Конфліктологія

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Введення
Слово конфлікт походить від латинського дієслова, що в перекладі на російську означає протистояти, протиборствувати. Як і у багатьох понять, у теорії управління, у конфлікту є безліч визначень. У психології під конфліктом розуміють "зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок чи поглядів опонентів або суб'єктів взаємодії". У зв'язку з цим можна дати визначення конфлікту як однієї з форм людської взаємодії, в основі якої лежатиме різного роду реальні чи ілюзорні, об'єктивні і суб'єктивні, різною мірою усвідомлені протиріччя між людьми, зі спробами з дозволу на тлі прояву емоцій.
Західними соціологами і філософами конфлікти визнаються найважливішими чинниками соціального розвитку. Англійський філософ і соціолог Г. Спенсер (1820-1903) вважав конфлікт "неминучим явищем в історії людського суспільства і стимулом соціального розвитку".
Конфлікт найчастіше асоціюється з агресією, загрозами, суперечками, ворожістю. У результаті існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що його необхідно, в міру можливості, уникати, і що його слід негайно вирішувати, як тільки він виникає. Таке ставлення часто простежується в працях Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левіна, авторів, що належать до школи наукового управління, адміністративної школи і поділяють концепцію бюрократії по Веберу. Вважалося, що ефективність організації в болше мірою спирається на опредленних завдань, процедур, правил, взаємодії посадових осіб та розробку раціональної організаційної структури. Такі механізми, в основному, усувають умови, що сприяють пояленію конфлікту, і можуть бути використані для вирішення виникаючих проблем. Німецький филосов-ідеаліст і соціолог Г. Зіммель, називаючи конфлікт "суперечкою", вважав його психологічно обумовленим явищем і однією з форм соціалізації.
Автори, що належать до школи "людських відносин", теж були схильні вважати, що конфлікту можна і потрібно уникнути. Вони визнавали можливість появи протиріч між разрічнимі групами керівників. Проте вони зазвичай розглядали конфлікт як ознаку неефективності діяльності організації і поганого управління. На їхню думку, гарні взаємовідносини в організації можуть запобігти виникненню конфлікту.
Один із засновників чиказької школи соціальної психології Р. Парк включив конфлікт в число чотирьох основних видів соціальної взаємодії разом із змаганням, пристосуванням і асиміляцією (від лат. Видозмінювати). З його точки зору, змагання є соціальною формою Борба за існування, будучи усвідомленим, перетворюється на конфлікт, який завдяки асиміляції покликаний привести до міцних взаємних контактів, до співпраці і способстовать кращому пристосуванню.
Американський соціолог Л. Козер визначає конфлікт як ідеологічне явище, що відбиває устремління і почуття індивідів і соціальних груп у боротьбі за об'єктивні цілі: влада, зміна статусу, перерозподіл доходів, переоцінку цінностей і т.п. Цінність конфліктів состаит в тому, що вони запобігають окостеніння системи, приховують дорогу інновацій.
Конфлікт як соціальне дію дає, без сумніву, відомий яскраво забарвлений негативний ефект. Але він виконує важливу позитивну функцію. Конфлікт служить вираженню незадоволеності або протесту, інформування конфлектующих сторін про їхні інтереси і потреби. У певних ситуаціях, коли негативні взаємини між людьми контрольовані, і, принаймні, одна зі сторін відстоює не тільки особисті, але й організаційні інтереси в цілому, конфлікти допомагають згуртується оточуючим, мобілізувати волю, розум на вирішення принципово важливих питань, поліпшити морально- психологічний клімат у колективі. Більше того, бувають ситуації, коли зіткнення між членами колективу, відкритий і прінціпеальний суперечка желательней: краще вчасно попередити, засудити і не допустити неправильну поведінку колеги по роботі, ніж потурати йому, не реагувати, побоюючись зіпсувати відносини. Як висловився М. Вебер, "конфлікт очищає". Такий конфлікт позитивно впливає на структуру, динаміку та результативність соціально-психологічних процесів і службовців джерелом самовдосконалення і саморозвитку особистості, називають продуктивним (конструктивним) конфліктом.
Основні позначення
Конфлікт - це відсутність згоди і подальше зіткнення між двома або більше сторонами, особами, групами чи силами.
Конфліктна ситуація - це взаємодія конфліктуючих сторін, викликаних інцидентом чи приводом. Конфліктна ситуація запускається приводом. При цьому привід - зовнішня, добре усвідомлювана причина конфлікту. Привід виступає у вигляді вимог, претензій.
Інциндент - це збіг обставин, що з'являються приводом для конфлікту.
Причини конфліктів - це глибинні освіти, розкривають джерела виникнення конфліктів та їх мотиви
Види конфліктів.
1. За результату: продуктивний і деструктивний.
Продуктивне спілкування управляє конфліктом, воно гнучке. Продуктивне спілкування призводить до вирішення конфлікту і переводить відносини на новий рівень (прогрес, розвиток).
Непродуктивне (деструктивне, конфліктне) спілкування-це спілкування за жорстким сценарієм, що веде до зациклення. Конфлікт при цьому не вирішується.
Перший стиль спілкування веде до пошуку спільних рішень для виходу з конфліктної ситуації; другий стиль спілкування призводить до пошуку винних, новим образам і конфліктів і, в підсумку до руйнування стосунків. Все це може бути представлено у вигляді схеми:
ref SHAPE \ * MERGEFORMAT
Конфлікт
Спілкування продуктивне
Спілкування деструктивне
Відповідальність
Пошук рішення
Договір
Пошук винного
Зациклення конфлікту

2. Діловий (структурний) і емоційний (психологічний).
Якщо конфліктні взаємодії між сторонами виявляються байдужими до об'єкта конфлікту і тримаються тільки на мотиві, то такі конфлікти є емоційними. До емоційних конфліктів можна віднести всі конфлікти, викликані почуттям антипатії або ворожості. Особливість емоційних конфліктів полягає в тому. Що в них мета і обсяг конфлікту формуються відносинами, що склалися.
Емоційним конфліктів можна протиставити ділові конфлікти, в яких мети і об'єкт взаємодії є мотивом конфлікту.
В емоційному конфлікті можливо лише давши виходу: роз'єднання сторін конфлікту або повна психологічна перебудова всіх учасників.
Ділові конфлікти можуть бути вирішені організаційними (структурними) методами.
Емоційним конфлікти можуть бути поділені на наступні типи:
- Внутрішньоособистісний
- Міжособистісний
- Особистісно-групової
- Міжгруповий
Внутрішньоособистісної конфлікт один з найскладніших психологічних конфліктів. Це конфлікт у психічній реальності особистості, що представляє собою зіткнення її протилежно спрямованих мотивів (потреб, інтересів, цінностей, цілей, ідеалів).
У міжособистісних конфліктах відбувається протиборство людей безпосередньо, тут і зараз, на основі їх особистих мотивів.
Конфлікт між особистістю і групою виникає в середовищі групових взаємин. Суб'єктами в ньому,
з одного боку виступає особистість, з іншого група.
У міжгруповому конфлікті протиборчими сторонами виступають групи. В основі протиборства лежить зіткнення групових мотивів.
Фази розвитку конфлікту.
Динаміка конфлікту знаходить своє відображення у фазах розвитку конфлікту.
До настання конфлікту представники його сторін індентіфіціруются в єдине МИ. На першій фазі розвитку конфлікту наступає емоційне віддалення між суб'єктами конфлікту. Вони починають бачити в протилежній стороні більше мінусів, ніж плюсів. Система набуває форму диполя з протилежно зарядженими полюсами.
Друга стадія розвитку конфлікту - поляризація - характеризується наростанням протилежних тенденцій, виникненням почуття небезпеки, втратою довіри, високою напруженістю у відносинах.
Це вже не одна система - це дві освіти з протилежними зарядами, готовими у будь-який момент розрядитися.
На третій стадії розвитку конфлікту відбувається зіткнення сторін конфлікту, що приводить до розрядки.
Схематично це можна представити таким чином:
ref SHAPE \ * MERGEFORMAT
МИ
ідентифікація
Я + + Ти
_

Емоційне віддалення
+ Я +
+
-Ти-
-
поляризація
Я
Ти
зіткнення

У другій і третій фазі розвитку конфлікту суб'єкти конфлікту (сторони конфлікту) вже не можуть самі вирішити конфлікт і потребують допомоги посередника.
Спад напруги не веде до вирішення конфлікту. Важливо пам'ятати, що фази конфлікту можуть повторюватися циклічно.
Після зіткнення знову може наступити фаза віддалення другого циклу з проходженням фаз поляризації і зіткнення, потім може розпочатися третій цикл і т.д
Основні методи вирішення конфлікту.
Методи вирішення конфліктів можна розділити на дві великі групи - структурні або організаційні методи і міжособистісні.
Структурні методи годяться для вирішення ділових конфліктів. До них відноситься метод збалансованості робочого місця.
  1. Структурний конфлікт, шляхи його вирішення.
Робоче місце має певну структуру, елементи якої мають бути сбалансмровани.
Структура робочого місця
ref SHAPE \ * MERGEFORMAT
Засоби
Обов'язки
Відповідальність
Права
Влада

Збалансованість робочого місця означає, що йому не повинні приписуватися функції, не забезпечені засобами для їх виконання, не повинно бути засобів, не пов'язаних з певною функцією. Обов'язки та права повинні бути взаємно врівноважені. Обсяг відповідальності і обсяг влади повинні бути пов'язані.
Як приклад можна навести ситуацію, яка склалася у менеджера відділу постачання, яку підвищили на посаді і доручили нову ділянку роботи. Для успішної роботи їй було необхідне знання спеціалізованої комп'ютерної програми, якою вона не володіла в достатній мірі.
Із за цього продуктивність праці і якість роботи на новому місці різко впало. Виник діловий конфлікт, так як керівництво почало висловлювати невдоволення. Конфлікт був вдало дозволений менеджером з персоналу, який помітив розвиток конфлікту та організував додатковий тренінг з вивчення настільки необхідної на даному конкретному робочому місці програми.
2. П'ять основних міжособистісних стилів рішень конфліктів по Томасу-Клімену
К.У. Томасом і Р.Х. Килменном розроблені основні найбільш прийнятні стратегії поведінки в конфліктній ситуації. Вони вказують, що існують п'ять основних стилів поведінки при конфлікті: пристосування, компроміс, співробітництво, ігнорування, суперництво чи конкуренція. Стиль поведінки в конкретному конфлікті, вказують вони, визначається тією мірою, в якій ви хочете задовольнити власні інтереси, діючи при цьому пасивно чи активно, і інтереси іншої сторони, діючи спільно або індивідуально.
Наведемо рекомендації з найбільш доцільного вико-користуванню того чи іншого стилю в залежності від конкретної ситуації і характеру людини.
Стиль конкуренції, суперництва може використовувати людина, що володіє сильною волею, достатнім авторитетом, владою, не дуже зацікавлений у співпраці з іншою стороною і прагне в першу чергу задовольнити власні інтереси. Його можна використовувати, якщо
результат конфлікту дуже важливий лля вас і ви робите велику ставку на своє рішення виниклої проблеми;
володієте достатньою владою і авторитетом і вам видається очевидним, що запропоноване вами рішення - найкраще;
відчуваєте, що у вас немає іншого вибору і вам нема чого втрачати;
повинні прийняти непопулярне рішення і у вас достатньо повноважень для вибору цього кроку;
взаємодієте з підлеглими, які воліють ав-торітарний стиль.
Проте слід мати на увазі, що це не той стиль, який можна використовувати в близьких особистих стосунках, тому що крім почуття відчуження він більше не зможе викликати. Його також недоцільно використовувати в ситуації, коли ви не маєте достатньої владою, а ваша точка зору з якогось питання розходиться з точкою зору начальника.
Стиль співробітництва можна використовувати, якщо, відстоюючи власні інтереси, ви винужаени брати до уваги потреби та бажання іншої сторони. Цей стиль найбільш важкий, тому що він вимагає більш тривалої роботи. Мета нею застосування - розробка довгострокового взаємовигідного рішення. Такий стиль вимагає вміння пояснювати свої бажанням вислуховувати один одного, стримувати свої емоції. Відсутність одного із цих факторів робить цей стиль неефектив-лективним. Для вирішення конфлікту цей стиль можна використовувати в наступних ситуаціях:
необхідно знайти спільне рішення, якщо кожен з підходів до проблеми важливий і не допускає компромісних рішень;
у вас тривалі, міцні та взаємозалежні відносини з іншою стороною;
основною метою є придбання спільного досвіду роботи;
сторони здатні вислухати один одного і викласти суть своїх інтересів;
необхідна інтеграція точок зору посилення особистісної залученості співробітників в діяльність.
Стиль компромісу. Суть його полягає в тому, що сторони прагнуть врегулювати розбіжності при взаємних поступках. У цьому плані він нагадує стиль співробітництва, однак здійснюється на більш поверхневому рівні, так як сторони в чомусь поступаються один одному. Цей стиль найбільш ефективний, обидві сторони хочуть одного й того ж, але знають, що одночасно це нездійсненно. Наприклад, прагнення зайняти одну і ту ж посаду або одне і те ж приміщення для роботи. При використанні цього стилю акцент робиться не на рішенні, яке задовольняє інтереси обох сторін, а на ва-ріант, який можна виразити словами: "Ми не можемо повністю виконати свої бажання, отже, необхідно прийти до рішення, з яким кожен з нас міг би погодитися ".
Такий підхід до вирішення конфлікту можна використовувати в наступних ситуаціях:
обидві сторони мають однаково переконливі аргументи і мають однаковою владою;
задоволення вашого бажання має для вас не занадто велике значення;
вас може влаштувати тимчасове рішення, тому що немає часу для розробки іншого, або ж інші підходи до вирішення проблеми виявилися неефективними;
компроміс дозволить вам хоч щось отримати, ніж все втратити.
Стиль ухилення реалізується зазвичай, коли зачеплена проблема не настільки важлива для вас, ви не відстоюєте свої права, не співпрацюєте ні з ким для вироблення рішення і не хочете витрачати час і сили на її вирішення. Цей стиль рекомендується також у тих випадках, коли одна зі сторін має більшу владою або відчуває, що неправа, або вважає, що немає серйозних підстав для продовження контактів.
Стиль ухилення можна рекомендувати до використання в таких ситуаціях:
джерело розбіжностей тривіальний і є несуттєвим для вас у порівнянні з іншими більш важливими завданнями, а тому ви вважаєте, що не варто витрачати на нього сили;
знаєте, що не можете або навіть не хочете вирішити питання на свою користь;
у вас мало влади для розв'язання проблеми бажаним для вас способом;
хочете виграти час, щоб вивчити ситуацію й одержати додаткову інформацію перш ніж прийняти будь-яке рішення;
намагатися вирішити проблему негайно небезпечно, так як відкриття та обговорення конфлікту можуть тільки погіршити ситуацію;
підлеглі самі можуть успішно врегулювати конфлікт;
у вас був важкий день, а рішення цієї проблеми може принести додаткові неприємності.
Не слід думати, що цей стиль є втечею від проблеми чи ухиленням від відповідальності. Насправді те чи відстрочка може бути підходящий реакцією на конфліктну ситуацію, так як за цей час вона може вирішитися сама собою, або ви зможете зайнятися нею пізніше, коли будете мати достатню інформацію і бажанням вирішити її.
Стиль пристосування означать, що ви дієте разом з іншою стороною, але при цьому не намагаєтеся відстоювати власні інтереси з метою згладжування атмосфери і відновлення нормальної робочої атмосфери. Томас і Килменн вважають, що цей стиль найбільш ефективний, коли результат справи надзвичайно важливий для іншої сторони і не дуже істотний вам або коду ви жертвуєте власними інтересами на користь іншої сторони.
Стиль пристосування може бути застосований у таких найбільш характерних ситуаціях:
найважливіше завдання - відновлення спокою і стабільності, а не вирішення конфлікту;
предмет розбіжності не важливий для вас або вас не особливо хвилює те, що трапилося;
вважаєте, що краще зберегти добрі відносини з іншими людьми, ніж відстоювати власну точку зору;
усвідомлюєте, що правда не на вашому боці;
відчуваєте, що у вас недостатньо влади чи шансів перемогти.
Точно так само, як не один стиль керівництва не може бути ефективним у всіх без винятку ситуаціях, так і жоден з розглянутих стилів вирішення конфлікту не може бути виділений як найкращий. Треба навчитися ефективно використовувати кожен з них і свідомо робити той чи інший вибір, враховуючи конкретні обставини.
3. Пятишаговая модель вирішення конфліктів за М. Пезешкіану.
Позитивна психотерапія має конфлікт центровану спрямованість.
Н. Пезешкіан розробив Пятишаговая стратегію вирішення конфлікту:
- Спостереження \ дистанціювання
- Інвентаризація
- Ситуативна підтримка
- Вербалізація
- Розширення системи цілей
Дистанціювання
Мета дистанціювання-дозволити клієнту відійти від конфліктної ситуації, подивитися на неї з боку, зайняти позицію спостерігача.
Інвентаризація
На стадії інвентаризації проводиться аналіз конфлікту за схемою
Ситуативна підтримка
Мета цієї стадії в з'ясуванні того, що об'єднує учасників конфлікту; які позитивні якості, наявні у конфліктуючих сторін, могли б стати фундаментом для менш конфліктних відносин.
Розширення системи цілей
На цьому ступені клієнтів потрібно вивести за межі конфлікту та запропонувати їм подумати над тим, що вони будуть робити, якщо конфлікту не буде.
Людина, що пройшла чотири попередні стадії, готовий до розмови про свої цілі, мрії, плани на майбутнє.
4. Алгоритм вирішення проблеми на стадії вербалізації.
Крок № 1. Встановлюємо контакт.
Як ми вже з'ясували, ніякої конфлікт не може бути залагоджено, поки в ньому не виявляться істинні мотиви людей, а не їх претензії. Чесність - ось ідеальна основа для залагодження конфлікту.
Трапляється, що в конкретній ситуації бути чесним важко або взагалі неможливо. Нелегко налаштуватися на чесність, коли людина перебуває у наступальній або оборонної позиції (що і відбувається з більшістю з нас в екстремальних ситуаціях).
Якщо нам не вистачає духу бути чесними, ми, принаймні, повинні прагнути до щирості, тобто не ховатися за маскою, а бути самим собою.
Під час конфлікту ми іноді навіть самі не розуміємо, хто ми. Буває так, що під тиском обставин ми тривалий час не живемо своїм справжнім життям, граючи різні ролі на роботі і вдома. За таких обставин нелегко знайти своє справжнє "я", так що нам може навіть знадобитися стороння допомога наприклад, бесіда з одним, рада близьких або консультація у фахівця.
Щоб витягти, максимальну користь з усього процесу "залагодити цю справу", і особливо з першого його кроку, ви повинні бути готові зробити все, щоб стати самим собою, в тому числі і звернутися за допомогою до оточуючих, якщо виникне така необхідність.
Крок № 2. Виявляємо справжню проблему.
Конфлікти проявляються по-різному. Вони можуть приймати багато облич. Щоб дізнатися, в чому насправді у нас проблема, іноді доводиться розбиратися в чому. Отже, на другому кроці вам потрібно з'ясувати, в чому полягає реальна проблема.
У цьому місці ви знову можете подумати: "Сказати-то легко, а як це зробити?"
Ось, наприклад, як виглядають ситуації, коли те, що здається проблемою, насправді до реальних проблем не відноситься.
· · Вам здається, що у вас з дружиною (чоловіком) конфлікт через те, в який час дитині пора лягати спати. Якщо ви намагатиметеся поглянути в корінь проблеми, ви, може бути, обнаружеті, що ваша реальна проблема - конфлікт з дитиною хто головний - ви чи він.
· · Вам здається, що у вас конфлікт з начальством через те, що ви вважаєте за необхідне з'їздити у відрядження і подивитися на клієнта особисто, а ваш начальник пропонує просто зателефонувати йому по телефону. Заглянувши глибше, ви, може бути, зрозумієте, що реальна проблема - ваша незадоволеність розміром зарплати (ви впевнені, що повинні платити більше). А відрядження з обідами в ресторанах, гарними готелями і орендованими машинами - хоч якесь відшкодування за те, що вам недоплачують.
· · Вам здається, що у вас із чоловіком (дружиною) конфлікт через розподіл обязонностей в домашньому господарстві. А реальна проблема, якщо зазирнути глибше, виявиться в тому, що ви незадоволені, що не працюєте на повну ставку на добре оплачуваній роботі.
У кожному з цих випадків реальна проблема ховається за багатьма удаваними. Але ж не можна залагодити конфлікт, поки ви не займетеся справжнісінький проблемою. Іноді виявити справжню проблему досить важко. Але якщо ви дійсно хочете вирішити її, вам треба, як з цибулини, знімати з конфліктної ситуації лушпиння шар за шаром, щоб за непотрібним сміттям відшукати реальну проблему. До сожелению, люди часто не можуть або не хочуть зрозуміти, у чому уних насправді проблема.
Уміння зняти лушпиння, щоб дістатися до реальної проблеми, неоходімо для успішного вирішення проблем. Хіба можна вирішити проблему, якщо ви навіть не бачити, в чому її суть?
Крок № 3. Знаходимо кілька можливих рішень.
Якби життя була стабільна і події її якимось чином були зумовлені, то кожен конфлікт мав би лише одне возмлжное рішення. Але дійсність така, що большенство ситуацій можуть розвиватися у різних напрямках, а конфліктуючим доводиться вибирати з декількох можливостей.
Ігноруючи проблему, поступаючись противнику або чинячи опір його нападкам, ви виключаєте можливість мирного залагодження конфлікту. Існує школа мислення, надзвичайно популярна в наші дні, яка стверджує, що ви повинні вибрати собі мету, сосредаточіться на ній і всіма силами до неї прагнути. Така філософія нерідко розглядає створення варіантів або запасних позицій як щось, що відволікає від рішучості добитися свого.
Хоча резолюція і непохитність бувають необхідні в житті і безумовно корисні при вирішенні конфлікту, конкретні нюанси конкретного рішення повинні бути результатом вибору. Протистоїть прагненню розглянути кілька варіантів настрій "все або нічого". Гравці під "все або нічого" набагато частіше отримують "нічого", ніж "все".
Крок № 4. Оцінюємо варіанти і вибираємо найкращий.
Оскільки настрій "все або нічого" може проваціровать конфронтацію і перешкоджати залагодженню конфлікту, очевидно, що необхідний інший підхід, при якому розглядаються можливі варіанти.
Втіливши в життя варіанти, розроблені в якості можливих при вирішенні проблеми, можна кардинально змінити конфліктну ситуацію. Які конкретно варіанти ви обираєте, залежить від характеру самого конфлікту. Розробляти варіанти повинні ви самі.
Чим визначається, який з можливих варіантів рішень за даних обставин виявиться найкращим? Відповідь може здатися занадто простим: "Вибирайте кращий працюючий варіант із усіх, які вам вдалося придумати".
Зверніть увагу, що у відповіді містяться два ключових слова: "найкращий" і "працює". Нерідко найкраще для вас рішення не годитися - воно просто не буде прийнято іншою стороною. А найбільш реальне рішення часто нічого доброго не дає вам. Таким чином, ваша мета - вибрати варіант, який якомога більше дає кожній зі сторін і при цьому реальний.
Під словом "реальний" мається на увазі щось більше, ніж просто "прийнятний для іншої сторони". Реальний в даному випадку означає здатний зрушити справу з мертвої точки. Рішення, до якого ви прийдете, має дозволити перейти від конфліктної ситуації до залагодження конфлікту.
Розробка декількох варіантів потенційного рішення конфлікту буде сприяти реальному його вирішення, і ось чому:
· · Коли ви не зацикливаетесь на установці про єдиний правильному рішенні, ви провабативаете різні можливості, що збільшуєте шанси на їх успішне втілення в життя. Не забудьте: те, до чого ви прагнете, - це залагодження, а не перемога.
· · Завдяки кільком можливим варіантам у протилежної сторони з'являється вибір, і ймовірність вирішення конфлікту підвищується.
· · Чим більше можливих варіантів, тим вище ваші шанси знайти загальну грунт для примирення. Пошук різних підходів допомагає відмовитися від "позиційного" мислення, коли рішення нема ніякої альтернативи. Спробуйте мислити по-іншому, і ймовірність успішного виходу з конфлікту автоматично зростає.
· · Сам процес вироблення кількох можливих рішень є перевіркою щирості намірів сторін. Насправді боку, щирі у своєму намірі залагодити конфлікт, постараються знайти більше ніж одне можливе рішення.
Крок № 5. Складання плану дій.
Тепер, коли оптимальне для даної проблеми рішення вибране, на перше місце виходить складання плану дій. Дуже важливо, щоб цей план був гранично конкретний і служив вирішення даної проблеми. Також важливо, щоб цей план враховував інтереси і можливості обох суб'єктів конфлікту.
Крок № 6. Угода
Не потрібно більшого розуму, щоб зрозуміти: ні від якої самої геніальної ідеї не буде користі, якщо не повідомити про неї кому-небудь. Угода - це головний інструмент при залагодження конфліктів. Без інформування іншої сторони про ваших намірів та пропозицій з вирішення конфлікту ваша боротьба ніколи не завершитися.
Ваші великі зусилля з опрацювання варіантів, відмови від відстоювання позиції, з'ясування, що поставлені на карту, зняття масок (у тому числі і своїх) будуть марними, якщо ви не захочете або не зможете використовувати результати виконаної роботи і повідомити, як ідуть справи, дружину або дружині, близьким, начальству, вашим дітям і іншим учасникам вашого конфлікту. Так що, хоча угода і з'являється у нас лише до шостого кроку, в житті воно стоїть на першому місці, тому що з його допомогою кожне ваше дію доводиться до відома протилежної сторони.
Угода означає передачу повідомлення іншій особі або групі осіб, усно, письмово або будь-якими іншими засобами.
Крок № 7. Вихід з конфлікту.
Видалити конфлікт означає майже напевно зберегти взаємини. Якби це було не так, люди не намагалися б залагоджувати конфлікти.
Владнати конфлікт - означає зберегти взаємини.
Звичайно, визнаний, серйозний, глибоко пережитий конфлікт бере своє, але, якщо є намір його залагодити, ймовірність того, що вдасться зберегти взаємини в їх внутрішньому, глибокому прояві, дуже велика.
Останній крок нашого Процесу ми робимо у напрямку до того, щоб сторони об'єктивно оцінили один одного і зробили можливі зусилля для визнання цінності й важливості своїх взаємин, навіть при їх нинішньому конфлікті. Цей крок однаково придатний для суперечок між працівниками та адміністрацією, між постачальниками і споживачами, між матір'ю і дітьми, між чоловіком і дружиною.
Отже, для залагодження конфлікту необхідно, щоб усі учасники визнали, що кожен з них цінний сам по собі як особистість, що в позиціях опонентів можуть бути свої переваги, що кожного хвилюють свої (іноді однакові) проблеми і що в кожного з них десь глибоко всередині приховано одне бажання: залагодити конфлікт і зберегти взаємини.
Якщо ж ви не бачите сенсу в тому, щоб зберегти взаємини при конфлікті або розбраті, ви не зацікавлені в його залагодження. Навіть якщо ви хочете припинити тривалу сварку, без уваги до проблеми взаємовідносин залагодити конфлікт вам не вдасться.
Цей крок - останній з семи кроків процесу, але це не означає, що визнати існування один одного і цінність спробі примірятися обов'язково потрібно в самому кінці. Може бути, в кінці, а може бути, і на самому початку.
Приклади подолання емоційних конфліктних ситуацій
Якщо ініціатором конфлікту виступають інші:
Конфліктна фраза
Варіанти відповіді в партнерській позиції
Ми не хочемо співпрацювати з Вами
Будь ласка, поясніть причини
Чому я повинен слідувати Вашим вказівок?
Давайте, обговоримо проблему разом
Мені не походить графік роботи
Запропонуйте Ваш варіант
Якщо ініціатором конфліктного спілкування виступаю я:
Ситуація, що викликає конфліктні почуття
Непродуктивна конфліктна фраза
Варіант продуктивної фрази
Незадоволеність заробітною платою
Я вимагаю надбавки до зарплати
Я вважаю, що настав час обговорити можливість збільшення до моєї зарплати
Зрада чоловіка
Збирай свої речі і йди!
Мені дуже гірко, але давай обговоримо те, що сталося
Автомобільна аварія зі взаємної виною
Це Ви в усьому винні!
Мені ця ситуація також неприємна як і Вам, але давайте спробуємо знайти компроміс.
Приклад конфліктної ситуації
Адвокат Гарі Розен, зазвичай вміло виступав в суді, був, що називається, переможцем. Гаррі працював на фірму, що захищала інтереси медичних страхових компаній у випадку пред'явлення пацієнтами позовів за неправильне лікування. Основними його клієнтами були лікарі і лікарні.
В одній справі Гаррі довелося протистояти адвокату, клієнтка якого була не задоволена своїм лікування в лікарні. Страхова компанія вже погодилася оплатити її позов до двох лікарів, пред'явлений за те, що вони досить недоречно під час операції використовували експериментальну медичну процедуру. Гаррі був упевнений, що сожет перемогти в цій справі. На його думку, неможливо було знайти свідків того, що в лікарні не було комісії, яку у відповідність з правилами Междунородной асоціації необхідно створювати, якщо застосовуються експериментальні методи лікування. Гаррі чудово знав, що в лікарні дійсно не було такої комісії і що керівництво порушило правила, але це ні трохи його не турбувало. Хоча фірма Гаррі прийшла до мирової угоди у справі з позовом до лікарів, у справі з позовом до лікарні можливість такої угоди навіть не обговорювалася: у фірмі були впевнені в перемозі.
Позиція Гаррі грунтувалася на тому, що позивачка не зможе довести свою правоту. Гаррі не хвилювало ні те, що були порушені правила, ні те, чи постраждала пацієнтка через непоінформованість про можливі наслідки хірургічного втручання. Для нього була важлива перемога на основі позиції "немає доказів".
Минуло вже три тижні засідань, головував суддя, який, як знав Гаррі, зазвичай ставав на бік страхових компаній, але позивачка здаватися не збиралася. На подив Гаррі, в суді виступило багато експертів, що підтримують звинувачення проти лікарні. Гаррі відчув, що, якщо рішення нададуть суду присяжних, справу буде програно, однак, коли адвокат позивачки запропонував залагодити справу полюбовно, до того як захист лікарнях почне приводити свої докази, Гаррі залишився непохитний. Незабаром Гаррі запропонував прямий вердикт, і, на його подив, суддя схвалив цю пропозицію. У позові було відмовлено, і Гаррі переміг. Те, що він зайняв жорстку позицію і відстоював її без вагань, до кінця себе виправдало.
Приблизно через рік той же адвокат протистояв Гаррі та його фірмі у справі з позовом до іншої лікарні. Мова йшла про згоду на операцію. Позивачем цього разу був 70 - річний старий, якому зробили вазектомію - хірургічну стерилізацію. У лікарні вважали, що окремого згоди на цю операцію не потрібно, тому що пацієнту була призначена операція на передміхуровій залозі, яка предуматрівает вазектомію. Крім того, лікарі лікарні вважали, що для 70 - річного старого це не має значення. Коли адвокат позивача звернувся до Гаррі з пропозицією владнати справу миром, Гаррі - переможець знову зайняв позицію "у позивача немає доказів". Після декількох років зволікань і усіляких хвилювань для позивача справа дійшла до суду. Гаррі, вже одного разу перемігши цього адвоката у справі з позовом до лікарні, пологать, що присяжні посміються над усіма претензіями. Гаррі залишався на позиції "у позивача немає доказів", хоча знав, що в лікарні сбелалі вазектомію без згоди праціента, чим порушили не тільки загальноприйняті норми, але і власні лікарняні правила.
Після місяця засідань присяжні пішли на нараду. Гаррі як і раніше не поступався і не йшов ні на які угоди. Позивач готовий був відмовитися від претензій на 50 000 $. Але Гаррі тримався твердій позиції: "Жодного пенні!" У результаті присяжні ухвалили відшкодувати збиток в 180 000 $.
І навіть тоді Гаррі-переможець не відступив. Він оскаржив рішення; і через рік з гаком, після додаткових витрат у кілька тисяч доларів, виплачених лікарнею та страховою компанією фірмі Гаррі, верховний суд штату підтвердив колишній вирок. Тепер клієнти Гаррі змушені були виплатити початкову суму плюс відсотки і судові витрати.
Обдемайте цей випадок і дайте відповідь самому собі або іншим на наступні питання.
· · Виграти чи Гаррі перша справа?
· · Виграти чи Гаррі друга справа?
· · Чиї інтереси захищав Гаррі - свого клієнта або свої власні?
· · Чи міг Гаррі змінити свою позицію в кожному з цих справ і як би тоді змінився результат?
· · Якщо ви були б адвокатом лікарні і отримали у своє розпорядження зазначені факти, як би ви повелися в першому і в другому справах?
Чи не вважаєте ви, що, зайнявши позицію "перемога за будь-яку ціну", Гаррі виключив всяку можливість залагодити конфлікт і співслужив своєму клієнтові ведмежу послугу?
Чи не здається вам, що навіть у першому випадку, коли Гаррі виграти справу в суді, його совість не залишилася спокійною?
Фактично Гаррі не був переможцем. Він був переможеним. Кожного разу, коли в спорі проявляється установка "перемога за будь-яку ціну", неминучі втрати того чи іншого роду. Те, що зовні виглядає перемогою, нерідко обертається поразкою або збереженням небажаного "статус-кво".
Справа має бути залагоджено, а не виграна. Навіть наша адвокати це зрозуміли, хоча йшли до цього багато років. Альтернативи традиційних способів вирішення конфлікту виявляються все частіше, навіть в юриспруденції.
Так в чому ж різниця між вирішенням справи і перемогою?
Рішення означає, що справа залагоджено. Сторони можуть бути не дуже задоволені результатом, але всі згодні, що справа закінчена. Перемога - річ більш хитка, вона може залишати більш неприємний осад.
Нерідко так звані переможці бувають внутрішньо незадоволені результатом - вони намагаються думати, що задоволені своєю перемогою, але її їм все-таки недостатньо. Крім того, при залагодженні відносини найчастіше зберігаються, а при перемозі від них залишаються тільки спогади.
Посередництво в конфлікті
Посередництво в конфлікті - це участь третьої особи (посередника) у вирішенні конфлікту.
Найбільш жорсткий вид посередництва - це суд. У такому посередництва дуже мало особистісного компонента. Все вирішується на основі закону без урахування індивідуальних особливостей конфліктуючих сторін.
Самий ефективний вид вирішення конфлікту - переговори. Якщо до них готові обидві сторони конфлікту, то третя сторона практично не потрібна, учасники конфлікту можуть домовитися самостійно.
Між судом і переговорами знаходяться наступні види посередництва:
Погоджувальна процедура
Рекомендація: третя сторона збирає факти і аргументи, виносить рекомендації, не обов'язкові до виконання, але досить вагомі і схиляють до компромісу.
Човникова дипломатія
«Човник»: третя сторона відвідує сторін спору окремо і служить передавачем пропозицій та альтернатив. У деяких випадках може виставляти власні пропозиції. Має великі можливості для селективної передачі інформації.
Медитація
Контролер процесу: третя сторона здійснює жорсткий контроль над процесом переговорів, але не над їх змістом. Відмовляється від права приймати рішення або рекомендації. Допомагає сторонам визначити проблеми, намітити альтернативи і прийти до домовленості, що задовольняє потреби обох сторін.
Провайдер
Провайдер процесу: третя сторона створює умови для зустрічі сторін, зазвичай надаючи їм приміщення і послуги. Направляє сторони на застосування певних процедур щодо вирішення спірних питань.
Експертна оцінка
Радник за змістом: надає інформацію з певних питань за запитом однієї зі сторін.
Радник з конфліктології
Радник з процесу: один з учасників запитує думку консультанта у галузі вирішення конфліктів для отримання допомоги при підготовці аргументів.
Переговори
Самонаправленности: Сторони безпосередньо обмінюються обіцянками та зобов'язаннями для вирішення спірних питань.
Теорії мотивації.
Існують два підходи до вивчення теорій мотивації.
Перший підхід грунтується на дослідженні змістовної сторони теорії мотивації. Такі теорії базуються на вивченні потреб людини, які і є основними мотивом їх проведення, а отже, і діяльності. До прихильників такого підходу можна віднести американських психологів Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда Мак Клелланда. розглянемо докладніше ці теорії.
Теорія мотивації по А. Маслоу. Перша з розглянутих теорій називається ієрархією потреб Маслоу. Суть її зводиться до вивчення потреб людини. Це більш рання теорія. Її прихильники, у тому числі й Абрахам Маслоу, вважали, що предметом психології є поведінка, а не свідомість людини. В основі ж поведінки лежать потре6ности людини, які можна розділити на п'ять груп [1] [7]:
· · Фізіологічні потреби, необхідні для виживання людини: у їжі, у воді, у відпочинку і т.д.;
· · Потреби в безпеці і впевненості в майбутньому - захист від фізичних і інших небезпек з боку навколишнього світу і впевненість у тому, що фізіологічні потреби будуть задовольнятися й у майбутньому,
· · Соціальні потреби - необхідність у соціальному
оточенні. У спілкуванні з людьми, відчуття «ліктя» і
підтримка;
· · Потреби в повазі, у визнанні оточуючих і прагненні до особистих досягнень,
· · Потреба самовираження, тобто потреба у власному рості та у реалізації своїх потенційних можливостей.
Перші дві групи потреб первинні, а наступні три вторічние.Согласно теорії Маслоу, всі ці потреби можна розташувати в строгій ієрархічній послідовності у вигляді піраміди, в основі якої лежать первинні потреби, а вершиною є вторинні.
 

ПОТРЕБИ
1. 1. У самовираженні
2. 2. У повазі
3. 3. У спілкуванні з людьми
4. 4. В безпеці та соціальної
5. 5. захищеності
6. 6. Фізіологічні
Сенс такої ієрархічної побудови полягає в тому, що пріоритетні для людини потреби більш низьких рівнів і це позначається на його мотивації. Іншими словами, в поведінці людини більш визначальним є задоволення потреб спочатку низьких рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб, стають стимулюючим чинником і потреби більш високих рівнів.
Найвища потреба - потреба самовираження і росту людини як особистості - ніколи не може бути задоволена цілком, тому процес мотивації людини через потреби нескінченний.
Борг керівника полягає в тому, щоб ретельно спостерігати за своїми підлеглими, вчасно з'ясовувати,
які активні потреби рухають кожним із них, і приймати рішення по їх реалізації з метою підвищення ефективності роботи співробітників.
Теорія мотивації Девіда Мак Клелланда. З розвитком економічних відносин і удосконалюванням керування значна роль у теорії мотивації приділяється потребам більш високих рівнів. Представником цієї теорії є Девід Мак Клелланд його твердженням структура потреб вищого рівня зводиться до трьох чинників: прагненню до успіху, прагненню до влади, до визнання. При такому твердженні успіх розцінюється не як похвала чи визнання з боку колег, а як особисті досягнення в результаті активної діяльності, як готовність брати участь у прийнятті складних рішень і нести за них персональну відповідальність. Прагнення до влади повинне не тільки говорити про честолюбство, але і показувати уміння людини успішно працювати на різних рівнях управління в організаціях, а прагнення до визнання - його здатність бути неформальним лідером, мати свою власну думку і вміти переконувати оточуючих у його правильності.
Відповідно до теорії Мак Клелланда люди які прагнуть до
влади, повинні задовольнити цю свою потребу і можуть це зробити при занятті визначених посад в організації.
Управляти такими потребами можна, готуючи працівників до переміщення за ієрархією на нові посади за допомогою їхньої атестації, напрямки на курси підвищення кваліфікації і т.д. Такі люди мають широке коло спілкування і прагнуть його розширити. Їхні керівники повинні сприяти цьому.
Теорія мотивації Фредерика Герцберга. Ця теорія з'явилася в зв'язку з необхідністю з'ясувати вплив матеріальних і нематеріальних чинників на мотивацію людини.
Фредерік Герцберг створив двухфакторную модель, яка показує задоволеність роботою.
[2] [9] Фактори, що впливають на задоволеність у роботі
 
Гігієнічні фактори Мотивація
Політика фірми і адміні-
ністрації Успіх
Умови роботи Просування по службі
Заробіток Визнання і схвалення рез-а
Міжособистісні відносини Висока степ-ь відповідальності
Ступінь безпосереднього Можливість творчого і
контролю за роботою професійного зростання
Перша група чинників (гігієнічні чинники) пов'язана з самовираженням особистості, її внутрішніми потребами. а також із навколишнім середовищем, у якому здійснюється сама робота. Друга група факторів мотивації пов'язана з характером і сутністю самої роботи. Керівник тут повинен пам'ятати про необхідність узагальнення змістовної частини роботи.
Гігієнічні фактори Ф. Герцберга, як видно, відповідають фізіологічним потребам,. потреби в безпеці і впевненості в майбутньому.
Різниця в розглянутих теоріях наступна: на думку
А. Маслоу, після мотивації робітник обов'язково починає краще працювати, на думку Ф. Герцберга, робітник почне краще працювати тільки після того, як вирішить, що мотивація неадекватна.
Таким чином, змістовні теорії мотивації базуються на дослідженні потреб і виявленні факторів, що визначають поведінку людей.
Мотивація або задоволення? Як самі працівники оцінюють різні характеристики своєї роботи. [3] [10]
Фактори підвищення Змушують Роблять роботу І те,
продуктивності працювати більш і ін
інтенсивніше привернув-й%
Хороші шанси
просування по 48 22 19
службі
Хороший заробіток 45 27 22
Оплата, пов'язана з
результатами праці 43 31 16
Визнання і схвалення
добре виконаної
роботи 41 34 17
Робота, яка
змушує розвивати
свої здібності 40 27 20
Складна і важка
робота 38 30 15
Робота, що дозволяє
думати самостійно 37 33 17
Високий ступінь
відповідальності 36 35 18
Робота, що вимагає
творчого
підходу 35 31 20

Фактори які Змушують Роблять роботу І те,
роблять роботу працювати більш і ін
більше привернув-й інтенсивніше привернув-й%
%%
Робота без великих
напруг і
стресів 1915 61 13
Зручне розташування 21 56 12
На робочому місці немає
шуму і яких-небудь
забруднень середовища 21 56 12
Робота з людьми,
які подобаються 1917 54 13
Хороші відносини з
безпосереднім
начальником 19 52 12
Достатня
інформація
про те, що взагалі
відбувається на фірмі 20 49 16
Гнучкий темп роботи 20 49 грудня
Значні доп.
пільги 27 45 18
[4] [11]
Другий підхід до мотивації базується на процесуальних теоріях. Тут говориться про розподіл зусиль працівників і виборі визначеного виду поведінки для досягнення конкретних цілей. До таких теорій відносяться теорія очікувань, або модель мотивації по В. Вруму, теорія справедливості і теорія або модель. Портера - Лоулера.
Теорія очікувань В. Врума. Відповідно до теорії очікування не тільки потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення мети, але й обраний тип поведінки.
Процесуальні теорії очікування встановлюють, що поведінка співробітників визначається поведінкою: [5] [12]
· · Керівника, який за певних умов стимулює роботу співробітника;
· · Співробітника, який упевнений, що за певних умов йому буде видана винагорода;
· · Співробітника і керівника, що допускають, що при визначеному поліпшенні якості роботи йому буде видано певну винагороду;
· · Співробітника, який прирівнює розмір винагороди із сумою, яка необхідна йому для задоволення визначеної потреби.
Сказане означає, що в теорії очікування підкреслюється необхідність у перевазі підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу.
Виходячи з теорії очікування можна зробити висновок, що працівник повинний мати такі потреби, які можуть бути в значній мірі задоволені в результаті передбачуваних винагород. А керівник повинний давати такі заохочення, які можуть задовольнити очікувану потребу працівника. Наприклад, у ряді комерційних структур винагороду виділяють у виді визначених товарів, свідомо знаючи, що працівник вони потрібні.
Теорія справедливості. Відповідно до цієї теорії ефективність мотивації оцінюється працівником не по визначеній групі чинників, а системно з урахуванням оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні.
Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні з заохоченнями інших співробітників. При цьому він враховує умови в яких працюють він і інші співробітники. Наприклад один працює на новому обладнанні, а другой-на старому, в одного були одне якості заготівель, а іншого - інше. Або наприклад керівник не забезпечує співробітника тією роботою, яка відповідає його кваліфікації. Або був відсутній доступ до інформації, необхідної для виконання роботи, и.т.д.
Теорія мотивації Л. Портера - Е. Лоулера. Ця теорія побудована на сполученні елементів теорії очікувань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами.
Л. Портер і Е. Лоулер ввели три змінні, які впливають на розмір винагороди: витрачені зусилля, особистісні якості людини і його спроможності й усвідомлення своєї ролі в процесі праці. Елементи теорії очікування тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить в те, що ця винагорода буде адекватно витраченим їм зусиллям. Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди мають власну думку з приводу правильності чи неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками і відповідно і ступінь задоволення. Звідси важливий висновок про те, що саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а не навпаки. Відповідно до такої теорії результативність повинна неухильно підвищуватися.
Серед вітчизняних вчених найбільших успіхів у розробці теорії мотивації досягли Л.С. Вигодський і його учні А. Н. Леонтьєв та Б. Ф. Ломов. Вони досліджували проблеми психології на прикладі педагогічної діяльності, виробничі проблеми вони не розглядали. Саме з цієї причини їхньої роботи не отримали подальшого розвитку. На мою думку, всі основні положення теорії Вигодський підходять і для виробничої діяльності.
Теорія Вигодський стверджує, що в психіці людини є два паралельних рівня розвитку - вищий і нижчий, які й визначають високі і низькі потреби людини і розвиваються паралельно. Це означає, що задоволення потреб одного рівня з допомогою засобів іншого неможливо.
Наприклад, якщо в певний момент часу людині
потрібно задоволення в першу чергу нижчих потреб, спрацьовує матеріальне стимулювання. У такому випадку реалізувати вищі потреби людини можна тільки нематеріальним шляхом. Л. С. Вигодський зробив висновок про те, що вищі і нижчі потреби розвиваючись паралельно і самостійно, сукупно керують поведінкою людини і його діяльністю.
По всьому думку, ця теорія більш прогресивна, ніж будь-яка інша. Проте вона не враховує вищі проблемні потреби людини.
Виходячи з системного уявлення людської діяльності, можна стверджувати, що людина приймає рішення на рівні регулювання, адаптації та самоорганізації. Соответвественно і потреби повинні бути реалізовані на кожному із зазначених рівнів одночасно. Можна стверджувати, що нижчі, вищі і вищі потреби розвиваються паралельно і сукупно і управляються поведінкою людини на всіх рівнях його організації, тобто існує потрійний характер задоволення потреб через матеріальне і нематеріальне стимулювання.


Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Психологія | Реферат
110.5кб. | скачати


Схожі роботи:
Конфліктологія 3
Конфліктологія 2
Сучасна соціальна конфліктологія та її проблеми
Конфліктологія та практика медіації перспективи розвитку
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru