додати матеріал


Конкурентні переваги підприємства

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Курсова робота

Конкурентні переваги підприємства



Зміст

Введення

1. Теоретичні основи конкурентних переваг підприємства

1.1 Поняття і сутність конкурентних переваг

1.2 Теорія конкурентної переваги Майкла Портера

1.3 Стратегії досягнення конкурентних переваги за М. Портером

1.4 Стратегії досягнення конкурентних переваги за Ф. Котлеру

1.5 Класифікація конкурентних переваг організації

1.6 Ключові фактори успіху в конкурентній боротьбі

2. Управління конкурентними перевагами в організації

2.1 Характеристика діяльності ВАТ "Арнест"

2.2 Організаційна структура ВАТ "Арнест"

2.3 Маркетингова стратегія і цілі ВАТ "Арнест"

2.4 Аналіз ринку й конкурентного середовища ВАТ "Арнест"

2.5 Політика якості ВАТ "Арнест" як конкурентна перевага

2.6 Конкурентні переваги Компанії "Арнест"

Висновок

Список літератури



Введення

Вивчення конкурентних переваг має велике значення для управління підприємством, так як розвиток організації неминуче пов'язане конкуренцією і протистоянням на ринку іншим виробникам і постачальникам аналогічної продукції.

Конкурентні переваги повинні забезпечувати унікальність торгової марки і задовольняти специфічні потреби клієнта.

Отже, тема моєї курсової роботи є актуальною і важливою. Так як завоювання і збереження конкурентних переваг є, як відомо, ключовою функцією управління підприємством. Особливо важливо домогтися переваг на насичених ринках, де попит задовольняється багатьма постачальниками.

Мета даної курсової роботи полягає в проведенні теоретичних і практичних досліджень та вивчення конкурентних переваг організації.

Курсова робота передбачає вирішення таких найважливіших завдань:

- Теоретичні вивчення сутності конкурентних переваг;

- Вивчення стратегій досягнення конкурентних переваг;

-Дослідження класифікації конкурентних переваг організації;

-Вивчення ключових факторів успіху в конкурентній боротьбі;

-Управління конкурентними перевагами у ВАТ "Арнест".

У курсовій роботі об'єктом дослідження є ВАТ "Арнест". Предметом курсової роботи виступає аналіз конкурентних переваг ВАТ "Арнест".

Таки чином, вивчення закономірностей конкурентної боротьби в конкретній галузі економічної діяльності служить розвитку теорії конкурентних переваг організації.

1. Теоретичні основи конкурентних переваг підприємства

1.1 Поняття і сутність конкурентних переваг

Приступаючи до дослідження конкурентних переваг на підприємстві, першочерговим кроком є визначення головних понять, що використовуються у цьому параграфі - поняттям конкуренція і конкурентна перевага.

"Конкуренція (від лат." Concure "- бігти до мети) - є суперництво між людьми в досягненні мети. Мета конкурентів на ринку - щоб покупець купив їх товар. Основне знаряддя конкуренції - формування попиту і стимулювання збуту. 1 "

Так як типовою помилкою при аналізі даної проблеми стає змішання понять конкурентоспроможності та конкурентної переваги, тому уточнимо ці поняття.

"Конкурентоспроможність товару - інтегральна порівняльна характеристика товару, комплексна оцінка його параметрів (споживчих, економічних, організаційно-комерційних) щодо вимог ринку або параметрів схожих товарів. Реальна конкурентоспроможність товару визначається тільки при порівнянні його значимих для споживачів параметрів з характеристиками і умовами продажу аналогічних товарів-конкурентів. 2 "

"Конкурентоспроможність - це властивість об'єкта, що характеризується ступенем реального чи потенційного задоволення ним конкретної потреби у порівнянні з аналогічними об'єктами, представленими на даному ринку. Конкурентоспроможність визначає здатність витримувати конкуренцію у порівнянні з аналогічними об'єктами на даному ринку. 3"

Конкурентоспроможність компанії - здатність протистояти на ринку іншим виробникам і постачальникам аналогічної продукції як за ступенем задоволення своїми товарами або послугами конкретної потреби покупців, так і за ефективністю бізнесу. Вона найчастіше оцінюється фахівцями компанії, а конкурентні переваги оцінюються споживачами, що порівнює пропозиції компанії та її конкурентів. У цьому розумінні поняття конкурентної переваги також відносно. Конкурентні переваги дозволяють домогтися більшої прихильності споживачів, відповідно вони багато в чому визначають стратегію конкуренції компанії, тобто те, як вона конкурує.

"Конкурентна перевага - це відмінні риси компанії і її продукту в очах споживачів. 4"

"Конкурентні переваги суб'єктів можуть бути спадковими, конструктивними, технологічними, інформаційними, кваліфікаційної-ними, управлінськими, природно-кліматичними та ін 5"

"Конкурентна перевага системи - будь-яка ексклюзивна цінність, яку має система і яка дає їй перевагу перед конкурентами. 6"

"Ключовими чинниками успіху в конкурентній боротьбі прийнято називати такі чинники, що випливають з вимог ринку, які можуть дати фірмі переваги перед її конкурентами. 7"

"Суперництво серед існуючих конкурентів часто зводиться до прагнення всіма засобами домагатися вигідного положення, використовуючи тактику цінової конкуренції, просування товару на ринок і інтенсивну рекламу. 8"

"Знання можливостей компанії та джерел конкурентного впливу дозволить виявити напрямки, де компанія може піти на відкриту конфронтацію з конкурентами, а де - уникнути її. Якщо компанія є виробником з низькими витратами, вона буде в змозі протиставити себе владі споживачів, оскільки зможе продавати їм товари, не уразливі з боку товарів-замінників. 9 "

Джерела конкурентних переваг різноманітні, проте найчастіше вони засновані:

-На операційній ефективності, тобто виконанні схожих видів діяльності краще, ніж це роблять конкуренти (якість обслуговування або якість продукції, час роботи, місце розташування, швидкість обслуговування, перевага у витратах і т.д.);

-Стратегічному позиціонуванні, тобто здійсненні від особистих від конкурентів видів діяльності або виконання схожою діяльності, але іншими шляхами. Стратегічне позиціонування засноване на перевазі, недосяжному для конкурентів (ключове конкурентну перевагу). Це може бути унікальність товару або послуги, імідж торгової марки, технологічне лідерство, унікальна комбінація видів діяльності і т.д.

Отже, пропозиція компанії має бути значущим для споживачів, щоб його можна було класифікувати як конкурентна перевага. Однак ступінь значущості буває різною.

"Щоб певний фактор став конкурентною перевагою компанії, необхідно, щоб він мав ключове значення для споживачів і водночас базувався на унікальності бізнесу компанії. 10"

Найбільш цитованим автором у зарубіжній та вітчизняній літературі з теорії конкуренції, управління конкурентними перевагами є М. Портер. У наступному параграфі курсової роботи буде розглянута теорія конкурентної переваги Майкла Портера.

1.2 Теорія конкурентної переваги Майкла Портера

Для виживання або перемоги в жорсткій конкурентній боротьбі будь-яка система повинна володіти певними перевагами перед своїми конкурентами. В останні роки майже в будь-якій книзі з конкуренції, конкурентних переваг або конкурентоспроможності є посилання на фундаментальну книгу "Міжнародна конкуренція" Майкла Портера.

М. Портер, запропонував набір типових стратегій, в основі яких лежить ідея, що кожна з них заснована на конкурентній перевазі і добитися його фірма повинна, вибравши свою стратегію. Вона повинна вирішити, який тип конкурентної переваги хоче отримати і в якій сфері.

"Таким чином, перша складова стратегічного вибору по цій моделі - конкурентна перевага, яка ділиться на два основних види: більш низькі витрати і диференціація товару. 11"

"Низькі витрати відображають здатність фірми розробляти, випускати і продавати порівнянний товар з меншими витратами, ніж у конкурента. Продаючи товар за такою ж (або приблизно такий же) ціною, що й конкуренти, фірма в цьому випадку отримує великий прибуток. 12 "

Диференціація - це здатність забезпечити покупця унікальною і більшою цінністю у вигляді нової якості товару, особливих споживчих властивостей або післяпродажного обслуговування. Диференціація дозволяє фірмі диктувати високі ціни, що при рівних з конкурентами витратах забезпечує більший прибуток.

Важко, але все-таки можна отримати конкурентну перевагу на основі й більш низьких витрат, і диференціації. Проте будь-яка дієва стратегія повинна приділяти увагу всім типам конкурентної переваги, хоча і не строго дотримуючись одного з них. Фірма, яка зосередила на низьких витратах, повинна тим не менш забезпечити прийнятні якість та обслуговування Точно так само товар фірми, яка випускає диференційовану продукцію, повинен бути не настільки дорожче товарів конкурентів, щоб це було на шкоду фірмі.

«Конкурентна перевага фірми визначається тим, наскільки чітко вона може організувати зв'язки з постачальниками і споживачами. Краще організувавши ці зв'язки, фірма може отримати конкурентну перевагу. Регулярні і своєчасні поставки можуть знизити операційні витрати фірми і дозволять зменшити необхідний рівень запасів. Ці зв'язки виникають, коли метод якого-небудь виду діяльності впливає на вартість або ефективність інших. 13 »

Зв'язки часто призводять до того, що додаткові витрати по "підгонці" окремих видів діяльності один до одного окупаються надалі. Фірми повинні йти на такі витрати у відповідності зі своєю стратегією в ім'я конкурентної переваги

М. Портер зазначає, що конкурентна перевага отримують фірми:

-Що базуються в тих країнах, які дозволяють найбільш швидко накопичити спеціалізовані ресурси та навички;

-Якщо в країні базування фірми є більш доступна і точна інформація про потреби в товарах і технологіях;

-Якщо можливі постійні капіталовкладення;

-Якщо збігаються інтереси власників, менеджерів і персоналу.

"Таким чином, однією з основних задач багатьох організацій є досягнення переваги перед її прямими конкурентами. Центральним питанням при цьому є наступний: як організація отримає цю перевагу? М. Портер дає відповідь на це важливе питання, виділяючи ключові загальні стратегії. 14 "

Трьома такими стратегіями є лідерство за витратами, індивідуалізація і фокусування. Кожна з них буде послідовно розглянута в наступному параграфі курсової роботи.

1.3 Стратегії досягнення конкурентних переваги за М. Портером

Стратегії досягнення конкурентних переваг відносяться до групи конкурентних стратегій, до яких можна віднести також і стратегії поведінки в конкурентному середовищі. Кожна з цих стратегій базується на необхідності досягнення певної конкурентної переваги.

"Під конкурентними перевагами при цьому розуміються унікальні матеріальні чи нематеріальні активи фірми чи особлива компетентність в сферах діяльності, важливих для даного бізнесу (обладнання, торгова марка, права власності на сировину, гнучкість, адаптивність, кваліфікація персоналу та ін.) 15"

Відзначимо, що конкурентні переваги на сучасних фірм не завжди стосуються технології виробництва, дуже часто вони переміщуються в стадію маркетингу, обслуговування, НДДКР, управлінських і фінансових інновацій. Конкурентні переваги, як правило, реалізуються на рівні стратегічно) »одиниць бізнесу. Розглянемо особливості основних стратегій досягнення конкурентних переваг.

Аналіз конкурентної обстановки і визначення конкурентного положення організації припускають визначення складності і динамізму конкурентного середовища. Універсальними методами такого аналізу є модель п'яти сил М. Портера і аналіз витрат конкурентів.

Модель п'яти сил передбачає проведення структурного аналізу на основі визначення інтенсивності конкуренції та дослідження загрози проникнення на ринок потенційних конкурентів, влади покупців, влади постачальників, загрози з боку замінників товару або послуги.

Аналіз витрат конкурентів зводиться до з'ясування стратегічних факторів, керуючих витратами, власне аналізу витрат і моделювання витрат конкурентів.

"Для отримання конкурентної переваги фірма може використати три загальних конкурентних стратегії: лідерство за витратами (завдання - домогтися лідерства за витратами в конкретній сфері за рахунок набору заходів з контролю за ними), індивідуалізацію (передбачається досягнення відмінність продукту або послуги організації від продуктів або послуг конкурентів в даній сфері), фокусування (завдання - зосередження на конкретній групі, сегменті ринку або географічному регіоні). 16 "

Лідерство за витратами. При реалізації цієї стратегії ставиться завдання добитися лідерства за витратами у своїй галузі за рахунок комплексу функціональних заходів, спрямованих на вирішення саме цього завдання. Як стратегії вона передбачає жорсткий контроль над витратами і накладними витратами, зведення до мінімуму витрат у таких областях, як дослідження і розробки, реклама і т. д. Необхідний також цілий шар покупців, які відчувають перевагу низьких витрат, виражене в цінах.

Становище з низькими витратами дає організації гарну віддачу в її галузі навіть у разі існування жорсткої конкуренції в її галузі. Стратегія лідерства за витратами часто створює нову основу для конкуренції в тих галузях, де жорстка конкуренція в різних формах вже встановилася.

Індивідуалізація. Ця стратегія передбачає диференціацію продукту або послуги організації від тих, які пропонують в даній галузі конкуренти. Як показує Портер, підхід до індивідуалізації може приймати різні форми, включаючи імідж, торгову марку, технологію, відмінні риси, особливі послуги покупцям і т.п.

Індивідуалізація вимагає серйозних досліджень і розробок, а також збуту. Крім того, покупці повинні віддавати свої симпатії якого-небудь продукту, як чогось унікального. Потенційним ризиком стратегії є зміни на ринку або випуск аналогів, який можуть ініціювати конкуренти, що зруйнує будь конкурентну перевагу, якої вже домоглася компанія.

"Стратегія фокусування передбачає вибір вузького сегмента або групи сегментів в галузі та задоволення потреб цього сегмента з більшою ефективністю, ніж це можуть зробити конкуренти, що обслуговують більше широкий сегмент ринку. Стратегія фокусування може застосовуватися як фірмою, яка є лідером за собівартістю, яка обслуговує даний сегмент, так і диференціатор, що задовольняє спеціальні вимоги сегмента ринку тим способом, який дозволяє призначати високу ціну. 17 "

Так що фірми можуть конкурувати з широкого фронту (обслуговуючи кілька сегментів) або зосереджуватися на вузькому напрямку (цілеспрямована дія). Обидва варіанти стратегії фокусування грунтуються на відмінностях між цільовими і іншими сегментами галузі. Саме ці відмінності можна назвати причиною утворення сегмента, який погано обслуговується конкурентами, які здійснюють широкомасштабну діяльність і не мають Можливості пристосуватися до специфічних потреб данною сегмента. Фірма, сфокусована на собівартості, може перевершити фірми, що орієнтуються на широке коло споживачів, за рахунок своєї можливості усунути «надмірності», які не цінуються в даному сегменті.

У разі вибору цієї стратегії головним завданням є концентрація на конкретній групі споживачів, сегменті ринку або на географічно відокремлений ринку. Ідея полягає в тому, щоб добре обслуговувати конкретну мету, а не галузь в цілому.

Передбачається, що організація таким чином зможе обслуговувати вузьку цільову групу краще, ніж її конкуренти. Така позиція забезпечує захист від всіх конкурентних сил. Фокусування може також мати на увазі лідерство за витратами або індивідуалізацію продукту (послуги).

1.4 Стратегії досягнення конкурентних переваги за Ф. Котлеру

Ф. Котлер пропонує свою класифікацію конкурентних стратегій, засновану на долі ринку, що належить підприємству (фірмі):

1.Стратегія "лідера". Фірма-"лідер" ринку товару займає домінуючу позицію, причому це визнають і її конкуренти. У розпорядженні фірми-лідера є цілий набір стратегічних альтернатив:

-расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его использования, увеличение разового применения товара, что обычно целесообразно применять на начальных стадиях жизненного цикла товара оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

-наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;

-стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

  1. Стратегия “бросающего вызов”. Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты. 18

  2. Стратегия “следующего за лидером”. “Следующий за лидером” - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна для предприятий малого бизнеса, поэтому рассмотрим подробнее возможные стратегические альтернативы, обеспечивающие малым предприятиям наиболее приемлемый уровень прибыльности.

-Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше осуществить свою компетентность или имеет большую маневренность, чтобы избежать столкновения с ведущими конкурентами.

-Эффективно использовать НИОКР. Поскольку малые предприятия не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований, постольку они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.

-Оставаться малыми. Успешно действующие малые предприятия концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка, причем они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

-Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников, охватывая также и управление текущей деятельностью фирмы.

4.Стратегия специалиста, “Специалист” ориентируется преимущественно только на один или несколько сегментов рынка, т. е. его интересует больше качественная сторона доли рынка. 19

Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то что фирма-«специалист» определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного товара (в широком смысле) в целом она одновременно должна реализовать стратегию «следующего за лидером».

1.5 Классификация конкурентных преимуществ организации

Управление конкурентными преимуществами предприятия осуществляется по тем же функциям управления (менеджмента), что и управление другими объектами.

«Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации. 20 »

Далее будут приведены конкурентные преимущества, характерные для организаций. У табл. 1.1 приведен перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации.

Таблица 1.1 Перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации

Внешний фактор конкурентного преимущества организации

Что необходимо сделать для достижения и использования конкурентною преимущества в условиях России

Уровень конкурентоспособности страны

Открыть организацию в стране с высоким уровнем конкурентоспособности либо повышать конкурентоспособность своей страны

Уровень конкурентоспособности отрасли

Принять меры по повышению конкурентоспособности отрасли либо уйти из нее в другую, более конкурентоспособную отрасль

Уровень конкурентоспособности региона

Принять меры по повышению конкурентоспособности региона либо уйти из него в другой, более конкурентоспособный регион

Государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах

Переработать законодательную базу по малому и среднему бизнесу, ориентировав ее на эффективное и законопослушное веление бизнеса

Правовое регулирование функционирования экономики страны и регионов

Переработать законодательную базу функционирования экономики как систему кодексов и прав (конкурентное, антимонопольное, административное, трудовое и др.)

Открытость общества и рынков

Развитие международного сотрудничества и интеграции, международной свободной конкуренции

Научный уровень управления экономикой страны, отрасли, региона и т. д., применяемость инструментов новой экономики

Применение рассмотренных в темах 2—5 экономических законов функционирования рыночных отношений, законов организации в статике и динамике, 20 научных подходов к управлению и специфических принципов управления различными объектами, методов управления на всех уровнях иерархии. Если руководитель не владеет научными методами, едва ли ими будет владеть исполнитель

Национальная система стандартизации и сертификации

Активизация работ в этой области, усиление контроля соблюдения международных стандартов и соглашений, правовое обеспечение гармонизации с международной системой

Государственная поддержка развития человека

Увеличить в десятки раз в российском бюджете расходы на образование, здравоохранение и социальную сферу

Государственная поддержка науки и инновационной деятельности

Совершенствовать систему трансферта (разработка новшеств, их инновация и диффузия), увеличить в десятки раз расходы из бюджета на науку

Качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии

Создание единых национальных информационных центров по сферам или отраслям народного хозяйства, отвечающих последнему слову науки и техники

Уровень интеграции внутри страны и в рамках мировою сообщества

Вступление России в международные организации и развитие по международным законам

Налоговые ставки в стране и регионах

Пересмотреть налоговую систему, по возможности состыковать и унифицировать ставки

Процентные ставки в стране и регионах

Пересмотреть систему процентных ставок на всех уровнях управления и направлениях инвестирования

Наличие доступных и дешевых природных ресурсов

Увеличить удельный вес добываемых и» недр земли ресурсов, находящихся в государственной собственности, не менее чем до 50%. Отладить государственный контроль за расходованием ресурсов

Система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране

Поступление международных, государственных и спонсорских инвестиций в данную сферу и их расходование должны находиться под государственным контролем и давать конкретный результат

Климатические условия и географическое положение страны или региона

Охранять окружающую природную среду, повышать качество среды обитания и развивать конкурентные преимуществ в этой сфере

Уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране

Комплексно формировать и реализовывать рыночные отношения

Далі в табл. 1.2 приведен перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации.

Таблица 1.2 Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации

Внутренний фактор конку-рентного преимущества организации

Что необходимо сделать для достижения и использования конкурентного преимущества

производственная структура организации

Проектировать организации на основе гибких производственных систем, из автоматизированных модулей и систем

миссия организации

Миссия должна содержать оригинальную идею, эксклюзивную сферу деятельности, конкурентоспособный продукт, популярную товарную марку, бренд и т. д.

организационная структура организации

Организационная структура должна строиться на основе дерева целей организации с горизонтальной координацией всех работ менеджером по конкретному товару (проблемно-целевая организационная структура)

Специализация производства

Осуществлять проектирование организации на основе анализа принципов рационализации структур и процессов, применяя методы моделирования

уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства

Выполнять весь комплекс работ по унификации и стандартизации различных объектов с целью их упорядочения по типоразмерам, видам, методам и т. д.

учет и регулирование производственных процессов

Включить в структуру организации средства автоматизации учета соблюдения принципов пропорциональности, непрерывности, параллельности, ритмичности протекания отдельных процессов

персонал

Постоянно осуществлять отбор персонала, повышать его квалификацию и создавать условия для продвижения, мотивировать качественный и эффективный труд с целью обеспечения конкурентоспособности персонала

информационная и нормативно-методическая база управления

При проектировании и развитии структур в информационные системы следует закладывать качественную информацию и нормативно-методические документы

сила конкуренции на выходе и входе системы

При выборе сферы деятельности и поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий, оборудования, кадров анализировать силу конкуренции и выбирать конкурентоспо-собных поставщиков

Ресурсные: поставщики

доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам

Постоянно анализировать конкурентную среду, количество поставщиков, силу конкуренции между ними, их конкурентоспособность для выбора наилучших. Следить за параметрами рынка, чтобы не упустить возможного доступа к качественному и дешевому сырью

учет и анализ использования всех видов ресурсов но всем стадиям жизненною цикла крупных объектов организации

Стимулировать проведение подобного анализа, так как в будущем экономия ресурсов у потребителей своих товаров будет приоритетным направлением деятельности организации, фактором конкурентного преимущества

оптимизация эффективности использования ресурсов

Поддерживать работу по оптимизации ресурсов, так как глобальная цель конкуренции - экономия ресурсов и повышение качества жизни

Технические: патентованный товар

Продолжать работу по увеличению количества изобретений и патентов

патентованная технология и оборудование

Увеличивать удельный вес прогрессивного технологического оборудования, снижать его средний возраст

качество изготовления товаров

Применять современные методы контроля и стимулирования качества для удержания конкурентного преимущества

Управленческие: менеджеры

Увеличивать удельный вес конкурентоспособных менеджеров

анализ выполнения законов организации

По результатам анализа законов организации должны разрабатываться и реализовываться мероприятия по совершенствованию процессов

организация поставки сырья, материалов, по принципу «точно в срок»

Удержание этого конкурентного преимущества требует высокой дисциплины по всему циклу движения материалов

функционирование системы менеджмента (конкурентоспособности) организации

Разработать и внедрить систему

функционирование системы управления качеством в организации

Дальнейшее удержание этого конкурентного преимущества требует высокой квалификации персонала, применения научных методов управления

проведение внутренней и внешней сертификации продукции и систем

Система управления качеством должна соответствовать международным стандартам ИСО 9000:2000. научным подходам и принципам управления качеством

Рыночные: доступ к рынку ресурсов, необходимых организации

Для получения этого преимущества необходимо изучить параметры рынков на входе системы (организации), а для его сохранения — проводить мониторинг рыночной инфраструктуры

лидирующее положение на рынке товаров

Для удержания этого главного преимущества необходимо постоянно принимать меры по удержанию всех конкурентных преимуществ организации

эксклюзивность товара организации

Это преимущество достигается высокой патентоспособностью товаров, что, в свою очередь, обеспечивает их конкурентоспособность по сравнению с товарами-заменителями

эксклюзивность каналов распределения

Это преимущество достигается высоким уровнем логистики, сохраняется конкурентоспособными маркетологами и работниками сбыта

эксклюзивность рекламы товаров организации

Для сохранения преимущества необходимы высокая квалификация работников рекламы и достаточные средства на нее

эффективная система стимулирования сбыта и послепродажного обслуживания

Преимущество достигается высокой квалификацией экономистов, психологов и менеджеров организации и. конечно, необходимыми средствами

Прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры

Для сохранения этого конкурентного преимущества необходимо по своим товарам анализировать действие закона спроса, предложения, конкуренции и др., иметь качественную информационную базу и квалифицированных специалистов.

Эффективность функциони-рования организации:

Показатели доходности (по коэффициентам рентабельности продукции, производства, капитала, продаж)

Экономические показатели определяют качество функционирования организации по всем аспектам и направлениям. Поэтому для удержания своих конкурентных преимуществ организация должна повышать научный уровень управления.

Интенсивность использования капитала (по коэффициентам оборачиваемости видов ресурсов или капитала)

Уровни доходности, интенсивности использования капитала и финансовой устойчивости функционирования организации определяются индивидуально

финансовая устойчивость функционирования организации

Чем выше сила конкуренции в отрасли, тем меньше будет доходность и себестоимость товаров, но выше качество товаров.

Доля экспорта наукоёмких товаров

Конкуренция также является фактором повышения эффективности использования всех ресурсов.



Перечисленные в табл. 1.1 и 1.2 внешние и внутренние факторы конкурентного преимущества организации являются максимально возможными для абстрактной организации. Для конкретного предприятия количество конкурентных преимуществ может быть любым.

Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. 21

В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.

1.6 Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

Ключевыми факторами успеха принято называть такие факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами.

Например, ключевым фактором может быть «экологическая ниша», т. е. не удовлетворенные существующими производителями потребности, которые можно удовлетворить предлагаемым товаром (или, чаще бывает, ради которых следует разработать совершенно новый товар).

Таким образом, каждая фирма отыскивает сегмент рынка, не занятый в данный момент, и утверждается на нем, что и обеспечивает коммерческий успех. Естественно, каждый раз «экологическая ниша» была существенно иная.

Ключевыми факторами успеха могут быть также изменения в сбытовой сети, в политике выбора товаропроизводящей системы и т.д.

Ключевые факторы выявляются всегда в сравнении своего товара и своей фирмы с конкурентами. После сравнения высшая администрация решает, по каким показателям следует обойти конкурентов, а по каким - держаться с ним на одном уровне или даже в чем-то уступить. 22

Следует помнить, что порою ключевые факторы успеха оказываются такого свойства, что фирма не в состоянии самостоятельно ими владеть. Это ставит под серьезное сомнение целесообразность выхода на данный и должно быть предметом пристального внимания со стороны руководства фирмы.

При управлении ключевыми факторами прежде всего необходимо выяснить, какая – “внешняя среда” или “внутренняя среда” маркетинга ответственна за возникновение препятствий в использовании ключевых факторов успеха. Далее решить, способна ли фирма изменить существующее положение дел; если да - разработать программу изменений, а если нет - выяснить возможность работы на другом рынке или в другом секторе. 23

Весьма существенна в этом деле роль элементов внутренней структуры фирмы, которые носят название «центров ответственности». Очень часто именно там скрываются ключевые факторы успеха. Центры ответственности - это те подразделения, на которые возлагаются особые задачи в достижении запланированных финансовых показателей.

Центры затрат - производственные подразделения, которым устанавливаются нормативы расходования материалов и трудовых ресурсов. Цель руководителей этих центров — минимизация отклонений фактических затрат от запланированных.

Центры реализации - сбытовые подразделения, которым запрещается снижать цены ради увеличения объема продаж, однако предписано стремиться к максимуму объема реализации.

Дискреционные центры - административные подразделения, в которых нет возможности строго установить нормы «затраты/результаты»: здесь требуется обеспечить максимально хорошее качество деятельности при гибкости расходной статьи бюджета маркетинга.

Центры прибыли - обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линиям структуры «товарной ориентации», причем объем прибыли задается, исходя из тех элементов маркетинга, которыми действительно способно управлять соответствующее подразделение.

Центры капиталовложений. В них показателем эффективности является «возврат на капитал» (прибыль минус налог на используемый капитал).Все эти центры (подразделения фирмы) наделяются такими правами, чтобы они могли максимально использовать свои ресурсы. Таким образом ключевые факторы конкурентоспособности предоставляют фирме преимущества в конкурентной борьбе, что объясняет необходимость их использования в деятельности предприятия.



2. Управление конкурентными преимуществами в организации

2.1 Характеристика деятельности ОАО “Арнест”

Компания “Арнест” - российский лидер аэрозольного бизнеса в области высоких технологий, объемов производства и реализации продукции. На предприятии много времени и средств направлено на реализацию социальных программ. Более 30 лет “Арнест” производит косметические продукты и товары бытовой химии.

Форма собственности: частная собственность. Организационно – правовая форма: открытое акционерное общество.

Акционерным обществом – признаётся общество, уставный капитал которого разделён на определённое число акций. Акционеры, т.е. владельцы акций данного общества, не отвечают по его обязательствам, но несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций, т.е. несут ограниченную ответственность. 24

Акционерные общества подразделяются на открытые и закрытые. В первом случае участники общества могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, во втором акции распределяются только между участниками. Число акционеров открытого акционерного общества неограниченно. 25

Стратегией компании – является поиск оптимальных путей для того, чтобы предложить потребителям продукцию самого высокого качества. Организация постоянно увеличивает ассортимент предлагаемой продукции и стремиться развивать маркетинговую составляющую бизнеса.

В числе известных брендов: “Прелесть”, “Symphony”, “Лира”, “Убойная сила”, “Garden”, “Mebelux” и т.д. Благодаря активному развитию этих марок компания традиционно удерживает лидирующие позиции на рынке средств для укладки волос, освежителей воздуха, универсальных инсектицидных средств и полиролей.

Ассортимент компании постоянно совершенствуется и сегодня он насчитывает более 350 наименований продуктов. Высокое качество продукции неоднократно подтверждено самыми престижными наградами.

Предприятие оснащено самым современным высококачественным оборудованием ведущих европейских фирм. Производственная мощность составляет 150 млн. аэрозольных упаковок и 15 млн. полимерных флаконов в год.

Арнест” первым в России вышел на международный уровень производства и контроля качества продукции, имеет сертификат системы качества ISO 9001 и экологический сертификат соответствия требованиям ISO 14001-98.

На сегодняшний день продукция компании представлена во всех городах России, странах СНГ, Прибалтике и Иране. В числе ключевых партнеров предприятия всемирноизвестные парфюмерно-косметические фирмы Европы: “Schwarzkopf”, “L`oreal”, “Unilever”, а также российский концерн “Калина”.

Компания “Арнест” ориентирована на производство продукции высокого качества и стремится к максимальному удовлетворению нужд потребителя. Использование самых современных инновационных технологий позволяет “Арнесту” сохранять статус лидера в России.

Важнейшими задачами компании являются:

-сохранение и улучшение лидерских позиций в основных сегментах аэрозольного рынка,

-объединение всех сотрудников Компании на основе общих бизнес-задач, корпоративных ценностей, принципов, норм и правил,

-постоянное расширение присутствия в косметике, бытовой химии и инсектицидов за счет географической экспансии и выхода на новые, потенциально привлекательные рынки и сегменты.

Компания “Арнест” оказывает полный комплекс услуг по изготовлению продукта:

-Приобретение, либо изготовление на самом предприятии компонентов первичной (аэрозольный баллон или полимерный флакон) и групповой упаковки;

-Приобретение всех видов сырья от самых лучших производителей из любой точки мира, либо работа с давальческим сырьем;

-Дополнительную очистку на самом предприятии и доведение до нужного давления углеводородных пропеллентов;

-Смешение ингредиентов активного вещества и его наполнение в аэрозольные баллоны и полимерные флаконы на линиях европейских производителей;

-Предпечатную подготовку и адаптацию дизайнов к требованиям российского законодательства;

-Разработку рецептур согласно представленным потребительским запросам;

-Сертификацию готового продукта с оформлением всего набора необходимых документов;

-Хранение готового продукта на собственных складах;

-Разработка оптимальных логистических схем по доставке готового продукта на склады заказчика.

Исследуемая организация действует в рамках стратегии организационного развития и, в частности, стратегии умеренного роста, использование которой предполагает маневренность; использование внешних ресурсов; диверсификацию бизнеса; расширение фундаментальных исследований; концентрацию усилий на реализации нововведений.

Перспективы дальнейшего развития ОАО «Арнест» обусловлены ростом потребления продукции российскими и зарубежными покупателями.

Несмотря на рост объемов выпускаемой продукции, компнаия еще не достиг необходимого уровня реализации, позволяющего коллективу стабильно и целенаправленно решать стоящие перед ним задачи управления конкурентными преимуществами.

2.2 Организационная структура ОАО “Арнест”

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Организационная структура системы управления персоналом – это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Отмечается высокая степень централизации управления. Принципы управления, которые положены в основу организационной структуры:

-иерархичность уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

-соответствие полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

-разделение процесса труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям;

-формализация и стандартизация деятельности, обеспечивающие однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность решения различных задач.

Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых советом директоров. Оно осуществляет руководство определенными участками работы, его члены принимают участие в решении вопросов на заседаниях правления. Правление предоставляет общему собранию акционеров годовой отчет, баланс и проект распределения прибыли. Функции правления: текущее планирование; руководство научно-исследовательскими работами, производством, сбытом; выработка конкретного направления действий, программ и методов; принятие решений по организационным формам управления; делегирование полномочий должностным лицам на более низкие уровни управления; проведение кадровой политики; контроль за состоянием финансового положения компании; утверждение бюджетов компании; контроль за прибыльностью операций; обеспечение внутрифирменных связей и расчетов.

Важнейшими критериями качества работы правления считаются: обеспечение стабильных прибылей, оптимального объема продаж, высокого качества и новизны продукции, а также предоставляемых потребителю услуг.

Средний уровень управления призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений.

Центральные службы – функциональные службы, осуществляющие важнейшие функции управления: маркетинг, планирование, координацию, учет и контроль, руководство обеспечением научно-технической и производственно-сбытовой деятельности. В основе деятельности центральных служб является координация работы соответствующих подразделений в производственных отделениях. Основным в деятельности центральных служб является осуществление функциональных связей:

Низовой уровень управления сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных задач по выпуску продукции и получению прибыли.

Производственные отделения включают в себя более мелкие подразделения – отделы, секторы. Во главе подразделений стоят управляющие, обладающие полной самостоятельностью в решении текущих задач.



2.3 Маркетинговая стратегия и цели ОАО “Арнест”

В условиях развития рыночных отношений особое внимание ЗАО “Арнест” уделяет оперативному и практически повседневному анализу различных сторон маркетинговой деятельности предприятия.

Высшей, основной целью деятельности предприятия в условиях рыночной экономики является максимизация прибыли. Однако на определённых этапах развития и функционирования организации существуют и промежуточные цели, например: обеспечить безубыточную работу; завоевать большую долю на рынке товаров и услуг; регулировать товарное предложение в соответствии со спросом; расширить рынок сбыта; обеспечить максимальный рост показателей;

Каждая из этих промежуточных целей всегда выступает средством для достижения основной (главной) цели. Основной стратегической целью ОАО “Арнест” является сохранение долговременной конкурентоспособности на российском рынке аэрозольного бизнеса. Для достижения поставленной цели ОАО “Арнест” реализует следующие стратегии:

  1. Ориентация на российский рынок и рынок СНГ, рост за счет развития на расширении внутреннего рынка.

  2. Увеличение объема и доли продаж продукции на экспорт.

  3. Клиенто-ориентированная стратегия развития – реализация корпоративных заказов на изготовление продукции, создание систем скидок, разработка и внедрение скидок для постоянных покупателей фирменных магазинов.

Стратегия маркетинга ОАО “Арнест”:

-увеличение числа продаж при одновременном снижении затрат на производство;

-концентрация на перспективном сегменте рынка;

-дифференциация продукции;

-разработка систем скидок и карт клиентов для покупателей;

-создание клуба клиентов-единомышленников;

-создание клиент-ориентированной стратегии.

2.4 Анализ рынка и конкурентной среды ОАО “Арнест”

Непрерывный мониторинг конкурентной среды - необходимое условие для аналитической оценки рыночной ситуации и ориентации производства на удовлетворение потребностей рынка наиболее эффективным способом.

Для обеспечения качественного управления на предприятии должны быть разработаны перспективные стратегии в области конкурентоспособности, а также предусмотрены необходимые организационные меры по всем аспектам хозяйственного управления.

Основными конкурентами предприятия являются: ООО "Завод бытовой химии", ЗАО “Дзержинский Завод Бытовой Химии”, ЗАО “Спектр”, ООО “Вершина”, ЗАО “Фабрика бытовой химии”. На рисунке видна занимаемая доля ОАО “Арнест” на рынке производителей аэрозольной продукции, а также доля занимаемая его основными конкурентами.

Рис. Распределение долей рынка



Усиление конкуренции при одновременном расширении рынка аэрозольной продукции создает дополнительные требования к обновлению ассортимента и повышению качества продукции. Преимущества конкурентов могут привести, к потере клиентов как существующих, так и потенциальных; а также приводят к потере занимаемой доли рынка.

Чтобы этого не произошло, предприятие должно найти и устранить причины отставания от конкурентов, а так же постараться «обойти» конкурента другими преимуществами.

Организации-потребители, как правило, имеют четкие ориентиры в отношении покупки товаров на таких рынках. Это - известность товаров, надежность продавца, стабильность качества, определенность поставки, доступность цены. Вместе с тем в определенных условиях большую значимость могут приобрести те или иные конкретные факторы. 26

По существу, любое превосходство над конкурентами достигается за счет инноваций, и поэтому способность к внедрению новых технических и технологических элементов в деятельности предприятия, обеспечивающих рыночные преимущества, является необходимой составляющей конкурентоспособности предприятия. В условиях жесткой конкуренции превосходство по качеству, цене и сферам сбыта является сегодня жизнеобеспечивающим фактором успеха на рынке.

2.5 Политика качества ОАО "Арнест" как конкурентное преимущество

Приоритетной целью деятельности ОАО "Арнест" является удовлетворение требований и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон, поддержание на этой основе имиджа фирмы и повышение конкурентоспособности продукции.

Для достижения этой цели ОАО "Арнест" осуществляет:

-Постоянное обновление ассортимента, увеличение выпуска новых видов продукции;

-Внедрение новых технологий, на основе современного оборудования;

-Выполнение требований природоохранного законодательства и других обязательных требований в области экологии;

-Снижение негативного воздействия своей деятельности на окружающую среду;

-Формирование экологической культуры персонала;

-Обучение всех работающих вопросам качества и экологии;

-Вовлечение персонала в деятельность по улучшению качества;

-Формирование взаимовыгодных партнерских отношений со всеми заинтересованными сторонами;

-Совершенствование интегрированной системы менеджмента качества ОАО "Арнест", применительно к парфюмерно-косметической продукции и товарам бытовой химии, в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и ГОСТ Р 14001-98.

Руководство ОАО "Арнест" принимает на себя обязательство следовать настоящей Политике и обеспечивать необходимые ресурсы и условия для ее реализации всеми работниками.

Российская фирма "АРНЕСТ" заявила о себе как о предприятии высокого уровня, получив в 2000 году сертификат соответствия требованиям международного стандарта качества ISO 9001-96.

В апреле 2003 года проведена ресертификация системы менеджмента качества по новой версии стандартов ISO серии 9000.

В декабре 2004 года сертифицирована система экологического менеджмента ОАО "Арнест" на соответствие требований стандартов ISO серии 14000.

Получение этих сертификатов означает, что фирма заботится не только о качестве своей продукции, но и об экологической ситуации в регионе.

Надежность продукции обеспечивается существующими на предприятии видами контроля, начиная от входного контроля сырья и материалов и заканчивая контролем готовой продукции.

Соответствие продукции, полуфабрикатов, деталей, сырья международным стандартам контролируется через обширную сеть документации. Обеспечиваются обязательные требования к продукции:

-Надежность упаковки и состав продукта гарантирует безопасность жизни и здоровья покупателей.

-Изготовление продукции на озонобезопасном пропелленте способствует охране окружающей среды.

2.6 Конкурентные преимущества Компании "Арнест"

Основными конкурентными преимуществами компании “Арнест” являются:

-Наличие собственных сильных брендов в основных нишах рынка;

-Наличие ИСО 9001-2001 (система менеджмента качества), ИСО 14001-2000 (экология);

-Собственное производство алюминиевых баллонов. В России кроме ОАО "Арнест" такое производство существует только на одном заводе. Нужно подчеркнуть, что почти половина всех аэрозольных продуктов может наполняться только в алюминиевые баллоны. Это относится к муссам (пенам) для укладки волос, дезодорантам и антиперспирантам, ряду антистатиков, некоторым чистящим средствам и ко всем иным продуктам с агрессивной рецептурой. Кроме уникальности алюминиевых баллонов их производство имеет гораздо более высокую мобильность по сравнению с производством жестяных баллонов, которое базируется на изначальной печати по жести с последующим сворачиванием и спайкой свернутых листов;

-Собственное производство клапанов европейского стандарта и распылительных устройств, включая головки нескольких конфигураций, колпачки и спрей-колпаки нескольких видов. В ОАО "Арнест" реализован полный цикл производства клапанов и распылителей, что позволяет не только полностью обеспечивать потребности наполнения, но и продавать их заказчикам отдельно. Качество производимых клапанов и колпачков удовлетворяет запросы транснациональных заказчиков;

-Производство жестяного баллона. На территории ОАО "Арнест" расположено немецкое предприятие по производству жестяных баллонов мощностью до 100 млн. шт. на рік. Качество продукции делает данного производителя единственным в России предприятием, чья продукция обеспечивает спрос транснациональных заказчиков жестяной упаковки для контрактного наполнения аэрозолей;

-Современный склад УВП (углеводородных пропеллентов) и оборудование для очистки УВП. Имеется производство 8-ми разных давлений и смесей для всего спектра продукции.

-ОАО "Арнест" имеет собственный завод по производству пропеллентов, в то время, как ни один из Российских производителей аэрозолей и до 90% мировых производителей указанными возможностями не располагают, а осуществляют закупку готовых смесей. Кроме того, серьезным конкурентным преимуществом является система очистки УВП, которая позволяет закупать неочищенную дешевую изобутановую фракцию и иметь один из основных компонентов аэрозолей минимум на 40 % дешевле, чем у конкурентов;

-Собственные склады сырья и готовой продукции: наличие логистического склада для "L'Oreal", наличие собственного СВХ (склад временного хранения) для таможенной очистки импортных грузов. В стадии завершения - складской терминал (11 тыс. кв. м);

-Собственный НТЦ (научно-технический центр) - разработка рецептур, сертификация, гос. регистрация. Собственная аккредитованная лаборатория химического анализа;

-Внедрена ERP-система MS Axapta;

-Широкая и развивающаяся дистрибуторская сеть, насчитывающая в настоящее время более 100 компаний в России и зарубежье;

-Сильная команда менеджеров, нацеленная на конечный результат.

На основании вышеприведённого анализа конкурентных преимуществ компании «Арнест», можно сделать вывод о том что предприятие ведёт успешную трудовую деятельность по производству и реализации аэрозольной продукции , в том числе благодаря тому, что может выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке.



Висновок

Подводя итоги, следует отметить, что для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая организация должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами.

Знание возможностей компании и источников конкурентного влияния позволит выявить направления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где – избежать её.

Чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества

Компания “Арнест” - российский лидер аэрозольного бизнеса в области высоких технологий, объемов производства и реализации продукции.

Стратегией компании – является поиск оптимальных путей для того, чтобы предложить потребителям продукцию самого высокого качества. Организация постоянно увеличивает ассортимент предлагаемой продукции и стремиться развивать маркетинговую составляющую бизнеса.

Также приоритетной целью деятельности ОАО "Арнест" является удовлетворение требований и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон, поддержание на этой основе имиджа фирмы и повышение конкурентоспособности продукции.

Исследование конкурентных преимуществ компании «Арнест», показывает успешную трудовую деятельность предприятия по производству и реализации аэрозольной продукции , в том числе благодаря тому, что предприятие обладает определенными преимуществами перед своими конкурентами на данном рынке.



Список літератури

  1. Бєляєв В.І. Маркетинг: основи теорії та практики. - М.: КНОРУС, 2005. - 672 с.

  2. Бурцева Т.А., Сизов В.Ц., Цень О.А. Управління маркетингом. – М.: Экономитъ, 2005. - 271 с.

  3. Зуб А.Т. Стратегічний менеджмент. - М.: Проспект, 2007. - 432 с.

  4. Лапуста М.Г. Справочник директора предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2004. – 912 с.

  5. Маркова В.Д. Маркетинг менеджмент. – М. Омега-Л, 2007. - 204 с.

  6. Океанова З.К. Маркетинг. - М.: Проспект, 2007. - 424 с.

  7. Панкрухин А.П. Маркетинг. – М.: Омега-Л, 2007. - 656 с.

  8. Парахина В.Н., Максименко С.В., Панасеенко С.В., Стратегический менеджмент. – М.: КНОРУС, 2007. - 496 с.

  9. Петров А.Н. Стратегічний менеджмент. - СПб.: Пітер, 2007. - 496 с.

  10. Портер М.Е. Конкуренція. – М.: Вильямс, 2005. – 608 с.

  11. Раздорожний А.А. Управление организацией (предприятием). – М.: Экзамен, 2006. – 637 с.

  12. Резник Г.А., Спирина С.Г., Введение в специальность “Маркетинг”. – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. - 224 с.

  13. Синяева М.А. Маркетинг в малом бизнесе. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 287 с.

  14. Титов В.И. Економіка підприємства. – М.: Эксмо, 2008. - 416 с.

  15. Фахтудинов Р.А. Стратегічний менеджмент. – М.: Дело, 2005. - 448 с.

  16. Фахтудинов Р.А. Управління конкурентоспроможністю організації. – М.: Эксмо, 2006. - 544 с.

  17. Цахаев Р.А., Муртизалиева Т.В. Алиев С.А., Основы маркетинга. - М.: Экзамен, 2005. - 448 с.

1Резник Г.А., Спирина С.Г., Введение в специальность «Маркетинг». – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – 87 с.

2 Маркова В.Д. Маркетинг менеджмент. – М. Омега-Л, 2007. - 136 с.

3 Фахтудинов Р.А. Стратегічний менеджмент. – М.: Дело, 2005. – 104 с.

4 Маркова В.Д. Маркетинг менеджмент. – М. Омега-Л, 2007. - 137 с.

5 Фахтудинов Р.А. Стратегічний менеджмент. – М.: Дело, 2005. – 101 с.

6 Маркова В.Д. Маркетинг менеджмент. – М. Омега-Л, 2007. - 137 с.

7 Резник Г.А., Спирина С.Г., Введение в специальность «Маркетинг». – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – 98 с.

8 Портер М.Э. Конкуренція. – М.: Вильямс, 2005. – 56 с.

9 Портер М.Э. Конкуренція. – М.: Вильямс, 2005. – 59 с.

10 Маркова В.Д. Маркетинг менеджмент. – М. Омега-Л, 2007. - 137 с.

11 Петров А.Н. Стратегічний менеджмент. - СПб.: Пітер, 2007. - 160 с.

12 Фахтудинов Р.А. Стратегічний менеджмент. – М.: Дело, 2005. – 114 с.

13 Фахтудинов Р.А. Стратегічний менеджмент. – М.: Дело, 2005. – 116 с.

14 Зуб А.Т. Стратегічний менеджмент. - М.: Проспект, 2007. – 62 с.

15 Парахина В.Н., Максименко С.В., Панасеенко С.В., Стратегический менеджмент. – М.: КНОРУС, 2007. – 188 с.

16 Зуб А.Т. Стратегічний менеджмент. - М.: Проспект, 2007. – 63 с.

17 Петров А.Н. Стратегічний менеджмент. - СПб.: Пітер, 2007. - 168 с.

18 Петров А.Н. Стратегічний менеджмент. - СПб.: Пітер, 2007. - 172 с.

19 Петров А.Н. Стратегічний менеджмент. - СПб.: Пітер, 2007. - 173 с.

20Фахтудинов Р.А. Управління конкурентоспроможністю організації. – М.: Эксмо, 2006. - 213 с.

21 Фахтудинов Р.А. Управління конкурентоспроможністю організації. – М.: Эксмо, 2006. - 215 с.

22 Резник Г.А., Спирина С.Г., Введение в специальность «Маркетинг». – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. - 100 с.

23 Резник Г.А., Спирина С.Г., Введение в специальность «Маркетинг». – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – 101 с.

24 Лапуста М.Г. Справочник директора предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2004. – 16 с.

25 Титов В.И. Економіка підприємства. – М.: Эксмо, 2008. - 36 с.

26 Океанова З.К. Маркетинг. - М.: Проспект, 2007. - 160 с.

Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Маркетинг, реклама и торгівля | Курсова
151.6кб. | скачати


Схожі роботи:
Конкурентні переваги готельного підприємства
Конкурентні переваги організації
Конкурентні дії
Конкурентні маркетингові стратегії
Сучасні конкурентні стратегії
Конкуренція та конкурентні сили
Конкурентні стратегії загальноосвітніх установ
Конкурентні позиції підприємств гірничо металургійного комплексу України
Функції індивідуального переваги
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru