Кадрова політика 2

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Зміст

Введення. 2
1. Основи оцінки кадрової політики. 5
1.1 Зміст і завдання кадрової політики. 5
1.2 Взаємозв'язок кадрової політики і стратегії розвитку підприємства. 9
1.3 Кадрова політика в умовах нововведень. 14
1.4 Оцінка кадрової політики. 18
2. Аналіз господарської діяльності "Русіа Петролеум". 21
2.1 Загальна характеристика підприємства. 21
2.2 Аналіз фінансового стану підприємства. 24
2.3 Аналіз кадрової політики підприємства. 29
2.4 Вимоги по ЗБЕ. Керівництво і відповідальність. 33
2.5 Проектування і будівництво об'єктів. 34
2.6 Оцінка, контроль та вдосконалення методів роботи .. 36
3. Заходи щодо підвищення ефективності кадрової політики "Русіа Петролеум". 38
3.1 Багаторівнева атестація кадрів. 38
3.2 Застосування кейс-методів для оцінки працівника. 46
3.2 Оцінка за допомогою кейсів. 49
3.3 Формування кадрового резерву. 54
3.4 Матеріальне стимулювання. 57
3.5 Нематеріальна мотивація. 58
3.6 Планування кар'єри працівників. 61
3.7 Способи оцінки ефективності кадрової політики. 71
Висновок. 78
Список використаної літератури .. 81
Додаток 1. 84

Введення

В умовах ринкової економіки один з вирішальних факторів ефективності та конкурентоспроможності підприємства - забезпечення високої якості кадрового потенціалу. Суттю ж кадрової політики є робота з персоналом, відповідна концепції розвитку організації. Кадрова політика - складова частина стратегічно орієнтованої політики організації. Мета кадрової політики - забезпечення оптимального балансу процесів оновлення і збереження чисельного і якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб самої організації, вимогами чинного законодавства, станом ринку праці.
Необхідно мати на увазі, що робота з персоналом не починається з вакансії і не закінчується прийомом на роботу. Процес роботи з персоналом повинен бути побудований так, щоб найкоротшим шляхом приходити до бажаного результату будь-якого питання чи проблеми в кадровій сфері. Так, в ході формування кадрової політики, в ідеальному випадку, має відбуватися узгодження таких аспектів:
розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетів цілей;
організаційно-штатна політика - планування потреби в трудових ресурсах, формування структури і штату, призначення, створення резерву, переміщення;
інформаційна політика - створення і підтримка системи руху кадрової інформації;
фінансова політика - формулювання принципів розподілу засобів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;
політика розвитку персоналу - забезпечення програми розвитку, профорієнтація і адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка і підвищення кваліфікації;
оцінка результатів діяльності - аналіз відповідності кадрової політики і стратегії організації, виявлення проблем у кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу (центр оцінки і інші методи оцінки ефективності діяльності).
Ефективна кадрова політика важлива для підприємства будь-якої галузі. Тим більш якщо ця галузь є стратегічно важливою, як газовий. В даний час природний газ є базовим паливом електроенергетики, промислового та комунально-побутового теплопостачання і разом з нафтою - основою хімічної промисловості та сировинного експорту Росії. Більшість підприємств галузі перебуває в кризовому стані.
Причина низької ефективності роботи газотранспортних підприємств полягає не тільки в зношеності і моральному старінні систем основного і допоміжного обладнання, але і в інерційності переходу на нове розуміння завдань експлуатації обладнання керівниками та спеціалістами підприємства. Ця проблема комплексна і потребує комплексних і сучасних рішеннях. Крім створення та впровадження енергозберігаючої стратегії розвитку підприємства, яка передбачала б не тільки перехід на високоефективне основне і допоміжне обладнання, але й організацію системи сервісного та діагностичного обслуговування цього обладнання, необхідно перебудувати систему управління підприємством, укомплектувавши його висококваліфікованим персоналом, впроваджуючи сучасні методи організації та заохочення колективу. Тому актуальність обраної теми очевидна.
Метою даної роботи є оцінка кадрової політики на прикладі компанії "РУСИА Петролеум".
У першому розділі даної роботи розглянуто теоретичні основи оцінка кадрової політики, її взаємозв'язок зі стратегією підприємства, способи оцінки.
Другий розділ роботи присвячено аналізу господарської діяльності підприємства, особливу увагу було приділено аналізу кадрів та кадрової політики на підприємстві.
Третя глава містить розроблені автором заходи щодо підвищення потенціалу кадрової політики компанії "РУСИА Петролеум".

1. Основи оцінки кадрової політики

1.1 Зміст і завдання кадрової політики

Реалізація цілей і завдань управління персоналом здійснюється через кадрову політику. Кадрова політика - головний напрямок у роботі з кадрами, набір основних принципів, які реалізуються кадровою службою підприємства. У цьому відношенні кадрова політика являє собою стратегічну лінію поведінки в роботі з персоналом.
У колишні роки їй значною мірою була властива політична (ідеологічна) забарвлення, що відображалося в самому її змісті і визначенні: "Кадрова політика - це генеральний напрямок у кадровій роботі, що визначається сукупністю найбільш важливих, принципових положень, виражених в рішеннях партії і уряду на тривалу перспективу чи окремий період "[1].
Перехід до ринкової економіки істотно змінює основоположні принципи і зміст кадрової політики. В даний час це свідома, цілеспрямована діяльність по створенню трудового колективу, який найкращим чином сприяв би поєднанню цілей і пріоритетів підприємства і його працівників.
Цільова задача кадрової політики може бути вирішена по-різному, і вибір альтернативних варіантів досить широкий:
звільняти працівників або зберігати; якщо зберігати, то яким шляхом краще:
а) переводити на скорочені форми зайнятості;
б) використовувати на невластивих роботах, на інших об'єктах;
в) направляти на тривалу перепідготовку і т.п.;
готувати працівників самим або шукати тих, хто вже має необхідну підготовку;
набирати з боку або перенавчати працівників підлягають вивільненню з підприємства;
набирати додатково робітників або обійтися наявною чисельністю за умови більш раціонального її використання;
вкладати гроші в підготовку "дешевих", але вузькоспеціалізованих робочих чи "дорогих", але маневрених і т.п.
Оскільки формування кадрів підприємства пов'язане не з однозначним рішенням, а з альтернативністю можливих шляхів з вибором найбільш ефективного з них, то правомірна постановка питання і про вибір стратегії трудозабезпечення з урахуванням всіх чинників і обставин, характерних для сучасного і майбутнього.
При виборі кадрової політики враховуються чинники, властиві зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства, такі як:
вимоги виробництва, стратегія розвитку підприємства;
фінансові можливості підприємства, визначається ними допустимий рівень витрат на управління персоналом;
кількісні та якісні характеристики наявного персоналу і спрямованість їх зміни в перспективі і ін;
ситуація на ринку праці (кількісні та якісні характеристики пропозиції праці за професіями підприємства, умови пропозиції);
попит на робочу силу з боку конкурентів, складаний рівень заробітної плати;
впливовість профспілок, жорсткість у відстоюванні інтересів працівників;
вимоги трудового законодавства, прийнята культура роботи з найманим персоналом та ін
Загальні вимоги до кадрової політики в сучасних умовах зводяться до наступного.
1. Кадрова політика повинна бути тісно пов'язана зі стратегією розвитку (або виживання) підприємства. У цьому відношенні вона являє собою кадрове забезпечення реалізації цієї стратегії.
2. Кадрова політика має бути досить гнучкою. Це означає, що вона повинна бути, з одного боку, стабільною, оскільки саме із стабільністю пов'язані певні очікування працівника, з іншого - динамічною, тобто коригуватися відповідно до зміни тактики підприємства, виробничої та економічної ситуації. Стабільними повинні бути ті її сторони, які орієнтовані на врахування інтересів персоналу і мають відношення до організаційної культури підприємства (фірми). Остання включає цінності і переконання, що розділяються працівниками і спричиняють норми їх поведінки, характер життєдіяльності підприємства.
3. Оскільки формування кваліфікованої робочої сили пов'язане з певними витратами для підприємства, кадрова політика повинна бути економічно обгрунтованою, тобто виходити з його реальних фінансових можливостей.
4. Кадрова політика повинна забезпечити індивідуальний підхід до своїх працівників.
Таким чином, кадрова політика в нових умовах спрямована на формування такої системи роботи з кадрами, яка орієнтувалася б на отримання не лише економічного, але й соціального ефекту за умови дотримання чинного законодавства, нормативних актів і урядових рішень.
Останні, як віддзеркалення державної політики щодо відтворення робочої сили, впливають на кадрову політику через регулювання ситуації на ринку праці, а також через вимоги до забезпечення належного соціального захисту працівника.
У реалізації кадрової політики можливі альтернативи: вона може бути швидкою, рішучої (у чому-то на перших порах, можливо, і не дуже гуманної по відношенню до працівників), заснованої на формальному підході, пріоритеті виробничих інтересів, або, навпаки, заснованої на обліку того, як її реалізація позначиться на трудовому колективі, до яких соціальних недоліків для нього це може призвести.
Кадрова політика реалізується через кадрову роботу. Тому вибір кадрової політики пов'язаний не тільки з визначенням основної мети, але й з вибором засобів, методів, пріоритетів і т.д.
Кадрова робота базується на системі правил, традицій, процедур, комплексі заходів, пов'язаних безпосередньо із здійсненням підбору кадрів, необхідної їх підготовки, розстановки, використання, перепідготовки, мотивації, просування і т.д.
Тому зміст кадрової політики не обмежується наймом на роботу (вибір джерел поповнення кадрів, вимоги до виконавців тощо), а стосується принципових позицій підприємства щодо підготовки, розвитку персоналу, забезпечення взаємодії працівника і організації. У той час як кадрова політика пов'язана з вибором цільових завдань, розрахованих на далеку перспективу, поточна кадрова робота орієнтована на оперативне вирішення кадрових питань. Між ними має бути, природно, взаємозв'язок, який буває зазвичай між стратегією і тактикою досягнення поставленої мети.
Кадрова політика носить і загальний характер, коли стосується кадрів підприємства в цілому, і приватний, виборчий, коли орієнтується на рішення специфічних завдань (в межах окремих структурних підрозділів, функціональних або професійних груп працівників, категорій персоналу).
Кадрова політика формує:
вимоги до робочої сили на стадії її найму (до утворення, статтю, віком, стажем, рівнем спеціальної підготовки і т.п.);
ставлення до "капіталовкладень" в робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток тих чи інших сторін зайнятої робочої сили;
ставлення до стабілізації колективу (усього або певної його частини);
ставлення до характеру підготовки нових робітників на підприємстві, її глибині і широті, а також до перепідготовки кадрів;
ставлення до внутризаводскому руху кадрів і т.д.

1.2 Взаємозв'язок кадрової політики і стратегії розвитку підприємства

Визначальним у виборі кадрової політики є стратегія (концепція) розвитку підприємства (фірми) як виробничо-господарської системи. Більш того, вдало обрана і реалізована кадрова політика сприяє втіленню в життя і самої стратегії.
Складовими частинами такої стратегії є:
виробнича діяльність підприємства - реорганізація виробництва в ув'язці з попитом на його продукцію;
фінансово-економічна - можливе залучення грошових ресурсів у виробництво, а, отже, і в розвиток робочої сили;
соціальна, пов'язана із задоволенням потреб персоналу підприємства.
Кожна з них має найбезпосередніший вплив на кадрову політику, тому що визначає, які кадри потрібні підприємству, фінансові можливості для їх набору та інтереси працівників, які повинні враховуватися.
Організаційні форми побудови та розвитку виробничої діяльності підприємства різноманітні. Як відомо, є три базових стратегічних напрями [2]:
1) виробництво продукції з можливо більш низькими витратами. Цей напрямок прийнятно при виробництві товарів масового попиту. Хоча воно і пов'язане з інвестиціями в нове обладнання, технологію, але припускає досягнення максимального ефекту від економії на витратах, в тому числі і на оплаті праці, інвестиціях у розвиток робочої сили;
2) диверсифікація: орієнтація на різноманітний споживчий попит і випуск товарів зі специфічним дизайном, унікальними якісними характеристиками. Більш високі ціни на таку продукцію можуть компенсувати витрати на залучення кваліфікованих кадрів або на їх підготовку;
3) орієнтація на певні ринкові ніші: збут в різних географічних зонах, випуск продукції для конкретних груп покупців. Вибір цього варіанту практично нічого не змінює в кадровому забезпеченні виробництва.
Найбільш яскраво взаємозв'язок розвитку підприємства та кадрової політики виявляється при класифікації стратегій, що враховує ситуаційні фактори. Відповідно до даного підходу, розрізняють кілька ситуаційних стратегій, пов'язаних з певними стадіями розвитку підприємства (фірми).
1. Організація нового бізнесу: придбання ресурсів, необхідних для переходу від ідеї до прибуткового виробництва, підготовка до запеклої конкуренції в умовах ринку.
Формування кадрів у цьому випадку має відповісти на такі принципові питання: які кадри потрібні, кого набирати, де готувати, чи потрібна спеціальна підготовка, її обсяги стосовно специфіки виробництва. Багато в чому впливає і сама ситуація: новий бізнес на "порожньому" місці або на базі функціонуючого (функціонував раніше) підприємства.
2. Концентрація на одному напрямку підприємницької діяльності. Тут в основі лежить виняткова компетентність фірми в будь-якій області, у виробництві одного або декількох продуктів у порівнянні з конкурентами. Постійне перевагу в компетентності дозволяє тривалий час зберігати лідерство в мінливих умовах ринку.
Стосовно до кадрової політики ця ситуація може трапитися по-різному. По-перше, можливе розширення виробництва однієї продукції за рахунок припинення випуску інших. У цьому випадку кадри або звільняються, або перепідготовляють у відповідності з метою виробництва. По-друге, у зв'язку зі зміною запитів споживачів необхідно швидко ввести в дію наявні резервні потужності, що вимагає високоманевреної робочої сили.
3. Вертикальна інтеграція, коли належить визначити, що вигідніше - купувати компоненти або проводити їх самостійно. Відомо, що чим вище ступінь вертикальної інтеграції, тим вище рівень концентрації і стійкіше виробництво, хоча вимоги до управління підвищуються.
Кадрова політика в даному випадку вирішує завдання з формування кадрів як за кількістю, так і з професійної структурі у зв'язку з освоєнням (включенням) нових виробництв. Крім того, через можливу територіальної роз'єднаності виробництв (підприємств, підрозділів у рамках об'єднання тощо) необхідно враховувати ситуацію на територіальних ринках праці, оскільки можливості перерозподілу робочої сили з одного виробництва (підрозділи), в інший, що знаходиться в іншому регіоні, обмежені.
4. Диверсифікація - вторгнення діючих підприємств у нові галузі виробничої діяльності (щодо сформованої спеціалізації) з метою підвищення економічної стійкості підприємства. Диверсифікація можлива в області, пов'язані з основною діяльністю компанії, і в зовсім самостійні сфери бізнесу. При розширенні компанії за рахунок підприємств, не пов'язаних прямо з її основним профілем, корпоративне управління буде здійснюватися не на рівні конкретних планів виробничої діяльності, а на рівні загальних фінансових показників.
Диверсифікація є альтернатива спеціалізації, тривалий час вважалася ефективним напрямком в розвитку виробництва. При диверсифікації у близькі до основної сфери діяльності змінюється виробнича і організаційна структура підприємства.
5. Стратегія перенесення капіталу. Вона полягає в посиленні контролю за витратами і їх всілякому скорочення, вилучення ресурсів зі збиткових сфер і переміщенні їх у прибуткові сфери діяльності, в заміні керівництва (і навіть рядових співробітників).
Стосовно до кадрової політики реалізація даної стратегії може спричинити за собою і економію коштів на залучення і утримання робочої сили, вивільнення працівників з збиткових виробництв, і, навпаки, збільшення чисельності робочої сили в прибуткових сферах діяльності. У зв'язку з тим, що дана стратегія реалізується в досить короткі терміни, кадрові питання також мають вирішуватися в оперативному порядку.
6. Вилучення капіталів і припинення діяльності. У разі невдачі будь-якого з напрямків діяльності застосовуються: переорієнтація на нові сегменти ринку, де більша ймовірність успіху, скорочення масштабного бізнесу і залучення у справу всіх резервів, припинення діяльності - ліквідація підприємства чи продаж його.
Стосовно до кадрової політики це найбільш жорсткий варіант, так як пов'язаний зі звільненням працівників, великим економічним збитком, з необхідністю виплати різного роду допомог в рамках соціального захисту.
Аналіз функціонування вітчизняних підприємств в умовах становлення ринкових відносин показує, що на практиці використовуються всі види стратегій виживання та розвитку підприємства. Однак охарактеризувати масштаби розповсюдження того чи іншого напрямку важко, для цього необхідно провести спеціальні обстеження силами статистичних органів. Найбільш поширена, на наш погляд, диверсифікація в її різних видах, особливо серед підприємств оборонного комплексу.
Застосовується і інтеграція, але вона часто істотного впливу на структуру кадрів не надає. Так, відкриття промисловими підприємствами власних магазинів, тобто орієнтація на доведення товарів до споживача власними силами, отримання прибутку, через невеликі масштаби, а також нерозвиненості маркетингових структур не сильно вплинуло на відволікання працівників підприємства у цю сферу.
Не отримала масового розповсюдження через слабкий практичного застосування закону про банкрутство і закриття підприємств у зв'язку з банкрутством, хоча число недостатньо ефективно функціонуючих підприємств, у тому числі і збиткових, істотно зросла в порівнянні з початком здійснення економічних реформ. Можливо, з цієї причини безробіття не настільки велика, як це прогнозувалося раніше.
Як показує аналіз, підприємства в умовах низької стабільності виробництва та стану глибокої економічної кризи будують свою кадрову політику таким чином:
* Звільняють велику частину персоналу, розраховуючи, що коли виникне потреба в робочих, вони наберуть нових. Однак цей шлях, судячи з кількості безробітних, не отримав широкого розповсюдження;
* Нікого не звільняють за скороченням штатів, але і не стримують звільнення за власним бажанням (навіть сприяють цьому, виплачуючи працівникові досить низьку заробітну плату) у розрахунку на те, що через певний час чисельність прийде у відповідність з дійсною потребою (політика невтручання);
* Ретельно зберігають найбільш кваліфіковану і мобільну економічно активну частину персоналу (свого роду золотий фонд робочої сили). Що стосується менш кваліфікованої частини робітників, набір яких на ринку праці в короткі терміни не представить праці, то їх звільняють;
* Значну частину робочої сили не звільняють, а задіюють до "кращих часів" на малих підприємствах, створених на базі основного для випуску продукції, часто невластивою основному профілю;
* Звільняють лише незначну частину персоналу (і то за власним бажанням), широко використовуються режими неповної зайнятості, регулювання річної норми робочого часу, зайнятості працівників на невластивих роботах.
Використовуються й інші варіанти. Важливо, щоб всі вони враховували умови виробництва і інтереси колективу працівників.

1.3 Кадрова політика в умовах нововведень

Стратегія розвитку підприємства, в основі якої лежить орієнтація на нововведення, на систематичне оновлення продукції, висуває свої вимоги до кадрової політики. Розглянемо виникають тут проблеми більш детально.
Стійкість функціонування виробництва в умовах впливу з боку зовнішніх і внутрішніх факторів залежить від виконання вимог щодо його надмірності і гнучкості.
Перехід до ринкової економіки пов'язаний з реалізацією нової для нас економіко-організаційної моделі розвитку, яка описується формулою "перевищення пропозиції над попитом", де вихідною точкою є пропозиція або згода виробника взятися за виробництво тієї чи іншої продукції.
При виникненні таких пропозицій з боку декількох виробників виникає конкуренція між ними за замовлення. Саме бажання підприємства взятися за виробництво нової продукції свідчить про його можливості зробити це, тобто про певні резервах виробничої потужності.
Наявність резервів потужності дозволяє швидко відреагувати на кон'юнктуру ринку, а повне використання виробничих потужностей свідчить насамперед про відсутність конкурентоспроможності підприємства у виконанні замовлень.
Конкурентоспроможність - це не тільки здатність виробника планувати, виробляти і продавати продукцію і послуги, більш привабливі за своєю ціною і характеристикам, ніж аналогічна продукція і послуги конкурентів. Це також можливість швидко відреагувати на потреби замовників.
Багато років у нашій економіці вважалося, що "чим менше резервів у виробничій системі, тим вона ефективніше". Звідси й гасло "Всі резерви - в дію!" Такий підхід певною мірою був виправданий плановою системою господарювання та відповідними їй моделями управління. Але вже тоді в економічній літературі відзначалася необхідність мати резервні виробничі потужності як умова надійної роботи підприємства.
Можливість виробництва швидко реагувати на зміну кон'юнктури ринку, його гнучкість обумовлені надмірністю по всіх ресурсах, включаючи людські.
Вимога до гнучкості виробництва по-новому ставить завдання його ефективності. Остання може бути досягнута за рахунок використання комплексу таких організаційно-економічних інструментів, як ціна, прибуток, госпрозрахунковий дохід, фонд оплати праці, права власності, юридична відповідальність та ін
Завдяки цьому, незважаючи на витрати, пов'язані з утриманням всіх видів резервів, виграш може бути досягнутий за рахунок швидкої перебудови виробництва, можливості випуску нової продукції паралельно з основною, за рахунок більш високих цін нової продукції, випущеної на споживчий ринок в короткі терміни.
Якщо про необхідність резервів виробничої потужності в спеціальній літературі говорилося, то відносно резервів праці такої постановки не було.
Резерви праці можна розглядати з кількох позицій. Перш за все, такі резерви можуть бути на підприємстві у вигляді зайвої чисельності (зайвої по відношенню до поточної потреби виробництва). Така практика була широко поширена раніше, коли підприємства були змушені утримувати зайву чисельність у зв'язку з частими відверненнями її за розпорядженням місцевих органів влади на виконання робіт за межами підприємства (сільгоспроботи, благоустрій міста тощо).
Резерви такого роду в даний час абсолютно неприйнятні.
Економічно більш виправдано використання гнучкої зайнятості (на режимах неповного робочого часу) відповідно до мінливої ​​потребою в робочій силі. Саме такий підхід характерний для кадрової політики в розвинених західних країнах. У поєднанні з соціальним захистом він забезпечує резервування надлишкової (якщо судити за кількістю зайнятих працівників, а не за відпрацьовується, ними робочого часу) робочої сили, що дозволяє виробництву бути гнучким, а отже, і конкурентоспроможним.
Резервування праці може бути не лише на підприємстві, але і в межах тієї чи іншої території.
Надлишок робочої сили на ринку праці - нормальний стан суспільства, що розвивається, умова гнучкості суспільного виробництва, один з системоутворюючих факторів. Необхідна лише відповідна соціальний захист незайнятої робочої сили.
Резервування виробничої потужності на підприємстві можливо також шляхом заміни застарілих робочих місць новими, що забезпечують більш високу продуктивність праці робітників, яка до певного часу залишається незатребуваною.
Забезпечення гнучкості виробництва вимагає формування мобільної робочої сили, здатної швидко адаптуватися до нових умов виробництва, що дозволяє маневрувати розстановкою кадрів на різних ділянках виробництва.
Переорієнтація виробництва на випуск нової продукції по-різному позначається на професійно-кваліфікаційній структурі кадрів. Чим більше конструктивно-технологічні відмінності старої і нової продукції, а звідси і відмінності в технолого-організаційної стороні її виробництва, тим вище розбіжності між наявною і необхідної структурою кадрів робітників. Ці відмінності можуть бути настільки істотними, що іноді потрібно заміна робочих за професійною ознакою. При незначних відмінностях можна обійтися перепідготовкою наявних працівників. Чим ширше базова професійна підготовка робітників, тим більше можливостей використовувати їх трудовий потенціал на підприємстві.
Таким чином, гнучкість виробництва при оновленні асортименту продукції, що випускається і інші нововведення в значній мірі залежить від формування на підприємстві достатньо еластичною у використанні робочої сили. Останнє досягається не тільки за рахунок організаційно-технічних заходів, але і за рахунок заходів, що підвищують стійкість працівника до мінливих умов, мобілізуючих його резервні можливості, що частіше за все пов'язано з рівнем освітньої та фундаменталізацією спеціальної підготовки.
Але є й інший бік проблеми - готовність робочої сили пристосовуватися до нових умов виробництва і праці. Кадрова політика, націлена на формування еластичною у використанні робочої сили, повинна враховувати, що складовими цієї якості є фізична та розумова можливість задовольняти вимогам розвивається виробництва, здатність і, головне, бажання навчатися, приймати все нове, прогресивне, постійно оновлювати професійні знання, і навіть міняти професію, заняття. Проблема небажання, Та й неготовність працівника до зміни професії, виду діяльності, до проходження перепідготовки залишається гострою, про що свідчить практика не лише підприємств, але і служби зайнятості, коли переважна частина пропозицій про перепідготовку залишається без відповіді з боку осіб, що шукають роботу.

1.4 Оцінка кадрової політики

Правильно вибрана кадрова політика забезпечує:
* Своєчасне укомплектування кадрами робітників і спеціалістів з метою забезпечення безперебійного функціонування виробництва, своєчасного освоєння нової продукції;
* Формування необхідного рівня трудового потенціалу колективу підприємства при мінімізації витрат (економія в розумних межах витрат, пов'язаних з наймом працівників, підготовкою кадрів з урахуванням не тільки витрат в поточному періоді, а й на подальшу перепідготовку і підвищення кваліфікації тощо);
* Стабілізацію колективу завдяки врахуванню інтересів працівників, надання можливостей для кваліфікаційного зростання і отримання інших пільг;
* Формування більш високої мотивації до високопродуктивної праці;
* Раціональне використання робочої сили за кваліфікацією і у відповідності зі спеціальною підготовкою і т.д.
Проте досягнення цих результатів можливе при правильній оцінці здійсненності кадрової політики в конкретних організаційно-технічних і соціальних умовах. Така оцінка необхідна вже на стадії вибору кадрової політики.
Ризик не реалізувати обрану кадрову політику або реалізувати зі значно меншим ефектом може бути пов'язаний:
зі зміною загальної стратегії і виробничої діяльності фірми як реакції на несприятливий зміна ситуації зі збутом продукції;
зі зміною ситуації на територіальному (або галузевому) ринку праці;
з труднощами швидкої окупності коштів, вкладених у робочу силу;
з небажанням працівників реагувати і діяти в потрібному для підприємства напрямку і т.д.
Коль скоро кадрова політика є похідною від реалізованої загальної стратегії розвитку підприємства, обгрунтованість її вибору залежить від того, наскільки якісно були проведені маркетингові дослідження підприємством (фірмою) можливого збуту продукції, робота з формування попиту на неї з боку споживачів, чи вдасться витримати конкуренцію виробників. Необхідна опрацювання сильних і слабких сторін діяльності підприємства відносно можливої ​​конкурентної боротьби за залучення кваліфікованої робочої сили, фінансових можливостей підприємства (фірми) щодо забезпечення певного рівня заробітної плати та надання інших пільг, іміджу підприємства.
Важливо враховувати оточення підприємства, територіальну близькість споріднених за профілем виробництв, що володіють тими чи іншими перевагами (наприклад, в розвиненості соціально-побутової інфраструктури) і т.д.
Тому загальний стратегічний план формування кадрів підприємства повинен бути доповнений ситуаційними планами, що містять систему заходів з подолання виникаючих труднощів різного характеру.
При оцінці кадрової політики потрібно враховувати можливість інтегральних ефектів, коли підсумковий результат діяльності вище, ніж проста сума приватних результатів: програючи в одному, можна істотно виграти в іншому. Наприклад, реалізація стратегії розвитку підприємства, заснована на різного виду інтеграції і диверсифікації, дозволить отримати ефект, який зможе перекрити додаткові витрати на робочу силу, в той час як традиційний (часто дуже вузький, наприклад тільки через можливе зростання продуктивності праці) підхід у зіставленні витрат і результату дасть негативну відповідь.
Виграш може бути отриманий за рахунок багаторазового використання одних і тих же ресурсів (збільшення коефіцієнта змінності роботи устаткування) чи за рахунок економії на умовно-постійних витратах, а також за рахунок того, що вдасться забезпечити більшу відповідність нової продукції і послуг споживчого попиту і отримати більший дохід за рахунок високих цін їх реалізації.
При диверсифікації можлива збитковість одного виробництва може успішно компенсуватися прибутковістю іншого, що не можна не враховувати при виборі орієнтирів в кадровій політиці.
Необхідна перевірка кадрової політики на її відповідність які склалися на підприємстві традиціям у роботі з кадрами, звичним для колективу і прийнятою ім. Крім того, слід враховувати психологічний клімат на підприємстві, потенційні можливості колективу, зміни в зовнішньому оточенні. Тому доцільно проводити соціологічні дослідження з метою вивчення реакції з боку колективу на обрану кадрову політику, а на матеріалах територіальної служби зайнятості - аналіз ситуації на ринку праці відносно кон'юнктури попиту на робітників різних професій, рівня кваліфікації, профілю підготовки.
Очевидно, що кадрова політика є найважливішим інструментом управління. У наступному розділі даної роботи буде проведено аналіз господарської діяльності підприємства "РУСИА Петролеум".

2. Аналіз господарської діяльності "Русіа Петролеум"

2.1 Загальна характеристика підприємства

Відкрите Акціонерне Товариство Компанія "РУСИА Петролеум" було створено в квітні 1992 року для освоєння найбільших родовищ вуглеводневої сировини Іркутської області. У створенні взяли участь найбільші підприємства і адміністрації міст, перші літери яких і склали абревіатуру РУСІА-Райдужний, Усолье-Сибірське, Саянск, Іркутськ, Ангарськ. Сьогодні ВАТ Компанія "РУСИА Петролеум" є оператором всесвітньо відомого Ковиктинського газоконденсантного родовища, запаси якого оцінюються більш ніж в 2 трлн. куб. м газу. Така оцінка включає іркутський газ в першу двадцятку найбільших у світі розвіданих родовищ природного газу, що дозволяє вважати Ковиктинським проект перспективним і багатообіцяючим.
Розвиток компанії можна прослідкувати по декількох етапах
Етап 1.
Характеризується як початковий етап, протягом якого формувалася ВАТ Компанія "РУСИА Петролеум".
На цьому етапі були отримані ліцензії на Ковиктинське газоконденсатне родовище (ГКР), Верхнечонское нафтогазоконденсатне родовище. У цей період була створена база освоєння Ковиктинського родовища в п. Магістральний, побудована цілорічна дорога до родовища, вахтові селища на родовищі. Здійснювалося геологічне вивчення Ковиктинського ГКР.
Це дозволило розвідати і підтвердити запаси природного газу в обсязі 863,6 млрд. куб. м., у тому числи 276,6 млрд. куб. м. по С1, а також конденсату 18,5 млн. тонн у С1 і 39,7 млн. тонн у С2.
Проект освоєння Ковикти отримав підтримку на міжурядовому рівні, розпочато співпрацю з Китайською національною нафтогазовою корпорацією (КННК).
На цьому етапі проект розвивався силами російських засновників в основному з числа Іркутський організацій (ВАТ "АНХК", ОАЕіЕ "Іркутськенерго", ВАТ "Усольехімпром", адміністрації Іркутської області, а також Західно-Сибірських нафтових компаній "Варьеганнефтегаз" і "Сиданко").
Етап 2.
Даний етап характеризується інтернаціоналізацією проекту, входженням до складу акціонерів ВАТ Компанія "РУСИА Петролеум" міжнародної нафтової компанії ВР, а також ряду іноземних інвесторів, пов'язаних з ВР, з числа акціонерів ВАТ "Сиданко".
На цьому етапі зроблений наголос на дорозвідку родовища і приріст запасів.
Запаси родовища підтверджені на рівні 1,4 трлн. куб. м. Оскільки будівництво трубопроводу тільки для регіональних споживачів, з огляду на незначний попит регіонального ринку, виявилося економічно недоцільним, розпочато підготовку ТЕО міжнародного проекту. Підвищилася капіталізація компанії. Підвищився обсяг інвестицій і вартість акцій компанії.
Етап 3.
Прийнято Закон про включення Ковиктинського родовища до переліку ділянок надр, що розробляються на умовах СРП.
Підписані звіти робочих груп міжнародного ТЕО.
Запаси Ковиктинського родовища доведені до 2,13 трлн. куб. м., в т. ч. по категорії С1 - до 1406627 млн. куб. м., що складає 70% від обсягу запасів.
Таким чином, затверджені запаси родовища дозволяють з упевненістю говорити не тільки про можливість забезпечити природним газом Іркутську область і сусідні регіони Російської Федерації - Республіку Бурятія і Читинську область, а й про реалізацію міжнародного проекту з поставкою 20 млрд. куб. м. газу на рік до Китайської Народної Республіки і 10 млрд. куб. м. на рік до Республіки Корея.
ВАТ Компанія "РУСИА Петролеум" - унікальне партнерство Іркутської області і великих російських та іноземних акціонерів. Компанія зареєстрована в Іркутську, де й знаходиться її головний офіс.
За час існування ВАТ Компанія "РУСИА Петролеум" було проведено дев'ять емісій цінних паперів (звичайних іменних акцій). Розмір статутного капіталу згідно зі Статутом - 696 988 850 рублів.
Після внесення змін до Статуту за результатами 9-ї емісії в кількості 2962959 штук номінальною вартістю 10 рублів кожна статутний капітал складе 726 618 440 рублів.
Структура акціонерного капіталу (після 9-ої емісії):
Таблиця 2.1
Структура акціонерного капіталу за станом на 31 грудня 2004
Акціонер
Кількість акцій
Відсоток у статутному капіталі
БіПі-ТНК
45 698 940
62,89%
Група "Інтеррос"
18 764 419
25,82%
Адміністрація Іркутської області
7 830 975
10,78%
Міноритарні акціонери
367 510
0,51%
Разом:
72 661 844
100,00%
Всі акції мають одну номінальну вартість (10 рублів) і надають однаковий обсяг прав.
На сьогоднішній день компанія "РУСИА Петролеум" це:
Головний офіс в м. Іркутську;
Представництва в Москві, Пекіні;
Створена і функціонує промислова інфраструктура, що дозволяє вести весь комплекс геолого-розвідувальних робіт, включаючи глибоке буріння, і забезпечує понад 1000 робочих місць у сфері виробництва;
Успішна дорозвідка родовища, за результатами якої остання оцінка запасів (станом на 01.01. 2004): "сухого газу" - 1407 млрд. м3 за категорією С1 (промислові запаси); 518 млрд. м3 за категорією С2 (прогнозовані запаси). Це майже в шість разів перевищує сумарні запаси первісної оцінки і більше, ніж у вісім разів - оцінку з промислових запасів;
Активна підготовка до промислового освоєння родовища шляхом проведення геолого - промислових випробувань експлуатаційних свердловин;
Підписання звітів ТЕО міжнародного проекту постачання Ковиктинського газу в КНР і Республіку Корея з тристоронньої угоди з одночасною газифікацією російських споживачів газу на територіях Іркутської області, Республіки Бурятія і Читинської області.

2.2 Аналіз фінансового стану підприємства

Ринкові умови господарювання зобов'язують підприємство в будь-який період часу мати можливість погасити зовнішні зобов'язання, тобто бути платоспроможним або короткострокові зобов'язання, тобто бути ліквідним.
Підприємство вважається платоспроможним, якщо його загальні активи більше, ніж довгострокові і короткострокові зобов'язання.
Аналіз ліквідності (платоспроможності) є основною частиною аналізу фінансового стану і проводиться за методикою, заснованої на розрахунку і використанні системи коефіцієнтів, за даними річного бухгалтерського балансу.
Аналіз ліквідності балансу здійснюється в аналітичній таблиці, де визначається платіжний надлишок або недолік шляхом зіставлення згрупованих коштів по активу і зобов'язань по пасиву, при цьому баланс вважається абсолютно ліквідним при виконанні наступного співвідношення:
А1> = П1; А2> = П2; А3> = П3; А4> = П4
Зіставлення підсумків 1 групи по активу і пасиву, тобто А1 і П1, відбиває співвідношення поточних платежів і надходжень, порівняння бистрореалізуемих активів і короткострокових пасивів, показує тенденцію збільшення або зменшення поточної ліквідності в недалекому майбутньому. Зіставлення підсумків по активу і пасиву для 3 групи відбиває співвідношення платежів і надходжень у відносно віддаленому майбутньому (перспективна ліквідність). Якщо виконуються перші три нерівності, то це тягне виконання і четвертого нерівності, що в свою чергу свідчить про дотримання однієї з умов фінансової стійкості - наявності у підприємства оборотних коштів. [27]
Аналіз ліквідності балансу ВАТ Компанія "РУСИА Петролеум" здійснено в аналітичній таблиці 2.2:
Результати розрахунків за даними акціонерного товариства показують, що в суспільстві зіставлення підсумків груп по активу і пасиву має вигляд:
на початок годаА1> П1; А2 <П2; А3> П3; А4 <П4;
на кінець годаА1> П1; А2 <П2; А3> П3; А4 <П4.

Таблиця 2.2
Аналіз ліквідності балансу
Актив
Тис. руб.
Пасив
Тис. руб.
Платіжний надлишок (недолік)
На початок року
На кінець року
На початок року
На кінець року
На початок року
На кінець року
А1
А2
А3
А4
566 879
199 732
968 831
1685323
424 366
478 007
980 418
2080869
П1
П2
П3
П4
7 251
1162714
189 000
2246396
44 895
581 410
111 000
3337244
559 628
962 982
779 831
561 073
379 471
103 403
869 418
1256375
Разом
3416550
3963660
3416550
3963660
Характеризуючи ліквідність балансу за даними таблиці слід зазначити, що як на початок, так і на кінець року спостерігається платіжний недолік найбільш ліквідних активів: грошових коштів і короткострокових фінансових вкладень для покриття найбільш термінових зобов'язань. До кінця року очікувані надходження від дебіторів менше короткострокових кредитів банків та позикових коштів на 103 403 тис. руб.
По третій групі спостерігався платіжний надлишок у розмірі 869 418 тис. руб у зв'язку з незначною часткою довгострокових пасивів, але даний платіжний надлишок через його низьку ліквідність не може бути спрямований на покриття короткострокових зобов'язань.
Група А4 і П4 свідчить про наявність на кінець року власних оборотних коштів в акціонерному товаристві.
Для узагальнюючої оцінки ліквідності може застосовуватися коефіцієнт загальної ліквідності балансу, який визначається за формулою:
а1А1 + а2А2 + а3А3
До заг. лікв. бал. = _______________ (Норматив 1),
де:
а1П1 + а2П2 + а3П3
а1, а2, а3 - вагові коефіцієнти (а1 = 1, а2 = 0,5, а3 = 0,3)
Даний показник використовується для оцінки ліквідності балансу аналізованого підприємства за ряд років, або визначається ліквідність балансів різних підприємств. [28]
Зробимо розрахунок ліквідності балансу на початок і кінець року:
1 * 566 879 +0,5 * 199 732 +0,3 * 968 831
До заг. лікв. бал. = _______________________________ = 5,13
на початок року
1 * 7 251 +0,5 * 1 162 714 +0,3 * 189 000
1 * 424 366 +0,5 * 478 007 +0,3 * 980 418
До заг. лікв. бал. = _______________________________ = 8,83
на кінець року
1 * 44 895 +0,5 * 581 410 +0,3 * 111 000
З наведеного розрахунку видно, що показник загальної ліквідності на кінець року виріс в порівнянні з початком року на 3,7 і становить 8,83, що свідчить про зростання платоспроможності в акціонерному товаристві.
Оцінка фінансового стану буде неповною без аналізу фінансової стійкості. Аналізуючи платоспроможність, зіставляють стан пасивів зі станом активів, що дає можливість оцінити ступінь готовності суспільства до погашення своїх боргів. Аналіз фінансової стійкості дозволяє оцінити незалежність підприємства від зовнішніх джерел, тобто наскільки воно незалежно з фінансової точки зору.
Оцінка достатності наявності власних оборотних коштів ВАТ "РУСИА Петролеум" здійснюється у таблиці 2.3:

Таблиця 2.3
Аналіз наявності власних оборотних коштів
тис. руб.
Показники
На початок року
На кінець року
Відхилення
1. Власний капітал
3 403 425
3 886 100
482 675
2. Довгострокові кредити і позики
-
-
3. Необоротні активи
2 419 501
2 851 972
432 471
4. Наявність власних оборотних коштів (стр.1 + стор.2 - стор.5)
983 924
1 034 128
50 204
5. Запаси (з ПДВ)
399 622
430 729
31 107
6. Надлишок (недолік) власних оборотних коштів (стор.4 - стор.5)
+ 584 302
+ 603 399
19 097
За результатами аналізу видно, що власні оборотні кошти в Компанії на кінець року становлять 1034128 рублів, що свідчить про розширення діяльності Компанії.
Нормальні джерела покриття запасів включають:
власні оборотні кошти;
короткострокові кредити і позики;
кредиторську заборгованість за товарними операціями.
Аналіз достатності нормальних джерел для формування запасів проводиться в аналітичній таблиці 2.4:
Таблиця 2.4
Аналіз нормальних джерел для формування запасів
тис. руб.
Показники
На початок року
На кінець року
Відхилення
1. Нормальні джерела для формування запасів, у т. ч.:
а) власні оборотні кошти
б) короткострокові кредити і позики
989 609
983 924
1 066 682
1 034 128
77 073
50 204
в) кредиторська заборгованість за товарними операціями
5 685
32 554
26 869
2. Запаси (з ПДВ)
399 622
430 729
31 107
3. Надлишок (недолік) нормальних джерел (стр.1 - стр.2)
589 987
635 953
45 966
З таблиці видно, що загальна сума джерел покриває запаси і витрати, є надлишок джерел як на початок, так і на кінець року, який за звітний період збільшився на 45 966 ​​рублів, що підтверджує висновок про те, що компанія фінансово стійка.

2.3 Аналіз кадрової політики підприємства

За 1 півріччя 2005 року контингент компанії склав 883 чол. У 2004 р. чисельність працівників становила 875. Звільнено - 9 чоловік, прийнято на роботу 17 осіб.
Стан кадрів на підприємстві може бути визначено за допомогою коефіцієнтів вибуття та прийому кадрів.
Коефіцієнт прийому кадрів розраховується за формулою:
Кпр = Rпр / Rспіс * 100%,
де Rпр - кількість прийнятих за звітний період, чол.
Rспіс - спискова чисельність працівників, чол.
Результати розрахунків зведені в табл.2.5
Таблиця 2.5
Коефіцієнт прийому кадрів на підприємстві
Показник
Розрахунок
Коефіцієнт прийому кадрів
Кпр = 17 / 883 * 100 = 1,9%
Очевидно, що коефіцієнт прийому кадрів на підприємстві невисокий і складає всього 1,9%.
Коефіцієнт вибуття кадрів розраховується за формулою:
КВК = Rув / Rспіс * 100%,
де Rув - кількість звільнених за звітний період чол.
Результати розрахунків зведені в табл.4.
Таблиця 2.6
Коефіцієнт вибуття кадрів на підприємстві
Показник
Розрахунок
Коефіцієнт вибуття кадрів
КВК = 9 / 883 * 100 = 1,01%
Очевидно, що коефіцієнт вибуття кадрів менше коефіцієнта прийому кадрів і становить лише 1,01%. Отримані результати говорять від достатньої стабільності трудового колективу компанії.
Проаналізуємо професійно-кваліфікаційну структуру підприємства.
Чисельний склад і структура персоналу за категоріями представлені в табл.2.7
Таблиця 2.7
Чисельний склад і структура персоналу за категоріями
Категорії персоналу
2003
2004
2005
Керівники вищої ланки
10
14
14
Керівники середньої ланки
36
36
37
Фахівці
125
120
124
Службовці
256
251
251
Робітники
444
454
457
Всього
871
875
883
За 2005 р. чисельний склад зменшився на 8 чоловік, значних змін в структурі персоналу не спостерігається. Протягом 3-х досліджуваних років основною категорією є робітники - 51,7% всієї чисельності.
Чисельний склад і структура персоналу за освітою представлена ​​в табл. 2.8
Таблиця 2.8
Чисельний склад і структура персоналу за освітою
Категорії персоналу
2003
2004
2005
Вища
171
170
175
Среднеспециальное
356
354
360
Середнє
203
204
204
Неповна середня
141
147
144
Всього
871
875
883
З представлених даних видно, що в організації спостерігається тенденція зростання чисельності числа працівників, які мають вищу і среднеспециальное освіту.
Розподіл за віком представлено в табл.2.9
Таблиця 2.9
Розподіл персоналу за віком
Категорії персоналу
2003
2004
2005
Працюючі пенсіонери
55
51
50
Від 45 років до пенсійного віку
102
103
100
Від 35 до 45 років
305
306
304
Від 25 до 35 років
365
366
363
До 25 років
44
49
66
Всього
871
875
883
Аналіз даних дозволяє зробити висновок про тенденцію до поліпшення демографічної ситуації. Відбулося скорочення чисельності працюючих пенсіонерів на 5 осіб. Основною віковою категорією підприємства є група від 25 до 35 років. У 2005 р. значно збільшилася вікова група до 25 років.
Аналіз показав, що кадрова політика підприємства спрямована на створення стабільного колективу.
Політика компанії в області здоров'я, безпеки, екології.
Зобов'язання щодо дотримання техніки безпеки та заходів з охорони здоров'я людей
Цілі компанії визначені просто - працювати без аварій, без шкоди людям і без нанесення шкоди навколишньому середовищу.
Компанія зобов'язується:
консультуватися, слухати і відкрито відмовляти клієнтам, працівникам, сусідам, групам, які представляють інтереси громадськості і тим, хто працює з компанією;
вимагати, щоб все обладнання перебувало в умовах, що забезпечують безпеку його використання, а також використання, при необхідності, працівниками засобів індивідуального захисту;
працювати з іншими - партнерами, постачальниками, конкурентами та органами влади з метою підвищення стандартів в газовій галузі.
Ділові плани включають виконання планів за кількісними показниками ЗБЕ, що є нашим спільним обов'язком.
Політика компанії щодо здоров'я, безпеки та екології (ЗБЕ)
Система управління ЗБЕ
У всій роботі і у всіх видах діяльності ми будемо:
повністю дотримуватися законів;
забезпечувати безпечні умови праці щодо запобігання нещасних випадків, захищаючи самих себе, матеріально-технічні цінності Компанії та її діяльність від травм, збитків, шкоди, отриманого в результаті злочинних діянь і ворожих актів;
гарантувати всім працівникам компанії, підрядникам та іншим особам надання інформації, навчання, залучення до процесу покращення політики ЗБЕ і проходження її принципам;
безпечна діяльність залежить не тільки від технічного стану будівель, споруд і устаткування, але і від компетентності людей і активної культури ЗБЕ;
жоден з видів робіт не може бути настільки терміновим, щоб його варто було виконувати, не піклуючись про техніку безпеки;
регулярно перевіряти ефективність процесів на місцях;
в той час як всі працівники компанії та підрядники несуть відповідальність за виконання правил ЗБЕ, керівники звітують за розуміння ризиків ЗБЕ і керування ними;
повною мірою брати участь у визначенні небезпек та оцінки ризиків, оцінках за системою контролю за виконанням ЗБЕ, а також у складанні звітів по ЗБЕ;
підтримувати довіру оточуючих в цілісність нашої діяльності;
компанія буде повідомляти про результати та консультуватися у фахівців поза підприємства, для того, щоб поліпшити становище ЗБЕ в компанії;
вимагати від усіх сторін, які працюють від імені компанії, враховувати вплив своїх дій на діяльність Компанії та її репутацію, і працювати за стандартами безпеки та екології для чого створюються програми та інструкції з техніки безпеки, промислової безпеки та промсанітарії в Компанії.

2.4 Вимоги по ЗБЕ. Керівництво і відповідальність

Працівники всіх рівнів Компанії несуть відповідальність за керівництво та залучення працівників до діяльності, спрямованої на досягнення цілей та виконання завдань Компанії охорони здоров'я і навколишнього середовища, безпеки. Керівники несуть відповідальність за виконання цих заходів шляхом демонстрації особистого прикладу дотримання норм ЗБЕ, чіткого визначення ролей і сфер відповідальності, забезпечення необхідними ресурсами та реєстрації, розгляду та постійного поліпшення показників по ЗБЕ в Компанії.
Оцінка ризиків та управління ними Управління ризиками - це безперервний процес, який є наріжним каменем усіх складових ЗБЕ. Ми будемо регулярно виявляти джерела небезпеки, і оцінювати рівень ризиків, пов'язаних з нашою діяльністю. Ми зробимо належні заходи з управління ризиками і таким чином запобіжимо можливі нещасні випадки і події або знизимо їх негативний вплив.
Люди, навчання і поведінку Поведінка людей є найбільш важливим фактором успіху Компанії "РУСИА Петролеум", і тому компанія буде проводити ретельний відбір і навчання працівників, а також регулярно оцінювати їх знання та навички, рівень компетенції.
Робота з підрядниками та іншими організаціями Підрядники, постачальники та інші організації - це ключові елементи ефективності роботи Компанії, і ми будемо проводити оцінку їх здатності працювати від нашого імені. Для забезпечення відповідності вимог по ЗБЕ ми будемо проводити спільну роботу в цій галузі, відслідковувати показники по ЗБЕ у підрядників і партнерів, щоб переконатися, в тому, що нормативи з ЗБЕ на стадіях МТО досить жорсткі, і це дозволить Компанії досягти очікуваних результатів.

2.5 Проектування і будівництво об'єктів

Будівництво нових і реконструкція існуючих об'єктів буде проводитися таким чином, щоб проектування, МТО, будівництво і здача в експлуатацію здійснювалися так, щоб забезпечувалася їх безпечна експлуатація з дотриманням загальновизнаних стандартів, процедур та систем менеджменту протягом усього терміну служби.
Експлуатація та техобслуговування. При експлуатації і техобслуговуванні всіх споруд і устаткування забезпечується дотримання вимог безпеки, охорони здоров'я і навколишнього середовища.
Управління внесенням змін. Всі тимчасові і постійні зміни організаційної структури, персоналу, систем, процедур, устаткування, продукції, матеріалів та компонентів мають оцінюватися для забезпечення прийнятності рівня виникає у зв'язку з цим ризику для здоров'я, безпеки та екології. У нашій діяльності повинні враховуватися зміни в законодавстві та нові наукові докази, пов'язані з ЗБЕ.
Інформація та документація. Компанія має точну інформацію щодо своєї діяльності і виробленої продукції. Збереження інформації та її доступність в потрібні моменти забезпечується.
Клієнти та продукція. Компанія оцінює, контролює потенційно небезпечні моменти, пов'язані з продукцією, що випускається та надає своєчасну інформацію, яка допоможе споживачам працювати з нашою продукцією безпечно і без шкоди для навколишнього середовища.
Значення оцінок діяльності Компанії з боку громадськості і власників. Компанія належним чином оцінює значимість громадської думки і веде діалог з різними власниками для забезпечення поінформованості громадськості про відповідність нашої діяльності і продукції та зобов'язань за показниками ЗБЕ.
Управління кризовими і екстреними ситуаціями Плани з управління екстреними ситуаціями охоплюють всі споруди, види продукції та місця роботи Компанії. Даними планами визначається обладнання, навчальні заходи і персонал, необхідні для захисту працівників, клієнтів, населення, навколишнього середовища і репутації Компанії у випадку подій.
Аналіз і попередження пригод. Про пригодах повідомляється, потім вони розслідуються і аналізуються з метою запобігання їх повторення і поліпшення показників роботи, при розслідуванні основна увага приділяється причин, які викликали подію і / або відмова системи. Для зменшення травматизму і втрат у майбутньому приймаються коригувальні та попереджувальні заходи.

2.6 Оцінка, контроль та вдосконалення методів роботи

Періодично проводиться оцінка виконання заходів по ЗБЕ їх відповідність очікуваних результатів, щоб переконатися і переконати наших власників у наявності процесу управління ЗБЕ і його ефективності. Ця процедура включає як проведення оцінок силами фахівців Компанії, так і незалежними експертами. Дана інформація використовується для підвищення ефективності роботи з ЗБЕ і вдосконалення процесів.
Аналіз діяльності "Русія Петролеум" показав:
в компанії діє створена і функціонує промислова інфраструктура, що дозволяє вести весь комплекс геолого-розвідувальних робіт, включаючи глибоке буріння, і забезпечує понад 1000 робочих місць у сфері виробництва;
фінансовий стан стійкий, що підтверджується розрахунками показників фінансової стійкості та ліквідності;
намічені тенденції поліпшення демографічної ситуації в компанії, спостерігається стабільність колективу;
в компанії розроблена система управління щодо здоров'я, безпеки та екології.
У цілому, кадрову політику підприємства можна охарактеризувати як досить ефективну. Але на сьогоднішній день бізнес-простір в Росії характеризують процеси посилення конкуренції на ринку і укрупнення компаній (перш за все, за рахунок злиттів і поглинань). Зрозуміло, у такій обстановці підвищуються вимоги не тільки до керівництва компаній, але і до персоналу, особливо до управлінцям, від яких у підсумку може залежати ефективність роботи всієї команди.
Саме тому в останні роки виникла гостра необхідність у використанні сучасних бізнес-технологій в сфері управління персоналом - і перш за все це методи кадрового консалтингу, що включає в себе оцінку та атестацію персоналу, постановку роботи відділу кадрів, а також організацію профільних семінарів та тренінгів.
У наступному розділі даної роботи викладені заходи щодо поліпшення кадрової політики "РУСИА Петролеум".

3. Заходи щодо підвищення ефективності кадрової політики "Русіа Петролеум"

3.1 Багаторівнева атестація кадрів

Особливості сучасного стану газової галузі, наявність елементів кризових явищ становлення ринкових відносин в економіці Росії пред'являють особливі вимоги до політики управління кадрами "РУСИА Петролеум". У цих умовах необхідно суттєво підвищити цілеспрямованість управління кадрами, зміцнити виробничу, технологічну і трудову дисципліну, забезпечити впровадження сучасних методів стимулювання трудової мотивації, контролю за результативністю і якістю праці, досягти більш тісної взаємодії цього виду управління з управлінням підприємства в цілому. Модернізація управління, відповідна місії і стратегії "РУСИА Петролеум", а також сучасному рівню розвитку теорії та практики корпоративного менеджменту, повинна бути орієнтована на консолідацію потенціалу Товариства, підвищення продуктивності та ефективності праці як у короткостроковому, так і в довгостроковому аспекті.
Сучасний підхід до організації ефективного функціонування підприємства спирається на понятті стратегії підприємства - сукупності обговорених та прийнятих відповідно до визначеної процедури взаємоузгоджених рішень щодо найважливіших напрямків його функціонування, які мають довгострокові наслідки і труднообратімий характер. Стратегія підприємства відображає його ділову місію і, у свою чергу, служить основою для розробки бізнес планів і прийняття різних поточних рішень. Система управління підприємством включає товарно-ринкову стратегію, ресурсно-ринкову, технологічну, фінансово-інвестиційну, інтеграційну, соціальну і стратегію управління. У деяких випадках окремо формується блок стратегії безпеки підприємства, до якого включаються намічені заходи щодо запобігання небажаного і непредсказанного перебігу зовнішніх і внутрішніх процесів або настання подій. Зазвичай документ, що містить у собі в більш-менш-менш докладної формі ці складові стратегії, іменується комплексної стратегії підприємства. З точки зору управління і розвитку персоналу підприємства особливо важливим представляються три фрагменти комплексної стратегії підприємства, такі як стратегія якості продукції, інноваційна стратегія і технологічна стратегія в частині, пов'язаній з факторами зміни профільної технології виробництва. Якщо обрана стратегія максимальної якості продукції, то працівники, що знаходяться на ключових постах з точки зору реалізації якості, а також колектив у цілому повинні володіти максимальним професійним рівнем і компетентністю, що дозволяють реалізувати рівень якості незалежно від витрат на можливі збої. Інноваційний фрагмент стратегії передбачає впровадження більш прогресивних технологій, вимагає від працівників максимальної гнучкості, широкої професійної ерудиції, готовності до сприйняття нових технологій та видів техніки. У цілому комплексна стратегія підприємства служить базою для формування вимог до діяльності підприємства в цілому, його підрозділів і робочих місць.
Одним з основних засобів реалізації кадрової політики "РУСИА Петролеум" є атестаційні процеси в компанії. Існуюча в даний час система атестації кадрів не відповідає збільшеним вимогам і повинна бути суттєво модернізована.
Загальна мета реформування атестації полягає в тому, щоб перетворити її з рутинної, обтяжливою і відволікає від продуктивної роботи процедури, спрямованої головним чином на витіснення небажаних або неефективних працівників, на ефективний засіб реалізації соціально-економічної стратегії підприємства і компанії в цілому.
При цьому результати атестації повинні використовуватися, у свою чергу, для оперативного коректування стратегії, виведення її на новий рівень, відповідний актуальним завданням і проблем "РУСИА Петролеум".
Концепція створення та функціонування нової системи атестації персоналу базується на таких основних принципах.
Цілісність системи атестації, тобто Взаимоувязка різних атестаційних процесів і процедур в єдиний комплекс, здатний до сталого функціонування в системі управління виробництвом. Для вдосконалення атестаційних процесів і процедур, коригування системи атестації повинен бути передбачений атестаційний моніторинг, забезпечує своєчасне отримання інформації про необхідність внесення змін в організацію та функціонування системи атестації.
Багаторівневість системи атестації, тобто охоплення атестаційними процедурами і процесами об'єктів, що представляють всі основні рівні управління виробництвом - від окремих працівників і колективів до підприємств у цілому. Для цього в систему атестації включені такі звичайно роздільно існуючі процедури, як елементи стратегічного планування, аналіз ефективності підприємства в цілому і його окремих підрозділів, соціологічне дослідження колективів, оцінка діяльності керівників і фахівців, вдосконалення розстановки та розвитку персоналу.
Стратегічність, тобто орієнтація оцінки стану та діяльності об'єктів атестації на вимоги, що випливають з комплексної стратегії підприємства і "РУСИА Петролеум" в цілому. Відповідно до принципу багаторівневості системи атестації її предметом має бути оцінка відповідності працівника вимогам до робочого місця, сформульованим у внутрішніх нормативних документах підприємства відповідності колективу підрозділу вимогам до нього обумовленим внутрішнім поділом праці на підприємстві; відповідності стану і результатів діяльності підприємства (обсяг, номенклатура і якість продукції або послуг, активи підприємства і т.д.) вимогам, обумовленим стратегічним поділом функцій в системі суспільства.
Гармонійність взаємодії системи атестації з іншими підсистемами управління виробництвом в "РУСИА Петролеум", тобто забезпечення тісної взаємоузгодження цілей, об'єктів і процедур атестації з процесами формування і реалізації кадрової, технічної, фінансової та маркетингової політики підприємства, Створюватися нова система атестації також повинна синхронно з модернізацією інших управлінських підсистем підприємства і компанії в цілому. Кадрові рішення, прийняті за результатами атестації персоналу та керівництва, повинні доповнюватися відповідними організаційно-технічними рішеннями, спрямованими на вдосконалення організаційної структури і технічного оснащення підприємства.
Поєднання дискретності та безперервності атестаційних процесів, що забезпечується за рахунок щорічного проведення в строки, що визначаються керівником підприємства за погодженням з вищестоящою організацією, повномасштабної атестаційної сесії (а також за потреби - позачергових локальних сесій) і безперервної роботи атестаційних служб на підприємствах і в управлінні кадрів та соціального розвитку "РУСИА Петролеум", а також за рахунок наступності атестації кожного конкретного об'єкта атестації. Збір інформації для атестації здійснюється в рамках систематичного безперервного щомісячного спостереження (опитування керівників, проведеного службою організаційно-методичної підтримки атестації). Результати попередньої використовуються при проведенні чергових атестаційних сесій. Для реалізації цих принципів пропонується концепція багаторівневої безперервної атестації в "РУСИА Петролеум". Об'єктами атестації в новій системі є не тільки працівники підприємств, а й колективи підрозділів (самі підрозділу) і ж керівники, а також підприємства в цілому і керівники підприємств, що входять в систему Газпрому. При цьому результати атестації одних елементів організаційно-управлінської структури використовуються для атестації інші: так, результати атестації підрозділи служать вихідною інформацією, необхідною для атестації керівника підрозділу, а сукупність даних атестації підрозділів враховується при атестації керівника підприємства. У поєднанні з належною організацією атестаційних процедур такий підхід дозволяє реалізувати потенціал атестації для підвищення комплексності та якості управління підприємствами газової промисловості.
Удосконалення атестаційних процесів в "РУСИА Петролеум" спрямоване на посилення ролі атестації у реалізації соціальної стратегії компанії в цілому. В даний час в компанії діє склалася система атестації персоналу, а значною мірою зберегла риси дореформеної моделі економіки. Перехід до нової системи атестації, заснованої на більш повному врахуванні сучасних особливостей економіки, трудового потенціалу і досягнення прикладної теорії корпоративного управління, представляє собою самостійну організаційну завдання. Зауважимо, що від "якості" цього перекладу в значній мірі залежить, чи приживеться нова система або буде розглядатися як чергове швидко проходить "захоплення" начальства.
Пропонується вирішувати це завдання відповідно із сучасною концепцією управлінського ре-інжинірингу, суть якої в даному випадку полягає в тому, щоб разом з колективом кожного підприємства заново переосмислити сутність атестаційної діяльності компанії. Відмовившись від поопераційного удосконалення, треба радикально системно перепроектувати атестаційні процеси для досягнення істотних поліпшень у таких ключових для сучасного бізнесу показниках результативності, як цільова та економічна ефективність, якість наданих послуг, рівень, надійність і оперативність обслуговування.
У практично будь-якому бізнесі, у тому числі і пов'язаних із задоволенням базисних потреб суспільства, розрізняються періоди створення, трансформації та ліквідації. Цим циклічним закономірностям схильна і система атестації. Відповідно до прийнятої концепції, в новій системі атестації працюючого персоналу (ЗАРП) передбачений механізм самомоніторингу, який покликаний своєчасно генерувати сигнали про необхідність модернізації або корінного перегляду системи.
Створення адекватної сучасним умовам переходу до ринкової економіки (з урахуванням російської специфіки} системи атестації працівників - багатоетапний і розгалужений процес, при якому протягом тривалого часу задіяні практично всі підрозділи і персонал компанії. Для отримання в підсумку стало й ефективно функціонуючої атестаційної системи цей процес повинен бути структурований, ретельно спланований і організований.
У процесі створення ЗАРП виділяють наступні стадії:
• розробка;
• введення в дію;
• дослідна експлуатація;
• стабільне функціонування, включаючи коригування та модернізацію окремих елементів;
• радикальна коригування;
• реінжиніринг.
Система атестації працівників повинна знаходитися у тісній взаємодії з іншими підсистемами управління, зокрема, із системою заходів заохочення і покарання. Арсенал цих заходів має бути досить повним і різноманітним, щоб, з одного боку, забезпечувати реалізацію соціальної (кадрової) політики і, з іншого, - можливість вибору адекватної реакції на результати атестації. Зокрема, це означає, що повинні бути кошти як матеріального, так і морального заохочення і покарання, причому в достатній розкиді по "ступеня м'якості".
Організація проведення атестації на підприємствах як в період атестаційних сесій, так і в міжсесійний період здійснюється постійно діючої службою організаційно-методичної підтримки (СОМП), на неї покладаються завдання безперервного збору інформації для атестації, підготовки необхідної організаційно-розпорядчої документації, координації діяльності атестаційних комісій, СОМП також узагальнює пропозиції щодо коригування системи атестації. а в разі потреби - за її реінжинірингу.
Для найбільш повної реалізації цілей створення ЗАРП в її методичному арсеналі передбачаються кошти техніко-економічного та соціально-психологічного аналізу потенціалу, стану та результативності функціонування всіх об'єктів атестації - від окремого співробітника до підприємства в цілому і його керівника.
Для правильної організації людино-машинного взаємодії необхідно виховання відповідної ергономічної культури кожного працівника і колективу. У свою чергу, поняття ергономічної (більш широко - виробничої) культури спирається на поняття ментальності як індивідуального психологічного портрета індивідуума, що розглядається з точки зору громадського континууму. Іншими словами, ментальність - це загальна для даної соціальної групи сукупність рис психологічного поведінки. Використання та оцінка категорії ментальності через розмежування соціального впливу (з боку суспільства, організації, первинного колективу) і вільного виявлення особистості має дуже важливе практичне значення. У залежності від сформованих (у суспільстві, на підприємстві, в колективі) традицій ставлення до колег, керівництва, праці профілактика аварійних ситуацій на підприємствах може будуватися двояко: або шляхом розробки інструкцій, розпорядчих найдрібніші нюанси в діях персоналу, або через формування адекватних психічних процесів (мислення, мотивації та ін.) Можна помітити, що по першому шляху йде промисловість США. У Росії традиційна орієнтація насамперед на мотивацію (почуття відповідальності, ентузіазм і т, п) окремого працівника. Очевидно, що слід шукати оптимальне поєднання різних напрямків. Велику роль тут повинні зіграти імітаційні тренажери і відповідний тренінг.
У новій системі атестації передбачаються адаптація та використання в ході проведення і аналізу результатів атестації таких методів, як оцінка виробничої ефективності, індивідуальне та групове психологічне та ергономічне тестування, заповнення та аналіз масштабних соціально-психолого-ергономічних опитувальників, структуровані тематичні дискусії, математичне та імітаційне комп'ютерне моделювання, розробка тренажерів-імітаторів. Всі методи вимагають чіткого співвіднесення з умовами та специфікою роботи підприємств, організацій, виконавців і, при необхідності, адаптації до конкретних умов і завдань атестації.
У рамках ЗАРП передбачаються різний рівень і різна глибина тестування об'єктів атестації. Якщо на підприємстві є розвинута соціально-психологічна служба, то психологічний аналіз проводиться за повною програмою. Якщо така служба і можливості залучення фахівців зі сторони або з інших організацій відсутні, то використовується скорочений варіант, у якому велике навантаження лягає на членів атестаційних комісій.
На малюнку 3.1 представлена ​​схема багаторівневої атестації "РУСИА Петролеум".

КЕРІВНИЦТВО
ПІДПРИЄМСТВА
АТЕСТАЦІЯ КЕРІВНИХ ПРАЦІВНИКІВ І СПЕЦІАЛІСТІВ
АТЕСТАЦІЯ ПІДРОЗДІЛІВ
АТЕСТАЦІЯ КЕРІВНИКІВ ПІДРОЗДІЛІВ
СОМП

Рис.3.1 Багаторівнева система атестації

3.2 Застосування кейс-методів для оцінки працівника

Кейс-метод, або метод конкретних ситуацій, не замінимо, коли необхідно зрозуміти, чи здатний спеціаліст вирішувати аналітичні, стратегічні або управлінські завдання. Кейси дозволяють прогнозувати, яку роль ці здібності зіграють у реальному бізнес-ситуації, в той час як інші методи оцінки в кращому випадку виявляють наявність або відсутність відповідних професійних даних.
Основна перевага методу полягає в можливості оцінити, чи впорається фахівець з тими завданнями, які йому належить вирішувати, причому це можна зробити в умовах, безпечних для бізнесу компанії.
Для того щоб кейси, застосовувані для оцінки при наймі або просуванні на ключові позиції, дозволяли складати дійсно достовірні прогнози, необхідно навчитися їх вибирати і коректно оцінювати запропоновані рішення.
При виборі практичних завдань важливо враховувати наступне:
суть кейса повинна відповідати змісту роботи;
рівень прийнятих рішень - відповідної позиції;
описана ситуація повинна забезпечувати можливість того, щоб співробітник виявив максимум необхідних компетенцій;
в завданні повинна міститися інформація, достатня для аналізу ситуації і прийняття рішення.
Ключовими критеріями вибору кейса є:
перевіряються якості, знання та навички, якими повинен володіти претендент;
завдання, які йому належить вирішувати в даній посаді, і ресурси, якими він володіє для досягнення своїх цілей.
Існує кілька типологій кейсів, заснованих на різних ознаках.
Зокрема, кейси можна класифікувати за завданнями.
"Кейс підприємства". У завданні дається характеристика компанії і ставиться завдання проаналізувати ситуацію за певними параметрами. Як правило, в подібних кейсах не ставиться задача прийняття рішення, тому вони оптимальні для оцінки аналітиків будь-якої спеціалізації. Використання кейсів цієї категорії можливо для визначення навичок менеджерів, наприклад кадрових, яким можна запропонувати оцінити відповідність штатного розкладу актуальних проблем компанії або ефективність використовуваної системи матеріального стимулювання.
"Кейс-ситуація". Інформація про підприємство, галузі, персонах супроводжується описом проблемної ситуації. Потрібно знайти оптимальний шлях виходу з неї. Вибір рішення повинен бути обгрунтований, прораховані та виявлено можливі наслідки і перешкоди. Кейси даного типу використовуються для оцінки як керівників усіх рівнів, так і фахівців, від яких компанія очікує самостійності та ініціативності.
За обсягом і структурою інформації кейси можна розділити на комплексні та "міні".
Комплексні кейси - це "класика жанру". Вони досить об'ємні (від 15 сторінок), містять велику кількість докладних відомостей, первинних даних, думок, зразків документів, часто навіть в надлишковій кількості. Кандидат (або співробітник) повинен самостійно розібратися, яка інформація йому необхідна і яким чином її аналізувати. Завдання може містити кілька варіантів рішення, з яких пропонується вибрати кращий, але в ряді випадків єдиний оптимальний спосіб - запропонувати свій алгоритм дій.
Перевагою цього типу кейсів є можливість одночасно оцінити більшу частину ключових параметрів. Проте слід враховувати, що пошук відповідей в даному випадку вимагає значних витрат часу, оскільки тут важливіше оцінити не швидкість, а якість прийнятого рішення.
Міні-кейси - це практичні ситуації, в короткій формі (1-4 сторінки) описують бізнес-проблему. Обсяг інформації достатній для того, щоб людина, що володіє необхідними знаннями і навичками, міг прийняти обгрунтоване рішення. Якщо для пошуку виходу з пропонованої складної ситуації не вистачає відомостей, можна обмежитися описом стратегії вирішення проблеми.
Цей тип кейсів дозволяє оцінювати саме ті компетенції, без яких успішна робота в тій чи іншій посаді неможлива, тому міні-кейси варто використовувати для відбору найбільш перспективних претендентів і не витрачати час на свідомо не відповідні кандидатури.
Ще один критерій класифікації - за джерелом вихідної інформації. Більшість кейсів розробляється на основі інформації про реальних компаніях і події. Фахівці з оцінки персоналу можуть використовувати дані по своїй організації. Це полегшить їм роботу і підвищить достовірність результатів.
Можливе використання і "симуляцій", що описують ситуацію у вигаданій фірмі. Однак такий кейс, як правило, містить мало конкретних даних і недостатньо правдоподібний. Цей варіант зазвичай використовується при розробці міні-кейсів.
Кейси, що включають великий обсяг додаткової інформації, числових показників, динаміку ринку, історію компанії, краще засновувати на даних реальної організації, що дозволить зробити їх достовірними і уникнути неузгодженості у змісті.
Що ж стосується тематики, то існують спеціалізовані кейси: з менеджменту, маркетингу, фінансів, економічного аналізу, управління персоналом, юриспруденції, IT-технологій, бізнес-консультування, виробничих технологій та інших сфер бізнесу. При використанні спеціалізованого завдання особливо важливо, щоб вона відповідала змісту певних посадових обов'язків.

3.2 Оцінка за допомогою кейсів

Кейси можуть використовуватися як в комплексі з іншими оціночними процедурами (в оціночній сесії), так і окремо, як доповнення до інтерв'ю або конкурсній задачі для внутрішніх претендентів на просування.
Індивідуальні кейси, включені в оцінну сесію, не вимагають присутності спостерігача - якість виконання завдання оцінюється за письмовими матеріалами, представленим учасником. Рішення ж групових кейсів вимагає професійного спостереження. Це дозволяє отримати додаткові відомості за такими параметрами, як схильність до лідерства, комунікативні компетенції, здатність до організації процесу, генерування ідей.
Групові кейси припускають синтез індивідуального рішення і дискусії всіх учасників оціночної сесії: кожен з них повинен не тільки підготувати обгрунтоване рішення, але і переконати інших у справедливості своїх аргументів. Цей варіант корисно використовувати для оцінки співробітників, що займають посадові позиції, на яких вміння переконувати не менш важливо, ніж здатність знаходити оптимальний вихід зі складних ситуацій.
Рішення групового кейса також ефективно для оцінки роботи відділу в цілому і виявлення прихованих труднощів. Описана в ньому проблема повинна бути подібна поточним або планованим завданням підрозділу. Зосередившись на процесі вирішення, а не на отриманому результаті, можна виявити систему взаємовідносин у команді, прихованих лідерів, визначити невживані ресурси і ефективність менеджменту в цілому.
Далеко не для всіх кейсів існує єдине правильне рішення. З одного боку, це є одним з переваг методу, з іншого - ускладнює обробку результатів. При цьому неякісна оцінка може знецінити всі зусилля по вибору кейсів і підведенню підсумків. Щоб уникнути суб'єктивності, перед тим, як приступати до будь-якого оціночним заходу, потрібно визначити:
якості, які будуть оцінюватися;
критерії оцінки;
пріоритети (чим можна пожертвувати, а без чого неможливо обійтися).
Критерії оцінки рішення кейса визначаються актуальними потребами та внутрішніми стандартами компанії. Аналогічне рішення одних і тих же кейсів, запропонованих кандидатів на однакові позиції, в різних компаніях може бути оцінений по-різному: в одному випадку перевага буде віддана нестандартності мислення, в іншому - вмінню організувати процес, в третьому - здатності підтримувати працездатність діючої системи. Правильна розстановка пріоритетів дозволяє вибрати не просто найкращого, а найбільш підходящого з усіх претендентів.
Найпоширеніші критерії оцінки рішення кейса:
відповідність рішення сформульованим у завданні питань (адекватність проблеми і ринку);
оригінальність підходу (новаторство, креативність);
застосовність рішення на практиці;
глибина опрацьованості проблеми (обгрунтованість і комплексність рішення, наявність альтернативних варіантів, прогнозування складнощів);
можливість довгострокового застосування.
Можуть бути введені й інші критерії, але їх не повинно бути занадто багато і вони не повинні перетинатися. При оцінці рішень кейса по кожному критерію виставляється окремий бал. Це дозволить зіставити переваги та недоліки найбільш успішних кандидатів. Для того щоб в підсумковій оцінці відбилася значимість кожного критерію для компанії, їм надаються певні значення (рівнозначним слід додати однаковий "вага"), сума яких повинна бути дорівнює одиниці.
"РУСИА Петролеум" потрібен неординарно мислячий, але що є реалістом директор з маркетингу, здатний керувати великим штатом виконавців. У даному випадку пріоритети можна розставити таким чином:
Таблиця 3.1
Оцінка критеріїв
Критерій
"Вага"
Оригінальність підходу
0,5
Застосовність рішення на практиці
0,3
Глибина опрацювання проблеми
0,2

Вважається, що рішення кейса повинні оцінювати найбільш кваліфіковані спеціалісти в тій чи іншій галузі діяльності. Добре, якщо їх декілька, всі вони об'єктивні і неупереджені і до того ж мають достатній обсяг вільного часу, щоб вдумливо проаналізувати всі надані рішення.
Коли справа стосується оцінки фахівців на рядові позиції або кандидатів на просування, її може здійснювати керівник напрямку, який, швидше за все, є професіоналом вищого класу. Якщо ж необхідно оцінити, приміром, фінансового директора або начальника юридичного департаменту, то можна скористатися наступними варіантами:
звернутися до зовнішніх експертів (визнаним професіоналам у даній області);
покластися на суб'єктивну думку особи, яка приймає рішення (керівника або власника компанії);
спільно з зовнішніми експертами сформувати критерії оцінки якості вирішення кейса, визначивши, які відомості в ньому обов'язково повинні бути присутніми, які фактори повинні бути враховані, які рішення вважати типовими.
Процедура експертної оцінки включає кілька етапів:
визначення критеріїв оцінки кейсу та їх значимості, вираженої в "вагових" коефіцієнти;
вибір експертів;
отримання незалежних оцінок від кожного експерта (за п'ятибальною шкалою);
обчислення середнього показника (множення оцінок на відповідні "вагові" коефіцієнти, підсумовування).
В оцінці рішення стратегічного кейса брали участь три незалежні експерти. Перший експерт так оцінив рішення учасника А за п'ятибальною шкалою:

Таблиця 3.2
Експертні оцінки
Критерій
Оцінка
Вага критерію
Відповідність рішення сформульованим в кейсі питань
3
0,2
Оригінальність
4
0,2
Застосовність рішення на практиці
3
0,3
Глибина опрацювання проблеми
2
0,3
Тоді "зважені" оцінки кожного критерію будуть такими:
Таблиця 3.3
Розрахунок показників
Відповідність рішення сформульованим в кейсі питань
3 x 0,2 = 0,6
Оригінальність
4 x 0,2 = 0,8
Застосовність рішення на практиці
3 x 0,3 = 0,9
Глибина опрацювання проблеми
2 x 0,3 = 0,6
Зважена оцінка
2,9
Після проведення аналогічної процедури з оцінками всіх експертів вийшли наступні результати:
Оцінка експерта 1: 2,9.
Оцінка експерта 2: 3.
Оцінка експерта 3: 4,8.
Середня оцінка кейса: (2,9 + 3 + 4,8): 3 = 3,56.
Застосовуючи кейс-метод для оцінки персоналу, потрібно мати на увазі, що це надійний, але далеко не універсальний інструмент, як, втім, і інші методи. Для оцінки поведінки і взаємодії більше підходять рольові та ділові ігри, а також групові дискусії. Важливо пам'ятати: навіть якщо людина знає, як слід чинити, немає гарантії, що на практиці він вчинить саме так.
Крім того, експертам, які не є професіоналами в області оцінки персоналу, найкращим рішенням нерідко видається те, яке максимально співпадає з їх власною. Чіткі критерії оцінки та залучення декількох експертів дозволяє підвищити об'єктивність результатів.
Не слід забувати, що рішення кейса (особливо комплексного) вимагає значних витрат часу, як і обробка їх підсумків. Тому немає сенсу прагнути отримати якомога більше інформації "про всяк випадок", краще обмежитися необхідною і достатньою для прийняття рішення.

3.3 Формування кадрового резерву

Ефективна підготовка майбутніх керівників, а також своєчасне виявлення кандидатів, здатних до роботи на високій посаді, є сьогодні найважливішим фактором успіху організації в конкурентній боротьбі.
На сьогоднішній день можна виділити групу фахівців, особливо затребуваних на ринку трудових ресурсів і, зокрема, в компанії "РУСИА Петролеум". До їх числа відносяться управлінці з досвідом реалізації успішних проектів; менеджери бізнес-. процесів, що мають авторитетну ділову репутацію; фінансисти, що поєднують впевнене знання теорії з хорошими практичними навичками. Ці високопрофесійні кадри складають еліту підприємства, тому в резерв включені в першу чергу претенденти на вищі позиції (топ-менеджери) і майбутні керівники підрозділів (менеджери середньої ланки).
Кадровий резерв створюється з метою забезпечення наступних потреб компанії:
мінімізації терміну адаптації працівника на новій посаді (для стороннього кандидата цей період може становити до шести місяців, в окремих випадках - більше);
формування лояльності до компанії, що є гарантією довгострокового та успішного співробітництва;
поступової "зміни поколінь", завдяки чому зберігаються технології і корпоративна культура (вдається уникнути глобальних змін, які паралізують роботу підрозділів на тривалий період).
Для компанії "РУСИА Петролеум" необхідно створити два види кадрового резерву:
прямий - в нього входять керівники - кандидати, готові до заміщення ключових посад у даний момент або в найближчому майбутньому;
перспективний - молоді фахівці з лідерськими якостями, які в подальшому можуть зайняти керівні посади в компанії.
Для розвитку співробітників кожного з резервів застосовуються свої технології. Залежно від рівня займаної і планованої позицій для керівників з групи прямого резерву готується індивідуальна програма, орієнтована насамперед на отримання відсутніх професійних знань і оволодіння новими навичками.
Індивідуальні заходи для керівників кожного рівня плануються на рік вперед (див. табл.3.4).
Таблиця 3.4
Планування кадрового резерву
Таблиця Резерв топ-менеджерів План роботи на період ___________________________________________
Ф. І.О. члена кадрового резерву
Заходи
Можлива кошторис витрат
Терміни проведення
Відповідальний за проведення
Пошук і відбір навчальних програм по темі ______________
від ___ до ___ руб.
Червень-липень, жовтень - листопад
Менеджер з персоналу
Надання системи пільг
________ Крб.
З початку до кінця року
Менеджер з персоналу
Планова стажування у підрозділі _________ на позиції __________
Переклад ФОП по стажуванні в подразделеніе_______ в сумме____руб.
У період _______
Керівник підрозділу
Участь у виконанні проекту. Проектна група
Додатковий ФОП за статтею проект ______ у сумме____руб.
У період _______
Керівник проекту
Робота з перспективним резервом будується за іншими принципами. Для тих, хто в ньому перебуває, проводяться общеразвивающие тренінги і семінари, співробітники залучаються до участі в нових креативних проектах холдингу, спеціалізованих виставках, загальних корпоративних заходах. Таким чином, навчальна програма перспективного резерву спрямована насамперед на підвищення професіоналізму та рівня лояльності до компанії.
Умови формування кадрового резерву
Для успішного впровадження системи підготовки резервістів необхідне дотримання ряду умов:
проектування нових відділів і напрямів, які вони зможуть очолити;
створення прозорої системи підвищення і переміщення на основі відкритих конкурсів;
підвищення вимог до професіоналізму менеджерів, що дає можливість переходу компанії до нового етапу розвитку;
забезпечення максимально сприятливих умов для перспективних співробітників і можливостей для їх подальшого зростання.
Ці завдання вирішуються тільки в комплексі і при узгоджених спільних діях акціонерів компанії, топ-менеджерів і фахівців по роботі з персоналом, які зазвичай виступають ініціаторами програми роботи з кадровим резервом, пропонуючи різні технології його формування та утримання в ньому співробітників.

3.4 Матеріальне стимулювання

Безсумнівним умовою адекватної мотивації є пряма залежність від економічних результатів - досягнення планових і cверхпланових показників, завершення етапів роботи. Для майбутніх керівників з кадрового резерву це важливо ще й тому, що їм необхідно навчитися правильно стимулювати своїх підлеглих. Для кожної позиції в холдингу існує своя схема. В одному випадку прив'язка робиться до якісного результату (проведення певного етапу робіт), в іншому - до кількісного (виконання плану продажів / виробництва). В обох випадках фіксуються очікувані показники, що визначають отримання найбільшого винагороди. Погіршення результатів відповідно призводить до його зниження. Гарантований мінімум зарплати становить 50-75% від максимального рівня, тоді як змінна частина не лімітується.
Цінним фахівцям, які складаються у внутрішньому резерві і планово готуються до переведення на більш високу позицію, виплачуються індивідуальні надбавки. Завдяки цьому вони не прагнуть шукати нове місце роботи з більш високим окладом. Тільки за дев'ять місяців поточного року таким чином вдалося утримати чотирьох дуже значущих для компанії співробітників. На думку керівництва компанії витрати на їх розвиток і мотивацію окупилися їх ефективною роботою на нових посадах.
У компанії необхідно ввести практика укладання контрактів з працівниками, які перебувають у резерві. У них описуються умови розвитку і планування кар'єри, а також закріплюється відповідальність сторін. Останнє означає виконання навчального плану резервістом та інвестиційного - компанією. У контракті вказуються критерії успішності стажування, підсумком якої може стати індивідуальний звіт, бізнес-план і т.п. резервіста і очікуване підвищення в посаді / окладі. Такий контракт обов'язково повинен містити повний опис мотиваційної схеми, бути зрозумілим і погодженим. Додатково можуть зазначатися його тривалість (краще, коли він укладається на досить тривалий термін) і умови можливих поправок та пролонгації контракту. При змінах завдань або обсягів робіт важливо своєчасно обговорити матеріальну мотивацію. Відповідальним за це є менеджер з персоналу (спеціаліст з компенсацій та бенефітів).
На російському ринку продовжує домінувати уявлення про те, що основним компонентом мотивації є гроші. У компанії "РУСИА Петролеум" існує практика застосування пільг, що компенсують можливі витрати на виконання безпосередніх посадових функцій: відшкодування представницьких і транспортних витрат, оплата мобільного зв'язку. Розширення пакету цих пільг безпосередньо залежить від рівня позиції.

3.5 Нематеріальна мотивація

Крім грошових виплат у компанії надається велике значення нематеріальної мотивації перспективних фахівців. Одним із завдань менеджера є спонукання підлеглих до ефективної роботи. Проте навряд чи він зможе рухати вперед команду, не усвідомлюючи власних цілей і не відчуваючи внутрішнього піднесення. Ця психологічна складова називається "задоволеність життям", вона пов'язана з рівнем самооцінки, внутрішнім контролем, наявністю або відсутністю депресії. Ступінь задоволеності менеджерів своїм справжнім станом і перспективами в компанії необхідно вимірювати і аналізувати. Для цього використовуються технології, відомі широкому колу менеджерів з персоналу. Вони включають в себе відкриті опитування і приховані методики: отримання інформації про наміри змінити роботу, невдоволення окремими проблемами у своїй діяльності або компанією в цілому.
У випадку з кадровим резервом відкриті опитування найчастіше не працюють. Тому необхідно використовувати приховані методи: включати питання про лояльність до анкет по самооцінці, професійні опитувальники, кейси. Один раз в рік рівень задоволеності заміряється при проведенні атестації. У найбільш значущих співробітників цей параметр оцінюється постійно. Важливу роль в отриманні та відстеження цієї інформації грає сам менеджер з персоналу. Він, як барометр, оцінює можливі коливання настрою в колективі і пропонує набір методик для корекції ситуації. Наприклад, відділ продажів, де працюють ключові менеджери, що складаються в перспективному резерві, передається в управління дуже жорсткого і сильного керівника з метою підвищення дисциплінованості та ефективності роботи підлеглих. Але за прогнозами фахівця служби персоналу очікуваний строгий підхід напевно буде супроводжуватися поганим настроєм співробітників. Кадровик пропонує перед приходом цього керівника провести збори менеджерів відділу продажів, оголосити про результати, які у зв'язку з цим від них очікуються, і про відповідну зміну їх мотивації. У цьому випадку новий начальник не буде сприйматися негативно, навпаки, люди побачать у ньому однодумця. Крім того, мета компанії - збереження кадрового резерву - буде досягнута.
Моральна підтримка, щирий інтерес до особистості фахівця відіграє досить важливу роль у формуванні лояльності співробітників до компанії. Навіть якщо директор підприємства схильний підтримувати дистанцію у відносинах з підлеглими, йому варто бути більш уважним до цінних фахівцям, професіоналам. Неформальні бесіди, інтерес, проявлений до думки співробітника з тих чи інших питань, створюють атмосферу довіри і поваги, яка часом буває більш вагома, ніж матеріальне стимулювання. Увага повинна підкріплюватися і конкретними діями начальства.
Велике значення має оповіщення всього колективу про участь фахівців, зарахованих до кадрового резерву, у зовнішніх галузевих творчих конкурсах та семінарах. Ця інформація повинна бути доступною для всіх. У цьому випадку співробітник знає, що його особисті досягнення важливі для компанії. Найкращого ефекту простіше домогтися в невеликих фірмах з "сімейною" атмосферою. Але і у великому колективі це можливо, якщо використовувати електронні інформаційні канали, а також табло, дошки оголошень, які встановлюються в доступних місцях. Подібні заходи також сприяють утриманню професіоналів у компанії.
У зарубіжній практиці широко застосовується поняття "досягнутий межа компетенції", що визначає неможливість подальшого посадового зростання. Як правило, він пов'язаний не з рівнем освіти, віком та іншими подібними показниками, а з особистісними якостями конкретної людини. Така межа встановлюється строго індивідуально, на основі поточної оцінки діяльності фахівця. Цей феномен необхідно враховувати при вирішенні питання про підвищення менеджера на посаді, розширення його повноважень, збільшення особистої відповідальності.
Явним показником досягнутого межі компетенції є згасання особистої ініціативи людини. Якщо кадровик впевнений, що для розвитку даного менеджера було зроблено все можливе, програма виконана повністю, але результат не виправдовує очікувань, то необхідно піти на жорсткі заходи і виключити його зі складу резерву, можливо, залишивши на колишній посаді.
Сьогодні для стабільного розвитку підприємства недостатньо зовнішнього пошуку висококласних фахівців. Сучасній організації необхідні внутрішні механізми вдосконалення і утримання менеджерів. При цьому варто пам'ятати, що професіонали воліють довгострокове співробітництво з тими компаніями, де вони відчувають уважне ставлення до себе і бачать реальні перспективи розвитку і вдосконалення кар'єри.

3.6 Планування кар'єри працівників

Ефективність професійної діяльності тісно пов'язана з успіхом людини в професії, з його кар'єрою. Кар'єра - успішне просування в тій чи іншій області (суспільної, службової, наукової, професійної) діяльності.
Кожна людина має свою систему цінностей, інтересів, трудового та особистого досвіду, тому кар'єра та її планування є індивідуальним процесом. Разом з тим необхідність поєднання особистих особливостей і інтелектуальних можливостей людини з конкретним місцем роботи ставить перед службами управління персоналом завдання управління кар'єрними процесами.
Управління професійною кар'єрою - цілеспрямована діяльність служби управління персоналом з розвитку професійних здібностей людини, накопичення їм професійного досвіду і його раціональному використанню в інтересах як співробітника, так і організації.
Поєднання інтересів окремого працівника і організації забезпечується плануванням особистої кар'єри, а також проектуванням і плануванням посадовий структури і посадового просування.
Цілі управління професійною кар'єрою з боку "РУСИА Петролеум":
ефективне використання професійних здібностей персоналу в інтересах справи, досягнення цілей і вирішення завдань організації;
своєчасне забезпечення організації необхідним їй кількістю персоналу з відповідним професійним досвідом;
створення ефективних стимулів для трудової мотивації та професійного розвитку персоналу;
забезпечення щодо стабільного складу персоналу.
Цілі управління професійною кар'єрою з боку персоналу:
досягнення більш високого посадового статусу в організації, можливість одержання більш високої оплати праці;
отримання більш змістовної і адекватної професійним інтересам і схильностям роботи;
розвиток професійних здібностей за рахунок організації та ін
Управління кар'єрою починається вже при прийомі на роботу. Приймаючи на роботу, кандидату задають питання, в яких викладені вимоги організації-роботодавця. А він з'ясовує моменти, що відповідають його цілям та формують його вимоги. На етапі професійного відбору здійснюється оцінка особистих і ділових якостей кандидата, аналіз мотивів його надходження на роботу. Ця оцінка встановлюється за допомогою різних методів професійного відбору: анкетування, тестування, співбесіди.
Анкета повинна бути складена таким чином, щоб можна було не лише ознайомитися з об'єктивними характеристиками кандидата, а й судити про його можливі вимоги до кар'єри. У зв'язку з цим доречні питання про особисті і професійні плани працівника, на якому етапі самоствердження і самовираження він знаходиться, який темп розвитку кар'єри для нього найбільш прийнятний. Дані про освіту та знання іноземних мов дозволяють визначити сфери застосування працівника, шляхи можливого розвитку неспеціалізованою кар'єри.
У процесі співбесіди з'ясовуються ступінь розуміння кандидатом своєї майбутньої ролі в організації, побажання на перспективу і т.д.
Тестування дозволяє виявити такі особистісні ділові якості кандидата, які характеризують його як потенційного керівника або відкривають можливості зміни напрямків діяльності. Результати оцінки кандидатів дозволяють вже в процесі відбору зробити попередні висновки про їх кар'єрних прагненнях.
Таким чином, служба управління персоналом починає накопичувати інформацію про потенційні можливості того чи іншого працівника.
Надалі служба управління персоналом повинна вести картотеку і поповнювати банк даних по різних категоріях персоналу. Особливо важливе значення має ведення справ щодо реєстрації та реалізації наявного в наявності потенціалу керівних працівників. Картотека повинна містити наступну інформацію про співробітника:
прізвище, ім'я, по батькові;
рік народження;
займана посада;
кваліфікаційна оцінка (від 1 до 4);
шифр зарплати;
вирішуються завдання (сфера діяльності);
сильні особистісні якості;
особливі досягнення за останній час;
необхідність подальшої освіти;
які доручення може взяти на себе найближчим часом;
які інтереси всередині організації;
яку найвищу посаду міг би зайняти в організації;
яку посаду може зайняти найближчим часом.
При цьому вказуються і звичайні дані: дата надходження на роботу, освіту, практичний досвід і знання і т.д. Такий банк даних ведеться не тільки на персонал, але й на керівників усіх рівнів.
Безпосередній керівник зобов'язаний не менше одного разу на рік перевіряти ці відомості і повідомляти нову інформацію про дану особу до служби управління персоналом і своєму начальнику. Це гарантує постійне поповнення картотеки, за допомогою якої, якщо буде потрібно, можна відразу ж рекомендувати кращого кандидата на певну посаду.
Перш ніж почати роботу з конкретним співробітником з питань планування та розвитку кар'єри, спеціалісти служби управління персоналом повинні визначити загальні принципи кар'єрного просування, що базуються на кадровій стратегії організації.
Зорієнтуватися в питаннях кар'єрного просування співробітникам дозволяє вивчення типових карьерограмму, які розробляються для різних типів кар'єрного просування - вертикального і горизонтального.
Карьерограмму представляє собою модель кар'єри і включає в себе маршрут професійно-посадових переміщень працівника, зображуваний зазвичай у графічній формі, напрямок і етапи його професійної кар'єри, орієнтовні терміни переведення на відповідні ступені, а також конкретні кваліфікаційні вимоги, необхідні для роботи в тій або іншій посаді .
Розробці типових карьерограмму передує докладний аналіз посадовий структури організації та вивчення змісту праці по кожній посаді. На основі цього вивчення служба управління персоналом розробляє кілька блоків (пакетів) документів, необхідних для здійснення ефективного управління кар'єрою. Ці ж документи можуть бути використані і для вирішення інших кадрових завдань (прийому і звільнення, атестації, планування підвищення кваліфікації співробітників і т.д.).
Перший блок документів - посадові кваліфікаційні характеристики, посадові інструкції працівників. У них повинна бути представлена ​​докладна інформація про зміст праці по кожній посаді і внутрідолжностним категорій з зазначенням кваліфікаційних вимог.
Другий блок - документи, що визначають вимоги до особистості працівника. До них відносяться професіограми професій і посад (робочих місць).
Професіограму посади можна визначити як ранговий список здібностей співробітника - його особистісних характеристик (за ступенем їх важливості), необхідних для успішного виконання конкретних посадових обов'язків. Це - свого роду портрет ідеального співробітника. Розробка професіограм вимагає спеціальних знань і, як правило, здійснюється із залученням експертів.
Третій блок - програми освіти та самоосвіти. У них описуються форми навчання, зміст освітніх програм, терміни підготовки, порядок освоєння програмного матеріалу, які забезпечують отримання необхідних знань і дозволяють виробити певні якості. Ці програми повинні надати методичну допомогу у виборі шляхів і засобів забезпечення успішного професійного росту і сприятиме утвердженню працівника на думці, що його професійно-посадовий зростання залежить в першу чергу від рівня його трудової і пізнавальної активності.
Четвертий блок - системи оцінки особистісних і ділових якостей працівників, у тому числі керівників: атестації, конкурси, кваліфікаційні випробування, які повинні підтвердити наявність у працівника необхідної кваліфікації і професійно значущих особистісних якостей. Системи оцінки дозволяють складати професійні персонограмми.
Персонограмма представляє собою ранговий список здібностей конкретної людини за ступенем їх розвитку, що розробляється, як правило, на основі тестування. Зіставлення персонограмм і професіограм дозволяє добитися оптимального співвідношення працівників та посад (робочих місць), тобто задовольнити інтереси як організації, так і окремого працівника.
Управління кар'єрою включає в себе декілька основних стадій: планування, реалізацію (в тому числі регулювання - мотиваційний вплив), контроль, оцінку ефективності.
Планування кар'єри полягає у визначенні цілей розвитку працівника і шляхів, що ведуть до їх досягнення. Реалізація плану розвитку кар'єри передбачає, з одного боку, професійний розвиток співробітника, тобто придбання кваліфікації, необхідної для заняття бажаної посади, за рахунок професійного навчання, стажувань, курсів підвищення кваліфікації, а з іншого - послідовне зайняття посад, досвід роботи на яких необхідний для заняття цільової посади.
Розвиток кар'єри працівника, тобто перехід від одного етапу до іншого, завжди регулюється потребою організації і прагненням до цього самого працівника. При цьому кар'єра має бути керованим, а значить, плановим процесом.
Підставою для складання плану розвитку кар'єри служать такі показники, що характеризують виробничу діяльність і поведінку працівника:
мотивація на кар'єру;
якісний і ефективний працю протягом ряду останніх років;
висновок атестаційної (конкурсної, приймальні чи інший) комісії або керівника організації;
професійна компетентність та ерудиція (підготовка);
укладення або рекомендація іншої організації, якщо працівник поступив (переведений) на роботу з неї;
психологічна придатність до необхідної виробничої діяльності.
При цьому рекомендується планувати кар'єру не менш ніж на 5 і не більше ніж на 10 років, так як адаптація до нової посади (особливо керівної) відбувається протягом 2-5 років, а через 10 років можуть істотно змінитися умови праці і т.д.
Розробка плану розвитку кар'єри починається з ознайомлення працівника з можливими шляхами його посадового просування, професійного розвитку, а також з ієрархічною структурою організації. Ці дані працівнику надають співробітники служби управління персоналом. Працівник повинен визначити власні професійні інтереси та шляхи їх реалізації, спрямованість посадової переміщення. Після цього йому потрібно зіставити власні можливості з вимогами до цікавлять його посадам і визначити, чи є даний план розвитку кар'єри реалістичним. Якщо так, то слід продумати, що йому необхідно для реалізації цього плану. На даному етапі співробітник потребує кваліфікованої допомоги з боку служби управління персоналом і власного керівника. У плані розвитку кар'єри працівника вказуються наступні дані:
найменування посад, які призначено займати працівникові (при ротації або при підвищенні на посаді);
термін планованого переміщення (рік, орієнтовно квартал);
види стимулювання (зростання заробітної плати, безкоштовне навчання тощо);
найменування видів підготовки в системі безперервної освіти;
терміни підготовки в системі безперервної освіти;
навчальний заклад для підготовки в системі безперервної освіти;
напрямок навчання;
оцінки, одержувані працівником при підготовці у системі неперервної освіти, в резерві кадрів, при чергових атестаціях, конкурсах тощо;
інші дані, які необхідно вказати, на думку укладачів плану розвитку кар'єри працівника.
Розвиток кар'єри працівника - тривалий процес, який може включати ряд періодів. До таких періодів слід віднести:
підвищення кваліфікації (перепідготовку, стажування) у системі безперервного навчання;
зарахування в резерв кадрів для висунення на керівні посади, коли працівник обов'язково проходить підготовку в системі безперервної освіти відповідно до індивідуальних планів;
призначення на більш високу посаду (за результатами підготовки у резерві, рішенням конкурсної, атестаційної комісії, рішенням керівництва організації);
ротацію працівника всередині свого підрозділу.
До кадрових документів з планування кар'єри може бути віднесена і анкета для розвитку кар'єри (додаток 1). Анкета розробляється службами управління персоналом із залученням соціологів, психологів, фахівців з профорієнтації, щоб допомогти співробітникові осмислити і правильно сформулювати цілі щодо розвитку своєї особистої кар'єри. Співробітник заповнює анкету самостійно або за допомогою консультанта.
Реалізація плану розвитку кар'єри залежить, перш за все, від самого співробітника. Основними її умовами є:
результати своєї роботи на посаді;
професійне та індивідуальний розвиток;
ефективне партнерство з керівником;
завоювання авторитету в організації.
Реалізація плану розвитку кар'єри також в значній мірі залежить від керівника, який формально і неформально оцінює роботу співробітника в займаної посади і його потенціал, є найважливішим каналом зв'язку між співробітником і вищим керівництвом організації, які приймають рішення про просування, а також має в своєму розпорядженні ресурсами для розвитку співробітника. У свою чергу служби управління персоналом всіляко сприяють виконанню планів розвитку кар'єри окремих співробітників, здійснюючи загальне управління професійно-посадовим просуванням в організації. З цією метою складаються загальні плани управління кар'єрою, в яких відображені основні напрями діяльності кадрових служб.
1. Прогнозування вакансій і планування заміщення посад. На основі аналізу вікової структури та професійного складу працівників, їх розподілу за стажем роботи в організації, середньостатистичних даних про звільнення визначаються можливі джерела заміщення вакансій.
2. Відбір кандидатів на вакантні посади. Виявляються кандидати на заміщення вакантних посад, визначаються критерії та методи відбору, строки проведення конкурсів, призначаються відповідальні за їх проведення.
3. Організація професійного розвитку співробітників, яка передбачає:
професійне навчання, перепідготовку на базі профільних навчальних закладів та підвищення кваліфікації співробітників із зазначенням форм і термінів підготовки;
розширення сфери діяльності;
інструктаж, наставництво, ротацію;
заходи щодо підвищення кваліфікації, що організовуються службою управління персоналом (лекційні заняття, розгляд практичних ситуацій, ділові ігри та ін);
самоосвіта;
спеціальну підготовку за самоорганізації кар'єри (семінари, консультації, співбесіди і т.д.).
4. Стимулювання посадового просування забезпечується підвищенням привабливості переходу на більш складну і відповідальну роботу, в тому числі формуванням матеріальних і соціальних (рольових, службово-правових) відмінностей у статусі працівників залежно від їх кваліфікації та посадового рівня.
5. Удосконалення організаційної структури. Забезпечуються своєчасний перегляд організаційної структури і складу підрозділів, гнучкий підхід до формування штатної чисельності і посадового складу з метою створення можливостей для кар'єрного просування.
6. Здійснення посадових (кар'єрних) переміщень:
формування роботи з резервом на просування (спеціальна підготовка, стажування, ротація і т.п.);
планування персональних призначень на посаду.
Найважливішим компонентом процесу управління розвитком кар'єри є його контроль. Він виражається в періодичній перевірці та оцінці досягнутого прогресу за участю всіх трьох сторін: співробітника, керівника, служби управління персоналом. Оцінка проводиться, як правило, один раз на рік (часто разом з атестацією співробітника) в ході зустрічі співробітника і керівника, а потім підтверджується службою управління персоналом. Оцінюється не лише прогрес у реалізації плану, але і якість самого плану у світі сталися минулого року подій, ефективність його підтримки з боку безпосереднього керівника, служби управління персоналом і керівництва організації. Результатом обговорення стає скоригований план розвитку кар'єри.
Управління розвитком кар'єри - складний, вимагає значних ресурсів процес. Його відсутність викликає незадоволення працівників і підвищену плинність кадрів, обмежує здатність організації ефективно заповнювати вакантні посади.
Як і кожен організаційний процес, розвиток кар'єри потребує оцінки ефективності.
Специфічні показники, що характеризують управління розвитком кар'єри в організації:
плинність персоналу - порівняння показників для співробітників, що беруть участь і не беруть участь у плануванні та розвитку кар'єри;
просування на посаді (відношення отримали підвищення співробітників до загального їх числа в групі) - для співробітників, що беруть участь і не беруть участь у плануванні та розвитку кар'єри;
заняття звільнилися ключових посад співробітниками організації та прийнятими з боку;
проведення опитувань співробітників компанії, що беруть участь у плануванні та розвитку кар'єри.

3.7 Способи оцінки ефективності кадрової політики

Економічна ефектність залежить в першу чергу від продуктивності праці персоналу. Тут і далі буде йти мова тільки про персонал служби управління персоналом. Продуктивність слід розглядати двояко: індивідуальна продуктивність і продуктивність організаційно-технічних засобів. Отже, під "системою управління організацією в цілому" слід розуміти наявність двох взаємопов'язаних підсистем: система управління персоналом і система управління організаційно - технічними засобами.
Ефективна система управління персоналом повинна функціонувати за законами ефективної мотивації, в той час як ефективна система управління організаційно - технічними засобами за законами ефективної організації праці з урахуванням вертикальних і горизонтальних його поділу і на основі використовуваних технологій.
Система управління персоналом повинна бути автономна, базуватися на ефективному механізмі мотивації і легко адаптуватися до будь-яких організаційних змін. Створення ефективної системи управління персоналом, пряма і безпосередня функція, яка полягає в забезпеченні максимально високого рівня індивідуальної продуктивності праці на кожному робочому місці в ієрархічній структурі організації незалежно від її розмірів.
Система управління персоналом є ефективною, якщо в будь-яких виробничих ситуаціях вона дозволяє керівникам максимально ефективно управляти кожним працівником організації. Впровадження та функціонування система управління персоналом, створеної відповідно до даного критерію, дозволяє керівникам усіх рівнів управління займатися виключно координацією зусиль підлеглих, начисто забувши про примус, переконанні та інше подібне. Така система спочиває на ефективному механізмі мотивації, який дозволяє забезпечити особисту зацікавленість кожного працівника у високих результатах його праці і тим самим сприяти зростанню індивідуальної продуктивності праці.
Ефективна система УП повинна являти собою мислячу систему, при функціонуванні якої може бути синхронно і в масштабі всієї організації забезпечений правильний персональний підхід до кожного працівника з практично миттєвим реагуванням на найменші зміни розмірів його трудового внеску.
Отже, розглянемо основні показники, що характеризують ефективне управління персоналом:
? Економічний потенціал виробничо-комерційної діяльності підприємства (Кеп), що показує відношення економічного, соціального, організаційного, технічного потенціалу (Еп) до сумарних приведеними витратами на виробництво і реалізацію продукції (Зс).
Еп
Кеп = Зс
Значення Кеп> 1 показують ефективну роботу апарату управління підприємства; якщо Кеп> 1, це озачает, що управління здійснюється неефективно.
Економічна результативність управлінської діяльності показує коефіцієнт Кер, що розраховується як відношення доходу Д до загальної суми витрат на виробництво і реалізацію продукції за рік Зпр:
Д
До ер = Зпр.
Коефіцієнт Кзу характеризує частку витрат на управління і представляє відношення загальної суми управлінських витрат Заз до загальної суми витрат на виробництво за рік:
Заз
Кзу = Зпр
Співвідношення чисельності апарату управління Чау до чисельності промислово-виробничого персоналу Чппп показує коефіцієнт Кз:
Чау
Кз = Чппп
Про співвідношення лінійного Чал і функціонального ПАФ персоналу апарату управління свідчить коефіцієнт КЛФ:
Чал
КЛФ = ПАФ - Економічна ефективність управлінської діяльності КЕА, що розраховується як відношення прибутку П до чисельності апарату управління:
П
КЕА = Чау
Коефіцієнт КДО показує динаміку оплати праці управлінського персоналу у вигляді відношення середньої оплати праці одного працюючого ОТС до його виробленні Нд:
ОТС
КДО = нд
Доцільно визначати узагальнені, комплексні коефіцієнти Кок, що дозволяють врахувати вплив окремих показників на кінцеві результати роботи, за формулою:
mi
Кок = S qЎ AЎ,
i = 1
де mi - кількість показників, приємний для оцінки виду управленчсекой діяльності, qЎ коефіцієнт вагомості показника (він встановлюється експертним методом за характером впливу на результат роботи при цьому сума повинна дорівнювати 1), а Аi - кількість балів за п'ятибальною шкалою, що оцінює певний вид діяльності керівництва підприємством.
Кок> 1 показує компетентність, ефективність управлінської діяльності.
При створенні ефективної системи управління персоналом в Росії необхідно враховувати наступне:
У суспільстві, що трансформується, процес навчання кадровиків і освоєння ними нових методів управління повинен стати усвідомленим і безперервним;
Російські кадровики зобов'язані знати соціокультурні особливості середовища, в якій вони працюють, і те, чим вона відрізняється від решти світу;
Вітчизняні фахівці з кадрів повинні володіти основами зарубіжної теорії та практики управління та вміти співвідносити їх з реаліями російської культури;
Цінуючи свій накопичений досвід, російські кадровики повинні адаптувати його до наявних економічних умов з урахуванням нової західної технології;
Не слід механічно копіювати зарубіжні методи управління персоналом.
Оцінка діяльності підрозділів управління персоналом.
Оцінка діяльності підрозділів УП - це систематичний, чітко організований процес, спрямований на порівняння витрат і результатів, пов'язаних з діяльністю кадрових служб, а також на співвіднесення цих результатів з підсумками діяльності організації в минулому, з підсумками діяльності інших організацій.
Оцінка діяльності кадрової служби базується на визначенні того, наскільки кадрова складова сприяє досягненню цілей організації та виконання відповідних завдань.
Результати оцінки служать підсумковими індикаторами, фокусирующими увагу на основних проблемах роботи з персоналом, таких, як якість виконуваної роботи, задоволеність працівників, виконавська дисципліна, плинність кадрів.
Оцінка діяльності кадрової служби спирається на критерії ефективності, виражені в об'єктивних показниках розвитку виробництва, які представлені в таблиці 3.5
Таблиця 3.5
Показники ефективності діяльності підрозділів управління персоналом
Показники економічної ефективності
Показники ступеня відповідності
Показники ступеня задоволеності працівників
Непрямі показники ефективності
Співвідношення витрат, необхідних для забезпечення організації кваліфікованими працівниками відповідної кількості та якості, та отриманих результатів діяльності;
Чисельності працівників і числа робочих місць (кількісна укомплектованість кадрового складу);
Роботою в даній організації;
Плинність кадрів; рівень абсентизм; продуктивність праці;
Витрати на окремі напрямки і програми діяльності кадрових служб в розрахунку на одного працівника;
Професійно-кваліфікаційних характеристик працівників вимогам робочих місць, виробництва в цілому (якісна укомплектованість);
Діяльністю підрозділів управління персоналом
Показники якості продукції (відсоток браку, рекламацій тощо);
Кількість скарг працівників;
Рівень виробничого травматизму та профзахворювань;
Ефект впливу окремих кадрових програм на результативність діяльності працівників і організації в цілому;
Ставлення бюджету підрозділу управління персоналом до сельності персоналу

Кількісна оцінка ефективності діяльності служби УП передбачає обов'язкової визначення витрат, необхідних для реалізації кадрової політики організації. При цьому слід враховувати витрати, як на утримання персоналу, так і на його поповнення та навчання. До основних витрат належать: заробітна плата (відрядна і погодинна), оклади штатних співробітників, виплати сумісникам, інші витрати. Додаткові витрати включають в себе: витрати на підставі тарифів та законодавства (відрахування в різні соціальні фонди, оплата відпусток, лікарняних, преміювання тощо); соціальні витрати (навчання і підвищення кваліфікації, оплата транспортних витрат, медичних послуг і т.п .).
Вартісна оцінка результативності є співвідношення оцінок значення для фірми результатів праці (можуть бути враховані продуктивність праці, якість роботи, економія ресурсів) кращих і середніх працівників, які виконують однакову роботу.
Розробка та впровадження програм вдосконалення системи УП вимагає певних інвестицій, тому необхідний ретельний аналіз економічної ефективності проекті, який рекомендується проводити за методичними рекомендаціями по оцінці ефективності інвестиційних проектів. Цей метод передбачає три види ефективності:
фінансова ефективність, що враховує фінансові наслідки реалізації проекту для його безпосередніх учасників;
бюджетна ефективність, що відбиває фінансові наслідки здійснення проекту для бюджету організації;
народногосподарська економічна ефективність, що враховує витрати і результати, пов'язані з реалізацією проекту, що виходять за межі прямих фінансових інтересів учасників інвестицій і допускають вартісне вимірювання.
Комерційна ефективність визначається співвідношенням витрат результатів, які забезпечують норму прибутковості. В якості ефекту на t - му кроці (Еt) виступає потік реальних грошей Ф (t), який є різницею між припливом (Пi (t)) і відпливом (Оi (t)) грошових коштів від інвестиційної діяльності на кожному кроці розрахунку
Ф (t) = {Пi (t) - Оi (t)} + {П1 (t) - О2 (t)} = Ф1 (t) + Ф ^ (t)
Показники бюджетної ефективності відбивають вплив результатів здійснення проекту на прибутки і витрати бюджету. Головним показником бюджетної ефективності є бюджетний ефект Вt. Для кожного кроку здійснення проекту визначається перевищення доходів бюджету Дt над витратами Рt у зв'язку зі здійсненням даного проекту:
Вt = Дt - Рt
Показники народногосподарської економічної ефективності відбивають ефективність проекту з точки зору інтересів народного господарства в цілому, а також для учасників здійснення проекту (інвестори, галузь, підприємство). В показники включаються у вартісному вираженні наступне: кінцеві виробничі результати; соціальні й екологічні результати; прямі фінансові результати; кредити і позики від іноземних держав, банків, фірм, і т.п.
Впровадження запропонованих рекомендацій дозволить підвищити ефективність кадрової політики в компанії "РУСИА Петролеум".

Висновок

Однією з найважливіших проблем сучасного менеджменту є побудова і вдосконалення системи управління персоналом організації. При всьому різноманітті підходів до вирішення цієї проблеми неможливо визначити універсальні методи і прийоми побудови, т.к кожна організація має свої індивідуальні особливості. У даній дипломній роботі були викладені теоретичні основи системи управління персоналом, які надзвичайно різноманітні і змістовні.
Основу для побудови ефективної системи управління персоналом повинна дати робота кадрової служби, значення якої останнім часом все зростає. Кадрове підрозділ стає центром кадрової політики. Сучасне планування і розвиток виробництва вже не може обходитися без ефективної роботи кадрових служб.
Відкрите Акціонерне Товариство Компанія "РУСИА Петролеум" було створено в квітні 1992 року для освоєння найбільших родовищ вуглеводневої сировини Іркутської області. У створенні взяли участь найбільші підприємства і адміністрації міст, перші літери яких і склали абревіатуру РУСІА-Райдужний, Усолье-Сибірське, Саянск, Іркутськ, Ангарськ. Сьогодні ВАТ Компанія "РУСИА Петролеум" є оператором всесвітньо відомого Ковиктинського газоконденсантного родовища, запаси якого оцінюються більш ніж в 2 трлн. куб. м газу. Така оцінка включає іркутський газ в першу двадцятку найбільших у світі розвіданих родовищ природного газу, що дозволяє вважати Ковиктинським проект перспективним і багатообіцяючим.
Аналіз діяльності "Русія Петролеум" показав:
в компанії діє створена і функціонує промислова інфраструктура, що дозволяє вести весь комплекс геолого-розвідувальних робіт, включаючи глибоке буріння, і забезпечує понад 1000 робочих місць у сфері виробництва;
фінансовий стан стійкий, що підтверджується розрахунками показників фінансової стійкості та ліквідності;
намічені тенденції поліпшення демографічної ситуації в компанії, спостерігається стабільність колективу;
в компанії розроблена система управління щодо здоров'я, безпеки та екології.
У цілому, кадрову політику підприємства можна охарактеризувати як досить ефективну. Але на сьогоднішній день бізнес-простір в Росії характеризують процеси посилення конкуренції на ринку і укрупнення компаній (перш за все, за рахунок злиттів і поглинань). Зрозуміло, у такій обстановці підвищуються вимоги не тільки до керівництва компаній, але і до персоналу, особливо до управлінцям, від яких у підсумку може залежати ефективність роботи всієї команди.
Саме тому в останні роки виникла гостра необхідність у використанні сучасних бізнес-технологій в сфері управління персоналом - і перш за все це методи кадрового консалтингу, що включає в себе оцінку та атестацію персоналу, постановку роботи відділу кадрів, а також організацію профільних семінарів та тренінгів.
Для підвищення ефективності кадрової політики компанії були розроблені наступні заходи:
багаторівнева атестація;
застосування кейс-методів;
планування кар'єри;
формування кадрового резерву;
способи оцінки ефективності кадрової політики.
Особливості сучасного стану газової галузі, наявність елементів кризових явищ становлення ринкових відносин в економіці Росії пред'являють особливі вимоги до політики управління кадрами "РУСИА Петролеум". У цих умовах необхідно суттєво підвищити цілеспрямованість управління кадрами, зміцнити виробничу, технологічну і трудову дисципліну, забезпечити впровадження сучасних методів стимулювання трудової мотивації, контролю за результативністю і якістю праці, досягти більш тісної взаємодії цього виду управління з управлінням підприємства в цілому. Модернізація управління, відповідна місії і стратегії "РУСИА Петролеум", а також сучасному рівню розвитку теорії та практики корпоративного менеджменту, повинна бути орієнтована на консолідацію потенціалу Товариства, підвищення продуктивності та ефективності праці як у короткостроковому, так і в довгостроковому аспекті.

Список використаної літератури

1. Баранова Г.І. Моделі управління персоналом: Учеб. посібник. - Іркутськ: Изд-во ІГЕА, 1997. - 83с.
2. Базаров Т.Ю. Управління персоналом: Підручник. - М.: Изд-во Банки і біржі, 1998 - 422с.
3. Базаров Т.Ю. Управління персоналом розвивається організації. М.: ІПК ГС, 1996.325с.
4. Базаров Т.Ю. Управління персоналом в умовах кризи. - М.: ІПК ГС, 1995.405с.
5. Веснін В.Р. Основи менеджменту: Підручник. - М.: Изд-во Тріада. Лтд, 1999 - 296с.
6. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Людина, стратегія, організація, процес: 2-е вид.: Підручник. - М.: Изд-во Гардарика, 1999 - 342с.
7. Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник. - М.: Изд-во Банки і біржі, Вид-во: ЮНИТИ, 2001 - 402с.
8. Голубков Є.П. Яке прийняти рішення? М.: Изд-во Економіка, 1999 - 169c.
9. Гроув С. Ендрю Високо ефективний менеджмент. М: Изд-во Економіка, 1998 - 485с.
10. Журавльов П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технологія управління персоналом - М.: Іспит. 1999.573с.
11. Іванов М.А., Шустерман Д.М. "Організаційний розвиток" як підхід до управління та консультування М.: ИНФРА-М, 2002 - 365c.
12. Клімов О.О. Психолог професіонала. - М.: ИНФРА-М, 2002 - 289c.
13. Кохно П.А. та ін Менеджмент. М.: Изд-во Фінанси і статистика, 1999 - 384с.
14. Лебедєв О.Т. Основи менеджменту. З-П: Вид-во МіМ, 1997 - 450c.
15. Любимова Н.Г. Менеджмент - шлях до успіху. М.: Изд-во Фінанси і статистика, 1999 - 353с.
16. Макаров С.Ф. Менеджер за роботою. М.: Изд-во Економіка, 1999 - 214c.
17. Маркова В.Д., Кузнєцова С.А. Стратегічний менеджмент: Курс лекцій. - М.: ИНФРА-М; Новосибірськ: Сибірська угода, 2001. - 564с.
18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту / Пер. з англ. - М.: Справа, 1992. - 865 с.
19. Мільнер Б.З. Теорія організації. - М., Інтел-АРТ, 2001.
20. Михайлов Ф.Б. Управлінням персоналом: класичні концепції та нові підходи. - Вид-во Економіка, 1994 - 268c.
21. Менеджмент організації. / За редакцією З.П. Румянцевої. М.: Изд-во Економіка, 1998 - 348c.
22. Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації. - М.: Аспект Пресс, 1998. - 279с.
23. Рейльян Я.Р. Аналітична основа ухвалення управлінських рішень. М.: Изд-во Просвіта 1999 - 325с.
24. Сацької Н.Я. Методи і прийоми діяльності менеджерів і бізнесменів. М.: Изд-во Просвіта 1999 - 265с.
25. Тарасов В.К. Персона-технологія: добір і підготовка менеджерів. - М.: Изд-во Просвіта 1999 - 365с.
26. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту. - М.: Справа, 1995. - 315с.
27. Уткін Е.А. Управління фірмою. - М.: Акаліс, 1998 - 234с.
28. Фатхутдінов Р.А. Розробка управлінського рішення. М: Інтел-синтез, 1997 - 542c.
29. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. - М.: Інтел-Синтез, 2000 - 650c.
30. Цигічко В.М. Керівнику - про прийняття рішень. М.: ИНФРА-М, 1999 - 247c.
31. Шегда А.В. Основи менеджменту. М.: ИНФРА-М, 1999 - 367c.
32. Еддоус М., Стенсфілд Р. Методи прийняття рішень / Перю з англ., Під ред.І. І. Єлисєєвій. - М.: Банки і біржі, 2000 - 213c.
33. www. cfin. ru
34. www. lityagin. ru
35. www. kadrovic. ru

Додаток 1

Анкета для розвитку кар'єри
Прізвище, ім'я, по батькові ______________________________________
Посада _________________________________________________
Підрозділ ______________________________________________
Розділ I. Самооцінка
Проводиться самооцінка стосовно до займаної посади і попереднього періоду трудової діяльності.
Як змінилися мої особисті якості?
Що змінилося в моїх відносинах з керівниками та колегами по службі?
Що змінилося в реальному службовому статусі?
Які мої сильні сторони?
Які мною були допущені тактичні помилки і чому?
Які мною були зроблені успішні дії?
Розділ II. Визначення кар'єрної стратегії та основних найближчих цілей
Що я хочу і можу?
Які вимоги до мене пред'являє організація?
Що потрібно зробити для подальшого поглиблення зв'язку власних і спільних інтересів (підрозділи, організації)?
Що при цьому буде сприяти моєму просуванню?
У чому і за який час я зможу просунутися?
Розділ III. Основні напрямки розвитку особистого потенціалу
Розвиток особистісних здібностей (здібності адаптуватися до різних умов виконання завдань при різних ступенях відповідальності; здібності ефективної взаємодії з оточуючими, домагатися підтримки на будь-якому рівні; вміння боротися зі стресовими ситуаціями; зібраності, організованості; впевненості у власних силах; лідерських якостей і т.д. ).
Поповнення знань (яких конкретно і яким чином).
Придбання авторитету у керівництва організації і кваліфікованих фахівців (оригінальні рішення і пропозиції, підвищення результативності та продуктивності праці, вдалі виступи, доповіді, участь у масових заходах тощо).
Розширення і поглиблення службових зв'язків (формальних і неформальних).
Зміцнення здоров'я (загальнооздоровчі заходи, освоєння прийомів боротьби зі стресами, медичне оздоровлення).
Розділ IV. Освоєння кар'єрних середовища
Освоєння службової середовища (вміння продемонструвати свої знання, навички, здібності при виконанні завдань, завоювання визнання й авторитету у професіоналів; освоєння своєї посади; освоєння елементів діяльності суміжних і вищестоящої посад).
Освоєння позаслужбову професійного середовища (створення та розвиток професійних засад постслужебной кар'єри - у разі звільнення зі служби, в тому числі її припинення в зв'язку з досягненням пенсійного віку).
Освоєння позаслужбову соціального середовища (підтримання та розвиток дружніх зв'язків, участь у громадській діяльності).
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
342.6кб. | скачати


Схожі роботи:
Кадрова політика 3
Кадрова політика політика НК ЮКОС
Кадрова політика на підприємстві
Молодіжна кадрова політика
Кадрова політика підприємства 2
Кадрова політика на підприємстві 2
Держслужба і кадрова політика
Кадрова політика підприємства
Кадрова політика та підготовка кадрів
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru