додати матеріал


Кадрова політика підприємства 2

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

Томський Інститут Бізнесу
Кафедра економічних дисциплін
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Курсова робота


З дисципліни: Основи Бізнесу.
«Кадрова політика підприємства»
 

 
 
 
 
 
 

Виконав: студент II курсу

Економічного факультету
Іванов Д.А.
 
 
Перевірив доцент: Матюгіна Е.Г.
ТОМСЬК
2004
 
Зміст.
 

Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 3

Сутність і завдання кадрової політики ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 4
Планування та організація управлінських кадрів ... ... ... ... ... 7

Розробка професіограм ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 13

Прогнозування і планування кадрового резерву ... ... ... ... .... 18

Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 22

Список літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 24


Введення.
 
Відомо, що в народному господарстві нашої країни зайнята велика кількість висококваліфікованих фахівців і господарських керівників. Зростання їх числа виступає одним з важливих чинників підвищення ефективності всього суспільного розвитку. За роки десятої п'ятирічки пророблена значна робота щодо подальшого поліпшення якісного складу і розстановки керівних кадрів, підвищення їх кваліфікації.
Ефективне використання кадрів управління в народному господарстві передбачає їх економічно обгрунтований розподіл по підприємствах, галузях, економічним районам, раціональне використання відповідно до рівня набутих знань, кваліфікації і професією, застосування кадрів управління на тих ділянках, де їхня праця буде використаний з більшою віддачею, створення умов для підвищення продуктивності їхньої праці.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Сутність і завдання кадрової політики.
Виконання поставленого завдання - здійснити переворот народного господарства і всієї системи управління до досягнення найбільш високих кінцевих результатів - припускає подальше вдосконалення господарського механізму. Для його успішного функціонування необхідні відповідні управлінські кадри. Ефективність господарського механізму залежить від підготовленості управлінських кадрів до роботи в нових умовах.
Багато чого треба зробити для того, щоб поліпшити відбір, виховання та оцінку управлінських кадрів, подолати стереотипи, що склалися і інерцію господарського мислення. Але в даний час, коли на перший план висуваються завдання щодо прискорення роботи з удосконалення всієї сфери керівництва економікою - управління, планування, господарського механізму, актуальність реалізації конкретних завдань кадрової політики незмірно зростає.
В даний час зміст, що вкладається в поняття "кадрова політика", збагатилося. Однак, перш ніж розкрити якісно новий зміст цього терміна, відзначимо, що в науковій літературі існують різні точки зору на цю проблему.
Думка ряду дослідників схиляється до того, що кадрова політика - це генеральний напрямок у кадровій роботі, що визначається сукупністю найбільш важливих, принципових положень, виражених у рішеннях уряду на тривалу перспективу чи окремий період. Вони виділяють також поняття "кадрова робота", включаючи в її зміст підготовку кадрів, їх підбір, розстановку, використання, перепідготовку, виховання, організацію творчого зростання, створення кадрового резерву, планування руху кадрів, їх переатестацію.
Є дослідники, які розуміють під кадровою політикою систему принципів і випливають з них форм, методів, напрямків і критеріїв роботи з управлінським персоналом, спрямованих на забезпечення громадського виробництва та інших сфер народного господарства висококваліфікованими управлінськими кадрами, що володіють необхідними політичними і діловими якостями. При цьому важливо підкреслити, що в поняття "кадри" вони включають "всіх працівників, зайнятих у системі управління".
Однак зустрічаються і більш повні трактування складу кадрів.
Кадрова політика у вузькому сенсі - це робота адміністрації та громадських організацій підприємства з усім колективом, з його соціальними і функціональними групами, з кожною людиною.
Кадрова політика як інструмент управління - це організуюча діяльність, що має на меті злиття зусиль усіх працівників підприємства для вирішення поставлених завдань. У даному випадку автори поширили поняття "кадри" на всіх працівників підприємства, на весь колектив з його групами, але тільки на рівні підприємства.
Якщо згрупувати всі наявні точки зору на цю проблему, то можна досить чітко виділити три підходи до визначення кадрової політики в управлінні:
По-перше, як підбір і розстановка "всіх працівників, зайнятих у системі управління", тобто керівників, фахівців і технічного персоналу;
По-друге, як підбір, розстановка і використання керівників, спеціалістів і робітників, тобто охоплює всіх без винятку працівників, зайнятих на промислових підприємствах, в об'єднаннях і міністерствах;
По-третє, як процес соціального управління виробничим колективом з його професійними групами для вирішення поставлених перед ним завдань.
Більшість авторів розглядають кадрову політику як підбір, розстановку і висунення кадрів, зайнятих виконанням управлінських функцій на різних рівнях управління.
Яку роль покликана виконувати кадрова політика? Представляється, що кадрова політика дає можливість ув'язати (об'єднати, погодити) управлінські дії при проведенні технічної та економічної політики в галузях народного господарства.
Для ефективного управління кадровою політикою в галузях народного господарства створюється система оперативного обліку та аналізу кадрів, що відбиває в кожен конкретний момент діяльності дійсне становище за певний проміжок часу на всіх рівнях управління: від підприємства до міністерства. Отримана з її допомогою інформація дозволяє періодично оцінювати тенденції зміни складу кадрів в галузі; розробляти науково обгрунтовані і комплексні прогнози і плани потреби в кадрах і на цій основі формувати кадрову політику, що узгоджується з планами соціального розвитку галузей народного господарства.
Організаційні функції підбору, розстановки, висування і підготовки кадрів, зайнятих в управлінні, все більшою мірою орієнтуються на соціальні процеси. Це сприяє підвищенню єдності і згуртованості дій, відповідальності за доручену роботу, зростанню ефективності управлінської праці в цілому і в кінцевому підсумку зростання ефективності системи управління.
Дієвість планування та управління соціальними процесами завжди розглядалася урядом з точки зору здійснення в повному обсязі єдності прав і обов'язків працівників, їх справжньої свободи і громадянської відповідальності, гармонійного поєднання інтересів суспільства, колективу і особистості. Разом з тим не можна не відзначити, що на різних етапах можливості впливу планування і управління на соціальні процеси були різними в залежності від тих завдань, вирішення яких вважалося першочерговим.
В даний час плани соціального розвитку складають частину державного плану, вони включені в офіційну планову звітність по реалізації планів технічного та економічного розвитку. Це означає, що соціальні проблеми поряд з технічними та економічними набувають вирішального значення. Іншими словами, кадрова політика реалізується у плануванні соціального розвитку на всіх рівнях управління - від виробничого колективу підприємства до міністерства. Таке співвідношення кадрової політики і планів соціального розвитку визначає відповідне їй місце у планах соціального розвитку, виділяє кадрову політику в один з найважливіших розділів планів соціального розвитку.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Планування та організація управлінських кадрів.
Архіважлива частина системи роботи з кадрами підприємства - планування та організація їх підбору і розстановки.
Можна виділити ряд принципів роботи з кадрами підприємства:
1. Поєднання перевірених, досвідчених працівників з молодими кадрами,
систематичне поповнення керівних кадрів за рахунок зростаючих, енергійних працівників;
2. Забезпечення необхідної наступності кадрів;
3. Створення умов для росту і висування кадрів, дотримання об'єктивних, науково обгрунтованих критеріїв їх оцінки;
4. Всебічна допомога кадрів управління в оволодінні знаннями і досвідом;
5. Поєднання довіри до кадрів з перевіркою виконання ними прийнятих рішень;
6. Чітке визначення обов'язків і відповідальності кадрів;
7. Облік загальних і спеціальних вимог при підборі працівників.
В даний час обов'язковим має бути відповідність рівня підготовки, кваліфікації, особистих і ділових якостей кандидата, висунутого на керівну посаду, характером діяльності та профілю керованого об'єкта. Для цього оцінюються посаду і якості працівника. Однак у зв'язку з тим, що не завжди на практиці розробляються положення про конкретний цеху, дільниці, відділі, відсутні чіткі посадові інструкції, буває не ясно, які конкретні вимоги пред'являються до працівника на тій чи іншій посаді.
Звичайно, на підприємствах є типові положення, але відображають вони специфіку конкретного об'єкта управління? На це питання доводиться відповідати негативно. Не створені поки і ефективні методики оцінки ділових і особистих якостей кандидатів на ту чи іншу керівну посаду. У господарській практиці відсутність попереднього вивчення особистих і ділових рис кадрів управління може призвести, наприклад, до того, що хороший керівник функціонального відділу при призначенні його лінійним керівником без обліку особистих і ділових якостей не справляється з обов'язками. У результаті різко знижується якість його роботи.
Важливе значення має гармонійне поєднання потрібних якостей керівника і якостей його найближчих помічників. Підібрати працівника, який відповідає всім необхідним вимогам і характеру виконуваних завдань, досить важко. Така проблема вирішується, якщо відсутніми керівникові якостями володіє його заступник.
Процес підбору кадрів - це їх вивчення з метою визначення придатності висунутих кандидатів для виконання функціональних обов'язків на певній посаді. Він включає в себе наступні основні види робіт:
1. Збір інформації про можливих кандидатів;
оцінку необхідних якостей кандидатів та складання характеристики на кожного з них;
2. Зіставлення сукупності якостей кандидатів і що пред'являються до них вимог;
3. Порівняння характеристик кандидатів на одну посаду і вибір більш відповідного за якостями працівника;
4. Призначення кандидата на посаду;
5. Перевірка протягом певного часу виконання цим працівником покладених на нього функцій та прийняття рішення про доцільність його призначення на цю посаду.
Така послідовність робіт забезпечує, на мою думку, необхідний при нинішніх умовах науковий рівень процесу підбору кадрів. Визначення придатності кандидата для висунення на керівну посаду вимагає розробки професіограми, тобто переліку якостей, якими повинен володіти керівник відповідно до посади, на яку він висувається.
У нашому суспільстві робота з кадрами здійснюється за певним планом. Ведеться планова підготовка молодих фахівців у навчальних закладах для всіх галузей народного господарства та їх планомірне розподіл з урахуванням потреб кожної галузі.
Завдання сучасного етапу господарського будівництва, розвитку економіки по шляху інтенсифікації і радикальних зрушень у використанні виробничого і науково-технічного потенціалів вимагають посилення планомірності в підборі і розстановці кадрів управління.
Протягом довгого часу багато підприємств і організації займалися підбором кадрів лише у міру необхідності, використовуючи для цього короткострокові прогнози потреби в кадрах управління. Плани роботи з кадрами складалися звичайно на рік, у рідких випадках на кілька років і лише за деякими напрямками цієї роботи. Планувалося головним чином підвищення кваліфікації фахівців і господарських керівників, спеціальна підготовка господарських керівників ні по галузях, ні по народному господарству в цілому планами не охоплювалася.
Посилення уваги до довгострокового планування і прогнозування створює більш сприятливі умови і для розробки довгострокових планів роботи з кадрами управління. При цьому дуже важливо добитися того, щоб ці плани були тісно пов'язані з масштабами та темпами розвитку виробництва. Довгострокове перспективне планування має стати основною формою планування системи роботи з кадрами управління, так як воно дозволяє врахувати довготривалі наслідки прийнятих у цій області рішень.
Подальший розвиток планування роботи з кадрами управління - це і вдосконалення системи показників планів.
Аналіз існуючої практики призводить до того, що планування роботи з кадрами повинно бути істотним чином перебудовано відповідно до зрослими вимогами і надії, покладені на неї усе більш складними завданнями.
Перш за все, необхідно розробити плани потреби в кадрах управління, визначити оптимальну чисельність і структуру резерву керівних кадрів, здійснити організаційну роботу піт підбору кадрів і формуванню резерву, тобто Знайти науково обгрунтовані форми і методи відбору кандидатів у резерв на висування. Потрібно сформувати вимоги до працівників, які висувають на резерв, створити струнку систему їхнього навчання, визначити види стажування працівників, зарахованих у резерв, відпрацювати систему їх атестації, і, нарешті, розробити систему контролю за роботою з резервом. У результаті вирішення цих завдань зменшиться ймовірність помилок при призначенні кадрів на керівні посади, стане можливим своєчасно замінювати менш підготовлених працівників більш підготовленими і, що найбільш важливо, дотримуватися плановість у роботі з кадрами.
Як на практиці плануються і організовуються підбір і розстановка кадрів управління?
В даний час кадри управління формуються шляхом планового розподілу фахівців, які закінчують вузи і технікуми, висунення праці з кадрового резерву та підбору кадрів зі сторони. Задоволення потреб підприємств у фахівцях відбувається в основному за рахунок їх підготовки у навчальних закладах та планового направлення на роботу, тому особливих проблем із забезпеченістю фахівцями не виникає. Складніше вирішуються питання підбору і розстановки кадрів господарських керівників різних рівнів управління.
Найбільш поширеною формою підбору керівних кадрів підприємства є використання резерву господарських керівників на висування. Формування кадрового резерву в галузях народного господарства виробляється шляхом відбору серед лінійних і функціональних керівників та спеціалістів працівників відповідного рівня кваліфікації, політично грамотних, добросовісних, що володіють організаторськими здібностями.
Резерв кадрів управління постійно поповнюється і оновлюється. Кожен рік на підприємствах виявляються нові фахівці і керівники нижчих ланок управління з гарною теоретичною підготовкою та організаторськими здібностями. Крім того, відбувається природне переміщення зарахованих у резерв спеціалістів та господарських керівників з найрізноманітніших причин (перехід на іншу роботу, зміна місця проживання та ін.)
Проте створення общеміністерского (галузевого) масиву резерву господарських керівників і фахівців у галузях народного господарства у тому вигляді, в якому він існує в даний час, ще не вирішує повністю проблему підбору кадрів на висунення. Відбувається це в силу декількох причин.
По-перше, створений масив резерву на висування не є повним. Практично він не охоплює всі номенклатурні посади господарських керівників. Це стосується в першу чергу до підприємств з невеликою чисельністю інженерно-технічних працівників, яких можна було б включити в резерв.
По-друге, далеко не на всіх підприємствах, навіть великих, існує можливість висунення зі складу резерву двох-трьох кандидатів на одну вакантну посаду, з тим, щоб мати згодом можливість вибору на них найбільш підходящих кандидатур.
По-третє, у разі формального ставлення до відбору фахівців та керівників до складу резерву в його списках можуть опинитися такі працівники, які з яких-небудь причин (рівню професійної підготовки, моральними якостями та ін), незважаючи на перебування в резерві, не можуть бути висунуті на керівну посаду.
По-четверте, як показує практика, більшість зарахованих у резерв спеціалістів та господарських керівників низового рівня не мають ще достатнього досвіду керівної діяльності, і тому необхідно певний час для того, щоб вони його придбали.
Можна навести безліч прикладів, які показують труднощі вибору зі складу резерву, сформованого на підприємстві, необхідного кандидата на вакантну посаду. Звичайно, з метою очищення резерву від випадково потрапили в нього працівників, а також для його поповнення та оновлення складу резерву щорічно переглядається. Однак до теперішнього часу він ще не став у господарській практиці основним джерелом формування кадрів господарських керівників і основною формою роботи з ними.
З цих причин до теперішнього часу ще зберіг значення такий порядок підбору кадрів управління, як запрошення керівників зі сторони. Звичайно, це дає можливість залучати до управління вже сформованих, підготовлених керівників, які без зволікання можуть приступити до виконання нових обов'язків по керівництву на пропонованому ділянці роботи. Слід також взяти до уваги ту обставину, що на невеликих підприємствах не завжди є можливості для висування керівників на вакантні посади з числа працівників підприємства, що обумовлено нечисленністю резерву кадрів, недостатніми можливостями для підвищення їх кваліфікації і перепідготовки, а також цілим рядом інших факторів. Безумовно, для таких підприємств краще підбирати кадри управління за допомогою запрошення керівників зі сторони.
Однак поряд з достоїнствами такий порядок підбору кадрів управління має і ряд суттєвих недоліків:
По-перше, запрошення працівника з боку пов'язано з витратами, іноді великими, на підвищення заробітної плати запрошується працівник, надання йому житла, певних пільг і т. п.;
По-друге, має пройти певний час, поки працівник адаптується на новому місці: освоїться з умовами виробництва, познайомиться з колективом, його традиціями, відносинами та інше. Протягом цього періоду важко розраховувати на ефективність роботи цього керівника;
По-третє, запрошення керівника з боку, а не висування на вакантну посаду працівників даного підприємства, які сподівалися на це, може негативно вплинути на їхній настрій, ініціативу, погасити в них прагнення до придбання навичок керівної роботи, підвищенню кваліфікації і т. д.
Якщо існує можливість вибору між висуненням працівника з резерву і запрошенням його з боку, то варто, за інших рівних умов віддавати перевагу першому варіанту. Працівник з резерву в більшою мірою, ніж запрошений знає організацію техніку та технологію на даному місці роботи, сформовану структуру взаємовідносин у колективі, перешкоди і "вузькі місця" у виробництві.
Підбір керівника з боку може бути виправданий у тому випадку, якщо на підприємстві потрібно зовсім інший підхід до вирішення управлінських завдань, корінна перебудова організації виробництва, а іноді і взаємин у колективі. Керівник з боку вільний від усталених, консервативних поглядів на традиційні на даному підприємстві прийоми і методи вирішення управлінських завдань і на нього не буде чинити тиск характер склалися в колективі взаємин.
Одним із способів забезпечення системи управління кадрами керівників може бути підготовка наступника самим господарським керівником. Цей спосіб дозволяє розширити коло відповідальності у перспективного працівника ще до призначення його на нову посаду (при відсутності керівника наступник заміщає керівника без шкоди для справи). Крім того, розширюються можливості для просування самого керівника, так як його підвищення не призведе до ослаблення управління очолюваного ним підрозділу.
Але не слід також, і переоцінювати цей спосіб підбору кадрів. Звичайно, досвідчений керівник зможе багато чого передати своєму наступнику: знання, конкретний стиль роботи. Проте майбутній керівник повинен йти вперед, розвивати та вдосконалювати стиль роботи, розширювати своє уявлення про перспективи розвитку системи управління, про наукові методи управління. Тому підбір керівників найбільш ефективний і науково обгрунтований при висуненні працівників з резерву господарських керівників.
Як перевірити правильність підбору працівника на керівну посаду? Практика показує, як би ретельно не відбувався підбір управлінських кадрів, вирішальним критерієм правильності підбору кадрів є їх творчі досягнення в самому процесі управлінської діяльності, її ефективність. Тому організація підбору і розстановки кадрів повинна передбачати також можливість перестановки працівників, використання яких в управлінській діяльності на даному рівні або посади виявилося малоефективним. Таких працівників краще використовувати на посадах керівників нижчого рівня або ж як фахівців.
У сучасних умовах, коли у величезній мірі виріс рівень освіти, культури трудящих, недоліки у підборі кадрів можна пояснити не стільки нестачею хороших організаторів і фахівців, яких можна було б висувати на керівну роботу, скільки недоліками в роботі з кадрами, невмінням знаходити і виховувати хороших організаторів.
Відсутність наукової основи у підборі кадрів призводить іноді до помилок при призначенні керівників. Велика частина таких помилок виникає тому, що при існуючих методах вивчення кадрів працівники управлінь кадрів не завжди мають повне уявлення про особисті і ділові якості, організаторські здібності кожного працівника, не повною мірою знають, які особисті і ділові якості необхідні для керівника конкретного підрозділу на підприємстві або в організації.
Відсутність належного резерву керівників у галузях народного господарства призводить до плинності господарських керівників, особливо таких категорій, як директор і головний інженер підприємства.
Правильність підбору кадрів управління, і господарських керівників, перш за все, може бути забезпечена при створенні наукової системи вивчення, підбору та підготовки резерву господарських керівників. Але для цього необхідно докорінно змінити планування, формування, організацію роботи з резервом. Таку перебудову доцільно проводити одночасно з заходами щодо складання та реалізації довгострокових і перспективних планів удосконалення управління промисловістю в цілому, а також генеральних схем управління галузями промисловості.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Розробка професіограм.
Треба розуміти, що без ясного і всебічного уявлення про вимоги, що пред'являються до кадрів управління, неможливо здійснювати їх правильний підбір і розстановку. У сучасних умовах чисельність працівників управління безперервно збільшується, вимоги до кадрів управління постійно зростають, відбувається ускладнення їх підбору і розстановки. Тому робота з підбору і розстановці кадрів повинна проводитися на науковій основі. Можливо, це тільки при правильному розумінні основних якостей, якими повинні володіти кадри управління.
При підборі і розстановці керівних кадрів необхідно враховувати приватні вимоги, пов'язані з відмінностями в умовах реалізації управлінських функцій на різних рівнях управління, на різних управлінських посадах.
Сучасні діючі методики, як відомчі, так і міжвідомчі, як правило, дають лише опис діяльності керівників виробництва, тобто Вказують, що повинен робити керівник тієї чи іншої категорії (посадові обов'язки), якими він повинен володіти знаннями, яку кваліфікацію мати. Характеристика керівника тільки за основними службовим функцій і необхідним для виконання цих функцій знань недостатня для наукового підходу до формування кадрів управління. Вона не враховує соціальний образ і особисті якості кандидата на керівну посаду. Потрібна комплексна характеристика праці керівника, яка дозволила б здійснити правильний науковий підбір працівників управління, і, перш за все господарських керівників.
Вирішенню цієї проблеми, може сприяти розробка професіограм, тобто Переліку якостей керівника відповідно до посади, на яку він висувається. В даний час професіограми складаються з різних галузей народного господарства і відображають специфіку роботи керівників у цих галузях. По суті професіограми - це професійно-кваліфікаційні моделі керівних працівників.
Професіограма включає в себе посадову характеристику і модель посади (сукупність вимог, що пред'являються до працівника). У першій вчащає (посадовий характеристиці) розкривається змістовна сторона професіограми, визначається коло обов'язків конкретного керівника (його функції, права і відповідальність), місце керівника в системі управління, розкривається зміст його праці. Ця частина повинна бути розроблена з урахуванням особливостей керованого об'єкта на основі раціонального поділу праці між лінійними і функціональними керівниками.
Посадова характеристика включає в себе загальний розділ, в якому визначається підпорядкованість, порядок призначення на посаду та звільнення про неї; перераховуються основні завдання, обов'язки та права керівника; встановлюється відповідальність за невиконання покладених обов'язків і невикористання наданих прав; визначається система атестації.
Друга частина професіограми (модель посади) керівника включає в себе сукупність вимог, що висуваються до кандидатів, що претендують на її заміщення. Ці вимоги діляться на дві групи - загальні і специфічні. Загальні вимоги до керівника виробляються виходячи з суспільних умов виробництва, цілеспрямованості його розвитку та провідної ролі керівника в системі управління.
З урахуванням професіограми оцінюються можливості кандидата на керівну посаду. Складається його характеристика у суворій відповідності зі структурою професіограми.
Організаторські здібності керівника багато в чому визначаються тим, якою мірою він вміє організувати працю інших людей.
У сучасних умовах, на мій погляд, організаторські здібності виявляються і в тому, щоб домогтися реалізації прийнятих рішень, яких, як відомо, в управлінській практиці приймається безліч, але не завжди вони вчасно і повністю виконуються.
Сучасному керівнику необхідні також ділові якості, основу яких складають знання господарського керівника в галузі техніки, технології, організації, економіки та управління виробництвом. Однак самі по собі знання керівника ще не можуть свідчити про його діяльності. Окрім знань необхідно вміння втілювати знання в справу.
Як показує практика, в числі кандидатів на висунення часто можна зустріти працівників, які теоретично розбираються у найскладнішій виробничої або управлінської ситуації, пропонують варіанти їх вирішення, однак відчувають труднощі при виборі необхідного для даного випадку варіанту або реалізації своїх же варіантів. Очевидно, таких працівників доцільніше використовувати у функціональних підрозділах підприємств або як фахівців в апараті управління.
До ділових якостей відноситься підприємливість. Вона проявляється в тому, що господарський керівник завжди прагнути знайти нові шляхи вирішення традиційних завдань, шляхи більш ефективні й економічні.
В даний час серед ділових якостей керівника на перший план висувається ще й така риса, як ініціативність. Іноді вважають, що ініціативність - вроджена якість. Безумовно, характер людини має далеко не другорядне значення. Однак і у людини боязкого, нерішучого можна розвинути ініціативність. Для цього важливо вчасно підтримати починання такого працівника, допомагати долати йому початкові труднощі, вселяти в нього впевненість у своїх творчих силах. Тоді він сміливіше буде вирішувати і більш складні завдання.
Ініціативність господарського керівника дуже тісно пов'язана з відповідальністю. Щоб керівні кадри в більшій мірі були здатні виконувати поставлені перед ними великі і складні завдання, вони повинні бути готові прийняти на себе всезростаючу відповідальність. Так, в процесі створення об'єднань на керівників раніше самостійних підприємств покладалася відповідальність за роботу всього об'єднання в цілому. На практиці ж виявилося, що не кожен керівник у стані цю відповідальність взяти на себе. Це й зрозуміло, бо значно простіше зберегти всі функції за підприємствами, адже, якщо на заводі збережена, наприклад, служба механіка, підпорядкована директору заводу, весь попит за стан обладнання не з головного механіка об'єднання (а, отже, і генеральної дирекції), а з директора заводу (тут вже генеральна дирекція начебто й ні причому).
Важлива якість, яким повинні володіти управлінські кадри, - здатність бачити перспективу. Текучі, повсякденні рішення керівника найбільш раціональні і ефективні в тому випадку, якщо вони орієнтовані на перспективу. При цьому, чим вище рівень управління, тим більш далекоглядним повинен бути керівник.
Крім перерахованих якостей керівник повинен володіти даром переконання, вміти підняти очолюваний ним колектив на вирішення нових важливих завдань.
До будь-якого вмілому, діловому господарському керівнику застосовні оцінки: знає справу, відчуває перспективу, ініціативний працівник. Звичайно, керівник повинен, перш за все, бути компетентним. Але особливість нинішнього етапу розвитку нашої економіки така, що одним з головних якостей стає вміння керівника працювати з людьми, зрозуміти, повести їх за собою, стати для колективу дійсно шановним, авторитетним лідером, а це означає, що керівник повинен володіти поряд з іншими достоїнствами позитивними особистими якостями.
Особисті якості характеризуються морально-етичними й психофізіологічними якостями конкретної людини. До морально-етичним якостям можна віднести чесність, самокритичність, шанобливе ставлення до співробітників, дисциплінованість, справедливість, принциповість, працьовитість і т. п. Психофізіологічні властивості - це вік, здоров'я, темперамент, здібності та ін
Особисті якості керівника позначаються на його взаєминах з очолюваним ним колективом. Не можуть бути хороші стосунки з колективом і результати діяльності, якщо керівник прагнути підлаштовуватися до думки всіх, потурає не добросовісні, недисциплінованим працівникам, хоча на перших порах він, можливо, і завоює своєрідну популярність "душевного" керівника.
Такі особисті якості керівника, як принциповість, рішучість, безумовно, необхідні для того, щоб неухильно проводити в життя лінію партії і держави.
З усього сказаного, очевидно, що конкретний "набір" якостей керівників різних рівнів не може бути однаковий, він визначається в першу чергу характером вирішуваних завдань. Очевидно, якості лінійного керівника покликані відбивати насамперед, соціальні аспекти управлінської діяльності, так як в його роботі значне місце займають організаційні питання та конкретна робота з людьми. Керівнику ж функціонального підрозділу в більшій мірі властиві якості, що відображають виконання функціональних обов'язків. Так, керівники функціональних підрозділів повинні володіти такими якостями, як уміння вибілили, здатність швидко і глибоко зрозуміти суть питання, інтуїція і професійні знання.
Істотні відмінності в наборі якостей керівних кадрів залежать і від рівня керівника, і від характеру прийнятих ним рішень. Рішення керівників на більш високому рівні управління мають складний і довгостроковий характер, на більш низькому рівні характеризуються приватним змістом і пов'язані значною мірою з рішеннями, прийнятими вищестоящими керівниками.
Розглянуті вимоги до керівників є спільними і для інших категорій працівників управління, що мають, однак, і свою специфіку, яка відбивається в їх професіограми.
Слід зазначити, що професіограма кожного працівника управління являє собою тільки його професійно-кваліфікаційну модель, а будь-яка модель завжди бідніше реальної дійсності. Проте розробка професіограм, що включають в себе посадові характеристики та моделі посади з урахуванням особистих якостей керівників, є неодмінною умовою наукового підходу до підбору, розстановці та підготовці керівних кадрів.
Складання професіограм неможливо без кваліфікаційної оцінки якостей керівників. При цьому вирішується і більше спільне завдання - ефективний підбір і розстановка кадрів (підбір нових працівників, висунення в резерв і на нові посади, прогнозування просування працівників по службі).
Необхідно підкреслити, що оцінка кадрів управління сприяє вдосконаленню системи заохочення кадрів структури апарату управління і підвищенню кваліфікації управлінських працівників.
За допомогою оцінки можна точніше визначити сильні і слабкі якості працівників, виявити їх схильності, інтереси, здібності, прагнення і т. д. Крім того, як показують результати багатьох оцінок, їх проведення позитивно впливає на продуктивність праці оцінюваних працівників.
Оцінка керівних господарських кадрів виходячи із завдань управління на підприємствах проводитися систематично і має свою динаміку, зумовлену подальшим розвитком системи управління і самих кадрів управління.
Оцінка керівних кадрів у процесі підбору і розстановки необхідна, наприклад, коли на посаду керівника запрошується кандидат з боку; після проходження працівником випробувального терміну на керівній посаді; через якийсь певний період з метою з'ясування відповідності працівника займаній посаді. Оцінюється також працівник при включенні його до резерву на висунення, при переведенні його з резерву на керівну посаду. Кожного разу при цьому оцінюються політичні, ділові та особисті якості керівних працівників.
Після з'ясування оцінюваних якостей працівника головною стає проблема, якими методами виявити присутність цих якостей.
На промислових підприємствах нашої країни використовуються досить різноманітні конкретні методи оцінки якостей керівників, зокрема методи біографічної оцінки, еталона, матричний, сумовних оцінок, коефіцієнтний оцінки та ін вони розрізняються по складності, трудомісткості і наочності, але в більшості своїй мають спільний недолік - елементи суб'єктивності.
Пряма оцінка підсумкової діяльності керівників практично не представляється можливою, тому що праця керівника дуже специфічний. Якщо, наприклад, такі види управлінської праці, як збір, обробка інформації та її використання для прийняття управлінських рішень господарських, можна висловити кількісними показниками на основі певних витрат часу, то оцінити якісну сторону праці керівника при прийнятті ним господарських рішень значно складніше.
Щоб не допустити помилки в оцінці праці керівника, необхідна чітка класифікація виконуваних робіт і виділення з їх числа функцій, властивих конкретному керівникові. Це тим більше важливо, що в господарській практиці нерідко відсутня чіткий опис посадових обов'язків керівників різних рівнів, не кажучи вже про нормування змістовної сторони виконуваних ними функціональних обов'язків.
На практиці для оцінки керівних кадрів створюється комісія, до якої входять безпосередні і вищі керівники, представники відділу кадрів, колеги і підлеглі. Для того щоб дати правильну оцінку ділових та особистих якостей керівника, необхідно знати його досить довгий час, спостерігати його щоденну діяльність, спілкування з оточуючими. Тому присутність в комісії безпосереднього або вищестоящого керівника не викликає сумнівів, бо вони найкраще знають підлеглого. Однак їх оцінка може виявитися односторонньої, неповної, так як вони спостерігають оцінюваного працівника в ролі підлеглого, виконавця. Крім того, відмічено, що вищі керівники, як правило, дають більш низькі, оцінки атестуються, ніж їхні підлеглі, які також включені до комісії з оцінки. Точність оцінки керівника пов'язана з розширенням суб'єкта оцінки, т. е. З участю в ній не тільки вищих керівників, а й співробітників і підлеглих оцінюваного, тобто тих, хто найбільш часто спілкується з ним і може оцінити керівника всебічно.
До складу комісії включаються працівники відділів кадрів, що володіють методами і навичками оцінки, що цілком правомірно. Безпосередні керівники, колеги, підлеглі і інші члени комісії можуть не мати достатнього досвіду і навичок проведення оцінки працівників. Крім того, працівники відділів кадрів на відміну від безпосередніх керівників оцінюваних знають кадрові проблеми підприємства в цілому і можуть розглядати якості працівника і з цієї точки зору
 
 
 
 
 
 
Прогнозування і планування кадрового резерву.
Основу системи роботи з кадрами являє чітка координація і плановість на всіх рівнях управління. Плановість у роботі з кадрами управління передбачає як поточне, так і перспе5ктівное планування основних напрямків роботи з кадрами на будь-якому рівні управління і в кожний даний проміжок часу. Перш за все, необхідно розробити плани потреби в кадрах управління, як за кількістю, так і за кількісним складом і джерел її покриття, визначити оптимальну чисельність і структуру резерву керівних господарських кадрів.
Потреба в кадрах управління в галузях промислового виробництва не залишається постійною. Вона змінюється під впливом різноманітних факторів. Збільшується потреба у фахівцях, перш за все у зв'язку зі зростанням масштабів виробництва, підвищенням його технічної оснащеності і зростанням загальної чисельності працівників. Особливе значення має зміна структури виробництва. Відомо, що для промислового виробництва останнім часом властиво першочерговий розвиток галузей, що характеризуються високою питомою вагою виробництва нових машин і устаткування, швидкою зміною номенклатури виробів, що випускаються, високою електро-і енергооснащеністю праці. Це властиво таким галузям, як приладобудування, радіотехніка, електроніка й електротехніка, машинобудування та ін Очевидно, що підвищення питомої ваги цих галузей у загальній структурі промислового виробництва викликає зростання потреби у фахівцях. Збільшення потреби у фахівцях пов'язано також з рішенням завдань інтенсифікації виробництва і підвищення його ефективності.
Одним з найважливіших факторів, що визначають постійне зростання потреби в кадрах управління, і в першу чергу у кваліфікованих фахівцях в галузях промислового виробництва, є науково-технічний прогрес. Поява нових наукових відкриттів, нової техніки і технології, нових форм організації праці, необхідність їх розробки, науково-технічного та економічного обгрунтування, впровадження їх у виробництво, а також посилення технічного керівництва виробництвом - все це обумовлює збільшення чисельності кваліфікованих фахівців.
На зміну потреби у фахівцях і господарських керівників велику увагу надають організаційна структура управління виробництвом і рівень раціональної організації їх праці. Чим досконаліше структура управління і чим більш раціонально використовується праця фахівців і господарських керівників у всіх ланках управління в галузях промислового виробництва, тим менша кількість їх потрібно для виконання відповідних управлінських функцій.
Планування галузевої системи роботи з кадрами, і зокрема планування кадрового потенціалу галузі, тісно пов'язано з іншими розділами планів розвитку галузі: виробництва промислової продукції; з праці та заробітної плати; з капітального будівництва; розвитку науки і техніки та ін
План випуску промислової продукції галузі визначає спеціалізацію, кооперування і комбінування виробництва, у свою чергу впливають на структуру виробництва. Від структури виробництва залежить кількість працюючих у галузі фахівців і господарських керівників. План капітального будівництва галузі передбачає будівництво, розширення і реконструкцію підприємств галузі, що вимагає додаткового числа управлінських працівників. Планом по праці та заробітної плати встановлюється фонд заробітної плати в галузі, визначається потреба підприємств у робочій силі, в тому числі розробляється балансовий розрахунок додаткової потреби у фахівцях і господарських керівників. План розвитку науки і техніки передбачає впровадження в галузі обчислювальної техніки, створення АСУ, освоєння передових методів та наукової організації праці, що впливає на формування кадрового потенціалу галузі.
Удосконалення методології планування потреб галузі в кадрах управління полягає в посиленні його взаємозв'язку з іншими розділами галузевого плану, і в першу чергу до плану розвитку науки і техніки.
При плануванні кадрового складу галузей промислового виробництва визначаються поточна і перспективна потреба в управлінських кадрах. Поточна потреба у фахівцях і господарських керівників встановлюється на основі штатного розкладу, номенклатури посад, що підлягають заміщенню фахівцями, і даних про чисельність практиків, які працюють на цих посадах.
Значно складніше визначити перспективну потребу в кадрах управління. При цьому керуються загальним обсягом робіт, виконуваних кадрами управління. Обсяг цієї роботи змінюється і ускладнюється в міру розвитку самого виробництва. Очевидно, що перспективні потреби в кадрах управління можуть бути встановлені тільки на основі планів розвитку відповідних галузей промислового виробництва. При розрахунку враховуються збільшення обсягів виробництва, технічні та організаційні зміни у виробництві і в системі управління.
По кожному діючому підприємству на основі штатних розкладів спочатку встановлюється загальна потреба в кадрах управління на звітний базисний період. Необхідність визначення загальної потреби в кадрах управління на базисний рік викликана тим, що в галузях промисловості число дипломованих фахівців на управлінських посадах, як правило, менше загальної кількості цих посад, частину яких займають практики. У той же час фахівці працюють на робочих місцях. Тому найбільш правильно при плануванні загальної потреби в кадрах управління на базисний період враховувати не наявний їх наявний склад, а кількість посад, що підлягають заміщенню фахівцями.
Загальна потреба в кадрах управління визначається в такому порядку. Спочатку розраховується загальна чисельність кадрів управління. Потім вона деталізується за категоріями (фахівці, господарські керівники), рівнями та функціями управління. Така послідовність дозволяє врахувати взаємозв'язок між чисельністю працівників окремих груп і комплексно визначити структуру загальної потреби в кадрах управління.
При визначенні додаткової потреби в кадрах управління найбільш складною і трудомісткою частиною світанку є літочислення потреби в кількісному прирості посад, що підлягають заміщенню фахівцями. Це пояснюється необхідністю врахувати якомога повніше вплив всіх різноманітних чинників на потребу в кадрах управління.
У галузях промислового виробництва при плануванні додаткової потреби в кадрах управління необхідно враховувати плани розвитку виробництва, зростання обсягів капітального будівництва, введення в дію нових підприємств, впровадження нової техніки і технологій, розвиток дослідницьких, проектних і конструкторських робіт, зміни в системі організації та управління виробництвом і ін Розрахунок додаткової потреби в кадрах управління з урахуванням приросту посад проводиться окремо по діючим підприємствам.
Додаткова потреба в керівниках і фахівцях для відшкодування їх природного вибуття (смертність, вихід на пенсію, перехід на роботу на підприємства іншої галузі і т. д.) визначається на основі аналізу фактичного вибуття за останні 10-15 років.
Потреба в кадрах управління для заміни практиків, які перебувають на посадах господарських керівників і фахівців, визначається в залежності від їх складу, освіти і ділових якостей, при цьому враховується, який питома вага займають практики, які навчаються у вузах і технікумах. Заміна практиків дипломованими фахівцями на підприємствах повинна відбуватися шляхом їх переказу після отримання відповідної освіти з категорії практиків у категорію дипломованих фахівців.
Розрахунок потреби в кадрах управління залежно від цілей планування здійснюється за допомогою різних конкретних методів.
Висока якість планування потреби у фахівцях, а відповідно і в господарських керівників може бути забезпечено шляхом постійного вдосконалення нормативної бази планування і застосування апарату математичної статистики. Відповідно з цим в останні роки для визначення потреби у фахівцях стали використовувати нормативний метод і методи економіко-математичного моделювання.
Нормативи грають велику роль в обгрунтуванні всіх розділів планів розвитку галузей промисловості. В даний час при плануванні велику увагу приділяється розробці такої методики складання нормативів, яка враховувала б вимоги науково-технічного прогресу.
Складання нормативів чисельності фахівців пов'язане з певними труднощами, адже галузь промисловості, як правило, являє собою складний комплекс різнорідних виробництв і видів діяльності. Вхідні в неї підприємства відрізняються за рівнем техніки, технології виробництва, організації праці, структуру управління і т.д. Для розробки нормативу чисельності необхідно вибрати підприємство, яке могло б стати моделлю (зразком) для всіх інших підприємств галузі (підгалузі) за рівнем організаційно-технічного розвитку. Вибір такого підприємства пов'язаний з цілою низкою обмежень. Воно повинно випускати найбільш типову для даної групи підприємств продукцію, мати найкращі виробничі показники і структуру управління, якісний склад фахівців за рівнем кваліфікації та профілю підготовки, краще співвідношення між фахівцями з вищою та середньою освітою і т.д. На практиці підібрати таке підприємство досить важко, особливо в галузях промисловості, де переважає одиничне або дрібносерійне виробництво.
Критичний аналіз забезпеченості такого передового і одночасно типового для галузі (підгалузі) підприємства фахівцями є основою для розробки галузевого нормативу потреби в кадрах. Глибоке вивчення розміщення і використання фахівців на підприємстві дозволяє визначити з урахуванням організаційно-технічних умов виробництва необхідну нормативну чисельність фахівців.
Потреба у фахівцях і господарських керівників на перспективу можуть бути виявлені за допомогою методів, заснованих на застосуванні апарату математичної статистики. Сутність їх полягає в тому, що на основі кореляційного аналізу встановлюється залежність чисельності фахівців від певного набору факторів. Для кількісного вираження цих факторів можуть бути використані кореляційні моделі з самими різними видами залежності змінних (з лінійною залежністю, найпростіші і найпоширеніші, або зі статечними залежностями, які у порівнянні з лінійними мають відносно великими можливостями для вираження складних зв'язків).
Фактори, що впливають на величину чисельності фахівців, можуть бути поділені на зовнішні та внутрішні, на кількісні та якісні.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Висновок.
У нашій країні створено систему навчальних закладів, що забезпечують підготовку, підвищення кваліфікації фахівців і господарських керівників. Необхідність удосконалення роботи цих навчальних закладів та підвищення ефективності підготовки та підвищення кваліфікації господарських керівників висуває ряд проблем у цій галузі.
У пресі неодноразово піднімалося питання про відсутність у деяких господарських керівників високої кваліфікації, достатніх правових, економічних і професійних знань. Певною мірою це пов'язано з недоліками в роботі системи підготовки та підвищення їх кваліфікації, зокрема з тим, що акцент у навчальних центрах робиться на збільшення обсягу інформації, що запам'ятовується.
Навчання фахівців та господарських керівників, на мій погляд, повинно бути методологічним, тобто грунтуватися не на збільшенні обсягів інформації, що запам'ятовується, а на виробленні у кадрів управління вміння самостійно отримувати інформацію і творчо її осмислювати.
Деякі дослідники пропонують пристосувати процес навчання кадрів до завдань конкретного органу управління, до умов його роботи, "учити тому, що вимагає посаду". Звичайно, добре знання працівником функціональних обов'язків, прийомів і методів виконання своєї роботи має дуже важливе значення. Однак якщо програми підготовки та підвищення кваліфікації будуть відображати, перш за все, конкретну специфіку роботи керівників усіх рівнів, всіх управлінських органів, то система підготовки стане дуже громіздкою. Вона не зможе враховувати відносно швидке просування за рівнями керівництва, особливо керівників низового і середнього рівнів.
Створення такої системи потребує великих матеріальних і грошових витрат. Крім того, важко вирішення завдань, пов'язаних з формуванням економічного мислення господарських керівників, і ін Тому програми підготовки, особливо базової, повинні включати, перш за все, загальні питання управління, що стосуються всіх галузей народного господарства.
Найважливіше завдання процесу підготовки та підвищення кваліфікації кадрів з урахуванням сучасних вимог, що пред'являються до господарських керівників, - це активне вивчення вузлових економічних та управлінських проблем.
Навчальні програми для системи підготовки та підвищення кваліфікації керівних господарських кадрів доцільно складати з урахуванням періодичності підготовки. Дані обстеження навчальних закладів підвищення кваліфікації керівних працівників у галузях промислового виробництва свідчать про те, що дуже часто одні й ті ж курси читаються з року в рік. Це не дає можливості поповнювати знання тим керівникам, які підвищують свою кваліфікацію на курсах через невеликі проміжки часу.
У сучасних умовах, коли потреба у нових знаннях швидко зростає, а отримана інформація швидко застаріває, щоб більшою мірою підвищити кваліфікацію працівника, необхідний тривалий термін. Але це веде до збільшення витрат на навчання. Тому необхідно знайти такі шляхи вирішення цієї проблеми, щоб, не знижуючи якості навчання, домогтися зменшення його термінів.
Освіта повинна не тільки дати господарським керівникам теоретичні знання, а й прищепити їм організаційні навички управління. Тому центрам підготовки кадрів необхідний викладач, не тільки володіє теорією і володіє майстерністю лектора, але й добре знає виробництво, практичний знайомий з характером тієї великої інформації, з якою стикається господарський керівник. Викладачі, які займаються підготовкою господарських керівників, повинні володіти сучасними методами навчання і, що дуже важливо, мати схильність до проведення досліджень у галузі вдосконалення управління. У школах управління або інших центрах підготовки викладачі не лише вчать, але й вчаться самі. Вони узагальнюють цінні ідеї в галузі управлінської теорії, систематизують досвід, розвивають ті чи інші теоретичні проблеми управління. На це здатні лише самі висококваліфіковані викладачі, тому необхідна спеціальна підготовка викладачів для навчання та підвищення кваліфікації керівних кадрів.
В якості таких викладачів можна використовувати висококваліфікованих спеціалістів народного господарства, заздалегідь пройшли серйозну теоретичну і методичну підготовку. Викладацькі кадри центрів підготовки можуть формуватися і з випускників аспірантури, але за умови, що для них буде організовано стажування на різних підприємствах, щоб майбутні викладачі ознайомилися з виробничою обстановкою, яка оточує господарського керівника, і з конкретними ситуаціями з управлінської практики.
Один із способів підготовки викладачів для навчання господарських керівників - залучення їх до наукових досліджень з проблем управління. Для викладання доцільно також використовувати випускників факультетів організаторів виробництва. Дуже корисні для викладачів, навчальних господарських керівників, періодичні стажування в зарубіжних центрах підготовки керуючих, під час яких вони знайомляться з прогресивним досвідом, накопиченим в області управління за кордоном.
Організація стажувань має важливе значення для вдосконалення системи підготовки керівних кадрів. Процес навчання господарських керівників у системі базової політики повинен бути доповнений їх стажуванням на передових підприємствах під керівництвом досвідчених керівників. У цей час майбутній керівник повинен мати можливість виконувати різноманітні управлінські функції під контролем керівника практики.
Список літератури.
Вершигора Є.Є. Основи управління.
Гвішіані Д.М. Організація і управління.
Динамізм управління. Під ред. О.З. Селезньова.
Зудина Л.М. Організація управлінської праці.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова | 107.5кб. | скачати

Схожі роботи:
Кадрова політика підприємства
Кадрова політика 3
Кадрова політика 2
Кадрова політика політика НК ЮКОС
Молодіжна кадрова політика
Кадрова політика на підприємстві 2
Держслужба і кадрова політика
Кадрова політика на підприємстві
Кадрова політика сучасної організації
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru