приховати рекламу

Конфлікт в організації

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Введення
В управлінні персоналом проблема підбору і розстановки кадрів не єдина, а часто і не найскладніша. Чим гостріше конкуренція в тій сфері, де діє організація, чим більше сама організація (те, отже, більше штат її співробітників), чим вища кваліфікація персоналу, тим гостріше інші проблеми.
На жаль, але кадри вирішують не все, адже конфліктність такої організації, як внутрішня, так і зовнішня, значно вище середньої. І конкуренція - лише один із проявів цих конфліктів.
Істотну роль у зовнішніх успіхи фірми грають внутріфірмові конфлікти, яких не можна уникнути навіть при дуже жорсткому стилі керівництва цими самими кадрами.
Простіше за все їх «вирішувати» у фірмах, яким потрібно багато малокваліфікованої і легко замінюють персоналу. Конфлікти там досить «забороняти», а тих, хто заборона порушує, просто звільняти. Велика кількість претендентів, яких вистачить на багато років, робить поки ще виправданим підхід «немає людини - немає проблеми» (або «ліквідація неписьменності шляхом ліквідації неграмотних»). Хоча ніякої ресурс не буває нескінченним, а останні десятиліття вітчизняної історії добре ілюструють і сам підхід, і неминучі його наслідки - руйнування самої організаційної системи.

1. Конфліктність організаційної структури
Суб'єкти конфлікту
Можливими суб'єктами конфлікту в організації є:
• адміністрація організації;
• середній управлінський персонал;
• нижчий управлінський персонал;
• основні фахівці (у штаті);
  • допоміжні фахівці (поза штатом - за контрактом);
• технічний персонал;
• структурні підрозділи;
неформальні групи співробітників.
1. Якщо структурна модель організації не оптимізована під діяльність (наприклад, існує надмірність персоналa, управлінських ланок, структурних одиниць), то
1) або видаткова частина проектів збільшується (це призводить до порушення інтересів споживачів і, отже, робить краще забезпечення інтересів конкурентів) і таким чином виникають, загострюються зовнішні конфлікти (особливо це помітно у випадку бюджетної організації); зовнішні конфлікти неминуче приводять до внутрішньофірмовим: між структурними підрозділами, управлінськими ланками, між співробітниками.
2) або в силу гострої конкуренції видаткова частина проектів збільшена бути не може і, отже, постає питання про перерозподіл прибуткової частини (обмеження обсягів виконуваних замовлень, скорочення фонду заробітної плати, можливі заборгованості партнерам або податковим органам, борги по кредитах ...) і навіть про можливе банкрутство.
Виникають конфлікти з приводу відмінності інтересів співробітників і структурних підрозділів, вертикальні конфлікти (між начальниками і «ображеними» підлеглими).
Цей тип конфліктів називається конфліктами ресурсів (до речі, також він називається і в проектному менеджменті, але стосується не конфліктів між співробітниками, а неможливості забезпечення всього проекту або його частини наявними ресурсами).
Розвиток ситуації неминуче призводить до кризи, що передбачає два можливих результати: 1) зміну організаційної структури (оптимізація під даний проект або руйнування організації), 2) зміна цілей організації, а отже, зміна проектів (забезпечених реально наявними ресурсами) та створення під них нової структурної моделі.
2. Якщо структурна модель організації оптимізована, то конфлікти все одно виникають (не можуть не виникати):
• з іншими суб'єктами в економічній сфері (через відмінність інтересів - нормальна конкуренція);
• всередині організації.
Необ'єктивність керівника
Один з найбільш істотних інтересів співробітників - регулярна виплата грошової винагороди за свою роботу. Будь-які перешкоди цьому наводять, як правило, до серйозних конфліктів. Серед основних причин - помилки менеджерів в оцінці діяльності працівників. Легко бачити, що занижена оцінка відразу провокує конфлікт (якщо сама не є його наслідком), але до конфлікту призводить і завищена оцінка, адже це порушує, швидше за все, інтереси інших співробітників.
Типові помилки завищення оцінок є наслідком:
• дружнього ставлення, що виник на основі неодноразового неформального спілкування;
• великодушності керівника, бажаючого вважатися добрим;
• «шлейфу» високої репутації співробітника;
• оцінки по другорядних критеріям і зовнішніми ознаками (допускається щодо співробітників, вміло користуються саморекламою);
• завищеної оцінки особисто симпатичного, психологічно приємного співробітника;
контрасту з гіршим працівником, які раніше працювали на цьому місці, чи гіршими іншими колегами.
Типові помилки заниження оцінок можливі в силу:
• особистої антипатії;
• шлейфу »поганої репутації співробітника;
• невміння працівника ефектно представити свою роботу;
• прискіпливості, «шлейфу» попереднього конфлікту;
• навмисного, але ще не відомого співробітникам підвищення вимог через будь-якої нової інформації;
• завищених вимог з метою навмисного подальшого покарання співробітника.
Конфліктність інновації
Оригінальні, по-новому сформульовані думки саме тому нові, що відхиляються від укорінених звичок, застиглих традиції - від звичної практики. Такий спротив, часто навіть ворожу реакцію, якими середу нерідко зустрічає нову думку, слід вважати об'єктивним чинником. Отже, супутником інновації завжди буде конфлікт.
Впровадження нового продукту, технології або послуги найчастіше означає для індивіда необхідність відмовитися від звичного, від старого, стає зміною в умовах виробництва, у споживчій сфері, у звичках і у сформованих суспільних зв'язках. Отже, навіть у випадку успіху інновація супроводжується конфліктами - адже вона змушує пристосовуватися до нового.
У виробничій сфері поява нової ідеї найчастіше веде до знецінення праці не тільки окремих осіб, але і цілих груп. Крім заздрості, яка виступає на примітивному рівні, або побоювань престижного характеру, які виступають на більш високому рівні, причиною конфлікту між новатором і його колегами і адміністрацією може бути прихильність до колишніх цінностей, консерватизм. Можливою причиною конфлікту може бути і така система мотивації і зацікавленості, в якій вигода для новатора утворюється на шкоду (дійсний чи надуманий) інтересам структурного підрозділу або всієї організації.
В організації, що береться за радикальні зміни, періодично формуються стану невизначеності, напруженості, стресів. Інновація підриває рівновагу, тоді як організація намагається зберегти статус-кво. Ризик невдачі або напівуспіх великий, але існує і така можливість, що під впливом безуспішною або надто успішної інновації, через реакцію оточення організація потрапляє «в немилість» і стає проблематичним збереження її колишніх керівників на своїх місцях.
Саме через традиційно негативного сприйняття конфліктів суспільний клімат, породжуваний інноваціями, не сприяє поширенню інноваційної діяльності, навіть безумовно обгрунтованою з економічної точки зору, і часто гальмує її. Це явище ми можемо назвати інноваційної недієздатністю (інерцією) товариства (організації).
2. Міжгрупові конфлікти
Міжгрупова диференціація
Навіть у невеликій організації, що не має структурних підрозділів, можуть сформуватися групи (хоча б по неформальним критеріям). Г. Теджфел (творець теорії соціальної ідентичності) експериментально довів універсальність і неминучість міжгрупової дискримінації. Будь-яка кількість індивідів буде розглядати себе як групу за умови, що суб'єктивно сприймається різниця між ними менш значна, ніж по відношенню до спільнотам інших індивідів.
І все ж найбільш вірогідна міжгрупова диференціація виникає у зв'язку зі спеціалізацією, обумовленої основною діяльністю організації.
Групи не можуть не взаємодіяти: одна з однією або кількома, іноді член однієї групи взаємодіє з членом іншої, причому обидва виступають як представники своїх груп.
Цілі такої взаємодії різноманітні. Найпоширеніші - це обмін матеріалами або інформацією, потреба для однієї групи бути в курсі роботи інший або брати участь в її діяльності, спільно вирішувати проблеми, приймати рішення чи брати участь у виробничому процесі, конкуренція за ресурси або престиж, нарешті, просто фізичне сусідство.
Зауважимо, що конкуренція приймає іноді досить химерні форми. Подібно до людей, групи можуть змагатися не тільки за гроші і владу, але також за престиж і визнання. У результаті суперництва в групі може змінитися лідер. Звичайна реакція керівника в такій ситуації - посилення формального контролю за груповою діяльністю. Інший керівник, проаналізувавши конфлікт, може віддати перевагу скласти з себе повноваження, але більшість «лідерів» не бажає миритися з поразкою і переходить до більш жорсткого командному стилю.
Хоча теоретично всі групи в організації працюють заради однієї і тієї ж мети, вони, звичайно ж, мають різні інтереси. До того ж багато груп зазвичай вважають свою навантаження нереальною, а оцінку праці несправедливою. У крайніх проявах це веде до повного зміщення цілей.

Ознаки ефективного співробітництва
Існують чотири ознаки ефективного (неефективного) співробітництва, виведені Полом Р. Лоренсом і Джей В. Лорш з Гарвардської школи бізнесу, узагальнюючи причин групових конфліктів [1] (це питання досліджували Артур X. Уокер і Джей В. Лорш):
1) схожість цілей;
2) відміну під своїм тимчасовим горизонтів - відділи наукових досліджень і розробок орієнтуються на довгострокові цілі, а відділи збуту зазвичай розраховують все на більш короткі періоди;
3) відмінність особистих цілей членів груп, що приводить до «непотрібним» неформальним контактам в робочий час;
4) відміну формальними структурами (наприклад, числом рівнів управління).
У виробничій компанії важливо вирішити, як формувати групи - за виробничим принципом, щоб малі групи працювали злагоджено, як єдиний виробничий відділ, або за функціональним, враховуючи спеціалізацію (НДР, маркетинг, виробничі бригади), в кожному конкретному випадку роблячи важкий вибір між цими альтернативами .
Можна виділити два шляхи: диференціацію та інтеграцію [2]. Диференціація пов'язана з різними підходами і правилами роботи, яких дотримуються різні фахівці, що працюють у групі, а інтеграція характеризується єдиним підходом і співпрацею всіх членів колективу.
Проведені дослідження показали, що при функціональній організації, коли різні групи мають менше контактів один з одним, і диференціація та інтеграція дають невеликий ефект, тоді як при виробничій і диференціація та інтеграція виявляються набагато результативніше. Функціональні групи працювали ефективніше і стабільніше, але через загальну короткострокової перспективи насилу оптимізували свої можливості. У виробничих груп спостерігалося протилежне - довгострокова перспектива дозволяла постійно підвищувати потенціал, але шкодила стабільності. Нарешті, працівники функціональних груп відчували більше задоволення від роботи і переживали менше стресів і ускладнень, ніж члени виробничих колективів.
У функціональних колективах розбіжностей було менше, бо люди працювали в основному в оточенні фахівців у своїй галузі. У виробничих групах спілкування між фахівцями різних областей було більш відкритим і вільним. Очевидно, що кожен підхід має свої переваги і недоліки в залежності від реальної ситуації. Головне - знайти рівень інтеграції, що дозволяє ефективно працювати. Якщо ж для гарної роботи потрібна диференціація, слід піти й на це.
Уокер і Лорш прийшли до висновку, що функціональна організація більше підходить для виконання рутинної роботи. Тоді кожна функціональна група зможе досягти своїх цілей без особливого взаємодії з іншими. Для того щоб оптимізувати конфліктні взаємодії, її краще всього залишити у відносній ізоляції. Виробнича організація найкраще відповідає завданням, що потребують прийняття рішень.
Проте конфліктні ситуації настільки різноманітні, що кожному вибору методу їх подолання "має передувати ретельний вичерпний аналіз.
Найбільше, що може зробити менеджер, це постаратися сформувати групу так, щоб небажаних розбіжностей не виникало.
Дослідження реальної конфліктної ситуації, що виникла у фірмі, зайнятої у сфері грального бізнесу [3]
У березні 2000 р. в організації, що діє з 1997 р., з'явився новий співвласник.
Це подія потягла за собою наступні зміни:
1) зміна бачення організації;
2) повну зміну адміністрації (аж до директора);
3) часткову зміну персоналу (38,5%) (29,6% з новоприйнятих на роботу складають співробітники, які працювали раніше в іншій фірмі під керівництвом цих нових директора та генерального менеджера казино);
4) зміна системи оплати праці персоналу;
5) зміна графіка роботи персоналу.
Протягом півтора років у працівників даної організації був графік роботи: чотири робочих ночі і три вихідних. Оскільки при цьому графіку вихідні дні стабільні по відношенню до днів тижня, то для того щоб всі працівники були у рівних умовах, тобто мали б вихідні дні в різні дні тижня, в кінці кожного місяця була «перезмінка» (П.), тобто зміщення вихідних днів.
У квітні 2000 р. П. була скасована на прохання частини співробітників, що викликало невдоволення серед інших співробітників, які намагалися протидіяти, переконуючи керівництво в несправедливості даного рішення. На момент проведення дослідження питання про П. залишався все ще відкритим.
Результати дослідження виявили протистояння двох рівнозначних груп співробітників.

Показники по групі,%
Питання
загальні показники опитування персоналу фірми
прихильників
противників
1
2
3
4
1. Який у Вас стаж роботи в цьому казино
менше 1 місяця
два місяці
шість місяців і більше
11,5
29,6
61,5
9,1
18,2
72,7
18,2
36,4
45,5
2. У якій зміні ви працюєте?
А
У
З
D
Е
F
G
11,5
11,5
15,4
15,4
15,4
15,4
15,4
9,1
27,3
27,3
18,2
-
-
18,2
18,2
-
9,1
-
27,3
27,3
18,2
3. Хотіли б ви змінити свої вихідні дні?
Так
Ні
Важко відповісти
34,6
61,5
3,8
63,6
27,3
9,1
9,1
90,9
-
4. Які вихідні дні найбільш зручні для вас?
Сб і Нд
Сб або НД
Будні
57,6
76,9
23,1
63,6
81,8
18,2
54,5
63,6
36,4
5. Які вихідні дні у вас в даний час?
Сб і Нд
Сб або НД
Будні
30,8
61,5
38,5
-
36,4
63,6
54,5
72,7
27,3
6. З яким твердженням ви згодні?
Необхідно ввести перезміну
Перезміна не потрібна
Важко відповісти
42,3
42,3
15,4
100
-
-
-
100
-

Продовження табл.
1
2
3
4
7. Навіщо слід було б ввести перезміну?
Щоб всі були в рівних умовах
Щоб мати можливість працювати за сумісництвом
Щоб хоча б іноді мої вихідні дні збігалися з вихідними днями сім'ї
Щоб хоча б іноді мої вихідні дні збігалися з вихідними днями друзів
Щоб показати, що керівництво прислухається до моєї думки
Щоб дати відсіч супротивникам перезміни серед колег
Щоб життя було менш регламентована
Інше (щоб мати можливість відвідувати навчальний заклад)
Важко відповісти
76,9
11,5
65,4
69,2
-
3,8
15,4
11,5
-
90,9
9,1
90,9
90,9
-
9,1
18,2
-
-
54,5
18,2
36,4
54,5
-
-
9,1
27,3
-
8. Чому не варто було б запровадити перезміну?
Щоб всі були в рівних умовах
Щоб мати можливість працювати за сумісництвом
Щоб мої вихідні дні завжди збігалися б з вихідними днями сім'ї
Щоб мої вихідні дні завжди збігалися б з вихідними днями друзів
Щоб показати, що керівництво прислухається до моєї думки
Щоб дати відсіч прихильникам перезміни серед колег
Щоб життя було більш регламентована
Інше (щоб мати можливість відвідувати навчальний заклад)
Важко відповісти
7,7
7,7
11,5
3,8
7,7
11,5
30,8
7,7
61,5
-
-
-
-

-
-
9,1
-
90,9
18,2
9,1
27,3
9,1
18,2
18,2
54,5
18,2
27,3
9. Чому, на думку протилежної сторони, ви дотримуєтеся своєї точки зору щодо перезміни?
Щоб всі були в рівних умовах
Щоб мати можливість працювати за сумісництвом
Щоб мої вихідні дні збігалися з вихідними днями сім'ї
Щоб мої вихідні дні збігалися з вихідними днями друзів
Щоб показати, що керівництво прислухається до моєї думки
Щоб дати відсіч супротивникам перезміни серед колег
Щоб дати відсіч прихильникам перезміни серед колег
Щоб життя було більш регламентована
Щоб життя було менш регламентована
Інше (щоб мати можливість відвідувати навчальний заклад)
Важко відповісти
46,2
11,5
26,9
30,8
15,4
15,4
15,4
11,5
7,7
-
30,8
45,5
9,1
36,4
36,4
-
27,3
9,1
18,2
9,1
-
27,3
36,4
9,1
27,3
27,3
36.4
9,1
18,2
9,1
-
-
36,4
10. Який варіант вирішення даної проблеми ви б вважали за краще
Щоб перемогла ваша розумна точка зору
Щоб усі сторони зважилися на деякі поступки і прийшли до розумного згодою
Щоб усі сторони прийшли до розумного згоди, не порушуючи нічиїх інтересів, прав і обов'язків
Дана проблема вирішиться сама собою
Нехай цю проблему вирішує керівництво
Важко відповісти
11,5
50
46,2
-
3,8
-
9,1
45,5
54,5
-
-
-
18,2
45,5
36,4
-
9,1
-
11. Наскільки для вас важливе питання про перезмінка?
Маловажен
Важливий
Дуже важливий
Важко відповісти
46,2
26,9
23,1
3,8
27,3
27,3
36,4
9,1
45,5
36,4
18,2
-

Більшість прихильників П. (72,7%) працювали при П. протягом тривалого часу і влаштувалися на роботу в організацію до зміни керівництва.
Серед противників П. більшість (54,5%) працювало в організації 1 ¾ 2 місяці. Багато працювали при П. 1 місяць і прийшли в казино разом з новим керівництвом або не застали П. і були прийняті на роботу вже при новому керівництві.
І прихильники і противники П. хотіли б мати хоча б один з вихідних днів в суботу або в неділю.
Переважна більшість супротивників П. (72,7%) вже мають вихідний день у суботу або неділю, більше половини з них (54,5%) мають вихідні дні і в суботу і в неділю одночасно, чим пояснюється їх яскраво виражене небажання змінювати свої вихідні дні (90,9%). Небажання супротивників перезміни змінювати свої вихідні дні може бути пов'язано і з їх потребою в більшій регламентації життя (це найбільш часто відзначається ними причина, по якій не слід вводити П., - 54,5%), а також із прагненням до більшої стабільності.
Більшість прихильників П. мали на момент дослідження вихідні дні в будні (63,6%), і в жодного з них не було вихідних днів в суботу і в неділю одночасно.
Як для групи в цілому, так і для прихильників і супротивників П. характерна орієнтація на неконфронтаційний методи подолання даного конфлікту. Причому орієнтація на компроміс у прихильників і супротивників П. однаково виражена (45,5%), однак у прихильників П. яскравіше, ніж у супротивників, виражена орієнтація на співпрацю (54,5 і 36,4% відповідно).
Проте у супротивників П. яскравіше, ніж у прихильників, виражена орієнтація на конфронтаційні методи вирішення конфлікту (18,2 і 9,1% відповідно): серед відзначаються супротивниками П. причин, за якими не слід вводити П., фігурує наступна - щоб дати , відсіч прихильникам П. серед колег (18,2%), у той час як аналогічна причина відзначається прихильниками П. в 9,1% випадків.
Прихильники П. найбільш часто виділяють три одно значущі для них причини, за якими слід було б ввести П.: щоб усі були в рівних умовах (90,9%), щоб вихідні дні хоча б інколи збігалися з вихідними днями друзів (90,9% ), сім'ї (90,9%).
На підставі цього можна говорити, що інтереси прихильників П. полягають у тому, щоб більше часу проводити з сім'єю, друзями і мати рівні з противниками П. умови.
Зіставляючи бажання прихильників П., щоб всі були в рівних умовах, і вибір ними як бажаних способів подолання даного конфлікту компромісу (45,5%) та співробітництва (54,5%), можна говорити про те, що прихильники П. готові до компромісу та консенсусу, що складає основу для вибудовування комунікації між прихильниками П. та її супротивниками.
Однак подання супротивників П. про інтереси її прихильників були спотвореними.
Супротивники П. також частіше за інших в якості причин, за якими слід було б ввести П., виділяють: щоб всі були в рівних умовах (54,5%), щоб вихідні дні хоча б інколи збігалися з вихідними днями друзів (54,5%) , сім'ї (36,4%).
Однак показники групи супротивників П. відносно основних причин, по яких варто було б ввести П., істотно нижче відповідних показників прихильників П. (90,9%), а також нижче, ніж общегрупповие показники.
Інтереси супротивників П. полягають у бажанні більшої стабільності, регламентованості життя.
Ця обставина поряд з яскраво вираженим небажанням супротивників П. змінювати свої вихідні дні (90,9%), а також поряд з тим, що 18,2% противників П. не працювали при П., а 36,4% - працювали при П . 1 місяць, а на колишньому місці роботи її не було, говорить про певний опір супротивників П. змін. Зіставляючи це з описаним раніше прагненням прихильників П. до колишнього звичного способу життя, можна говорити про контрінноваціонном аспекті даного конфлікту.
Також серед причин, по яких не варто було б запровадити П., супротивники П. виділяють наступні:
1) щоб дати відсіч прихильникам П. серед колег (18,2%), що в поєднанні з перевагою в 18,2% випадків конфронтаційних методів подолання даного конфлікту, а також небажанням (90,9%) змінювати свої вихідні дні, які близькі до бажаних, свідчить про те, що у противників П. спостерігається орієнтація на свої інтереси на шкоду інтересам прихильників П.;
2) щоб показати, що керівництво прислухається до «моєму» думку (18,2%), що в поєднанні з обраних способом подолання даного конфлікту за допомогою втручання керівництва (9,1%) свідчить про те, що у противників П. спостерігається орієнтація на керівництво;
3) визначити ступінь адекватності подання супротивників П. про свої інтереси з точки зору її прихильників не представляється можливим, оскільки у прихильників П. уявлення про інтереси супротивників П. не сформовано. Зіставляючи подання супротивників П. про свої інтереси, з точки зору прихильників, з поданням супротивників П., з їх власним уявленням про свої інтереси, можна говорити, що супротивники П., так само як і прихильники, приписують протилежному боці інше, відмінне від власного , бачення своїх інтересів.
Саме це незнання учасниками конфлікту інтересів один одного лежить в основі кризи даного конфлікту, створюючи затримку в його розвитку. І прояснення учасниками конфлікту інтересів один одного - необхідна умова для конструктивного подолання цього конфлікту. А це можливо за допомогою налагодження рівноправного інформаційної взаємодії між учасниками конфлікту, тобто вибудовування комунікації.
Аналіз результатів дослідження дозволяє не тільки виявити основних суб'єктів конфлікту, відмінність їхніх інтересів, ступінь адекватності сприйняття ними своїх і чужих інтересів як причини виниклого конфлікту. Враховуючи запланований перехід на цілодобовий режим роботи (а він спричинить за собою збільшення штату і чергову зміну графіка роботи, тобто нові конфлікти), дані опитування дозволяють сформулювати первинні конфліктологічні рекомендації керівництву фірми. Але для розробки рекомендацій з виявлення та подолання причин опору персоналу нововведенням при підготовці і проведенні нових досліджень обов'язково слід врахувати індивідуальні психологічні особливості співробітників та їх психотипи.
3. Міжособистісні конфлікти
Мобінг
Крім міжособистісних конфліктів через відмінності побутових інтересів співробітників (а розвиток суспільства, вдосконалення організаційної структури фірми і зростання добробуту співробітників знижує їх імовірність - конфлікти з приводу розподілу замовлень, талонів на товари, черги на холодильник або квартиру, здається, пішли в минуле) в організації можливі міжособистісні конфлікти іншого типу.
Нападки та утиски з боку колег по роботі як явище відомі вже давно, але як окрема психологічна проблема вони були виділені лише в кінці 70-х - початку 80-ч років. Перші дослідження були проведені у Швеції. Саме явище отримало назву моббінг (від англ. Mobbing - утискати і переслідувати будь-кого, кому-то грубити, нападати або чіплятися). Цим словом позначається ситуація, в якій опиняються співробітники фірми на своєму робочому місці, піддаючись конфронтації з боку колег, а часом і начальства. У розвинених країнах, як показує статистика, це явище стає причиною істотного зниження економічної ефективності бізнесу: майже кожен двадцятий знову наймаються піддається мобінг на новому місці (5%). При цьому необхідно враховувати, що це тільки в момент прийому на роботу. Відсоток же людей, які під час подальшої «робочої» життя стали жертвами моббінга, в десятки разів більше.
Збитки від втраченого робочого часу та мотивації можуть бути набагато більше, ніж при скороченні робочого часу або підвищення зарплати.
Як правило, міжособистісні конфлікти такого типу поширені серед працівників одного рівня, але він присутній і у відносинах керівництва з підлеглими. Не рідкісні ситуації, коли підлеглі і керівництво разом піддаються або самі беруть участь у моббінгу. Однак випадки переслідувань керівника з боку підлеглих статистично вкрай рідкісні.
Особливу роль у моніторингу таких ситуацій та їх подолання, безумовно, відіграють менеджери з персоналу, керівники відповідних служб. Особливу увагу їм слід звернути на таке. В основі потенційного конфлікту може лежати активна робота кадрової служби по пошуку на вакантне місце дуже кваліфікованого працівника, можливо, з великим особистісним потенціалом, ніж було потрібно раніше, або навіть потрібно на сьогодні. Адже однією з найпоширеніших причин моббінга щодо нового співробітника є рівень його освіти, який може набагато перевищувати рівень освіти оточуючих його людей. Він може бути розумнішими і начитані оточуючих, що також може зробити його небажаною в цьому трудовому колективі, адже він не підходить під прийняті групові кліше. Але можливі ситуації різноманітніше, ніж здається на перший погляд. Найчастіше жертвами стають:
студент на будівництві;
• робочий в офісі;
секретарка на новому місці;
• співробітник, призначений раптово начальником над своїми колишніми товаришами по службі;
• співробітник, різко знижений на посаді;
• колега, з яким доводиться раптом ділити роботу;
• вірує в ряду переконаних атеїстів, і навпаки;
• іноземець (житель ближнього зарубіжжя);
• іноземець (житель далекого зарубіжжя);
• «щасливий» провінціал.
На них будуть дивитися косо, і це може не залежати від того, як вони працюють. Інтелектуал може на будівництві виконувати роботу так само якісно, ​​як і робітник за письмовим столом, робочий ж може добре працювати і в офісі, але обидва можуть залишатися не визнаними своїми колегами.
Причини несподіваного міжособистісного конфлікту
Існує багато причин того, чому одні колеги раптом різко змінюють своє ставлення до інших, і ті стають мішенню для скандалів і інтриг, причіпок і звинувачень. Іноді вся справа лише в хворій уяві деяких співробітників. Фахівці виділяють наступні причини:
• внутрішня конкуренція серед персоналу в торговельній фірмі за більшу ефективність роботи з клієнтами;
• зовнішня для фірми кризова ситуація;
• сприймається як загроза прихід нового колеги;
• наявність великої кількості претендентів на єдине звільнилося кар'єрне місце;
• різке підвищення одного з колег по службі;
• звичайна заздрість чи жага слави;
страх за своє існування;
• небажання розголошення деталей «старих справ»;
• слабкість;
• неприйняття іногородніх, провінціалів, «столичних штучок», представників іншої національності, іноземців;
упередження проти інвалідів;
• соціально-політична ангажованість;
• неприйняття «білих ворон»;
• «місіонерська турбота» про жертву;
• особливо галантне або грубе ставлення до жінок;
• активне протистояння сексуальному переслідуванню.
Часто для організації та винуватців моббінга він зовсім не є заповітною мрією і головною метою їх поведінки. Саме з цієї причини своєчасне втручання менеджера з персоналу здатне радикально поліпшити ситуацію.
Адже через виникнення моббінговой ситуації проблеми не тільки не зважаться, а й посиляться. Як правило, в обох сторін може з'явитися стресовий, депресивний стан (не тільки жертва, але і її переслідувач знаходяться під сильним психологічним тиском). Часто реальна причина моббінга прихована навіть від самих його ініціаторів і поштовхом для початку цькування і переслідувань людини на роботі є зовсім інший привід. Але багато фірм, не звертаючи належної уваги на цю проблему, упускають реальну можливість поліпшити своє становище на ринку і вийти з кризових ситуацій.
Трудове законодавство, маючи на увазі трудові спори, як правило, орієнтоване на вихід зі сформованих ситуацій з найменшими фінансовими втратами, але не убезпечує людину від можливого виникнення подібної ситуації.
Мобінг призводить до нехтування гідності особистості, завдає шкоди фізичному здоров'ю і завдає шкоди психічному стану людини. Втягнутим в міжособистісний конфлікт людині слід вміти відстоювати свої громадянські та людські права, честь, гідність, свободу особистості. Але втягнутим в інтригу важко пам'ятати про свої права. Він змушений посвятити в свою ситуацію начальство, профспілка, а то й лікарів, адвоката і навіть суд. І рішення, яке він ухвалить, може принести йому та організації більше шкоди, ніж користі.
Ось тут-то й важливо, чи виявиться поруч з ним небайдужий фахівець по роботі з персоналом. Своєчасна і кваліфікована консультація з приводу його інтересів з залученням юридичних довідників, трудового законодавства та психологічного інструментарію здатна пом'якшити та ж медичні наслідки деструктивної інтриги.
На жаль, незнайдений компроміс (неадекватні управлінські дії, спрямовані на захист честі мундира) і непереборне бажання жертви вирішити проблему тільки через суд скоріше за все призведе або до погіршення клімату в організації, або до відходу скривдженого з фірми (набагато краще перш поміняти роботу, щоб уникнути непотрібного тиску на робочому місці, і лише після цього звертатися до суду). Ні те, ні інше не сприяє ефективній роботі фірми.
До того ж кривдник, швидше за все, відчуває себе на коні, він у центрі уваги. Мобінг може стати його другий, якщо не основною, професією. Він в принципі займається цим вже багато років. Великі проблеми можуть виникнути тоді, коли така людина займає в фірмі керівний пост, його цінують і поважають.
Багато проблем міжособистісного взаємодії можна вирішити, просто по-людськи поговоривши. Але, на жаль, під час моббінга для його жертви це видається майже неможливим. Бесіда самого переслідуваного (щодо сприйняття обох сторін конфлікту) показує переслідувачу хворі місця жертви, її слабкості, які згодом можуть бути використані для нападок.
Тому менеджер з персоналу, взявши на себе ініціативу, здатний більш ефективно перевести конфлікт із конфронтаційної фази для початку в компромісну. Однак слід пам'ятати, що якщо мова йде про «професійному» моббінгу, то спроба поговорити по душах, як правило, терпить крах.
Як виявити жертву моббінга
Проблема жертви в тому, що її самосвідомість постійно піддається тиску. Як наслідок виникає комплекс неповноцінності.
Жертва починає себе почувати невпевнено, все більше сумнівається в своїх силах і здібностях, боїться опинитися в неприємній ситуації. Їй весь час здається, що колеги, домочадці намагаються принизити її, довести непотрібність і марність її існування. Усе частіше людина думає: «Якщо б я не був таким поганим і непотрібним, мої колеги ставилися б до мене по-іншому!» До того ж з'являється страх: «Якщо я піду з цієї роботи, то я не зможу знайти іншу, адже я нічого не можу зробити добре! »або« Мене ніхто не любить, я всім противний! »І безпосередній висновок з усього цього:« Я дійсно погана людина, вони мають рацію, бо, роблячи так зі мною! »Подібні думки дуже сильно діють на самосвідомість і самовідчуття людини.
Якщо ви розмовляєте з людиною, яка відчуває, що проти нього налаштований весь білий світ, то без особливих зусиль зможете помітити, що він налаштований дуже недружелюбно, дуже нелюб'язно, чогось постійно боїться, веде себе агресивно. Він вам не сподобається, його колеги постійно відвертаються від нього, зникає будь-яке бажання спілкуватися з такою людиною. Він виробляє найгірше враження.
Ці проблеми мають багато жертв моббінга, тому що вони постійно перебувають у стресовій ситуації. Вони відчувають себе невпевнено, від кожного чекають капості, в кожному бачать ворога і кривдника. І щоб захистити себе від ще неначавшіхся нападок і грубощів, вони самі починають грубити. Вони не чекають розуміння і приязні. Але їх поведінка - це результат такого ж ставлення до них. Тільки якщо ви це зрозумієте, то зможете спробувати знайти такими людьми спільну мову. Але це дуже непросто [4].
Що робити керівництву?
Можливих варіантів управлінської ситуації три:
1) керівництво організації (в тому числі менеджер з персоналу) не помічає існування моббінга на своєму підприємстві;
2) керівництво організації (і менеджер з персоналу) саме є винуватцем появи моббінга;
3) керівництво організації (або хоча б менеджер з персоналу) вживає всіх заходів, щоб позбавити і захистити співробітників від появи і існування моббінга.
Безумовно, необхідно, не закриваючи очі на виникаючі конфлікти, активно з ними працювати, всіляко борючись з мобінг. Але найчастіше на погляд вищого менеджменту фірми, на жаль, на передній план виходять інші кадрові завдання: реалізація корпоративної кадрової стратегії, підвищення кваліфікації персоналу, забезпечення співробітників необхідною оргтехнікою відповідно до стратегії розвитку і адекватно сучасному стану ринку.
Адже причиною для виникнення моббінга дуже часто стають зіпсовані відносини одного із співробітників з начальством. Зі страху перед одним зі своїх співробітників, наприклад, з-за його знань або досвіду начальник починає постійно звинувачувати його в помилках, які той не скоював, не довільно або навмисно налаштовуючи проти цієї людини інших співробітників. І підстава для цього зовсім не та те, що він не любить цього співробітника.
Для начальника будь-якого рівня дуже легко почати труїти свого підлеглого. Так, не отримується їм повністю інформація не дозволить йому добре виконати доручену роботу, а неправильна інформація значно ускладнить її. Підлеглий починає робити помилки, спровоковані інформаційної неповнотою керівних вказівок. Але є, мабуть, ще більш суттєва причина для моббінга, що представляє дуже серйозну небезпеку ефективного управління компанією. Сьогодні на багатьох фірмах (і в Росії, і в Європі, і в США) мобінг з боку начальства став звичайним явищем, тому що його застосовують як засіб забезпечення дисципліни, щоб змусити працівників ходити на роботі «по струнці». Часто саме в причіпок і звинуваченнях підлеглих бачать хороший засіб для підтримки порядку на фірмі. Керівництво фірми або підприємства абсолютно свідомо вибирає собі «жертву», інші ж співробітники, як правило, боячись втратити свої робочі місця, стають просто знаряддям у руках начальника. У такій ситуації кожен, вставши на бік жертви (або просто намагається їй допомогти подолати ситуацію), ставить себе під удар.
  До мобінг, як правило, вдаються і для того, щоб вижити співробітника з його робочого місця, не сповіщаючи про причини, змусити подати заяву про звільнення. Його починають цькувати, постійно чіплятися і всіма можливими засобами дають зрозуміти, що він повинен піти з організації. До того ж дуже важко звільнити співробітника за законом. Набагато легше і дешевше змусити його самого піти з роботи.
Широке поширення мобінг отримав у реорганізованих фірмах, в яких кілька співробітників здаються новому начальству зайвими (наприклад, вирішено скоротити число штатних робочих місць або змінилося штатний розклад). Як правило, чим більше співробітників піддаються мобінг, тим менша їх кількість в дійсності має подати заяви про звільнення. Подібний захід, начебто, економить одержуваний прибуток. Але через деякий час це починає позначатися на товарообігу, так як фірма вже не володіє достатнім персоналом, щоб вчасно і правильно обслужити всіх клієнтів. А це в свою чергу позначається на прибутку, одержуваної фірмою.
У подібних ситуаціях тим більше необхідно пам'ятати, що однією з основних задач керівника служби персоналу є захист прав працівників, у тому числі і перед вищим начальством. Це також підвищує продуктивність праці і позначається на роботі фірми і окремо взятого структурного підрозділу. Дотримання моральних і етичних норм на робочому місці, створення дружньої, спокійної атмосфери можуть принести такий же гарний результат, як і вигідно укладена угода.
Задоволені роботою і стосунками в роботі співробітники працюють набагато краще, рідше хворіють і завжди намагаються добре виконувати поставлені перед ними завдання. Той же, хто намагається використовувати мобінг для «зміцнення» колективу «підвищення продуктивності праці» співробітників, обов'язково потерпить крах.
Що можна зробити?
Якщо після спостережень за працівників, які перебувають у вашому підпорядкуванні, ви встановили, що у когось з них стався конфлікт, рекомендуємо вам зробити наступне. І головне, завжди пам'ятайте, що це піде тільки на благо вашого відділу і фірми, в якій ви працюєте. Ваш відділ зможе працювати ефективніше і набагато успішніше.
Чим раніше ви дізнаєтеся, в якому структурному, підрозділі вашої організації виникла інтрига, тим краще: у вас буде можливість якомога швидше вжити заходів для того, щоб якомога раніше почати працювати з конфліктом. На жаль, дуже важко перешкоджати появі та розвитку моббінга, так як призвідник завжди знаходить безліч аргументів «за». З метою профілактики слід:
• не віддавати відкрито переваги нікому з своїх співробітників - це може стати провокацією і приводом для моббінга;
• ніколи не підтримувати співробітників, якщо явно видно, що хтось із них хоче очорнити одного з колег в очах керівництва, майте свою думку про кожен із співробітників і відстоюйте його;
• показати персоналу, що керівництво фірми проти моббінга;
• постаратися підтримати того, хто став жертвою моббінга;
• продемонструвати цю свою підтримку не залученим і конфлікт співробітникам.
На жаль, як правило, роботодавці зазвичай прагнуть розлучитися як з винуватцем конфлікту, так і з його жертвою. Перш ніж звільняти обох, ще раз проаналізуйте ситуацію
Міжособистісні конфлікти непрофесійної спрямованості і мобінг приносять подвійний шкоду. Всі їхні учасники не можуть повністю присвятити себе роботі. До того ж це призводить до психологічних проблем. Люди, які стали жертвами моббінга, часто змінюють робоче місце: або вони йдуть після випробувального терміну, або через кілька місяців, рік. Фірмі доводиться постійно шукати нових співробітників.
Фірми, в яких поширені інтриги і скандал (конфронтаційні прояви конфліктів), мають погану репутацію. Співробітники прагнуть підшукати інше місце, де була б не тільки хороша зарплата, але було б помітним шанобливе ставлення до персоналу.
Це перешкоджає і корпоративним інновацій. Через страх втратити в результаті реформ своє робоче місце рядові (і не тільки) працівники вдаються до мобінг як до засобу захисту. А це гальмує саму інновацію, Втілення в життя багатьох реформаторських заходів, які могли б принести фірмі успіх і прибуток.

Висновок
Організаційна структура будь-якого типу завжди конфліктна за самою своєю природою (функціональні та професійні відмінності структурних підрозділів, професійні і особистісні відмінності співробітників, наявність корпоративних і особистих інтересів персоналу, які не можна заборонити).
Важливий конфліктогенний чинник - необ'єктивність керівництва організації.
Завжди конфліктна інновація, вона підриває склалося в організації рівновагу. Але частіше однією з основних причин конфлікту в стабільних організаціях стають помилки менеджерів в оцінці діяльності співробітників і у виборі способів формування робочих груп (по виробничому або функціональним принципом).
Саме через традиційно негативного сприйняття конфліктів суспільний клімат, породжуваний інноваціями, не сприяє поширенню інноваційної діяльності, навіть безумовно обгрунтованою з економічної точки зору, і часто гальмує її. Це явище називається інноваційної недієздатністю (інерцією) товариства (організації).
Навіть у невеликій організації, що не має структурних підрозділів, можуть сформуватися групи (хоча б по неформальним критеріями), які неодмінно рано чи пізно почнуть конфліктувати один з одним. Завдання менеджера по персоналу - мінімізувати деструктивність цих конфліктів (і для організації, і для співробітників). Можна виділити два шляхи: диференціацію та інтеграцію. Диференціація пов'язана з різними підходами і правилами роботи, яких дотримуються різні фахівці, що працюють у групі, а інтеграція характеризується єдиним підходом і співпрацею всіх членів колективу.
Причиною організаційної неефективності в принципі і істотного зниження економічної ефективності бізнесу стає мобінг - ситуація, в якій опиняються співробітники фірми на своєму робочому місці, піддаючись конфронтації з боку колег і начальства.


[1] Див: Paul R.., Lawrence, Jay W. Lorsch. Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration. - Boston, Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1967.
[2] Див: Arthur H. Walker, Jay W. Lorsch. Organizational Choice: Product vs. Function / / Harvard Business Review, 46, 6. November - December 1968, p. 129-138.
[3] Дослідження проводилося в рамках дипломного проекту О. Доброродновой, слухачки курсу «Психологія управління персоналом» факультету психології МГУ імені М. В. Ломоносова і кафедри управління персоналом ІПК держслужби РАЦС при Президентові РФ.
[4] Ваніорек Л., Ваніорек А. Мобінг: коли робота стає пеклом / Пер. з нім. - М.: Інтерексперт, 1996.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
109.6кб. | скачати


Схожі роботи:
Конфлікт у організації 2
Конфлікт у організації 3
Рольовий конфлікт в організації
Конфлікт в організації та управління конфліктами
Тургенєв і. с. - Конфлікт Базарова і Кірсанова конфлікт двох епох
Конфлікт 18
Конфлікт 2
Конфлікт
Конфлікт на роботі

Нажми чтобы узнать.
© Усі права захищені
написати до нас