Комерційне бюджетування

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Анотація

У даній дипломній роботі на основі узагальнення теорії і практики бюджетування в комерційній організації ТОВ «Сибірський Комерційний Центр» даються рекомендації щодо формування системи бюджетування в умовах сучасної Росії.

Робота викладена на 93 сторінках і містить 9 таблиць, 7 рисунків і 5 формул.

Зміст

Вступ 4

1. Теоретичні основи комерційного бюджетування 7

1.1 Поняття, цілі і завдання бюджетування 7

1.2 Види та зміст бюджетів 15

1.3 Роль бюджетування у прийнятті управлінських рішень 25

2. Особливості бюджетного процесу в торгівлі 32

2.1 Поточне та стратегічне бюджетування в торгівлі 32

2.2 Період бюджетування 35

2.3 Бюджетні моделі та чинники їх визначають 46

3. Система бюджетів як взаємопов'язана сукупність планів фінансово-господарської діяльності на прикладі ТОВ «Сибірський Комерційний Центр» 59

3.1 Характеристика системи бюджетів торгового підприємства 59

3.2 Методика розробки бюджету продажів 65

3.3 Результати план-факт аналізу бюджетів торгового підприємства 69

3.4 Рекомендації щодо вдосконалення комерційного бюджетування 75

Висновок 83

Список використаної літератури 85

Додаток А. Зразок бюджету руху грошових коштів 90

Додаток Б. Зразок розрахункового балансу 91

Додаток В. Бюджет продажів ТОВ «Сибірський Комерційний Центр» 92

Додаток Г. Бюджет витрат звернення ТОВ «Сибірський Комерційний Центр», тис. руб. 93

Додаток Д. Бюджет руху грошових коштів ТОВ «Сибірський Комерційний Центр», тис. руб. 94

Додаток Е. Бюджет витрат на заробітну плату ТОВ «Сибірський Комерційний Центр» 95

Додаток Ж. Прогнозний баланс ТОВ «Сибірський Комерційний Центр» 96

Введення

В умовах ринкової економіки процес планування діяльності підприємства зазнав докорінних змін. Методи планування, прийняті в умовах централізованої економіки, не виправдали себе, і це було визнано однією з головних причин, що призвели до складної економічної ситуації. Стара система планування також не відповідала новим післяприватизаційний умов. Працювати ж без планування, як виявилося, не в змозі ні одне підприємство. Таким чином, виникла необхідність розробки нової системи, що відповідає цілям та завданням підприємства в умовах ринкової економіки, що допомагає здійснювати ефективну управлінську діяльність.

За кордоном така система вже давно розроблена і ефективно діє, а от у Росії процес адаптації західної управлінської моделі бюджетування проходить з працею. Досвід роботи Центру міжнародного бізнесу та регіонального розвитку Академії народного господарства при Уряді Російської Федерації з рядом підприємств Росії показав, що 90% фінансових проблем на наших підприємствах пов'язана з неписьменністю вищого керівництва в питаннях управління фінансами. Ця ситуація пояснюється відсутністю у керівників своєчасної повної і точної інформації не тільки про майбутнє, але і про справжній фінансовий стан підприємства.

У всьому світі фінансове управління в кінцевому рахунку описується у форматі двох основних точок відліку, які визначають собою систему координат для оцінки фінансових результатів діяльності підприємства. Перша точка характеризує поточний стан підприємства, а друга - цільове бажаний стан в кінці планового періоду. Бюджетування, власне, і являє собою метод проектування майбутніх значень фінансових звітів, при якому кожна їхня стаття знаходить відповідальна особа за досягнення запланованого результату. Перехід з однієї точки в іншу означає зміни прибутковості, платоспроможності та економічного потенціалу підприємства. Тому воно повинно чітко позиціонувати і «бачити себе» у цих фінансових координатах, плануючи свої переміщення в майбутньому і їх наслідки, знаходячи прийнятні співвідношення.

У Російських же компаніях бюджетування (або оперативне внутрішньофірмове планування) (якщо воно взагалі є) носить суто фрагментарний характер. І це ніяк не дозволяє ефективно управляти фінансами, перш за все рухом грошових коштів, приймати точні і зважені у фінансовому відношенні управлінські рішення.

Цим пояснюється актуальність вивчення теоретичних аспектів комерційного бюджетування та постановки системи внутрішньофірмового бюджетування на російських підприємствах.

Виходячи з цього, метою дипломної роботи є формування системи бюджетування в комерційній організації.

Для досягнення поставленої мети в даній роботі були поставлені наступні завдання:

вивчення теоретичної бази комерційного бюджетування;

аналіз фінансового стану підприємства;

розробка системи бюджетування для комерційного підприємства.

В якості предмета дослідження, що проводиться вибрано формування системи бюджетування підприємства, що дозволяє підвищити ефективність управління фінансової діяльності цього підприємства.

Об'єктом дослідження в даній роботі є конкретна організація - ТОВ «Сибірський Комерційний Центр», що займається оптовою та роздрібною торгівлею.

Методичною основою роботи послужили науково-практичні публікації в галузі комерційного, внутрішньофірмового бюджетування і фінансового менеджменту. У процесі дослідження застосовувалися загальні методи дослідження: спостереження, формалізація, абстрагування, методи аналізу фінансової звітності; метод порівняння та інші.

1. Теоретичні основи комерційного бюджетування

1.1 Поняття, цілі і завдання бюджетування

Розробка регулярних виробничих і фінансових планів (бюджетів) є найважливішою складовою планово-аналітичної роботи компаній всіх без винятку галузей економіки. Бюджетування сприяє зменшенню нераціонального використання коштів підприємства завдяки своєчасному плануванню господарських операцій, товарно-матеріальних і фінансових потоків і контролю за їх реальним здійсненням. Бюджетне планування до цих пір залишається слабким місцем управління бізнесом російських підприємств промисловості, торгівлі, банківської сфери, страхування. Зведений бюджет фірми в ринковій економіці так само відрізняється від техпромфінплану державного підприємства адміністративно-командної системи, як небо від землі. На сьогоднішній день в більшості російських компаній відсутні базові елементи наскрізного управлінського планування (бюджетування), при тому, що технологія бюджетного процесу дуже істотно варіюється з урахуванням галузевої специфіки підприємства.

Таким чином, теоретичні основи бюджетування дуже важливі для їх подальшого практичного застосування на підприємстві. У цьому розділі розглядаються поняття і цілі бюджетування, види і зміст бюджетів підприємства, а також роль бюджетування у прийнятті управлінських рішень. Перелічені питання вкрай важливі для розуміння необхідності введення бюджетування на підприємстві.

При цьому бюджетування на підприємстві може переслідувати різні цілі і завдання, які все ж таки можна об'єднати в деяку сукупність.

Головний сенс бюджетування зводиться до підвищення фінансово-економічної ефективності і фінансової стійкості підприємства шляхом координації зусиль всіх підрозділів на досягнення кінцевого, кількісно визначеного результату.

Для уникнення подальших неясностей, відразу ж позначимо різницю між такими поняттями, як «підприємство», «фірма», «організація», «компанія».

Так, підприємство - самостійний господарюючий суб'єкт з правами юридичної особи, який виробляє і реалізує продукцію, виконує роботи, надає послуги для задоволення споживачів та отримання прибутку. Підприємство має право займатися будь-якою господарською діяльністю, не забороненої законодавством і відповідає цілям, зафіксованим у статуті підприємства. Підприємство має право юридичної особи, самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в банках, печатку із своїм найменуванням. Підприємство може бути індивідуальним, колективним, муніципальним, державним. Цей термін, як правило, застосовують щодо юридичних осіб, які безпосередньо займаються виробництвом, особливо в промисловості. У той же час з наведеного визначення випливає, що допускається застосування даного терміну стосовно будь-якої юридичної особи, що займається будь-яким видом господарської діяльності.

Фірма - соціально-економічний суб'єкт ринкового господарства. Це синонім терміну "компанія".

У свою чергу компанія - це об'єднання юридичних і фізичних осіб, підприємців для здійснення спільної виробничої, торговельної, фінансової або іншої економічної діяльності. Компанія в обов'язковому порядку повинна мати статус юридичної особи і діяти на основі договору між двома або кількома фізичними особами, кожна з яких несе повну особисту відповідальність за борги компанії Учасники компанії з обмеженою відповідальністю мають обмежену відповідальність за борг і компанії в межах свого паю (вкладеного капіталу ). Компанія може існувати у вигляді об'єднання, товариства, господарських товариств, фірми, корпорації тощо

Є досить багато визначень поняття «організація». Це слово походить від латинського organizo - надаю стрункий вид. У даній роботі нас цікавить таке визначення організації. Організація - форма об'єднання фізичних або юридичних осіб для їх спільної комерційної чи громадської діяльності. 1

Таким чином, незважаючи на деякі відмінності у визначеннях, в цілому ці чотири поняття можуть бути використані в якості синонімів.

Повернемося до безпосередньої теми нашої роботи - бюджетування.

Впровадження системи бюджетування дозволяє підприємству:

складати реальні прогнози фінансово-господарської діяльності;

вчасно виявляти найбільш вузькі місця в управлінні підприємством, використовуючи інструменти багатоваріантного аналізу;

швидко підрахувати економічні наслідки при можливих відхиленнях від наміченого плану за допомогою фінансових моделей і прийняти ефективне управлінське рішення;

скоординувати роботу структурних підрозділів і служб на досягнення поставленої мети;

підвищити керованість компанії за рахунок оперативного відстеження відхилень факту від плану і своєчасного прийняття рішень.

Очікувані результати після впровадження бюджетування 2:

впровадження процедур регулярного фінансового планування і контролю над виконанням бюджету;

навчання фахівців фінансових служб методиками фінансового планування та аналізу;

складання річного бюджету підприємства;

поліпшення керованості компанії за рахунок наділення повноваженнями, встановлення відповідальності менеджерів компанії та вдосконалення організаційної структури;

поліпшення фінансових показників роботи компанії за рахунок удосконалення системи фінансового планування і контролю.

Зауважимо, що в широкому сенсі бюджетування розуміється як система тотального планування та контролю цілей, потенціалу, заходів і ресурсів, необхідних для їх досягнення. 3 Як засіб бюджетування є інструментом досягнення більш високих результатів діяльності організації за допомогою підвищення ефективності процесів управління. За допомогою цього інструменту, можна описувати майбутні і фактично відбулися події у взаємозв'язку з процесами, що відбуваються на підприємстві і підрозділах, що дає можливість визначити, яким чином вийшов саме такий результат, а не інший, а також допомагає визначити, що і як потрібно зробити для того , щоб отримати бажаний результат. Очевидно, що для цього потрібне якісне розуміння і кількісний опис цілей, потенціалу, впливів і реакцій на ці впливи.

Бюджетування - це, з одного боку, процес складання фінансових планів і кошторисів, а з іншого - управлінська технологія, призначена для вироблення і підвищення фінансової обгрунтованості прийнятих управлінський рішень. 4

Основним об'єктом бюджетування є бізнес. Не підприємство або фірма, а саме бізнес як вид або сфера господарської діяльності. В якості об'єкта фінансового планування можуть виступати виробництво і збут продуктів одного або декількох видів, відокремлені територіально, технологічно або за сегментами ринку. В одній компанії одночасно може існувати кілька видів бізнесу, що переплітаються і взаємозалежних один з одним технологічно, організаційно, фінансово. Бюджетування дозволяє управляти фінансами як окремого бізнесу, так і підприємства в цілому, визначаючи набір видів бізнесу, терміни і напрями реструктуризації і т. п.

Бюджетування - це технологія фінансового планування, обліку і контролю доходів і витрат, що отримуються від бізнесу на всіх рівнях управління, яка дозволяє аналізувати прогнозовані і отримані фінансові показники. 5

Бюджет - це фінансовий план, що охоплює всі сторони діяльності організації, що дозволяє зіставляти всі понесені витрати та отримані результати у фінансових термінах на майбутній період часу в цілому і по окремих періодах. Частково вже тому у високорозвинених країнах бюджет (фінансовий план) - основа внутрішньофірмового управління. Відповідно бюджетування - це технологія складання, коригування, контролю та оцінки виконання фінансових планів, а тому бюджетування перетворюється в основу основ всіх технологій внутрішньофірмового управління.

Бюджет - це затверджений керівником організації прогноз фінансового стану, в якому визначені основні ліміти витрат і витрат, нормативи фінансових результатів, різні цільові фінансові показники. Бюджет включає в себе заплановані фінансові кошториси, прогнозовані обсяги залучення зовнішніх фінансових ресурсів (кредитів та інвестицій), умови їх отримання і т. д.

Таким чином, бюджет підприємства - це фінансовий план чи виражене в цифрах заплановане на майбутнє фінансовий стан підприємства чи фірми, фінансове, кількісно певний вираз результатів маркетингових досліджень і виробничих планів, необхідних для досягнення поставлених цілей. Відповідно бюджетування - це процес розробки, виконання, контролю та аналізу фінансового плану, який охоплює всі сторони діяльності організації, що дозволяє зіставити всі понесені витрати та отримані результати у фінансових термінах на майбутній період в цілому і по окремих періодах. 6

Важливо також уявляти собі сфери застосування бюджетування. Як процес складання фінансових планів і кошторисів бюджетування застосовно до безлічі об'єктів: компанії або підприємству в цілому, окремому структурному підрозділу (бюджет відділу, цеху, дільниці і т. д.), програмою робіт або функції управління (бюджет комерційних витрат, бюджет продажів і т . п.), окремим контрактом або проекту, спеціально виділеним центрам обліку (центри прибутку, центри витрат, венчур центри і т. п.). При постановці бюджетування як процесу важливо вибрати об'єкт бюджетування. Для бюджетування як управлінської технології важливо також визначити рівні складання та консолідації (складання зведених бюджетів) бюджетів, відповідні рівням управлінської ієрархії (бюджети дочірніх компаній, центрів фінансової відповідальності).

У найзагальнішому вигляді призначення бюджетування в компанії полягає в тому, що це основа:

планування і прийняття управлінських рішень у компанії;

оцінки всіх аспектів фінансової спроможності компанії;

зміцнення фінансової дисципліни та підпорядкування інтересів окремих структурних підрозділів інтересам компанії в цілому і власникам її капіталу.

При цьому в кожній компанії може бути своє призначення бюджетування в залежності як від об'єкта фінансового планування, так і від системи фінансових і нефінансових цілей. Тому, говорячи про призначення бюджетування, необхідно пам'ятати, що в кожній компанії як управлінської технології воно може переслідувати свої власні цілі і використовувати свої власні кошти, свій власний інструментарій.

Перш за все бюджети (фінансові плани) розробляються для компанії в цілому і для окремих структурних підрозділів з ​​метою прогнозування фінансових результатів, встановлення цільових показників фінансової ефективності та рентабельності, лімітів найбільш важливих (критичних) витрат, обгрунтування фінансової спроможності діяльності компанії чи реалізованих нею інвестиційних проектів.

Бюджети спрямовані дати керівникам компанії можливість провести порівняльний аналіз фінансової ефективності роботи різних структурних підрозділів, визначити найбільш кращі для подальшого розвитку сфери господарської діяльності, напрями структурної перебудови діяльності компанії (згортання одних і розвитку інших видів бізнесу) і т. п. 7

Бюджети є основою для прийняття рішень про рівні фінансування різних видів діяльності організації із внутрішніх (за рахунок реінвестування прибутку) і зовнішніх (кредитів, інвестицій) джерел. Бюджети покликані забезпечувати постійний контроль за фінансовим станом компанії, забезпечувати її керівників всією необхідною інформацією, що дозволяє судити про правильність рішень, прийнятих керівниками структурних одиниць, розробляти заходи щодо оперативної і стратегічної коригування їх діяльності.

Однією з головних функцій бюджетування є прогнозування (фінансового стану, ресурсів, доходів і витрат). Саме цим бюджетування і цінно для прийняття управлінських рішень.

Отже, в цілі внутрішньофірмового бюджетування входить 8:

розробка «системи координат» діяльності, бази вихідних даних для фінансового аналізу і фінансового менеджменту; переведення системи планування з натуральних і фізичних одиниць виміру на фінансові показники; підвищення фінансової обгрунтованості прийнятих управлінських рішень на всіх рівнях управління;

зростання ефективності використання наявних у розпорядженні компанії та її окремих структурних підрозділів ресурсів, активів (матеріальних і нематеріальних) і відповідальності керівників різного рівня управління за надані в їхнє розпорядження ресурси та активи (за перевищення лімітів товарних запасів, за прострочення оплати товарних кредитів і т. п .);

створення можливості для оцінки інвестиційної привабливості окремих сфер господарсько діяльності, в якій працює або планує працювати підприємство;

підвищення обгрунтованості виділення фінансових (насамперед інвестицій і кредитів) і нефінансових ресурсів (товарних кредитів) за окремими напрямами господарської діяльності і видам бізнесу компанії; більш точне визначення напрямків інвестиційної політики, напрямків реструктуризації підприємства;

підвищення «фінансової прозорості» для власників, акціонерів та інших зацікавлених осіб;

зміцнення фінансової дисципліни і поєднання стимулювання більш ефективної роботи структурних підрозділів в інтересах всієї організації;

проведення постійного моніторингу фінансової ефективності окремих видів господарської діяльності та структурних підрозділів;

контроль за зміною фінансової ситуації в компанії; підвищення фінансової стійкості і поліпшення фінансового стану компанії в цілому, окремих структурних підрозділів і видів бізнесу.

Правильно поставлене, повноцінне бюджетування дозволить також вирішити проблеми оптимізації фінансових потоків, збалансованості джерел надходження грошових коштів та їх використання, визначити обсяги і форми, умови і терміни зовнішнього фінансування і багато інші управлінські завдання.

Що стосується завдань бюджетування, то вони представлені рис. 1.1.

Малюнок 1.1 - Завдання бюджетування

Отже, крім зазначених загальних завдань бюджетування може переслідувати і ряд індивідуальних завдань для кожного конкретного підприємства.

Таким чином, бюджетування відіграє важливу роль в системі управління підприємством будь-якої галузі. Впровадження бюджетування на підприємстві дозволяє планувати і контролювати фінанси підприємства, спрощує систему координації і контролю за діяльністю окремих підрозділів і підприємства в цілому.

1.2 Види та зміст бюджетів

Розглядаючи теоретичні основи комерційного бюджетування проаналізуємо види і зміст бюджетів. Застосовувані у фінансовому плануванні види бюджетів можна розділити на чотири основні групи (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 - Види бюджетів

Всі зазначені бюджети потрібні для складання так званого зведеного виробничого або основного бюджету (майстер-бюджету).

При цьому майстер-бюджет може бути розроблений як для підприємства в цілому, так і для окремої сфери діяльності, що виділяється, наприклад, у центр фінансової відповідальності.

Майстер-бюджет (зведений виробничий або основний бюджет) - це сукупність взаємопов'язаних між собою трьох основних бюджетів компанії плюс набір операційних і допоміжних бюджетів, необхідних для їх складання.

Якщо майстер-бюджет складається для підприємства або компанії в цілому, то розрахунок доходів і витрат ведеться для всіх продуктів (виробів і послуг), всіх видів бізнесу для виділення бюджетної (фінансової та інвестиційної) складовою кожного з них. Майстер-бюджет (за аналогією і за схожою технологією з таким же бюджетом для компанії в цілому) може бути складений і для окремої складової компанії (структурного підрозділу, бізнесу, контракту, групи продуктів) з подальшою консолідацією у зведені майстер-бюджети вже для всієї організації . Очевидно, що отримується в результаті складання майстер-бюджету інформація у другому випадку буде цінніше, ніж у першому, з точки зору вироблення і прийняття управлінських рішень.

Основні бюджети призначені для управління фінансами підприємств, оцінки фінансового стану бізнесу для виконання всіх тих управлінських завдань, про які йшла мова вище. Основні бюджети дозволяють керівникам мати всю необхідну інформацію для оцінки фінансового положення компанії контролю за його зміною, для оцінки фінансової спроможності бізнесу та інвестиційної привабливості проекту. Тому для повноцінного бюджетування необхідно обов'язкове складання всіх трьох основних бюджетів.

Операційні і допоміжні бюджети потрібні насамперед для «ув'язування» натуральних показників планування з вартісними, для більш точного складання основних бюджетів, визначення найбільш важливих пропорцій, обмежень і припущень, які варто враховувати при складанні основних бюджетів. Якщо набір основних бюджетів є обов'язковим (для серйозної постановки не тільки фінансового планування, але в цілому фінансового менеджменту компанії), то склад операційних і допоміжних бюджетів може визначатися керівниками підприємства чи фірми перш за все виходячи з характеру стоять перед ним цілей і завдань, специфіки бізнесу, а також рівня кваліфікації працівників фінансових і планово-економічних служб, ступеня методичної, організаційної та технічної готовності підприємства або фірми.

Спеціальні бюджети (допоміжні та додаткові) необхідні для більш точного визначення цільових показників та нормативів фінансового планування, більш точного урахування особливостей місцевого (регіонального) оподаткування. Набір спеціальних бюджетів, як і операційних, може визначатися самостійно керівниками підприємства чи фірми в залежності від специфіки господарської діяльності.

Однак правила й принципи складання тих операційних, допоміжних і спеціальних бюджетів, які обрали для себе керівники підприємства, повинні відповідати загальним положенням теорії фінансового менеджменту.

Типологія внутрішньофірмових бюджетів наведена в таблиці 1.1.

Всі ці види бюджетів необхідні як для складання прогнозів фінансового стану підприємства, окремого проекту, так і для проведення так званого «план-факт аналізу».

«План-факт аналіз» являє собою періодичне зіставлення запланованих в бюджетах показників (складених і затверджених прогнозів на бюджетний період) з фактичними показниками (даними звітів про виконання бюджетів за минулі періоди), оцінку і аналіз виявлених відхилень (в абсолютному вираженні або відсотках). 9

Бюджет доходів і витрат (або бюджет прибутків і збитків), план фінансових результатів, є найбільш поширеним у практиці і найбільш звичним для розумінні керівникам будь-якого рівня управління. Призначення даного бюджету - показати співвідношення всіх доходів (виручки) від реалізації (за фактично відвантаженої або поставленої споживачам продукції або за що послуг) у плановий період з усіма видами витрат, які передбачає понести в цей же період підприємство або фірма, пов'язаними з отриманням доходів і з виділенням найбільш важливих (критичних) статей витрат.

Таблиця 1.1 - Типологія внутрішньофірмових бюджетів

Складові елемента майстер-бюджету

Основні бюджети:

1.1. бюджет доходів і витрат;

бюджет руху грошових коштів;

розрахунковий баланс;

Операційні бюджети:

2.1. бюджет продажів;

2.2. бюджет запасів готової продукції;

2.3. виробничий бюджет:

2.3.1. бюджет виробництва;

2.3.2. бюджет прямих матеріальних витрат (бюджет закупівлі і використання матеріалів);

2.3.3. бюджет прямих трудових витрат;

2.3.4. бюджет прямих операційних та виробничих витрат;

2.3.5. бюджет накладних (загальновиробничих) витрат;

2.4. бюджет управлінських витрат;

2.5. бюджет витрат з продажу (комерційних витрат);

Допоміжні бюджети:

3.1. план капітальних (первісних) витрат;

3.2. кредитний і інвестиційний план.

Спеціальні бюджети

Бюджет балансового прибутку.

Бюджет чистого прибутку.

Бюджет НДДКР.

Бюджет технічної реконструкції виробництва.

Податковий бюджет.

Основний сенс бюджету доходів і витрат - показати керівникам компанії ефективність її господарської діяльності в майбутній період, тобто наскільки доходи будуть перевищувати витрати компанії. Бюджет доходів і витрат дозволяє також встановити ліміти (нормативи) основних видів витрат, цільові показники (нормативи) прибутку, проаналізувати і визначити резерви формування та збільшення прибутку, оптимізації податкових та інших відрахувань до бюджету, можливості повернення позикових коштів, формування фондів нагромадження і споживання і т.п. Проблема полягає в тому, що в цьому документі не відображається рух реальних грошових коштів. Будучи частиною бюджетної системи підприємства, даний документ по суті грошових відносин не відображає. Прогноз доходів і витрат відображає вартісні, але не грошові зобов'язання або наміри потенційних споживачів щодо продукції підприємства, а також ті витрати, які понесе бізнес на організацію виробництва і збуту своїх виробів чи послуг (у розрахунку на запланований обсяг виробництва і (або) збуту) . Фінансової складовою тут є тільки одиниці виміру.

По суті бюджет доходів і витрат - це прогнозування структури собівартості продукції, що випускається компанією продукції (точніше, її вартості у відпускних цінах) на майбутній період з виділенням змінних і умовно-постійних витрат, валовий, операційної, балансового і чистого прибутку. Бюджет доходів і витрат (фінансових результатів) до деякої міри відповідає формі № 2 «Звіт про фінансові результати» бухгалтерської звітності, встановленої в Росії, і показує структуру доходів і витрат. Але в бюджетуванні на відміну від форми № 2 бюджет доходів і витрат складається не тільки для підприємства, але і для окремих проектів, центрів фінансової відповідальності.

Бюджет доходів і витрат складається і затверджується на весь бюджетний період (зазвичай це один календарний рік), прийнятий в компанії, у відповідності з її бюджетним регламентом. Індикативно, тобто без затвердження в якості системи цільових показників і нормативів, обов'язкових до виконання, деякі показники бюджету доходів і витрат (наприклад, обсяг продажів, сума або норма прямих витрат, маса або норма чистого прибутку і т. п.) можуть встановлюватися на період до двох-п'яти років. Важливо також, що всередині бюджетного періоду бюджет доходів і витрат повинен мати досить докладну (знову ж таки в тому вигляді, як це встановлено бюджетним регламентом даної конкретної компанії) розбивку на підперіоди. Це розбиття залежить від ступеня технічної та організаційної підготовленості компанії до впровадження бюджетування. Як мінімум розбивка бюджету доходів і витрат здійснюється щомісячно (бухгалтерська звітність, як відомо, ведеться поквартально). У багатьох випадках, коли керівникам підприємства чи фірми необхідна більш оперативна інформація про стан фінансів, в розрізі окремих видів діяльності, бюджет доходів і витрат може мати подекадну або, краще, потижневу розбивку бюджетного періоду принаймні на перші два квартали цього періоду. При складанні індикативних бюджетів доходів і витрат достатня помісячна розбивка на періоди більше одного року.

Оскільки бюджет доходів і витрат відображає структуру собівартості продукції конкретного виду бізнесу, проекту або структурного підрозділу (підприємства або фірми в цілому в разі зведеного бюджету), по ньому можна судити про рентабельність виробництва (нормою прибутку), масі прибутку і можливості погашення кредиту. З його допомогою можна розрахувати точку беззбитковості, визначити ліміти основних видів витрат, сум перерахувань вищих органів управління (відрахування від прибутку, погашення загальноорганізаційних витрат і т. п.) за результатами господарської діяльності на бюджетний період.

Бюджет руху грошових коштів - це по суті план руху розрахункового рахунку і готівкових грошових коштів у касі підприємства, що відображають всі прогнозовані надходження і списання грошових коштів в результаті господарської діяльності. Він показує можливі (передбачувані виходячи з умов договорів або контрактів) надходження авансів і передоплати за продукцію, що поставляється, готівкових грошових коштів, а також затримки надходжень за продукцію, відвантажену раніше (дебіторська заборгованість). Важливість цього документа весь час зростає. Хоча не тільки в Росії, але і за кордоном ще зовсім недавно належної уваги йому в управлінні не приділялося. І сьогодні саме бюджет руху грошових коштів є головним документом у системі внутрішньофірмових бюджетів.

Складання бюджету руху грошових коштів покликане забезпечити безумовну збалансованість надходжень і використання грошових коштів підприємства або фірми на майбутній період. Якщо в бюджеті доходів і витрат в якісь періоди можуть бути заплановані збитки (по суті, вони неминучі, якщо мова йде про становлення нового бізнесу або великої технічної реконструкції виробництва) у розрахунку на те, що майбутній прибуток перекриє збитки минулих років, то в бюджет руху грошових коштів всі надходження грошових коштів у будь-який час повинні перевищувати їх використання в той же період. Так зване кінцеве сальдо бюджету руху грошових коштів має бути обов'язково позитивним. Негрошовий потік повинен бути позитивним, а саме кінцеве сальдо.

Бюджет руху грошових коштів складається на весь бюджетний період (зазвичай на один календарний рік) з максимально можливою деталізацією всередині нього. Складати даний вид бюджету індикативно на термін більше одного року можливе і доцільне лише в певних випадках, коли потрібно більш жорсткий контроль за ліквідністю операцій. Усередині бюджетного періоду бюджет руху грошових коштів в принципі повинен мати більш детальну розбивку на підперіоди, ніж бюджет доходів і витрат, оскільки його головне завдання - забезпечити планування бізнесу і контроль за його ліквідністю, розрив якої (тобто утворення негативного кінцевого сальдо) небажаний навіть на один день.

Тому, якщо бюджет доходів і витрат складається з помісячною розбивкою, то бюджет руху грошових коштів також повинен мати як мінімум помісячну розбивку, а краще - детальнішу (наприклад, подекадну, потижневу, а краще - по банківських днях, хоча б на перші один- шість місяців бюджетного періоду).

У дохідній частині бюджету руху грошових коштів (надходження) відображаються всі джерела грошових надходжень, тобто ті грошові кошти, які реально можуть надійти на розрахунковий рахунок компанії в даний бюджетний період. Якщо за умовами договору або контракту передбачається передоплата або реалізація в кредит (передача товару на консигнацію), то неминуче утворюється розрив між реалізацією (відвантаженням) товару та пов'язаними з ними витратами і припливом частини грошових коштів (частини виручки від реалізації) на рахунок компанії. І вартість відвантажених товарів (наприклад, чиста виручка чи продажу за даний бюджетний період в бюджеті доходів і витрат) не буде збігатися (може виявитися менше) з об'ємом по ступили грошових коштів за той же бюджетний період. Для контролю за цим явищем необхідно скласти так званий графік погашення дебіторської заборгованості, тобто встановити очікуваний порядок повернення споживачами тих сум, які вони заборгували підприємству за раніше поставлену продукцію або надані послуги.

Разом з тим всі витрати (згідно з бюджетом доходів і витрат у даний бюджетний період), пов'язані з випуском товарної продукції та отриманням чистої виручки від реалізації, підприємство понесе і повинна буде їх оплачувати (списувати зі свого рахунку), але вже в порядку, передбаченому НЕ споживачами, а постачальниками (комплектуючих, матеріалів, робіт і т. п.). І якщо виявиться, що залишки коштів на початок бюджетного періоду (вступне сальдо) і всі гроші, отримані з усіх джерел за певний час (бюджетний подпериод - місяць, декада, тиждень і т. д.)., Будуть недостатні для покриття витрат, запланованих згідно з бюджетом доходів і витрат, а також інші види витрат у відповідний бюджетний період (наприклад, на капітальні вкладення у зв'язку з технічною реконструкцією підприємства), то керівники організації будуть змушені робити кроки з пошуку додаткових джерел грошових коштів на відповідний бюджетний період (взяти кредит в банку або знайти іншу форму залучення зовнішніх фінансових коштів, емітувати акції, заліки, використовувати способи зниження дебіторської заборгованості тощо). Приблизна форма бюджету руху грошових коштів представлена ​​в Додатку А.

Розрахунковий баланс або, точніше, прогноз по балансовому листу - це прогноз співвідношення активів і пасивів. Цей прогноз зазвичай робиться у відповідності зі сформованою (фактичної) структурою активів і заборгованостей і її найбільш вірогідним зміною в процесі майбутньої реалізації інших основних бюджетів. Розрахунковий баланс складається з двох основних розділів: активів і пасивів, які повинні бути рівні між собою.

Приблизна форма розрахункового балансу представлена ​​в Додатку Б.

Серед операційних бюджетів зазвичай прийнято виділяти наступні 10:

бюджет продажів, який показує помісячний і поквартальний обсяги продажів за видами продукції і в цілому по компанії в натуральних і вартісних показниках протягом бюджетного періоду;

виробничий бюджет, який показує помісячний і поквартальний обсяги виробництва (випуску) за видами продукції і в цілому по компанії в натуральних показниках з урахуванням запасів готової продукції на початок і на кінець бюджетного періоду;

бюджет запасів готової продукції, який містить інформацію про запаси за видами продукції, з організації в цілому і по окремих бізнес-одиницям в натуральних і вартісних показниках;

бюджет прямих матеріальних витрат (основних матеріалів і запасів товарно-матеріальних цінностей - ТМЦ), який містить інформацію про витрати сировини і матеріалів, покупних виробів і комплектуючих у розрахунку на одиницю готової продукції за видами продукції і в цілому по компанії в натуральних і вартісних показниках, а також інформацію про запаси основних матеріалів у вартісних показниках на початок бюджетного періоду;

бюджет прямих витрат праці, який відображає витрати на заробітну плату основного виробничого персоналу протягом бюджетного періоду в розрахунку на одиницю готової продукції за видами продукції і в цілому по компанії в натуральних і вартісних показниках, тобто з урахуванням робочого часу в людино-годинах і тарифних ставок;

бюджет прямих виробничих (операційних) витрат, який може складатися тоді, коли потрібно більш точний облік тих виробничих (операційних - для торгових фірм і підприємств сфери послуг) витрат, які можуть бути віднесені до категорії прямих (змінних) витрат;

бюджет загальновиробничих (загальноцехових) накладних витрат, який показує витрати на заробітну плату адміністративно-управлінського, інженерно-технічного та допоміжного персоналу, безпосередньо залученого в цеху, структурному підрозділі; орендні платежі, комунальні та витрати на відрядження, витрати на поточний ремонт, вартість малоцінного і швидко зношується інструменту та інші витрати (головним чином загальноцехові витрати), пов'язані з функціонуванням даного бізнесу на протяже6ніі бюджетного періоду;

бюджет управлінських витрат, який містить інформацію про витрати на заробітну плату адміністративно-управлінського, інженерно-технічного та допоміжного персоналу в апараті управління підприємства, орендні платежі, комунальні та витрати на відрядження, витрати на поточний ремонт, вартість малоцінного і швидко зношується інструменту і інші (головним чином загальноорганізаційні) витрати протягом бюджетного періоду;

бюджет комерційних витрат, який відображає витрати на рекламу, комісійні збутових посередникам, транспортні послуги та інші витрати з реалізації продукції підприємства або фірми;

бюджет накладних витрат, який містить інформацію про інші витрати підприємства, наприклад, амортизації, сплати відсотків за кредит та інші загальнозаводські витрати протягом бюджетного періоду.

Визначення набору операційних бюджетів - це суто внутрішня справа організації, що займається бюджетуванням. Головний сенс операційних бюджетів - більш ретельна підготовка вихідних даних для всіх основних бюджетів, перш за все для БДіР і БРГК, а також переклад планованих показників з натуральних одиниць вимірювання в вартісні показники. Важливою особливістю складання операційних бюджетів є відображення витрат різного виду в розрахунку на одиницю вартості готової продукції. Це дозволяє вже в основних бюджетах (конкретно в бюджеті доходів і витрат) провести поділ витрат на змінні (прямі) та постійні (умовно-постійні).

Таким чином, на кожному підприємстві виділяються різні бюджети, які створюються з різними цілями і в різних ситуаціях. У той же час раціональна система бюджетування припускає прогнозувати всі вищевказані бюджети в їх сукупності. Тільки за цієї умови можна досягти значних результатів.

1.3 Роль бюджетування у прийнятті управлінських рішень

В умовах ринку саме бюджетування стає основою планування - найважливішої функції управління. Вся система внутрішньофірмового планування повинна будуватися на основі бюджетування, тобто всі витрати і результати повинні мати строго фінансове, краще - грошовий вираз. Однак справа не тільки в цьому. Якщо саме по собі планування бізнесу необхідно для того, щоб чітко уявляти, де, коли, що і для кого підприємство буде виробляти і продавати, щоб розуміти, які ресурси і в якому обсязі для цього знадобляться, то бюджетування як основа планування - це максимально точне вираз всіх планованих показників і ресурсів у фінансових термінах.

Однією з головних функцій бюджетування є прогнозування (фінансового стану, ресурсів, доходів і витрат). Саме цим бюджетування і цінно для прийняття управлінських рішень. Звичайно, затверджені форми бухгалтерської звітності не втрачають своєї значущості. І будь-яка дія, будь то оцінка фінансового стану підприємства чи фірми, аудиторська перевірка, діяльність оцінювачів бізнесу, неодмінно буде базуватися на цих даних. Недолік відомостей бухгалтерської звітності полягає в тому, що це дані минулих періодів, і вони можуть бути мало корисні керівникам підприємства.

Крім того, будь-який фінансовий аналіз, детально розроблений інструментарій фінансового менеджменту застосовні лише тоді, коли є необхідні вихідні дані, тобто відомості про очікуване, майбутньому, а не минулому фінансовому стані підприємства. Якщо таких вихідних, первинних даних немає, то сценарний аналіз, розрахунок і оцінка варіантів навіть на найближчу перспективу (за принципом «що, якщо ...») вже неможливі. 11

Роль системи управлінського обліку та бюджетування у прийнятті управлінських рішень полягають у тому, щоб представити всю фінансову інформацію, показати рух грошових коштів, фінансових ресурсів, рахунків і активів підприємства в максимально зручній формі для менеджера, представити відповідні показники господарської діяльності в найбільш прийнятному для прийняття ефективних управлінських рішень вигляді.

Для того щоб приймати рішення, робити це усвідомлено і вчасно, потрібна певна система координат, потрібен якийсь прогноз, за яким можна оцінювати всі можливі проблеми чи ймовірні труднощі і виробити систему заходів для їх виправлення. Без такої системи координат у керівника підприємства не буде навіть можливості оцінити, куди рухається компанія. Система бюджетів дозволяє завчасно оцінювати наслідки поточної положення справ на підприємстві і реалізованої стратегії для фінансового стану цього підприємства (шляхом розрахунку і аналізу фінансових коефіцієнтів або застосування інших інструментів фінансового аналізу). Таким чином, бюджетування дозволяє заздалегідь оцінювати фінансову спроможність окремих бізнес-одиниць та продуктів, забезпечуючи фінансову стійкість усього підприємства.

Для визначення будь-яких заходів з підвищення конкурентоспроможності (будь то поліпшення якості або збільшення продуктивності праці) необхідно формування системи координат, в якій можна буде відстежувати зміни, що відбуваються. Бюджетування допомагає встановити ліміти витрат ресурсів і нормативи рентабельності чи ефективності за окремими видами товарів і послуг, видів діяльності та структурним підрозділам підприємства. Перевищення встановлених лімітів - сигнал до корегування поточної політики управління компанією. Всі показники якості та продуктивності праці, моніторинг процесів їх підвищення так чи інакше пов'язані системою бюджетів.

Бюджетування - це основа фінансової дисципліни на підприємстві, передусім підвищення відповідальності керівників різного рівня управління за фінансові результати, досягнуті очолюваними ними структурами. Бюджетування передбачає стимулювання не за одноразовий фінансовий результат (який частіше за все може обернутися великими втратами в майбутньому), а за внесок у підвищення фінансової стійкості всієї компанії. Причому преміювання найчастіше взагалі не пов'язане з бюджетуванням, а базується лише на досягнутих показниках якості продукції і роботи. Куди важливіше роль бюджетування в забезпеченні контролю за всіма видами витрат, за які може нести відповідальність конкретний керівник, у встановленні так званого контролю знизу. Всі необхідні обмеження відстежуються і забезпечуються самим виконавцями, які в разі необхідності повинні «знайти внутрішні резерви», щоб кінцевий результат відповідав встановленим лімітам та нормативами витрат.

В умовах глобального дефіциту інвестиційних ресурсів не менш важливо визначити, куди потрібно вкладати гроші в першу чергу. Бюджетування допомагає вибрати найбільш перспективні сфери докладання інвестицій.

Крім того, бюджетування дозволяє зробити підприємство «фінансово прозорим», а тому більш привабливим для зовнішніх інвесторів. У Російській Федерації для переважної більшості підприємств гострою проблемою є велика кількість приватизованої власності і невміння ефективно керувати нею. Бюджетування дозволяє визначити неефективні активи, від яких підприємству необхідно позбутися. Спадщина старої системи господарювання таке, що багато виробничих процесів, технології, обладнання, будівлі і споруди, без яких господарська діяльність в минулому була немислима, сьогодні виступають в якості фактора неконкурентоспроможності. Тому бюджетування є основою для осмисленого прийняття управлінських рішень з питань реструктуризації підприємства, оптимізації його структури капіталу (активів).

Правильно поставлене, повноцінне бюджетування дозволяє вирішити проблеми оптимізації фінансових потоків, збалансованості джерел надходження грошових коштів та їх використання, визначити обсяги і форми, умови і терміни зовнішнього фінансування і багато інші управлінські завдання.

При постановці бюджетування важливо не просто розуміти загальне призначення фінансового планування для прийняття управлінських рішень, але і те, які завдання в умовах конкретного підприємства покликане забезпечити бюджетування. Перш за все маються на увазі завдання, що відповідають головним цілям компанії. Призначення бюджетування при прийнятті управлінських рішень у взаємозв'язку з деякими головними цілями підприємства показано в табл. 1.2.

Таблиця 1.2 - Призначення бюджетування у взаємозв'язку з головними цілями фірми

Головні фінансові цілі

Найбільш імовірні значення показників

Деякі завдання бюджетування в компанії

Швидкозростаючий бізнес

Зростання обсягів продажів у порівнянних цінах більше ніж на 20% в рік

Контроль за дебіторською заборгованістю.

Визначення обгрунтованості розмірів і умов залучаються короткострокових кредитів.

Контроль за станом ліквідності компанії.

Високорентабельний бізнес

Забезпечення норми чистого прибутку в розмірі 25%

Порівняльний аналіз рентабельності (за нормою чистого прибутку) окремих видів бізнесів (продуктів, проектів).

Встановлення лімітів витрат та норм витрат з метою їх подальшого скорочення.

Визначення оптимального співвідношення «ціна - обсяг продажу».

Швидкозростаюча вартість компанії

Збільшення вартості акціонерного капіталу на 100% на рік

Контроль за прибутковістю загальних активів компанії.

Порівняльний аналіз динаміки маси нерозподіленого прибутку за видами діяльності.

Отже, впровадження системи бюджетування на підприємстві дозволить керівництву:

отримати можливість прогнозування стану підприємства, організувати регулярний контроль над процесами;

підвищити рівень інформованості - аналітичність, оперативність, повноту, точність;

посилити зв'язок стратегії розвитку компанії та її річних планів;

ввести в практику регулярний контроль і аналіз виконання планових показників, аналіз причин відхилення факту від плану;

збільшити глибину координації служб Управління та структурних підрозділів підприємства;

документально регламентувати процес розробки планів, контролю їх виконання;

підвищити фінансову прозорість підприємства;

підвищити інвестиційну привабливість підприємства.

Таким чином, бюджетування відіграє важливу роль у системі прийняття управлінських рішень. Причому ця роль залежить від різних особливостей підприємства. До особливостей можна віднести галузеву приналежність, розмір компанії і т.п.

У той же час, незважаючи на наявні галузеві та інші особливості, бюджетування вкрай важливо для системи управління підприємством будь-якої галузі.

У цілому, в результаті вивчення теоретичних питань бюджетування можна зробити ряд висновків.

По-перше, бюджет - це фінансовий документ, створений до того, як передбачувані дії виконуються.

Відповідно, бюджетування - це процес розробки зведеного та часткових бюджетів підприємства і контролю за їх виконанням.

По-друге, впровадження бюджетування на підприємстві призводить до спрощення системи управління, планування і контролю за діяльністю всіх організації та її окремих підрозділів.

При цьому на кожному підприємстві виділяються різні види бюджетів. Деякі з них готуються регулярно, інші лише в окремих ситуаціях. Але найбільш результативної системи бюджетування можна домогтися, лише розробляючи усі бюджети в їх сукупності.

2. Особливості бюджетного процесу в торгівлі

2.1 Поточне та стратегічне бюджетування в торгівлі

Бюджети торгового підприємства можуть складатися як на найближчі місяці (поточний або уточнене планування), так і на більш тривалі періоди часу (стратегічне або укрупненное планування).

Довгострокове фінансове планування діяльності компанії характеризується наступними особливостями 12:

- Період планування більше одного року (звичайно 3 - 5 років);

- Як правило, планування пов'язано з вкладенням коштів для підвищення ефективності роботи підприємства або відкриття нової компанії;

- Агрегований прогноз, низька ступінь подробиці, невисока точність прогнозованих показників;

- Часовий інтервал планування - рік, іноді квартал;

- Рішення довгострокового фінансового планування нелегко призупинити, оскільки вони впливають на діяльність компанії на тривалий час.

Однією з основних цілей довгострокового (стратегічного) планування є визначення необхідності інвестування коштів для досягнення поставлених цілей та оцінка ефективності вкладень. Наприклад, для досягнення мети «збільшення суми виручки компанії в 2 рази за 3 роки» необхідно інвестувати гроші у створення трьох нових магазинів. Для того, щоб прийняти рішення про вкладення коштів, необхідно визначити період окупності інвестицій (наприклад, може виявитися, що необхідна сума інвестицій набагато перевищує можливе збільшення прибутку за 5 років, тобто вкладати гроші немає сенсу і потрібно шукати інші способи збільшення виручки) .

Для деталізації та уточнення довгострокових планів у компанії впроваджується система короткострокового (поточного) планування, яка повинна допомогти керівництву компанії у вирішенні проблем, пов'язаних з поточною діяльністю. Іншими словами, основним завданням системи короткострокового планування є забезпечення безперебійного процесу реалізації продукції, а також забезпечення фінансування поточної діяльності компанії та ефективне використання грошових коштів.

Короткострокове фінансове планування (поточне бюджетування) має такі основні особливості 13:

період планування - до одного року;

висока ступінь подробиці, більш висока точність прогнозованих показників, ніж у довгостроковому плануванні;

часовий інтервал планування - місяць, іноді декада, тиждень або день;

рішення довгострокового плану легше призупинити, оскільки вони в основному носять тактичний характер.

Послідовність побудови системи поточного бюджетування в загальному випадку може бути представлена ​​наступним чином:

встановлюються цільові значення ключових показників діяльності компанії на майбутній рік і розробляється система річних бюджетів компанії;

проводиться аналіз ризиків негативного розвитку подій і розробляється комплекс заходів щодо зниження ризику;

розробляється система місячних бюджетів компанії для деталізації та уточнення річного плану;

розробляється система контролю виконання річних і місячних бюджетів і управління за відхиленнями, визначається механізм коригування даних, що плануються;

розробляється система мотивації співробітників, сфокусована на виконання бюджетів та досягнення цільових значень ключових показників діяльності.

У практичній діяльності підприємства не можна обмежитися тільки річним бюджетом. Розробка місячного бюджету необхідна, оскільки річне бюджетування не може вирішити всіх завдань, які компанії зазвичай ставлять перед системою поточного планування. Завдання, пов'язані з ефективним управлінням складами, а також з управлінням грошовими коштами, вимагає точного і детального прогнозу на найближчий місяць. Річний бюджет не може забезпечити необхідну точність прогнозу (оскільки неможливо точно спланувати щось на рік вперед), крім того, зайва деталізація в річному бюджеті призводить до громіздкості і некерованості системи. Місячний бюджет покликаний деталізувати і підкоригувати річний план компанії на найближчий місяць. 14

Основною проблемою більшості вітчизняних підприємств є відсутність зв'язку між стратегічним і поточним бюджетуванням. При плануванні діяльності на найближчий рік не враховуються довгострокові цілі компанії, прогноз здійснюється найчастіше тільки на підставі статистики минулих періодів та емоцій співробітників, ні на чому не заснованих.

Таким чином, на підприємствах торгівлі, як правило, ведеться поточне (короткострокове, уточнене) і стратегічне (довгострокове, укрупненное) бюджетування. Довгострокові плани складаються на 3 - 5 років і пов'язані зазвичай з інвестуванням додаткових коштів для підвищення ефективності діяльності підприємства. У той же час поточні бюджети складаються на строк до одного року. Ці бюджети досить докладні і точні. При цьому найбільш важливим завданням підприємств торгівлі та інших галузей на даний момент є встановлення зв'язку між цілями і завданнями стратегічного і поточного бюджетування.

2.2 Період бюджетування

Період бюджетування - це період, на який розробляється фінансовий план підприємства. Зазвичай в якості базового періоду в річному бюджетуванні вибирається рік, який починається 2 січня і закінчується 31 грудня. У деяких випадках бюджет складається не календарний або фінансовий рік, а на 12 місяців. У цьому випадку, звичайно, в кінці кожного кварталу відбувається складання всіх бюджетних таблиць на 12 місяців вперед. При цьому працює гнучка система коригування бюджетних показників вже спланованих періодів.

Для ефективності процесу управлінського планування на торговельному підприємстві дуже важливу роль грає встановлення термінів бюджетного періоду. Необхідно розуміти, що вибір часового інтервалу, що становить бюджетний період - це зовсім не справа смаку; тривалість бюджетного періоду досить жорстко визначається галузевою й індивідуальною специфікою компанії, а також особливостями макроекономічного середовища, в якій вона функціонує. Взагалі кажучи, ключовим принципом, на основі якого визначається тривалість бюджетного періоду, є пріоритет стратегічного планування над оперативним (поточним) управлінням. Інакше кажучи, поточна діяльність компанії визначається стратегічними цілями її розвитку, а не навпаки.

Дане положення має цілком певну практичну значимість при виборі термінів бюджетного планування. Двома крайностями, яких необхідно уникати, є:

Ведення планової (бюджетної) діяльності винятково для цілей поточного управління без розробки стратегічних планів розвитку (так званих бюджетів розвитку). У цьому випадку на підприємстві звичайно складаються короткострокові бюджети строком на 1-3 місяці. Недоліки цього підходу очевидні. Бюджетування має дві основні складові: планово-аналітичну і контрольно-стимулюючу. У зв'язку з цим абсолютизація короткострокового бюджетування приводить до того, що довгострокові програми розвитку бізнесу при такому підході «випадають» із загального механізму бюджетного процесу. Це відноситься, наприклад, до довгострокових інвестиційних програм, конкурентної політики, пов'язаної з агресивним ціноутворенням і збутовою експансією тощо Наприклад, при зіставленні бюджетних показників звітного і минулого короткострокових (місячних, квартальних) бюджетних періодів може створитися враження, що компанія зазнала збитків внаслідок необгрунтованого заниження цін - це з усією очевидністю покаже аналіз взаємозв'язку "витрати-обсяг-прибуток». Для поточного моменту часу це може відповідати дійсності. Проте аналіз на основі короткострокового бюджету ніколи не виявить перспективні цілі подібної політики, які, можливо, є обгрунтованими. Припустимо, агресивне демпінгове ціноутворення може бути викликано прагненням витіснити конкурентів з ринку і через рік-інший шляхом одержання монопольного прибутку покрити поточні збитки. Аналіз же порівняльної ефективності інвестиційної політики взагалі неможливий на основі зіставлення двох послідовних короткострокових бюджетних періодів, тому що термін окупності інвестицій, як правило, обчислюється роками, а ефект іноді має «вибуховий» характер. Так, якщо у звітному періоді введена в дію нова прогресивна технологія, то аналіз покаже різке збільшення фінансових результатів у порівнянні з минулим періодом. Чи можна на цій основі робити висновок про різке зростання виробничої і фінансової ефективності? Зрозуміло, немає, так як отримання ефекту від інвестицій передували великомасштабні вкладення, які в минулих бюджетних періодах фіксувалися лише як витрати, що не дають ніякого ефекту (погіршували баланс грошових надходжень і витрат, знижували ліквідність тощо). Слід пам'ятати, що на середніх і великих підприємствах бюджетний процес - це регулярна робота ряду управлінських служб, кожна з яких виконує свою роль за принципом «стримувань і противаг», щоб бюджет вийшов збалансованим. Так, фінансово-економічна служба грає партію «скупого лицаря», який для підтримки фінансової стабільності постійно урізує витрати іншим управлінським службам (планово-економічному управлінню, управлінню маркетингу та збуту тощо). У зв'язку з цим наявність на підприємстві лише короткострокового планування призводить до того, що об'єктивно в першу чергу скорочуються видатки на довгострокові програми, що згодом може мати плачевні результати для ринкового потенціалу компанії. Контрольно-стимулююча функція бюджету також «пробуксовує» за відсутності довгострокового планування. Система матеріального стимулювання підрозділів та їх керівників грунтується на підсумках виконання плану (бюджету), інакше кажучи, структурні підрозділи підприємства преміюються за позитивні відхилення від запланованих бюджетних показників (зниження питомих витрат, перевищення обсягів продажу тощо). Обмеження бюджетного планування рамками поточного управління неминуче призведе до того, що керівництво підрозділів буде зацікавлено, в першу чергу, в максимізації поточних показників діяльності, навіть якщо це йде на шкоду середньо-і довгостроковій перспективі розвитку.

Захоплення складанням довгострокових програм і бізнес-планів розвитку, в тому числі і бюджетів, за відсутності жорсткого короткострокового бюджетування. Взагалі, чим триваліший бюджетний період, тим більше бюджет носить індикативний (необов'язковий) характер - це об'єктивно викликано тим, що в довгостроковій перспективі невизначеність зміни макроекономічної кон'юнктури різко зростає, тобто у виконанні плану все більшу роль починають грати чинники, які залежать від підприємства і його підрозділів. Таким чином, порушується принцип «зворотного зв'язку» (feedback) - керівник підрозділу при підведенні підсумків завжди може послатися на непередбачені обставини, які виникли за час бюджетного періоду. Бюджет з обов'язкового плану перетворюється в набір благих побажань.

З вищесказаного випливає, що наявність лише одного (короткострокового або довгострокового) бюджету в компанії в більшості випадків негативно позначається на ефективності управлінського планування. Досвід передових західних компаній свідчить про те, що найбільш розумним є застосування одночасно двох або навіть трьох бюджетів, що розрізняються за своїми термінами і цілям.

Поєднання стратегічного і поточного планування на основі одночасного складання двох або трьох бюджетів, що розрізняються за ступенем тривалості, показано на рис. 2.1.

Малюнок 2.1 - Комбінований підхід до бюджетування: поєднання стратегічного і поточного планування

Отже, основою складання зведених бюджетів є стратегічний план, який визначає основні пріоритети та цілі розвитку (в тому числі в кількісному виразі) і намічає механізми досягнення поставлених цілей. На основі стратегічного плану розробляються три зведених бюджету: один короткостроковий бюджет і два довгострокових бюджету (бюджету розвитку та індикативний «ковзний» бюджет). Бюджети різняться за термінами, функцій, ступеня обов'язковості виконання, можливості коректування. Розглянемо кожен з цих бюджетів докладніше.

По-перше, короткостроковий бюджет (1-3 місяці). Для російських підприємств найбільш оптимальним терміном короткострокового (поточного) бюджетування є 3 місяці (квартал). Це збігається з періодичністю складання фіскальної звітності (квартальних зведених фінансових звітів, що подаються до податкової інспекції), що значною мірою полегшує роботу бухгалтерії підприємства, що є основним "інформаційним" центром підприємства. Характеристики короткострокового бюджету наведено в табл. 2.1.

Таблиця 2.1 - Характеристика короткострокового бюджету

Характеристика

Пояснення

1. Обов'язковість виконання

Короткостроковий бюджет є законом для структурних підрозділів підприємства і їх керівників. Відповідно, при його невиконанні підрозділи автоматично позбавляються преміювання, робляться оргвисновки і пр.

2. Відсутність коригування

Короткостроковий бюджет коригується у виняткових випадках з санкції вищого керівництва підприємства. Взагалі коригування короткострокового бюджету може бути викликана тільки форс-мажорними обставинами (раптовою зміною ринкової кон'юнктури та ін.) Підсумки виконання короткострокового бюджету підводяться на основі порівняння фактичних показників з плановими, встановленими на початку бюджетного періоду. Це викликано тією обставиною, що в короткостроковому періоді ступінь невизначеності макроекономічної кон'юнктури невисока, отже, процес виконання плану залежить, головним чином, від самих структурних підрозділів. Отже, бюджету необхідно надати максимальну жорсткість, що посилює контрольно-стимулюючу функцію бюджетування.

3. Глобальний характер контрольно-стимулюючої функції бюджету

На підставі виконання бюджету преміюються або депреміруются, атестуються, підвищуються або знижуються в посаді і заробітній платі весь персонал підприємства аж до вищого керівництва. Саме показники виконання короткострокового бюджету лежать в основі Положення про матеріальне стимулювання працівників підприємства.

4. Високий ступінь деталізації бюджетних показників

Так, для збутових підрозділів встановлюється не просто сукупна величина планового обсягу реалізації, але і її структура за видами продукції, управлінські служби як невід'ємну частину бюджетного завдання зобов'язані дотримувати жорстко встановлене штатний розклад, величину командировочних і адміністративних витрат та ін

По-друге, бюджет розвитку (1 рік). Цей бюджет відноситься до розряду довгострокових. Його характеристики представлені в табл. 2.2.

Таблиця 2.2 - Характеристика бюджету розвитку

Характеристика

Пояснення

1. Обов'язковість виконання

Взагалі, на початку року підприємством приймаються короткостроковий бюджет (на 1-й квартал) і бюджет розвитку (на 1 рік), і надалі прийняття квартальних бюджетів йде в рамках бюджету розвитку. Таким чином, в принципі бюджет на 4-й квартал виходить розрахунковим шляхом, за допомогою вирахування з планових показників бюджету розвитку сумарних планових показників за перші три квартали

2. Можливість коригування

Коригування показників бюджету розвитку є звичайною справою при тому, що коригування бюджетних показників поточного кварталу, як правило, не допускається. Це викликано тією обставиною, що за період, що дорівнює 1 року, невизначеність макроекономічної кон'юнктури дуже висока, і грає важливу роль в досягненні спочатку намічених показників. У зв'язку з цим квартальний бюджет на 4-ий квартал є різницею скоригованого бюджету розвитку і сумарних планових показників за 1-3 квартали

3. Вибірковий характер контрольно-стимулюючої функції

За досягнення і перевиконання річних показників, як правило, преміюються керівники структурних підрозділів (вищий і середній менеджмент), а не рядові співробітники підрозділів. Це пов'язано з тим, що зазвичай плинність кадрів у рядових співробітників набагато вище, ніж у керівників. Тому рядовий персонал більше зацікавлений у короткостроковому винагороду за працю, в той час як керівники дивляться на свою перспективу в рамках даного підприємства. Щоправда, ця обставина суто індивідуально для кожної компанії

4. Менша ступінь деталізації бюджетних показників

У бюджеті розвитку, найчастіше, фіксуються лише інтегральні вартісні величини, наприклад, валовий обсяг реалізації, загальний кошторис витрат підрозділу та ін Це цілком розумно, тому що бюджетні показники нижчого рівня є лише засобом досягнення зведених вартісних планових величин, а не самоціллю. Наприклад, дохід від продажів окремого виду продукції цінний не сам по собі, а як частина сукупного обсягу продажів. Тому зайва деталізація річних показників не тільки марна в умовах ринкової невизначеності, а й шкідлива

5. Наявність дохідної складової в інвестиційному бюджеті (подбюджете 1-го рівня, що включається до зведеного бюджету)

При складанні інвестиційного бюджету на поточний період (місяць або квартал) планування освоєння засобів по довгострокових інвестиційних програм проводиться від досягнутого рівня (на початок періоду) відповідно до інвестиційного бюджетом, включеним до бюджету розвитку.

З таблиці 2.2 випливає, що довгострокова інвестиційна програма як відособлений об'єкта планування (включаючи параметри сукупних капітальних і поточних витрат, валових і чистих надходжень, окупності тощо) фігурує тільки в довгостроковому бюджеті розвитку. У рамках короткострокового (місячного або квартального) бюджету власне як «інвестиційне планування» можна визначити локальні закупівлі обладнання з коротким терміном монтажу, викликані поточними (даного бюджетного періоду) бюджетними планами щодо діяльності організації. З цієї складової інвестицій присутнє фінансово-економічне обгрунтування, що випливає з бюджетних планів короткострокового ж періоду. Включення ж показників планового освоєння коштів або термінів введення в дію об'єктів довгострокового капітального будівництва в короткостроковий бюджетний план виробляється на основі графіка освоєння засобів із загальною тривалістю, що виходить за рамки короткострокового бюджетного періоду (зрозуміло, з коригуванням на поточну ситуацію, як то: наявність фінансових ресурсів понад поточних виробничих потреб та ін.) Таким чином, інвестиційний дохід, строго кажучи, є параметром лише довгострокового бюджету розвитку, коли в рамках одного бюджетного періоду можна зіставити зроблені витрати і отриманий дохід, тобто оцінити величину ефекту від інвестицій. При тому, що інвестиційний дохід за вводиться в дію об'єктів капітального будівництва включається в короткостроковий бюджетний план, його величина не враховується при зіставленні фінансових результатів діяльності підприємства звітного і попереднього короткострокових бюджетних періодів. Тут до уваги беруться лише фінансові результати за поточними операціями. Це цілком природно, тому що отриманий результат від інвестицій обумовлений витратами, які могли вироблятися протягом багатьох короткострокових бюджетних періодів

По-третє, індикативний «ковзний» бюджет (1 рік). Це бюджет особливого роду. Він приймається на початку року і повністю аналогічний бюджету розвитку (тобто на початку року приймаються всього два бюджети - бюджет розвитку на 1 рік і короткостроковий бюджет на 1-й квартал). Після закінчення 1-го кварталу до «ковзає» бюджету додається ще один квартал (1-й квартал наступного року), після закінчення 2-го кварталу - 2-й квартал наступного року і т.д. Цим забезпечується безперервне 12-місячне планування. Дана обставина дуже істотно для ефективності управлінського планування на підприємстві.

Коригування бюджету розвитку і прийняття чергового квартального бюджету протягом року відбувається одночасно і на основі розробки чергового «ковзаючого» річного бюджету. Так, піддаючи ревізії обсяги інвестицій в 3-му кварталі бюджету розвитку, керівники повинні знати ситуацію не тільки до кінця року, але й на рік уперед (вважаючи з початку цього кварталу), інакше коригування інвестиційної політики може бути недостатньо обгрунтованою.

Індикативний «ковзний» бюджет:

не тільки не є обов'язковим, але і за визначенням ніколи не виконується і служить суто для аналітичних цілей. Контрольно-стимулююча функція в ньому відсутня;

має ступінь деталізації бюджетних показників таку ж, як і бюджет розвитку.

Малюнок 2.2 - Схема «ковзного» бюджету

Коригування застосовуються в наступних ситуаціях:

- Перенесення замовлень з аналізованого місяця на наступний - включення перенесених замовлень в план наступного місяця (якщо інше не обумовлено з покупцем);

- Перенесення замовлення з наступних місяців на аналізований - виключення замовлення з планів наступних місяців;

- Відмова від замовлення поточного місяця - не потребує коригування планів наступних місяців;

- Непостачання замовлення покупцеві в аналізованому місяці - включення замовлення в план наступного місяця (якщо інше не обумовлено з покупцем);

- Відхилення від факту за рахунок коливання попиту на товар - коректування подальших планів динаміки коливання попиту, якщо не відома інша інформація, наприклад, що коливання викликане тимчасовими макроекономічними процесами.

Таким чином, поєднання двох довгострокових зведених бюджетів і одного короткострокового дозволяє проводити управлінську політику, у якій збалансовані і взаємопов'язані стратегічні і поточні цілі підприємства. Такий підхід доцільно використовувати на великих торговельних підприємствах, де додаткові витрати з ведення планово-аналітичної роботи виправдані в контексті підвищення якості прийняття управлінських рішень. Для середніх за розміром підприємств можна рекомендувати планування на основі двох бюджетів (короткострокового квартального бюджету і річного бюджету розвитку). Для дрібного ж бізнесу, як правило, розумно практикувати лише поточне планування зі складанням тільки квартальних бюджетів. Дрібні компанії в своїй основі найбільш залежні від зовнішніх факторів ринкової кон'юнктури і при цьому найбільш гнучко можуть «підстроювати» під зміни ринку свій ресурсний потенціал. Для них майбутнє через рік або два - це «чорний ящик» Юма. Тому для дрібного бізнесу складання довгострокових бюджетів найчастіше схоже будівництва «повітряних замків». Краще цим не займатися і з точки зору економії коштів, і просто щоб уникнути ілюзій - треба ставити перед собою реальні цілі.

2.3 Бюджетні моделі та чинники їх визначають

Найчастіше необхідно проводити розробку та запуск системи бюджетного управління в стислі терміни з тим, щоб максимально швидко отримати перші результати, що виражаються в підвищенні прозорості формування фінансових результатів і в підвищенні керованості фірмою. Запорукою оптимального співвідношення витрат на постановку бюджетування і одержуваних економічних та організаційних ефектів є вибір оптимальної моделі бюджетного управління саме на етапі постановки завдання.

При розробці системи бюджетування слід враховувати не тільки види складаються бюджетів, але і взаємозв'язок між ними, а також послідовність їх формування. Сукупність усіх бюджетів та порядок їх складання та прийнято називати бюджетною моделлю. І якщо в підручниках бюджетні моделі, як правило, схожі, то на практиці знайти хоча б два підприємства, у яких бюджетні моделі збігаються, досить складно.

Найбільш часто описується комплексна модель бюджетування, що описує ряд функціональних бюджетів, які оцінюють виходи основних процесів підприємства: закупівлі, продажу, розрахунків і т.п., також присутні бюджети операційні, що вимірюють внесок кожного центру фінансової відповідальності (ЦФО) в кінцевий фінансовий результат. Дані даних двох груп бюджетів консолідуються в три зведених бюджету підприємства - бюджет доходів і витрат (БДВ), бюджет руху грошових коштів (БРГК) і бюджет по балансовому листу (ББЛ). Таким чином, необхідною умовою для коректного формування зведених бюджетів є охоплення функціональними та операційними бюджетами всіх областей діяльності і підрозділів, тобто облік всіх операцій, що впливають на нарахування доходів і витрат, а також на рух грошових коштів та інших активів і відповідних ним зобов'язань.

Разом з тим, практика показує, що переважна більшість підприємств не готове відразу переходити на комплексну модель бюджетування по ряду причин, тому необхідно вибирати інші моделі, які дозволять сфокусуватися на тих областях діяльності, які вимагають особливо пильної уваги з боку управлінців.

Бюджетна структура підприємства визначається трьома основними факторами:

вимогами, що висуваються з боку керівництва підприємства,

специфікою господарської діяльності підприємства,

структурою управління підприємства (майбутньої фінансової структурою).

Під вимогами з боку керівництва розуміються вимоги щодо складу, деталізації та періодичності процедури бюджетування. Бюджетна структура повинна відображати ті галузі господарської діяльності, контроль за якими є обов'язковим для регулярного менеджменту, тобто бути мінімально достатньою для успішного управління підприємством.

При цьому до бюджетній структурі пред'являються також вимоги деталізації та достовірності міститься в ній. Чим вище ці вимоги, тим більш повної повинна бути бюджетна структура, тобто охоплювати всі напрямки господарської діяльності. Повністю достовірною інформацією володіє тільки комплексна модель бюджетної структури, а найбільш детальної та достовірної - індивідуальна комплексна модель бюджетної структури (див. нижче).

Специфіка господарської діяльності підприємства передбачає індивідуальний підхід до розробки функціональних бюджетів. Не існує єдиної (базової) для всіх типів підприємств і напрямків господарської діяльності бюджетної структури. Традиційні бюджетні структури, як правило, складені на базі типових промислових або комерційних підприємств, в тому числі торговельних, і, наприклад, для фінансово-кредитних організацій, будівельних або житлово-комунальних підприємств вони не підходять.

Виходячи з практики розробки та впровадження систем бюджетного управління, можна виділити наступні бюджетні моделі 15:

індивідуальна модель комплексного бюджетування;

універсальна бюджетна модель;

бюджетування окремих галузей діяльності;

бюджетування фінансових потоків;

бюджетування товарно-матеріальних потоків.

Розглянемо перераховані моделі.

Індивідуальна модель комплексного бюджетування. Головна особливість комплексного бюджетування - попереднє побудова процесної моделі діяльності підприємства, з подальшою прив'язкою формованих функціональних бюджетів до результатів (виходів бізнес-процесів). Дана модель буде суто індивідуальної, що враховує особливості виробничо-фінансової діяльності кожного підприємства. Можна з упевненістю сказати, що подібний підхід застосовується для компаній будь-якого профілю діяльності, навіть для некомерційних організацій.

Переваги комплексного бюджетування:

фокусування на особливостях підприємства;

отримання необхідної деталізації планових і фактичних показників;

охоплення всіх сфер діяльності.

Головний недолік даної моделі - тривалий термін розробки, і, як наслідок, висока вартість і ризики у досягненні результату.

Універсальна бюджетна модель. Дана модель так само, як і комплексна, охоплює все підприємство, проте є простішою з точки зору розробки та функціонування. Першим кроком у розробці бюджетної структури є визначення переліку статей БДР і БРГК, а також формування фінансової структури, виходячи з обсягу фінансових повноважень підрозділів підприємства (управління доходами, витратами, прибутком і т.п.). Потім відбувається зіставлення статей зведених бюджетів і ЦФО, тобто створюються операційні БДР по кожному центру відповідальності. У тому випадку, якщо ЦФО можуть управляти розрахунками в рамках своєї діяльності, то також формуються операційні БРГК. Сума фінансових результатів та чистих грошових потоків за елементами фінансової структури дає відповідно фінансовий результат і чистий грошовий потік відповідно в цілому по організації. 16

Переваги універсальної моделі:

висока швидкість розробки і впровадження, особливо для багатопрофільних підприємств або для груп компаній з великою диверсифікацією по здійснюваної діяльності;

можливість відносного простого обліку внутрішнього обороту;

швидкість планування і консолідації фактичних даних.

Недоліком є відсутність функціональних планів (або їх ведення в інших документах), що іноді заважає виваженій оцінці планів підприємства по основних функціональних областях.

Бюджетування окремих галузей господарської діяльності. Моделі бюджетування окремих галузей господарської діяльності є найбільш простими, їх мета - надати керівництву підприємства інформацію про актуальні для контролю областях діяльності підприємства. Такі моделі можуть містити від одного до декількох натуральних або натурально-вартісних бюджетів. Для торгових підприємств, таким бюджетом традиційно є бюджет продаж.

Наприклад, бюджетування комерційної діяльності схематично представлено на рис. 2.3.

Перевагами таких бюджетних моделей є:

швидке і недороге впровадження, що дозволяє в короткі терміни отримати контроль над найбільш актуальними областями діяльності;

ефективне функціонування моделі, за рахунок невеликого числа бюджетів та простоти зв'язків між ними.

Малюнок 2.3 - Схема бюджетування комерційної діяльності торговельного підприємства

До недоліків цих моделей можна віднести:

через обмеженість моделей немає можливості врахувати всі впливаючі на неї фактори (наприклад, недостатнє фінансування може призвести до невиконання плану тощо);

як наслідок, низька достовірність та результативність бюджетів.

Бюджетування фінансових потоків. Дана модель бюджетування є, мабуть, найпоширенішою в Росії. Це обумовлено наступними її перевагами:

висока швидкість впровадження, за рахунок невеликої кількості бюджетів та зв'язків між ними;

як наслідок, відносно низька вартість впровадження;

дана модель особливо підходить для зростаючої російської економіки, коли управління ліквідністю більш актуально, ніж управління рентабельністю або вартістю.

Таким чином, за співвідношенням ціна / результат, дану модель можна рекомендувати до застосування в умовах ринку, що розвивається, коли на перше місце виходить ліквідність, а прибутковість не вимагає оперативного контролю.

Результуючим бюджетом даної моделі є Бюджет Руху Грошових Коштів (БРГК). Мета його складання - управління платоспроможністю (ліквідністю) підприємства. 17

БРГК відображає рух грошових коштів (грошового потоку) за видами грошових коштів і напрямками їх руху.

Структура БРГК дозволяє планувати, враховувати і аналізувати грошові потоки в розрізах:

спрямованості грошових потоків;

структури виплат і надходжень за напрямами їх руху;

обсягів виплат і надходжень (сукупних, за групами статей і за окремими статтями);

проміжних і підсумкових результатів (різниці між надходженнями та виплатами);

залишків грошових коштів.

Схематично формування грошового потоку (cash-flow) за період виглядає наступним чином (рис. 2.4).

Бюджетування товарно-матеріальних потоків (управління рентабельністю). Модель бюджетування товарно-матеріальних потоків є більш складною, ніж попередні бюджетні моделі. Однак саме ця модель дозволяє управляти найбільш важливим для підприємства показником - прибутковістю / рентабельністю основної діяльності.

Рисунок 2.4 - Схема формування грошового потоку 18

Перевагами даної моделі є:

відносно невисока вартість і терміни впровадження (в порівнянні з комплексною моделлю);

можливість управління найбільш важливим показником діяльності підприємства - прибутком від основної діяльності, що особливо актуально в середньо-і довгостроковій перспективі;

можливість ефективного управління основними галузями господарської діяльності - продажами, виробництвом і закупівлями;

можливість контролю та управління прямими і непрямими витратами.

До недоліків такої бюджетної моделі можна віднести наступне:

недостатня комплексність, і як наслідок, залежність результатів від неврахованих факторів (фінансових потоків, інвестиційних та інших витрат);

фінансові результати не є повними і достовірними - не підтверджуються зміною активів і пасивів підприємства (балансу).

Рисунок 2.5 - Структура бюджету основної діяльності

Результуючим бюджетом даної моделі є Бюджет Основний Діяльності (БОД). Структура БОД розкриває такі моменти (рис. 2.5).

На закінчення, представляється доцільним відзначити, що хоча формально не всі моделі відповідають загальноприйнятим поняттю бюджетного управління, всі вони мають ознаки, що виділяють бюджетування в окрему управлінську технологію:

наявність центрів фінансової відповідальності (хоча в деяких випадках всеосяжна фінансова структура відсутня);

наявність взаємопов'язаних бюджетів, що дозволяють планувати діяльність і враховувати факт в одних і тих же розрізах;

можливість доопрацювання та оптимізації системи.

Саме вибір оптимальної бюджетної моделі на етапі розробки фінансової та бюджетної структур дозволяє підприємству не лише скоротити час і витрати, але й отримати максимальний результат, що виражається в підвищенні прозорості бізнесу та поліпшення фінансових показників в найкоротші терміни, а також забезпечити можливість подальшого зростання і розвитку системи.

У той же час будь-яку з перерахованих моделей необхідно адаптувати до специфіки конкретної фірми. При цьому необхідно врахувати наступні фактори, які роблять бюджетну модель кожного окремого підприємства унікальної 19:

обмеження, що впливають на діяльність компанії (обсяг збуту, виробничі потужності і т. д.);

вид діяльності;

стратегічні цілі;

інформаційні потреби менеджменту компанії;

розмір підприємства та система управління.

Побудова бюджетної моделі конкретної компанії має починатися з обліку найбільш значущих обмежень, що визначають результати діяльності. До таких обмежень відносять:

існуючий на ринку обсяг платоспроможного попиту на продукцію;

виробничі потужності;

наявність кваліфікованого персоналу.

Для більшості компаній найбільш значуще обмеження - доступний обсяг платоспроможного попиту, відповідно до якого формується бюджет продажів компанії. У цьому випадку всі інші складові майстер-бюджету залежать від бюджету продажів. Але така ситуація характерна тільки для так званого ринку покупців, де пропозиція перевищує попит. Для ненасичених ринків діють інші обмеження, наприклад, виробничі потужності компанії або доступність сировини і матеріалів, якими для торговельних підприємств є продукція фірм-виробників.

На бюджетну модель впливають також вимоги, які пред'являються власниками або топ-менеджерами компанії, наприклад встановлені рівні рентабельності, ліквідності, капіталізації і т. д. Іноді ці вимоги суперечать іншим обмеженням. Вирішення таких проблем може бути різним і залежить від підходу до бюджетування, прийнятому в компанії.

При плануванні «знизу-вверх» бюджетування здійснюється виходячи з наявних у розпорядженні компанії ресурсів. При використанні протилежного підходу («згори-вниз») на першому етапі плануються фінансові результати, а потім визначається необхідна інтенсивність використання наявних у компанії ресурсів. При цьому може виявитися, що досягнення поставлених цілей фізично неможливо. Саме у зв'язку з цим найбільшого поширення набув комбінований підхід до побудови майстер-бюджету компанії. Тому необхідно знайти компроміс між ресурсами (потужностями, персоналом) і цілями, поставленими перед компанією. Для цього спочатку здійснюється планування «знизу-догори», а потім отримані результати перевіряються на відповідність поставленим цілям. Якщо менеджмент компанії визнає їх незадовільними, то операційний бюджет коригується.

Таким чином, керівник стикається з необхідністю управляти унікальним підприємством, а для цього потрібен унікальний інструмент управління. Крім того, слід враховувати, що будь-яка бюджетна модель буде неефективна, якщо в компанії відсутній чітка структура розподілу повноважень, тобто невідомо, хто і за які бізнес-процеси відповідає. У такому разі до впровадження бюджетування можна переходити лише після реорганізації бізнес-процесів в компанії.

Отже, система бюджетування, впроваджувана на підприємствах різних галузей, має свої специфічні особливості. У той же час на кожному підприємстві, незалежно від галузевої приналежності, бюджетування має проводитися на двох рівнях: стратегічному і поточному. Стратегічне фінансове планування передбачає розробку довгострокових бюджетів, поточне - короткострокових. При цьому дані бюджети повинні бути взаємопов'язані і не суперечити один одному.

Існує досить велика кількість моделей бюджетування, вибір яких здійснюється різними особливостями конкретного підприємства. Таким чином, розробляючи та впроваджуючи систему бюджетування на своєму підприємстві, необхідно враховувати величезну кількість факторів, що стосуються як галузі, так і специфіки конкретної фірми.

3. Система бюджетів як взаємопов'язана сукупність планів фінансово-господарської діяльності на прикладі ТОВ «Сибірський Комерційний Центр»

3.1 Характеристика системи бюджетів торгового підприємства

Об'єктом дослідження в даній дипломній роботі є ТОВ «Сибірський Комерційний Центр». Організація займається оптовою і роздрібною торгівлею. Місцезнаходження підприємства та поштова адреса: м. Новосибірськ, вул. Червоний проспект, 163 / 1. Підприємство зареєстроване в Новосибірській міської реєстраційній палаті 21.08.1990 р.

Підприємство ТОВ «Сибірський Комерційний Центр» досить стабільно функціонує на ринку і щорічно отримує прибуток. Так, у 2005 році чистий прибуток підприємства склав 379 тис. руб., В той час як у 2004 році даний показник складав 229 тис. руб., А в 2003 - 633 тис. руб. Таким чином, в 2004 році в порівнянні з 2003 роком відбулося значне зниження прибутку на 63,8%. У 2005 році відбулося деяке збільшення прибутку в порівнянні з 2004 роком на 65,5%. У той же час виручка по основній діяльності в 2003 році склала 7669 тис. руб., У 2004 році - 5663 тис. руб., У 2005 році - 8102 тис. руб. Розглянемо собівартість проданих товарів, робіт, послуг. У 2003 році собівартість продукції склала 6018 тис. руб., У 2004 році - 4259 тис. руб., У 2005 році - 6065 тис. руб. Таким чином, у 2005 році підприємство, мабуть, несло додаткові операційні, позареалізаційні, комерційні та інші види витрат, оскільки не дивлячись на те, що виручка в 2005 році вище, ніж у 2003 рік, у той час як прибуток значно нижче.

Дуже важливим показником, що характеризує діяльність торгового підприємства, є рентабельність продажів. Він розраховується як відношення облікового прибутку до виручки від реалізації продукції. Рентабельність продажів підприємства ТОВ «Сибірський Комерційний Центр» у 2003 році склала 9,6%, у 2004 році - 0,9%, у 2005 році - 7,6%. Таким чином, спочатку відбулося зниження показника рентабельності, але зараз спостерігається тенденція до її підвищення. Підвищення рентабельності є позитивною тенденцією. Це говорить про підвищення ефективності діяльності підприємства.

Дана організація комерційна. Тому вона є власником майна, створеного за рахунок внесків (часток, паїв) засновників (учасників), а також виробничого та набутого організацією в процесі діяльності капіталу. По відношенню до організації її учасники мають обов'язкові права, які полягають у можливості брати участь в управлінні справами організації, отримувати частину розподіленою прибутку, одержувати частину майна при ліквідації організації після розрахунків з кредиторами.

Як і будь-яке суспільство з обмеженою відповідальністю підприємство проводить свою господарсько-фінансову політику, спираючись у рішеннях на обмежене збори засновників.

ТОВ «Сибірський Комерційний Центр» діє у відповідності з статутом, затвердженим Протоколом № 3 від 15 липня 1999 року.

ТОВ «Сибірський Комерційний центр» є юридичною особою, має самостійний баланс, відокремлене майно, несе самостійну відповідальність за своїми зобов'язаннями, може від свого імені набувати і здійснювати майнові та особисті немайнові права, виконувати обов'язки, бути позивачем і відповідачем у суді.

Основною метою створення та діяльності підприємства є господарська діяльність, спрямована на отримання прибутку для задоволення соціальних і матеріальних потреб учасників підприємства, задоволення суспільних потреб у його продукції, роботах, послугах.

Засновники ТОВ «Сибірський Комерційний Центр» несуть відповідальність за зобов'язаннями в розмірі статутного капіталу, який був створений за рахунок коштів засновників. Розмір статутного капіталу ТОВ «Сибірський Комерційний Центр» 5000 рублів.

Розглянемо систему бюджетів розглянутого торговельного підприємства, яка включає в себе бюджет продажів, бюджет витрат обігу, бюджет руху грошових коштів, бюджет витрат на заробітну плату, прогнозний баланс.

Бюджет продажів - відправна точка в системі бюджетування торговельного підприємства, тому що план продажу (в колишньої термінології - план реалізації продукції, план замовлень, план поставок і т.п.) впливає практично на всі інші бюджети торгового підприємства (на всі плани господарської діяльності фірми ). Бюджет продажів показує планові обсяги реалізації продукції в номенклатурному розрізі в натуральному та вартісному вираженні. Загальний обсяг продажу залежить від платоспроможного попиту на продукцію підприємства, від поставлених керівництвом цілей (досягти беззбитковості, заробити певний прибуток, охопити той чи інший сегмент ринку та ін.) Показники бюджету продажів деталізуватися не тільки по номенклатурі продукції, що реалізується, але і за типами покупців (навіть по окремим великим споживачам), регіонам, горизонту планування і т.д. При складанні бюджету продажів використовуються дані маркетингових досліджень, результати переговорів з замовниками і клієнтами, інша інформація (про конкурентів, довгострокові тенденції на ринках, продажах в попередні періоди тощо).

План продажів ТОВ «Сибірський Комерційний Центр" на 2005 рік за двома товарах наведено у Дод. В.

Ціни вказані з урахуванням можливої ​​інфляції на рівні 4% на квартал. Виручка по кожному виробу визначається шляхом перемноження обсягів продажів у натуральному вираженні на ціну відповідного виробу. Сумарна грошова виручка представляє собою суму виручки від реалізації двох товарних груп.

Бюджет витрат обігу (комерційних витрат) може бути різного ступеня деталізації. Все залежить від цілей планування цих витрат. Зокрема, витрати можуть групуватися за типами продукції, за видами покупців, по регіонах збуту.

Бюджет витрат звернення ТОВ «Сибірський Комерційний Центр» представлений у Дод. Г.

Бюджет руху грошових коштів складається з метою планування грошових потоків торгової організації. У традиційній бухгалтерії цьому бюджету відповідає звіт про рух грошових коштів (Форма № 4). Необхідність його складання викликана тією обставиною, що реальні притоки і відтоки грошових коштів на підприємстві не збігаються з сумами обсягів продажів або із сумами планових витрат.

Взагалі регулярне складання бюджету руху грошових коштів дозволяє раціонально здійснювати багато управлінські дії. Адже сальдо грошових надходжень і платежів - основа для коригування політики продажів (зміна цін з метою прискорення надходження грошових коштів, гнучке ціноутворення з застосуванням системи знижок, активізація роботи з дебіторами) і політики платежів (для управління розміром кредиторської заборгованості та строками платежів). Можна сказати, що контроль за станом грошових надходжень і платежів - найважливіше завдання управління підприємством в умовах ринку.

Бюджет руху грошових коштів ТОВ «Сибірський Комерційний Центр» наведено у Дод. Д.

Складання бюджету витрат на заробітну плату передує розрахунок цих витрат для кожного товару. В основу цього розрахунку покладено планові (нормативні) витрати праці в натуральному вираженні (у людино-годинах), а також погодинні тарифні ставки оплати праці для всіх категорій працівників. При цьому враховуються всі витрати підприємства, пов'язані з оплатою праці. Тому до розрахунку включаються і виплати єдиного соціального податку (ЄСП).

Бюджет витрат на оплату праці ТОВ «Сибірський Комерційний Центр» представлені у Дод. Є.

Прогнозний баланс чи бюджет по балансовому листу представляє собою прогноз бухгалтерського балансу підприємства (Форма № 1). Саме тому його форма відповідає стандартній формі бухгалтерського балансу. Інформація для бюджету по балансовому листу міститься в операційних бюджетах (в частині запасів і розрахунків) та у фінансових (надходження грошових коштів, чистий прибуток). Деякі незмінні показники (вартість основних засобів, розмір статутного капіталу) відсутні в операційних та фінансових бюджетах підприємства. Тому ці дані беруться з звітного бухгалтерського балансу за попередній період.

Бюджет по балансовому листу містить важливу інформацію. Цей документ дозволяє заздалегідь (а не за фактом) оцінити стійкість фірми, ліквідність її активів, співвідношення дебіторської та кредиторської заборгованості, співвідношення власних і позикових коштів, інші результуючі показники. На підставі таких оцінок менеджери фірми можуть розробити і здійснити різноманітні заходи, спрямовані на підвищення ефективності діяльності фірми (по стягненню дебіторської заборгованості, по роботі з кредиторами, з розміщення тимчасово вільних фінансових коштів, зі збільшення власного капіталу і т.д.).

Прогнозний бюджет ТОВ «Сибірський Комерційний Центр» представлений у Дод. Ж. У пункті 3 таблиці даного Додатку наведені аналітичні коефіцієнти, що характеризують планову ліквідність і надійність бізнесу. Показники ліквідності визначають ступінь покриття поточних зобов'язань підприємства (під зобов'язаннями прийнято розуміти пасиви балансу) за рахунок різних статей ліквідних активів, і коефіцієнти ліквідності є індикаторами фінансового стану підприємства. Індикаторами надійності та ефективності фірми служать різні коефіцієнти (рентабельності, відношення власних і позикових коштів, відносини дебіторської та кредиторської заборгованості, оборотності основного капіталу та ін.) У Дод. Ж наведено лише один з них - коефіцієнт, що показує відношення власних коштів до позикових.

Показники поточної ліквідності фірми (п. 3.1) являють собою відношення оборотних активів (п. 1.2) до короткострокових пасивів (п. 2.3). Мінімальне значення його повинно бути не менше 1,0. Оптимальним вважається значення в діапазоні від 1,5 до 2,5. Як видно з даних таблиці Дод. Ж, ТОВ «Сибірський Комерційний Центр» характеризується високими плановими значеннями показника поточної ліквідності, причому він перевищує навіть оптимальне значення.

Показник термінової ліквідності підприємства (п. 3.2) являє собою відношення суми грошових коштів (1.2ж) і дебіторської заборгованості (п. 1.2д) до короткострокових пасивів (п. 2.3), тобто визначаються за формулою: (п.1.2ж + п.1.2д) / (п.2.3). Мінімальне значення цього показника повинно бути не менше 0,6 - 0,7. Оптимальним вважається значення 1,0. Як видно з даних таблиці Дод. Ж, в плановий період ТОВ «Сибірський Комерційний Центр» має надлишкову ліквідність. І це сигнал для менеджерів фірми про необхідність ефективно використовувати вільні грошові кошти і активізувати роботу з дебіторами.

Показник абсолютної ліквідності фірми (п. 3.3) являє собою відношення суми короткострокових фінансових вкладень (п. 1.2е) і грошових коштів (п. 1.2ж) до короткострокових пасивів (п. 2.3), тобто визначається за формулою: (п. 1.2е + п. 1.2ж) / (п. 2.3). Мінімальне значення його повинно бути не менше 0,1. Оптимальним вважається значення 0,25 - 0,3. Як видно з прогнозного балансу, ТОВ «Сибірський Комерційний Центр» має необгрунтовано великий запас за рівнем абсолютної ліквідності. Це свідчить про те, що в організації не розглядаються питання раціонального використання тимчасово вільних грошових коштів.

Коефіцієнт відношення власних коштів до позикових (п. 3.4) характеризує надійність роботи компанії з точки зору можливих претензій з боку кредиторів. Цей коефіцієнт розраховується шляхом ділення показника «Капітал» (п. 2.1) на суму показників «Довгострокові пасиви» (п. 2.2) і «Короткострокові пасиви» (п. 2.3), тобто за формулою: (п.2.1) / (п. 2.2 + п. 2.3). Мінімальне значення цього показника повинно бути не менше 1,0. Як видно з прогнозного бюджету ТОВ «Сибірський Комерційний Центр», даний показник укладається в норматив і навіть перевершує його.

Таким чином, найбільш повноцінна система бюджетування включає в себе різні види бюджетів. Причому те, які бюджети підприємство буде розробляти, воно вирішує самостійно. На аналізованому підприємстві ТОВ «Сибірський Комерційний Центр» розробляється ціла система бюджетів, взаємопов'язаних між собою. Вони допомагають більш повно розглянути та проаналізувати прогнозовану ситуацію на підприємстві, що вкрай важливо для ефективного управління.

3.2 Методика розробки бюджету продажів

На підприємстві ТОВ «Сибірський Комерційний центр» розробляється річний, квартальний і помісячний бюджети продажів. Річний бюджет з помісячною розбивкою формує відділ маркетингу (комерційний відділ) у взаємодії з іншими службами.

Проект річного бюджету продажів представляється в бюджетний комітет до 1 жовтня року, що передує бюджетному. Бюджетний комітет розглядає представлений перший варіант бюджету продажів, уточнює його окремі позиції і при необхідності направляє на доопрацювання.

До 15 листопада звітного року відділ маркетингу представляє в бюджетний комітет уточнений варіант річного бюджету продажів. Його дані передаються іншим підрозділам для розрахунку бюджетів витрат обігу, руху грошових коштів, витрат на заробітну плату і т.д.

Бюджет продажів розробляється в натуральному і вартісному вираженні в розрізі основної номенклатури і споживачів.

Даний бюджет відрізняє велика невизначеність його показників: обсягів продажів продукції а натуральному та вартісному вираженні. Тому на початковій стадії розробки він по суті є прогнозом. Для його обгрунтування використовується кілька методів, а потім на основі якісного аналізу формулюється консенсус-прогноз - як найбільш імовірне припущення про майбутню динаміку обсягів продажів і цін.

В основі прогнозу продажів лежать наступні чинники:

минулі дані про обсяги продажів;

перспективи цінової політики;

заборгованість по виконаних замовленнях;

дослідження ринку;

загальні економічні умови;

економічні умови в галузі;

рух таких індикаторів, як валовий національний продукт, зайнятість, ціни і персональні доходи;

реклама та умови просування продукту;

галузева конкуренція;

ринок акцій.

Розглянемо різні методи прогнозування, що використовуються на ТОВ «Сибірський Комерційний Центр», до яких відносяться: прогноз на основі договорів (оцінок) з клієнтами, прогнозування на основі трендових кривих, прогнозування з урахуванням сезонності.

Прогнозування на основі договорів (оцінок) з клієнтами дозволяє отримати найбільшу вірогідність оцінок, особливо якщо використовуються вже укладені договори, що охоплюють значну частину продукції. Але технічно даний метод важко застосувати при великому числі клієнтів та їх нестабільному складі.

Прогнозування на основі трендових кривих може бути використано для розробки прогнозу при наявності стійких тенденцій продажів і при відсутності в плановому періоді істотних змін економічних умов базового періоду.

При прогнозуванні з урахуванням сезонності розраховуються коефіцієнти сезонності:

Fi = St / Sср, (1)

де Fi - коефіцієнт сезонності;

St - обсяг продажів у місяці t;

Sср - середньомісячний обсяг продажів.

Далі коефіцієнти сезонності усереднюються за 2 роки.

На основі усередненого коефіцієнта сезонності використовуються два методи прогнозування місячних обсягів продажів:

Прогноз по трендовим моделям місячних обсягів продажів за допомогою ретроспективних даних з усунутою сезонністю. Цей метод ефективний, якщо обсяги продажів з усунутою сезонністю мають виражену динаміку (підвищувальну або понижуючу). Відповідно до нього в обсягах продажів кожного місяця ретроспективного періоду сезонність усувається за формулою:

S't = St / Ftср, (2)

де S't - усунена сезонність;

St - обсяг продажів у місяці t;

Ftср - усереднений коефіцієнт сезонності.

Потім будується динамічний ряд об'ємів продажів з усунутою сезонністю, який згладжує найбільш придатною трендової кривої. На основі цієї кривої робиться прогноз на кожний місяць бюджетного періоду. На заключному етапі розрахунків прогнозні обсяги продажів кожного місяця з усунутою сезонністю перераховуються з метою «відновлення» сезонності:

Stp = S'tp 'Ftср, (3)

де Stp - відновлена ​​сезонність;

S'tp - прогноз обсягу продажів з усунутою сезонністю для місяця t;

Ftср - усереднений коефіцієнт сезонності.

Прогноз за середньомісячною обсягом продажів. Використовується при відсутності вираженої динаміки продажів з усунутою сезонністю. Спочатку планується середньомісячний обсяг продажів на бюджетний рік, а обсяг продажів на відповідний місяць бюджетного року визначається таким чином:

Stp = Spср 'Ftср, (4)

де Sp - обсяг продажів на відповідний місяць бюджетного року;

Sрср - середньомісячний плановий обсяг продажів;

Ftср - усереднений коефіцієнт сезонності місяця t.

Консенсус-прогноз обсягу продажів - це усереднений узгоджений прогноз, при розробці якого використовуються дані прогнозування різними методами. При цьому прогноз, сформований за допомогою того чи іншого методу, розглядається як самостійна можлива траєкторія зміни продажів в бюджетному році. Але кожна така траєкторія має різну ймовірність реалізації. Тому консенсус-прогноз можна вважати середньозваженими по ймовірностями реалізації приватних прогнозів.

Ймовірності реалізації приватних прогнозів визначаються експертним шляхом. В якості експертів залучаються співробітники відділів маркетингу, члени бюджетного комітету та інші працівники підприємства ТОВ «Сибірський Комерційний Центр», а також фахівці з боку. Експертна група створюється наказом генерального директора організації.

Для розрахунку погодженого значення обсягу продажів використовується формула:

, (5)

де Sсpt - узгоджене значення обсягів продажів на місяць t;

Skpt - прогноз обсягів продажів на місяць t, зроблений методом k;

Рrk - ймовірність траєкторії обсягу продажів у відповідності з прогнозом, зробленим методом k.

Таким чином, методика складання бюджету продажів в ТОВ «Сибірський Комерційний Центр» передбачає застосування різних методів планування, які дозволяють сформулювати загальний, так званий консенсус-прогноз, на основі якісного аналізу раніше розроблених прогнозів. Бюджет продажів ТОВ «Сибірський Комерційний Центр» наведено у Дод. В.

3.3 Результати план-факт аналізу бюджетів торгового підприємства

Терміни «план-фактний контроль», «план-фактний аналіз» стали використовуватися порівняно недавно, хоча метод аналізу результатів господарської діяльності шляхом порівняння планових значень показників з фактичними застосовувався в практиці управління підприємством завжди.

Планові значення показників фінансово-господарської діяльності містяться в бюджетах, фактичні їх значення - у звітах про виконання бюджетів, які формуються в обліковій системі підприємства.

Існують дві ідеологічні схеми бюджетного управління на підприємстві. Згідно з першою схемою бюджети (плани) і звіти про їх виконання складаються з однаковою періодичністю. У цьому разі план-фактний контроль і аналіз представляють собою пряме зіставлення «факту» і плану з виявленням і оцінкою відхилень.

Згідно з другою схемою фактичні дані реєструються в більш дробові періоди (у порівнянні з періодом складання бюджетів). У цьому випадку з'являється можливість план-факторного контролю, а аналіз виконується наростаючим (накопичувальним) підсумком.

План-фактний аналіз має дві мети: планову і контрольно-стимулюючу. Планова мета реалізується на основі висновків план-фактного аналізу за минулий (звітний) період при складанні бюджетів на майбутній (плановий) період. При цьому використовується принцип «діяльності, що триває», який стосовно складання на бюджетів, зокрема, означає наступне. Бюджет підприємства на майбутній бюджетний (плановий) період повинен розроблятися на основі аналізу причин відхилення фактичних значень показників від їх планових значень (за минулим бюджетному періоду), а також виявлення та використання внутрішніх резервів підвищення ефективності та покращення фінансового стану фірми.

Контрольно-стимулююча мета план-фактного аналізу реалізується за допомогою інформації про відхилення «факту» від плану при оцінці результатів роботи того чи іншого структурного підрозділу підприємства, тієї чи іншої служби, а також для оцінки керівників цих підрозділів і служб.

Отже, проведемо план-фактний аналіз бюджетів ТОВ «Сибірський Комерційний Центр», використовуючи дані звітності за 2005 рік. Аналіз будемо проводити за даними за рік, а не по кварталах. Порівняння планових і фактичних показників бюджету продажів наведено в табл. 3.1.

Таким чином, з табл. 3.1 видно, що план по виручці, отриманої від реалізації товарів, був перевиконаний в 2005 році. При цьому по першій групі товарів відбулося недовиконання бюджету продажів, у той час як по другій групі відбулося перевиконання плану, що спричинило за собою і перевиконання плану по виручці на 0,5%. Не можна сказати, що показник дуже значний, але разом з тим він відображає позитивну тенденцію в діяльності підприємства.

Таблиця 3.1 - План-фактовою аналіз бюджету продажів по продукції ТОВ «Сибірський Комерційний Центр» за 2005 рік

Показник

2005 (план)

2005 (факт)

Відхилення, тис. руб.

Виконання плану,%

Продажі, шт.:

а) чайник

б) НВЧ


49500

16600


48000

17000


-1500

+400


97,0

102,4

Ціна, грн. / шт.

а) чайник

б) НВЧ


276

1582


276

1582


0

0


100

100

Виручка, тис. руб.:

а) чайник

б) НВЧ

39910

13650

26260

40142

13248

26894

+232

-402

+634

100,5

97,1

102,4

Проаналізуємо бюджет витрат обігу (табл. 3.2).

З таблиці. 3.2 видно, що більшість витрат, що становлять витрати обігу, вище планових. Серед таких складових можна назвати наступні: упаковка, витрати на відрядження, інші витрати. У той же час транспортні витрати виявилися менше запланованих. Інші статті витрат збіглися з плановими. У цілому ж витрати обігу виявилися вище запланованих на 1,2%, що є несприятливим моментом в діяльності підприємства. У той же час дане розбіжність можна пояснити збільшенням обсягу продажів товарів другої групи. Але виручка від продажу даних товарів перевищила планові показники в меншій мірі, ніж показники комерційних витрат. З цього можна зробити висновок, що витрати були не надто ефективні, або план неточний.

Таблиця 3.2 - План-фактовою аналіз бюджету витрат звернення з ТОВ «Сибірський Комерційний Центр» за 2005 рік

Показник

2005 (план)

2005 (факт)

Відхилення, тис. руб.

Виконання плану,%

Планові продажу

39910

40142

+232

100,5

Комерційні витрати (без ПДВ)

Транспортні витрати

Упаковка

Реклама

Комісійні

Дослідження ринку

Витрати на відрядження

Інші витрати


771

205

70

87

186

0

116

107


780

200

75

87

186

0

120

112


+9

-5

+5

0

0

0

+4

+5


101,2

97,6

107,1

100

100

100

103,4

104,7

Проаналізуємо показники бюджету руху грошових коштів (табл. 3.3).

Таблиця 3.3 - План-фактовою аналіз бюджету руху грошових коштів за «Сибірський Комерційний Центр» за 2005 рік, руб.

Показники

2005 (план)

2005 (факт)

Відхилення

Виконання плану,%

1 Залишок коштів на початок місяця

519

519

0

100

2 Надійшло грошових коштів, усього

2.1 Виручка від реалізації продукції

2.2 Виручка від реалізації основних засобів

2.3 Аванси, отримані від покупців

2.4 Бюджетні асигнування

2.5 Кредити та позики

2.6 Відсотки по фінансових вкладеннях

2.7 Інші надходження

40403

40403

-

-

-

-

-

-

30179

30179

-

-

-

-

-

-

-10224

-10224

-

-

-

-

-

-

74,7

74,7

-

-

-

-

-

-

3 Направлено грошових коштів, усього

3.1 Постачальникам і підрядчикам

3.2 На оплату праці

3.3 На виплату податків

3.4 На виплату ЕСН

3.5 На видачу авансів

3.7 На фінансові вкладення

3.8 На виплату відсотків

3.9 На погашення кредитів, позик

3.10 Інші виплати, перерахування

24299

15358

3973

3934

1034

-

-

-

-

-

29870

20000

4500

4200

1170

-

-

-

-

-

+5571

+4642

+527

+266

+136

-

-

-

-

-

122,9

130,2

113,3

106,8

113,2

-

-

-

-

-

4 Залишок на кінець місяця (п. 1 + п. 2 + п. 3)

16623

828

-15795

5,0

З таблиці. 3.3 видно, що фактичні показники сильно відрізняються від планових. Пов'язано це, перш за все, з тим, що грошових коштів надійшло менше, ніж було заплановано. Причиною даного негативного чинника може бути те, що замовник не виплатив під час суму за отриманий товар, що призвело до підвищення дебіторської заборгованості і зменшення грошових надходжень. У той же час витрати за всіма статтями виявилися вище запланованих, що також призвело до того, що на кінець року грошових коштів виявилося значно менше, ніж було заплановано.

Розглянемо виконання бюджету витрат на заробітну плату (табл. 3.4).

Таблиця 3.4 - План-фактовою аналіз бюджету витрат на заробітну плату по ТОВ «Сибірський Комерційний Центр» за 2005 рік, руб.

Показники

2005 (план)

2005 (факт)

Відхилення (+, -)

Виконання плану,%

1 Обсяг товарообігу, шт.

а) чайник

б) НВЧ


49500

16600


4950

17000


-1500

+400


97,0

102,4

2 Зарплатня на одиницю товару, руб. / шт.:

а) чайник

б) НВЧ


56

116


56

116


0

0


100

100

3 Зарплата, всього, тис. руб.:

а) чайник

б) НВЧ

4697,6

2772

1925,6

4744

2772

1972

+46,4

0

+46,4

101,0

100

102,4

4 Нарахування Енс (26% п. 3), тис. руб.

1221,38

1233,4

+12,02

101,0

5 Всього (п. 3 + п. 4), тис. руб.

5918,98

5977,4

+58,4

101,0

З таблиці. 3.4 видно, що витрати на заробітну плату виявилися дещо вище запланованих показників, але це не можна вважати негативним моментом, оскільки пов'язано це з тим, що було продано більше товару Б, а значить знадобилися додаткові витрати праці.

Розглянемо показники прогнозного балансу, порівнявши його з фактичними показниками (табл. 3.5).

У результаті план-фактного аналізу прогнозного балансу, можна зробити висновок, що більшість фактичних показників не співпали з плановими. Можливо, прогноз був занадто оптимістичний. Навіть показники ефективності діяльності організації, розраховані за даними балансу фактичного і прогнозного різняться, причому не на користь першого.

Таблиця 3.5 - План-фактовою аналіз прогнозного балансу по ТОВ «Сибірський Комерційний Центр» за 2005 рік, тис. руб.

Показники

2005 (план)

2005 (факт)

Відхилення (+, -)

Виконання плану,%

1 АКТИВИ, усього

1.1 Необоротні активи, всього

а) нематеріальні активи

б) основні засоби

в) довгострокові фінансові вкладення

1.2 Оборотні активи, всього

а) запаси сировини і матеріалів

б) незавершене виробництво

в) запас готової продукції

г) ПДВ по придбаних цінностях

д) дебіторська заборгованість

е) короткострокові фінансові вкладення

ж) грошові кошти

1.3 Збитки

20021

38


38



19983

3000

0

2600

100

260

0

16623

4852

52


47



4800

3071

0

3056

95

806

0

828

- 15169

+14


+9



- 15183

+71

0

+456

- 5

+546

0

- 15795

24,2

136,8


123,7



24,0

102,4

100

117,5

95,0

310

100

5,0

2 ПАСИВИ, всього

2.1 Капітал і резерви, усього

а) Статутний капітал

б) додатковий капітал

в) прибуток минулих періодів

г) прибуток поточного місяця

2.2 Довгострокові пасиви

2.3 Короткострокові пасиви

а) короткострокові кредити

б) кредиторська заборгованість

постачальникам і підрядникам

з оплати праці

по податках

по ЕСН

в) інші короткострокові пасиви

20021

12507

5

2

12500

0

4000

3520

0

3520

1500

900

720

0

400

4852

2038

5

2

2031

0

700

2114

0

2114

591

16

368

10

0

- 15169

- 10469

0

0

- 10469

0

- 3300

- 1406

0

- 1406

- 909

- 884

- 352

+10

- 400

24,2

16,3

100

100

16,2

100

17,5

60,1

100

60,1

39,4

1,8

51,1

110

0

3 Коефіцієнти:

3.1 Поточна ліквідність

3.2 Термінова ліквідність

3.3 Абсолютна ліквідність

3.4 Відношення власних і позикових коштів


5,7

4,8

4,7

1,7


2,3

0,77

0,39

0,72


- 3,4

-4,03

-4,31

-0,98


40,35

16,04

8,3

42,35

У цілому ж за результатами проведеного аналізу можна зробити висновок, що більшість показників спрогнозовані досить правильно, причому деякі прогнозовані параметри, що характеризують ефективність діяльності ТОВ «Сибірський Комерційний Центр» вдалося навіть перевиконати. Хоча деякі планові показники так і не були досягнуті.

3.4 Рекомендації щодо вдосконалення комерційного бюджетування

У результаті розгляду системи бюджетування, що діє на торговельному підприємстві ТОВ «Сибірський Комерційний Центр», можна відзначити наступне.

В організації введена система бюджетів, тісно пов'язаних між собою при цьому відбувається планування як по місяцях, так і по кварталах та роках. Таким чином, в основному передбачається поточне бюджетування. У свою чергу раніше вже зазначалося, що підприємству необхідно також розробляти і довгострокові стратегічні бюджети з метою залучення інвестицій, терміни яких складають близько 3 - 5 років.

Таким чином, першим завданням, що стоїть перед системою ТОВ «Сибірський Комерційний Центр» є створення бази для розробки стратегічного бюджету та його ув'язка з бюджетуванням поточним. Необхідно, щоб різні бюджети переслідували одну загальну мету.

З план-фактного аналізу, було видно, що далеко не всі розроблені плани виконуються досить точно. Буває, що відхилення досить високі. Особливо це виявилось у нераціональному управлінні грошовими кошти, вільними на даний період часу.

Складання бюджетів це досить складний і трудомісткий процес, тому в ньому часто не уникнути помилок і неточностей. При цьому варто враховувати, що на даний період часу система бюджетування ТОВ «Сибірський Комерційний Центр» не можна назвати досить автоматизованої.

Будь-яке планування грунтується на аналізі фактичних даних, тобто на бухгалтерській інформації. По ідеї, тут в простих випадках може вистачити ентузіазму працівників і можливостей електронних таблиць (наприклад, Microsoft Excel) для складання плану. Тим самим можна в принципі вирішити одну з головних завдань бюджетування - формування бюджету. Саме такий спосіб і застосовується на даний момент у ТОВ «Сибірський Комерційний Центр».

Але при цьому варіанті інша, не менш важливе завдання зіставлення плану з фактом і аналізу відхилень представляється дуже скрутній. Та й можливості коригування такого бюджету досить обмежені (так само як і аналіз чутливості показників). Здебільшого такого бюджетування стають множинні і скрупульозні розрахунки різноманітних показників, а також пошук неминучих помилок, так як електронна таблиця не зможе навіть підказати, де вони можливі.

Іншим важливим моментом є безпека інформації. Адже бюджет, складений на короткостроковий або довгостроковий період, являє собою комерційну таємницю. Забезпечити її захист в електронних таблицях важко.

Таким чином, таке бюджетування не дуже то вигідно для підприємства й часто витрати перевищують економічний ефект.

Вихід із ситуації, що склалася полягає у використанні для бюджетування спеціального програмного продукту, що володіє достатньою гнучкістю для надбудови під конкретне підприємство.

Не дивлячись на різні галузеві та інші особливості, процес бюджетування на самих різних підприємствах володіє певними загальними правилами, які дозволяють створити програмний продукт його автоматизації, що регулює всі необхідні функції і настроювані для кожного підприємства. Ці принципи полягають, в першу чергу, в методі моделювання діяльності підприємства і у функціональному підході до бюджетування.

Медель - ядро всієї системи автоматизації бюджетування, яка визначає всі потенційні можливості системи і накладає ряд непереборних обмежень на користувача. Так, наприклад, набір пов'язаних електронних таблиць Excel теж модель, природними обмеженнями якої є число таблиць, їх формат і зв'язку між клітинами.

Функціональний підхід до бюджетування полягає в наступному. Будь-яке підприємство в кожен період можна уявити набором певних характеристик, таких, як обсяг продажів продукції, норми змінних витрат, залишок грошових коштів на розрахунковому рахунку і т.д. Причому ці характеристики можуть бути пов'язані складними відносинами.

Подібні співвідношення (або зв'язку) заздалегідь невідомі, а значить, входять у модель підприємства і так чи інакше вводяться користувачем. Функціональний підхід до бюджетування дозволяє легко описати всі зв'язки. Для цього необхідно представити планові характеристики підприємства як результат певної діяльності підприємства, як частини його процесів. При цьому дані процеси можна формувати з різним ступенем деталізації. Наприклад, всі цикл товарообігу продукту можна представити одним процесом, а можна розбити на окремі стадії. Ясно, що в першому випадку не буде ніякої можливості отримати інформацію про те, що відбувається всередині цього процесу.

Таким чином, в рамках функціонального підходу заборонено планувати характеристики, не пов'язані ні з яким процесом.

Даний спосіб моделювання діяльності підприємства досить ефективний, тому що безліч можливих характеристик значно більше безлічі процесів, тобто багато хто зовсім різні на перший погляд характеристики подібні за надаваному впливу (дії) на інші характеристики. До того ж функціональний метод дозволяє призначити процес (а значить, і людини), відповідальний за певну зміну тієї або іншої характеристики, що дозволяє контролювати планування діяльності підприємства на більш високому рівні.

Мінімальні вимоги, які пред'являються до системи автоматизації бюджетування, наступні:

забезпечення інформаційної безпеки;

наявність відкритого інтерфейсу (можливості інтеграції);

стандартні вимоги;

функціональні можливості (OLAP).

Отже, розглянемо перелічені вимоги докладніше.

Під безпекою слід розуміти наявність відразу декількох факторів:

розмежування прав доступу до інформаційних ресурсів (баз даних);

захист від несанкціонованого доступу;

відмовостійкість баз даних;

забезпечення схоронності інформації при різних неполадки обладнання.

Розмежування прав доступу до інформації баз даних для співробітників організації необхідно не стільки для приховування певної інформації від деяких з них (що іноді також необхідно), скільки для зручності роботи і власне безпеки системи. Адже чим більше у співробітника прав (в доступі до ресурсів), тим більше у нього потенційних можливостей щось зламати.

Захист від несанкціонованого доступу має на увазі комплекс заходів, спрямованих на недопущення користувачів (внутрішніх або зовнішніх) до тих даних, права доступу до яких у них немає. Заходи щодо забезпечення даного виду безпеки повинні носити регулярний характер. Ступінь захисту буде залежати як від програмного забезпечення, так і від дій, що вживаються керівництвом організації.

А ось відмовостійкість системи, тобто її застрахованого від можливих системних помилок, здатних небажаним чином змінити інформацію або доступ до неї, майже повністю залежить від програмного забезпечення. Ця безпека повинна здійснюватися на всіх рівнях системи, починаючи з операційної системи.

Забезпечити збереження інформації при неполадки в обладнанні можна регулярним копіюванням баз даних на змінні носії інформації. Крім того, відомо багато апаратних рішень цього завдання, наприклад, встановити на комп'ютер два жорсткі диски.

Наявність відкритого інтерфейсу.

Для систем бюджетування в першу чергу мається на увазі інтеграція з бухгалтерськими програмами, які вже активно застосовуються в ТОВ «Сибірський Комерційний Центр».

На перший погляд бюджетування має далеке відношення до бухгалтерськими даними, так як оперує плановими величинами, а бухгалтерія - фактичними. Насправді ж бази даних бухгалтерських програм просто необхідні для ефективного виконання наступних функцій бюджетного процесу:

планування елементарних показників (виконує на основі інформації за тривалий проміжок часу);

контроль виконання плану, а також виявлення причин розходження плану і факту.

Якщо подивитися на проблему інтеграції з суто технічного боку, то можна відзначити тенденцію всіх виробників програмних продуктів до полегшення можливостей міжпрограмного взаємодії на всіх рівнях. Для цього розробляються нові стандарти, нові технології, що забезпечують універсальні механізми обміну інформацією. Одним із кроків на шляху до досягнення цих цілей було створення і стандартизація мови SQL (Structured Query Language (структурний мова запитів)), іншим - широка поширеність мови та формату XML (Extensible Markup Language - розширювана мова розмітки), який є стандартом в обміні інформацією . Сучасна програма, яка використовує ці стандарти, називається програмної з відкритим інтерфейсом.

Відкритий інтерфейс - це нова вимога до програм, яке свідчить про можливість інтеграції даної програми з іншими (теж володіють відкритим інтерфейсом), що задовольняють цій вимозі.

Необхідно згадати також ще про двох вимоги, які відносять до стандартних:

зручний і зрозумілий інтерфейс користувача;

гнучкість у налаштуванні систем для потреб підприємства.

У той же час немає сучасних програмних продуктів, які б не задовольняли даними вимогам.

Однак, трохи зупинимося на другому вимозі - гнучкість. Тут розробники деяких систем доходять до того, що придумують власний метамова, що описує настройки даної програми. А оскільки цей метамова далекий від досконалості, то звичайному користувачеві буває дуже важко змінювати ці налаштування. Відповідно, такі програми використовувати недоцільно.

Говорячи про функціональні можливості, слід мати на увазі, що мінімальні вимоги кнім більше відносяться до економічної сфери, ніж до технічної, і будуть залежати від конкретного підприємства.

При складанні бюджетів використовуються таблиці, але насправді інформація представлена ​​багатовимірним кубом, а таблиці лише зрізи (проекції) цього куба. Така інформація (таблиці) повинна формуватися оперативно. Технологія, яка реалізує таку можливість у програмі, називається OLAP (On-Line Analytical Processing - аналітична обробка).

Система бюджетування повинна реалізовувати технологію OLAP. Для повноти картини слід зазначити, що OLAP в значній мірі відноситься і до застосовуваної базі даних, оскільки для її ефективного застосування необхідно побудувати базу даних таким чином, щоб час, що витрачається на отримання потрібних даних, було мінімальним. На противагу цьому є системи OLTP (On-Line Transaction Processing - обробка трансакцій у реальному часі), для яких важливіше швидко (в реальному часі) додавати, видаляти, або змінювати дані (проводити трансакції) замість швидкого формування звітів.

Серед інформаційно-технологічних рішень на даний період часу існує дві тенденції:

інтеграція всіх процесів автоматизації підприємства в одну потужну систему;

«Поділ праці» в інформаційно-технологічних рішеннях: різні функціональні блоки інформаційних систем робляться все більш незалежними і універсальними у застосуванні.

При цьому цікавим моментом є те, що виробництво потужних інтегральних систем значно полегшується інформаційно-технологічними рішеннями з другої тенденції. Адже складне завдання завжди легше вирішити, якщо вдається розділити її на більш дрібні і легкі завдання, тим більше якщо ці завдання незалежні, а їх рішення можна зробити універсальним.

Отже, майбутнє, звичайно, за автоматизованими системами бюджетування, які вже досить активно впроваджуються на багатьох російських підприємствах. Хоча це все-таки є поки що не всім в основному з-за значних початкових матеріальних витрат.

Таким чином, в організації ТОВ «Сибірський Комерційний Центр» вже існує стійка система бюджетування, але в той же час вона має досить багато слабких місць, які необхідно вирішити в тому числі і шляхом впровадження автоматизованої системи.

Висновок

Таким чином, в даній дипломній роботі були розглянуті такі моменти бюджетування, як цілі і завдання бюджетування, види бюджетів та їх роль у прийнятті рішень, специфіка бюджетування в торгівлі та його організація на конкретному підприємстві.

Об'єктом дослідження в даній дипломній роботі виступала торгова організація ТОВ «Сибірський Комерційний Центр», досить давно і стійко функціонує на ринку Новосибірської області.

В результаті виконання даної роботи можна зробити ряд висновків.

По-перше, бюджетування - фінансове планування, необхідне для ефективного управління підприємством. Бюджетування передбачає розробку планів-бюджетів, що дозволяють спрогнозувати показники діяльності підприємства як в довгостроковому, так і в короткостроковому періоді. При цьому необхідна постійна ув'язка як поточних (короткострокових), так і стратегічних (довгострокових) бюджетів.

По-друге, бюджетування має свої галузеві особливості. Одночасно, воно залежить від безлічі факторів, властивих конкретній організації. Тому підприємству необхідно часто не просто вибрати одну з існуючих моделей бюджетування, але ще й пристосувати її до специфіки своєї організації.

По-третє, система бюджетування може бути раціональною і ефективна тільки в тому випадку, якщо розробляється ціла сукупність бюджетів, які доповнюють один одного. Тільки так можливо планування загальної ситуації на підприємстві в бюджетному періоді.

Що стосується організації бюджетування в ТОВ «Сибірський Комерційний Центр», то тут, як і в більшості інших торговельних організацій розробляються наступні бюджети: бюджет продажів, бюджет витрат обігу, бюджет руху грошових коштів, бюджет витрат на заробітну плату, прогнозний баланс.

Зазначені бюджети дозволяють ефективно планувати різні показники діяльності даного підприємства.

У той же час план-факт аналіз показує, що заплановані значення далеко не завжди збігаються з фактичними, а значить система бюджетування вимагає деяких перетворення. Враховуючи трудомісткість розробки бюджетів, доцільно автоматизувати систему бюджетування ТОВ «Сибірський Комерційний Центр». Це дозволить уникнути багатьох труднощів і більшості допускаються помилок.

Для автоматизації системи бюджетування необхідно використовувати різні програмні продукти, пристосувавши їх для специфіки організації ТОВ «Сибірський Комерційний Центр».

Список використаної літератури

  1. 22 ПБУ: Практичний коментар. - М.: Інформцентр ХХI століття, 2005. - 440 с.

  2. Амінова З.Ф. Фінансова стратегія підприємства: формування, розвиток, забезпечення стійкості. - М.: Компанія Супутник +, 2002. - 118 с.

  3. Аньшін В.М., Царьков І.М., Яковлєва А.Ю. Бюджетування в компанії: сучасні технології постановки та розвитку: Учеб. посібник. - М.: Справа, 2005. - 240 с.

  4. Афанасьєв А. Особливості бюджетної моделі компанії [Електронний ресурс]. Режим доступу: www.iteam.ru/publications/finances/section_11/article_2341.

  5. Бізнес-словник [Електронний ресурс]. Режим доступу: www.businessvoc.ru.

  6. Бланк І.А. Фінансова стратегія підприємства. - Київ: Ельга: Ніка-центр, 2004. - 711с.

  7. Бланк І.А. Управління активами. - Київ: Ніка-Центр, Ельга, 2002. - 785 с.

  8. Бланк І.А. Управління фінансовою стабілізацією підприємства. - Київ: Ніка-Центр, Ельга, 2003 .- 496с.

  9. Бочаров В.В. Комерційне бюджетування. - Спб.: Пітер, 2003. - 368с.

  10. Ван Хорн Д.К. Основи управління фінансами. - М.: Фінанси і статистика, 1996. - 740 с.

  11. Вахрушина М. Бюджетування і управлінський контроль / / Економіка і життя (додаток). - 2001. - № 45. - С. 12 - 13.

  12. Волкова О.М. Бюджетування та фінансовий контроль у комерційних організаціях. - М.: Фінанси і статистика, 2005. - 272 с.

  13. Горбачова Л. Постановка системи бюджетування / / Фінансова газета. - 2002. - № 20. - С. 11 - 15.

  14. Денисов А.Ю. Жданов С.А. Економічне управління підприємством і корпорацією. - М.: Дело и Сервис, 2002. - 365с.

  15. Добровольський Є., Карабанов Б., Глухів Є., Бреслава Є. Бюджетування: крок за кроком. - СПб.: Питер, 2005. - 448 с.

  16. Еліферов В.Г., Рєпін В.В. Бізнес-процеси: Регламентація і управління: Підручник. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 319 с.

  17. Єрмолович Л.Л., Сивчик Л.Г., Толкач Г.В., Щітнікова І.В. Аналіз господарської діяльності підприємства. - Мінськ: Інтерсервісс; Екоперспектіва, 2003. - 576 с.

  18. Жданов С.А. Основи теорії економічного управління підприємством: Підручник. - М.: Финпресс, 2000. - 325 с.

  19. Зайцев М.Г. Методи оптимізації управління для менеджерів: Комп'ютерно - орієнтований підхід: Учеб. посібник. - М.: Справа, 2002. - 304 с.

  20. Ісаєв Д., Хомаза Д. Впровадження автоматизованої системи бюджетування / / Фінансова газета. - 2004. - № 18. - С. 18 - 22.

  21. Козак А. Ю., Фінансова політика господарських суб'єктів: проблеми розробки та впровадження. - К.: Вид-во АМБ, 2003. - 412 с.

  22. Керімов В. Е. Управлінський облік на виробничих підприємствах. - М.: ІОЦ «Маркетинг», 2002. - 160 с.

  1. Кобенко А. Як домогтися виконання бюджету / / Фінансовий директор. - 2004. - № 6. - С. 25 - 33.

  2. Ковальов В.В. Введення у фінансовий менеджмент. - М.: Фінанси і статистика, 2003. - 768 с.

  3. Ковальов В.В. Фінансовий аналіз: Управління капіталом. Вибір інвестицій. Аналіз звітності. - М.: Фінанси і статистика, 2003. - 462 с.

  4. Ковальов В.В., Волкова О.М. Аналіз господарської діяльності підприємства. - М.: 2003. - 424 с.

  5. Крейнина М.М. Фінансовий менеджмент. - М.: Справа та сервіс, 1998. - 304 с.

  6. Лихачова О.М. Фінансове планування на підприємстві: Учеб. посібник. - М.: ТОВ «ТК Велбі», 2003 .- 264 с.

  7. Любушкін Н.П., Лещева В.Б., Д'якова В.Г. Аналіз фінансово-економічної діяльності підприємства. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 471 с.

  8. Мезенцева Т.М., Саєнко К.С., Поляков А.В. Фінансова стратегія розвитку підприємства: бюджетування і трансфертні ціни / / Аудиторські відомості. - 2001. - № 1. - С. 12 - 25.

  9. Молвінскій А. Типові помилки при побудові систем бюджетування / / Фінансовий директор. - 2004. - № 6. - С. 17 - 25.

  10. Мошкін Б.М. Бюджетування та бізнес-планування на підприємстві. Ч. 1. - К.: Вид-во НГТУ, 2003. - 48 с.

  11. Пушкарьов Є. Типи бюджетних моделей та їх застосовність у сучасних умовах [Електронний ресурс]. Режим доступу: www.iteam.ru/publications/finances/section_12/article_1947.

  12. Сапожников E.І. Особливості бюджетування в російських організаціях / / Фінансовий менеджмент. - 2003. - № 6. - С. 42 - 51.

  13. Селезньова М.М., Іонова А.Ф. Фінансовий аналіз: Учеб. посібник. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 479с.

  14. Сергєєв І.В. Проблеми фінансового планування в Росії / / Експерт. - 2003. - № 361. - С. 14.

  15. Сергєєв І.В., Шіпіцин А.В. Оперативне фінансове планування на підприємстві. - М.: Фінанси і статистика, 2002. - 288 с.

  16. Тупіцин А.Л. Формування системи бюджетіровоанія та оцінка її ефективності. - Новосибірськ, 2005. - 100 с.

  17. Про бухгалтерський облік: Федеральний закон від 21.11.96 р. № 129-ФЗ.

  18. Фінансовий бізнес - план / Под ред. В.М. Попова. - М.: Фінанси і статистика, 2002. - 480 с.

  19. Фінансовий менеджмент / За ред. проф. Г.Б. Поляка. - М.: Фінанси, ЮНИТИ, 2003. - 408 с.

  20. Фінансовий менеджмент / За ред. проф. Є.І. Шохіна. - М.: ІД ФБК-ПРЕС, 2003. - 408 с.

  21. Холт Р. Н. Основи фінансового менеджменту: Пер. з англ .- М.: Дело, 1993. - 548 с.

  22. Хоуп Джеремі, Фрейзер Робін. Бюджетування, яким ми його не знаємо. Управління за рамками бюджетів / Пер. з англ. Кащеєв Р.В. - М.: ТОВ «Вершина», 2005. - 256 с.

  23. Хруцький В.Є., Сизова Т.В., Гамаюн В.В. Внутріфірмове бюджетування: Настільна книга з постановки фінансового планування. - М.: Фінанси і статистика, 2003. - С. 400.

  24. Хруцький В.Є., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В.. Бюджетування: магічний кристал або ритуальний танець / / Інфо-бізнес. - 1998. - № 44, - С. 14 - 20.

  25. Чернов В.А. Фінансова політика організації / За ред. проф. М.І. Баканова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 247 с.

  26. Чернов В.А. Економічний аналіз / За ред. проф. М.І. Баканова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 686 с.

  27. Шеремет А.Д., Сайфулін Р.С., Негашев Є.В. Методика фінансового аналізу. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 208 с.

  28. Щіборщ К.В. Аналіз господарської діяльності підприємств Росії. - М.: Дело и Сервис, 2003. - 320 с.

  29. Щіборщ К.В. Бюджетування діяльності промислових підприємств Росії. - М.: Изд. Справа і Сервіс, 2001. - 544 с.

Додаток А

Таблиця А.1 - Примірна форма бюджету руху грошових коштів

Показники

2005 (факт)

Місяці 2006

Всього за рік



1

...

12


Джерела грошових коштів






Надходження від операцій

Готівкові розрахунок і передоплата

Надходження за раніше відвантажену продукцію






Інші джерела

Кредит

Інвестиції

Інші надходження

Використання грошових коштів за операціями

На оплату рахунків

У тому числі:

Товари та матеріали

Послуги, обслуговування

Витрати по заробітній платі

Поїздки, прийоми

Оренда, комунальні платежі, плата за телефон

Страхування, аудиторські чи юридичні послуги

Реклама транспортні витрати

Поточний або капітальний ремонт

Господарські потреби

Інші операції






Початкові капітальні витрати

У тому числі:

Обладнання

Будівництво

Інші






Інші витрати

Відсотки до сплати

Повернення кредитів і позик

Податки до сплати






Касовий приріст






Вступне сальдо






Кінцеве сальдо






Додаток Б

Таблиця Б.1 - Примірна форма розрахункового балансу

Показники

2005 (факт)

I кв.

II кв.

III кв.

IV кв.

Всього за 2006

АКТИВИ

Поточні активи

Банк і каса (кінцеве сальдо)

Дебітори (рахунки до отримання)

Матеріальні запаси (сировина і готова продукція)

Інші







Основні засоби

Нематеріальні активи

Знос по основним і нематеріальних активів

Інші активи та аванси







ПАСИВИ

Поточна заборгованість

Короткострокові борги до сплати

Майбутні виплати за довгостроковими кредитами

Кредитори (рахунки за сировину та ін)







Відсотки за кредитами до сплати

Податки і платежі до бюджету

Довгострокова заборгованість

Інші довгострокові зобов'язання

Власний капітал

Статутний фонд (акціонерний)

Нерозподілений прибуток







Додаток В

Таблиця В.1 - Бюджет продажів ТОВ «Сибірський Комерційний Центр»

Показник

2004 (факт)

Планове значення по кварталах 2005

Всього за 2005 рік



I

II

III

IV


Продажі, шт.:

а) чайник

б) НВЧ


30000

9600


11500

3300


12000

4200


12000

4300


14000

4800


49500

16600

Ціна, грн. / шт.

а) чайник

б) НВЧ


250

1500


260

1500


270

1550


280

1600


290

1650


276

1582

Виручка, тис. руб.:

а) чайник

б) НВЧ

21900

7500

14400

7940

2990

4950

9750

3240

6510

10240

3360

6880

11980

4060

7920

39910

13650

26260

Додаток Г

Таблиця Г.1 - Бюджет витрат звернення ТОВ «Сибірський Комерційний Центр», тис. руб.

Показник

2004 (факт)

Планове значення по кварталах 2005

Всього за 2005 рік



I

II

III

IV


Планові продажу

21900

7940

9750

10240

11980

39910

Комерційні витрати (без ПДВ)

Транспортні витрати

Упаковка

Реклама

Комісійні

Дослідження ринку

Витрати на відрядження

Інші витрати

516

180

48

72

108

0

48

60

160

48

14

20

39

0

20

19

199

51

18

23

48

0

30

29

202

52

18

22

50

0

31

29

210

54

20

22

49

0

35

30

771

205

70

87

186

0

116

107

Додаток Д

Таблиця Д.1 - Бюджет руху грошових коштів ТОВ «Сибірський Комерційний Центр», тис. руб.

Показники

2004 (факт)

Планове значення по кварталах 2005

Всього за 2005 рік



I

II

III

IV


1 Залишок коштів на початок місяця

444

519

4732

7090

11629

519

2 Надійшло грошових коштів, усього

2.1 Виручка від реалізації продукції

2.2 Виручка від реалізації основних засобів

2.3 Аванси, отримані від покупців

2.4 Бюджетні асигнування

2.5 Кредити та позики

2.6 Відсотки по фінансових вкладеннях

2.7 Інші надходження

17514

17514

-


-

-

-

-

-

9873

9873

-


-

-

-

-

-

9650

9650

-


-

-

-

-

-

9900

9900

-


-

-

-

-

-

10980

10980

-


-

-

-

-

-

40403

40403

-


-

-

-

-

-

3 Направлено грошових коштів, усього

3.1 Постачальникам і підрядчикам

3.2 На оплату праці

3.3 На виплату податків

3.4 На виплату ЕСН

3.5 На видачу авансів

3.7 На фінансові вкладення

3.8 На виплату відсотків

3.9 На погашення кредитів, позик

3.10 Інші виплати, перерахування

17439

8580

2472

5744

643

-

-

-

-

-

5660

4027

810

612

211

-

-

-

-

-

7292

4931

983

1122

256

-

-

-

-

-

5361

2800

1080

1200

281

-

-

-

-

-

5986

3600

1100

1000

286

-

-

-

-

-

24299

15358

3973

3934

1034

-

-

-

-

-

4 Залишок на кінець місяця (п. 1 + п. 2 + п. 3)

519

4732

7090

11629

16623

16623

Додаток Е

Таблиця Е.1 - Бюджет витрат на заробітну плату ТОВ «Сибірський Комерційний Центр»

Показники

2004 (факт)

Планове значення по кварталах 2005

Всього за 2005 рік



I

II

III

IV


1 Обсяг товарообігу, шт.

а) чайник

б) НВЧ


30000

9600


11500

3300


12000

4200


12000

4300


14000

4800


49500

16600

2 Зарплатня на одиницю товару, руб. / шт.:

а) чайник

б) НВЧ



56

116



56

116



56

116



56

116



56

116



56

116

3 Зарплата, всього, тис. руб.:

а) чайник

б) НВЧ

2793,6

1680

1113,6

1026,8

644

382,8

1159,2

672

487,2

1170,8

672

498,8

1340,8

784

556,8

4697,6

2772

1925,6

4 Нарахування Енс (26% п.3), тис. руб.

726,34

266,97

301,39

304,41

348,61

1221,38

5 Всього (п. 3 + п. 4), тис. руб.

3519,9

1293,8

1460,6

1475,2

1689,4

5918,98

Додаток Ж

Таблиця Ж.1 - Прогнозний баланс ТОВ «Сибірський Комерційний Центр», тис. руб.

Показники

2004 (факт)

2005 рік (план)

1 АКТИВИ, усього

1.1 Необоротні активи, всього

а) нематеріальні активи

б) основні засоби

в) довгострокові фінансові вкладення

1.2 Оборотні активи, всього

а) запаси сировини і матеріалів

б) незавершене виробництво

в) запас готової продукції

г) ПДВ по придбаних цінностях

д) дебіторська заборгованість

е) короткострокові фінансові вкладення

ж) грошові кошти

1.3 Збитки

3414

38

0

38

0

3376

2509

0

2492

70

278

0

519

0

20021

38

0

38

0

19983

3000

0

2600

100

260

0

16623

0

2 ПАСИВИ, всього

2.1 Капітал і резерви, усього

а) Статутний капітал

б) додатковий капітал

в) прибуток минулих періодів

г) прибуток поточного місяця

2.2 Довгострокові пасиви

2.3 Короткострокові пасиви

а) короткострокові кредити

б) кредиторська заборгованість

- Постачальникам і підрядчикам

- З оплати праці

- По податках

- По ЕСН

в) інші короткострокові пасиви

3414

1659

5

2

1652

0

924

831

0

831

455

32

96

0

248

20021

12507

5

2

12500

0

4000

3520

0

3520

1500

900

720

0

400

3 Коефіцієнти:

3.1 Поточна ліквідність

3.2 Термінова ліквідність

3.3 Абсолютна ліквідність

3.4 Відношення власних і позикових коштів


4,06

0,96

0,62

0,95


5,7

4,8

4,7

1,7

1 Бізнес-словник [Електронний ресурс]. Режим доступу: www.businessvoc.ru.

2 Хруцький В.Є., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Бюджетування: магічний кристал або ритуальний танець / / Інфо-бізнес. - 1998. - № 44. - С. 14.

3 Бочаров В.В. Комерційне бюджетування. - СПб.: Пітер, 2003. - С. 17.

4 Вахрушина М. Бюджетування і управлінський контроль / / Економіка і життя (додаток). - 2001. - № 45. - С. 12.

5 Горбачова Л. Постановка системи бюджетування / / Фінансова газета. - 2002. - № 20. - С. 11.

6 Добровольський Є., Карабанов Б., Глухів Є., Бреслава Є. Бюджетування: крок за кроком. - СПб.: Питер, 2005. - С. 23.

7 Крейнина М.М. Фінансовий менеджмент. - М.: Справа та сервіс, 1998. - С. 102.

8 Кобенко А. Як домогтися виконання бюджету / / Фінансовий директор. - 2004. - № 6. - С. 26.

9 Жданов С.А. Основи теорії економічного управління підприємством: Підручник. - М.: Финпресс, 2000. - С. 159.

10 Бочаров В.В. Комерційне бюджетування. - Спб.: Пітер, 2003. - С. 89.

11 Хруцький В.Є., Сизова Т.В., Гамаюн В.В. Внутріфірмове бюджетування: Настільна книга з постановки фінансового планування. - М.: Фінанси і статистика, 2003. - С. 28.

12 Аньшін В.М., Царьков І.М., Яковлєва А.Ю. Бюджетування в компанії: сучасні технології постановки та розвитку: навч. посібник. - М.: Справа, 2005. - С. 58.

13 Добровольський Є., Карабанов Б., Боровков П., Глухів Є., Бреслава Є. Бюджетування: крок за кроком. - СПб.: Питер, 2005. - С. 67.

14 Хоуп Джером, Фрейзер Робін. Бюджетування, яким ми його не знаємо. Управління за рамками бюджетів / Пер. з англ. Р.В. Кащеєв. - М.: ТОВ «Вершина», 2005. - С. 157.

15 Пушкарьов Є. Типи бюджетних моделей та їх застосовність у сучасних умовах [Електронний ресурс]. Режим доступу: www.iteam.ru/publications/finances/section_12/article_1947.

16 Волкова О.М. Бюджетування та фінансовий контроль у комерційних організаціях. - М.: Фінанси і статистика, 2005. - С. 125.

17 Добровольський Є., Карабанов Б., Боровков П., Глухів Є., Бреслава Є. Бюджетування: крок за кроком. - СПб.: Питер, 2005. - С. 304.

18 На рис. 2.4 позначено: ІД - інвестиційна діяльність; ФД - фінансова діяльність; ІД - інша діяльність.

19 Афанасьєв А. Особливості бюджетної моделі компанії [Електронний ресурс]. Режим доступу: www.iteam.ru/publications/finances/section_11/article_2341.

Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Фінанси, гроші і податки | Диплом
385.8кб. | скачати


Схожі роботи:
Бюджетування на підприємстві 2 Поняття бюджетування
Комерційне товарознавство
Комерційне право
Комерційне право 2
Комерційне товарознавство
Комерційне право Молдови
Комерційне телебачення України
Комерційне право 2 Комерційні організації
Судовий захист прав на комерційне найменування в Україні
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru