Кадровий менеджмент

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Курсова робота
з дисципліни «Менеджмент»
по темі: «Кадровий менеджмент»

Введення
У сфері матеріального виробництва у взаємному зв'язку знаходяться три види ресурсів. Серед них - кадри, які є найбільш цінною і важливою частиною продуктивних сил суспільства. У цілому ефективність підприємства залежить від кваліфікації службовців, їх розміщення і використання, що впливає на обсяг і темпи приросту вироблюваної продукції, використання матеріально-технічних засобів. Те чи інше використання кадрів прямим образом зв'язано зі зміною показника продуктивності праці. Зростання цього показника є найважливішою умовою розвитку продуктивних сил країни і головним джерелом зростання національного доходу.
У наш час швидко розвиваються технологій розвиток кадрів є для організації життєво необхідним. Існує безліч причин, за якими фірма просто зобов'язана приділяти увагу освіті й підвищенню кваліфікації своїх співробітників. Наприклад, конкурентоспроможність і адаптація підприємства до навколишнього середовища є похідними від рівня кваліфікації персоналу. Таким чином, організація завжди зацікавлена ​​в найбільш ефективному розвитку кадрів.
Сьогодні в Росії при наявності різних форм власності та прогресі ринкових відносин, виникнення конкуренції і зростання невизначеності без продуманої кадрової стратегії, урахування альтернативних варіантів розвитку не обійтися. Багато що залежить від правильного розуміння особливостей сучасних ринкових відносин у сфері праці. Підприємство зобов'язане займати активну позицію у вивченні попиту і пропозиції кваліфікованої робочої сили, вести пошук нових кадрів одночасно пристосовувати власні кадрові ресурси до підвищених вимог через механізми навчання та динамічні організаційні перебудови. У конкурентній боротьбі за цінні кадри все більшого значення набувають професіоналізм, інтелектуальний і творчий потенціал, підприємницькі здібності працівників.

1. Персонал - основа успіху підприємства
Керівники процвітаючих фірм люблять повторювати, що головна потенціал підприємств, полягає у кадрах. Які б не були прекрасні ідеї, новітні технології, найсприятливіші зовнішні умови, без добре підготовленого персоналу високої ефективності роботи добитися неможливо. Вкладення в людські ресурси і кадрову роботу стають довгостроковим фактором конкурентноздатності і виживання фірми. Управління людьми має велике значення для всіх організацій - великих і малих, комерційних і некомерційних, промислових і діючих у сфері послуг. Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Людина є найважливішим елементом виробничого процесу на підприємстві. Фінансові кошти, капітал для здійснення нових інвестицій при створенні нового підприємства можна отримати на ринку капіталів. Знайти ж компетентних співробітників набагато складніше.
Персонал підприємства - сукупність його співробітників, що працюють за наймом за наявності трудових відносин з роботодавцем, зазвичай оформлених трудовим договором (контрактом). Персонал фірми в сучасних умовах - це та основа, на якій тільки й. можливо домогтися ринкового успіху. Наявність грошових і матеріальних успіхів ще аж ніяк не гарантія, а тільки передумова успіху. Надійним ж фундаментом його є працівники, фахівці підприємства.
Якісні характеристики, персоналу: наявність конкретних знань і професійних навичок у певній сфері діяльності; певні професійні і особисті інтереси, прагнення зробити кар'єру, потреба у професійному та особистому самореалізації; наявність психологічних, інтелектуальних, фізичних якостей для конкретної професійної діяльності. Якісні характеристики зумовлюють структуру персоналу за категоріями та за професіями, спеціальностями, кваліфікаційними ознаками.
Персонал будь-якої організації поділяється на такі категорії:
Виконавці - люди, які безпосередньо виконують ту чи іншу роботу
Технічні працівники - люди, які не працюють під безпосереднім керівництвом керівника, але від їх роботи і відносин з керівником залежить загальний успіх підприємства.
Керівники низової ланки. Це молодші начальники, в основному здійснюють контроль за виконанням виробничих завдань, використанням виділених ресурсів. Це, мабуть, найбільш напружена, наповнена різноманітними діями робота, з якої починають свою діяльність менеджери. Вона характеризується частими переходами від одного завдання до іншого, необхідністю пошуку оперативних рішень при обмежених інформаційних, комунікаційних, ресурсні можливості, при найбільш частих спілкуваннях безпосередньо з підлеглими і більш рідкісних з начальством вищого рівня. Типовими керівниками цієї категорії є майстри, завідувачі відділами, секціями, виконроби.
Керівники середньої ланки. Ця категорія керівників покликана координувати дії керівників низової ланки. Типовими представниками є начальники цехів, завідувачі відділами, керівники філій. Керівники середньої ланки часто очолюють великі структурні підрозділи організації. Їх діяльність пов'язана із значною роботою з аналізу виробничої діяльності, планування, взаємодії з інженерно-технічними, економічними, інспектуючими підрозділами. Вони є «буферами» між керівниками вищої і низової ланки, найбільш відчутно відчувають на собі вплив зовнішнього середовища.
Керівники вищої ланки. Ця менш значна за чисельністю категорія, в організації їх завжди всього кілька людей. Вони відповідають за прийняття найважливіших рішень, вибудовують організаційну структуру управління в залежності від ринкових змін, визначають заходи по боротьбі з конкуренцією, постійно працюють на підтримку іміджу компанії, нерідко впливають на нормативно-законодавчі зміни. Успішно діючі керівники вищої ланки у великих організаціях цінуються високо, і їх праця оплачується дуже добре.
Персонал працює на досягнення певних цілей підприємства. Ефективність його роботи значною мірою визначається тим, наскільки цілі кожного співробітника адекватні цілям підприємства. Гасло «Кадри вирішують все» сьогодні особливо актуальне. Тому підприємства так зацікавлені в залученні найбільш здібних працівників. Чим вище рівень розвитку працівника з точки зору сукупності його професійних знань, вміння, навичок, здібностей і мотивів до праці, тим швидше удосконалюється і продуктивніше використовується матеріальний фактор виробництва. Значні кошти спрямовуються на гнучке та адаптивне використання людських ресурсів, підвищення творчої та організаторської активності персоналу, розвиток здібностей і професіоналізму працівників, формування гуманизированной організаційної культури. У розвинених капіталістичних країнах саме вираз «кадри» спочатку було замінено «персоналом», а в 70-х роках нашого століття у вживання міцно ввійшов термін «людські ресурси», який відображає економічну доцільність капіталовкладень у людини, розвиток його вміння, навичок, здібностей.

2. Підбір і розстановка кадрів
2.1 Мета і принципи підбору і розстановки кадрів
Під підбором і розстановкою персоналу розуміється раціональний розподіл працівників організації з структурним підрозділам, ділянкам, робочим місцям у відповідності до прийнятої в організації системою поділу і кооперації праці, з одного боку, і здібностями, психофізіологічними і діловими якостями працівників, що відповідають вимогам змісту виконуваної роботи, - з іншого. При цьому переслідуються дві мети: формування активно діючих трудових колективів в рамках структурних підрозділів і створення умов для професійного зростання кожного працівника.
Підбір і розстановка кадрів грунтується на принципах відповідності, перспективності, змінюваності.
Принцип відповідності передбачає наявність у кандидата ділових і моральних якостей, що визначаються наявними знаннями і досвідом, а також здібностей застосовувати їх на практиці в тій сфері діяльності, куди передбачається його призначити або висунути. Принцип відповідності полягає також у тому, щоб досягти гармонійного поєднання корисних для справи особистих якостей менеджера та його найближчих помічників.
Принцип перспективності. Розстановка кадрів з урахуванням їх перспективності є кінцевою метою кадрової політики. Для її реалізації неможливо обійтися без дієвого резерву. Він формується шляхом відбору, вивчення, оцінки, підготовки груп фахівців або менеджерів для подальшого їх призначення на заздалегідь передбачені посади.
Важливо, щоб у цій роботі крім кадрових служб, соціологів, психологів широку участь брали ті колективи, де фахівець буде працювати в майбутньому. Об'єктивна оцінка кандидата допомагає своєчасно виявляти його недоліки, як особисті, так і ділові, необхідність або доцільність підвищення його кваліфікації, отримання ним додаткових знань у суміжних або суміжних сферах діяльності. Добре себе зарекомендувала практика заміщення резервістом керівника на час відпустки або іншої відлучки останнього.
Принцип змінюваності. Він сприяє подоланню такого пороку, як застій кадрів, який проявляється у тривалому перебуванні людини в одній і тій же посаді, примушує дотримуватися раціональні пропорції поєднання молодих і досвідчених старих кадрів, стимулює діловий інтерес до професійного та управлінського зростанню в колективі.
2.2 Залучення кадрів
Завданням планування залучення персоналу є задоволення в перспективі потреби в кадрах за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел. Коли організації необхідно прийняти нових працівників, з'являються два питання: де шукати потенційних працівників і як сповістити майбутніх працівників про наявні робочих місцях? Є два можливі джерела найму: внутрішній (з працівників організації) та зовнішній (з людей, до цього ніяк не пов'язаних з організацією). Переваги і недоліки внутрішніх і зовнішніх джерел залучення персоналу наведено в таблиці 1.
Таблиця 1. Переваги і недоліки внутрішніх і зовнішніх джерел залучення персоналу
Переваги залучення
Недоліки залучення
Внутрішні джерела залучення персоналу
Поява шансів для службового зростання (підвищення ступеня прихильності до організації, поліпшення соціально-психологічного клімату на виробництві)
Низькі витрати на залучення кадрів
Претендентів на посаду добре розуміються на організації
Претендент на посаду знає дану організацію
Збереження рівня оплати праці, що склався в даній організації (претендент з боку може пред'явити більш високі вимоги щодо оплати праці, що існує на ринку праці в даний момент)
Швидке заповнення звільнилася штатної посади, без тривалої адаптації
Звільнення займаної посади для зростання молодих кадрів даної організації
«Прозорість» кадрової політики
Високий ступінь керованості склалася кадрової ситуації
Можливість цілеспрямованого підвищення кваліфікації персоналу
Поява можливості уникнути завжди збитковою плинності кадрів
Зростання продуктивності праці (якщо переведення на нову посаду збігається з бажанням претендента)
Вирішується проблема зайнятості власних кадрів
Підвищення мотивації, ступеня задоволеності працею
Обмежені можливості для виборів кадрів
Можливості появи напруженості або суперництва в колективі у разі появи кількох претендентів на посаду керівника
Поява панібратства при вирішенні ділових питань, тому що тільки вчора претендент на посаду керівника був нарівні з колегами
Небажання відмовити у чому-небудь співробітникові, що має великий стаж роботи в даній організації
Зниження активності рядових працівників, які претендують на посаду керівника, так як автоматичним приймачем є заступник керівника
Кількісно переведення на нову посаду не задовольняє потребу в кадрах
Задовольняється потреба тільки якісна, але через перепідготовку або підвищення кваліфікації, що пов'язано з додатковими витратами
Зовнішні джерела залучення кадрів
Більш широкі можливості вибору
Поява нових імпульсів для розвитку організації
Нова людина, як правило, легко домагається визнання
Прийом на роботу покриває абсолютну потребу в кадрах
Більш високі витрати на залучення кадрів
Висока питома вага працівників, прийнятих із сторін, сприяє росту плинності кадрів
Погіршується соціально-психологічний клімат в організації
Високий ступінь ризику при проходженні випробувального терміну
Погане знання організації
Тривалий період адаптації
Блокування можливостей службового зростання для працівників організації

Перш ніж почати набір співробітників поза організації, адміністрації слід запропонувати своїм працівникам знайти серед знайомих або родичів бажаючих подати заяву про прийом на роботу.
Альтернативою наймання нових працівників може бути понаднормова робота, коли організації необхідно збільшити обсяг продукції, що випускається. Але тривалі або часті понаднормові роботи призводять до зростання витрат на персонал і зниження продуктивності праці.
Для задоволення потреб організації в тимчасовому наймі існують спеціальні агентства. Тимчасовий працівник, що володіє необхідними для даної посади навичками, може виконувати особливі завдання. Тимчасового працівника можна як прийняти, так і звільнити в будь-який час в залежності від вимог виконуваної ним роботи. Але такі працівники зазвичай не знають специфіки роботи організації що заважає її ефективній роботі.
2.3 Етапи і критерії підбору кадрів
Підбір кадрів частіше визначається як процес вивчення відповідності висунутих кандидатів функціональних обов'язків для конкретної посади. Процес підбору кадрів включає наступні елементи:
a) збір інформації про можливих кандидатів;
b) обробку отриманої інформації за певною системою;
c) оцінку необхідних якостей кандидатів та складання всебічної характеристики на кожного з них;
d) зіставлення сукупності якостей кандидата і тих вимог, які необхідні для виконання функцій з даної посади;
e) призначення або затвердження кандидата на посаду. Нерідко призначення виробляють з випробувальним терміном.
Підставою для оцінки кандидата, якщо це не молодий фахівець, тільки що закінчив навчальний заклад, можуть стати результати, досягнуті ним на колишньому місці роботи. Ділові якості повинні бути проаналізовані з точки зору відповідності сьогоднішньому стану об'єкта і перспектив його розвитку.
Говорячи про моральних якостях, слід пам'ятати, що ідеальних людей не буває, і наявність окремих слабких сторін у кандидатів у керівники або в його заступники не повинна бути причиною їх відхилення по невідповідності. Важливо своєчасно виявити ці слабкі сторони, знати їх, сприяти їх викоренення або ослаблення.
При підборі кадрів та підвищенні кваліфікації можна орієнтуватися на такий перелік критеріїв оцінки кандидатів:
- Здатність приймати рішення: аргументація і оціночне порівняння - вміння людини зіставляти достоїнства і недоліки різних варіантів розвитку подій або ситуацій, оцінювати їх відповідність поставленим цілям, а також виділяти умови і логіку розвитку подій і ситуацій;
- Комерційна і ділова орієнтація - установка людини на продуктивну діяльність по досягненню результату (у тому числі і комерційного), вміння бачити такі проблеми (інтереси) партнерів (споживачів), на вирішення яких можуть бути спрямовані нові проекти;
- Вміння працювати з цифрами - здатність проводити швидкі приблизні обчислення в розумі, оперувати великими обсягами числової інформації, перекладати подібну, інформацію з однієї форми подання в іншу;
- Здатність до навчання - здатність людини до пошуку нових знань, оволодіння вміннями і навичками, вміння самоорганізовуватися процес навчання;
- Системне мислення - здатність створювати нові варіанти вирішення проблеми, розуміти як структури в цілому, так і взаємозв'язку між різними аспектами ситуації;
- Завзятість та цілеспрямованість - вміння настояти на своєму в ситуації протидії з боку партнерів або в обстановці труднощів з ресурсами, усвідомлення власних цілей і дотримання ним;
- Рішучість-здатність людини вибирати один з декількох можливих варіантів розвитку подій;
- Самостійність, ініціативність, діяльність - уміння індивідуально виробляти й реалізовувати рішення, активність, енергійність, джерело ініціативи;
- Внутрішнє «Я», а не зовнішні обставини;
- Самоорганізація і здатність розподіляти час - вміння людини спланувати власну діяльність, виходячи із завдань, ресурсів, конкретних умов;
- Готовність до змін і гнучкість - бажання і здатність людини швидко орієнтуватися в ситуації, що змінюється, адаптуватися до нових вимог;
- Організаторські здібності - вміння проектувати майбутню діяльність групи, людей і реалізувати розроблений варіант безпосередньо в рамках спільної діяльності;
- Комунікативні здібності - володіння словом і немовних засобами спілкування, а також уміння вступати в контакт, вести бесіду, слухати і розуміти співрозмовника;
- Схильність до переконання і співробітництва - здатність людини впливати на інших шляхом переконання, залучати партнерів на свою сторону, працювати в кооперації з іншими людьми;
- Здатність до ведення переговорів - вміння людини в потенційно конфліктних ситуаціях знайти максимально влаштовує обидві сторони рішення, володіння конкретними навичками (задавання питань, розуміння відповідей) як інструментом ведення переговорів;
- Міжособистісні контакти - здатність людини робити сприятливе враження на партнера по взаємодії, створювати привабливий образ.
- Знання англійської мови - володіння усною і письмовою мовою в обсязі, достатньому для ведення бесіди і складання письмових документів.

3. Формування кадрового резерву
3.1 Види кадрового резерву та принципи його формування
Кадровий резерв - Це група керівників і фахівців, що володіють здатністю до управлінської діяльності, що відповідають вимогам, які висуваються посадою того чи іншого рангу, які піддалися відбору і минулих систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.

Типи резерву

Можна виділити кілька типологій кадрового резерву (за видом діяльності, швидкості заміщення посад, рівнем підготовленості і т.д.). У залежності від цілей кадрової роботи можна використовувати або одну, або іншу типологію.
За видом діяльності:
Резерв розвитку - група фахівців і керівників, які готуються до роботи в рамках нових напрямків (при диверсифікації виробництва, розробці нових товарів і технологій). Вони можуть вибрати один із двох напрямків кар'єри: професійну або керівну.
Резерв функціонування - група фахівців і керівників, які мають у майбутньому забезпечити ефективне функціонування організації. Ці співробітники орієнтовані на керівну кар'єру.
За часом призначення:
група А - кандидати, які можуть бути висунуті на вищі посади в даний час;
група В-кандидати, висунення яких планується в найближчі один-три роки.
Принципи формування і джерела кадрового резерву
Принцип актуальності резерву - потреба в заміщенні посад повинна бути реальною.
Принцип відповідності кандидата посади і типу резерву - вимоги до кваліфікації кандидата при роботі на певній посаді.
Принцип перспективності кандидата - орієнтація на професійний ріст, вимоги до освіти, віковий ценз, стаж роботи на посаді і динамічність кар'єри 1 в цілому, стан здоров'я.
При відборі кандидатів у резерв для конкретних посад треба враховувати не тільки загальні вимоги, а й професійні вимоги, яким повинен відповідати керівник того чи іншого відділу, служби, цеху, дільниці, а також особливості вимог до особистості кандидата, засновані на аналізі ситуації в підрозділі, типі організаційної культури і т.д.
Джерелами резерву кадрів на керівні посади можуть стати керівники апарату, дочірніх акціонерних товариств і підприємств, головні і провідні фахівці, фахівці, що мають відповідну освіту і позитивно зарекомендували себе у виробничій діяльності, молоді фахівці, успішно пройшли стажування.
3.2 Етапи роботи з резервом
Етап 1. Аналіз потреби в резерві.
Перш ніж почати процедури формування резерву, слід:
· Спрогнозувати зміну структури апарату;
· Удосконалити просування працівників по службі;
· Визначити ступінь забезпеченості резервом номенклатурних посад;
· Визначити ступінь насиченості резерву по кожній посаді чи групі однакових посад (скільки кандидатур з резерву приходиться на кожну посаду чи їх групу).
У результаті стає можливим визначити поточну та перспективну потребу в резерві. Для визначення оптимальної чисельності резерву кадрів необхідно встановити:
· Потреба підприємства в кадрах управління на найближчу або більш тривалу перспективу (до п'яти років);
· Фактичну чисельність підготовленого в даний момент резерву кожного рівня;
· Приблизний відсоток вибуття з резерву кадрів окремих працівників;
· Число вивільняються в результаті зміни структури управління, які можуть бути використані для керівної діяльності на інших ділянках.
Ці питання зважуються до формування кадрового резерву і коректуються протягом усього періоду роботи з ним.
Для подальшого удосконалювання роботи з формування резерву при складанні списків резерву необхідно враховувати наступні найважливіші моменти:
· Категорії посад, які є базовими для створення резерву керівника конкретного підрозділу:
· Можливість добору заступників групи керівників;
· Персональну відповідальність керівників за раціональне розміщення певної категорії кадрів.
Етап 2. Формування і складання списку резерву включає формування списку кандидатів у резерв і створення резерву на конкретні посади.
У процесі формування резерву варто визначити кого включити в списки кандидатів у резерв, хто з них повинен пройти навчання, яку форму підготовки застосувати і перспективи використання кандидата на керівній посаді.
Для формування списку резерву аналізуються документальні дані, проводиться бесіда для виявлення цікавлячих відомостей і спостереження за поведінкою працівника в різних ситуаціях, а також оцінюються результати трудової діяльності, які потім порівнюються з вимогами посади того чи іншого рангу.
При формуванні списків кандидатів у резерв враховуються такі чинники, як професійна характеристика фахівця, індивідуальні особливості кандидатів, висновки і рекомендації останньої атестації, думка керівників і фахівців суміжних підрозділів, результати оцінки потенціалу кандидата та ін
Найбільш вагомими факторами і критеріями, що підлягають обліку при формуванні системи якостей керівника в резервованій посаді, є:
· Мотивація праці - інтерес до професійних проблем і творчої праці, прагнення до розширення кругозору, орієнтація на перспективу, успіх і досягнення, готовність до соціальних конфліктів в інтересах працівників і справи, до обгрунтованого ризику;
· Професіоналізм і компетентність - освітній і віковий ценз, стаж роботи, рівень професійної підготовленості, самостійність у прийнятті рішень та вміння їх реалізувати, уміння вести переговори аргументувати свою позицію, відстоювати її і ін

4. Навчання. Підготовка кадрів та підвищення кваліфікації
Ключова проблема для абсолютної більшості російських підприємств - проблема кадрів. Саме зараз настає час, коли необхідно приділяти більш пильну увагу планомірної підготовки, і, особливо, перепідготовці кваліфікованих фахівців. Це дозволить швидше й ефективніше реагувати на зміни в країні і на грошовому ринку, посилити в ринковій діяльності елементи стабільності. Без сумніву, питання про кадри носить стратегічний характер, як для великих успішних, так і для дрібних фірм. Але, на жаль, поки що дуже мало російських фірм, які підготовку і постійне підвищення кваліфікації кадрів ставлять в ранг пріоритетних завдань.
4.1 Види і способи навчання
Навчання може включати кілька видів:
- Вступне навчання для нових співробітників;
- Виробниче навчання для оволодіння в найкоротший термін необхідними методами роботи;
- Спостерігає навчання для покращення знань технічних і адміністративних аспектів робіт;
- Управлінське навчання для планомірного залучення кадрів до більшої відповідальності;
- Навчання посадових осіб для вдосконалення управлінських навичок та підвищення ефективності роботи діючих фахівців.
Основні вимоги, що забезпечують ефективність освоєння програм навчання, зводиться до наступного:
- Для працюючих керівників підприємства повинні створити умови, сприятливі для навчання;
- Якщо навички, що здобуваються в процесі навчання, складні, то цей процес потрібно розбити на послідовні етапи;
- Для навчання потрібна мотивація. Мотивація - це підстави, кошти, джерела та стимули розвитку людей. Люди повинні розуміти мети навчання.
Численні теорії приводять до переконання, що людина напружує свої зусилля для досягнення будь-якої цілі тільки тоді, коли він впевнений у великій мірі задоволення за цей рахунок своїх потреб або досягнення особистих цілей.
Американський психолог Маслоу припустив, що людина мотивує гарантією задоволення серії потреб, вбудованих в ієрархію або піраміду. Існують різні класифікації потреб, але найбільш повне уявлення про них дає розподіл на 5 основних категорій.

Первинні: 1. Фізіологічні необхідні для виживання (потреби в їжі, воді, притулку і задоволенні сексуальних інстинктів).
2. Потреби в безпеці і впевненості в майбутньому.
Вторинні: 3. Соціальні включають приналежність до чого чи кому-небудь, відчуття соціальної взаємодії, прихильності і підтримки.
4. Потреби в повазі особистих досягнень, компетентності з боку оточуючих.
5. Потреби в самовираженні, тобто реалізації своїх можливостей, і зростанні як особистості.
Навчання дозволяє удосконалювати знання, які можуть допомогти в просуванні по кар'єрних сходах, отримавши повага оточуючих, та реалізації свого творчого потенціалу.
Для здійснення навчання використовуються різні технічні способи і прийоми. Серед них:
- Робочі інструкції для робіт, які не потребують спеціального і тривалого вивчення;
- Перехідний навчання на курсах з використанням тренажерів;
- Імітація-аналогія або відтворення фактичної системи, якщо навчання пов'язане з небезпекою чи відрізняється великою складністю (наприклад, підготовка льотчиків);
- Рольові ігри;
- Навчання принципам взаємодії всередині колективу;
- Вивчення прецедентів розширення кругозору та активізації розумового процесу;
- Фільми, телепередачі, лекції, дискусії;
- Ротація - тимчасове використання кадрів на інших постах (важлива для роботи з резервом кадрів на висування);
- Навчання за власними програмами;
- Використання персоналу, особливо менеджерів, для роботи в інших галузях і сферах.
У ході навчальної роботи необхідно вчити слухачів мислити, дисциплінувати розум, вправляти волю, виробляти самостійне творче мислення. Навчальний матеріал слід подавати у вигляді проблем з широким використанням різних управлінських ситуацій. Дуже важливо, щоб в процесі організації такого навчання менеджер відчував стану як начальника, так і підлеглого. Завдяки цьому буде формуватися відповідна психологія реагування на процес управління, команди, розпорядження як з боку того, хто їх видає, так і з боку виконавця.
На практиці широко використовуються різні форми проведення теоретичних і практичних занять, наприклад конференції, коли група ділиться на кілька підгруп, кожної з яких ставиться спільне завдання, визначається час, і в процесі заслуховування, полеміки слухачі приходять до спільності позицій.
Спосіб виступів використовується для навчання та відпрацювання навичок публічного виступу. Критеріями позитивної оцінки є цікавість виступу, загальне враження від нього, відповідність мови вихідної інформації, конкретність і чіткість, сприйнятливість для слухачів.
Спосіб відтворення має на меті повторити пройдений матеріал. Після викладу навчального матеріалу в цілому або будь-якого розділу викладач просить закрити конспект, згадати тільки що прослушанную інформацію, максимально швидко і лаконічно повторити її, відповісти на запитання.
Спосіб конкретизації обстановки. Інформація представляється у вигляді виробничого завдання, для реалізації якого слід запропонувати кілька варіантів і вибрати найбільш оптимальний. При цьому слухач може затребувати додаткову інформацію, продемонструвати самостійність при вирішенні проблеми, переконливо обгрунтувати і захистити свою точку зору.
Спосіб порівняльних оцінок. Тут вихідною інформацією є дані, що характеризують діяльність підприємства, які треба оцінити за п'ятибальною системою. На підставі середньої суми балів слухачів можна розподілити на дві категорії: недооценивающих положення; переоцінює становище.
Спосіб інсценування за сценарієм дозволяє наочно продемонструвати слухачам ситуацію з діяльності підприємства, наближену до реальності. Для цього з числа слухачів обираються виконавці, яким видається відповідна інформація, а решта наділяються відповідними повноваженнями тієї чи іншої посадової особи чи колективу. Питання або заперечення висловлюються не від себе особисто, а з позиції тієї ролі, яка визначена сценарієм.
Спосіб розміщення елементів по значущості. Вихідною базою служить матеріал, що складається з багатьох складових частин, викладених у вигляді чисел, показників, параметрів, результатів досліджень тощо Після знайомства з ними слухачі повинні самостійно розставити інформацію за значенням, чи тривалості термінів, в логічній послідовності, практичним або теоретичним висновкам, іншими критеріями.
Спосіб «атака думок». Дається вихідна інформація, що відображає яке-небудь стан, і повідомляється мета занять. Слухачі утворюють так званий «колективний мозок». Призначається секретар, запрошується експерт. Завдання слухачів - вносити оригінальні пропозиції для досягнення поставленої мети. Ці пропозиції не підлягають обговоренню і критиці. Керівник повинен створити атмосферу невимушеності, заохочувати слухачів висловлювати додаткові пропозиції. Усе записується, потім аналізується експертом, повідомляються результати. Така форма спонукає слухачів до творчого інтенсивному мисленню, внесення пропозицій.
Спосіб «вогонь по керівникові». Мета інсценування - змінити думку слухачів з деяких питань. Керівник повідомляє вихідну інформацію і свою думку, свідомо сформульоване наперекір думку слухачів. Думка керівника повинне бути правильним і обгрунтованим. У той же час воно має делікатно і водночас гостро торкнутися особистості, посади, обов'язків і т.п. слухачів. У ході дискусії керівник повинен парирувати заперечення та вміло відстоювати свою точку зору, прагнучи схилити слухачів на свій бік. Інсценування розвиває у слухачів вміння критично оцінювати ситуацію і мислити.
Спосіб виявлення емоцій покликаний виявити ставлення слухачів до якоїсь конфліктної ситуації, що в подальшому повинно послужити основою для визначення їх індивідуальних особливостей.
Потрібно знайти конфліктну ситуацію, тісно пов'язану з навчальним матеріалом і викликає сильні емоції. Під впливом будь-якої сильної емоції (гнів, сором, переляк, несподіванка) проблеми обговорюються дуже імпульсивно, у виступаючих виявляються їх справжні риси характеру.
Спосіб проблемної дискусії. По багатьом теоретичним і практичним позиціях у різних фахівців можуть бути різні думки. У ході полеміки з тих чи інших проблем перед аудиторією слухачі вправі викладати свої погляди, підтримувати ту чи іншу думку, розвиваючи в собі здатності виступати в ролі експерта.
4.2 Важливість перепідготовки та підвищення кваліфікації
Умови діяльності будь-якої фірми все наполегливіше диктуються ринком, а його кон'юнктура пред'являє персоналу безліч нових раніше невідомих вимог. Високий динамізм комерційної діяльності змушує кожного працівника постійно піклується про підвищення своєї кваліфікації, а навчання персоналу в умовах ринкової економіки істотно відрізняється від підготовки кадрів у колишніх галузевих інститутах підвищення кваліфікації.
Перепідготовка (перенавчання) організовується з метою освоєння нових професій вивільняють работникам, які не можуть бути використані за наявними у них професіями, а також особам, що виражає бажання змінити професію з урахуванням потреби виробництва.
Навчання працівника другим (суміжним) професіям з початковим або вищим рівнем кваліфікації здійснюється з метою розширення професійної майстерності, підготовки до роботи в умовах застосування колективних форм організації праці при необхідності суміщення професій.
Підвищення кваліфікації - це навчання після отримання працівниками основного освіти, спрямоване на послідовне підтримання та вдосконалення їх професійних та економічних знань (поглиблення, підвищення, приведення у відповідність із вимогами більш високої посади), навичок.
Потреба організації у підвищенні кваліфікації її співробітників обумовлена ​​змінами у зовнішній і внутрішньому середовищі, ускладненням процесу управління, освоєнням нових видів і сфер діяльності (для виробничих фірм, наприклад, мова йде продуктах, ринках збуту).
Науково встановлено, що після закінчення навчального закладу щорічно втрачається в середньому 20% знань. Для заповнення цієї прогалини сучасний фахівець і менеджер повинні присвячувати вивченню досягнень у своїй професійній сфері 4-6 годин на тиждень. Якщо їм вдасться щомісячно прочитувати 1-2 спеціальні книги, то віддача від них в 3-4 рази більше, ніж від того, хто цього не робить.
Підвищення кваліфікації полягає у поглибленні професійних знань, умінь і навичок, отриманих у процесі підготовки.
Прагнення працівника підвищити свою кваліфікацію намагаються стимулювати. Працівники, які пройшли курс перепідготовки, мають переважне просування по службі, отримують надбавку до заробітної плати.
Підвищення кваліфікації здійснюється для відновлення теоретичних і практичних знань, умінь і навичок керівників і фахівців у відповідності з постійно зростаючими вимогами державних освітніх стандартів та особливостями розвитку виробництва. Підвищення кваліфікації організовується протягом всієї трудової діяльності працівників у міру необхідності, відповідно до встановленої для кожної категорії осіб періодичністю.
Можна виділити три види підвищення кваліфікації:
1. підвищення кваліфікації на основі вже отриманих знань для усунення прогалин у знаннях і навичках, що виникають у результаті неповноцінного навчання або на окремих стадіях професійної підготовки;
2. розширювальне підвищення кваліфікації, метою якого є отримання додаткових професійних навичок;
3. адаптивне підвищення кваліфікації, що служить засобом пристосування до мінливих вимог для певних посад.
Підвищення кваліфікації включає такі види навчання:
1. короткострокове (не менше 72 годин) - тематичне навчання з питань конкретного аспекту виробництва. Проводиться як в освітніх установах підвищення кваліфікації, навчальних центрах, так і за місцем основної роботи керівників і спеціалістів і закінчується здачею іспиту, заліку або захистом реферату; програми розробляються освітніми закладами підвищення кваліфікації, навчальними центрами, які реалізують навчання, або самими підприємствами;
2. тематичні та проблемні семінари (від 72 до 100 годин) з науково-технічним, технологічним, соціально-економічних та інших проблем підприємства. Навчання проводиться, як правило, освітніми закладами підвищення кваліфікації, навчальними центрами з розробляють планами і програмами, в які включаються такі питання, як розвиток міжнародного ринку продукції, що випускається, екологія, економічна безпека, фірмове пенсійне забезпечення та інші соціальні гарантії;
3. тривале (понад 100 годин) навчання керівників і фахівців для поглибленого вивчення актуальних проблем науки, техніки, технології, соціально-економічних та інших проблем професійної діяльності. Здійснюється в освітніх установах підвищення кваліфікації, навчальних центрах за розробленими ними і погодженим із службою управління персоналом додатковими професійними освітніми програмами і навчальними планами.


5. Професійне просування і кар'єрне зростання

Будь-яка людина планує своє майбутнє, грунтуючись на своїх потребах і соціально-економічних умовах. Немає нічого дивного в тому, що він бажає знати перспективи службового зростання і можливості підвищення кваліфікації в даній організації, а також умови, які він має для цього виконати. В іншому випадку мотивація поведінки стає слабкою, людина працює не на повну силу, не прагне підвищувати кваліфікацію і розглядає організацію як місце, де можна перечекати деякий час перед переходом на нову, більш перспективну роботу.
5.1 Оцінка професійної діяльності
Оцінка професійної діяльності представлена ​​системою атестацій і співбесід (САС). САС - ключовий і формальний момент у взаємовідносинах співробітника з його керівником. Керівник мінімально раз на рік зобов'язаний атестувати і провести офіційне співбесіду з кожним із своїх підлеглих. Головною метою САС є контроль за індивідуальною продуктивністю, однак співбесіду використовується ще й для того, щоб визначити напрями роботи співробітника на майбутній рік, його потреби в підвищенні утворення. Цей процес важливий, тому що увага до кожного співробітника в його конкретній ситуації на робочому місці дозволяє активізувати персонал, а також допомагає здійснювати кадрове планування.
За результатами оцінки роботи співробітника можливо його просування по службі або прийняття заходів з навчання та підвищення кваліфікації.
У плані стратегії оцінка професійної діяльності провадиться:
1) з метою підвищення ефективності організації виробництва шляхом оптимального використання наявного персоналу;
2) виявлення співробітників, здатних виконувати більш відповідальну роботу для того, щоб дати їм можливість реалізувати свій потенціал;
3) з метою допомогти самовдосконалення співробітників, при цьому звертається увага на їх потреби, спонукальні мотиви і дарування, заохочується прагнення до професійного зростання.
З позицій тактики, головні вимоги до професійної діяльності такі: а) підвищити зацікавленість в роботі і вмотивованість праці співробітників; б) домагатися кращого взаєморозуміння між начальником і підлеглим; в) повідомляти підлеглим про оцінку їх діяльності; г) розглядати всі можливі варіанти кадрових перестановок всередині організації.
Атестація є процес оцінки ефективності виконання співробітником своїх посадових обов'язків, здійснюваної його безпосереднім керівником. Атестація включає в себе кілька етапів і по суті є безперервним процесом.
У центрі атестаційного процесу знаходиться атестаційну співбесіду - зустріч керівника з атестується співробітником, в ході якої відбувається обговорення результатів роботи співробітника за минулий період, дається оцінка цієї роботи як керівником, так і самим співробітником, затверджується план роботи співробітника на наступний рік і на перспективу.
Атестацію рекомендується почати з обговорення досягнень співробітника, зосередитися на позитивних результатах. При обговоренні недоліків керівник повинен бути гранично конкретним, використовувати реальні факти, уникати характеристики особистих якостей співробітника, сконцентруватися на посадові обов'язки. Протягом всієї співбесіди керівник повинен уважно стежити за станом аттестуемого і при необхідності вносити корективи у власні дії. Закінчити атестацію слід на позитивній ноті, ще раз підкресливши свою повагу до співробітника і щиру зацікавленість у його розвитку.
Підкреслюючи позитивні моменти в роботі підлеглого і обговорюючи перспективи його розвитку, керівник мотивує співробітника на більш продуктивну роботу. Пропонуючи допомогу і розробляючи разом зі співробітником план дій, керівник надає у його розпорядження кошти, необхідні для самовдосконалення. Наводячи конкретні приклади як досягнень, так і упущень підлеглого, керівник демонструє свою участь у розвитку співробітника і постійну увагу до того, чим той займається.
5.2 Професійне просування
Під службово-професійним просуванням розуміється пропонована організацією послідовність різних ступенів (посад, робочих місць, положень у колективі), які співробітник потенційно може пройти.
Під кар'єрою ж розуміється фактична послідовність займаних сходинок (посад, робочих місць, положень у колективі).
Професійний і кар'єрне зростання - найважливіший мотив у діяльності більшості працівників. Відсутність можливості зростання часто призводить до зниження трудової активності працівників і погіршення діяльності підприємства. Професійне зростання тісно пов'язане з проблемою кадрового резерву і плануванням кар'єри.
Етапи професійного зростання працівника:
I. Підбір, оцінка, розстановка кадрів.
II. Надходження на роботу.
III. Кваліфікаційний іспит (оцінка рівня знань, умінь, професійних схильностей, особистісних якостей і переконань).
IV. Програма адаптації та орієнтації в межах організації, додаткові випробування (тести, спостереження, аналіз роботи).
V. Зарахування на постійну роботу.
VI. Стажування у кращих керівників, наставництво, система відповідальних, зростаючих по складності доручень, самостійне і організоване підвищення кваліфікації, систематична оцінка.
VII. Додаткове і професійно-кваліфікаційне просування:
- Кар'єра керівника;
- Кар'єра фахівця.
Принципово важливо виділення як самостійних і майже незалежних шляхів професійного зростання - кар'єри керівника і кар'єри спеціаліста. Слід прагнути до того, щоб посадовий зростання не входив у суперечність з кар'єрою фахівця. У результаті багато фахівців, прагнучи бути керівниками, повинні істотно підвищувати свій кваліфікаційний рівень.
Професійний зростання можливе як при збереженні соціального статусу, так і при зміні його, тобто придбанні робочим, наприклад, статусу інженера або керівного працівника. У першому випадку важливо мати або широкий діапазон робочих спеціальностей, або розрядність робіт і відповідно багаторозрядних робочу сітку і її тарифікацію. Шестіразрядний сітка, що отримала в РФ перевагу, мало сприяє організації роботи по професійному зростанню. Положення ускладнюється ще й тим, що більшість ПТУ та інших навчальних закладів дають на виході, щонайменше, третій розряд. Як показали наші дослідження, до 35-40 років більшість робітників мають шостий (вищий) розряд і позбавлені можливості подальшого професійного зростання. Зміна соціального статусу, тобто перехід на посаду техніка чи інженера, для більшості небажана. Розширення розрядності до 8 або 12, як у більшості розвинених країн, корінним чином могло б поліпшити становище в системі професійного зростання.
5.3 Планування кар'єри і кар'єрне зростання
Планування кар'єри на основі формування кадрового резерву - складова частина розвитку персоналу на підприємстві.
Планування кар'єри дозволяє співробітникам бачити, яку посаду вони можуть отримати, якщо мають відповідний позитивний досвід при певних початкових умовах. Плани кар'єри на відміну від планів розвитку не спрямовані на конкретні робочі місця, а відображають лише професійну діяльність на підприємстві. Вони повинні розроблятися на основі ретельного аналізу роботи, оскільки володіють сильним мотивуючим дією, яка при несприятливих умовах може призвести до серйозного розчарування.
Будь-яка кар'єра робиться заради чогось, і, таким чином, має рушійні мотиви, які з роками змінюються. Відштовхуючись від них, люди роблять активні зусилля для того, щоб досягти конкретних цілей. До таких мотивів належать наступні: автономія (прагнення до незалежності), функціональна компетентність (прагнення бути кращим фахівцем), безпека і стабільність (бажання зберегти і зміцнити своє положення), підприємницька креативність (творче самовираження), потреба в першості, матеріальний добробут та інші.
Розрізняють два види кар'єри: професійну і внутрішньо-організаційну.
Професійна кар'єра характеризується тим, що конкретний співробітник у процесі своєї трудової життя проходить різні стадії розвитку: навчання, надходження на роботу, професійний ріст, підтримка індивідуальних професійних здібностей і, нарешті, вихід на пенсію. Ці стадії працівник може пройти послідовно в різних організаціях.
Попередній етап включає навчання в школі, одержання середньої і вищої освіти і триває до 25 років. У цей період відбувається пошук виду діяльності та процес самоствердження людини як особистості, він піклується про безпеку існування.
Далі настає етап становлення, який триває приблизно п'ять років - від 25 до 30 років. У цей період працівник освоює обрану професію, здобуває необхідні навички, відбувається самоствердження і з'являється потреба до встановлення незалежності. Його продовжують турбувати безпека існування, здоров'я. З'являється бажання отримувати заробітну плату, рівень якої був би вище прожиткового мінімуму.
Етап просування звичайно триває від 30 до 45 років. У цей період йде процес росту кваліфікації, працівник просувається по службових сходах. Накопичується багатий практичний досвід, здобуваються навички, зростає потреба в самоствердженні, починається самовираження працівника як особистості. Зусилля працівника зосереджені на питаннях, що стосуються збільшення розмірів оплати праці та здоров'я.
Етап збереження характеризується діями по закріпленню досягнутих результатів і триває від 45 до 60 років. Настає пік вдосконалення кваліфікації і відбувається її підвищення в результаті активної діяльності і спеціального навчання. Працівник зацікавлений передати свої знання молоді. Цей період характеризується творчим самовираженням, можливий підйом на нові службові щаблі. Людина досягає вершин незалежності і самовираження. Його продовжує цікавити рівень оплати праці, проявляється все більший інтерес до інших джерел доходу.
Етап завершення триває від 60 до 65 років. Працівник починає готуватися до відходу на пенсію. У цей період йдуть активні пошуки гідної заміни і навчання кандидата на посаду. Працівник зацікавлений в збереженні рівня оплати праці, але прагне збільшити і інші джерела доходу, які замінили б заробітну плату при виході на пенсію і були б гарною добавкою до пенсійного допомозі.
На останньому, пенсійному етапі кар'єра в даній організації (виді діяльності) завершена. З'являється можливість для самовираження в інших видах діяльності, які були неможливі в період роботи в організації або виступали у вигляді хобі (живопис, садівництво, робота в громадських організаціях та ін.) Стабілізується повага до себе і людям свого кола. Але фінансове становище і стан здоров'я можуть стати причиною постійної турботи про інші джерела доходу і про здоров'я.
Внутрішньоорганізаційна кар'єра охоплює послідовну зміну стадій розвитку працівника в одній організації. Вона може бути:
· Вертикальної - підйом на більш високу ступінь структурної ієрархії;
· Горизонтальній - переміщення в іншу функціональну область діяльності або виконання певної службової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми і т.п.). До горизонтальної кар'єри можна віднести також розширення або ускладнення завдань у рамках займаної щаблі (як правило, з адекватною зміною винагороди);
· Доцентрової - рух до ядра, керівництву організації, наприклад запрошення працівника на недоступні йому раніше зустрічі, наради як формального, так і неформального характеру, отримання доступу до неформальних джерел інформації; довірчі звернення, виконання окремих важливих доручень керівництва.

6. Роль менеджера в колективі
Менеджер формує кадри, встановлює систему відносин між ним, включає їх у творчий процес спільної роботи, сприяє їх розвитку, навчанню і просуванню по роботі.
Дуже багато чого, якщо не все, залежить від рівня та якості управління. Сучасний менеджмент, у своєму основному значенні виступає не стільки в якості науки і практики управління, організації управління компанією, процесу прийняття та реалізації управлінських рішень, скільки мистецтвом управління людьми.
Кожна людина індивідуальна. Люди, що працюють в організації, дуже сильно відрізняються за багатьма параметрами: стать, вік, освіта, національність, сімейний стан і т.п. Всі ці відмінності можуть впливати як на характеристики роботи та поведінка окремого працівника, так і на дії і поведінку інших членів організації. До кожного потрібний особливий, свій власний підхід, якщо менеджер хоче, щоб цей працівник розкрив весь свій потенціал. Не будучи знавцем людської натури, менеджер не зможе розраховувати на успіх. Практика переконує, що результати роботи підлеглих багато в чому зумовлюються характером відносин з керівником.
Менеджер повинен будувати свою роботу з кадрами таким чином, щоб сприяти розвитку позитивних результатів поведінки та діяльності кожної окремої людини і намагатися усувати негативні наслідки його дій. На відміну від машини людина має бажання, і для нього характерна наявність відносини до своїх дій і дій оточуючих. У зв'язку з цим менеджеру доводиться вирішувати ряд надзвичайно складних завдань, від чого в більшому ступені залежить успіх функціонування організації.
Логіка боротьби за виживання в умовах остроконкурентном ринку змушує менеджерів корінним чином міняти свою стратегію. У зв'язку з тим, що стає превалюючою точка зору, що вирішальною передумовою конкурентоспроможності є людський потенціал, в різноманітних формах відбувається рух до створення нової моделі розвитку і використання людських ресурсів. До її основних рис належить орієнтація на висококваліфіковану та ініціативну робочу силу, інтегровану в систему виробництва, безперервність процесу збагачення знань і підвищення кваліфікації, гнучкість організації праці, делегування відповідальності зверху вниз, партнерські відносини між учасниками виробництва.
Кожен менеджер повинен бути глибоко індивідуальною особистістю і виробити свій власний стиль керівництва. Разом з тим керівники підприємств просто зобов'язані усвідомити нагальну необхідність відмови від традиційної кадрової політики, заснованої на авторитарних засадах, і переходу до політики управління людськими ресурсами, формування нової виробничої культури, орієнтованої на людину і передбачає максимальну залученість персоналу в справи фірми, заохочення ініціативи та самодисципліни .
Грегор розробив «Теорію Y» демократичного управління:
1) Праця - процес природний. Якщо умови сприятливі, люди не тільки візьмуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до неї.
2) Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони будуть використовувати самоврядування і свамоконтроль.
3) Залучення до справи є функцією винагороди, зв'язаного з досягненням мети.
4) Здатність до творчого рішення проблем зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково.
Демократизм в управлінні істотно підвищує зацікавленість колективу в кінцевому результаті роботи, мобілізує енергію людей, створює сприятливу психологічну атмосферу. Організація, де домінує демократичний стиль управління характеризується високим ступенем децентралізації повноважень. Підлеглі беруть певну участь при розробці рішень і користуються широкою свободою при виконанні завдань. Коли на чолі колективу стоїть розумний, тактовна людина, що вміє тонко розбиратися в людях, довіряти їм, цінувати їх ділові та людські якості, то успіх фірмі забезпечений.
Головним у менеджменті стає спонукання працівників до розвитку їх здібностей для більш інтенсивного і продуктивного труда. Менеджер повинен не наказувати своїм підлеглим, а спрямовувати їх на проблеми, що стоять перед компанією, ранжуючи їх за значимістю, направляти зусилля, допомагати розкриттю здібностей людей, концентрувати їх на самому головному, формувати навколо себе групу однодумців, свою команду.
У реальному житті досягнення менеджера у вирішальній мірі визначаються тим, якою мірою він враховує традиції колективу, а також свій власний потенціал, обумовлений рівнем освіти, стажем роботи, психологічними особливостями.


Висновок

Одним з найважливіших факторів, що впливають на рівень продуктивності праці, а, отже, і ефективності виробництва, є персонал підприємства. Персонал підприємства - сукупність його співробітників, що працюють за наймом за наявності трудових відносин з роботодавцем, зазвичай оформлених трудовим договором (контрактом).
Управління персоналом розглядається як підсистема загальної системи управління підприємством і включає в себе такі взаємопов'язані види робіт:
Ø характеристика вакантних посад з визначенням якостей, якими повинні володіти претенденти на ці посади;
Ø облік і аналіз наявного персоналу, визначення додаткової потреби у працівниках
Ø підбір і розстановка персоналу;
Ø навчання та підвищення кваліфікації персоналу;
Ø оцінка персоналу та просування по службі.
Підбір і розстановка персоналу - це раціональний розподіл працівників організації з структурним підрозділам, ділянкам, робочим місцям у відповідності до прийнятої в організації системою поділу і кооперації праці, з одного боку, і здібностями, психофізіологічними і діловими якостями працівників, що відповідають вимогам змісту виконуваної роботи, - з іншого. Підбір і розстановка кадрів грунтується на принципах відповідності, перспективності, змінюваності. Коли організації необхідно прийняти нових працівників, з'являються два питання: де шукати потенційних працівників і як сповістити майбутніх працівників про наявні робочих місцях? Є два можливі джерела найму: внутрішній і зовнішній. Кожен з них має свої переваги і недоліки.
Кадровий резерв - Це група керівників і фахівців, що володіють здатністю до управлінської діяльності, що відповідають вимогам, які висуваються посадою того чи іншого рангу, які піддалися відбору і минулих систематичну цільову кваліфікаційну підготовку. Для формування кадрового резерву необхідно попередньо визначити потребу підприємства в кадрах управління на найближчу або більш тривалу перспективу (до п'яти років) і фактичну чисельність підготовленого в даний момент резерву кожного рівня. Складання списку резерву включає формування списку кандидатів у резерв і створення резерву на конкретні посади. У процесі формування резерву варто визначити кого включити в списки кандидатів у резерв, хто з них повинен пройти навчання, яку форму підготовки застосувати і перспективи використання кандидата на керівній посаді.
Навчання та підвищення кваліфікації займає важливе місце в процесі управління персоналам. Вони важливі з ряду причин: зміна характеру праці, структурні зміни в економіці, виникнення потреби у працівниках нового профілю, необхідність розвитку особистості. Існує безліч способів навчання, серед них ігровий, спосіб інцидент, інсценівки, «атака думок», «вогонь по керівнику» та інші.
Для оцінки роботи співробітників керівник повинен регулярно проводити атестацію, в ході якої відбувається обговорення позитивних і негативних результатів і затверджується план роботи на наступний рік і на перспективу. Можуть бути виявлені кандидати на просування.
Під службово-професійним просуванням розуміється пропонована організацією послідовність різних ступенів (посад, робочих місць, положень у колективі), які співробітник потенційно може пройти.
Під кар'єрою ж розуміється фактична послідовність займаних сходинок (посад, робочих місць, положень у колективі).
Професійний і кар'єрне зростання - найважливіший мотив у діяльності більшості працівників. Відсутність можливості зростання часто призводить до зниження трудової активності працівників і погіршення діяльності підприємства. Професійне зростання тісно пов'язане з проблемою кадрового резерву і плануванням кар'єри.
Дуже багато чого, якщо не все, залежить від рівня та якості управління. Менеджер формує кадри, встановлює систему відносин між ним, включає їх у творчий процес спільної роботи, сприяє їх розвитку, навчанню і просуванню по роботі. Кожен менеджер повинен бути глибоко індивідуальною особистістю і виробити свій власний стиль керівництва.

Література

1) Веснін В.Р. Практичний менеджмент персоналу: Посібник з кадрової роботи. - М.: МАУП, 1998. - 496 с.
2) Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник, 3-е вид. - М.: Гардарика, 1998. - 528 с.
3) Іванченко Л.А. Основи успіху: теорія і практика менеджменту. - М.: Думка, 2003. - 287 с.
4) Основи менеджменту. Навчальний посібник. 2-е вид. - М.: Видавничий будинок «Дашков і К», 2001. - 176 с.
5) Травін В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персоналу підприємства. Навчально-практичний посібник. М.: Справа, 1998. - 272 с.
6) Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. - 2-е вид., Доп. І перероб. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 638 с. - (Серія «Вища освіта»).
7) Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.
8) Уткін Е.А. Курс менеджменту. Підручник для вузів. - М.: Видавництво «Зерцало», 2001. - 448 с.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
123.2кб. | скачати


Схожі роботи:
Кадровий менеджмент підприємства
Кадровий менеджмент на сучасному підприємстві
Програма підсумкової державної атестації Комплексний державний іспит Кадровий менеджмент 2
Програма підсумкової державної атестації Комплексний державний іспит Кадровий менеджмент
Кадровий консалтинг що це
Організаційно-кадровий аудит
Кадровий резерв підприємства
Організаційно кадровий аудит
© Усі права захищені
написати до нас