Конфлікт у організації 2

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ТАВРІЙСЬКИЙ НАЦІОНАЛБНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ім. ВЕРНАДСЬКОГО
ЕКОНОМІКО-ГУМАНІТАРНИЙ ФАКУЛЬТЕТ У М. МЕЛІТОПОЛІ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ

Курсова робота
Дисципліна
Спеціальність
Курс_________; группа__________; форма обученія______________________
Виконавець: __________________
(П.І.Б. студента)
Керівник: __________________
(Оцінка, дата, підпис)
Мелітополь
2006

ЗАВДАННЯ НА КУРСОВУ РОБОТУ
Студента______________________________________________________
(Прізвище, ініціали)
Тема работы___________________________________________________
______________________________________________________________
затверджено на засіданні кафедри «_______»_______________________
Термін здачі студентом закінченою роботи на кафедру________________
Мета работы___________________________________________________
______________________________________________________________
Абьект, на якому проводиться аналіз_____________________________
______________________________________________________________

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН

№ п. / п.
Найменування етапів виконання курсової роботи
Термін виконання етапів роботи
Студент прийняв завдання на виконання «____»______________
__________________
(Підпис студента)
Керівник работи__________________________
(Підпис)
Зав. кафедри___________________________________

ЗМІСТ

ВСТУП
РОЗДІЛ 1. ПРИРОДА КОНФЛІКТУ
1.1. Сутність конфлікту
1.2. Типи конфліктів
1.3. Причини конфліктів
РОЗДІЛ 2. ПРОЦЕС, НАСЛІДКИ І АНАЛІЗ КОНФЛІКТІВ
2.1. Модель процесу конфлікту
2.2. Наслідки конфліктів
2.3. Аналіз поведінки людей в конфліктній ситуації
2.4. Аналіз поведінки конфліктуючих сторін і посередника
РОЗДІЛ 3. УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТНОЇ СИТУАЦІЄЮ
3.1. Протидія виникненню конфлікту
3.3. Структурні методи вирішення конфлікту
3.4. Міжособистісні стилі вирішення конфліктів
ВИСНОВОК
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП
Конфлікти є вічним супутником нашого життя. І тому навіть сама послідовна політика гуманізації на підприємствах і в установах і кращі методи управління не захистять від необхідності жити в умовах конфліктів. Слово "конфлікт" - латинського кореня і в буквальному перекладі означає "зіткнення". Якщо «зіткнення» зачіпає сферу ідеї, то ми маємо ситуацію, яка знайома кожному. В основі будь-якого конфлікту лежить протиріччя, яке веде зазвичай або до конструктивних (наприклад, до посилення групової динаміки, розвитку колективу), або до деструктивних (наприклад, до розвалу колективу) наслідків [1]. Таким чином, конфлікти в самому загальному вигляді можуть кваліфікуватися як конструктивні-з позитивним знаком і деструктивні-з негативним знаком. Деякі автори, зокрема У. Крейдлер, поділяють конфлікти на функціональні (що ведуть до оптимізації внутрішньогрупових відносин, більш глибокому взаєморозумінню людей) і дисфункціональні (що мають наслідком погіршення, жорстокість внутрішньогрупових відносин) [2].
Конфлікти - це не завжди обов'язково щось погане. Поганим, негативним і тим самим деструктивним може бути поведінка в конфліктній ситуації. Колективне управління, коли співробітник розглядається як цінний учасник усіх процесів, а не як одержувач команд і розпоряджень, створює ситуацію, в якій представлені різні думки і позиції.
Відкритий конфлікт, в якому розбіжності відносяться до виробничої сфери і висловлюють, наприклад, різні шляхи, що ведуть до однієї мети, щодо нешкідливий. Можна дискутувати і, так чи інакше, прийти до спільного рішення.
Відкритий конфлікт найчастіше розгортається на діловій основі. Прихований, тліючий конфлікт - людські взаємини. Багато що здаються «діловими» конфлікти - насправді конфлікти, замішані на почуттях і взаєминах. Результат: напруга не усувається; якщо ділова частина бездоганно відрегульована, воно переноситься на інший «театр воєнних дій».
Для керуючого надзвичайно важливо бути в змозі впоратися з конфліктними ситуаціями, мати інтуїцію і достатні знання в галузі психології, хоча б про основні конфліктні зони людської поведінки.
Новачка в аналізі конфліктів можна напутствовать порадою: якщо мотив конфлікту очевидна, то завжди необхідно віддавати собі звіт, у тому, що ми схильні всю свою увагу концентрувати на тому, що знаходиться на першому плані. Останнє, найчастіше найбільш важливе, те, що не поспішає, відкрито заявити про свою присутність, залишається поза полем зору. Фрази, що починаються зі штампу: «Ну, це ж абсолютно ясно ...», найчастіше ведуть не туди. Точно так само слід застерегти тих, хто вважає, що у конфлікту тільки одна причина. Монокаузальние конфлікти (тобто мають у своїй основі тільки одну причину) - рідкісні винятки. З самого початку слід привчити себе до необхідності не обмежуватися тим, що лежить на поверхні, аналізувати глибше, шукати приховані причини, не упускати супутні мотиви.

РОЗДІЛ 1. ПРИРОДА КОНФЛІКТУ

1.1. Сутність конфлікту

Як у багатьох понять у конфлікту є безліч визначень і тлумачень. Одне з них визначає конфлікт як відсутність згоди між двома або більше сторонами, які можуть бути конкретними особами або групами. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору або мета, і заважає іншій стороні робити те ж саме.
Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, загрозами, суперечками, ворожістю, війною і т. п. У результаті, існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що його необхідно, по можливості уникати і що його слід негайно вирішувати, як тільки він виникне. Таке відношення чітко простежується в працях авторів, що належать до школи наукового управління, адміністративної школи і поділяють концепцію бюрократії по Веберу. Ці підходи до ефективності організації більшою мірою спиралися на визначення задач, процедур, правил, взаємодій посадових осіб і розробку раціональної організаційної структури. Вважалося, що такі механізми, в основному, усунуть умови сприяючі появі конфлікту, і можуть бути використані для вирішення виникаючих проблем [10].
Автори, що належать до школи "людських відносин", теж були схильні вважати, що конфлікту можна і треба уникати. Вони визнавали можливість появи протиріч між цілями окремої особистості і цілями організації в цілому, між лінійним і штабним персоналом, між повноваженнями і можливостями однієї особи і між різними групами керівників. Проте вони зазвичай розглядали конфлікт як ознаку неефективної діяльності організації і поганого управління. На їхню думку, гарні взаємовідносини в організації можуть запобігти виникненню конфлікту.
Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але навіть можуть бути і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особистості і досягненню мети організації в цілому. Наприклад, людина, яка на засіданні комітету сперечається тільки тому, що не сперечатися він не може, ймовірно, знизить ступінь задоволення потреби в приналежності і повазі і, можливо, зменшить здатність групи приймати ефективні рішення. Члени групи можуть прийняти точку зору сперечальника тільки для того, щоб уникнути конфлікту і всіх пов'язаних з ним неприємностей, навіть не будучи впевненими, що чинять правильно. Але в багатьох ситуаціях конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше число альтернатив або проблем і т.д. Це робить процес прийняття рішень групою більш ефективним, а також дає людям можливість висловити свої думки і тим самим задовольнити особисті потреби в повазі і владі. Це також може призвести до більш ефективному виконанню планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору на ці документи проходить до їхнього фактичного виконання.
Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і призводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того, наскільки ефективно їм керують. Щоб управляти конфліктом, необхідно розуміти причини виникнення конфліктної ситуації. Надто вже часто керуючі вважають, що основною причиною конфлікту є зіткнення особистостей. Однак подальший аналіз показує, що "винні" інші фактори [4].

1.2. Типи конфліктів

Конфлікт - це зіткнення, він виникає там, де стикаються різні бажання, різні альтернативи і прийняття рішення утруднене. Конфлікти виникають і там, де стикаються різні школи, різні манери поведінки, їх може задовільнити і бажання одержати щось, не підкріплене відповідними можливостями.
Чим більше розкид критеріїв при прийнятті рішень і можливих варіантів цих рішень, тим глибше може бути конфлікт.
· Мотиваційні конфлікти. За останні роки про мотивацію написано так багато, що немає потреби ще раз говорити про те, що собою представляє піраміда потреб по Маслоу, шкала мотиваційних і гігієнічних факторів за Херцберг, не кажучи вже про більш складні моделях. На перший погляд в якості мотиву виробничої діяльності і поведінки в цілому, як правило, недооцінюються психологічні потреби. Найбільш яскраво виражені такі мотиви, як безпека, приналежність до певної спільноти, престиж, почуття власної гідності і самореалізація.
Застосуємо в дослідженні конфліктів підхід, що враховує ці людські потреби. Постійна «недовантаження» на виробництві і відповідно низький соціальний статус можуть з'явитися серйозними «порушниками спокою». Почуття власної гідності - це альфа і омега, і усе, що його ущемляє, будить величезну енергію, націлену на конфлікт. До того ж результату веде і "перевантаження", яка повинна отримувати визнання, що не завжди можливо. У результаті «переробному» ще і пред'являються претензії, щоб обгрунтувати те, що результат його праці відрізняється від очікуваного [12].
· Конфлікти комунікації. Будь-яка словесна чи безсловесна інформація, яку ми отримуємо, в першу чергу уловлюється високочутливими мембранами нашого емоційного сприйняття. («Дитяче Я»), перш ніж вона розглядається під кутом зору можливого конфлікту з засвоєними нормами. І лише на завершальному етапі при інтелектуальному зусиллі аналізується власне ділове зміст інформації. Якщо цього зусилля не піде з-за втоми або просто інтелектуальної слабості, то виникає емоційна реакція. Єдине гальмо - отримане виховання, яке також може своєрідно модифікувати реакцію на тих, хто веде себе «не так» [5].
Чи знайде учасник конфлікту досить мужності, щоб визнати, що щось викликає в нього наростання негативної емоційної хвилі, що він, наприклад, незважаючи на власний опір, відчуває ревнощі, що він хоче взяти реванш за приниження, випробуване кілька тижнів тому? Ні! Чи визнає керуючий, що збільшення ставок у його підрозділі або обробка його кабінету безпосередньо зв'язані з його потребою підтверджувати власну значимість (тобто його «дитяче Я» потребує щоденної підживленні). Хіба хто-небудь дозволить собі сказати: «Мені, в кінцевому рахунку, все одно, чи будете Ви примушувати клієнтів чекати в коридорі на дешевих кріслах або товпитися перед віконечками, яких у наших конкурентів немає вже більш п'яти років ...» У цьому випадку абсолютно ясно, що в першу чергу його хвилюють зовсім не клієнти [6].
Комунікаційний конфлікт у наявності, коли ніхто не зважується на встановлення «зворотних зв'язків» з керівником, тобто ніхто не звертає уваги шефа на його промахи. Аналогічна ситуація виникає і тоді, коли співробітникові не сигналізують про те, що його визнають і поважають. Хто ніколи не чує слів визнання, той стає невпевненим.
«Що приходить в голову, коли ранком ви виявляєте в своїй поштовій скриньці лист, адресована вам особисто керівництвом компанії?» Спонтанна відповідь учасників семінару: «Чи звільнення - чи підвищення!» Можна з упевненістю сказати, що працівники працюють на підприємстві з недостатньо розвиненими комунікаційними зв'язками. Це - поле для конфліктів. У розряд «комунікаційних конфліктів» потрапляють і банальне нерозуміння, невірна інтерпретація тієї чи іншої інформації, але не їх ми маємо на увазі. Питання «Чи правильно мене зрозуміли?» Залишається. Але якщо ні, то винен у цьому «джерело» інформації. Тільки той, хто передає інформацію, точно знає, що саме він передає.
· Конфлікти влади і безвладдя. Можна по-різному бачити чи мети ведучі до них шляху. Мети завжди знаходяться в майбутньому. Їх цілком і до кінця обгрунтувати, ніколи не вдається. Завжди є елемент невизначеності. Ставлячи мети і створюючи умови їхньої реалізації, ми вже змінюємо майбутнє, нехай навіть тільки в деталях. Керівникам це добре відомо. Їм знайоме почуття безсилля, коли протистоїть що має більшість опозиція. Постійне прагнення до нового і неможливість реалізувати свої мети поступово ламають людини.
Управління підприємством - це теж політика, обумовлена ​​тими, хто приймає рішення. Колективне управління і система участі трудового колективу в управлінні виробництвом дещо видозмінили. Але принцип залишився тим самим. На підприємстві ті, хто не може домогтися визнання своєї позиції, мають набагато менше можливостей для того, щоб надати ваги своїй опозиції [3].
Тим не менш, існує маса можливостей - загальмувати розвиток, ставити палиці в колеса. Конфлікт - висить у повітрі. Найчастіше розплачується за це виробництво.
· Внутрішньоособистісних конфліктів. «Дві душі живуть у моїх грудях ...» Де б не жили душі, про які писав Гете, поет бачив, що конфлікт може бушувати й усередині людини. Цей тип конфлікту не відповідає визначенню, даному вище. Однак, його потенційні дисфункціональні наслідки аналогічним наслідкам інших типів конфлікту. Він може приймати різні форми. Одна з найпоширеніших форм - рольовий конфлікт, коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимоги з приводу того, яким повинен бути результат його роботи. Наприклад, завідувач секцією або відділом в універсальному магазині може зажадати, щоб продавець увесь час знаходився у відділі і надавав покупцям інформацію і послуги. Пізніше завідувач може висловити невдоволення тим, що продавець витрачає занадто багато часу на покупців і приділяє мало уваги поповненню відділу товарами. А продавець сприймає вказівки щодо того, що робити і чого не робити - як несумісні. Аналогічна ситуація виникла б, якби керівнику виробничого підрозділу його безпосередній начальник дав вказівку нарощувати випуск продукції, а керівник по якості наполягав би на підвищенні якості продукції шляхом уповільнення виробничого процесу. Обидва приклади говорять про те, що одній людині давалися суперечливі завдання і від нього вимагали взаємовиключних результатів [7]. У першому випадку конфлікт виникав у результаті суперечливих вимог, що пред'являються до одного і того ж людині. У другому випадку причиною конфлікту було порушення принципу єдиноначальності.
Внутрішньоособистісний конфлікт може також виникнути в результаті того, що виробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами або цінностями. Наприклад, жінка - керівник давно планувала в суботу і в неділю поїхати відпочити з чоловіком, так як її надмірна увага роботі стало погано позначатися на сімейних відносинах. Але в п'ятницю до неї в кабінет уривається її безпосередній начальник з якоюсь проблемою і наполягає, щоб вона зайнялася її рішенням у вихідні дні. Або агент з продажу розглядає хабар як украй неетичний спосіб взаємодії, але начальство дає йому зрозуміти, що продаж повинен відбутися, у що б то не стало. Багато організацій стикаються з тим, що деякі керівники заперечують проти їхнього перекладу в інше місто, хоча це обіцяє їм солідне підвищення в посаді і платні. Це особливо часто відбувається в родинах, де і чоловік, і дружина займають керівну посаду або є фахівцями. Внутрішньоособистісний конфлікт може також бути відповіддю на робочу перевантаження або недовантаження. Дослідження показують, що такий внутрішньоособистісний конфлікт пов'язаний з низьким ступенем задоволеності роботою, малої впевненості в собі і організації, а також зі стресом.
· Міжособистісний конфлікт. Цей тип конфлікту, можливо, найпоширеніший. В організаціях він виявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час використання обладнання або схвалення проекту. Кожен з них вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вище начальство виділити ці ресурси саме йому, а не іншому керівнику.
Міжособистісний конфлікт може також виявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі ладнати один з одним. Як правило, погляди і цілі таких людей відрізняються в корені [11].
· Конфлікт між особистістю і групою. Виробничі групи встановлюють норми поведінки і вироблення. Кожен повинен їх дотримуватися, щоб бути прийнятим неформальною групою і, тим самим, задовольнити свої соціальні потреби. Однак якщо очікування групи знаходяться в суперечності з очікуваннями окремої особистості, може виникнути конфлікт. Наприклад, хтось захоче заробити більше, чи то роблячи понаднормову роботу, чи то перевиконуючи норми, а група розглядає таке "надмірне" ретельність як негативне поводження.
Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, відмінну від позиції групи. Наприклад, обговорюючи на зборах можливості збільшення обсягу продажів, більшість буде вважати, що цього можна добитися шляхом зниження цін. А хтось один, однак, буде твердо переконаний, що така тактика призведе до зменшення прибутку і створить думку, що їх продукція за якістю нижче, ніж продукція конкурентів. Хоча ця людина, думка якої відрізняється від думки гурту, може приймати до серця інтереси компанії, його або її все рівно можна розглядати, як джерело конфлікту, тому що він або вона йде проти думки групи [8].
Аналогічний конфлікт може виникнути на грунті посадових обов'язків керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність і дотримувати правила і процедури організації. Керівник може бути змушений робити дисциплінарні заходи, які можуть виявитися непопулярними в очах підлеглих. Тоді група може завдати у відповідь удару - змінити ставлення до керівника і, можливо, знизити продуктивність праці.
· Груповий конфлікт. Організації складаються з безлічі груп, як формальних, так і неформальних. Навіть у найкращих організаціях між такими групами можуть виникати конфлікти (мал.1.). Неформальні організації, які вважають, що керівник відноситься до них несправедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати "розрахуватися" з ним зниженням продуктивності праці. Ще одним прикладом міжгрупового конфлікту може служити безперервний конфлікт між профспілкою і адміністрацією [9].

Президент


Маркетинг
Підпис: Маркетинг
Виробництво
Підпис: Виробництво ---------------- Конфлікт -----------

Рис.1.1. Груповий конфлікт

На жаль, частим прикладом міжгрупового конфлікту служать розбіжності між лінійним і штабним персоналом. Штабний персонал зазвичай молодше і образованней, ніж лінійний, і при спілкуванні любить користуватися технічним жаргоном. Ці відмінності приводять до зіткнення між людьми і утрудненням у спілкуванні. Лінійні керівники можуть відкидати рекомендації штабних фахівців і виражати невдоволення з приводу своєї залежності від них у всьому, що пов'язано з інформацією. В екстремальних ситуаціях лінійні керівники можуть навмисно вибрати такий спосіб виконання пропозиції фахівців, що вся затія закінчиться провалом. І все це для того, щоб поставити фахівців "на своє місце". Штабний персонал, у свою чергу, може обурюватися, що його представникам не дають можливості самим провести в життя свої рішення, і намагатися зберегти інформаційну залежність від них лінійного персоналу. Це - яскраві приклади дисфункціональної конфлікту.
Часто через розходження цілей починають конфліктувати один з одним функціональні групи всередині організації. Наприклад, відділ збуту, як правило, орієнтується на покупця, у той час як виробничий підрозділ більше піклується про співвідношення витрат і ефективності, а так само про економію на масштабах. Тримати великі товарні запаси, щоб швидко виконувати замовлення, як вважає за краще відділ збуту, означає збільшувати витрати, а це суперечить інтересам виробничих підрозділів. Денна зміна медичного персоналу може обвинуватити нічну зміну в тому, що та погано доглядає за хворими. У великих організаціях один підрозділ може спробувати збільшити свою прибутковість, продаючи готову продукцію зовнішнім споживачам замість того, щоб задовольнити потреби інших підрозділів компанії у своїй продукції по більш низькій ціні [5].

1.3. Причини конфліктів

У всіх конфліктів є декілька причин. Основними причинами конфлікту є обмеженість ресурсів, які потрібно ділити, взаємозалежність завдань, розбіжності в цілях, відмінності в уявленнях і цінностях, відмінності в манері поведінки, в рівні освіти, а також погані комунікації [1].
· Розподіл ресурсів. Навіть у найбільших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво має вирішити, як розподілити матеріали, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним чином досягти цілей організації. Виділити більшу частку ресурсів якомусь одному керівнику, підлеглому або групі означає, що інші одержать меншу частку від загальної кількості. Не має значення, чого торкається це рішення: за який з чотирьох секретарів закріпити комп'ютер з програмою-редактором, якого факультету університету дати можливість збільшити кількість викладачів, який керівник дістане додаткові кошти для розширення свого виробництва, або який підрозділ отримає пріоритет в обробці даних - люди завжди хочуть одержувати не менше, а більше. Таким чином, необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різних видів конфлікту.
· Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні завдання від іншої людини або групи. Наприклад, керівник виробничого підрозділу може пояснювати низьку продуктивність своїх підлеглих нездатністю ремонтної служби досить швидко ремонтувати обладнання. Керівник ремонтної служби, у свою чергу, може звинувачувати кадрову службу, що не взяла на роботу нових робітників, яких потребували ремонтники. Аналогічним чином, якщо один із шести інженерів, зайнятих розробкою нової продукції, не буде працювати, як слід, інші можуть відчути, що це відбивається на їх можливостях виконувати своє власне завдання. Це може призвести до конфлікту між групою і тим інженером, що, на їхню думку, погано працює. Оскільки всі організації є системами, що складаються з взаимозависящих елементів, при неадекватній роботі одного підрозділу або людини взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту [12].
Деякі типи організаційних структур і відносин як би сприяють конфлікту, що виникає з взаємозалежності задач. Причиною конфлікту між лінійним і штабним персоналом буде взаємозалежність виробничих відносин. З одного боку, лінійний персонал залежить від штабного, тому що потребує допомоги фахівців. З іншого боку, штабний персонал залежить від лінійного, так як потребує його підтримки в той момент, коли з'ясовує неполадки у виробничому процесі або коли виступає в ролі консультанта. Більш того, штабний персонал, при впровадженні своїх рекомендацій звичайно залежить від лінійного.
Певні типи організаційних структур також збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає при матричній структурі організації, де навмисне порушується принцип єдиноначальності. Можливість конфлікту також велика у функціональних структурах, оскільки кожна велика функція приділяє увагу в основному своєї власної області спеціалізації. В організаціях, де основою організаційної схеми є відділи (по яких би ознаках вони не створювалися: продуктовому, споживчому або територіальному), керівники взаємозалежних підрозділів підкоряються одному загальному начальству більш високого рівня, тим самим, зменшуючи можливість конфлікту, який виникає по чисто структурним причинам.
· Відмінності в цілях. Можливість конфлікту збільшується у міру того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої цілі і можуть приділяти більшу увагу їх досягненню, ніж цілей всієї організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві якомога більш різноманітної продукції, тому що це підвищує їх конкурентоспроможність і збільшує обсяги збуту. Однак, мети виробничого підрозділу, висловлені в категоріях витрати, ефективність виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна. Аналогічним чином, відділ постачання може захотіти закупити великі обсяги сировини і матеріалів, щоб знизити середню собівартість одиниці продукції. З іншого боку, фінансовий відділ може захотіти скористатися грошима, узятими під товарно-матеріальні запаси і інвестувати їх, щоб збільшити загальний дохід на інвестований капітал [10].
· Відмінності в уявленнях і цінностях. Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти певної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, які, на їхню думку, сприятливі для їх групи і особистих потреб. Ця тенденція була виявлена ​​в дослідженні, де керівники відділу збуту, кадрові служби і служби зв'язку з клієнтами попросили вирішити одну проблему. І кожен вважав, що з проблемою може впоратися тільки його функціональний підрозділ.
Відмінності в цінностях - вельми поширена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираження своєї думки, у той час як керівник може вважати, що підлеглий має право висловлювати свою думку тільки тоді, коли його запитують і беззаперечно робити те, що йому говорять. Високоосвічений персонал відділу досліджень і розробок цінує свободу і незалежність. Якщо ж їхній начальник вважає за необхідне пильно стежити за роботою своїх підлеглих, розходження в цінностях, імовірно, викличуть конфлікт. Конфлікти часто виникають в університетах між факультетами, орієнтованими на утворення (бізнес і техніка). Конфлікти також часто зароджуються в організаціях охорони здоров'я між адміністративним персоналом, що прагне до ефективності і рентабельності, і медичним персоналом, для якого більшою цінністю є якість наданої хворим допомоги.
· Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді. Ці відмінності також можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Зустрічаються люди, які постійно виявляють агресивність і ворожість і що готові заперечувати кожне слово. І ось таки йоржисті особистості створюють навколо себе атмосферу небезпечну конфліктом. Дослідження показують, що люди з рисами характеру, які роблять їх найвищою мірою авторитарними, догматичними, байдужими до такого поняття, як самоповагу, скоріше вступають у конфлікт. Інші дослідження показали, що відмінності в життєвому досвіді, цінностях, освіті, стажі, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співпраці між представниками різних підрозділів.
· Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих, що нова схема оплати праці, яка повязана з продуктивністю, покликана не "вичавлювати соки" з робітників, а збільшити прибуток компанії і її положення серед конкурентів. Підлеглі можуть відреагувати таким чином, що уповільнять темп роботи. Інші поширені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт, - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також подання взаємовиключаючих вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникнути або посилюватися через нездатність керівника розробити до відома підпорядкованих точний опис посадових обов'язків [13].

РОЗДІЛ 2. ПРОЦЕС, НАСЛІДКИ І АНАЛІЗ КОНФЛІКТУ

2.1. Модель процесу конфлікту.

Рис. 2.1. представляє модель конфлікту як процесу. З неї видно, що існування одного або більше джерел конфлікту збільшує можливість виникнення конфліктної ситуації в процесі управління. Однак, навіть і при більшій можливості виникнення конфлікту, сторони можуть не захотіти реагувати так, щоб і далі погіршувати ситуацію. Одна група дослідників виявила, що люди не завжди реагують на конфліктні ситуації, які тягнуть за собою малі втрати   або які вони вважають малонебезпечні. Іншим словами, іноді люди розуміють, що потенційні вигоди участі у конфлікті не варті витрат. Їхнє ставлення до цієї ситуації виражається наступним: "На цей раз я дозволю йому вчинити по-своєму".

База конфлікту (конфліктна ситуація)
Інцидент
Підпис: Модель (природа) конфлікту
Підпис: База конфлікту (конфліктна ситуація)
Підпис: Інцидент



Наявність конфлікту
Можливість розростання конфлікту
Відсутність конфлікту
Реакція на конфліктну ситуацію
Підпис: Можливість розростання конфлікту
Підпис: Реакція на конфліктну ситуацію
Підпис: Наявність конфліктуПідпис: Відсутність конфлікту

Управління конфліктом
Ні наслідків конфлікту
Функціональні і дисфункціональні наслідки
Підпис: Управління конфліктом
Підпис: Ні наслідків конфлікту
Підпис: Функціональні і дисфункціональні наслідки


Рис.2.1. Модель конфлікту як процесу.

Однак у багатьох ситуаціях людина реагуватиме так, щоб не дати іншій людині домогтися бажаної мети. Справжній конфлікт часто проявляється при спробі переконати іншу сторону або нейтрального посередника, що "ось чому він не правий, а моя точка зору правильна". Людина може спробувати переконати інших прийняти його точку зору або заблокувати чужу за допомогою первинних засобів впливу, таких як примус, винагорода, традиція, експертні оцінки, харизма, переконання чи участь [8].
Щоб конфлікт почав розвиватися, необхідний інцидент, коли одна із сторін починає діяти, ущемляючи інтереси іншої. Інцидент може виникнути як з ініціативи суб'єктів конфлікту (опонентів), так і незалежно від їх волі і бажання, внаслідок яких об'єктивних обставин, або випадковості.
Аналогічно і конфліктні ситуації можуть виникати або з ініціативи опонентів, або об'єктивно, незалежно від їх волі і бажання. Крім того, конфліктна ситуація може передаватися "у спадщину", переходити до нових опонентам. Вона може створюватися опонентами навмисно, заради досягнення визначених цілей у майбутньому, але може бути породжена хоча й навмисно, але і без певної мети, а іноді й на шкоду собі. Те ж саме відноситься і до інциденту.
У розвитку кожного конфлікту можна фіксувати виникнення нової конфліктної ситуації, її зникнення і припинення інциденту. Будь-яка зміна конфліктної ситуації призведе до припинення цього конфлікту, а можливо, і до початку нового.
Таким чином, конфлікт може бути функціональним, корисним для членів трудового колективу і організації в цілому, і дисфункціональним, що знижує продуктивність праці, особисту задоволеність і ліквідовують співробітництво між членами колективу.
Результат конфлікту в основному залежить від того, наскільки ефективно ним управляє менеджер [14].
Процес розвитку конфлікту можна представити графічно (рис. 2.2).
Головне завдання менеджера полягає в тому, щоб вміти визначити і "увійти" в конфлікт на початковій стадії. Встановлено, що, якщо менеджер входить у конфлікт на початковій фазі, він розв'язується на 92%; якщо на фазі підйому - на 46, а на стадії "пік", коли пристрасті загострилися до межі, конфлікти практично не вирішуються або вирішуються дуже рідко.
Коли сили віддані боротьбі (стадія "пік"), настає спад. І, якщо конфлікт не розв'язаний у наступному періоді, він розростається з навою силою, тому що в період спаду можуть бути притягнуті для боротьби нові способи і сили.
Пік
конфлікту


Підйом Спад
конфлікту

Початок



Період
Рис. 2.2. розвиток конфлікту

2.2. Наслідки конфліктів
Наступна стадія конфлікту як процесу - це управління ім. У залежності від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, його наслідки стануть функціональними або дисфункціональними, що, у свою чергу, вплине на можливість майбутніх конфліктів: усуне причини конфліктів чи створить їх.
· Функціональні наслідки конфлікту. Є сім функціональних наслідків конфлікту. Одне з них полягає в тому, що проблема може, вирішена таким шляхом, який прийнятний для всіх сторін, і в результаті люди більше відчуватимуть свою причетність до вирішення цієї проблеми. Це, у свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень - ворожість, несправедливість і вимушеність поступати проти волі. Інший функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більше розміщені до співробітництва, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо, чреваті конфліктом.
Конфлікт може також зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які, як вони вважають, суперечать ідеям їх керівників. Це може поліпшити якість процесу прийняття рішень, оскільки додаткові ідеї і "діагноз" ситуації ведуть до кращого її розуміння; симптоми відокремлюються від причин і розробляються додаткові альтернативи та критерії їх оцінки. Через конфлікт члени групи можуть опрацювати можливі проблеми у виконанні ще до того, як рішення почне виконуватися [13].
· Дисфункціональні наслідки конфлікту. Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть утворитися наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови, які заважають досягненню цілей:
1. Незадоволеність, поганий стан духу, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності.
2. Менший ступінь співробітництва в майбутньому.
3. Сильна відданість своїй групі і більше непродуктивної конкуренції з іншими групами організації.
4. Подання про іншу сторону, як про "ворога"; уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони як про негативну.
5. Звертання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.
6. Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірі зменшення взаємодії і спілкування.
7. Зміщення акценту: надання великого значення "перемозі" в конфлікті, ніж рішенню реальної проблеми.
Наведемо перелік помилок з важкими наслідками. Можна і «виграти», якщо не звертати на них уваги. Але це буде помилкова перемога. Конфлікт, як багатоголова гідра, з'явиться в іншому місці. Справа, до речі кажучи, не в тому, щоб «перемогти». У цьому випадку партнер виявиться переможеним, і, дивись, наступний конфлікт вже стукає у ваші двері.
Важкі помилки в обговоренні конфлікту:
· Партнер висуває як помилку іншого власний промах;
· Партнер не виражає цілком свої потреби;
· Партнер приймає "бойову стійку";
· Партнер йде в оборону;
· Поведінку партнера диктується виключно тактичними міркуваннями;
· Партнер укривається за "виробничою необхідністю";
· Партнер наполягає на визнанні своєї влади;
· У хід йде знання самих вразливих місць партнера;
· Пригадуються старі образи;
· В кінці кінців, виявляються переможець і переможений.

2.3. Аналіз поведінки людей в конфліктній ситуації.

В основу описуваної поведінкової моделі покладені ідеї Д. і Р. Джонсонів, отримали потім поширення в роботі Е. Мелібруди. Суть цієї моделі полягає в наступному:
Вважається, що конструктивне вирішення конфліктів залежить, як мінімум, від чотирьох факторів:
· Адекватність сприйняття конфлікту;
· Відкритість та ефективність спілкування;
· Створення атмосфери взаємної довіри і співробітництва;
· Визначення істоти конфлікту.
Що стосується адекватності сприйняття конфлікту, то мається на увазі досить точна, не викривлена ​​особистими пристрастями оцінка, як власних дій, намірів, позицій, так і вчинків, намірів, позицій опонентів. А отримати таку оцінку нелегко.
Зокрема, важко уникнути впливу негативної установки щодо протилежної сторони, яка виявляється в упередженості оцінки іншого. У ньому, в його поведінці бачиться і відчувається тільки ворожість. На думку Є. Мелібруди: "Це може призвести до так званого самоподтверждающемуся допущенню: допускаючи, що ваш партнер налаштований винятково вороже, починаєш оборонятися від нього, переходячи в наступ. Бачачи це, партнер переживає ворожість до нас, і наше попереднє припущення, хоча воно й було неправильним, негайно підтверджується "[6].
З цього випливає, що ми повинні бути максимально неквапливими у своїх оцінках інших людей, особливо якщо мова йде про конфлікт з ними.
Наступний фактор конструктивного вирішення конфліктів - відкритість та ефективність спілкування протидіючих сторін. Фахівці звертають увагу на такий істотний момент, пов'язаний з вирішенням конфлікту, як відкрите обговорення проблеми, в ході якого сторони, не соромлячись і не стримуючи емоції, чесно виявляють своє розуміння того, що відбувається. Подібна конфронтація сприяє припинення циркуляції всіляких чуток. Нерідко відкрите вираження поглядів і почуттів закладає основу для побудови надалі довірчих відносин між опонентами.
Разом з тим, яким би гострим не було зіткнення, воно повинне рішуче виключати прояви хамства.
Якщо люди готові до діалогу, якщо вони відкриті одне для одного, природно, створюється атмосфера взаємної довіри і співпраці. Фактично будь-яка конфліктна ситуація є проблемною, і кажучи про її вирішенні, ми маємо на увазі розв'язання проблемної ситуації. І оскільки в міжособистісних конфліктах беруть участь, щонайменше, двоє, мова повинна йти про груповому рішенні проблеми, а воно неминуче вимагає співробітництва учасників взаємодії.
Для того щоб визначити істота конфлікту, учасники конфлікту повинні погодити свій подання про сформовану ситуацію і виробити певну стратегію поведінки. Передбачається, що їх дії носять покроковий характер, розгортаються в наступному напрямку:
Крок 1. Визначення основної проблеми.
На цьому етапі необхідно чітко усвідомити суть проблеми, що призвела до конфлікту. При цьому дуже важливо щоб супротивники усвідомлювали своєрідність бачення проблеми: як власного, так і опонента, наявне тут подібності відмінності.
Крок 2. Визначення вторинних причин конфлікту.
Звичайно вони є приводом для виникнення конфлікту, часто затінюючи справжню причину і ускладнюючи аналіз. Тому слідом за з'ясуванням основної проблеми доцільно проаналізувати власну поведінку на предмет виявлення конфліктних його деталей.
Крок 3. Пошук можливих шляхів вирішення конфлікту.
Він може бути виражений, зокрема, такими питаннями які варто задати собі учасникам конфлікту:
а) Що я міг би зробити, щоб вирішити конфлікт?
б) Що міг би для цього зробити мій партнер?
в) Які наші спільні цілі, в ім'я яких необхідний, знайти вихід з конфлікту?
Крок 4. Спільне рішення про вихід з конфлікту.
На цьому етапі мова йде про вибір найбільш придатного способу вирішення конфлікту, що викликає обопільне задоволення суперників.
Крок 5. Реалізація наміченого спільного способу вирішення
конфлікту.
Тут конфліктуючим сторонам дуже важливо, дотримуючись наміченої стратегії дій, не викликати необдуманим словом, поспішним поведінкою будь-яких сумнівів один у одного щодо щирості виражених раніше намірів розв'язати конфлікт.
Крок 6. Оцінка ефективності зусиль, зроблених для
вирішення конфлікту.
На її підставі проблема вважається або дозволеної, або робиться висновок про необхідність роботи над нею, іноді знову повторюючи описану вище послідовність кроків.
Слід додати, що покрокове рух суперників у бік вирішення конфлікту неможливе поза одночасної дії таких елементів (факторів) даного процесу, як адекватність сприйняття людьми, що відбувається, відкритість їх відносин і наявність атмосфери взаємної довіри і співпраці.

2.4. Аналіз поведінки конфліктуючих сторін і посередника.

Зусилля з вирішення конфлікту можуть докладати не тільки безпосередньо втягнуті в нього особи, але і свого роду люди зі сторони - посередники. А їм іноді вдається зробити набагато більше, ніж представникам конфронтує сторін.
Проаналізувавши ряд досліджень цього питання, американські психологи Д. Черткофф і Д. Ессер прийшли до наступного цікавому висновку. Виявляється, для вирішення конфліктної ситуації наявність посередника надзвичайно важливо, швидше за все, в психологічному плані, оскільки дозволяє учасникам конфлікту, незважаючи на взаємні поступки "зберегти обличчя". З експериментальних даних, наведених цими авторами, ми дізнаємося про існування залежності між робить людиною поступками іншим людям і його уявленні про себе як про "сильної особистості" [13].
Ефект такої залежності вдається, проте, нейтралізувати, якщо у процес розв'язання конфлікту включається посередник. У цьому випадку виникає цікава в психологічному відношенні ситуація: при необхідності поступок сторони йдуть на них, адресуючи не до один одному, а до третьої сторони. Саме їй хіба що робиться "послугу" у відповідь на відповідне прохання про відступлення (зазвичай у формі ради, рекомендації), але аж ніяк не супротивної сторони. Таким чином, часто психологічні кроки протиборчих сторін, учасників конфлікту, назустріч посереднику означають не поступку йому, а скоріше декларацію готовність співпрацювати з ним (а, отже, і один з одним) у вирішення загальної проблеми, слідуючи при цьому деяким "правил гри".
Вибір посередника і визначення кола його повноважень - складне завдання. М. Інглер пропонує наступні рекомендації, певним чином регламентують поведінку конфліктуючих сторін та посередника:
1. Конфліктуючі сторони повинні розглядати обраного ними посередника як уособлює собою справедливий вибір.
2. Посередник повинен бути нейтральною особою, не залученим у конфлікт.
3. Конфліктуючим сторонам варто погодитися з присутністю посередника і використанням його рекомендацій при винесенні остаточного рішення.
4. Посередник може бути найбільше корисний, якщо він вислуховує відповідні погляди кожної зі сторін окремо.
5. Основне завдання посередника - збір інформації і з'ясування проблеми, але не ухвалення рішення.
6. Якщо в силу свого службового становища посередник підпорядковується одній або обом конфліктуючим сторонам, необхідно мати гарантії, що ця обставина в даний момент або в майбутньому не відбитися на його діях щодо вирішення конфлікту.
7. Посередник повинен прагнути підтримувати кожну сторону у вираженні її відповідних поглядів і почуттів, сприяти інтеграції висловлюваних сторонами точок зору щодо обговорюваної проблеми.
8. Посереднику слід допомогти конфліктуючим сторонам вирішити, у чому вони можуть поступитися один одному.
В інтересах ефективного функціонування колективу керівнику не слід втягуватися у всілякі всередині колективні конфлікти, приймаючи точку зору тієї чи іншої сторони [8].
Розумніше за все йому знаходитися як би "над сутичкою". Однак не в позиції стороннього спостерігача, що робить організаційний процес некерованим, а в якості особи, зацікавленої в нормалізації виникли міжособистісних ускладнень, що намагається впливати на процеси, що відбуваються.
Для цього досить придатною є роль посередника. Крім того, успішна реалізація посередницької функції підвищить його психологічний авторитет, що важливо в повсякденній управлінській діяльності.
Завдяки тих установок на конфлікт як негативне явище більшість людей вважає, що вони не можуть ними керувати і намагаються їх уникнути, коли це можливо. Але конфлікт погано піддається корекції, коли він вже придбав руйнівну силу. Це потрібно знати, і менеджери і службовці повинні розуміти, що конфлікт збагачує життя, якщо їм правильно керувати.
Конфлікт допомагає окремому робочому колективу й організації в цілому бути в руслі подій, що відбуваються, він дозволяє визначити, що потрібно для розвитку та вдосконалення всіх сфер. Уміння керувати конфліктом може стати вирішальним для виживання колективу в цілому.
Конфлікт також ставить службовців перед необхідністю постійно спілкуватися один з одним і знати один про одного трохи більше. Члени колективу починають краще розуміти своїх колег, стають більш чутливими до проблем інших людей. Люди, нарешті, оцінюють необхідність розуміння норм і бажань іншого і неможливість бути вільним від суспільства, живучи в ньому. Жити і працювати разом - непросто, і цьому потрібно спеціально вчитися. Конфлікт, породжуючи суперечки, перевіряє і весь колектив, і кожного службовця окремо, і може істотно допомогти й у процесі розбору проблеми, і вироблення рішення.
У процесі аналізу конфлікту, якщо керівник не в змозі сам розібратися у природі й джерелі розв'язуваної проблеми, то він може для цього залучити компетентних осіб (експертів). Думка експертів часто буває більш переконливим, ніж думка безпосереднього керівника. Це пов'язано з тим, що кожна з конфліктуючих сторін може підозрювати, що менеджер-арбітр в певних умовах і з суб'єктивних причин може стати на бік його опонента. У цьому випадку конфлікт не згасає, а посилюється, тому що "скривдженої" стороні необхідно вже боротися і проти менеджера.
Існує три точки зору на конфлікт:
1) менеджер вважає, що конфлікт не потрібен і завдає тільки шкоду організації. І, оскільки конфлікт - це завжди погано, справа менеджера - усунути його будь-яким способом;
2) прихильники другого підходу вважають, що конфлікт - небажаний, але поширений побічний продукт організації. У цьому випадку вважається, що менеджер повинен усунути конфлікт, де б він виникав;
3) менеджери, які дотримуються третьої точки зору, вважають, що конфлікт не тільки неминучий, але і необхідний і потенційно корисний. Наприклад, це може бути трудовий спір, в результаті якого народжується істина. Вона вважає, що виникає завжди, і це цілком нормальне явище.
Залежно від точки зору на конфлікт, який дотримується менеджер, і буде залежати процедура його подолання. Сам по собі конфлікт не підсилює і не послаблює організацію. І службовці, і менеджери повинні керувати їм, роблячи максимально корисним. Якщо ж вони уникають обговорення своїх труднощів і побоювань, вони не можуть зрозуміти ні реального стану, ні шляхів розвитку, ні витягти уроків для себе і для інших. Якщо ж уміло керувати конфліктом, він зміцнює і колектив, і організацію в цілому.

РОЗДІЛ 3. УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТНОЇ СИТУАЦІЄЮ
3.1. Протидія виникненню конфлікту
Існує декілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: структурні і міжособистісні.
Як ми вже говорили, керівникам не варто читати причиною конфліктних ситуацій просте розходження в характерах. Звичайно, це розходження може з'явитися причиною конфлікту в якомусь конкретному випадку, але воно - лише один з факторів, які можуть викликати конфлікт. Керівник повинен почати з аналізу фактичних причин, а потім використовувати відповідну методику. Зменшити можливість конфлікту можна, застосовуючи методики вирішення конфлікту.
Наведений нижче перелік правил дає орієнтири для лінії поведінки, яка протидіє виникненню серйозних конфліктів:
1. Визнавати один одного.
2. Слухати, не перебиваючи.
3. Демонструвати розуміння ролі іншої людини.
4. З'ясувати, як інший сприймає конфлікт, як він себе почуває.
5. Чітко формулювати предмет обговорення.
6. Встановлювати загальні точки зору.
7. З'ясувати, що вас роз'єднує.
8. Після цього знову описати зміст конфлікту.
9. Шукати загальне рішення.
10. Прийняти загальне "комюніке".
«Визнавати один одного» - це означає бачити в іншій людині, людину «зі страждає душею», зі зрозумілими бажаннями та уявленнями про власне Я. Він не менше й не більше, ніж Ви. Розуміти один одного - значить, використовувати однаковий масштаб. Дайте партнеру відчути, що ви його уважно слухаєте. Ви цікавитеся його уявленнями і не приховуєте цього. Скажіть йому, наприклад: «Будь ласка, говоріть, мені дуже важливо знати Вашу оцінку цієї справи». Зверніть увагу і на його почуття: «І в результаті Ви відчули себе нещасним». Ви побачите, як напруженість буде знижуватися в міру того, як співрозмовник стане висловлювати свої думки і почуття [2].
«Розуміти роль іншої людини». Скажіть: «На Вашому місці я ...» І запросіть його опинитися в вашої ролі. Висловіть його уявлення і думки своїми словами:
«Якщо я правильно зрозумів. Ви незадоволені тим, що ... »Побачите, як відтане ваш партнер. Візьміть аркуш паперу і сформулюйте разом з ним, про що, власне, йдеться. Разом зафіксуйте, що вас об'єднує, а що розділяє. Завдання - подолати розділ. У цьому полягає зберігається конфлікт. Тепер попросіть партнера дати свої пропозиції. Кожна пропозиція - і його, і ваше - треба записати. Разом виберіть кращі пропозиції. З них - найкраще, і саме воно повинно стати рішенням.
Це реальний шлях. Він не легкий. Потрібен досвід. Тому що той же процес може розвертатися і в неслужбової обстановці, попрактикуйтесь вдома, в сім'ї. Темою може бути спільний виїзд за місто. Ще до розмови зі співробітником йому треба дати зрозуміти, що конфлікт - це не щось таке, що обов'язково зачіпає честь і гідність його учасників, конфлікт - це частина життя і його цілком можливо вирішити. Співробітник повинен відчувати вашу готовність допомогти. Це допоможе йому зробити перший крок, Може бути, почати варто так: «У мене склалося враження, що Вас щось гнітить. Якщо я можу Вам допомогти, я з задоволенням це зроблю. Будь ласка, звертайтеся до мене в будь-який час ». У процесі подальшої розмови необхідно звернути увагу на ряд моментів:
· Треба показати співробітникові, що він вам цікавий, що до його проблем ви ставитеся серйозно;
· Просигналізуйте йому, що його проблема не вийде з приміщення, в якому відбувається бесіда;
· Покажіть, що його проблема розглядається не як його «вина»?
· Дайте співробітникові виговоритися, не перебивайте його, навіть якщо він говорить довго і виникають паузи. Перебити - значить продемонструвати нетерпіння і неповагу;
· Задавайте питання, які допоможуть йому чіткіше побачити його ж проблему. Буває, щось, що здається серйозною проблемою, насправді таким не є. Ця проблема лежить глибше Необхідно разом зі співробітником відповісти на хвилююче питання. Часто проблеми сприймаються набагато глибше, ніж вони того заслуговують. Якщо співробітник обговорює із шефом свою особисту проблему, у момент розмови його легко поранити. Він гостро реагує на будь-які нападки на себе або на "свою" проблему. Якщо його хочуть переконати в тому, що його проблема не така вже й велика, він буде вважати себе ображеним і стане, глухий до будь-якої допомоги. Реальну оцінку гостроти проблеми можна супроводжувати питаннями, зміцнювати раціональний підхід. Але спроби виносити судження про проблему чи натяки на те, як легко ви самі справляєтеся з подібними «дрібницями», недоречні. Якщо співробітник сприймає щось як проблему, до цього і треба ставитися як до проблеми [1].
Мета будь-якого подібного розмови - надання допомоги для розвитку "самодопомоги". Співробітник повинен бути в стані, спираючись на вашу підтримку, самостійно справитися зі своєю проблемою. Ні в якому разі не можна брати на себе його проблему і повертати йому готове рішення. Це означало б: «Ти занадто дурний і навіть не можеш вирішити власні проблеми. Я покажу тобі, як це робиться! »
Так співробітник нічому не навчиться, і завжди буде тушуватися в боротьбі з труднощами. Якщо в його поведінці домінантним буде очікування допомоги з боку, він буде позбавлений можливості вчитися. До того ж він виявляється в положенні вдячності, що істотно звужує діапазон його поведінки. Змушений висловлювати подяку, він навряд чи зможе сказати, що його гнітить новий конфлікт, або що старий ще дає про себе знати, або що запропоноване рішення виявилося невірним і ситуація загострилася ще більше. Цей співробітник уже не може навіть сказати, що щось, що відноситься до роботи, робиться не так, як потрібно, якщо це «щось» вирішено шефом.
Кожен конфлікт виявляє сили конфліктуючих сторін, які до цього були, можливо, невідомі. Якщо шеф сам хоче його вирішити, він позбавляє співробітника можливостей зростання [13].
3.2. Структурні методи вирішення конфлікту
· Роз'яснення вимог до роботи. Одним з кращих методів управління, що запобігає дисфункціональних конфлікт, - роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри як рівень результатів, який повинен бути досягнутий, хто надає і хто одержує різноманітну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначені політика, процедури і правила. Причому, керівник усвідомлює всі ці питання не для себе, а з тим, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них і в якій ситуації.
· Координаційні та інтеграційні механізми. Ще один метод управління конфліктною ситуацією - це застосування координаційного механізму. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Як ще давно відзначав Вебер і представники адміністративної школи, встановлення ієрархічних повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо два або більше підлеглих мають розбіжності по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їх загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, бо підлеглий прекрасно знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися.
В управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб, які здійснюють зв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи. Дослідження показали, що організації, які підтримували потрібний для них рівень інтеграції, домоглися більшої ефективності, ніж ті, які не зробили цього. Наприклад, компанія, де назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами - відділом збуту і виробничим відділом - зуміли розв'язати проблему, створивши проміжну службу, координуючу обсяг замовлень і продажів. Ця служба здійснювала зв'язок між відділом збуту і виробництва і вирішувала такі питання, як вимоги до збуту, завантаження виробничих потужностей, ціноутворення і графіки постачань [4].
· Загальноорганізаційна комплексні цілі. Встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей - ще один структурний метод управління структурною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільного зусилля двох чи більше співробітників, груп або відділів. Ідея, яка закладена в ці вищі цілі - направить зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети.
Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують між собою, варто сформулювати цілі для свого відділу, а не для кожної зміни окремо. Аналогічним чином, встановлення чітко сформульованих цілей для всієї організації в цілому також буде сприяти тому, що керівники відділів будуть приймати рішення, що сприяють всієї організації, а не тільки їх власній функціональній області. Виклад вищих принципів (цінностей) організації розкриває зміст комплексних цілей. Компанія намагається зменшити можливості конфлікту, викладаючи загальноорганізаційні комплексні цілі, щоб домогтися більшої злагодженості і діяльності всього персоналу.
Наводячи компанію "МакДоналдс" як приклад організації, сформулювавши комплексні цілі для всіх співробітників, професора Паскаль і Атос кажуть:
"Починаючи будувати свою імперію ресторанів швидкого обслуговування," МакДоналдс "направив увагу не тільки на ціни, якість і частку ринку. Керівництво компанії вважало, що вони дійсно роблять послугу американцям, що мають обмежені кошти. Ця соціальна "місія" додала велику вагу оперативним цілям. Кухарі й офіціанти в закладах, що працюють під вивіскою "МакДоналдс", поставилися до цих цілей більш високого порядку як до корисного прийому, який допомагає витримати Загальнофірмові сувору систему контролю за якістю. Дотримуватися високих стандартів було легше, коли вони подавалися в контексті допомоги суспільству "[6].
· Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, роблячи вплив на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, які вносять свій внесок у досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням чи підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп.
Наприклад, якщо винагороджувати керівників відділів збуту тільки на підставі збільшення обсягу проданих товарів, то це може вступити в протиріччя з наміченим рівнем отримання прибутку. Керівники цих відділів можуть збільшити обсяги збуту, пропонуючи без усякої потреби більше знижки і, тим самим, знижуючи рівень середнього прибутку компанії, або може виникнути конфлікт між відділом збуту і кредитним відділом фірми. Намагаючись збільшити обсяг продажів, відділ збуту може не укластися в рамки, встановлені відділом кредитів. Це веде до скорочення можливостей отримання кредитів і, отже, до зниження авторитету кредитного відділу. У такій ситуації кредитний відділ може посилити конфлікт, не давши згоди на неординарну операцію і позбавляючи відділ збуту відповідних комісійних.
Систематичне скоординоване використання системи винагород і заохочень тих, хто сприяє здійсненню загальної мети, допомагаючи людям зрозуміти, як їм слідує поводитись в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва [9].
3.3. Міжособистісні стилі вирішення конфліктів
· Ухилення. Цей стиль має на увазі, що людина намагається піти від конфлікту. Один із способів вирішення конфлікту - це не потрапляти в ситуації, що провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, розбіжностями. Тоді не доведеться приходити в збуджений стан, нехай навіть і займаючись рішенням проблеми.
· Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитися, тому що "ми всі - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен". "Сглаживатель" намагається не випустити назовні ознаки конфлікту і запеклості, апелюючи до потреби в солідарності. На жаль, зовсім забувають про проблему, що лежить в основі конфлікту. Можна погасити прагнення до конфлікту в іншої людини, повторюючи: "Це не має великого значення. Подумай про те добре, що проявилося тут сьогодні ". У результаті може наступити мир, гармонія і тепло, але проблема залишиться. Більше не існує можливості для прояву емоцій, але вони живуть усередині і накопичуються. Стає очевидним загальне занепокоєння, росте вірогідність того, що, в кінцевому рахунку, станеться вибух [10].
· Примушення. У рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, що використовує такий стиль, звичайно поводиться агресивно, і для впливу на інших звичайно використовує владу шляхом примусу. Конфлікт можна взяти під контроль, показавши, що володієш найсильнішою владою, пригнічуючи свого супротивника, вириваючи в нього поступку по праву начальника. Цей стиль примуса може бути ефективним в ситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає в тому, що він пригнічує ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що будуть враховані не всі важливі чинники, оскільки представлена ​​лише одна точка зору. Він може викликати обурення, особливо у молодого і більш освіченого персоналу.
· Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до певної міри. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко розв'язати конфлікт до задоволення обох сторін. Однак, використання компромісу на ранній стадії конфлікту, що виник по важливому рішенню може перешкодити діагнозу проблеми і скоротити час пошуку альтернативи. Такий компроміс означає згоду тільки щоб уникнути сварки, навіть якщо при цьому відбувається відмова від розсудливих дій. Такий компроміс - це задоволеність тим, що доступно, а не наполегливий пошук того, що є логічним у світлі наявних фактів і даних
· Рішення проблеми. Даний стиль - визнання розходження в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем, не намагається домогтися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації. Розбіжність у поглядах розглядається як неминучий результат того, що у розумних людей є свої уявлення про те, що правильно, а що ні. Емоції можна усунути лише шляхом прямих діалогів з особою, яка має інший погляд. Глибокий аналіз і вирішення конфлікту можливі, тільки для цього потрібна зрілість і мистецтво роботи з людьми ... Така конструктивність у вирішенні конфлікту (шляхом вирішення проблеми) сприяє створенню атмосфери щирості, настільки необхідної для успіху особистості і компанії в цілому [7].
Таким чином, в складних ситуаціях, де різноманітність підходів і точна інформація є істотною для прийняття здорового рішення, появу конфліктуючих думок треба навіть заохочувати і управляти ситуацією, використовуючи стиль рішення проблеми. Інші стилі теж можуть з успіхом обмежувати або запобігати конфліктні ситуації, але вони не приведуть до оптимального рішення питання, тому що не всі точки зору були вивчені однаково ретельно. З досліджень відомо, що високоефективні компанії в конфліктних ситуаціях користувалися стилем вирішення проблем більше, ніж малоефективні компанії. У цих високоефективних організаціях керівники відкрито обговорювали свої розбіжності в поглядах, не підкреслюючи розбіжностей, але і не роблячи виду, що їх зовсім не існує. Вони шукали рішення поки, нарешті, не знаходили його. Вони також намагалися запобігти або зменшити назрівання конфлікту, концентруючи реальні повноваження приймати рішення в тих підрозділах і рівнях управлінської ієрархії, де зосереджені найбільші значення і інформація про чинники, що впливають на рішення. Хоча досліджень у цій галузі ще не так багато, ряд праць підтверджує ефективність даного підходу до управління конфліктною ситуацією.
Деякі пропозиції з використання цього стилю дозволу конфлікту:
1. Визначте проблему в категоріях цілей, а не рішень.
2. Після того, як проблема визначена, визначите рішення, які прийнятні для обох сторін.
3. Зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони.
4. Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив і обмін інформацією.
5. Під час спілкування створіть позитивне відношення один до одного, виявляючи симпатію і вислуховуючи думка іншої сторони, а також зводячи до мінімуму прояв гніву і погроз [12].

ВИСНОВОК
1. Конфлікт означає незгоду сторін, при якому одна сторона намагається домогтися прийняття своїх поглядів і перешкодити іншій стороні, зробити те ж саме. Конфлікт може мати місце між індивідуумами і групами і між групами.
2. Потенційні причини конфлікту - Спільно використовувані ресурси, взаємозалежність завдань, розбіжності в цілях, відмінності в сприйняттях і цінностях, відмінності в стилі поведінки і біографіях людей, а також погана комунікація. Люди часто не реагують на ситуації потенційних конфліктів, якщо це ситуації не пов'язані з мінімальними особистими втратами чи погрозами.
3. Структурні методи вирішення конфліктів включають уточнення виробничих очікувань, механізми координування і інтегрування, постановку більш високих за рівнем завдань і систему винагород.
4. До потенційних негативних наслідків конфлікту відносяться: зниження продуктивності, незадоволеність, зниження морального стану, збільшення плинності кадрів, погіршення соціальної взаємодії, погіршення комунікацій і підвищення лояльності до підгруп і неформальних організацій. Однак при ефективному втручанні конфлікт може мати позитивні наслідки. Наприклад, більш поглиблена робота над пошуком рішення, розмаїтість думок при прийнятті рішень і поліпшення співробітництва в майбутньому.
5. Є п'ять стилів вирішення конфліктів. Ухилення являє відхід від конфлікту. Згладжування - така поведінка, неначе немає необхідності дратуватися. Примус - застосування законної влади або тиск з метою нав'язати свою точку зору. Компроміс - поступка до деякої міри іншій точці зору, є ефективним заходом, але може не привести до оптимального рішення. Вирішення проблем - стиль, вибір в ситуаціях, які вимагають різноманітність думок і даних, характеризується відкритим визнанням різниці в поглядах і зіткнення цих поглядів для того, щоб знайти рішення прийнятне для обох сторін.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М., "Дело" - 1992р.
2. Бородкін Ф.М. Коряк Н.М. Увага: конфлікт .- М., 1989р.
3. Янчевський В.С. Трудовий договір. - Житомир, 1996р.
4. Саржвеладзе Н.І. Особистість і її взаємодія з навколишнім середовищем. Тб., 1989р.
5. Вернер Зигерт. Керувати без конфліктів .- М., «Економіка», 1990р.
6. Корнеліус Х., Фейр Ш. Виграти може кожен. - М. «Стрінгер», 1992р.
7. Джині Грехем Скотт. Конфлікти. Шляхи їх подолання. - Київ, «Зовнішторгвидав», 1991р.
8. Зігер В., Ланг Л. "Керувати без конфліктів" М, 1990
9. Гончаров В. "Керівництво для вищого управлінського персоналу", 1996р.
10. "Конфлікт зі знаком" плюс "журнал" Бізнес "№ 3, 4, 1994
11. "Вирішення конфлікту" журнал "Кентавр" № 4, 1994
12. Скотт Дж. "Сила розуму. Способи вирішення конфліктів "СПб, 1993
13. Фейр М. "Виграти може кожен" М, 1992
14. Кабушкин Н. І. "Основи менеджменту: Навчальний посібник". - 3-е вид. - Минск: «Нове знання», 2000. - 336 с.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
152.9кб. | скачати


Схожі роботи:
Конфлікт в організації
Конфлікт у організації 3
Рольовий конфлікт в організації
Конфлікт в організації та управління конфліктами
Тургенєв і. с. - Конфлікт Базарова і Кірсанова конфлікт двох епох
Конфлікт 18
Конфлікт 2
Конфлікт
Конфлікт на роботі
© Усі права захищені
написати до нас