Конкурентні дії

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Конкурентні дії

У більшості галузей центральною характеристикою конкуренції є взаємозалежність учасників: фірми відчувають на собі дії один одного і прагнуть реагувати на них. У такій ситуації, яку економісти називають олігополією, результат конкурентного дії однієї з фірм залежить, принаймні в деякій мірі, від відповідних дій її суперників. «Погані» або «ірраціональні» у відповідь дії конкурентів часто здатні перетворити «хороші» стратегічні дії в невдачу. Таким чином, успіх може бути забезпечений лише в тому випадку, якщо конкуренти вибирають або змушені вибрати відповідну реакцію, яка не є деструктивною.
У ситуації олігополії фірма часто стоїть перед дилемою. Вона може мати на меті, що відповідають інтересам галузі в цілому, і, таким чином, не порушувати конкурентної реакції або діяти у власних вузьких інтересах з ризиком викликати протидію і ескалацію конкурентного битви в галузі. Ця дилема встає тому, що вибір фірмою варіантів стратегій або відповідних дій, не пов'язаних з ризиком битви і сприятливих для всієї галузі, може означати її відмову від потенційного прибутку або частки ринку.
Ситуація аналогічна класичної «дилемі в'язня» в теорії ігор, один з варіантів якої полягає в наступному. Двоє злочинців, які знаходяться у в'язниці, можуть дати свідчення один проти одного або зберігати мовчання. Якщо жоден з них не донесе на іншого, обидва будуть відпущені. Якщо обидва зізнаються - будуть повішені. Якщо один з ув'язнених заговорить, а інший ні, то інформатор не тільки уникне покарання, але ще й отримає винагороду. Для обох злочинців вигідніше, якщо вони будуть мовчати, але кожен з них, діючи у власних інтересах, має додатковий стимул донести на іншого за умови, що інший цього не зробить. В умовах олігополії подібна ситуація означає, що, якщо фірми співпрацюють »вони всі можуть заробити розумну прибуток. Але якщо одна фірмі робить у власних інтересах стратегічне дію, на яке інші не знаходять ефективної відповіді, вона може отримати більш значний прибуток. Якщо ж її конкуренти енергійно протидіють, всі можуть мати гірший результат у порівнянні з ситуацією співробітництва.
У даній роботі представлені деякі принципи конкурентних дій у подібних умовах. У ній розглядаються як наступальні дії, спрямовані на поліпшення позицій, так і оборонні дії, мета яких - запобігти небажані дії конкурентів. Перш за все, досліджується загальна ймовірність конкурентних вибухів у галузі, що створює фон для розгортання тих чи інших наступальних чи оборонних дій. Далі розглядається низка важливих умов здійснення конкурентних дій різного характеру, в тому числі дій, не несуть у собі загрози або заснованих на співпраці, дій загрозливих, а також дій, спрямованих на стримування. На цій основі буде продемонстрована важливість прийняття твердих зобов'язань щодо дій і детально розглянуті відповідні підходи до цієї проблеми. Наприкінці роботи будуть розглянуті деякі підходи до забезпечення співпраці та спільних дій у галузі.
Очевидно, що аналіз конкурентів служить попереднім кроком у вивченні будь-якого наступального або оборонного дії, а сигнали ринку є інструментами, які забезпечують як розуміння конкурентів, так і практичне здійснення конкурентних дій.
Нестабільність галузі: ймовірність конкурентних битв
Першим питанням для фірми при розробці наступальних чи оборонних дій є загальний рівень нестабільності в галузі або загальногалузеві умови, при яких ту чи іншу дію здатне викликати широкомасштабне зіткнення. В одних галузях потрібно діяти значно обережніше, ніж в інших. Основні риси структури галузі визначають інтенсивність конкурентної боротьби і відносну легкість чи складність знаходження шляхів для співпраці або відходу від зіткнення. Чим більше число конкурентів, ближче їхні ринкові позиції, чим вище рівень стандартизації їх продукції і рівень постійних витрат, чим більше умови галузі змушують її учасників прагнути до більш високого завантаження потужностей і чим нижче темпи зростання галузі - тим більше зростає ймовірність повторення спроб фірм переслідувати власні інтереси. Вони будуть робити дії, як, наприклад, надання прихованих поступок у ціні, які напевно викличуть черговий раунд боротьби за зниження прибутків. Аналогічним чином, чим вище рівень різноманіття або асиметрії цілей і перспектив конкурентів, значніше їх стратегічні інтереси в конкретному бізнесі і слабкіше сегментація ринку, тим важче правильно інтерпретувати кожну дію конкурентів і підтримувати співробітництво між ними. У загальному плані і наступальні і оборонні дії більш ризиковані, якщо всі вони сприяють інтенсивному суперництва.
Є й інші галузеві умови, від яких залежить вірогідність спалаху суперництва. Тривала історія конкурентних відносин, або тривалість взаємодії між сторонами, може сприяти стабільності, оскільки сприяє встановленню довіри і більш точному прогнозуванню відповідної реакції конкурентів. Навпаки, відсутність тривалих відносин підвищує шанси на спалахи конкурентної боротьби. Тривалість взаємин залежить не тільки від стабільності складу конкурентів, але і від стабільності менеджменту цих конкурентів.
Стабільності в галузі також сприяє множинність сфер здійснення угод, або ситуація, при якій фірми взаємодіють в більш ніж однієї області конкуренції. Наприклад, якщо дві фірми конкурують на ринках США і Європи, придбання однієї з них додаткових переваг на ринку США може бути компенсовано перевагами іншої фірми в Європі, що в іншому випадку було б неможливо ні для однієї з них. Множинність ринків дає можливість фірмі винагородити іншу за те, що вона її не атакує *, або, навпаки, дозволяє дисциплінувати відступника. Взаємозв'язки через спільні підприємства або систему участі в акціонерному капіталі також можуть сприяти стабільності в галузі за рахунок орієнтації на співпрацю та надання учасникам доступу до повної інформації один про одного. Повна інформація, як правило, є стабілізуючим чинником, так як допомагає фірмам уникнути помилкових реакцій і утримує їх від спроб необгрунтованих стратегічних ініціатив.
Структура галузі впливає на позиції конкурентів, на фактори, що змушують їх робити агресивні дії, і на ступінь ймовірності конфлікту між їхніми інтересами. Таким чином, структура встановлює основні параметри, в рамках яких здійснюються конкурентні дії. Однак структура не є єдиним визначником того, що відбувається на ринку. Конкуренція залежить також від конкретних ситуацій, в яких перебувають учасники. Тому наступний крок в оцінці нестабільності галузі і загальних умов для вчинення дій полягає в аналізі конкурентів. Необхідно дослідити можливі дії кожного конкурента, загрози, що містяться в діях їхніх суперників, і здібності кожного конкурента до ефективного захисту від таких дій. Цей аналіз є попередньою умовою розробки стратегій стримування чи прийняття рішень про те, де і як здійснювати наступальні дії. У ході подальшого дослідження ми приймаємо, що такий аналіз уже зроблений.
Завершальним етапом оцінки нестабільності галузі є визначення характеру руху інформації між фірмами на ринку, в тому числі ступеня їх спільного знання галузевих умов і здібності повідомляти про свої наміри за допомогою сигналів. Цей інформаційний потік є центральною проблемою.
Конкурентні дії
Оскільки в умовах олігополії фірма в певній мірі залежить від поведінки своїх суперників, вибір правильного конкурентного дії означає знаходження такої дії, наслідки якого легко визначити і яке, крім того, в найбільшою мірою працює на власні інтереси фірми. Інакше кажучи, завдання фірми полягає в тому, щоб уникнути дестабілізуючого і дорогого зіткнення, що загрожує погіршенням результатів для всіх учасників, і в той же час добитися кращих результатів.
Один з підходів до її вирішення полягає у використанні більш потужних ресурсів і можливостей, щоб, долаючи опір, змусити результат відповідати інтересам фірми. Такий підхід можна назвати підходом грубої сили, можливо, тільки якщо фірма володіє явною перевагою. Він забезпечує стабільність лише в тому випадку, якщо фірма зберігає цю перевагу і конкуренти не помиляються в його сприйнятті і не намагаються змінити свою позицію невірними методами.
Деякі компанії, ймовірно, бачать в конкурентних діях виключно гру грубої сили: для атаки суперника збираються всі ресурси. Переваги та слабкі сторони фірми, безумовно, допомагають визначити можливості і загрози, перед якими вона стоїть. Однак навіть повної мобілізації ресурсів може бути недостатньо для забезпечення потрібного результату, якщо конкуренти у відповідь проявлять твердість або будуть переслідувати зовсім інші цілі. Більш того, володіння явними перевагами на ділі далеко не завжди доступно для кожної фірми, яка прагне поліпшити свою стратегічну позицію. Нарешті, навіть при явних перевагах війна на виснаження несе витрати і для переможця, і для переможеного, і найкращим рішенням є відмова від неї.
Конкурентні дії - це, крім того, гра хитрувань. Вона може бути так структурована, а дії вибрані і реалізовані таким чином, щоб домогтися максимізації результату незалежно від ресурсів, доступних фірмі. В ідеалі битва відповідних дій зовсім не повинна починатися. Здійснення конкурентних дій в умовах олігополії можна найкращим чином представити як комбінацію будь-яких грубих сил »які фірма здатна мобілізувати і застосовувати досить майстерно.
ДІЇ, ЗАСНОВАНІ НА СПІВПРАЦЮ ЧИ НЕ МІСТЯТЬ ЗАГРОЗИ
Пошук шляхів поліпшення позиції слід починати з дій, що не несуть загрози цілям конкурентів. На основі ретельного аналізу цілей і уявлень конкурентів можна знайти такі дії, які дозволять фірмі підвищити прибутковість і при цьому не нададуть несприятливого впливу на результати значущих конкурентів і не представлять серйозної загрози їх майбутнім цілям. Можна виділити три категорії таких дій:
• дії, які одночасно покращують позиції фірми і конкурентів, навіть якщо вони не відповідають відповідними діями;
• дії, які поліпшують позицію фірми і водночас покращують позиції конкурентів, тільки якщо вони в більшості своїй відповідають відповідними діями;
• дії, які поліпшують позицію фірми, оскільки конкуренти не будуть відповідати на них відповідними діями.
У першому випадку, якщо подібні варіанти вдається знайти, вони несуть найменший ризик. Правда, можлива ситуація, коли фірма веде практику, яка не тільки погіршує її результати, а й дає побічні ефекти, що погіршують результати конкурентів, наприклад, при невдалої рекламної кампанії або неефективній структурі цін, що порушує склалися в галузі співвідношення. Такі обставини пов'язані зі слабкістю попередньої стратегії.
Другий випадок є більш поширеним. У більшості галузей можливі дії, здатні поліпшити загальну ситуацію, якщо їх роблять всі фірми. Наприклад, якщо всі фірми скоротять термін гарантії з двох років до одного року, але він »заощадять витрати і підвищать прибуток, за умови, що сукупний попит на продукцію галузі не чутливий до умов надання гарантій. Іншим прикладом може служити зміна витрат, що викликає необхідність коригування цін. Проблема такого роду дій полягає в тому, що їх можуть виконувати не всі фірми, оскільки ці дії, хоча і сприятливі, але не оптимальні для них. Наприклад, при скороченні термінів гарантії фірма »випускає виріб, що відрізняється найбільш високою надійністю, втратить конкурентну перевагу. Інші конкуренти також можуть не послідувати цьому, якщо хто-небудь з учасників саме тут побачить свій шанс зміцнити позиції за умови, що інші будуть проводити спільну політику.
При виборі дії, що стосується цієї категорії, ключовими кроками є: 1) оцінка наслідків дії для всіх і для кожного основного конкурента; 2) оцінка факторів, що стимулюють конкурента відмовитися від співпраці задля будь-яких вигод. Така оцінка є однією з проблем, властивих аналізу конкурентів. Ризик здійснення дій, успіх яких обумовлений єдністю дій конкурентів, полягає в можливості порушення цієї єдності. Цей ризик невеликий, якщо вибране дія може без великих витрат бути припинено або якщо зміни у відносній позиції компанії досить повільні або легко виправити. Однак така дія може бути досить ризикованим, якщо потенціал відносних позицій інших фірм, що не беруть участь у співпраці, виявиться досить значним і міцним.
Виявлення дій, що не несуть загрози і які стосуються третьої категорії - дій, в яких не будуть брати участь конкуренти, - пов'язане з ретельним дослідженням можливостей, що відкриваються завдяки цілям і уявленням конкурентів. Тут необхідно знайти такі дії, на які конкуренти не будуть відповідати, оскільки не відчувають у цьому потреби. Наприклад, конкурент у своїй експортній політиці може орієнтуватися на Канаду і не надавати серйозного значення ринку країн Латинської Америки і проникненню на нього за рахунок місцевих компаній.
Дії не будуть сприйматися як загрозливі, якщо:
• конкуренти не помічають їх, тому що основні пов'язані з ними зміни відбуваються всередині фірми;
• конкуренти не додадуть їм значення, так як керуються власними уявленнями про галузь і способах ведення конкуренції в ній;
• несприятливий вплив на результати конкурентів, вимірювані їх власними критеріями, буде незначним або зовсім відсутніми.
Прикладом дії, що поєднує ряд зазначених особливостей, було входження фірми Timex в годинникову промисловість на початку 1950-х років *. Стратегія Timex складалася у виробництві дуже дешевих годин, які не варто було навіть ремонтувати і які продавалися не в ювелірних магазинах, а в аптеках та інших незвичайних торгових точках. У той час у світовій часовий промисловості домінували швейцарські фірми, які робили високоякісні і дорогі вироби, що продаються через ювелірні магазини і рекламовані як високоточні прилади. На початку 1950-х років промисловість Швейцарії розвивалася високими темпами. Годинник Timex настільки відрізнялися від швейцарських, що швейцарські годинникарі, мабуть, взагалі не сприймали їх як конкурентну продукцію. Вони не загрожували ні іміджу якості, ні їх позиції як лідируючого виробника якісних і дорогих виробів. Очевидно, що годинник Timex самі створили первинний попит, не потіснивши швейцарців на ринку. Швейцарська годинна промисловість розвивалася, і Timex спочатку не представляла для неї ніякої загрози. У результаті Timex змогла міцно влаштуватися на ринку низьких цін, навіть не залучаючи уваги швейцарських фірм.
Для здійснення дії, що поліпшує загальні позиції, необхідно, щоб конкуренти розуміли, що воно їм не загрожує. Подібні дії можуть бути звичайним і повторюється прийомом адаптації до мінливих умов галузі. У той же час всі три категорії незагрозливу дій пов'язані з деяким ризиком їх помилкового сприйняття як агресії.
У таких ситуаціях фірми можуть використовувати різні засоби, щоб уникнути помилок сприйняття, хоча жодна з них не є гарантованою «захистом від дурня». Одним з таких вказівок на добрі наміри є активне поширення сигналів ринку за допомогою заяв про проведені зміни, публічного обговорення та ін Наприклад, ретельно підготовлена ​​дискусія в пресі про підвищення цін і виправдовують його зростанні витрат сприяє поширенню інформації між учасниками про їх наміри щодо цінової політики . Фірма, яка вживає подібну дію, може також дисциплінувати конкурентів, не наступних йому, наприклад, шляхом вибіркової рекламної кампанії або зусиль по просуванню товару, спрямованих на споживачів цих конкурентів. Інший підхід до пом'якшення ризику помилкового сприйняття дії полягає у використанні підтримки традиційного лідера галузі. У деяких галузях одна з фірм зазвичай бере на себе роль лідера при адаптації до нових умов, інші фірми очікують, коли вона першою почне діяти, і потім йдуть за нею. Ще один засіб полегшення проведення змін полягає в тому, щоб пов'язати мінливі ціни або інші рішення з будь-яким легким для сприйняття показником, наприклад, індексом цін на споживчі товари. Крім того, в якості механізму координації можна застосувати розглянуті далі фокусні точки.
Загрозливих дій
В умовах, що є сутністю олігополії, багато дій, які могли б істотно поліпшити позицію фірми, несуть загрозу конкурентам. Тому шлях до успіху подібних дій полягає в передбаченні можливої ​​протидії та впливу на нього. Якщо протидія буде швидким і ефективним, то дія може не дати його ініціатору ніяких переваг і навіть погіршити його стан. Якщо протидія виявиться дуже жорстким, позиція ініціатора в результаті може стати значно гірше, ніж на початку дії.
Ключовими питаннями при розробці загрозливих дій є наступні.
1. Наскільки ймовірно протидія?
2. Як скоро піде протидія?
3. Наскільки ефективним може бути протидія?
4. Наскільки затятим може бути протидія, маючи на увазі під впертістю резолюція конкурента надавати сильну протидію будь-яку ціну?
5. Чи можливо надання впливу на протидію?
Оскільки методика аналізу конкурентів охоплює частину цих питань, тут ми зупинимося на прогнозуванні часових відставань протидії від наступальних дій. Багато з розглянутих аспектів можуть бути використані також при виробленні оборонної стратегії. Далі будуть розглянуті питання, пов'язані з впливом на протидію.

Тимчасові лаги протидії
За інших рівних умов фірма буде прагнути зробити таку дію, яка дасть їй найбільший проміжок часу до ефективної реакції конкурентів. У разі оборонних дій фірма постарається переконати конкурентам, що на їхні кроки вона відповість швидко і ефективно. Тимчасові відставання, або лаги, протидії відбуваються по наступних основних причинах:
• затримка сприйняття;
• зволікання в організації стратегії протидії;
• нездатність точно націлити протидія, що відбивається на короткострокових витратах;
• затримки, викликані конфліктом цілей або множинністю стимулів.
Перший ряд причин - лаги сприйняття - пояснюються затримкою в розпізнаванні конкурентами початкового стратегічної дії з тієї причини, що дія або зберігалося в секреті, або проводилося таємно від конкурентів. У деяких випадках таємність або віддаленість дій дозволяє фірмі створити для себе нові можливості до того, як конкуренти зможуть надати ефективну протидію. Крім того, конкуренти можуть не відразу сприйняти значущість дії, переслідуючи власні цілі, маючи власні уявлення про ринок і т.д. Прикладом тут знову може служити історія з годинником Timex. Ще довгий час, після того як ці годинники почали завойовувати ринок, швейцарські та американські виробники дивилися на них як на продукцію нижчої якості, не варту уваги.
Лаги сприйняття в певній мірі залежать від наявних у фірм механізмів моніторингу конкурентної поведінки і можуть бути схильні до їх впливу. Коли конкуренти залежать від зовнішніх джерел статистичної інформації, наприклад торгово-промислових асоціацій, від яких отримують базові дані, необхідні для розрахунків частки ринку, вони можуть не помітити змін до публікації цих даних. У ряді випадків лаги сприйняття можуть бути збільшені за допомогою відволікаючого маневру, наприклад, введення продукту або здійснення будь-яких інших дій у сфері, далекій від реалізації основної ініціативи. З точки зору оборонних дій лаги сприйняття можуть бути скорочені за рахунок організації системи моніторингу конкурентів, постійно збирає дані на місцях за допомогою збутової роздрібної та оптової мережі і т.п. Ретельний моніторинг дозволяє отримати попередню інформацію про дії, оскільки конкурент повинен заздалегідь вжити заходів і виділити кошти, щоб забезпечити йому простір для реклами, постачання обладнання і т.д. Якщо конкурентам відомо про існування систем моніторингу, це полегшує їм протидію.
Лаги, викликані зволіканням в організації протидії, різняться залежно від типу вихідного дії. Відповідь на зниження цін може бути негайним, але можуть знадобитися роки досліджень і розробок для освоєння нової продукції або установки сучасного обладнання, яке має стати відповіддю на дії конкурента. Наприклад, випуск нової моделі автомобіля від конструювання до виходу на ринок вимагає трьох років, будівництво великої сучасної доменної печі або комплексного целюлозно-паперового підприємства - від трьох до п'яти років.
Ці лаги протидії також можуть бути об'єктом впливу з боку фірми. Фірма може вибрати такі наступальні дії, ефективну протидію яким вимагатиме від конкурентів тривалого організаційного процесу, що випливає з природного підготовчого періоду в поєднанні з певними внутрішніми слабкостями. З точки зору оборонних заходів лаг протидії може бути скорочений за рахунок формування спеціальних цільових ресурсів, експлуатація яких може й не настати. Наприклад, новий продукт може бути розроблений, але триматися в резерві, обладнання може бути замовлено з ризиком оплати неустойки при анулюванні операції і т.д.
Лаги, викликані нездатністю точно визначити мету протидії, аналогічні проблеми повного розбирання телевізійного приймача для заміни одного несправного транзистора. Заходи протидії, особливо з боку великих фірм на дії більш дрібних, можуть вимушено поширитися на всіх споживачів замість того, щоб сконцентруватися на споживачах або сегментах ринку, що є об'єктом боротьби. Наприклад, у відповідь на зниження цін більш дрібним конкурентом великій фірмі необхідно надати знижку всім своїм споживачам, несучи величезні витрати. Якщо фірмі вдається знайти дії, які будуть коштувати їй значно менше, ніж організація заходів у її конкурентам, вона може створити тимчасові лаги, а іноді й повністю заблокувати протидію їм.
Лаги протидії, викликані конфліктом цілей або множинністю стимулів, - останній суттєвий тип, що розглядається в процесі вивчення конкурентної взаємодії. Вони пов'язані із ситуацією: фірма робить дію, що загрожує якомусь напрямку бізнесу конкурента, але якщо конкурент відповідає швидко й енергійно, він завдає шкоди самому собі в будь-якому іншому напрямку. Цей ефект потенційно створює лаг протидії чи навіть повністю його блокує. Частково затримку за часом може викликати необхідність вирішення внутрішніх конфліктів.
Розробка ситуації, яка поставила б основного конкурента або конкурентів у положення конфліктуючих цілей, послужила головним фактором успіху для багатьох компаній. Таким прикладом, зокрема, є повільна реакція швейцарців на появу годин Timex. Timex продавала свої вироби через аптеки, а не традиційні для цих товарів ювелірні магазини, роблячи упор на надзвичайно низькі ціни і відсутність необхідності ремонту, а також на ту обставину, що годинник служать не знайомий престижу, а функціональним елементом одягу. У кінцевому рахунку зростання продажів Timex став погрожувати фінансових і ринкових показників зростання швейцарських фірм і поставив їх перед проблемою вибору безпосереднього спрямування протидії. Швейцарці багато вклали у зв'язку з ювелірними магазинами як канал збуту і в імідж своєї продукції як виробів соковитого ювелірного мистецтва. Активна протидія фірмі Timex могло б сприяти утвердженню її концепції, порушити необхідне для збуту співпрацю з ювелірами і завдати шкоди іміджу швейцарських виробів. Тому швейцарські фірми фактично так ніколи і не прийняли відповідних заходів проти Timex,
Існує багато інших прикладів того, як працює цей принцип, діалогічність дилему поставило перед «великою трійкою» американських автомобілебудівних гігантів, які будували свою стратегію на зростанні, інвестицій в торгівлю і часту зміну моделей, початок виробництва фірмами Volkswagen і American Motors простий і майже не змінюється базової моделі автомобіля, Фірма Gillette опинилася в скрутному становищі н результаті випуску одноразових бритв фірмою Bic: відповідні заходи могли призвести до зниження обсягу продажів інших виробів з широкого асортименту бритв, що випускаються фірмою, тоді як у Bic така проблема від-отсутсвовали *. Нарешті, IBM утрималася від виробництва міні-комп'ютерів, так як це могло зашкодити її продажу великих обчислювальних машин.
Пошук стратегічних дій, які приносять вигоду за рахунок лага протн-водействія йди максимізує цей лаг, є одним з ключових принципів конкурентного взаємодії. Однак прагнення до затримки протидії не повинно стати беззаперечним принципом стратегії. Повільне, але жорстка протидія може залишити фірму-ініціатора в гіршому становищі, ніж швидкий, але менш ефективну відповідь, Таким чином, оскільки існує альтернатива між величиною тимчасового відрізка відставання протидії і ефективністю і завзятістю самого протидії, при виборі дії фірмі слід знайти збалансований підхід,
ОБОРОННІ ДІЇ
До цих пір ми говорили про наступальних діях, однак потреба у діях, спрямованих на стримування або захист від дій конкурентів, може бути настільки ж нагальною. Проблема оборони, природно, протилежна проблеми наступу. Міцна оборона створює ситуацію, в якій конкуренти, проробивши описаний вище аналіз або спробувавши зробити реальну дію, приходять до висновку, що воно не має сенсу. Як і у випадку наступальних дій, оборона може бути забезпечена примусом конкурентів до відступу після битви. Однак найбільш ефективна оборона полягає в запобіганні самої битви.
Для запобігання дії з боку конкурентів необхідно, щоб вони були досить упевнені в тому, що зустрінуть протидію і що ця протидія буде ефективним. Деякі підходи до досягнення такого результату вже розглядалися раніше, інші будуть розглянуті далі у зв'язку із загальною концепцією формування зобов'язань *.
Однак і в тому випадку, якщо дія не може бути припинено, існують різні підходи до оборони.
Дисципліна як форма оборони
Якщо конкурент робить дію, а фірма негайно і рішуче протидіє йому, це служить дисциплінуючим чинником, що дає агресору зрозуміти, що протидія буде надано завжди. Чим більшою мірою фірма виявиться здатною направити свої дії у відповідь на конкретного ініціатора і дати зрозуміти, що її метою є даний ініціатор, а не будь-яка інша фірма, тим більш дієвим буде дисциплінують. Наприклад, активний бренд, що копіює конкретний продукт конкурента, більш ефективний як Дисциплінуюча міра, ніж просто новий продукт **. Навпаки, якщо протидія повинно мати більш широку спрямованість, дисциплінують зажадає великих витрат і буде менш ефективним. Крім того, якщо відповідь на дію змушений охопити більшу частину ринку замість того, щоб сконцентруватися на ініціатора зіткнення, таку протидію і встановлення дисципліни стають більш ризикованими, тому що можуть викликати ланцюгову реакцію заходів і контрзаходів.
Підрив бази для досягнення цілей конкурента
Якщо конкурент вже почав здійснювати дію, він може відмовитися від нього, якщо побачить, що адекватна база для реалізації його цілей відсутня і є всі підстави вважати, що такий стан збережеться і надалі. Нові конкуренти, що входять у галузь, як правило, визначають цілі, що виражаються в показниках темпів зростання, частки ринку, прибутку на інвестований капітал, і планований часовий горизонт для їх досягнення. Якщо цілі не досягаються і конкурент переконується в тому, що вони будуть досягнуті не скоро, він може відступити або послабити зусилля. Методи підриву цільової бази включають жорстку конкуренцію цін, масовані інвестиції в дослідження і розробки тощо Ефективним способом впливу на готовність конкурента до боротьби може служити атака на новий продукт на стадії пробних продажів, яка до того ж може зажадати менших витрат, ніж очікування фактичного просування продукту на ринок. Ще один прийом полягає в застосуванні спеціальних угод із споживачами, з тим щоб створити у них значні запаси, звужуючи тим самим ринок для продукту конкурента і підвищуючи короткострокові витрати його входження на ринок. Якщо ринкова позиція фірми знаходиться під загрозою, підрив бази для досягнення конкурентом його цілей варта того, щоб піти на значні короткострокові витрати. Однак для такої стратегії важливо мати правильні уявлення про цільові показники та плани конкурента.
Прикладом такої ситуації може служити відмова фірми Gillette від виробництва годинників з цифровою індикацією. Вже заявивши, що отримані хороші результати при пробних продажах, Gillette відступила, посилаючись на необхідність значних інвестицій для розробки технології виробництва і більш низьку прибутковість, ніж по інших видах свого бізнесу. Можливо, що значний вплив на це рішення зробила стратегія фірми Texas Instruments, яка полягала в агресивному ціноутворенні і прискорених технологічних розробках в області виробництва таких же годин.
Зобов'язання
Зобов'язання, можливо, є найбільш важливим поняттям, пов'язаним з плануванням і проведенням наступальних чи оборонних дій. Зобов'язання може гарантувати ймовірність здійснення, темпи і енергійність протидії наступальних дій і служити наріжним каменем оборонної стратегії. Прийняті зобов'язання впливають на сприйняття конкурентами своєї позиції і позиції суперників. Прийняття зобов'язань, по суті, є формою вільної комунікації ресурсів і намірів фірми *. Уявлення конкурентів про наміри і ресурсах один одного дуже невизначені. Комунікація, тобто доведення інформації про зобов'язання до конкурентів, скорочує невизначеність і змушує учасників розробляти раціональні стратегії на основі нових уявлень, що дозволяє уникнути зіткнень. Наприклад, якщо фірма в змозі прийняти на себе чітке зобов'язання щодо відображення даної дії, її конкуренти при формулюванні власних стратегій можуть прийняти цю реакцію не як ймовірну, а як цілком достовірну. У результаті ймовірність того, що вони почнуть діяти, знижується. Хитрість конкурентної взаємодії полягає в позначенні зобов'язань фірми таким чином, щоб максимізувати її ринкову позицію.
Існують три основні типи зобов'язань у конкурентному середовищі, кожен з яких має на меті стримування особливим чином:
• зобов'язання, що фірма буде наполегливо реалізовувати розпочате дію;
• зобов'язання, що фірма буде протидіяти і продовжувати надавати протидію, якщо конкурент зробить певні дії;
• зобов'язання, що фірма не буде вживати ніяких дій чи відмовиться від дії.
Якщо фірма зуміє переконати своїх суперників у тому, що буде чітко дотримуватися свого зобов'язання у відношенні здійснюваного або планованого стратегічного дії, то її суперники, дуже ймовірно, відмовляться від нової позиції і не стануть витрачати ресурси на протидію або спроби змусити фірму відступити. Таким чином, зобов'язання може стримувати протидію. Чим міцнішою і наполегливої ​​ви-
Слід підкреслити, що термін «комунікація» використовується не в буквальному значенні. Проте деякі види сигналізування і встановлення зобов'язань знаходяться під наглядом антімонопольньгх органів США, оскільки існує побоювання, що вони можуть вести до неформального змовою у галузях. Хоча таке трактування є новою і непідтвердженою, менеджери повинні враховувати її існування. - Прим. авт.
дивиться фірма у своєму намірі здійснити дію, тим більше вірогідний такий результат. Якщо конкуренти бачать твердість і обов'язковість намірів конкурента, вони переконуються в тому, що їх протидія викличе контрзаходи і так далі по наростаючій спіралі.
Другий тип зобов'язання аналогічний першому, але відповідає реакції фірми на можливі ініціативи з боку конкурентів. Якщо фірма зуміє переконати суперників у тому, що буде надавати безумовне і сильну протидію, вони можуть прийти до висновку про недоцільність самої ініціативи. Тут зобов'язання виконує, перш за все, функцію стримування загрозливих дій. Чим найімовірніше сприйнята конкурентами перспектива завзятої і жорсткої протидії, ведуча, в кінцевому рахунку, до шкоди для прибутковості всіх учасників, тим менше ймовірність того, що вони вирішать ініціювати подібну ланцюг подій. Тут є аналогія з ситуацією, коли грабіжник каже: «Віддавай гроші!», А знавісніла жертва відповідає: «Тоді я висаджу бомбу і вб'ю нас обох!»
Третій тип зобов'язання, що складається у неприйнятті загрозливого дії, може бути визначений як створення довіри. Ця форма зобов'язання може мати значення для деескалації конкурентних конфліктів. Наприклад, якщо фірма може переконати своїх суперників у тому, що вона підтримає підвищення цін і не буде намагатися підривати його, це може сприяти припиненню війни цін.
Переконливість зобов'язання залежить від того, наскільки воно представляється твердим і незмінним. Зобов'язання цінне як засіб стримування, і ця його цінність зростає в міру того, як конкурент переконується в його дотриманні. Іронія полягає в тому, що, якщо засіб стримування не спрацьовує, фірма може жалкувати про прийняте зобов'язанні. Фірма опиняється перед складною альтернативою: відмовитися від свого зобов'язання, завдавши тим самим шкоди довірі до себе в майбутньому, або платити повну ціну за виконання зобов'язання.
Велике значення має як сам факт прийняття зобов'язання, так і час його прийняття. Якщо фірма бере зобов'язання перше, це допоможе їй переконати інші фірми при плануванні і оптимізації своїх дій враховувати його як даність, звертаючи тим самим результат на свою користь. Це може бути особливо ефективним у тих випадках, коли фірми у принципі прагнуть до стабільного результату, але розходяться у відношенні його конкретної форми. Коли дві фірми мають суттєво відмінні інтереси і зав'язані в жорсткій боротьбі, раннє прийняття зобов'язання може бути менш ефективним *.
ПОШИРЕННЯ ІНФОРМАЦІЇ ПРО ЗОБОВ'ЯЗАННІ
Доведення інформації про зобов'язання відносно як власної дії, так і протидії конкурентам може здійснюватися за допомогою різних механізмів і сигналів. Основними елементами, що забезпечують достовірність зобов'язання, є:
• активи, ресурси та інші механізми, призначені для швидкого виконання зобов'язання;
• ясність наміри виконати зобов'язання, у тому числі історія дотримання минулих зобов'язань;
• неможливість відступу або моральна рішучість не відступати;
• здатність погоджуватися з умовами виконання зобов'язання.
Очевидно, що фірмі необхідно мати механізми виконання зобов'язання, щоб доводити до конкурентів серйозність своїх намірів. Якщо фірма виглядає непереможною, боротьба навряд чи почнеться. Серед активів, призначених для виконання зобов'язання, найбільш помітними є надлишкові резерви готівки, надлишкові виробничі потужності *, великий штат працівників системи збуту, потужні підрозділу досліджень і розробок, незначні обсяги виробництва в інших сферах бізнесу, в яких конкуренти можуть надати протидію, а також активні бренди. Менш помітні такі активи, як підготовлені, але не випущені на ринок, нові продукти, призначені для конкуренції на ключових ринках. Такі кошти можуть бути названі дисциплінуючий механізм, вони призначені для покарання конкурента, якщо останній робить не бажані для фірми дії. Такими дисциплінуючий механізм можуть бути багато з перерахованих активів.
Формування активів для виконання зобов'язання може грати важливу роль в прийнятті самого зобов'язання. Зрозуміло, одного володіння активами недостатньо. Щоб виконувати роль стримуючого фактору, ці активи повинні бути відомі конкурентам. Щоб конкуренти знали про їх існування, можна застосувати такі засоби, як публічні заяви, обговорення з споживачами, зміст яких стане широко відомо в галузі, співробітництво з діловою пресою для публікації статей із згадкою про такі активи. Помітні ресурси особливо цінні в якості механізмів стримування, оскільки вони мінімізують ризик, пов'язаний з помилковою інтерпретацією або ігноруванням з боку конкурентів.
Ясність наміри виконати зобов'язання також повинна бути очевидною і забезпечувати тим самим достовірність зобов'язання. Тут одним із засобів комунікації є стійка і послідовна лінія поведінки. Для конкурентів минулий досвід, як правило, є вказівкою на ступінь достовірності і жорсткості реакції фірми, тому послідовна серія таких реакцій може служити переконливим сигналом про майбутні наміри. Ясність наміри щодо зобов'язання посилюється також за допомогою помітних заходів, спрямованих на скорочення тимчасового лага протидії) наприклад »запущених програм НДДКР, відомих конкурентам. Засобами комунікації служать також оголошення або витік інформації про намір виконання зобов'язання, хоча вони і не настільки переконливі, як минулу поведінку.
Особливо ефективним засобом поширення інформації про зобов'язання є відомі фактори, що ускладнюють і здорожують або роблять відступ неможливим для фірми. Наприклад, розголошення довгостроковий контракт з постачальником йди споживачем служить вказівкою на довгострокову зацікавленість у входженні і зміцненні на ринку. Ту ж роль виконує придбання обладнання замість його лізингу, організація повністю інтегрованого, а не тільки складального, виробництва. Зобов'язання протидіяти акціям конкурента можна зробити незворотним шляхом укладання з роздрібною торгівлею або споживачами формальних або вербальних угод про зустрічний зниження цін »гарантування постачання аналогічного за якістю продукту, проведення спільних рекламних акцій у відповідь на рекламну кампанію конкурента і т.д. Офіційні заяви про вжиті перед учасниками галузі або фінансовими інститутами зобов'язаннях »публікація цільових показників за часткою ринку» багато інших прийоми можуть дати зрозуміти конкурентам, що фірма навряд чи відступить, так як буде публічно зганьблена. Знаючи про це, конкуренти:, швидше за все, не будуть намагатися примушувати її діяти таким чином.
Продовжуючи цю лінію міркувань »можна сказати наступне. Якщо конкурент вважає »що фірма, маючи твердий намір виконати зобов'язання, наближається до межі непослідовної поведінки» то він буде більш обережний у вирішенні питання про її атаці, Непослідовність в конкурентній ситуації проявляється в минулому поведінці, участь у судових процесах, публічних заявах. Поведінка »говорить конкурентам про серйозність намірів, може проявлятися в будь-якій сфері бізнесу. Все, що говориться постачальникам, споживачам, представникам каналів збуту, в публічних заявах, може нести інформацію про ступінь серйозності і довгостроковості намірів відносно даного бізнесу або зобов'язання.
Слід зазначити, що для передачі сигналу про зобов'язання не завжди потрібні величезні ресурси. Наприклад, як зазначалося вище, фірма, що має велику частку ринку або широкий виробничий профіль, відповідаючи на деякі дії, як правило, стикається з конфліктуючими цілями. У той же час невелика фірма, ініціюючи дію або відповідаючи на дії інших, може мати більше вигод і менше втрат. Наприклад, що ініціюється зниження цін може мати серйозні наслідки для великого конкурента з урахуванням масштабів його обороту. З іншого боку, невелика фірма, що володіє для здійснення своїх погроз меншими ресурсами, може частково компенсувати цей недолік завзятістю або ризикованістю.
Нарешті, здатність фірми виявляти згоду важлива з точки зору ефективності її зобов'язання щодо протидії. Якщо конкурент вважає, що він може «надути» і залишитися непоміченим, він, можливо, зазнає спокуса так і зробити. Але якщо фірма здатна продемонструвати свої можливості негайно дізнаватися, наприклад, про будь-яких вироблених поступки в ціні, зміни в якості продукції або майбутній випуск нового товару, прийняте нею зобов'язання протистояти цим діям стане більш переконливим. Прикладами інформування про таку здібності можуть служити відомі системи моніторингу продажів, опитувань споживачів і оптовиків. Слід зазначити, що покупці можуть бути зацікавлені в повідомленнях навіть про зірвані зниження цін, нібито утримуються в секреті, з тим, щоб їх викликати, що може підірвати стабільність ринку за умови недостатності інформації або неможливості для постачальників перевірити такі твердження.
Цікавим прикладом у відношенні зобов'язань є конкурентна боротьба, яку вела Baxter Travenol Laboratories, що випускає пристрої для внутрішньовенних вливань, контейнери для консервації крові та інші медичні вироби *. Baxter, маючи сильну позицію на ринку, зіткнулася з викликом з боку відділення McGaw корпорації American Hospital Supply Corporation, який розробив новий контейнер для внутрішньовенних розчинів. Хоча Управління по санітарному нагляду за якістю харчових продуктів і медикаментів США не затвердив застосування нового конкурентного продукту, Baxter, як повідомляється, вже почала вживати заходи по комунікації свого зобов'язання щодо протидії. Працівники постачання лікарень стали повідомляти про зростаючу цінової конкуренції. Baxter запропонувала великі знижки по багатьох видах продукції і посилила цей напрямок після заяв з боку McGaw, а також виділила значні кошти на дослідження та розробки і початку запеклий раунд зниження цін, коли на ринок вийшов ще один конкурент. Очевидно, що за допомогою цих прийомів комунікації завзятість і рішучість фірми Baxter відповісти на конкурентний виклик були явно доведені до учасників.
ДОВІРА ЯК ЗОБОВ'ЯЗАННЯ
Наведені міркування стосувалися комунікації зобов'язання щодо рішучості діяти або протидіяти. Проте можливі ситуації, в яких для фірми бажано взяти зобов'язання не здійснювати загрозливі дії або припинити агресію. Незважаючи на те що такий курс здається нескладним, конкуренти зазвичай налаштовані обережно по відношенню до примирливим жестам, особливо якщо вже мали в минулому досвід зіткнень з даною фірмою. Така обережність може бути викликана також тим, що, роззброївшись, вони дають фірмі-ініціатору шанс провести атаку, яку буде важко відбити. Як же надходять в цьому випадку фірми, що мають намір повідомити про примирення чи встановлення довіри?
Тут має місце широкий спектр можливостей, які спостерігаються на практиці, і можуть застосовуватися описані раніше принципи комунікації зобов'язання. Переконливим способом сигналізувати про те, що фірма заслуговує довіри, є демонстративні кроки в області її діяльності, що ведуть до вигоді її конкурентів. Наприклад, є свідчення того, що General Electric при циклічних спадах поступалася частку ринку у виробництві турбогенераторів з тим, щоб уникнути різких падінь цін і повернути свою частку в період економічного підйому *.
Фокусні точки
В умовах олігополії проблема, яка веде до нестабільності, полягає в координації очікувань конкурентів щодо можливих результатів стану ринку. Коль скоро очікування конкурентів розходяться, будуть тривати спроби перехитрити один одного і зберігатися ймовірність спалахів боротьби. Томас Шеллінг у своїй роботі по теорії ігор * зазначає, що важливим елементом досягнення результату в таких умовах є знаходження фокусної точки, або якогось помітного місця для перепочинку, в якому можуть зійтися очікування учасників конкурентного процесу. Значення фокусних точок випливає з потреби і бажання конкурентів спільно досягти деякого стабільного результату, відходу від складних і порушують спокій дій та протидій. Такі фокусні точки можуть приймати форму обгрунтованого рівня цін, правил ціноутворення на основі процентних надбавок на витрати виробництва, приблизного розподілу часток ринку, неформального поділу ринку за територіальним принципом або за групами споживачів та ін Відповідно до теорії фокусних точок, конкурентні дії, спрямовані на пристосування до певним умовам, в кінцевому рахунку, зійдуться в такій точці, яка послужить їм місцем для перепочинку.
На основі концепції фокусних точок можна зробити три висновки, важливих для конкурентної боротьби. По-перше, фірми повинні прагнути до найбільш раннього виявлення бажаною фокусної точки. Чим швидше буде досягнута фокусна точка, тим менше складуть витрати її пошуку, пов'язані зі спробами фірм перехитрити один одного. По-друге, різні об'єкти галузевих рішень, наприклад ціни, можуть бути спрощені таким чином, щоб полегшити знаходження фокусної точки. Це може бути зроблено, наприклад, шляхом стандартизації продукції, що знімає безліч труднощів. По-третє, фірма зацікавлена ​​спробувати почати гру з найбільш сприятливим для неї можливим результатом. Це може означати введення в галузі термінології, що сприяє приходу до бажаної фокусної точці, наприклад, коли мова йде не про абсолютні цінах, а про ціни в розрахунку на квадратний фут. Такий прийом може мати форму вироблення послідовності стратегічних дій, яка призведе до задовільною фокусної точці, поява якої буде зовні виглядати природно.
Зауваження щодо інформації і таємності
Обсяг наданих фірмами відомостей про себе значно збільшується завдяки збільшеним вимогам відкритості інформації, а також зростанню кількості ділової преси. Деякі з цих вимог оформлені законодавчо, однак значна частина того, що пишеться в річних звітах, міститься в інтерв'ю і виступах або публікується в інших засобах масової інформації, не є формально обов'язковим. Причинами додаткового розкриття інформації можуть бути міркування, пов'язані з фондовим ринком, почуття гордості менеджерів, безконтрольність заяв з боку працівників або просто недостатня увага до цієї проблеми.
Як має бути ясно з матеріалів, інформація є найважливішим чинником здійснення наступальних і оборонних конкурентних дій. Іноді вибірковий скидання інформації може бути вельми корисний при подачі сигналів ринку »комунікації зобов'язання тощо, проте часто інформація про плани чи наміри фірми значно полегшує конкурентам формулювання їх стратегії. Наприклад, якщо при насувається загрозу виходу на ринок нового продукту відомості про нього розкриваються в деталях, конкуренти можуть сконцентрувати свої ресурси для підготовки заходів у відповідь. Зіставивши цю ситуацію з тією, за якої про новий продукт надаються вельми туманні відомості, побачимо, що в останньому випадку конкуренти змушені готуватися до оборони по багатьох стратегічних напрямках, використовуючи потім те з них, яке відповідає фактичним параметрам нового продукту.
Вибіркове розкриття інформації про себе є важливим ресурсом, що знаходяться в розпорядженні фірми під час здійснення конкурентних дій. Розкриття будь-якої інформації має бути виключно складовою частиною конкурентної стратегії.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Реферат
90.6кб. | скачати


Схожі роботи:
Конкурентні переваги організації
Сучасні конкурентні стратегії
Конкурентні маркетингові стратегії
Конкуренція та конкурентні сили
Конкурентні переваги підприємства
Конкурентні переваги готельного підприємства
Конкурентні стратегії загальноосвітніх установ
Конкурентні позиції підприємств гірничо металургійного комплексу України
Слідчі дії 2
© Усі права захищені
написати до нас