Кадровий потенціал підприємства оцінка та розвиток

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Зміст
Введення
1. Персонал підприємства як основа його кадрового потенціалу
1.1 Структурна характеристика кадрів підприємства
1.2 Основні аспекти розвитку кадрового потенціалу
1.3 Основні показники оцінки кадрового потенціалу підприємства
2. Дослідження кадрового потенціалу Пензенського ОСБ № 8624
2.1 Оцінка кадрового потенціалу Пензенського ОСБ № 8624
2.2 Розвиток кадрового потенціалу Пензенського ОСБ № 8624
3. Розробка напрямків подальшого розвитку кадрового потенціалу Пензенського ОСБ № 8624
3.1 Регулювання кадрового складу організації
3.2 Кадровий потенціал: перспектива розвитку і вдосконалення
Висновок
Список використаних джерел
Додаток

Введення
Розвиток сучасної економіки, її конкурентоспроможності, масштабів науково-технічних перетворень, випуску високоякісної продукції обумовлюється, в першу чергу, трудовими ресурсами країни.
У сучасних умовах саме трудові ресурси розглядають як найважливіші ресурси організації. Вони є головною продуктивною силою суспільства.
У сучасній практиці управління трудовими ресурсами велике значення мають і такі поняття як «кадри» і «кадровий потенціал».
Кадри - це основний (штатний) склад кваліфікованих працівників організацій, державних установ, професійних, громадських та інших організацій.
Кадри - це основний (штатний) склад кваліфікованих працівників організацій, державних установ, професійних, громадських та інших організацій.
Категорія "кадровий потенціал" не ідентична категорії "кадри". У це поняття включаються не тільки власне кадри, а й певний рівень спільних можливостей кадрів для досягнення заданих цілей. Кадровий потенціал організації залежить від потенціалів кадрів цієї організації, але не є їхньою сумою. Він має властивість цілісності, принципово відмінним від властивостей, притаманних потенціалу кожного працівника зокрема.
Об'єктом управління кадровим потенціалом є окремий працівник, а також якась їх сукупність, яка виступає як трудовий колектив. Сукупність працівників може включати як всі кадри підприємства, на які поширюються управлінські рішення загального характеру, так і кадри структурного підрозділу відділу, цеху. Об'єктами управління виступають також такі сторони виробничо-господарської діяльності, як визначення раціональної структури виробничого персоналу, розстановка працюють у процесі виробництва, підвищення ефективності використання живої праці, вдосконалення якісного складу сукупної робочої сили на підприємствах.
В якості суб'єктів управління кадровим потенціалом підприємства виступають керівники і фахівці кадрових служб підприємств, а також керівники всіх рівнів, що виконують функцію управління по відношенню до своїх підлеглих.
Сутність кадрового потенціалу відображає якісну і частково кількісну характеристики трудового потенціалу працівників підприємства.
На думку ряду авторів, кадровий потенціал - це сукупні здібності кадрових працівників підприємства, які необхідні для того, щоб вибирати, виконувати й координувати дії, щоб забезпечити підприємству стратегічні переваги на ринках товарів, послуг і знань.
У даній роботі викладаються теоретичні питання, пов'язані з використанням трудових ресурсів і організації, аналізу їх використання на підприємстві, так само розкривається методика комплексного системного аналізу основних економічних показників, використовувані для аналізу використання трудових ресурсів результатів діяльності підприємства, характерні для ринкової економіки.
Основним завданням даної роботи є розкриття вивченої теоретичної основи й приведення деяких практичних питань економічного аналізу діяльності підприємства.
Мета роботи - проаналізувати діяльність організації, її кадровий потенціал та визначити можливі шляхи його вдосконалення.
Кадровий потенціал організації - найважливіший стратегічний чинник, що визначає її успіх. Якісні та кількісні характеристики робочої сили визначають можливість реалізації економічних програм, структурної перебудови, розширення виробництва, зростання якості продукції та продуктивності праці. Саме заходи, що сприяють розвитку персоналу, дозволяють збільшити кадровий потенціал компанії.

Глава 1. Персонал підприємства як основа його кадрового потенціалу
1.1 Структурна характеристика кадрів підприємства
Категорія «персонал підприємства» характеризує кадровий потенціал, трудові та людські ресурси виробництва.
Трудові ресурси це працездатна частина населення, яка, володіючи фізичними й інтелектуальними можливостями, здатна виробляти матеріальні блага або надавати послуги. Таким чином, трудові ресурси підприємства як частина трудових ресурсів країни представляють собою потенційну робочу силу.
Людські ресурси є головним ресурсом кожного підприємства, від якості й ефективності використання якого багато в чому залежать результати його діяльності та конкурентоспроможність.
Термін «потенціал» означає наявність у когось (окремо взятої людини, первинного трудового колективу, суспільства в цілому) прихованих, ще не проявили себе можливостей або здібностей у відповідних сферах їх життєдіяльності.
Персонал це весь особовий склад підприємства, що працює за наймом, постійні і тимчасові, кваліфіковані і некваліфіковані працівники. Під кадрами підприємства розуміється основний (штатний, постійний), як правило, кваліфікований склад працівників підприємства.
Сучасне підприємство являє собою складну соціотехнічних систем: з одного боку це сукупність предметів та засобів праці, а з іншого сукупність людей, об'єднаних для виробництва товарів чи послуг за допомогою цих предметів або засобів праці, яка розуміється як трудовий колектив.
Трудовий колектив підприємства незалежно від його організаційно-правової форми становлять усі працівники, які беруть участь своєю працею в його діяльності на основі трудового договору. Структура трудового колективу це певні соціально-економічні групи, що представляють собою об'єднання працівників за спільністю значущого ознаки: однакової складності робіт, загальною професії або кваліфікації, подібним прав і обов'язків.
Структурна характеристика персоналу підприємства визначається складом і кількісним співвідношенням різних категорій і груп працівників.
Для організації обліку праці, виробітку і заробітної плати, для складання звітності та контролю за фондом оплати праці чисельність працівників підприємства поділяється:
• за категоріями персоналу,
• за сферами застосування праці,
• з професійно-кваліфікаційними ознаками і ін
При розподілі працівників організації за категоріями персоналу (при заповненні форм по праці) слід керуватися Загальноросійським класифікатором професій робітників, посад службовців і тарифних розрядів ОК 016-94 (ОКПДТР), введеним в дію з 1 січня 1996 року постановою Держстандарту РФ від 26.12.1994 № 367.
Класифікація працюють за наймом, виходячи з виконуваних ними функцій, носить назву категорії персоналу.
Наймані працівники поділяються на дві основні групи:
робітники (у тому числі кваліфіковані робітники основних професій і допоміжні);
службовці.
До робочим належать особи, безпосередньо зайняті у процесі створення матеріальних цінностей, а також зайняті ремонтом, переміщенням вантажів, перевезенням пасажирів, наданням матеріальних послуг та інші.
До робітників, зокрема, відносяться особи, зайняті:
управлінням, регулюванням і наглядом за роботою автоматів, автоматичних ліній, автоматичних пристроїв, а також безпосередньо управлінням або обслуговуванням машин, механізмів, агрегатів і установок;
виготовленням матеріальних цінностей вручну, а також за допомогою найпростіших механізмів, пристосувань, інструментів;
будівництвом і ремонтом будівель, споруд, монтажем та ремонтом обладнання, ремонтом транспортних засобів;
переміщенням, завантаженням чи вивантаженням сировини, матеріалів, готової продукції;
доглядом за машинами, обладнанням, обслуговуванням виробничих і невиробничих приміщень;
проходкою наземних і підземних гірничих виробок, бурінням, випробуванням, випробуванням і освоєнням свердловин, геолого-знімальними, пошуковими і іншими видами геологорозвідувальних робіт, якщо їхня праця оплачується за тарифними ставками або місячним окладів робітників;
на роботах з прийому, зберігання і відправки вантажів на складах, базах, у коморах та інших сховищах;
машиністи, водії, кочегари, чергові стрілочних постів, обхідники колій та штучних споруд, вантажники, провідники, робітники з ремонту й догляду за транспортними лініями, лініями зв'язку, з ремонту і догляду за устаткуванням і засобами пересування, трактористи, механіки, робочі рослинництва і тваринництва ;
листоноші, телефоністи, телеграфісти, радіооператори, оператори зв'язку, оператори електронно-обчислювальних та обчислювальних машин;
двірники, прибиральники, кур'єри, гардеробники, сторожа.
У групі службовців виділяються наступні категорії персоналу:
керівні працівники,
фахівці,
інші службовці.
До керівників належать працівники, які займають посади керівників організацій та їх структурних підрозділів (посади в ОКПДТР, що мають код категорії 1).
До них, зокрема, відносяться: директора (генеральні директори), керівники, начальники, що управляють, завідувачі, голови, менеджери, виконавці робіт; головні спеціалісти: головний бухгалтер, головний диспетчер, головний інженер, головний механік, головний металург, головний агроном, головний лікар, головний геолог, головний електрик, головний економіст, головний редактор; а також заступники але названим вище посадам.
Керівники зазвичай поділяються за рангами: вищої ланки, середньої ланки і нижчої ланки. На виробничому підприємстві керівники вищої ланки директор і його заступники, керівники середньої ланки начальники цехів і відділів, керівники нижчої ланки майстри та бригадири. Існують поняття «лінійний» і «функціональний керівник». До лінійного складу керівників зазвичай відносять начальників цехів, дільниць, майстрів, а до функціонального складу начальників функціональних відділів: інженерних, економічних, юридичних і інших лабораторій та бюро.
До фахівців належать працівники, зайняті інженерно-технічними, економічними та іншими роботами, зокрема агрономи, адміністратори, бухгалтери, геологи, диспетчери, інженери, інспектори, коректори, математики, механіки, нормувальники, редактори, ревізори, психологи, соціологи, лікарі, викладачі, вчителі , техніки, товарознавці, фізики, художники, економісти, енергетики, юрисконсульти та ін
До категорії фахівців відносяться також і асистенти, помічники названих фахівців (код категорії фахівців до ОКПДТР '2).
Фахівці відповідно до професії н накопиченим досвідом поділяються з головних (найбільш кваліфікованих), старших і просто фахівців. Головні фахівці займаються збором та аналізом інформації, що відноситься до керованого об'єкту, підготовкою планів і графіків роботи підприємства, організацією контролю, підготовкою і аналізом звітів, розробкою технічної документації і т.д.
Менш кваліфіковані фахівці, як правило, зайняті вирішенням окремих вузькоспеціалізованих питань економіки та управління підприємством. Фахівці вузького профілю концентрують увагу на окремих конкретних питаннях діяльності підприємства.
Інші службовці це допоміжні працівники, що здійснюють підготовку та оформлення документації, облік і контроль, господарське обслуговування, зокрема агенти, архіваріуси, чергові, діловоди, касири, коменданти, контролери (не відносяться до робочих), копировщики технічної документації, секретарі-друкарки, доглядачі, статистики , стенографістки, табельщики, обліковці, креслярі (код категорії і ОКПДТР 3). Ці працівники відповідають за своєчасну технічну обробку інформації її впорядкування, облік, зберігання, розмноження, видачу, пересилання і т. д.
Структура кадрів може також визначатися за такими ознаками, як вік, стать, рівень освіти, стаж роботи, кваліфікація і т. п.
Класифікація персоналу за сферами застосування праці.
За сферою застосування праці працівники промислових підприємств поділяються на персонал виробничої та невиробничої сфер.
Персонал основної діяльності працівники, зайняті тим видом діяльності, яка є переважною за величиною виробленої продукції (послуг) у загальному обсязі виробництва продукції (послуг) даного підприємства, тобто тим видом діяльності (галузі), продукція (послуга) якої займає найбільшу питому вагу серед продукції інших видів діяльності.
До виробничому персоналу відносять працівників, які беруть участь у процесі виробництва продукції (виконання робіт, надання послуг), які керують цим процесом і обслуговуючих його.
По виконуваних функцій виробничий персонал поділяється на шість категорій: робітники, учні, інженерно-технічні працівники (ІТП), службовці, молодший обслуговуючий персонал, працівники охорони.
Учні працівники, з якими укладено учнівський договір з метою придбання професії.
Молодший обслуговуючий персонал працівники, зайняті виконанням функцій обслуговування, які не мають прямого відношення до виробничого процесу (прибиральники невиробничих приміщень, кур'єри, гардеробники, шофери легкових машин).
До невиробничому персоналу відносять працівників непромислових організацій, які перебувають на балансі підприємства (персонал неосновної діяльності) у житловому господарстві, медичних і профілактичних пунктах, дитячих дошкільних установах і ін
Класифікація за професійно-кваліфікаційними ознаками.
Під професією розуміють вид трудової діяльності, що вимагає певних знань і практичних навичок, наприклад: слюсар, токар, фрезерувальник, механік, технолог, конструктор, програміст, бухгалтер, економіст, товарознавець і т. д.
У межах професії виділяють спеціальності вид діяльності, який потребує додаткових знань і навичок для виконання роботи 'на конкретній ділянці виробництва, наприклад: професія токар, а спеціальність токар-розточувальник, токар-карусельник.
Працівники кожної професії і спеціальності розрізняються рівнем кваліфікації. Кваліфікація ступінь професійної підготовленості робітників і службовців до виконання конкретного виду роботи. Складовими елементами кваліфікації є теоретичні знання працівника, його практичні навички, професійну майстерність.
У першу чергу кваліфікація робітників визначається присвоєними їм розрядами або розрядами робіт, які вони виконують. За рівнем кваліфікації робітники поділяються на некваліфікованих, малокваліфікованих, кваліфікованих і висококваліфікованих.
Після закінчення професійного навчання на виробництві робітнику присвоюється кваліфікація (розряд, клас, категорія) за професією відповідно до тарифно-кваліфікаційного довідника. Кваліфікаційний розряд величина, що відображає рівень професійної підготовки працівника. Відповідно до отриманої кваліфікацією (розрядом, класом, категорією) працівникові надаються робота, а в міру підвищення кваліфікації присвоюється більш високий розряд.
1.2 Основні аспекти розвитку кадрового потенціалу
Одним з основних елементів розвитку персоналу є його навчання. Навчання персоналу - це цілеспрямований, планомірний, систематично здійснюваний процес оволодіння знаннями, вміннями, навичками і способами спілкування під керівництвом досвідчених викладачів, фахівців, керівників.
У сучасних організаціях професійне навчання представляє собою комплексний безперервний процес, що включає кілька етапів.
З урахуванням стратегії розвитку підприємства і потреби в навчанні розробляються перспективні і поточні річні плани навчання персоналу. При цьому в його основу закладаються принципи безперервності навчання кожного працівника протягом всієї його виробничої діяльності на фірмі.
Процес організації навчання починається з визначення потреби в навчанні, яке може здійснюватися на кількох рівнях.
Перший рівень - потреба організації в цілому. Дана потреба повинна бути проаналізована фахівцем з кадрів або відділом навчання відповідно до загальних виробничими цілями підприємства і кадровою політикою організації та за участю лінійних менеджерів.
Другий рівень - потреба в навчанні відділу або підрозділу. Ця потреба найкраще може бути визначена менеджером цього підрозділу за участю фахівця з навчання. Тут необхідно провести додатковий аналіз: проаналізувати поточну ситуацію у відділі.
Третій рівень - рівень виконуваних робіт. Основна вимога тут - визначити всі функції і дії, які здійснюють співробітники в процесі реального виконання конкретної роботи. Потреби в навчанні, пов'язані з виконанням виробничих обов'язків, визначаються на основі заявок лінійних керівників і самих працівників, шляхом опитування (анкетування), тестування співробітників.
Предметом навчання є:
Знання - теоретичні, методичні та практичні, необхідні працівнику для виконання своїх обов'язків на робочому місці.
Уміння - здатність виконувати обов'язки, закріплені за працівником на конкретному робочому місці.
Навички - Високий ступінь уміння застосовувати отримані знання на практиці, навики припускають таку міру освоєння роботи, коли виробляється свідомий самоконтроль. [11, с. 204]
Способи спілкування (поведінки) - форма життєдіяльності особистості, сукупність дій і вчинків індивіда в процесі спілкування з навколишньою дійсністю, вироблення поводження, що відповідає вимогам, що пред'являються робочим місцем, соціальні відносини, комунікабельність.
Розрізняють три види навчання:
Професійна підготовка кадрів - це здобуття знань, умінь, навичок та навчання способам спілкування, спрямованим на виконання певних завдань. Підготовка вважається закінченою, якщо отримана кваліфікація для здійснення відповідної діяльності.
Підвищення кваліфікації кадрів - навчання кадрів з метою удосконалення знань, умінь, навичок і способів спілкування в зв'язку із зростанням вимог до професії або підвищенням на посаді.
Професійна перепідготовка кадрів (перекваліфікація) - навчання кадрів з метою освоєння нових знань, умінь, навичок і способів спілкування в зв'язку з оволодінням новою професією або сильно зміненими вимогами до змісту та результатів праці. За результатами професійної перепідготовки слухачі отримують диплом державного зразка, що дає право вести професійну діяльність у певній сфері.
У рамках системи безперервного навчання на підприємстві передбачаються наступні основні види навчання персоналу:
Навчання при прийомі на роботу здійснюється для вивчення специфіки діяльності і тісно пов'язане з програмою адаптації співробітників. Початок навчання - відразу після оформлення документів про прийом на роботу. Тривалість навчання від одного до двох тижнів. Успішне завершення первинного навчання забезпечує допуск до роботи в конкретній посаді.
Щорічне навчання керівників і спеціалістів проводиться з метою ознайомлення їх з новими технологіями, ефективними прийомами управління та аналізу, інноваціями в сфері виробництва та ін Тривалість такого навчання звичайно кілька днів.
Підвищення кваліфікації, яке займає особливе місце в навчанні персоналу підприємства як основний спосіб забезпечення відповідності кваліфікації працівників сучасному рівню розвитку науки, техніки та економіки. Відомо, що отримані знання застарівають наполовину кожні п'ять років, якщо людина не займається самоосвітою і не підвищує рівень кваліфікації. Підвищення кваліфікації популярно на підприємствах в силу ряду причин:
1. Підвищення кваліфікації дешевше підготовки фахівців.
2. Менша тривалість навчання у порівнянні з підготовкою персоналу.
3. Цільова спрямованість навчання на вузькому колі модулів для спеціалістів і керівників. [4, с.138-139]
1.3 Основні показники оцінки кадрового потенціалу підприємства
Показники динаміки персоналу
Для безперебійного виробничого процесу та виконання планового завдання необхідно визначення обгрунтованої потреби в кадрах з урахуванням специфіки виробництва і трудових функцій на робочому місці. Розрахунок чисельності повинен грунтуватися на балансі фактичного використання робочого часу, потребу в працівниках за професіями, рівнем кваліфікації та додаткової чисельності. Крім того, в кадровій політиці підприємства повинно бути відображено прогнозування попиту на робочу силу виходячи з головних цілей підприємства на майбутній плановий період відповідно до умов випуску продукції та її збуту. Для цього визначають загальну і додаткову потребу в персоналі.
Загальна потреба це чисельність персоналу, необхідна для виконання запланованого обсягу робіт. Додаткова потреба характеризує додаткову кількість персоналу до вже наявної чисельності на початок періоду для виконання намічених завдань. [15, с. 96]
Колектив підприємства за чисельним складом характеризується зміною числа працівників внаслідок прийому на роботу та вибуття з різних причин. Аналіз руху і плинності кадрів важливий при плануванні чисельності працівників. Рух працівників за звітний період може бути представлено у вигляді балансу:
Облікова чисельність працівників на кінець звітного періоду = Облікова чисельність працівників на початок звітного періоду + чисельність працівників, прийнятих за звітний період - чисельність працівників, які вибули за звітний період.
Рух працівників характеризується показниками обороту кадрів і показником сталості кадрів.
Оборот кадрів це сукупність прийнятих на роботу і вибулих працівників, що розглядається в співвідношенні з середньообліковою чисельністю працівників за певний період.
Інтенсивність обороту кадрів характеризується такими коефіцієнтами:
загального обороту це відношення сумарного числа прийнятих і вибулих за звітний період до середньооблікової чисельності працівників;
обороту по прийому це відношення числа прийнятих за звітний період до середньооблікової чисельності працівників за той же період;
обороту з вибуття це відношення вибулих працівників за звітний період до середньооблікової чисельності за той же період.
Коефіцієнт заповнення працівників характеризує заповнення працівників, які вибули з різних підставах з організації, новоприйнятими працівниками і розраховується шляхом ділення кількості прийнятих працівників за період на кількість працівників, які вибули з різних підставах за цей період.
Коефіцієнт сталості кадрів відношення чисельності працівників, які перебувають в обліковому складі весь рік, до середньооблікової чисельності працівників за цей рік. Чисельність працівників, які перебувають в обліковому складі з 1 січня по 31 грудня включно, тобто пропрацювали весь рік, визначається таким чином:
Чисельність працівників, які працювали весь рік = Чисельність працівників, що перебували у списках на початок року (на 1 січня) - Вибулі протягом року
по всіх причин (крім переведених в інші організації) *
Не виключаються вибули з числа прийнятих у звітному році, так як у списках організації на 1 січня їх не було. [15, с.102]
Коефіцієнт плинності визначається як відношення зайвого обороту до середньооблікової чисельності персоналу за період. Коефіцієнт інтенсивності плинності кадрів - відношення частки працівників i-ї групи в числі які вибули з причин плинності до частки i-ї групи в загальному числі працівників.
Коефіцієнт закріпленості дорівнює відношенню числа осіб з певним стажем, які залишили організацію до середньооблікової чисельності персоналу за період.
Рух робочих місць характеризується зміною числа робочих місць в організації в результаті їх створення або ліквідації. Стосовно до статистики зайнятості число робочих місць виражається фактичною чисельністю працівників і числом вакантних робочих місць.
Число вакантних (вільних) робочих місць виражається в кількості працівників, потрібних в організації, за умови забезпечення їх повної зайнятості.
Число додатково введених робочих місць виражається чисельністю працівників, які прийняті або можуть бути прийняті на новостворені у звітному періоді робочі місця в результаті розширення, реорганізації виробництва, збільшення змінності роботи і т. п.
Важливою, але до кінця не вирішеною залишається проблема оцінки трудового потенціалу, у допомогою якої можна вимірювати і інтенсивно використовувати як особистий трудовий потенціал, так і організації в цілому. На практиці застосовуються такі методи вимірювання трудового потенціалу: кількісна оцінка (Виробляється як правило лише щодо окремого працівника за такими показниками, як стать, вік, стаж, рівень освіти і т. д.), бальна оцінка (проводиться по 7-10 бальною шкалою у відношенні показників, що характеризують вік, здоров'я, підготовку працівника і т. д.), об'ємну величину трудового потенціалу організації можна встановлювати через сукупний фонд робочого часу, виражений в людино-годинах. Величина трудового потенціалу організації визначається за формулою:
Ф п = Ф к - Т нп
Або
Ф п = Ч · Д · Т см,
Де Ф п - сукупний потенційний фонд робочого часу організації, год.; Ф к - величина календарного фонду робочого часу, год.; Т нп - нерезервообразующіе неявки і перерви, год. (Тобто регламентовані витрати, які є необхідними - вихідні та святкові дні тощо); Ч - чисельність працюючих, чол.; Д - кількість днів роботи в періоді, дн.; Т зм - тривалість робочого дня, час .
Кадровий потенціал підприємства, менше трудового потенціалу підприємства на величину потенційних можливостей некваліфікованих і малокваліфікованих робітників, позаштатних працівників та сумісників. У цьому і полягає їх основна відмінність.
Трудовий потенціал організації може бути розрахований і за такою формулою:

ТП = Ч р · З р · З р. · К к · К п,
Де Ч р - загальна чисельність персоналу, чол.; С р - показник середньої тривалості трудової діяльності працівника протягом року, розраховується як середньозважена за кількістю працівників величина з урахуванням відпрацьованого ними часу (міс. / чол.); З р. - показник закрепляемості персоналу , що розраховується за формулою
З р. = d з + л (1-d з),
де d з - питома вага закріпилися працівників,%; л - тривалість періоду трудової діяльності працівника, прийнятого, але не закріпився в організації; К к - показник кваліфікації працівників, що розраховується за формулою
К к = 1 + V (м - 1),
де V - питома вага кваліфікованих працівників у загальній чисельності; м - коефіцієнт редукції праці, приймається рівним тарифного коефіцієнту, що відбиває кваліфікацію працівника (складність праці) у діапазоні від 0,1 до 6,0; К п - показник зростання продуктивності праці при різній віковій і статевій структурі колективу.

Глава 2. Дослідження кадрового потенціалу Пензенського відділення ощадного банку № 8624
2.1 Оцінка кадрового потенціалу Пензенського ОСБ № 8624
У звітному 2006 році кадрова політика і заходи щодо її здійснення у відділеннях Ощадного банку Росії, розташованих на території Пензенської області будувалися відповідно до концепції розвитку Ощадбанку Росії до 2006 року і була спрямована на поліпшення якості формування кадрового потенціалу та вдосконалення механізму управління персоналом.
Більшість кадрових питань пов'язаних з діяльністю установ Ощадбанку Росії, розташованих на території Пензенської області у напрямку роботи з персоналом, а також вирішення кадрових питань, пов'язаних з рекомендаціями Поволзької банку Ощадбанку Росії, розглядалися в 2005 році на засіданнях Ради Пензенського головного відділення Ощадбанку Росії, за яким виносилися відповідні рішення. Використовувалася практика проведення розширених засідань із запрошенням керівників відділень і відповідальних фахівців за напрямами розвитку бізнесу.
У числі головних завдань, поставлених перед кадровою службою головного відділення та відділень області у 2005 році, було забезпечення завдань Бізнес-плану по розділу «Кадрова політика». У результаті проведеної роботи встановлені Бізнес-планом завдання в цілому по відділеннях Ощадбанку Росії, розташованим на території Пензенської області виконані за всіма показниками і характеризуються наступними даними (Таблиця 1 Додатку). У той же час з 17 відділень бізнес-план з замещаемості фахівцями з вищою і вищою профільною освітою виконали тільки п'ять: Нікольське ОСБ № 4278, мокшанська ОСБ № 4289, Городищенське ОСБ № 4281, Бессоновський ОСБ № 8459, Пензенське ОСБ № 8624.
Зростання рівня заміщення посад фахівцями з вищою освітою за звітний рік склав 3.6%, заміщення посад фахівцями з вищою профільною освітою зросло на 5,9%. Всього заміщено дипломованими фахівцями відповідними кваліфікаційним вимогам 79,7% посад, 85,0% посад заміщають працівники з вищою освітою. Проведена певна цілеспрямована робота щодо поліпшення якісного складу персоналу за освітнім рівнем серед працівників бухгалтерського апарату, відділу безпеки і захисту інформації, розрахункового центру та ін, що дозволило підвищити замещаемость посад фахівцями з вищою і вищою профільною освітою в зазначених підрозділах на 11,6%, 8,9%, 2,3% і 12,4%, 2,1%, 15,7% відповідно.
Планове завдання з прийому випускників 2005 денної форми навчання у ВУЗах виконано в цілому по області на 130,0% (план 40 осіб, факт - 49). У розрізі ОСБ 8 з 17 план щодо випускників ВНЗ не виконали (таблиця 1), не дивлячись на наявність вакансій у відділеннях протягом року.
Кількісний склад працівників установ Ощадбанку Росії, розташованих на території Пензенської області на 01 січня 2006 року склав 3091 чоловік (на початок звітного року працювало 3118 чол.). На звітну дату штатна чисельність працівників у цілому по області склала 2976,5 одиниць, що на 8,75 одиниць менше рівня 2004 року. Зниження чисельності пов'язане з виконанням заходів щодо оптимізації чисельності персоналу, встановлених завданням бізнес-плану. [Додаток А]
У динаміці за 2005-2006рр. кількісний склад персоналу в розрізі відділень області характеризується такими даними: [Додаток Б]
Чисельність працюючих у відділеннях Ощадбанку області (без урахування МОП) склала 2955 чоловік, в їх числі 730 (24,7%) працівники у віці до 30 років (на 01.01.05г. Було 701 чол.), Спеціалістів і операційно-касових працівників пенсійного віку працює 57 осіб (1,9% від загальної чисельності цієї категорії працюючих).
Питома вага МОП на 1 січня 2007 року в фактичної чисельності працюючих у відділеннях Ощадбанку області співробітників склав 4,47% (на початок звітного року було 5,62%), по Пензенській відділенню № 8624 Ощадбанку Росії на 01.01.06г.5, 46% від фактичної чисельності працівників (на початок звітного року 6,28%).
У 2006 році у відділення Ощадбанку області прийнято на роботу 249 чоловік, з них 172 працівника з вищою освітою (69,3%). На посади, що підлягають заміщенню фахівцями з вищою освітою, прийнято 124 особи, з них відповідають кваліфікаційним вимогам 110, не мають відповідної освіти десять працівників (8%), без вищої профільної освіти надійшло на роботу 4 співробітника:
- У Тамалінском ОСБ № 4001 1 інспектор з кредитування,
- У М. Сердобінском ОСБ № 4014 юрисконсульт, програміст, співробітник служби безпеки,
- У Шемишейском ОСБ № 4277 програміст-випускник ВНЗ 2006 року,
- У Башмаковском ОСБ № 4282 інспектор по внесках,
- У Пензенському ОСБ № 5100 інспектор відділу бухгалтерського обліку та звітності і програміст-випускник ВНЗ 2006 року,
- В Кузнецькому ОСБ № 8153 юрисконсульт, фахівець із цінних паперів,
- У Пензенському ОСБ № 8624 спеціаліст по внесках і інспектор відділу безпеки і захисту інформації.
При розгляді питань про кількісний і якісний склад працівників у відділеннях області керівництвом головного відділення першорядне значення приділяється кадровому забезпеченню пріоритетних напрямків розвитку бізнесу. Так у звітному 2005 році в цілях збільшення клієнтської бази, а також для поліпшення якості обслуговування клієнтів була збільшена чисельність працівників бізнес-підрозділів, у тому числі операційно-касових працівників, працівників з кредитування юридичних та фізичних осіб, банківських карт (+2,5% до рівня 2005 року). Всього у 2006 році в бізнес-підрозділи, включаючи операційно-касових працівників, було прийнято 170 осіб. Питома вага цієї категорії працівників у загальній чисельності персоналу на 01 січня 2007 року склав 65,09% (2012 чол.), На початок 2006 року 62,96% від загальної чисельності (1963 чол.).
Основним джерелом укомплектування вакантних посад в 2006 році склала більша частина працівників (176 чол.), Прийнятих з інших організацій, що не відносяться до фінансово-банківській системі, що склало 70,7% до загальної кількості прийнятих до установ Ощадбанку області співробітників, в порядку переведення на роботу всередині системи Ощадбанку було прийнято 10 співробітників (4,0%). З інших комерційних банків на роботу був прийнятий всього одна людина.
Значним джерелом комплектування кадрів у 2006 році був підбір та прийом на роботу випускників денних відділень вищих і середніх спеціальних навчальних закладів. Всього у 2006 році у відділення Ощадбанку Росії, розташованих на території Пензенської області прийнято 58 випускників (23,3%), з них 49 закінчили денні відділення Вузів. Станом на 1 січня 2006року закріпилося на роботі 57 молодих фахівців, які закінчили вищі і середні професійні навчальні заклади в 2006 році, що склало 22,9% від числа прийнятих на роботу випускників.
З звітних даних випливає, що професійна адаптація молодих фахівців щорічно зростає. На звітну дату у відділеннях Ощадбанку Росії, що функціонують на території Пензенської області закріпилося і працює 206 випускників закінчили денні відділення вищих і середніх професійних навчальних закладів у 2004-2006 рр.., З них 50 осіб за цей період підвищені на посаді.
У 2006 році ротація кадрів проводилася в основному в Пензенському головному відділенні Ощадбанку Росії. Всього з числа працівників займали посади, що підлягають заміщенню дипломованими фахівцями, але не мають вищої освіти в звітному році переведено на посади, що не вимагають вищої освіти в кількості 11 чоловік, що склало 110% від запланованого. У той же час з 7 відділень, яким була запланована ротація вниз, тільки в трьох цей показник виконаний (таблиця 1.): У Шемишейском ОСБ № 4277, Н. Ломовський ОСБ № 4291, Пензенському ОСБ № 8624.
Вибуття та плинність кадрів у порівнянні з 2005 роком збільшилася на 2,5% і 3,0% відповідно. Всього у 2006 році з установ Ощадбанку Росії, розташованих в області з різних причин вибуло 273 особи, у тому числі з ініціативи працівників 178 осіб (65,2% до кількості звільнених), в їх числі 75,3% (134 особу) звільнилися з роботи з причини незадоволеності оплатою праці, 11,2%, пов'язаної із сімейними обставинами. З інших причин, в тому числі догляд на пенсію та скорочення чисельності вибуття склало 34,4%, 16,5% і 5,5%. Серед професійних груп найбільше вибуття і плинність кадрів склали бізнес-підрозділи (24,4% і 18,1% відповідно).
У звітному 2006 році з метою оцінки професійних знань персоналу та виявлення найбільш перспективних працівників для визначення їх подальшого службового росту, у відділеннях Ощадбанку області було організовано та проведено роботу з атестації керівників і фахівців. Всього планувалося атестувати у 2006 році 352 чоловік, фактично було атестовано 346 осіб (98,2% до плану, 11,9% до фактичної чисельності персоналу без обліку МОП.). За результатами проведеної роботи атестаційними комісіями визначено:
- Відповідають займаній посаді 257 чоловік (73,0% до кількості атестованих працівників);
- Відповідають займаній посаді за умови виконання рекомендацій комісії 86 осіб, в основному операційно-касові працівники (24,4% до кількості атестованих працівників);
- Не відповідають займаній посаді 3 людини (операційно-касові працівники), що склало 0,8% від загальної кількості атестованих працівників, за підсумками атестації було рекомендовано знизити на посаді 3 особи (переведені з посади старшого контролера-касира на посаду контролера-касира) ;
- Зараховано до резерву на керівні посади 8 працівників.
У той же час в Земетчінском ОСБ № 3828, М. Сердобінском ОСБ № 4014, Камешкірском ОСБ № 4276, Городищенському ОСБ № 4281, Башмаковском ОСБ № 4282, Кам'янському ОСБ № 4285, мокшанська ОСБ № 4289, Н. Ломовський ОСБ № 4291, Пензенському ОСБ № 5100, Бессоновський ОСБ № 8459 робота з атестації співробітників відділення у 2006 році не проводилася або проводилася в незначних обсягах.
З метою поліпшення якісного складу персоналу та підвищення рівня замещаемості посад дипломованими фахівцями продовжує використовуватися склалася практика заочного навчання у вищих навчальних закладах працівників, які не мають вищої та вищої профільної освіти. Так в 2006 році 65 співробітників закінчили вищі і середні професійні навчальні заклади на заочній і вечірній формах, з них 61 працівник закінчили навчання у ВНЗ, в їх числі 18 фахівців отримали другу вищу освіту за профілем роботи. З іншого боку, в ряді відділень по співробітниках, які навчаються за формою екстернату, пересунуті терміни закінчення навчання як з боку працівників, так і з боку навчального закладу.
У минулому 2006 першорядне значення приділялося питанням якісного формування та підготовки дієвого резерву, як одному з головних джерел укомплектування утворюються вакантних посад керівників. Всього в резерві на посади керівників відділеннями Ощадбанку Росії, розташованих в Пензенській області на 01 січня 2006 року значилося 42 людини. Протягом року з резерву було призначено 4 керівники, в тому числі на посади управляючих Земетчінскім, Н. Ломовський і Пензенським відділеннями та головний бухгалтер в Кузнецькому відділенні. Крім того, два працівники з резерву були призначені на посади заступників керуючих (Тамалінское і Кузнецьке). Всього у звітному році були призначені за рахунок підготовки резерву на керівні посади 30 чоловік. У тому числі в Пензенському головному відділенні 13 осіб.
Підготовка працівників зарахованих до резерву на керівні посади проводилася відповідно до затверджених заходами та індивідуальними планами, що включають найбільш ефективні форми (підвищення кваліфікації, стажування, заміщення та ін.)
Проведено роботу по підбору кандидатів і формування резерву кадрів на 2006 рік, обліковий склад розглянуто на засіданні Ради Пензенського відділення № 8624 Ощадбанку РФ (протокол № 115 від 08.12.2005г.). Основна частина кандидатів включених у резерв на посади, що входять в номенклатуру Поволзької банку Ощадбанку Росії пройшли співбесіду і тестування у психолога, з рештою кандидатів ця робота буде проведена в першому кварталі 2006 року.
2.2 Розвиток кадрового потенціалу Пензенського ОСБ № 8624
З метою забезпечення постійної відповідності кваліфікації, підвищення професійних навичок співробітників, забезпечення робіт з впровадження нових технологій обслуговування клієнтів Пензенським головним відділенням у звітному році проведена певна цілеспрямована робота з навчання персона ла. Робота кадрової служби грунтувалася на виконання заходів з підвищення кваліфікації персоналу, доведених Поволзьким банком Ощадбанку Росії, а також заходів, затверджених на 2006 рік у цілому по області.
Протягом 2006 року пройшли навчання у внутрішньобанківській системі підвищення кваліфікації, в сторонніх навчальних структурах 3217 працівників відділень Ощадбанку Росії, розташованих на території Пензенської області, що в 1,35 рази більше, ніж у 2005 році.
Таблиця 1 - Підсумки виконання бізнес-плану з підвищення кваліфікації в розрізі відділень
Назва відділення
№ № ОСБ
Підвищення кваліфікації в 2005р. (Чол.)
План
Факт
1
Башмаковское ОСБ
4282
40
97
2
Бессоновський ОСБ
8459
35
98
3
Городищенське ОСБ
4281
45
112
4
Земетчінское ОСБ
3828
70
91
5
Кам'янське ОСБ
4285
75
254
6
Камешкірское ОСБ
4276
35
108
7
Колишлейское ОСБ
3996
35
72
8
Кузнецьке ОСБ
8153
100
308
9
Лунінское ОСБ
4288
45
101
10
М. Сердобінское ОСБ
4014
25
58
11
Мокшанська ОСБ
4289
50
95
12
Нікольське ОСБ
4278
50
112
13
Н. Ломовський ОСБ
4291
90
194
14
Пензенське ОСБ
5100
55
120
15
Сердобський ОСБ
4000
90
188
16
Тамалінское ОСБ
4001
40
119
17
Шемишейское ОСБ
4277
50
107
18
Пензенське відділення
8624
370
983
Разом по області
1300
3217
Для наочності представимо дані щодо підвищення кваліфікації графічно на малюнку 1.


Рис. 1 - Співвідношення планованих і фактичних показників підвищення кваліфікації
У центральному офісі пройшли навчання по автоматизації банківської системи "ГАММА", з безпеки і захисту інформації, з кредитування, по роботі з персоналом, внутрішнього контролю - 30 чоловік, 64 фахівців пройшли спеціалізоване навчання на базі сторонніх структур м. Москви і г.Пензи.
Із загальної кількості фахівців і керівників, що проходили навчання і стажування у Поволзькому банку Ощадбанку Росії: 5-головних бухгалтерів відділень та їх заступників (включаючи резерв на ці посади), 12 фахівців і керівників - у напрямку вкладів і розрахунків населення, 19 - працівників кредитування, 33 співробітники служби внутрішнього контролю, 3 - у напрямку валютних і неторгових операцій, 12 - спеціалістів і керівників по юридичній роботі, 13 - за банківськими картками, 24 працівників інформатики та автоматизації банківських робіт.
На базі Волгоградського навчального центру пройшли навчання 14 керівників і фахівців різних напрямків. Основні напрями навчання у 2005 році наступні: керівного складу - 2 (керуючі, заступники керівників, резерв на ці посади), навчання мультиплікаторів по комплексній програмі «Операційно-касова робота у філіях Ощадбанку Росії. Вкладні операції. Послуги, що надаються фізичним особам. Автоматизована система філії »- 4 людини, 4 завідувачів ОКВКУ і 1 спеціаліст відділу банківських карт пройшли навчання за темою:« Основи психолого-педагогічної підготовки персоналу », за темою:« Актуальні питання валютного законодавства »пройшли навчання 2 особи, у семінарі для фахівців секторів фінансового моніторингу головних відділень, розташованих на території Поволзької банку взяв участь 1 спеціаліст.
Крім того, в Волгоградському навчальному центрі проводилися семінари з залученням сторонніх структур: ММФБШ, НОУ академії АйТі, Вищої школи економіки (м. Москва), в яких взяли участь 9 керівників (керуючі, заступники керівників, резерв на ці посади), а також 5 керівників і фахівців служб по роботі з персоналом.
Протягом 2006 р. Пензенським відділенням № 8624 та відділеннями Ощадбанку Пензенської області було організовано та проведено 137 семінарів з наступних напрямків діяльності (таб.5):
Напрямок діяльності

Кількість семінарів

Кількість учасників
Кредитування юридичних і фізичних осіб
8
170
Банківський маркетинг та обслу-
вання клієнтів
4
93
Операції з цінними паперами
2
28
Автоматизація банківської діяльності
8
112
Бухоблік та оподаткування
5
90
Сертифікаційна підготовка
95
2017
Безпека та захист інформації
2
51
Юридична робота
4
45
Контрольно-ревізійна робота
3
60
Робота з підготовки резерву
2
35
Інші напрямки діяльності
4
66
РАЗОМ
137
2767
На заняттях застосовувалися різні види і форми занять: лекції, "круглі столи", розбір практичних ситуацій, психологічні тренінги, комп'ютерне навчання, ділові та рольові ігри, поведінкове моделювання, практичні заняття, після закінчення семінарів використовувалося вихідне тестування за допомогою програмних засобів. Надалі буде продовжена робота по збільшенню застосування прогресивних видів і форм занять.
Робота з підвищення кваліфікації резерву проводилася відповідно до плану заходів з підготовки кандидатів, зарахованих до резерву на керівні посади, а також відповідно до плану навчально-консультаційних семінарів та стажувань на 2006 рік.
Проведено семінар для мультиплікаторів за темою «Основи педагогічної майстерності в галузі економічних дисциплін» з метою формування навичок навчання персоналу, к-ть учасників 10 осіб.
У 2006 році головним відділенням був організований і проведений семінар для фахівців секторів інформатики та автоматизації банківських робіт відділень з курсу "Адміністрування SCO OpenServer, System Configuration, Maintenance, Installation" (навчено 15 осіб). Заняття проводили фахівці фірми "Академія АйТі". Витрати на навчання фахівців даної категорії склали 152 550 рублів.
Пензенський відділенням № 8624 та відділеннями Пензенської області була проведена робота по сертифікованої підготовці 2017 працівників, з них 1150 осіб пройшли навчання за комплексною програмою «Операційно-касова робота у філіях Ощадбанку Росії. Вкладні операції. Послуги, що надаються фізичним особам. Автоматизована система філії », що становить 57,0% від загальної кількості співробітників Пензенської області отримали сертифікати.
Підготовка працівників проводилася відповідно до сертифікаційними програмами. Після закінчення навчання був прийнятий кваліфікаційний іспит, видані сертифікати.
В якості викладачів в системі підвищення кваліфікації залучалися керівники відділення, начальники структурних підрозділів, фахівці з резерву на керівні посади, провідні фахівці, мультиплікатори за основними напрямками діяльності відділення, психолог. Частка запрошених викладачів із сторонніх організацій і навчальних закладів незначна. У 2006 році отримали сертифікати мультиплікаторів 114 працівників Пензенського відділення № 8624 та відділень області.
У 2006 році пройшли стажування за різними напрямками 185 осіб, а також 1 керівник взяв участь в семінарах-стажуваннях за кордоном. У 2007 році особлива увага буде приділено плануванню стажувань по категорії резерву на керівні посади у відділеннях іншої області.
Фактичні витрати по розділу підвищення кваліфікації у 2006 році склали 2848,9 тис.руб., Що на 268,6 тис.руб. більше, ніж у минулому році; по головному відділенню 1147,3 тис.руб., що на 119,1 тис.руб. менше, ніж у минулому році.

Глава 3. Розробка напрямків подальшого розвитку кадрового потенціалу Пензенського ОСБ № 8624
3.1 Регулювання кадрового складу організації
Поняття розвиток персоналу часто прирівнюють до понять навчання та підвищення кваліфікації. Проте насправді під розвитком персоналу розуміється щось більше, ніж навчання та підвищення кваліфікації. Розвиток персоналу - це процес, спрямований на послідовне наближення фактичного стану трудових ресурсів банку до найбільш оптимального. Розвиток персоналу охоплює всі виробничі і позавиробничі заходи, які здатні підвищити кваліфікацію і потенціал нинішніх і майбутніх співробітників в плані досягнення цілей установи. При цьому мова йде про залучення і закріплення працездатних співробітників в потрібному числі і якості, щодо розвитку знань, навичок, здібностей і ставлення до роботи, про планування і розвитку кар'єри співробітників, про підготовку резерву на заміщення керівних і ключових посад.
Залучення персоналу, як і навчання, і підвищення його кваліфікації, є лише частиною розвитку персоналу.
Розвиток персоналу починається з його залучення і підбору. Кредитні установи у все більшій мірі прагнуть залучити комунікабельних співробітників, яким спілкування з клієнтами приємно, що здатні з відкритістю ставитися до інших людей і охоче працюють в команді. Так як такі якості розвитку піддаються важко, найважливішою частиною розвитку персоналу є його вірний підбір.
Тим не менш, новий співробітник лише в самому рідкісному випадку в повному обсязі буде відповідати вимогам нового місця роботи. До того ж з часом вимоги можуть змінюватися або ж через деякий час співробітникові може бути доручена інша область завдань з іншими вимогами.
Тому при будь-якому новому призначенні необхідна ретельна тренування з боку безпосереднього начальника і (або) інших співробітників відповідного відділу. Відсутні знання, навички або кваліфікацію необхідно заповнювати професійним досвідом на робочому місці і шляхом навчання та підвищення кваліфікації.
Розвиток персоналу, зокрема просування володіють керівним потенціалом співробітників, є невід'ємною завданням будь-якого керівника. Адже начальник найкраще бачить необхідність у підвищенні кваліфікації і потенціалів своїх співробітників. Він є першим і найкращим тренером для своїх підлеглих. Керівник повинен підтримувати співробітника порадою, допомогою та ідеями, і допомагати йому успішно справлятися зі своїми завданнями і, можливо, готуватися до виконання більш високих професійних та керівних завдань.
Під залученням персоналу розуміються всі заходи, які приймаються для своєчасного задоволення потреб кредитної установи в персоналі підходящими співробітниками. Для цього необхідно пройти багатоступінчастий процес планування.
Визначення майбутньої потреби в персоналі.
Планування персоналу
потрібну кількість
потрібну якість
де
з якого моменту
пошук персоналу з внутрішніх резервів
пошук персоналу ззовні
Скорочення персоналу


Рис. 2 - Планування персоналу

Після того, як визначена майбутня якісна потреба в персоналі, необхідно визначити вимоги (кваліфікацію, знання, здібності, поведінка тощо), яким повинні відповідати співробітники для того, щоб вони могли виконувати свої завдання. Цей процес також називають визначенням профілю вимог заміщаються робочих місць.
Більшість кредитних установ покривають свої потреби в персоналі завдяки систематичному професійного навчання, тому що зовнішній ринок праці часто не може надати потрібної кількості і якості персоналу. Крім того, багато кредитних установ дотримуються таких принципів кадрової політики, за яких вільні місця заповнюються переважно власними співробітниками. Тим самим вони відкривають перед своїми співробітниками шанси на підвищення, працівники більш охоче вважають установа своїм і сприяють поліпшенню клімату на виробництві.
Як правило, нова посада ставить перед співробітником інші і більш високі вимоги, тобто таке переміщення пов'язане з професійним ростом. Тому і вишукування персоналу зсередини, тобто заміщення вільного місця власним співробітником, навряд чи можливе без грунтовної тренування і допомоги в підвищенні кваліфікації.
У результаті планування потреб в персоналі може виявитися, що для конкретного робочого місця необхідно найняти додатковий персонал, наприклад, тому, що серед вже наявних співробітників немає жодного, який володів би необхідною кваліфікацією, або тому, що в інтересах підприємницької політики необхідно влити свіжу кров ззовні. Співробітники ззовні часто дають установі нові імпульси і співробітники всередині з більшою готовністю приймають їх як начальника, ніж колишніх рівних їм співробітників. До того ж, заміщення вакансій з внутрішніх резервів не може вирішити кількісного аспекту потреби в персоналі, тому що переміщений на нову посаду співробітник залишає за собою вакансію, яку, як правило, теж потрібно замістити. У крайньому випадку, заміщення вакансії за рахунок власних співробітників може спричинити за собою ланцюг переміщень, в кінці якої в найбільш сприятливому випадку виявиться вільне місце для новачка в професії.
При підборі персоналу мова йде про те, щоб з числа намічених зацікавлених осіб і які подали заявки кандидатів вибрати тих, хто найкраще відповідає вимогам вакансії. Для цього необхідно виявити показники придатності кандидатів (здібності, знання, досвід ...) і порівняти їх із заздалегідь визначеними показниками вимог щодо вільного місця. Тут необхідно уникати помилок, які можуть виникати як наслідок недостатньої або надмірно високої кваліфікації.
На практиці звичайно застосовують такі процедури вибору:
· Аналіз поданих із заявкою документів (свідоцтва, біографія, характеристики ...);
· Співбесіди при найманні (у вільній або підготовленої заздалегідь формі);
· Психологічні тести;
· Використання методу оцінки особистості, при якому відбувається моделювання типових для відповідного робочого місця ситуацій (консультування клієнтів або обробка вхідної пошти) і коли кандидатів оцінюють кілька спеціально підготовлених спостерігачів.
У більшості установ в центрі процесу підбору кандидатів знаходиться особиста бесіда з кандидатом. У такій бесіді слід прагнути до таких цілей:
· Кандидат і роботодавець повинні познайомитися;
· Кандидат повинен отримати можливість довести свої здібності, знання і досвід, і викласти свої цілі;
· Роботодавець повинен отримати можливість роз'яснити кандидатові вимоги вакансії і разом з ним зафіксувати цілі можливого співробітництва.
Якщо досягнуто достатнього взаєморозуміння між виробничими очікуваннями і особистими передумовами кандидата і вибір зроблено, слід дотриматися ще подальші формальні кроки:
· Необхідно отримати згоду представляє персонал органу (ради з питань персоналу) на наймаємо на роботу установі (право участі персоналу в прийнятті рішень);
· Кандидат повинен отримати пропозицію про укладення з ним договору тільки після згоди з боку представляє персонал органу;
· Іншим подали заявки кандидатам відмова може бути направлений тільки після того, як обраний кандидат поставив свій підпис під пропозицією про укладення з ним договору і надіслав його назад.
3.2 Кадровий потенціал: перспектива розвитку і вдосконалення
При прийомі на роботу фахівців навіть за умови конкурсного відбору, проведення тестування кандидатів, організації професійних співбесід з допомогою досвідчених фахівців банку не завжди виявляються прогалини в їх кваліфікації. Завдання професійного навчання - усунути їх, привівши кваліфікацію співробітника у відповідність до вимог, що пред'являються до його посадовим положенням. Співробітник, прийнятий на роботу якийсь час назад і в той час повністю удовлетворявший вимогам своєї діяльності, сьогодні також потребує поповнення своїх знань (довчити іноземну мову, перейти на нову операційну систему комп'ютера, вивчити ряд нових документів і т.д.).
Серйозним чинником успішного розвитку кадрової роботи банку є створення банківського навчального центру. Без серйозних змін в галузі підготовки і перепідготовки персоналу важко очікувати якісних змін у роботі банку. Семінари, стажування за кордоном не можуть замінити постійної цілеспрямованої роботи з навчання, перепідготовки, інформування співробітників.
Реалізація стратегії успішного підвищення кваліфікації співробітників полягає в ідеї «йти від професійних знань і навичок співробітника на його реальному робочому місці». Треба, щоб конкретне робоче місце було описано набором вимог до знань, умінь, навичок співробітника, який займає це місце, причому з урахуванням перспективи розвитку цього місця і, природно, співробітника. І ця різниця між вимогами до працівника і реальним рівнем його кваліфікації є базою для вибору схеми навчання.
Приблизний спектр послуг банківського навчального центру може бути наступним:
· Здійснення таких форм підвищення кваліфікації як курси, семінари, стажування, у тому числі з іноземної мови та комп'ютерної підготовки. З кожним навчаються укладається відповідний контракт, і в разі його порушення включаються штрафні санкції;
· Визначення (спільно з керівниками підрозділів банку) необхідного обсягу необхідних знань і форм поточного навчання співробітників;
· Регулярна оцінка професійних якостей працівника, рівня його кваліфікації, відповідності наявних знань і навичок посадової інструкції;
· Інструктаж по знову вводиться банківських технологій;
інформаційне забезпечення співробітників.
Можна рекомендувати наступний порядок навчання співробітників банку:
· Знову прийняті працівники (крім технічного персоналу) в період випробувального терміну проходять 8 - 16-годинний вступний курс (з відривом від виробництва) з вивчення відповідних нормативних документів, структури банку, основних напрямів і принципів роботи;
· Прийняті знову або призначаються на нову посаду керівники, а також переміщуються на посаді фахівці проходять після призначення з відривом від роботи відповідний 24 - 32-годинний курс навчання;
· Керівники структурних підрозділів банку, як правило, повинні проходити навчання за однією з програм, визначених керівництвом відділу (на курсах, семінарах, в інституті підвищення кваліфікації, або стажуються у Росії або за кордоном);
· Працівники масових професій (операціоністи, касири) щорічно повинні навчатися на курсах підвищення кваліфікації;
· Всі працівники банку повинні проходити інструктаж у міру виходу нових нормативних та розпорядчих документів, які стосуються їх діяльності.
Інші види навчання співробітників визначаються керівниками підрозділів на основі щорічних планів підвищення кваліфікації.
Рекомендується також створення в навчальному центрі сектора оцінки професійного рівня, ділової кваліфікації працівників і знання інструктивних документів. Головне завдання - систематична перевірка професійного рівня співробітників і відповідності їх посадової інструкції.
Для підвищення ефективності системи професійного навчання адміністрація банку, керівники підрозділів і служба персоналу повинні проводити певну роботу зі створення максимальної зацікавленості у співробітників до планованого навчання. Для цього розробляються методи індивідуальної мотивації з використанням одного або кількох моральних і матеріальних стимулів:
· Можливість для фахівця зберегти роботу в банку, якщо до нього раніше висувалися претензії щодо недостатньої кваліфікації;
· Прагнення фахівця отримати підвищення на посаді або в зарплаті;
· Інтерес співробітника до оволодіння новими знаннями і навичками з метою придбання суміжної банківської професії;
· Бажання співробітника в перспективі зайняти керівну посаду в банку.
Якісне вирішення проблеми вдосконалення кадрового потенціалу передбачає навчання не окремих співробітників підрозділу, а, бажано, всього підрозділу. В іншому випадку втрачається ефект від навчання окремих груп і співробітників. У крайньому випадку, повинна складатися група людей (критична маса учнів), підвищення кваліфікації яких позитивно вплине на професіоналізм підрозділу в цілому.
Слід прагнути до того, щоб навчальний центр став ще й центром навчання клієнтів банку, у тому числі їх умінню працювати з банківськими продуктами, знаходити оптимальні фінансові й організаційно-управлінські рішення.
Рекомендації при організації навчання персоналу банку.
Перш за все, це створення спеціалізованих підрозділів - навчального центру чи відділу з підготовки кадрів. У таких структурах мають працювати професіонали, знайомі з досвідом навчання в комерційних структурах.
При організації навчання необхідний жорсткий принцип матеріальної відповідальності викладача (погано навчив - перенавчили за свій рахунок) - слухача (навчання - дорогий процес, вирішив піти раніше встановленого терміну на іншу роботу - компенсує витрати банку на навчання).
Кращий варіант навчання - на робочому місці, через знання того, що погано дається співробітнику на його робочому місці, в його робочій технології. У цьому випадку від викладачів потрібне вміння оперативної діагностики знань, навичок, професійної підготовки співробітників. Потрібно мати фахівців-викладачів, навчальних співробітників на робочих місцях, і здатних оцінити той необхідний для успішної роботи рівень знань. Звичайно, саме навчання і тренінг можна і потрібно проводити в стаціонарних умовах, де для цього є необхідні навчальні технології та обладнання. Але акцент повинен бути на діагностиці стосовно реальної робочої ситуації. Головне в роботі з працівниками навчального центру - авторитетність їх знань і навичок. Не треба економити гроші на оплату праці викладача - збитки від безграмотного спеціаліста будуть ще більше.
При вирішенні проблеми вдосконалення кадрового потенціалу організації неможливо не торкнутися досвід деяких зарубіжних країн. Розглянемо принципи створення ефективного кадрового потенціалу в США і Японії.
Кадрова політика в фірмах США зазвичай будується на більш-менш однакових принципах за такими напрямками.
Американські фірми, що використовують традиційні принципи відбору кадрів при прийомі на роботу, основну увагу приділяють спеціалізованим знанням і професійним навичкам.
Загальними критеріями по підбору кадрів є: освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, вміння працювати в колективі.
В американських фірмах робиться орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, так само як і інженерів і вчених. Американські фахівці, як правило, професійні вузькому галузі знань і тому просування їх по ієрархії управління відбувається тільки по вертикалі, що означає, що фінансист робити кар'єру тільки в цій області. Це обмежує можливості просування по рівням управління, що обумовлює плинність управлінських кадрів, їх перехід з однієї фірми в іншу
У сучасних умовах підготовці і перепідготовці кадрів менеджерів надається важливе значення як на офіційному рівні, так і на рівні окремих фірм. Кожна компанія практично має свою власну систему перепідготовки. Нові співробітники зобов'язані проходити перепідготовку щорічно, внаслідок чого процес навчання йде безперервно.
Дана риса американського стилю управління знаходить вираз у системі підготовки та підвищення кваліфікації персоналу, розвитку її навчальних технологій. У цю систему входять чотири види організацій - школи управління (школи бізнесу); факультети і відділення у вищих навчальних закладах; професійні суспільства; консультативні фірми.
Головне завдання всіх форм і видів підготовки та підвищення кваліфікації - це «зробити знання продуктивними». Школи управління (школи бізнесу) займаються питаннями підготовки та підвищення кваліфікації фахівців і менеджерів за напрямками. В даний час налічується понад триста шкіл бізнесу, шкіл адміністрації та економіки, шкіл промислового управління, в яких використовується двох-і чотирирічне навчання, є доктурантура і короткострокові курси вдосконалення. Японський стиль управління кадровим потенціалом організації пройшов у своєму розвитку кілька етапів, і на сьогоднішній день можна сказати про різноманітність цих стилів у сучасній Японії.
Звичайний наймання нової робочої сили здійснюється у разі розширення виробництва або поліпшення економічної кон'юнктури. Цей найм не гарантує знову найманій працівникові постійної роботи на одному підприємстві аж до його виходу на пенсію. Більше того, цей працівник може бути звільнений у будь-який момент і з будь-якого приводу, особливо в періоди економічних труднощів.
Така форма дає можливість підприємству вільно і швидко регулювати як кількісний, так і якісний склад найманого персоналу.
Інший гнучкою формою є повторний або вторинний наймання на нових умовах раніше звільнених працівників. Ця форма існувала і раніше, однак, що удавалися до неї підприємства з "довічним наймом" несли перед звільненими працівниками як моральні, так і матеріальні зобов'язання. Сьогодні ж такий наймання здійснюється без будь-яких гарантій і зобов'язань з боку підприємства перед повторно найманими працівниками.
Більшість з них наймаються на значно гірших, ніж раніше, умовах, в тому числі і стосовно заробітної плати. Більше того, кожен з них може бути звільнений у будь-який час.
Це дозволяє підприємству не лише економити значні суми на оплату робочої сили, але й змушує таких працівників працювати з ще більшою, ніж раніше, енергією - на знак подяки за те, що їх не забули і знову прийняли на роботу, а також з остраху піддатися чергового звільненню.
До першої зазначеної групи відноситься також набір тимчасових працівників (тимчасовий найм), наймання на неповний робочий тиждень (наймання частково зайнятих) і так звана "система арбайтен", або наймання на короткий період часу на підсобні роботи (головним чином студентів, пенсіонерів). Ці форми найму особливо вигідні підприємствам, оскільки на перераховані категорії працівників поширюються далеко не всі положення японського трудового законодавства.
До порівняно нових форм найму відноситься також "система обов'язкового набору". Її суть зводиться до наступного: робоча сила набирається не кожним окремим підприємством, а адміністрацією компанії одночасно для всіх підприємств. Через кожні 4-7 років найнятим працівникам надається можливість, а фактично ставиться в обов'язок перейти на інше підприємство даної компанії. Настільки гнучка форма найму вигідна підприємствам, оскільки дозволяє швидко вирішувати питання, пов'язані з найманим персоналом.
Нарешті, до порівняно нових форм найму відноситься і так званий "груповий довічний найм". Адміністрація підприємства наймає на роботу не кожного працівника окремо, а відразу цілу групу людей і тому не несе персональної відповідальності перед кожним окремим індивідом. Це нерідко призводить до порушення зобов'язань перед ними.
Отже, підводячи підсумок вищесказаному, можна зробити висновок, що система "довічного найму" витісняється більш вигідними для підприємства в нових умовах економічного розвитку формами найму робочої сили.
Навчання і підготовка персоналу в Японії, як правило, здійснюється всередині фірми, частіше всього без відриву від виробництва. Одна з важливих цілей - вироблення необхідних саме даної конкретної фірми різноманітних навичок і здібностей. Щоб працівники могли виконувати широке коло виробничих операцій або кваліфіковано вирішувати багато виробничо-технічні й управлінські завдання, вони повинні добре знати всю виробничо-технічну систему свого підприємства, розбиратися в цілому у використовуваних фірмою технологіях.
Професійно-технічне навчання без відриву від виробництва організують спеціальні відділи, що існують в кожній великій компанії. Безпосереднє "наставництво" покладено на спеціально підготовлених інструкторів.
Здійснюючи професійно-технічне навчання з відривом від виробництва, більшість великих японських компаній, поряд з використанням власних навчальних центрів та спеціалістів, вдаються також до допомоги таких спеціалізованих неурядових організацій, як Японський центр продуктивності праці, Японська асоціація ефективності виробництва, Японський центр економічних досліджень та ін .
Підводячи підсумок вищесказаного, можна зробити висновок про те, що, безсумнівно, кожен метод управління персоналом організації має свої переваги. Якщо в США кадровий потенціал формується за рахунок висококваліфікованих і зацікавлених працівників, то в Японії ще має місце система «довічного найму», хоча і вона вже витісняється новими формами управління.
Складно сказати наскільки та чи інша система підходить для російських організацій, оскільки і в Америці, і в Японії ці системи формувалися передусім на основі національного менталітету, традицій і навіть характеру народу. Японська система «довічного найму» не підходить до застосування російської практиці вже тому, що стимулу для просування по кар'єрних сходах немає. Американський метод може бути і ближче нашому, проте не можна забувати про відмінності в економічних і соціальних умовах життя, що на даний момент є мало не головною причиною того, що Росії, хоча й слід розглядати досвід інших країн, потрібно все ж таки йти власним шляхом формування і розвитку кадрового потенціалу.

Висновок
У силу того, що обрана тема курсової роботи досить велика, її неможливо викласти в повній мірі і відобразити всі складнощі роботи з кадрами. Я спробувала розглянути пріоритетні питання формування кадрового потенціалу сучасної організації. У висновку хотілося б ще раз торкнутися тих питань, які були викладені, підвести підсумки та зробити висновки.
Робота з персоналом - це не тільки прийом-звільнення і статистика. Це постійна, повсякденна турбота про формування злагодженого, працездатного колективу, про те, щоб кожен його працівник, кожний підрозділ працювали в повну міру своїх знань, сил, здібностей, з любов'ю до справи, постійно удосконалюючи свою професійну майстерність. Робота з кадрами планується таким чином, щоб поступово домагатися збільшення в своєму складі тих людей, хто краще володіє сучасними професійними навичками. Це турбота і відповідальність усього керівного складу установи.
Принцип підбору і розстановки персоналу передбачає розробку конкретних вимог до персоналу організації, виходячи із масштабів її діяльності, її конкурентоспроможності на ринку, традицій, а також схему раціонального розміщення персоналу між підрозділами, відділами та філіями організації.
Навчання та підвищення кваліфікації передбачають постійне навчання персоналу організації на всіх рівнях або в рамках самої організації, або в спеціальних навчальних центрах або вищих навчальних закладах. Необхідність навчання з метою підвищення кваліфікації обумовлена ​​в основному вимогами і кон'юнктурою сучасного ринку, зростаючою конкуренцією та високим рівнем науково-технічного прогресу.
Проаналізувавши діяльність Пензенського ОСБ № 8624, можна зробити висновок про те, що в цілому організація має досить ефективний кадровий потенціал і, що найголовніше, всі передумови до подальшого розвитку і вдосконалення. Про це свідчать показники складу персоналу, а також його навчання і підвищення кваліфікації. Практично всі вони мають позитивну динаміку. Цьому сприяє кількість коштів, що виділяються щорічно на підвищення рівня освіти та якості праці в організації.
Процеси формування і використання кадрового потенціалу тісно взаємопов'язані між собою.
Формування кадрового потенціалу являє собою створення реального потенціалу живої праці, знань і навичок, що охоплює все суспільство і кожного індивіда.
Використання кадрового потенціалу являє собою реалізацію трудових і кваліфікаційних здібностей і навичок працівника, трудового
колективу і суспільства в цілому. В умовах ринку, раціональне використання кадрового потенціалу полягає у більш повному виявленні та реалізації здібностей кожного працівника підприємства, надання праці характеру творчості, підвищення професійно - кваліфікаційного рівня працівників за рахунок стимулювання і оцінки внеску кожного працівника в кінцевий результат.
Ефективному використанню кадрового потенціалу підприємства сприяє:
- Встановлення науково обгрунтованих норм праці;
- Своєчасний перегляд їх в залежності від умов виробництва, проведення атестації та раціоналізації робочих місць;
- Визначення необхідної кількості та скорочення зайвих робочих місць;
- Навчання персоналу,
- Організація впровадження передових прийомів і методів праці;
- Використання гнучких графіків роботи.
Таким чином, кадровий потенціал підприємства - це сукупність якісних і кількісних характеристик персоналу, що працює за наймом на досягнення певних цілей підприємства, які включають чисельність, склад і структуру, фізичні і психологічні можливості працівників, інтелектуальні та креативні здібності, їх професійні знання та кваліфікаційні навички, комунікативність і здатність до співпраці, ставлення до праці та інші якісні характеристики.

Список використаних джерел
1. Алаверди А.Р. Управління підприємством в комерційному банку. - М.: Сомінтек, 1999. - 306 с.
2. Андрєєв А.Ф., Гришина Н.В., Лопатіна С.Г. Основи кадрового менеджменту, М.: «Юрайт», 2001. - 354 с.
3. Бізюкова І.В. Кадри управління: підбір і оцінка: Навчальний посібник. - М.: Економіка, 1998. - 450 с.
4. Вартанян І.П. Про роботу з персоналом / / Гроші і кредит, 10/1998.
5. Веснін В. Р. Управління персоналом: навчальний посібник. - М.: ТК Велбі, вид. Проспект, 2006. - 407 с.
6. Веснін Н.Р. Практичний менеджмент персоналу, М.: «МАУП», 2003. - 548 с.
7. Гупалов В.К. Управління робочим часом, М.: «Фінанси та статистика», 2002. - 430 с.
8. Діана Мак Ноттон, Дональд Дж. Карісон, Клайтон Таунсенд Дітц Кадри сучасних організацій, М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. - 549 с.
9. Єгоршин А.П. Управління персоналом: Підручник. - 3-е вид. - Н. Новгород: Німб, 1999. - 430 с.
10. Жуков Є.Ф. Управління кадрами підприємства, М.: Видавнича об'єднання «ЮНИТИ», 2005. - 288 с.
11. Журавльов П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К. Персонал. Словник понять і визначень. - М.: Іспит, 2000. - 318 с.
12. Королівський М.І. Пошук і відбір персоналу. - М.: Бізнес-школа «Інтел-Синтез», 1998. - 296 с.
13. Моргунов Є. Управління персоналом: дослідження, оцінка, навчання. - М., 2005. - 339 с.
14. Петров А.В. Навчанню - випереджаючий характер / / Гроші і кредит 6 / 1999
15. Попов Л.А. Аналіз та моделювання трудових показників, М.: Економіка, 1999. - 366 с.
16. Пошерстнік Н.В., М.С. Мейксін. Кадри підприємства. - СПб.: «Видавничий дім Герда», 2002. - 296 с.
17. Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації: Підручник. - М: Аспект Пресс, 2001. - 359 с.
18. Саакян А.М, Зайцев А.П., Лашманова О.М. Управління персоналом в організації .- СПб.: Питер, 2001. - 505 с.
19. Сагітдінов М.Ш. Кадрова політика: час диктує нові підходи / / Гроші і кредит, 1 / 2000.
20. Самоукіна Н.В. Мистецтво управління персоналом організації, М.: Російська Ділова Література, 1997. - 560 с.
21. Смирнов Б.М. Кадрові нововведення в системі управління персоналом. - М.: Варяг, 1999. - 267 с.
22. Технології кадрового менеджменту: навчально-практичне посібник. / за ред. І.В. Мішуровой. - М.: ІКЦ «Март», 2004 .- 274 з
23. Токарєва А.Б. Поговоримо про кадри / / Гроші і кредит 3 / 1998
24. Управління персоналом в організації під ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 275 с.
25. Управління персоналом під загальною ред. А.С. Турчинова. - М.: Изд. РАЦС, 2002. - 321 с.
26. Управління персоналом під ред. С.І. Самигіна. - Ростов н / Д.: Фенікс, 2004. - 298 с.
27. Управління персоналом підприємства під ред. А.А. Крилова, Ю.В. Прушинського. - М.: ЮНИТИ: Єдність, 2002. - 344 с.
28. Управління персоналом: підручник для вузів під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна .- М.: ЮНИТИ, 1998. - 469 с.
29. Управління песоналом під ред. К.І. Сербиновского, С.І. Самигіна. - М.: Пріор, 1999. - 381 с.
30. Хучек М. Стратегія управління трудовим потенціалом підприємства. - М.: Прогрес-Універс, 2000. - 315 с.
31. Чижов Н.А. Персонал підприємства: технологія управління і розвитку, М.: Видавничий центр «Анкіл», 2003. - 275 с.
32. Шкатулла В.І. Настільна книга менеджера з кадрів, М.: Видавнича група «НОРМА-ИНФРА-М», 1998. - 471 с.
33. Економіка організації (підприємства): Підручник / за ред. Н.А. Сафронова. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Економіст, 2004. - 274 с.
34. Економіка підприємства: Підручник для вузів / під ред. проф. В.Я. Горфінкеля, В.А. Швандара - 4-е вид, перероб. і доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 670 с.

Додаток
Відділення
Фактична чисельність працівників, чол.
Приріст чисельності
Рівень плинності
Рівень вибуття
01.01.2006
01.01.2007
чол.
%
%
%
Земетчінское ОСБ № 3828
105
101
-4
-3,81
5,1
7,1
Колишлейское ОСБ № 3996
65
61
-4
-6,15
8,2
11,5
Сердобський ОСБ № 4000
134
129
-5
-3,73
7
9,4
Тамалінское ОСБ № 4001
98
100
2
2,04
0
3,2
М. Сердобінское ОСБ № 4014
41
37
-4
-9,76
7,5
25
Камешкірское ОСБ № 4276
87
79
-8
-9,2
13,1
16,7
Шемишейское ОСБ № 4282
92
90
-2
-2,17
6,7
11,2
Нікольське ОСБ № 4278
97
96
-1
-1,03
3,2
4,3
Городищенське ОСБ № 4281
93
95
2
2,15
5,5
9,9
Башмаковское ОСБ № 4282
71
71
-
-
10,1
14,5
Кам'янське ОСБ № 4285
271
259
-12
-4,43
6,2
10,1
Лунінское ОСБ № 4288
105
100
-5
-4,76
8,1
12,1
Мокшанська ОСБ № 4289
76
76
-
-
10,8
12,2
Н. Ломовський ОСБ № 4291
174
164
-10
-5,75
7,4
8,6
Пензенське ОСБ № 5100
101
100
-1
-0,99
8,3
14,6
Кузнецьке ОСБ № 8153
274
278
4
1,46
5,8
10,1
Бессоновський ОСБ № 8459
80
79
-1
-1,25
5,3
6,6
Пензенське ОСБ № 8624
1154
1176
22
1,91
5
6,8
Разом по Пензенській області
3118
3091
-27
-0,87
6,1
9
По регіону
27658
27882
224
0,8
6,1
10,6
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
247.6кб. | скачати


Схожі роботи:
Кадровий потенціал менеджменту соціальної роботи
Кадровий потенціал менеджменту соціальної роботи 2
Кадровий потенціал некомерційних громадських організацій
Кадровий потенціал організації проблеми формування та розвитку
Кадровий менеджмент підприємства
Кадровий резерв підприємства
Інноваційний потенціал регіону Оцінка ефективності інноваційного проекту
Розміщення і оцінка нафтової промисловості світу Економічний потенціал Південного Федерального
Економічний потенціал підприємства
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru