У розвиненій банківській системі основним джерелом покриття витрат і збитків банку є його капітал, основний приріст якого відбувається за рахунок отриманого прибутку, а не за рахунок джерел, споео6етв \ худі \ його фіктивному роздування, як у Росії. Також не підлягають порівнянні терміновість кредитного портфеля (на Заході середні терміни кредитування складають від трьох до п'яти років, а в Росії - до трьох років) і величина активів.
У зв'язку з цим російські комерційні банки змушені розробляти власні методики оцінки фінансового стану! партнерів, які вони, однак, не роблять надбанням конкурентів.
В основу комплексної оцінки покладено методику оцінки фінансового стану банку-контрагента та розрахунку рівня ризику, визначення розміру ліміту на міжбанківські операції та економічного резерву для покриття фінансових ризиків банку на міжбанківському фінансовому ринку. Методика передбачає проведення кількісної та якісної оцінок фінансового ризику банку, обумовленого здійсненням операцій з банками-контрагентами.
Кількісна оцінка ризику реалізується через розрахунок ліміту прийняття грошових зобов'язань банку-партнера. Якісна оцінка передбачає визначення групи ризику по продуктах, які надаються контрагенту в рамках даного ліміту. Мета методики зводиться до визначення і прийняття фінансового ризику шляхом встановлення ліміту за міжбанківськими операціями; здійсненню щомісячного моніторингу контролю діючих лімітів, складання рейтингу банків-контрагентів та вироблення пропозицій для різних підрозділів банку при проведенні взаємних міжбанківських операцій.
Комплексна оцінка банку і визначення розміру ліміту за міжбанківськими операціями здійснюється поетапно:
· Формування укрупненого балансу банку, що дозволяє на основі угруповання балансових рахунків у розділи оцінити якість активів, загальні напрямки активно-пасивних операцій, виявити їх динаміку;
· Визначення чистої структури активів і пасивів, в результаті чого виявляються банки нетто-кредитори і нетто-позичальники, розраховується величина власного оборотного капіталу, яка визначає розмір ліміту прийняття міжбанківських зобов'язань;
· Розрахунок величини чистого капіталу банку для оцінки ринкової вартості активів, що використовується для коригування розміру ліміту;
· При оцінці ризикованості активів банку застосовуються методи економіко-статистичного моделювання, екстраполяції та експертної опеньки; використовуються дані статистичних та аналітичних досліджень з цінами на нерухомість (при опеньки основних засобів), станом показників фондового ринку (при визначенні ступеня ризику ПО цінних паперів); враховується позитивна кредит йдучи історія банків-партнерів і суб'єктивна думка експертів-аналітиків;
· Кількісна оцінка розміру ліміту або ризику прийняття грошових зобов'язань банку-контрагента.
Розрахунковий ліміт на банк-партнер визначається як частина (від 10 до 30%) середньої за період (рік, 6 місяців і 3 місяці) величини власного оборотного капіталу. Встановлення ліміту в максимальному обсязі можливе тільки для банків першої групи ризику з п'яти можливих. Для банків, чиї грошові зобов'язання потрапляють в іншу групу, фактичний розмір ліміту може досягати 50-70% від розрахункового, а при наявності негативної величини чистого капіталу, що перевищує власний оборотний капітал банку, вводиться стоп-показник, що забороняє встановлення ліміту ризику.
Для ідентифікації рівня кредитного ризику міжбанківське зобов'язання оцінюється за такими групами факторів, як фінансове становище банку-контрагента, наявність забезпечення, додаткові об'єктивні і суб'єктивні чинники, оцінка аналітичного підрозділу. Групи факторів мають свою власну вагу, що визначає значимість даної групи в інтегральній оцінці. Загальна кількість балів виходить як сума творів балів, набраних банком-контрагентом по кожній групі чинників.
Оскільки найбільшу вагу в підсумковому показнику має оцінка фінансового стану банку-контрагента, то застосовується коефіцієнтний аналіз показників діяльності комерційного банку. Кожна з шести груп коефіцієнтів має бальну оцінку і служить індикатором фінансового стану банку.
Коефіцієнти залежності від міжбанківського ринку оцінюють забезпеченість банку позиковими міжбанківськими джерелами ресурсів, структуру банківських зобов'язань, ставлення міжбанківських вимог до міжбанківських зобов'язань.
Коефіцієнти позичкової заборгованості характеризує якості, структуру кредитного портфеля, і навіть його збалансованість і дохідність.
Коефіцієнти незалежності показують ступінь покриття ризикових активів банку власним капіталом, рівень капіталізації, виявляють ступінь іммобілізації капіталу.
Коефіцієнти ліквідності означають можливість банку вчасно і швидко виконати свої зобов'язання, розкривають структуру активів з точки зору їх ліквідності.
Питання управління ризиками в «БТА Банк» займається перш за все Управління методології (воно розробляє принципи управління ризиками, їх ідентифікації). Протягом 2008 р. у банку були розроблені і затверджені Правлінням засади ідентифікації та оцінки ризику при кредитуванні корпоративних клієнтів, малого і середнього бізнесу, споживчих кредитів. З 2005 р. діють Принципи оцінки та мінімізації ризиків при проведенні валютних операцій.
В усіх цих документах наголошується, що основними методами управління ризиками в банку є:
- Ідентифікація, аналіз і оцінка ризику - застосовуються аналітичні процедури, що дозволяють провести вимірювання ризику, змоделювати і передбачити його
- Регламентування операцій - установка лімітів на операції
- Диверсифікація операцій - розподіл активів по різних компонентах
- Формування достатнього рівня резервів на покриття можливих втрат
- Підтримка достатності капіталу - на прийнятному рівні.
2.6 Управління витратами
Існують традиційний та нетрадиційний підходи до визначення витрат як об'єктів управління. Згідно з традиційним, законодавчо обумовленого підходу до витрат, виділяються операційні та неопераційні, процентні та непроцентні витрати банку. Даний підхід є необхідним для аналізу загального економічного стану банку і характеризує загальний рівень управління банком, тобто якість його фінансового менеджменту.
Нетрадиційний підхід, у свою чергу, передбачає два аспекти у виділенні витрат об'єкта управління: 1) продукто-орієнтований, у відповідності з яким витрати виділяються виходячи з розвитку тих чи інших банківських продуктів чи послуг. Так, у банку можуть бути виділені витрати на організацію розрахункового обслуговування, кредитування, депозитні та інші операції;
2) клієнто - орієнтований, відповідно до якого із загальних витрат виділяються витрати, пов'язані з обслуговуванням юридичних або фізичних осіб, витрати на проведення міжбанківських операцій.
Обидва підходи, по суті, характеризують витрати як об'єкти управлінського обліку і дозволяють створити систему збору, обробки та подання інформації про поточні та майбутні витратах банку у відповідності з конкретними цілями і завданнями управління.
Складність організації управління витратами полягає в тому, що на практиці складно диференціювати всі вироблені банком витрати по їх економічним змістом, оскільки багато хто з витрат є, по суті, трансферними.
Традиційно процес управління витратами розглядається як внутрішня діяльність банку. Необхідність у здійсненні такого управління випливає з інтересів менеджерів і власників банку в якісному збільшенні тієї частини капіталу банку, яка буде спрямована на інвестиції, пов'язані з розширенням сфери діяльності банку на ринках і відкриттям додаткових офісів, філій, а в кінцевому підсумку на збільшення прибутку.
Виходячи з цього витрати банку, так само як і його прибуток, прибутковість, якість активів і пасивів, повинні бути об'єктом регулювання центрального банку. Це обумовлено необхідністю обмеження нефункціональних витрат і введенням жорсткого контролю за збереженням ресурсів вкладників і власників банків. Останнім часом відзначається певний інтерес Центрального банку РФ до процесу формування банками витрат, який висловився, зокрема, до пожорсткішання вимог до оцінки ризикованості активів і формування резервів.
Дескриптивна модель управління витратами.
Рішення іншої проблеми пов'язано з розкриттям змісту дескриптивної моделі управління витратами, яка, на відміну від загальноприйнятого підходу, заснованого на принципах бухгалтерського обліку, базується на принципах управлінського обліку і припускає:
· Калькуляцію витрат банку за кожною банківську послугу або продукту;
· Адекватність цілям і завданням банківського менеджменту;
· Доцільність і ефективність витрат;
· Безвідносність до норм і юридичним вимогам вищестоящих організацій.
Дескриптивна модель управління витратами банку розглядається як процес формування оптимальної структури витрат, в якій оптимум досягається в результаті узгодження інтересів банку з нарощування одержуваної ним прибутку за рахунок найбільш економічної та раціональної структури витрат.
Загальна мета управління витратами банку, як відомо, полягає в досягненні намічених результатом його діяльності найбільш
економічними способами. Її реалізація конкретизується в залежності від фактора часу (сьогодні витрати банку оцінюються і формуються інакше, ніж такі ж за розміром витрати, відкладені на завтра, або, навпаки, вироблені вчора) і рішення вищого менеджменту банку щодо критерію оптимізації витрат. При цьому критеріями оптимізації витрат можуть бути:
• Отримання невеликих доходів при запланованих витратах;
• отримання запланованих доходів при найменших витратах;
• отримання найбільших доходів при найменших витратах.
І відповідно до цих критеріїв угрупування банківських операцій по прибутковості і рентабельності і подальший розподіл витрат за операціями може відбуватися або на основі їх оптимізації, або на основі реструктуризації активів і пасивів банку.
У моделі управління витратами банку на основі принципів управлінського обліку реалізується стратегія формування витрат байка і визначення їх оптимальної структури виходячи з цілей і завдань функціонування банку, а також здійснюється контроль реалізації даної стратегії, формування організаційної структури управління витратами і розробка принципів формування витрат банку.
Процес управління витратами банку доцільно розглядати через елементи управлінського циклу: облік і аналіз, прогнозування і планування, організацію, координацію і регулювання, активізацію і стимулювання оптимізації витрат.
При цьому завдання управління конкретизуються в залежності від строків та обсягів вироблених або передбачуваних витрат. Так, завданням довгострокового планування витрат є підготовка інформації про очікувані витрати при освоєнні нових ринків, видів послуг і продуктів банку. Це можуть бути витрати на маркетингові дослідження або капітальні вкладення. Поточні плани конкретизують реалізацію довгострокових цілей банку. Точність довгострокового планування витрат невисока і схильна до впливу інфляційного процесу, веління конкурентів, політики держави в галузі фінансового управління, міжнародним впливам, а іноді і дії форс-мажорних обставин. Короткострокове планування витрат, що відображають потреби найближчого майбутнього, навпаки, більш точно, оскільки обгрунтовується готовими і квартальними розрахунками.
Досліджуючи практику обліку витрат як елемента управління, необхідно відзначити недосконалість структури витрат у бухгалтерському обліку, яка не відображає повною мірою їх економічного змісту. У зв'язку з цим необхідно внести зміни до Плану рахунків бухгалтерського обліку і чисти обліку витрат з метою їх відповідності вимогам МСФЗ.
Доцільна наступна структура витрат:
· Процентні та аналогічні витрати (у складі цієї статті також повинні враховуватися дисконтні та процентні витрати за випущеними цінними паперами);
· Витрати по операціях з комерційними пінними паперами (в термінах Цін трального банку РФ - витрати за операціями з торговим, інвестиційним портфелем);
· Витрати по інвестиційним паперів (в термінах Центрального банку РФ - витрати за операціями з портфелем контрольного участі);
· Витрати з валютних операцій;
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Банк | Диплом
429.3кб. | скачати


Схожі роботи:
Короткострокова фінансова політика 2
Короткострокова фінансова політика
Короткострокова фінансова політика підприємства
Короткострокова фінансова політика 2 Розгляд етапів
Фінансова система і фінансова політика держави
Перехід російських банків на МСФЗ
Фінансова система і фінансова політика
Кредитна діяльність сучасних російських банків
Фінансова діяльність комерційних банків
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru