Контроль як функція управління

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Міністерство освіти і науки Російської Федерації
Інститут соціальних та гуманітарних знань
Елабужскій філія
Кафедра економіки та управління
Курсова робота
З дисципліни: "Основи менеджменту"
На тему: "Контроль як функція управління"
Виконала:
Студентка 3 курсу
Заочного відділення
Групи З-161
Холуева А.М.
Науковий керівник:
Ст. викладач
Ішкіняева А.Р.
Єлабуга - 2009

ЗМІСТ
ВСТУП
ГЛАВА I Сутність, завдання та види контролю
1.1 Сутність і завдання контролю
1.2 Види контролю
ГЛАВА II Характеристики ефективного контролю та управління
2.1 Характеристики ефективного контролю
2.2 Практика. Система контролю над фінансовими потоками
ВИСНОВОК
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ТА ЛІТЕРАТУРИ
ДОДАТОК

ВСТУП
Актуальність даної теми:
Майже все, що робить керівник, звернене в майбутнє. Керівник планує досягти ціль в якийсь час, точно зафіксоване як день, тиждень або місяць, рік або більш віддалений момент в майбутньому. За цей період багато що може трапитися, в тому числі і багато неблагополучних змін. Працівники можуть відмовитися виконувати свої обов'язки відповідно до плану. Можуть бути прийняті закони, що забороняють підхід, який обрала керівництво. На ринку може з'явитися новий сильний конкурент, який значно ускладнить організації реалізацію її цілей. Або просто люди можуть зробити помилку при виконанні ними своїх обов'язків.
Такі непередбачені обставини можуть змусити організацію відхилитися від основного курсу, наміченого керівництвом спочатку. І якщо керівництво виявиться нездатним знайти і виправити ці відхилення від початкових планів, перш ніж організації буде завдано серйозної шкоди, досягнення цілей, можливо навіть саме виживання, буде поставлено під загрозу.
Тому тему контролю як функції управління ми вважаємо актуальною в наші дні, адже не дарма в багатьох виданнях автори згадують про тих невизначеностей, які супроводжують процес управління, і про необхідність розглядати управління як свого роду нескінченний процес. Плани не завжди виконуються так, як було задумано. Люди не завжди приймають делеговані їм права і обов'язки. Керівництву не завжди вдається належним чином мотивувати людей на досягнення поставлених цілей. Змінюються умови навколишнього середовища, і організація повинна відповідно до них адаптуватися. Ви, можливо, вже почали дивуватися, як же керівництву організації вдається, врешті-решт, визначити, чи досягло воно своїх цілей, як воно виявляє власні помилки та помилки персоналу і як воно визначає, коли організації повинні починати процес адаптації. Відповідь проста. Все це досягається за допомогою контролю. Контроль, просто кажучи, це процес, за допомогою якого керівництво організації визначає, чи правильні його рішення і не потребують вони певною коригуванню.
Цілі даної роботи:
У цій роботі нам хотілося б вивчити функцію контролю докладніше, а також поставити за мету бажання:
1. виявити сутність контролю і зрозуміти його необхідність;
2. дізнатись, які існують види контролю;
3. вивчити, як проходить процес контролю і характеристики його ефективності.

ГЛАВА I. Сутність, завдання та види контролю
1.1 Сутність і завдання контролю
Контроль являє собою одну з важливих функцій в менеджменті. Як невід'ємна частина діяльності організації контроль є безперервним процесом, який будується на трьох основних етапах:
вироблення стандартів діяльності організації, які підлягають контролю;
вимірювання та аналізу її результатів, отриманих у результаті контролю;
коригування господарських, технологічних, організаційних та інших процесів діяльності організації відповідно до зробленими висновками контролю.
Перший етап - вироблення стандартів, демонструє органічний зв'язок функцій планування і контролю. Дані стандарти узгоджуються з методологією управлінського обліку підприємства, а саме:
зовнішніми стандартами і нормами;
внутрішніми (корпоративними) стандартами;
стандартами на функціональність бізнес-процесів підприємства.
Стандарти - це конкретні цілі, прогрес у відношенні яких піддається виміру. У свою чергу ці цілі формуються з процесу планування і стратегій організації. Цілі, які використовуються в якості стандартів для контролю, повинні характеризуватися наявністю тимчасових рамок і конкретних критеріїв (наприклад, продуктивність праці до певного часу повинна бути підвищена на 10%). Тобто критерії, результативність яких оцінити важко, повинні бути виражені непрямими показниками (наприклад, задоволеність роботою можна оцінити показником текучості). Проте непрямі показники повинні бути докладно зважені, оскільки на них можуть впливати і зовсім інші змінні.
Другий етап процесу контролю полягає в зіставленні реально досягнутих результатів з встановленими стандартами. На цьому етапі менеджер повинен визначити, наскільки досягнуті результати відповідають його очікуванням, а також наскільки допустимі або відносно безпечні виявлені відхилення від стандартів. На цій стадії дається оцінка, як реальності вироблених стандартів, так і масштабів відхилень, які служать основою для прийняття відповідних управлінських рішень. Це найбільш помітний етап всієї системи контролю.
На третьому, заключному етапі контролю менеджер повинен провести коригування у господарській, технологічної, організаційної, фінансової та інших видах діяльності організації і в залежності від отриманої інформації переглянути стандарт або у бік підвищення або заниження, або - стабілізації контрольованого показника.
У всіх випадках співробітники організації повинні знати, що їхні помилки чи досягнення в тих областях, де керівництво встановило стандарти і здійснює контроль, з усією очевидністю послужать підставою для розподілу винагород або покарань. [I]
Слово «контроль» як і слово «влада» народжує, перш за все, негативні емоції. Для багатьох людей контроль означає, перш за все, обмеження (як ланцюг для собаки), примушення, відсутність самостійності і т.п. - Загалом, все те, що прямо протилежно нашим уявленням про свободу особистості. Внаслідок такого стійкого сприйняття, контроль відноситься до числа тих функцій управління, сутність яких розуміється найчастіше неправильно. Якщо запитати, що ж означає контроль для менеджера, то найчастіше люди відповідять вам, - це те, що дозволяє утримувати працівників у певних рамках. У принципі - це вірно. Один з аспектів контролю дійсно полягає в забезпеченні підпорядкування чомусь. Проте зводити контроль просто до якихось обмежень, що виключає можливість дій, що завдають шкоди організації і примушують кожного вести себе строго дисципліновано, - означало б випустити з уваги основну задачу управління.
Контроль - це процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей.
Процес контролю складається з установки стандартів, виміру фактично досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.
Керівники починають здійснювати функцію контролю з того самого моменту, коли вони сформулювали цілі та завдання і створили організацію. Контроль дуже важливий, якщо ви хочете, щоб організація функціонувала успішно. Без контролю починається хаос, і об'єднати діяльність яких-небудь груп стає неможливо. Важливо і те, що вже самі по собі цілі, плани і структура організації визначають її напрям діяльності, розподіляючи її зусилля тим чи іншим чином і направляючи виконання робіт. Контроль, таким чином, є невід'ємним елементом самої сутності будь-якої організації. Це і дало підставу Дітеру Друкеру заявити: «Контроль і визначення напрямку - це синоніми». [II]
Контроль - Вимір ступеня досягнення намічених цілей, оцінка того, що ще необхідно зробити, і прийняття коригуючих заходів для досягнення поставлених цілей. Ця функція включає в себе наступні чотири елементи (завдання):
- Норми - показники індивідуальної і (або) колективної трудової діяльності, прийняті прийнятними для даних виробничих та інших умов;
- Вимір - кількісне визначення за заздалегідь встановленим правилам і методам ступеня досягнення поставлених цілей;
- Оцінка діяльності - виявлення причин невиконання норм, відступу від правил і стандартів, пошук способів виправлення допущених помилок;
- Коректування - вжиття заходів для подолання сформованих несприятливих тенденцій або для отримання вигод із сприятливих обставин і тенденцій.
Даний перелік функцій і завдань, як стверджується в книзі для першого курсу «Менеджмент в охороні здоров'я», підготовленої за участю Відкритого британського університету, видається як конспекту слухачам деяких британських курсів підвищення кваліфікації з менеджменту. Як бачимо, він дещо відрізняється і від переліку функцій Файоля, і від переліку Мескона, Альберта, Хедоурі. Зокрема, в книзі Мескона і його співавторів мотивація виділена в окрему функцію. Тут же вона входить як елемент (завдання) у функцію керівництва. Таким чином, можна, мабуть, зробити висновок, що єдиний список функцій для всіх підприємств навряд чи можна скласти. Це пояснюється тим, що кожне підприємство унікальне, і не тільки відмінністю змісту своїх культурних цінностей, але і функціональним різноманітністю. З упевненістю можна сказати лише про дві речі. Перше. Такі функції, як планування, організація, контроль будуть мати місце на кожному підприємстві. Распорядительство ж, координація, керівництво і т.п. - В модифікаціях, які визначаються специфікою підприємства. Друге. Ви, очевидно, вести мову про функції першого порядку і про функції другого порядку. Так, зокрема, у наведеному вище списку мотивацію можна віднести до функції другого порядку, тобто до функції, яка входить у функцію «керівництво», що є функцією першого порядку. Таким чином, визначення функціональної структури управління на підприємстві є завданням творчої, бо однозначних рішень, які можна отримати за допомогою тих чи інших формальних методів, немає. [III]
Під контролем розуміють систему регулярної перевірки стану і результатів функціонування організації, її окремих елементів, зовнішнього оточення.
Контроль розрізняється по об'єктах, ступеня їх охоплення (суцільний чи вибірковий); необхідності їх руйнування при цьому; щодо суб'єктів, які його здійснюють; за інтенсивністю (нормальний чи посилений).
У системі управління контроль вирішує декілька завдань.
По-перше, він дозволяє виявити у зовнішній і внутрішньому середовищі організації чинники, які можуть зробити істотний
вплив на її функціонування і розвиток, а отже, і своєчасно відреагувати. Крім того, в цьому процесі відстежуються тенденції в розвитку організації, їх напрямок і глибина.
По-друге, контроль дозволяє своєчасно виявити порушення, помилки і промахи і оперативно вжити необхідних заходів щодо їх усунення.
По-третє, результати контролю є основою оцінки роботи організації та її персоналу за певний період, ефективності і надійності системи управління.
Цілі контролю будуть досягнуті, якщо він здійснюється у відповідності з певними принципами.
Перш за все контроль повинен бути всеохоплюючим, тобто тримати в полі зору основні сфери діяльності організації, зовнішню ситуацію і внутрішні процеси, що протікають в ній. Мова не йде про те, що він повинен бути тотальним, з охопленням всіх подій. У той же час контроль повинен забезпечити достатньо повну і об'єктивну картину ситуації. Це можна забезпечити, якщо система контролю має стратегічну спрямованість, яка охоплює основні пріоритетні сфери функціонування і розвитку організації. Другорядні сфери діяльності організації ретельно і постійно перевіряти не доцільно, а деякі й зовсім не має сенсу, тому що відволікається багато сил і коштів.
Контроль робиться не заради виявлення проблем, а для успішного рішення і досягнення конкретних результатів, виявлення відхилень від науково обгрунтованих стандартів. Якщо контроль не дає «їжу» для роздумів, то він запланований марно. Головна мета контролю - не виправлення, а запобігання помилок, що обходиться набагато дешевше. Тому контроль являє собою невід'ємну частину стратегічного планування.
Ефективний контроль ув'язується не тільки з процесом планування, а й з усіма змінами, що відбуваються в структурі та системі управління, тобто контроль повинен бути гнучким.
Система контролю повинна бути економічною, щоб вигоди, принесені контролем, перевищували витрати на його проведення. У зв'язку з цим необхідно широко використовувати ефективні засоби контролю.
Надмірний контроль над людьми, тим більше з недовіри, слід уникати. Іноді потрібно, як кажуть, «відпустити поводи», максимально розширити повноваження людей в процесі виконання своїх обов'язків і перевіряти лише найважливіше - результати.
З іншого боку, тривала відсутність контролю також є несприятливою ознакою, що свідчить про байдуже ставлення керівництва до людей, справ організації або підрозділу, що неминуче викликає зворотну реакцію.
Покладання на конкретну особу чи групи осіб функцій контролю вимагає від них не лише формального положення у службовій ієрархії, а й особистих якостей, схильностей, ставлення до них колег і підлеглих. [IV]
Контроль здійснюється відповідно до визначених принципів, до яких можна віднести:
1) охоплення основних сфер діяльності організації і процесів, що протікають в ній;
2) безперервність, обумовлена ​​відповідним характером виробничої та господарської діяльності (у ряді випадків контроль може здійснюватися епізодично);
3) залучення до здійснення контролю всього персоналу організації або його значної частини;
4) наявність чіткої стратегічної спрямованості, що задається основними пріоритетами розвитку організації;
5) ув'язка з процесом планування і перетворень в організації, її структурі, системі управління;
6) гнучкість, пристосування до змін, що відбуваються, що забезпечує його високу якість і дієвість;
7) своєчасність, що дозволяє усувати порушення, перш ніж вони візьмуть небезпечні розміри;
8) орієнтованість на конкретні результати, підвищення ефективності та якості роботи фірми, підтримку нового;
9) економічність, що припускає, що вигоди, принесені контролем, повинні перевищувати витрати на його проведення (противне свідчить про те, що він не покращує ступеня володіння керівництвом реальною ситуацією);
10) индивидуализированность, націленість на конкретні процеси, результати, осіб (вимагає врахування особистих якостей людей, їх положення, зв'язків у колективі);
11) максимальна прозорість, відкритість, гласність, об'єктивність, доброзичливість, виключення стеження за людьми, пошуку козлів відпущення, створення сприятливого морально-психологічного клімату;
12) відповідність характеру контрольованого процесу;
13) регулярне підведення підсумків контролю, своєчасне проведення коригувальних заходів, заохочення відзначилися і покарання недбайливих. [V]
1.2 Види контролю
У практиці використовують три види управлінського контролю: попередній, поточний і підсумковий (рис.2.1)

Рис. 2.1. Час здійснення основних видів контролю
Попередній контроль (контроль за правилом рецептурних книг) за своїм змістом відноситься до організаційного контролю, в завдання якого входить перевірка готовності організації, її персоналу, виробничого апарату, системи управліннях до роботи.
Управлінська система перевіряється на відповідність існуючій структурі організації, на якість прийнятих рішень, підготовлених документів, ступінь ознайомлення з ними виконавців і засвоєння ними поставлених завдань. Контроль за персоналом покликаний визначити готовність його до вирішення передбачених завдань, розуміння людьми цілей своєї діяльності, знання прав та обов'язків, норм виробітку, умов заохочення. Попередній контроль зачіпає стан матеріальних і фінансових ресурсів організації або відповідного підрозділу, їх наявності, відповідність потребам за структурою і кількістю, гарантованість поставок тощо [VI]
Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація (не створення, а саме реалізація) певних правил, процедур і ліній поведінки. Оскільки правила і лінії поведінки виробляються для забезпечення виконання планів, то їх суворе додержання - це спосіб переконатися, що робота розвивається в заданому напрямку. Аналогічно, якщо писати чіткі посадові інструкції, ефективно доводити формулювання цілей до підлеглих, набирати в адміністративний апарат управління кваліфікованих людей, усе це буде збільшувати ймовірність того, що організаційна структура буде працювати так, як задумано. В організаціях попередній контроль використовується в трьох ключових областях - по відношенню до людських, матеріальних і фінансових ресурсів.
Людські ресурси. Попередній контроль в області людських ресурсів досягається в організаціях за рахунок ретельного аналізу тих ділових і професійних знань і навичок, які необхідні для виконання тих чи інших посадових обов'язків і відбору найбільш підготовлених і кваліфікованих людей. Для того щоб переконатися, що прийняті працівники опиняться в стані виконати доручені їм обов'язки, необхідно встановити мінімально допустимий рівень освіти або стаж роботи в даній області і перевірити документи і рекомендації, що подаються найманим. Суттєво підвищити ймовірність залучення та закріплення в складі організації компетентних працівників можна також шляхом встановлення справедливих розмірів виплат і компенсацій, проведення психологічних тестів, а також за допомогою численних співбесід з працівником у період перед його наймом. У багатьох організаціях попередній контроль людських ресурсів продовжується і після їх найму в ході курсу навчання. Навчання дозволяє встановити, що ж додатково потрібно додати і керівному складу, і рядовим виконавцям до вже наявних у них знань та навичок, перш ніж приступати до фактичного виконання своїх обов'язків. Курс попереднього навчання підвищує ймовірність того, що найняті працівники будуть працювати ефективно.
Матеріальні ресурси. Очевидно, що зробити високоякісну продукцію з поганої сировини неможливо. Тому промислові фірми встановлюють обов'язковий попередній контроль використовуваних ними матеріальних ресурсів. Контроль здійснюється шляхом вироблення стандартів мінімально допустимих рівнів якості і проведення фізичних перевірок відповідності надходять матеріалів цим вимогам. Один із способів попереднього контролю у цій галузі. Полягає у виборі такого постачальника, який переконливо довів свої можливості постачати матеріали, відповідні технічним умовам. До методів попереднього контролю матеріальних ресурсів відноситься також забезпечення їх запасів в організації на рівні, достатньому для того, щоб уникнути дефіциту.
Фінансові ресурси. Найважливішим засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет, який дозволяє також здійснити функцію планування. Бюджет є механізмом попереднього контролю в тому сенсі, що він дає впевненість: коли організації будуть потрібні готівкові кошти, ці кошти в неї будуть. Бюджети встановлюють також граничні значення витрат і не дозволяють тим самим будь-якого відділу чи організації в цілому вичерпати свої наявні кошти до кінця. [VII]
Поточний контроль втілюється у формах стратегічної і оперативної. Стратегічний   виявляє ефективність використання ресурсів організації з точки зору досягнення її кінцевих цілей як за кількісними, так і за якісними показниками. Він зводиться до збору, обробці й оцінці інформації про продуктивність [VIII]
Як це власне випливає з його назви, поточний контроль здійснюється безпосередньо під час проведення робіт. Найчастіше його об'єктом є підлеглі співробітники, а сам він традиційно є прерогативою їх безпосереднього начальника. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення виникаючих проблем і пропозицій по удосконаленню роботи дозволить виключити відхилення від намічених планів та інструкцій. Якщо ж дозволити цим відхиленням розвинутися, вони можуть перерости в серйозні труднощі для всієї організації.
Поточний контроль не проводиться буквально одночасно з виконанням самої роботи. Швидше він базується на вимірюванні фактичних результатів, отриманих після проведення роботи, спрямованої на досягнення бажаних цілей. Для того щоб здійснювати поточний контроль, таким чином, апарату управління необхідна зворотний зв'язок.
Системи зворотного зв'язку. Зворотній зв'язок, в тому сенсі, в якому цей термін буде використовуватися тут, це дані про отримані результати. Найпростішим прикладом зворотного зв'язку є повідомлення начальника підлеглим про те, що їхня робота незадовільна, якщо він бачить, що вони роблять помилки. Системи зворотного зв'язку дозволяють керівництву виявити безліч непередбачених проблем і скоригувати свою лінію поведінки так, щоб уникнути відхилення організації від найбільш ефективного шляху до поставлених перед нею завдань.
Контроль за допомогою систем зворотного зв'язку не є винаходом теорії управління організаціями. Такі системи - один із найбільш широко поширених явищ природи. Всі живі організми для того щоб вижити, використовують системи контролю на базі зворотного зв'язку. Підтримка внутрішньої температури тіла на рівні 36,6 ° С досягається за допомогою автоматичної виключно складної системи контролю зі зворотним зв'язком. Ви використовуєте контроль зі зворотним зв'язком, коли берете в руки який-небудь предмет. Ваші очі бачать цей предмет і посилають відповідну інформацію в мозок, а той направляє команди мускулам дотягнутися, взяти і піднести цей предмет ближче. Коли руки направляються до цього предмету, очі оцінюють правильність обраного напрямку, а мозок віддає м'язам відповідні коректувальні команди. Якщо ви відключите системи зворотного зв'язку, закривши очі, то, якщо шуканий предмет малий або швидко рухається, велика ймовірність, що ваші руки не зуміють захопити його через відсутність контролю.
Всі системи зворотного зв'язку (біологічні або організаційні) складаються з одних і тих же фундаментальних елементів і працюють на одних і тих же принципах. Прикладом типової простої системи контролю зі зворотним зв'язком може служити термостат і обігрівач, який використовується для регулювання температури житлового приміщення. Завдання цієї системи, у якій ви є елементом, що ставлять конкретну мету, полягає у підтримці температури приміщення на певному рівні. Термометр термостата є датчиком, що здійснюють моніторинг та вимірювання зовнішнього фактора, тобто температури повітря. Якщо виміри показують, що температура вище або нижче заданого рівня, спеціальний комутаційний механізм перетворює цю інформацію у форму, що дозволяє системі почати діяти, тобто в даному випадку в електричні імпульси, які включають або вимикають обігрівач. До того часу, поки температура повітря залишається нижче заданого рівня, термостат продовжує передавати обігрівача команду продовжувати працювати. Коли датчик отримує інформацію про те, що температура досягла необхідного рівня, він посилає електричний імпульс, що відключає нагрівач. Процес цей повторюється щоразу, коли температура падає нижче необхідного рівня. При цьому термостат і обігрівач діють в якості системи контролю, коригуючої відхилення температури повітря в приміщенні від заданого рівня. За умови, що така система працює нормально, вона буде забезпечувати дотримання умов комфортності в даному приміщенні.
Системі термостат-обігрівач притаманний ряд обмежень, характерних для всіх систем зі зворотним зв'язком. Ефективність датчика визначається його точністю. Якщо термометр вимірює температуру повітря не точно, то і температура приміщення буде, відповідно, відрізнятися від необхідного рівня. Крім того, ця система не може реагувати на зміни температури швидше, ніж це дозволяють можливості термометра, комутаційного механізму та обігрівача. Крім цього, термостат розрахований на роботу тільки в певних кліматичних умовах. Його функціонування базується на припущенні, що кліматичні впливу будуть завжди зводитися до того, щоб знизити температуру в приміщенні нижче необхідного рівня. Якщо погода почне змінюватися більш радикально, як це, наприклад, відбувається влітку, то подібна система перестане функціонувати і забезпечувати задане значення температури, - вона просто не вміє знижувати її. Якщо ви хочете також передбачити і вплив літньої жари, вам знадобиться встановлювати більш складну систему, яка може вибирати режим нагріву або охолодження. (Звичайно, така система буде коштувати дорожче, і використання більш ефективного механізму може виявитися не по кишені).
Організаційні системи зі зворотним зв'язком. Системи контролю зі зворотним зв'язком, що використовуються в управлінні, багато в чому схожі на описаний вище термостат. І ті й інші системи впливають на «входи», щоб досягти необхідних характеристик на «виході». «Входом» для організаційних систем зі зворотним зв'язком є ​​всі види ресурсів: матеріальних, фінансових і людських. «Виходом» таких систем є товари або послуги. Але є одна дуже важлива відмінність. Система термостат - обігрівач - це замкнута система контролю, тобто вона працює безперервно і автоматично без зовнішнього втручання. Більшість організаційних систем контролю зі зворотним зв'язком відносяться до відкритих, або незамкнутим системам. Зовнішній для таких систем елемент - керівник-менеджер, регулярно впливає на цю систему, вносячи зміни як в її меті, так і у функціонування. В управлінні необхідні системи саме відкритого типу, оскільки на організацію надають впливу дуже багато змінних величин.
Всі системи зі зворотним зв'язком
1. Мають мети
2. Використовують зовнішні ресурси
3. Перетворять зовнішні ресурси для внутрішнього використання
4. Стежать за значними відхиленнями від намічених цілей
5. Коригують ці відхилення для того, щоб забезпечити досягнення цілей
Відхилення, на які система повинна реагувати, щоб досягти своїх цілей, можуть викликатися як зовнішніми, так і внутрішніми факторами. До числа внутрішніх чинників слід віднести проблеми, пов'язані зі змінними величинами. Зовнішні фактори - це все те, що впливає на організацію з навколишнього її середовища: конкуренція, прийняття нових законів, зміни технології, погіршення загальної економічної ситуації, зміни системи культурних цінностей і багато іншого, що ми обговорювали раніше. Цілком припустимо розглядати управління в основному як спробу забезпечити функціонування організації як системи з ефективною зворотним зв'язком, тобто як системи, що забезпечує вихідні характеристики на заданому рівні, незважаючи на вплив зовнішніх і внутрішніх відхиляють факторів. Однак, як ми з вами вже зрозуміли, хороше управління виходить далеко за рамки простого прагнення забезпечити статус кво і адекватно реагувати на виникаючі проблеми. Якщо організація не прагне адаптуватися і вдосконалити свою діяльність, спочатку зайнявши активну позицію, вона навряд чи залишиться ефективною в довгостроковому плані. [IX]
Поточний контроль зазвичай існує у формах стратегічного і оперативного контролю.
1. Стратегічний контроль має в якості основного об'єкта ефективність використання ресурсів організації в процесі досягнення її кінцевих цілей. Він ведеться не тільки за кількісними (наприклад, рівнем продуктивності праці), а й за якісними показниками: впровадженням та використанням досягнень НТР, нових методів роботи, технологій та ін
2.Оператівний контроль, на практиці зливається з оперативним управлінням, орієнтований на поточну виробничу і господарську діяльність. Його об'єктами є:
- Рух виробів в рамках технологічного процесу;
- Дотримання норм і нормативів витрат ресурсів; завантаження обладнання; організація праці, дотримання його графіків; наявність запасів незавершеного виробництва і готової продукції;
- Рівень поточних витрат грошових коштів.
Такий контроль проводиться буквально одночасно з виконанням основної роботи. [X]
Заключний (підсумковий) контроль.
При поточному контролі використовується зворотний зв'язок в ході проведення самих робіт для того, щоб досягти необхідних цілей і вирішити виникаючі проблеми перш, ніж це зажадає дуже великих витрат. У рамках заключного контролю зворотний зв'язок використовується після того, як робота виконана. Або відразу після завершення контрольованій діяльності, або після закінчення визначеного заздалегідь періоду часу фактично отримані результати порівнюються з необхідними.
Хоча заключний контроль здійснюється надто пізно, щоб відреагувати на проблеми в момент їх виникнення, тим не менш, на думку професора Вільяма Ньюмена, що спеціалізується з питань управління, він має дві важливі функції. Одна з них полягає в тому, що заключний контроль дає керівництву організації інформацію, необхідну для планування у випадку, якщо аналогічні роботи передбачається проводити в майбутньому. Порівнюючи фактично отримані і потрібні результати, керівництво має можливість краще оцінити, наскільки реалістичні були складені їм плани. Ця процедура дозволяє також отримати інформацію про виниклі проблеми і сформулювати нові плани так, щоб уникнути цих проблем у майбутньому. Друга функція заключного контролю полягає в тому, щоб сприяти мотивації. Якщо керівництво організації пов'язує мотиваційні винагороди з досягненням певного рівня результативності, то, очевидно, що фактично досягнуту результативність треба вимірювати точно і об'єктивно. За словами Ньюмена, вимірювати результативність і давати відповідні винагороди необхідно «для того, щоб сформулювати майбутні очікування про існування тісного зв'язку між фактичними результатами і винагородою».
У наступному розділі, де процес контролю буде розглянуто докладно, ми побачимо, що контроль не тільки дозволяє виявляти проблеми і реагувати на них так, щоб досягти намічених цілей, але і допомагає керівництву вирішити, коли потрібно вносити радикальні зміни в діяльність організації. [XI]
Контроль також ділиться на зовнішній і внутрішній. Зовнішній контроль здійснюється керівництвом або спеціальними співробітниками. У рамках внутрішнього контролю виконавці самі стежать за своєю роботою та її результатами і в міру необхідності вносять корективи в свою діяльність.
Сенс зовнішнього контролю грунтується на тому факті непохитне, що співробітники, принаймні формально, краще виконують свої обов'язки, якщо знають, що за ними здійснюється контроль. Психологи вважають, що одна з найбільш очевидних причин для цього полягає в тому, що за результатами контролю відбувається оцінка співробітників і пов'язані з цим заохочення чи покарання, просування по службі або пониження. Наявність контролю означає, що керівництво надає великого значення цій сфері, і тому доцільно проявити пильність, щоб виділитися на тлі інших або прославитися, тобто причина - честолюбство.
Успіх зовнішнього контролю залежить від ряду обставин. По-перше, необхідно передбачити захист від обману. З цією метою необхідно наявність чітких нормативів роботи. По-друге, цілі, які ставляться перед людьми в системі зовнішнього контролю, повинні бути досить важкими. І по-третє, за підсумками зовнішнього контролю має слідувати заохочення, а якщо необхідно, то і наказаніе.Для забезпечення цих умов необхідно, щоб система зовнішнього контролю була тотальною. Однак це вимагає великих матеріальних і трудових витрат, що стає непосильне навіть для великих організацій. [XII]

РОЗДІЛ II. Характеристики ефективного контролю та управління
2.1 Характеристики ефективного контролю
Поведінка людей, природно, не єдиний чинник, що визначає ефективність контролю. Для того щоб контроль міг виконати свою істинну задачу, тобто забезпечити досягнення цілей організації, він повинен володіти декількома важливими властивостями:

1.Стратегіческая спрямованість контролю

Для того щоб бути ефективним, контроль повинен мати стратегічний характер, тобто відображати загальні пріоритети організації і підтримувати їх. Відносна складність оцінки будь-якого виду діяльності в кількісному вигляді або вимірювання її результативності за принципом витрати - ефект ніколи не повинна служити критерієм для вирішення - чи потрібно вводити механізм контролю. Діяльність в областях, які не мають стратегічного значення, слід вимірювати не дуже часто, і про отримані результати можна нікому і не повідомляти до тих пір, поки відхилення не стануть незвично великими. Абсолютний контроль над звичайними операціями (такими як дрібні витрати) неімеет сенсу і буде тільки відволікати сили від більш важливих цілей. Відкрите непокору вимогам вести детальну бухгалтерську звітність за всіма видами витрат, яке можна часто спостерігати в торговельних організаціях, це фактично єдиний спосіб, за допомогою якого комівояжери можуть донести до свого керівництва ту думку, що величезні звіти про витрати - нонсенс, а не розумний контроль.

2.Оріентація на результати

Кінцева мета контролю полягає не в тому, щоб зібрати інформацію, встановити стандарти і виявити проблеми, а в тому, щоб вирішити завдання, що стоять перед організацією. Проведення вимірювань та оповіщення про їх результати важливо тільки як засіб досягнення цієї мети. Якщо ви хочете зробити контроль ефективним, ви повинні ретельно стежити за тим, щоб ці самоочевидні засоби контролю не зайняли більш важливого місця, ніж справжні цілі організації.
У результаті контроль можна назвати ефективним тільки тоді, коли організація фактично досягає бажаних цілей і в змозі сформулювати нові цілі, які забезпечать її виживання в майбутньому.

3.Соответствует справі

Для того щоб бути ефективним, контроль має відповідати контрольованому виду діяльності. Він повинен об'єктивно вимірювати і оцінювати те, що дійсно важливо. Непридатний механізм контролю може скоріше маскувати, а не збирати критично важливу інформацію. Так, наприклад, загальноприйнято оцінювати ефективність торгівлі шляхом встановлення деякої квоти і порівняння з нею реального обсягу продажів в доларах. Але це може привести фірму прямо до величезних втрат, тому що насправді успіх визначається не обсягом продажів, а рівнем прибутків. Багато факторів можуть призвести до виконання квоти при фактично низькому рівні результативності торгівлі. Так, наприклад, фірма може запропонувати незвично високі знижки або надзвичайно великий обсяг післяпродажного обслуговування, щоб тим самим отримати нові замовлення, або ж ціни можуть зростати внаслідок інфляції. У подібних ситуаціях фірма буде втрачати гроші на кожній продажі, а не заробляти їх.

4.Своевременность контролю

Для того щоб бути ефективним, контроль має бути своєчасним. Своєчасність контролю полягає не у виключно високій швидкості або частоті його проведення, а в часовому інтервалі між проведенням вимірювань або оцінок, який адекватно відповідає контрольованому явищу. Значення найбільш відповідного часового інтервалу такого роду визначається з урахуванням часових рамок основного плану, швидкості змін і витрат на проведення вимірювань та поширення отриманих результатів.
Магазину роздрібної торгівлі, наприклад, може знадобитися досить точна я щотижнева інформація про складські запаси. Це потрібно для того, щоб бути впевненим у тому, що магазину є чим торгувати. Однак реальну фізичну інвентаризацію товарів для визначення збитків від крадіжок і розкрадань слід робити не частіше одного разу на квартал. Аналогічно роздрібний торговець повинен визначати і реєструвати обсяг своїх продажів щодня з тим, щоб внести гроші в банк і проконтролювати потік готівки. Але час від часу роздрібному торговцю необхідно визначати погодинної обсяг продажів з тим, щоб визначити години максимального та мінімального обсягу продажів і відповідним чином розставити своїх працівників у торговельних залах. Це одна з причин того, чому комп'ютеризовані каси друкують на чеках час продажу. Інша причина полягає в тому, що знаєте час продажу, керівництво може визначити відповідального у випадку будь-які помилки або поганого обслуговування.
Крім цього найважливішою метою контролю залишається усунення відхилень перш, ніж вони приймуть серйозні розміри. Таким чином, система ефективного контролю - це система, яка дає потрібну інформацію потрібним людям до того, як розвинеться криза.

5.Гібкость контролю

Якщо щось непередбачене можна спрогнозувати, то контроль стає непотрібним. Контроль, як і плани, повинен бути достатньо гнучким і пристосовуватися до змін. Незначні зміни планів рідко бувають пов'язані з необхідністю серйозних змін у системі контролю. Так, наприклад, фірма, що виробляє 100 різних товарів, повинна використовувати методи контролю запасів з тим, щоб контролювати будь-яку відносно велике збільшення або зменшення кількості товарів, а також кількість кожного з них, який є в даний момент часу. Без достатньої (і досить значної) ступеня гнучкості система контролю буде не дієва в тих ситуаціях, для яких вона призначалася. Так, наприклад, якщо несподівано виникає новий чинник витрат, викликаний, скажімо, необхідністю адаптації до недавно прийнятого нового законодавства, то до тих пір, поки він не буде вбудований в систему контролю фірми, система контролю не зможе відстежувати виробничі витрати.

6.Простота контролю

Як правило, найбільш ефективний контроль - це найпростіший контроль з точки зору тих цілей, для яких він призначений.
Найпростіші методи контролю вимагають менших зусиль і більш економічні. Але найважливіше полягає в тому, що, якщо система контролю дуже складна і люди, що взаємодіють з нею не розуміють і не підтримують її, - така система контролю не може бути ефективною. Надлишкова складність веде до безладу, що є синонімом втрати контролю над ситуацією. Для того щоб бути ефективним, контроль має відповідати потребам і можливостям людей, що взаємодіють з системою контролю і реалізують її.
Існує багато прикладів організації, витрати великі кошти на розробку витончених методів контролю, які, проте, ніколи не застосовувалися, тому що були занадто складні для людей, покликаних їх застосовувати. У шістдесяті роки, наприклад, майже всі найважливіші нью-йоркські банки постаралися розширити можливості своїх систем контролю. У результаті з'явилося море товстелезних томів, які містили надзвичайно складну інформацію про все на світі. Усі банки, крім одного, змушені були відмовитися від нових підходів до контролю просто тому, що їх персонал абсолютно заплутався в цій інформації.
Менеджер того єдиного банку, який розробив цілком застосовну систему контролю, був ні розумнішими і ні енергійніше інших. Його підхід, однак, вигідно відрізнявся гарним розумінням тих факторів, які роблять контроль і розповсюдження інформації ефективними. Секрет цього менеджера полягав у тому, що він спочатку перевіряв всі розроблені інструкції на своїх дочок-підлітків. Якщо дівчинки, які нічого не розуміли в банківській справі, розуміли описану ним процедуру, то менеджер міг бути впевнений, що й банківські службовці зрозуміють її напевно.

7.Економічность контролю

Дуже рідко прагнуть досягти за допомогою контролю повної досконалості в роботі організації, оскільки прогресуючі удосконалення та поліпшення на останніх етапах вимагають непропорційно великих затрат зусиль і коштів. Так, наприклад, кількість відвантажень продукції, одержуваних будь-якої звичайної фірмою, майже напевно не дуже велике. І тому, якщо тільки вантаж не дуже цінний або якщо його досить легко підрахувати, краще оприбуткувати всю постачання в цілому і примиритися з можливими розкраданнями, ніж перевіряти зміст кожного ящика - це буде коштувати дуже дорого.
Ніколи не слід забувати, що всі витрати, що здійснюються організацією, повинні приводити до збільшення її переваг і доходів. Витрати коштів повинні наближати організацію до поставлених цілей. Таким чином, якщо сумарні витрати на систему контролю перевершують створювані нею переваги, організації краще не використовувати цю систему контролю взагалі або ж ввести менш ретельний контроль. Взагалі, оскільки в контролі приховано багато побічних витрат, таких як витрати робочого часу і відволікання ресурсів, які могли б бути витрачені на вирішення інших завдань, то для того, щоб контроль був економічно виправданий, відношення витрат до можливого прибутку у нього має бути досить низьким .
Звичайно, для того щоб визначити реальне співвідношення витрат і прибутку для системи контролю, необхідно розглядати як довгострокові аспекти, так і короткострокові. Так, наприклад, для більшості ресторанів безглуздо контролювати вартість кожної страви в меню з точністю до одного цента. Для мережі ресторанів «МакДональд» подібний контроль може обернутися багатьма мільйонами доларів прибутку, оскільки один цент - це помітна частка вартості страви в ресторанах, та до того ж умножаемая на багато мільярдів проданих порцій.
Якщо і існує будь-яка тверде правило контролю, то воно, перш за все, полягає в тому, що будь-який контроль, який коштує більше, ніж він дає для досягнення
цілей, не покращує контролю над ситуацією, а спрямовує роботу по хибному шляху, що є ще одним синонімом втрати контролю.

8.Контроль на міжнародному рівні

Коли організації здійснюють свій бізнес на зарубіжних ринках, функція контролю набуває додатковий ступінь складності. Оскільки при виході на міжнародний рівень кількість цілей у підприємницькій діяльності значно збільшується, то контроль в цьому випадку здійснювати важче. Менеджери повинні не тільки встановлювати стандарти, вимірювати результативність і виконувати дії для свого бізнесу всередині країни, але й здійснювати аналогічні операції, для свого міжнародного бізнесу. Очевидно, що чим більше глобальний їх бізнес, тим складніше здійснювати функцію контролю.
Додатковий фактор, що ускладнює ситуацію з контролем, пов'язаний з можливими комунікаційними проблемами, що виникають між центральною штаб-квартирою корпорації і її філіями і дочірніми фірмами. Подібні проблеми можуть виникати через географічну віддаленість, мовних і культурних бар'єрів. Так, наприклад, американський стиль контролю полягає в тому, щоб вибрати ряд співробітників і покласти на них відповідальність за досягнення цілей та проведення програм. У рамках мексиканської культури відповідальність сприймається як щось фатальне. Якщо менеджер-американець скаже менеджеру-мексиканцю із мексиканського відділення фірми, що той несе особисту відповідальність за невдачу, то завдасть йому цим серйозна образа
Менеджерам, які здійснювали контроль під внутристранового бізнесі і зіткнулися з проблемами при вирішенні цих завдань на міжнародному рівні, можна порадити скористатися наступними прийомами: 1) періодично проводите наради в штаб-квартирі фірми з відповідним персоналом зарубіжних відділень і філій, 2) здійснюйте візити керівництва центрального офісу корпорації у зарубіжні філії і дочірні компанії; 3) призначайте на роботу в зарубіжні філії менеджерів з центральної штаб-квартири; 4) вимагайте надання звітів із зарубіжних відділень в штаб-квартиру фірми з детальним описом результатів діяльності за окремими напрямами робіт; 5) здійснюйте різні види бюджетно-фінансового контролю. [XIII]
2.2 Практика. Система контролю над фінансовими потоками
Багато російських компаній не з чуток знають, що таке бюджетування. Однак коли справа доходить до контролю виконання бюджету і його аналізу, більшість фірм стикається з безліччю питань: яким чином здійснювати контроль, хто це повинен робити, як оцінювати виниклі відхилення.
В основі концепції бюджетного контролю лежать два поняття: план і факт. Мета контролю та аналізу виконання планових бюджетних показників - управління відхиленнями, що впливають на фінансові результати. У процесі контролю бюджетний контролер, по-перше, збирає, обробляє й аналізує інформацію про фактичні результати фінансово-господарської діяльності. По-друге, виявляє відхилення від планових значень і аналізує їх причини. По-третє, приймає управлінські рішення щодо коректування планів і бюджетів в допустимих випадках.
Щоб здійснити ці функції, важливо налагодити ефективну систему контролю.
Перевірені методи
У компанії може бути реалізовано безліч різних методів контролю бюджету. Багато з них є вузькоспеціалізованими і досить складні (наприклад, метод «освоєного обсягу» для оцінки виконання бюджету проекту). Ми зупинимося на двох загальноприйнятих способах:
- Контроль бюджетів по відхиленнях;
- Оперативний контроль платежів (казначейський контроль).
Бюджет компанії являє собою фінансовий план дій по досягненню рівня прибутковості. Тому основою системи контролю повинен бути контроль витрат. Для його реалізації використовується розрахунок відхилень, в ході якого:
- Виявляють відхилення на основі даних управлінського обліку (якщо забезпечена однорідність планових і фактичних даних);
- Оцінюють відхилення з точки зору впливу на запланований результат;
- Визначають характер відхилень (наприклад, регулярне або випадкове) та їх причини, які можуть бути як внутрішніми, так і пов'язаними з непередбаченими змінами зовнішніх умов;
- Готують рекомендації та можливі управлінські рішення на основі аналізу відхилень.
Ці функції, як правило, виконують фінансово-економічні служби: планово-економічний відділ, або відділ бюджетного планування (в залежності від організаційної структури підприємства).
Щоб виявити відхилення, фахівці фінансово-економічної служби постатейно порівнюють фактичні і планові дані. А для того щоб оцінити вплив відхилень на запланований результат, вони використовують розрахунок питомої ваги окремих статей. На прикладі (див. таблицю) представлений розрахунок відхилень фактичних величин від планових: по дохідних статей (реалізація по товарах) використовується формула «факт» - «план», за видатковими статтями - формула «план» - «факт».
Ми бачимо, що компанія отримала на 50 000 рублів менше прибутку, ніж було заплановано. Щоб визначити вплив на це відхилення дохідних і видаткових статей, потрібно розрахувати питому вагу за формулою:
(«Відхилення по статті» / «відхилення по прибутку») х 100%
У стовпці «Відхилення» ми отримали дані, які говорять про те, що отримана фактична прибуток на 25 відсотків нижче запланованої. Це, у свою чергу, на 60 відсотків обумовлено тим (стовпець «Питома вага»), що збільшилися постійні витрати. І, відповідно, на 40 відсотків - тим, що зменшилася реалізація.
На основі даних розрахунків спеціаліст фінансово-економічної служби готує аналітичну записку про рекомендації щодо виправлення поточної ситуації в наступному звітному періоді. Наприклад, згідно з даними розрахунками, підприємству необхідно збільшити продажі на 20 000 рублів і знизити витрати за статтею «Охорона» на 10 000 рублів, а за статтею «Заробітна плата» - на 30 000 рублів. При цьому у підприємства є резерв 10 000 рублів на додаткові витрати по оренді.
Контроль відхилень за своєю природою є «контролем за фактом доконаною операції». Він не здатний запобігти одиничного факту фінансово-господарської діяльності, який призводить до несприятливого зміни. Але він ефективний на тривалих бюджетних періодах, якщо проводиться на регулярній основі. Тобто, контролюючи відхилення, що виникають в місячних бюджетах, можна встигнути прийняти управлінське рішення і вирівняти показники по року. Наприклад, компанія за підсумками дев'яти місяців отримує дані про перевитрату грошових коштів за статтями «Витратні матеріали» та «Реклама». Відповідно, необхідно внести коректування до бюджету 4 кварталу: скоротити видатки за відповідними статтями, встановивши жорсткі ліміти або контроль казначейського виконання бюджету. У підсумку це дозволить усунути посталі перевищення.
Оцінка відхилень і аналіз
Перед тим як провести аналіз відхилень бюджетних статей або показників, необхідно визначити, які відхилення, перш за все, важливі. Наприклад, для компанії немає потреби робити аналіз відхилення такого показника, як курс валют - це зовнішнє середовище, яка не керована підприємством. І, навпаки, показниками «виробнича собівартість» або «собівартість реалізації продукції» можна керувати. Для цього досить визначити структуру собівартості. Далі потрібно визначити межу допустимих відхилень. Як правило, його встановлюють у відсотковому відношенні до запланованої величиною. Величина даних відхилень може досягати 10 відсотків, але в середньому варіюється на рівні трьох-п'яти відсотків. Визначення межі - це досить суб'єктивна оцінка. Як правило, компанії керуються питомою вагою цієї статті. Якщо питома вага статті «Заробітна плата» становить 30 відсотків від усіх витрат, то планування буде більш точне і межу допустимих відхилень становитиме 0,5-1 відсотка. При плануванні, наприклад, канцелярських витрат, що становлять 0,05-0,1 відсотка від загальної величини витрат, межа відхилень може бути встановлений на рівні 5-10 відсотків.
Контроль виконання бюджетів і аналіз звичайно здійснюють планово-економічні служби. Для аналізу виконання бюджету використовують такі види аналізу, як ранжирування, факторний аналіз, "план-факт" аналіз та інші.
Ранжування застосовується в тому випадку, коли необхідно провести порівняльний аналіз функціональних центрів відповідальності, бізнес-одиниць, філій і т. п. за статтями бюджету. При цьому виявляються найбільш дохідні та / або найбільш збиткові підрозділи або напрямків діяльності. Наприклад, ранжування ефективно застосовується, коли порівнюються бюджети продажів по філіях.
Факторний аналіз призначений для того, щоб виявити фактори, що вплинули на зміну значень аналізованих бюджетних статей або показників. При цьому виді аналізу можна, наприклад, визначити вплив кожного з філій на загальну суму реалізації товарів і послуг. Суть факторного аналізу зводиться до того, щоб визначити причину відхилень показників і виробити рекомендації щодо їх усунення. Вище ми розглянули приклад виявлення відхилень від запланованого результату. Було визначено питому вагу кожної статті у загальному зміну фінансового результату. Тим самим ми провели факторний аналіз.
План-факт аналіз може проводитися як для всіх основних, так і для окремих операційних бюджетів. Його основна мета - виявити причини відхилень, а саме - які з показників, бюджетних статей, сценарних умов вплинули на виконання бюджету компанії.
Наведені методи прості і ефективні при оцінці відхилень, тому їх застосовує більшість російських компаній.
Казначейський контроль
Істотна складова системи контролю - контроль казначейського виконання бюджету. Тобто контроль надходження і витрачання грошових коштів, які заплановані в бюджеті руху грошових коштів.
Оперативний контроль бюджету руху грошових коштів, як правило, здійснює бюджетний контролер. Він, керуючись затвердженими лімітами грошових коштів, визначає статті бюджету для фінансування надпланових витрат. Фінансовий контролер оцінює кожну надходить заявку на здійснення розрахунків і з'ясовує, чи не перевищує вона ліміт за відповідною статтею бюджету. Перевищення лімітів у бюджетному періоді може допускатися тільки за спеціальним розпорядженням уповноваженої посадової особи. Звичайно їм є фінансовий або генеральний директор. Але коли мова йде про перерозподіл видатків між різними бюджетними статтями, ці посадової особи. Звичайно їм є фінансовий або генеральний директор. Але коли мова йде про перерозподіл видатків між різними бюджетними статтями, ці повноваження, як правило, закріплюються за самими фінансовими контролерами.
Казначейський контроль дуже часто застосовується в холдингах, де керуюча компанія розпоряджається коштами філій. Самі філії лише ініціюють платіж, а фінансове управління головного компаній порівнює його суму з даними, закладеними в бюджеті. І після цього приймає рішення про оплату.
Приклад
Філії однієї золотодобувної компанії, розташовані в різних регіонах, не розпоряджаються коштами, за винятком виплати заробітної плати персоналу. Всі інші витрати оплачує головна компанія, перебувала в Москві. Існуюча система казначейського контролю регламентує всі операції по руху грошових коштів. Але при цьому володіє достатньою гнучкістю і передбачає можливість перерозподіляти за необхідності грошові потоки між різними філіями або бюджетними статтями витрат. Система дозволяє підвищити ефективність використання грошових коштів компанії. Наприклад, коли на одному з філій виникає необхідність оплатити незаплановані роботи з ремонту устаткування, компанії не доводиться залучати додаткові кредити.
Проте варто відзначити, що не завжди ця методика є дієвою. Типова помилка при такому виді контролю - жорстке закріплення лімітів за всіма статтями і неотлаженность система коригування бюджету. У таких випадках підприємство позбавлене гнучкості і не здатне швидко реагувати на зміни. Підприємствам варто це враховувати.
Приклад
Так, бюджет одного металургійного заводу строго регламентував витрати по списанню технологічних матеріалів на виробництво продукції. Закупівля даних матеріалів розраховувалася виходячи з запланованої величини списання. Потім технологія виробництва змінилася. У зв'язку з цим з'явилася необхідність збільшити норми витрати і придбати більш дорогі технологічні матеріали. При цьому обсяг виробництва повинен був залишатися на тому ж рівні. Сума, зазначена у заявці на придбання матеріалів, була значно вищою від встановленої. Тому фінансовий контролер, керуючись плановими даними, її скоротив. Адже коригування витрат на закупівлю була дозволена лише у разі збільшення обсягу виробництва. У підсумку це призвело до того, що в наступному звітному періоді знизилися обсяги виробництва.
Розрахунок відхилень фактичних величин від планових
Стаття
План, руб.
Факт, руб.
Відхилення, руб.
Відхилення,%
Питома вага,%
Націнка (реалізація мінус собівартість реалізації)
300 000
280 000
-20 000
-6,67%
40%
Товар А
50 000
40 000
-10 000
-20%
-20%
Товар У
100 000
80 000
-20 000
-20%
-40%
Товар З
150 000
160 000
+10 000
+6,67%
20%
Постійні витрати
100 000
130 000
-30 000
-30%
60%
Оренда
30 000
20 000
+10 000
+33,33%
-20%
Охорона
20 000
30 000
-10 000
-50%
20%
Зарплата
50 000
80 000
-30 000
-60%
60%
Прибуток
200 000
150 000
-50 000
-25%

ВИСНОВОК
У даній роботі ми вивчили сутність контролю, завдання, види і процес контролю.
Згадаємо основні моменти даної роботи.
Контроль - це процес вимірювання та оцінки фактичної траєкторії розвитку організації і зіставлення її з плановою траєкторією, що дозволяє досягти мети.
Результати контролю використовуються при прийнятті оперативних рішень до повного завершення процесу. При цьому, по-перше, визначається фактичний стан організації та зіставляється з плановим. По-друге, оцінюється відхилення від наміченого шляху, в тому числі за часом, включаючи відставання або випередження розвитку в порівнянні з плановою траєкторією. Наприклад, мета організації - подвоєння протягом двох років обсягу продажів товару А. Плановою траєкторією передбачено зростання обсягу продажів за перший рік на 40%, а фактично він зріс на 60%. Причиною такого позитивного відхилення може бути новий сегмент споживачів товару, не врахований у ході маркетингового дослідження. Результати контролю дозволяють скоригувати первісну ціль в напрямку збільшення обсягу продажів або скорочення строку для досягнення раніше поставленої мети.
Основними видами контролю є попередній, поточний і заключний.
Попередній контроль здійснюється на стадії розробки планів та формування організаційної структури. Контролюється точність виконання певних правил, процедур, інструкцій з розробки планів, формування структури організації.
Механічні системи зі зворотним зв'язком, як правило, замкнуті, працюють в автоматичному режимі (наприклад, холодильник). Організаційні системи є відкритими. Тут відхилення виникають під впливом зовнішнього середовища або керуючої підсистеми. Організаційні системи бувають жорсткими і адаптивними. Останні здатні послабити несприятливі зміни або використовувати сприятливі можливості.
При заключному контролі зворотний зв'язок використовується після виконання робіт, тобто передається інформація про кінцевий результат.
Інформація, отримана в ході заключного контролю використовується в майбутніх періодах - при повторенні схожій ситуації і розв'язуваних завдань. При зміні ситуації, вирішенні нових завдань також необхідно враховувати вже накопичений досвід. Зазначена інформація повинна бути врахована в організації мотивації виконавців.
Процес контролю включає три основні стадії: встановлення стандартів, або бази порівняння, зіставлення фактичних даних з базою; дії за підсумками зіставлення.
Основна вимога до стандартів - їх визначеність за величиною (рівню) і часу. При тривалому процесі стандарти доцільно встановлювати з розбивкою по тимчасових періодах.
У процесі контролю використовується безпосередня (пряма) і непряма оцінки. В останньому випадку можливі спотворення. Наприклад, у структурі споживання населенням продовольчих товарів зростає частка картоплі та хліба щодо м'ясних продуктів. Це не завжди зумовлений зниженням цін на хліб і картоплю або любов'ю населення до цих продуктів. Навпаки, ціни на картоплю та хліб можуть навіть зростати, проте повільніше, ніж ціни на м'ясні продукти. Відбувається заміщення дорогих продуктів більш дешевими. Або інший приклад - зниження плинності працівників. Що є причиною - поліпшення соціально-психологічного клімату в колективі, підвищення ступеня задоволеності роботою? Або загальний спад у виробництві, зростання безробіття і страх втратити роботу?
Ефективність контролю може бути визначена як відношення ефекту (результату) контролю до витрат на його проведення. Загальні витрати включають витрати на вимірювання, порівняння фактичних даних з базовими і реакцію на виявлені відхилення. Тому тотальний контроль, особливо при застарілому обладнанні, низьку культуру праці, слабкою його мотивації буде мати низьку ефективність. Наприклад, при широкій номенклатурі використовуваних сировини і матеріалів витрати на вхідний контроль дуже високі. Тому проводиться в основному вибірковий контроль якості сировини, матеріалів і напівфабрикатів. Кількісні параметри контролюються на основі поточного обліку, інвентаризації.
Отримана на цій фазі інформація повинна бути доведена до її споживачів. Ними можуть бути керівники, самі працівники, аналітичні служби, зборів акціонерів, податкові органи, система статистичного обліку.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Навчально-методичний комплекс «Основи менеджменту» / Казань: ІСГЗ, 2006 рік - 127с.
2. Бєляєв В.І. «Практика менеджменту» / М.: КНОРУС, 2005 рік - 164 с.
3. Мескон М., Хедоурі Ф., Альберт М., «Основи менеджменту», 3-е видання; пер. з англ .. / М.: ТОВ «І.Д. Вільямс », 2008 рік - 672 с.
4. Семенов А.К., Набоков В.І. «Основи менеджменту» / М: Дашков і до, 2009 рік, 576 стор
5. Веснін В.Р. «Менеджмент» / М.: Изд-во «Проспект», 2007 рік - 174 с.
6. Дорофєєв В.Д, Шмельова О.М., Шестопал Н.Д. «Менеджмент» / М.: Изд-во ИНФРА-М, 2008год - 439 с.
7. Вершигора Є.Є. «Менеджмент» / М.: ИНФРА-М, 2008год, 288 стор
8. Томілов В.В. «Менеджмент» / М.: Юрайт-вид., 2003 рік
9. Журнал «Консультант» [Електронний ресурс], Стаття на тему Бізнес і фінанси «Управління та менеджмент» / режим доступу: http://art.thelib.ru
10. Легенчук Г.Г. «Основи менеджменту» [Електронний ресурс] / xBook, версія II-2.1b. SCO, 2007 рік
11. Котлер Ф., Келлер К.Л. «Маркетінг.Менеджмент = Marketing.Management»; пер. з англ. Під ред. Л. А. Волкової, Ю. М. Катуревского. - 12-е вид. / СПб: Пітер, 2007 рік, 816 стор
12. Орлов О.І. «Підручник з менеджменту» / М: Смарагд, 2003 рік, 298 стор
13. Корольов В.І. «Основи менеджменту» / М.: Магістр, 2008 рік, 624 стор
14. Балашов А.П. «Основи менеджменту» / М: Вузівський підручник, 2009 рік, 288 стор
15. Вересов М.М. «Робота менеджера над собою» [Електронний ресурс] / Бібліотека навчальної та наукової літератури / режим доступу http://www.IU.ru

Додаток
Функціональна модель управління



[I] В. Д. Дорофєєв, О.М. Шмельова, Н.Ю. Шестопал «Менеджмент», стр.227-228
[II] Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклін Хедоурі «Основи менеджменту», стр.280
[III] В.І. Бєляєв «Практика менеджменту», стор.59-60
[IV] В. Д. Дорофєєв, О.М. Шмельова, Н.Ю. Шестопал «Менеджмент», стор.228-230
[V] В.Р. Веснін «Менеджмент», стор.112-114
[VI] В. Д. Дорофєєв, О.М. Шмельова, Н.Ю. Шестопал «Менеджмент», стр.230-232
[VII] Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклін Хедоурі «Основи менеджменту», стр.280-282
[VIII] В. Д. Дорофєєв, О.М. Шмельова, Н.Ю. Шестопал «Менеджмент», стр.230-231
[IX] Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклін Хедоурі «Основи менеджменту», стр.282-284
[X] В. Р. Веснін «Менеджмент», стр.114-116
[XI] Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклін Хедоурі «Основи менеджменту», стр.282-283
[XII] В.Р. Веснін «Менеджмент», сір.118-120
[XIII] Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклін Хедоурі «Основи менеджменту», стр.293-295
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Контрольна робота
134.1кб. | скачати


Схожі роботи:
Контроль функція управління
Управління кадрами як функція управління страховою компанією
Управління як функція
Мотивація як функція управління
Мотивація функція управління
Організація як функція управління
Планування як функція управління
Планування як провідна функція управління
Соціально економічна відповідальність організації як функція управління
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru