Кадрова політика в ТОВ Росгосстрах Урал 2

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Уральський соціально-економічний інститут
Акдеміі праці і соціальних відносин
Кафедра економіки праці
Курсова робота
З дисципліни: Соціологія управління
На тему: Кадрова політика на прикладі ТОВ «Росгосстрах-Урал»
Челябінськ 2008

ЗМІСТ
Введення
Глава I. Теоретичні аспекти формування кадрової політики в умовах активної інноваційної діяльності
1.1. Кадрова політика, її сутність, цілі, завдання та види
1.2.Взаімосвязь кадрової політики і стратегії розвитку підприємства
1.3 Основні напрямки та етапи розвитку кадрової політики в Росії
1.4Зарубежний досвід у формуванні системи кадрового забезпечення
Глава II. Аналіз стану кадрової політики ТОВ «Росгосстрах - Урал»
2.1 Характеристика ТОВ «Росгосстрах - Урал»
2.2Організаціонная структура управління ТОВ «Росгосстрах - Урал»
2.3 Оцінка стану кадрової політики в ТОВ «Росгосстрах - Урал»
Глава III. Пропозиції щодо вдосконалення кадрової політики
Висновок
Список використаних джерел та літератури
Додаток 1. Анкета

ВСТУП
Актуальність дослідження обумовлена ​​тим, що по - перше в процесі розвитку економіки кадрова політика набуває першочергового значення в роботі організацій, оскільки від помилок при підборі кадрів багато в чому залежить доля самої організації;
По-друге, сьогодні на багатьох підприємствах і організаціях кадрова політика не відповідає новим вимогам розвитку суспільства. Її функції обмежується, в основному, вирішенням питань прийому та звільнення працівників, оформлення кадрової документації;
По-третє, відсутня на підприємствах і єдина система роботи з кадрами, перш за все система науково-обгрунтованого вивчення здібностей і нахилів, професійного і посадового просування працівників відповідно до їх діловими і особистими якостями, якісний склад і рівень оплати працівників не відповідають завданням реалізації активної кадрової політики.
Теоретична значимість роботи виявляється в аналізі теоретико-методологічних засад формування кадрової політики підприємства в сучасних умовах.
Практична значимість полягає в розробці рекомендацій щодо вдосконалення кадрової політики ТОВ «Росгосстрах-Урал».
Предмет дослідження - елементи кадрової політики підприємства.
Об'єкт дослідження - Товариство з Обмеженою Відповідальністю «Росгосстрах - Урал»
Мета курсової роботи полягає в аналізі формування кадрової політики на підприємстві та розробці рекомендацій щодо її вдосконалення.
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:
1. вивчити сутність, цілі, завдання та види кадрової політики організації;
2.рассмотреть взаємозв'язок кадрової політики і стратегії розвитку підприємства;
3.раскрить особливості формування кадрової політики в Росії;
4.осветіть зарубіжний досвід кадрової політики;
5.Дата характеристику ТОВ «Росгосстрах-Урал»
6.проаналізіровать основні показники роботи ТОВ «Росгосстрах-Урал»
7.раскрить організаційну структуру управління персоналом ТОВ «Росгосстрах-Урал»
8. виявити існуючі проблеми щодо формування кадрової політики та розробити комплекс заходів щодо їх усунення
Ступінь розробленості проблеми: досліджувана тема була розглянута в роботах наступних вчених: Одегов Ю.Г., Весеніним В.Р., Маслов Є.В., Мітін О.М. та інші.
Структура дипломної роботи складається з вступу, трьох розділів, висновків та списку використаної літератури та додатків.
У вступі визначено актуальність дослідження, сформовані мета і завдання роботи, визначено об'єкт і предмет дослідження.
У другому розділі роботи виконано аналіз стану кадрової політики на підприємстві ТОВ «Росгосстрах-Урал»
У третьому розділі роботи дані конкретні пропозиції щодо вдосконалення кадрової політики підприємства.
У висновку зроблено узагальнюючі висновки.
У додатку наведена анкета працівника по соціологічному дослідженню.
У курсовій роботі були використані методи економічного та соціологічного аналізу.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ
1.1 Кадрова політика, її сутність, цілі, завдання та види
Реалізація цілей і завдань управління персоналом здійснюється через кадрову політику. Кадрова політика - головний напрямок у роботі з кадрами, набір основних принципів, які реалізуються кадровою службою підприємства. У цьому відношенні кадрова політика являє собою стратегічну лінію поведінки в роботі з персоналом.
В даний час кадрова політика - це свідома, цілеспрямована діяльність по створенню трудового колективу, який найкращим чином сприяв би поєднанню цілей і пріоритетів підприємства і його працівників.
Основними компонентами кадрової політики є суб'єкти і об'єкти; відносини; ідеї; подання; мети; завдання; принципи; пріоритети; механізми реалізації; форми, методи; моделі визначають напрямки і зміст роботи з кадрами.
Розробка кадрової політики проводиться на основі певних теоретико-методологічних посилок. Виходячи з цього, виділяють наступні основи кадрової політики: філософські, ціннісні, економічні, соціальні, теоретико-управлінські, соціокультурні, історичний досвід розробки і здійснення.
Суть кадрової політики полягає в роботі з персоналом, відповідна концепції розвитку організації.
Кадрова політика формує:
-Вимоги до робочої сили на стадії її найму (до утворення, статтю, віком, стажем, рівнем спеціальної підготовки і т.п.);
-Ставлення до "капіталовкладень" в робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток тих чи інших сторін зайнятої робочої сили;
- Концепції оплати праці, матеріального і морального стимулювання працівників у світлі наміченої стратегії бізнесу;
- Вибір шляхів залучення, використання, зберігання та вивільнення кадрів, допомоги у працевлаштуванні при масових звільненнях;
- Розвиток соціальних відносин;
- Шляхи розвитку кадрів, навчання, перенавчання, підвищення їх кваліфікації або масової перепідготовки у зв'язку з переходом до нових технологій, просування, омолодження, стимулювання дострокового виходу на пенсію осіб, які не відповідають зміненим вимогам і не здатних освоїти нові напрямки та методи роботи;
- Ставлення до внутрішньоорганізаційної руху кадрів і т.д.
Ю.Г. Одегов виділяє такі основні етапи побудови кадрової політики: [10, с.141]:
1) рефлексія - усвідомлення присутніх в організації стереотипів щодо найважливіших параметрів корпоративної культури (місія і цілі організації, в цілому і за окремими напрямами, бажаний клієнт, стратегія розвитку і т.д.);
2) нормування - формування загальних принципів і цілей роботи з персоналом відповідно до цілей, цінностями і стратегією розвитку організації;
3) програмування - побудова системи процедур і заходів (кадрові технології);
4) моніторинг персоналу - відпрацювання конкретних заходів щодо розвитку і використання знань, умінь і навичок персоналу, оцінка ефективності цих заходів.
Особливістю кадрової політики є те, що вона орієнтована на розвиток. Її ідеологічним кредо найчастіше бувають стратегії випередження конкурентів, лідерство в галузі, інноваційна культура організації.
Цільова задача кадрової політики може бути вирішена по-різному, і вибір альтернативних варіантів досить широкий:
1. звільняти працівників або зберігати; якщо зберігати, яким шляхом краще: перекладати на скорочені форми зайнятості; використовувати на невластивих роботах, на інших об'єктах; направляти на тривалу перепідготовку і т.п.;
2. готувати працівників самим або шукати тих, хто вже має необхідну підготовку;
3. набирати з боку або перенавчати працівників, які підлягають вивільненню з підприємства;
4. набирати додатково робітників або обійтися наявною чисельністю за умови більш раціонального її використання;
5.вкладивать гроші в підготовку "дешевих", але вузькоспеціалізованих робочих чи "дорогих", але маневрених і т.п.
Таким чином, основними цілями кадрової політики є:
- Своєчасне забезпечення організації персоналом, необхідної спеціалізації та рівнем кваліфікації;
- Оптимізація витрат підприємства на утримання найманого персоналу;
- Забезпечення організаційних та соціально-економічних умов, що запобігають трудові конфлікти на підприємстві і додаткові витрати, пов'язані з їх дозволом;
- Раціональне використання кадрового потенціалу;
-Підтримання психологічного клімату, сприятливого ефективному функціонуванню трудових колективів і підприємства в цілому;
- Забезпечення умов реалізації передбачених законодавством прав і обов'язків громадян.
Кадрова політика - це цілісне явище і як підсистема роботи з персоналом має певну структуру, яка складається з наступних елементів:
• визначення цілей та стратегічних напрямів по формуванню кадрами системи управління;
• формулювання основних принципів відбору і розстановки персоналу управління;
• вироблення вимог до персоналу управління з урахуванням історичного розвитку суспільства;
• розробка заходів і методик щодо поліпшення якісного складу і структури персоналу управління;
• розробка концепції розвитку системи підготовки та підвищення кваліфікації персоналу;
• розробка соціокультурних змін в системі управління.
У залежності від стадії формування кадрової політики підприємства О.М. Мітін виділив різні принципи і які з них вимоги до кадрової політики підприємства. До основних принципів кадрової політики він відносить [2, с.117]:
принцип плановості передбачає прогнозування потреб у персоналі, планомірну підготовку кадрів до заняття управлінських посад, вдосконалення роботи з резервом, планування і розвиток кар'єри;
принцип гуманізації трудових відносин закріплює права персоналу на недоторканність сфери приватного життя, на захист конфіденційної інформації про особу;
принцип комплексної оцінки особистості при висуванні на відповідну посаду;
принцип відповідності посаді та кандидата на посаду увазі, що якості працівника повинні відповідати вимогам, що пред'являються до посади. Реалізація даного принципу можлива за умови наявності професіограми посади, а також диференційованої підготовки персоналу управління;
принцип конкретності означає необхідність врахування не тільки загального відповідності посаді і кандидата, але і ситуації, що склалася у конкретних умовах організації (наявність підготовчого персоналу на момент відбору, перспективи розвитку організації, постановка нових стратегічних і тактичних завдань і т.д.);
принцип компенсації передбачає підбір персоналу, при якому негативні якості одного працівника компенсуються відповідними позитивними якостями іншого. У результаті формується працездатний колектив, що представляє собою єдину управлінську команду;
принцип відображення національної структури населення в складі керівних кадрів організації, передбачає забезпечення належного і рівного представництва націй і народностей;
принцип поєднання при відборі на посади осіб, запрошених з боку, і підготовленого персоналу організації.
Дотримання цих та інших принципів кадрової політики в їх сукупності забезпечує успіх організації. Але ці принципи є лише відправними ідеями для діяльності керівників, їх вміння та здібності творчо застосувати ці основні правила в управлінні персоналом організації.
Виходячи з цих принципів, випливають такі вимоги, які пред'являються до кадрової політики в сучасних умовах:
1. Кадрова політика повинна бути тісно пов'язана зі стратегією розвитку (або виживання) підприємства. У цьому відношенні вона являє собою кадрове забезпечення реалізації цієї стратегії.
2. Кадрова політика має бути досить гнучкою. Це означає, що вона повинна бути, з одного боку, стабільною, оскільки саме із стабільністю пов'язані певні очікування працівника, з іншого боку динамічною, тобто відповідно до зміни тактики підприємства, виробничої та економічної ситуації. Стабільними повинні бути ті її сторони, які орієнтовані на врахування інтересів персоналу і мають відношення до організаційної культури підприємства (фірми). Остання включає цінності переконання, що розділяються працівниками і спричиняють норми їх поведінки, характер життєдіяльності підприємства.
3. Оскільки формування кваліфікованої робочої сили пов'язане з певними витратами для підприємства, кадрова політика повинна бути економічно обгрунтованою, тобто, виходити з його реальних фінансових можливостей.
4. Кадрова політика повинна забезпечити індивідуальний підхід до своїх працівників.
Таким чином, кадрова політика в нових умовах спрямована на формування такої системи роботи з кадрами, яка орієнтувалася б на отримання не лише економічного, але й соціального ефекту за умови дотримання чинного законодавства, нормативних актів і урядових рішень. Останні, як віддзеркалення державної політики щодо відтворення робочої сили, впливають на кадрову політику через регулювання ситуації на ринку праці, а також через вимоги до забезпечення належного соціального захисту працівника.
В.Р. Веснін у підручнику «Менеджмент персоналу» визначив етапи формування кадрової політики організації (див. рис. 1.1).

Аналіз зовнішнього середовища:
-Потенціал ринку;
-Інфраструктура ринку;
-Законодавство;
-Взаємовідносини;
-Демографічне середовище;
-Інноваційне середовище.
Аналіз внутрішнього середовища:
-Результативність праці персоналу;
-Готовність і здатність персоналу до праці;
-Корпоративний дух;
-Культура підприємництва;
-Техніка і технологія.
ФОРМУВАННЯ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ
Залучення персоналу:
-Планування;
-Набір;
-Відбір.
Оцінка персоналу
Розвиток персоналу
Кар'єра персоналу


SHAPE \ * MERGEFORMAT
Поточна робота з персоналом:
-Планування;
-Організація;
-Мотивація (керівництво);
-Контроль.
Удосконалення роботи з персоналом:
  1. Дослідження та аналіз;
  2. Безперервне навчання та перепідготовка;
  3. Раціоналізація діяльності:
-Розробка професіограм і професійно-кваліфікаційних моделей;
-Поліпшення організації, оплати та стимулювання праці.

Рис. 1.1. Формування кадрової політики організації [3, с.517]
Кадрова політика організації визначається рядом факторів, які поділяють на внутрішні і зовнішні.
До зовнішніх факторів належать: ситуація на ринку праці (кількісні та якісні характеристики пропозиції праці за професіями підприємства, умови пропозиції); попит на робочу силу з боку конкурентів, складаний рівень заробітної плати; впливовість профспілок, жорсткість у відстоюванні інтересів працівників; стан економічної кон'юнктури; перспективи розвитку ринку праці; вимоги трудового законодавства, прийнята культура роботи з найманим персоналом та ін
Внутрішніми чинниками є структура і цілі організації; вимоги виробництва, стратегія розвитку підприємства; територіальне розміщення; застосовувані технології; фінансові можливості підприємства, визначається ними допустимий рівень витрат на управління персоналом; панівна культура склалися відносини і морально-психологічний клімат у колективі; кількісні та якісні характеристики наявного персоналу і спрямованість їх зміни в перспективі.
Шляхи реалізації кадрової політики:
· Планування трудових ресурсів - розрахунок потреби в персоналі (в кількісних і якісних аспектах). Підготовка цільової програми залучення та (або) підготовки персоналу. У процесі планування часто чисельність всіх працівників визначається на основі планованого обсягу продукції і передбачуваного планом рівня продуктивності праці.
Розрахунок загальної середньооблікової чисельності працівників у плановому періоді здійснюється за такою формулою [4, с.105]:
,
де Ч заг - загальна середньооблікова чисельність працюючих, чол.;
Ч б - середньооблікова чисельність працюючих у базовому періоді, чол.;
V пл - плановий зростання обсягу виробництва,%;
- Зміна чисельності працюючих, чол.
· Набір персоналу - відбір джерел, за допомогою яких здійснюватиметься відбір кандидатів. Створення конкурсної комісії в разі проведення конкурсного відбору. Підготовка програм набору персоналу його реалізація, і прийняття рішення;
· Оцінка і атестація персоналу - формування цілей оцінки та (або) атестації. Виділення формальних і психологічних критеріїв, яким повинен відповідати працівник. Розробка програм оцінки відповідності працівників вимогам посади, реалізація цих програм;
· Розробка системи мотивації - розробка принципів стимулювання, структури заробітної плати і пільг із метою залучення та збереження працівників. Пошук і визначення ресурсів для створення системи мотивації. Впровадження системи мотивації та оцінка її ефективності;
· Навчання персоналу - визначення реальної потреби персоналу в навчанні. Розробка цільових програм підготовки персоналу. Відбір освітніх установ для реалізації програм. Контроль якості і застосовності одержуваних знань, умінь і навичок;
· Оцінка трудової діяльності - визначення та формалізація критеріїв ефективності діяльності. Розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення їх до персоналу;
· Ротація кадрів і планування індивідуальної кар'єри - розробка принципів і схем кадрових переміщень. Розробка програм індивідуального розвитку співробітників і планування кар'єри;
· Підготовка керівних кадрів (створення резерву) - підготовка програм формування резерву функціонування та резерву розвитку. Відбір учасників програми підготовки резерву. Реалізація програми і оцінка її ефективності.
· Скорочення персоналу - визначення цілей та необхідність скорочення персоналу. Розробка програм вивільнення персоналу з урахуванням вимог збереження організаційної культури та професійного ядра колективу. Реалізація програм, а також контроль і профілактика.
Кадрова політика включає діяльність по довгостроковому, середньострокового та поточного прогнозування, тобто наукового передбачення майбутнього, реальностей його досягнення. Саме кадрова політика фокусує увагу на проблемах, визначає пріоритети та орієнтири. Вона може характеризуватися основними ознаками: вичікування, обачності, обережності, агресивності, мобільності, гнучкості, адаптивності, орієнтації на антикризові ситуації та ін
Важливою умовою вироблення ефективної кадрової політики є узагальнення вітчизняного та зарубіжного досвіду роботи з персоналом організації. Зарубіжні фахівці виділяють наступні види кадрової політики, які реалізуються за двома підставами [5, с. 51]:
Перша підстава пов'язано з рівнем усвідомленості персоналом правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів, а також з безпосереднім впливом управлінського апарату на кадрову ситуацію в організації. За даним підставі виділяють такі типи кадрової політики:
Пасивна - робота з персоналом зводиться до звичайних кадрових процедур. У керівників організації може бути відсутнім довгострокова програма дій щодо персоналу. Служба управління персоналом не має прогнозу потреб в персоналі, вона не може розташовувати засобами оцінки працівників.
Реактивна - керівники організації здійснюють контроль кадрової ситуації. Служба управління персоналом у своєму розпорядженні засоби діагностики та прогнозування персоналу.
Активна - керівники організації мають у своєму розпорядженні засобами впливу на персонал. Вони мають програми довгострокового розвитку персоналу. Кадрова служба має засоби діагностики персоналу і прогнозування на середньостроковий та довгостроковий періоди.
Превентивна - керівники організації мають прогноз розвитку персоналу. У кадрової служби є засоби діагностики та прогнозування персоналу.
Другою підставою є принципова орієнтація на власний чи зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу. У цій підставі виділяють два типи кадрової політики - відкрита і закрита.
Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація «прозора» для потенційних співробітників на будь-якому рівні, сюди можна прийти і почати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він володіє відповідною кваліфікацією, без урахування досвіду роботи в цій чи родинних їй організаціях. Такий тип кадрової політики може застосовуватися для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.
Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації. Такого типу кадрова політика характерна для організацій орієнтованих на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності.
Порівняльна характеристика відкритої і закритої кадрової політики показана в таблиці 1 [3, с.113].
Кадрова політика реалізується через кадрову роботу. Тому вибір кадрової політики пов'язаний не тільки з визначенням основної мети, але й з вибором засобів, методів, пріоритетів і т.д.
Кадрова робота базується на системі правил, традицій, процедур, комплексі заходів, пов'язаних безпосередньо із здійсненням підбору кадрів, необхідної їх підготовки, розстановки, використання, перепідготовки, мотивації, просування і т.д.

Таблиця 1.1
Порівняльна характеристика відкритої і закритої кадрової політики
Кадровий процес
Типи кадрової політики
відкрита
закрита
Набір персоналу
ситуація високої конкуренції на ринку праці
ситуація дефіциту робочої сили, відсутність припливу нових робочих рук
Адаптація персоналу
можливість швидкого включення в конкурентні відносини, впровадження нових для організації підходів запропонованих новачками
ефективна адаптація за рахунок інституту наставників, високої згуртованості колективу включення в традиційні підходи
Навчання, розвиток персоналу
часто проводиться в зовнішніх центрах, сприяє запозиченню нового
часто проводиться під внутрішньокорпоративних центрах, сприяє формуванню єдиного погляду, загальних технологій адаптована до роботи в організації
Просування персоналу
утруднена можливість росту, тому що переважає тенденція набору персоналу
перевагу при призначенні на вищу посаду завжди віддається співробітникам компанії, проводиться планування кар'єри
Мотивація і стимулювання персоналу
перевага віддається питань стимулювання (зовнішня мотивація)
перевага віддається питань мотивації (задоволення потреби в стабільності, безпеки, соціальному прийнятті)
Впровадження інновацій
постійне інноваційний вплив з боку нових співробітників
необхідність спеціально ініціювати процес розробки інновацій
Тому зміст кадрової політики не обмежується наймом на роботу (вибір джерел поповнення кадрів, вимоги до виконавців тощо), також стосується принципових позицій підприємства щодо підготовки, розвитку персоналу, забезпечення взаємодії працівника і організації. У той час як кадрова політика пов'язана з вибором цільових завдань, розрахованих на далеку перспективу, поточна кадрова робота орієнтована на оперативне вирішення кадрових питань, при цьому між ними повинна бути взаємозв'язок.
Кадрова політика носить і загальний характер, коли стосується кадрів підприємства в цілому, і приватний (виборчий), коли орієнтується на рішення специфічних завдань (в межах окремих структурних підрозділів, функціональних або професійних груп працівників, категорій персоналу).
Є.В. Маслов стверджує, що правильно обрана кадрова політика забезпечує [8, с.217]:
• своєчасне укомплектування кадрами робітників і спеціалістів з метою забезпечення безперебійного функціонування виробництва, своєчасного освоєння нової продукції;
• формування необхідного рівня трудового потенціалу колективу підприємства при мінімізації витрат (економія в розумних межах витрат, пов'язаних з наймом працівників, підготовкою кадрів з урахуванням не тільки витрат в поточному періоді, а й на подальшу перепідготовку і підвищення кваліфікації тощо);
• стабілізацію колективу завдяки врахуванню інтересу працівників, надання можливостей для кваліфікаційного зростання і отримання інших пільг;
• формування більш високої мотивації до високопродуктивної праці;
• раціональне використання робочої сили за кваліфікацією і у відповідності зі спеціальною підготовкою і т.д.
Проте досягнення цих результатів можливе при правильній оцінці здійсненності кадрової політики конкретних організаційно-технічних і соціальних умовах. Така оцінка необхідна вже на стадії вибору кадрової політики.
Кадрова політика є похідною від реалізованої загальної стратегії розвитку підприємства, обгрунтованість її вибору залежить від того, наскільки якісно були проведені маркетингові дослідження підприємством (фірмою) можливого збуту продукції, робота з формування попиту на неї з боку споживачів, чи вдасться витримати конкуренцію виробників. Необхідна опрацювання сильних і слабких сторін діяльності підприємства відносно можливої ​​конкурентної боротьби за залучення кваліфікованої робочої сили, фінансових можливостей підприємства (фірми) щодо забезпечення певного рівня заробітної плати та надання інших пільг, іміджу підприємства. Важливо враховувати оточення підприємства, територіальну близькість споріднених за профілем виробництв, що володіють тими чи іншими перевагами (наприклад, в розвиненості соціально-побутової інфраструктури) і т.д.
Тому загальний стратегічний план формування кадрів підприємства повинен бути доповнений ситуаційними планами, що містять систему заходів з подолання виникаючих труднощів різного характеру.
Також необхідна перевірка кадрової політики на її відповідність які склалися на підприємстві традиціям у роботі з кадрами, звичним для колективу і прийнятою ім. Крім того, слід враховувати психологічний клімат на підприємстві, потенційні можливості колективу, зміни в зовнішньому оточенні. Тому доцільно проводити соціологічні дослідження з метою вивчення реакції з боку колективу на обрану кадрову політику.
З вище сказаного можна зробити висновок, що кадрова політика є складовою частиною всієї управлінської і виробничої політики організації. У її рамках приймаються принципові рішення керівництва організації про цілі, заходи, і правила роботи з кадрами підприємства, а також загальні та специфічні вимоги до них. Кадрова політика орієнтована на пріоритет соціальних цінностей, соціальну політику, а так само створення системи управління кадрами, що базується на економічних стимулах і соціальних гарантіях, спрямованих на зближення інтересів працівників з інтересами організації в досягненні високої продуктивності праці, підвищення ефективності виробництва, організації найкращих економічних результатів.
1.2 Взаємозв'язок кадрової політики і стратегії розвитку
підприємства
Визначальним у виборі кадрової політики є стратегія (концепція) розвитку підприємства (фірми) як виробничо-господарської системи. Більш того, вдало обрана і реалізована кадрова політика сприяє втіленню в життя і самої стратегії. Складовими частинами такої стратегії є:
· Виробнича діяльність підприємства - реорганізація виробництва в ув'язці з попитом на його продукцію;
· Фінансово-економічна - можливе залучення грошових ресурсів у виробництво, а отже, і в розвиток робочої сили;
· Соціальна, пов'язана із задоволенням потреб персоналу підприємства.
Кожна з них має найбезпосередніший вплив на кадрову політику, тому що визначає, які кадри потрібні підприємству, фінансові можливості для їх набору та інтереси працівників, які повинні враховуватися.
Організаційні форми побудови та розвитку виробничої діяльності підприємства різноманітні. Існує три базових стратегічних напрямки:
1) виробництво продукції з можливо більш низькими витратами. Цей напрямок прийнятно при виробництві товарів масового попиту. Хоча воно і пов'язане з інвестиціями в нове обладнання, технологію, але припускає досягнення максимального ефекту від економії на витратах, в тому числі і на оплаті праці, інвестиціях у розвиток робочої сили;
2) диверсифікація: орієнтація на різноманітний споживчий попит і випуск товарів зі специфічним дизайном, унікальними якісними характеристиками. Більш високі ціни на таку продукцію можуть компенсувати витрати на залучення кваліфікованих кадрів або на їх перепідготовку;
3) орієнтація на певні ринкові ніші: збут в різних географічних зонах, випуск продукції для конкретних груп покупців. Вибір цього варіанту практично нічого не змінює в кадровому забезпеченні виробництва.
Найбільш яскраво взаємозв'язок розвитку підприємства та кадрової політики виявляється при класифікації стратегій, що враховує ситуаційні фактори. Відповідно до даного підходу, розрізняють кілька ситуаційних стратегій, пов'язаних з певними стадіями розвитку підприємства (фірми):
1. Організація нового бізнесу: придбання ресурсів, необхідних для переходу від ідеї до прибуткового виробництва, підготовка до запеклої конкуренції в умовах ринку. Формування кадрів у цьому випадку має відповісти на такі принципові питання: які кадри потрібні, кого набирати, де готувати, чи потрібна спеціальна підготовка, її обсяги стосовно специфіки виробництва. Багато в чому впливає і сама ситуація: новий бізнес на "порожньому" місці або на базі функціонуючого (функціонував раніше) підприємства.
2. Концентрація на одному напрямку підприємницької діяльності. Тут в основі лежить виняткова компетентність фірми в будь-якій області, у виробництві одного або декількох продуктів у порівнянні з конкурентами. Постійне перевагу в компетентності дозволяє тривалий час зберігати лідерство в мінливих умовах ринку. Стосовно до кадрової політики ця ситуація може трапитися по-різному. По-перше, можливе розширення виробництва однієї продукції за рахунок припинення інших. У цьому випадку кадри або звільняються, або перепідготовляють у відповідності з метою виробництва. По-друге, зі зміною запитів споживачів необхідно швидко ввести в дію наявні резервні потужності, що вимагає високоманевреної робочої сили.
3. Вертикальна інтеграція, коли належить визначити, що вигідніше - купувати компоненти або проводити їх самостійно. Відомо, що чим вище ступінь вертикальної інтеграції, тим вище рівень концентрації і стійкіше виробництво, хоча вимоги до управління підвищуються. Кадрова політика в даному випадку вирішує завдання з формування кадрів як за кількістю, так і з професійної структурі у зв'язку з освоєнням (включенням) нових виробництв. Крім того, через можливу територіальної роз'єднаності виробництв (підприємств, підрозділів у рамках об'єднання тощо) необхідно враховувати ситуацію на територіальних ринках праці, оскільки можливості перерозподілу робочої сили з одного виробництва (підрозділи), в інший, що знаходиться в іншому регіоні, обмежені.
4. Диверсифікація - вторгнення діючих підприємства в нові галузі виробничої діяльності (щодо сформованої спеціалізації) з метою підвищення економічної стійкості підприємства. Диверсифікація можлива в області, пов'язані з основною діяльністю компанії, і в зовсім самостійні сфери бізнесу. При розширенні компанії за рахунок підприємств, не пов'язаних прямо з її основним профілем, корпоративне управління буде здійснюватися не на рівні конкретних планів виробничої діяльності, а на рівні загальних фінансових показників. Диверсифікація - це альтернатива спеціалізації, тривалий час вважалася ефективним напрямком в розвитку виробництва. При диверсифікації у близькі до основної сфери діяльності змінюється виробнича і організаційна структура підприємства.
5. Стратегія перенесення капіталу. Вона полягає в посиленні контролю за витратами і їх всілякому скорочення, вилучення ресурсів зі збиткових сфер і переміщенні їх у прибуткові сфери діяльності, в заміні керівництва (і навіть рядових співробітників). Стосовно до кадрової політики реалізація даної стратегії може спричинити за собою і економію коштів на залучення і утримання робочої сили, вивільнення працівників з збиткових виробництв, і, навпаки, збільшення чисельності робочої сили в прибуткових сферах діяльності. У зв'язку з тим, що дана стратегія реалізується в досить короткі терміни, кадрові питання також мають вирішуватися в оперативному порядку.
6. Вилучення капіталів і припинення діяльності. У разі невдачі будь-якого з напрямків діяльності застосовуються: переорієнтація на нові сегменти ринку, де більша ймовірність успіху, скорочення масштабного бізнесу і залучення у справу всіх резервів, припинення діяльності - ліквідація підприємства чи продаж його. Стосовно до кадрової політики це найбільш жорсткий варіант, так як пов'язаний зі звільненням працівників, великим економічним збитком, з необхідністю виплати різного роду допомог в рамках соціального захисту.
Аналіз функціонування вітчизняних підприємств в умовах становлення ринкових відносин показує, що на практиці використовуються всі види стратегій виживання та розвитку підприємства. Однак охарактеризувати масштаби розповсюдження того чи іншого напрямку важко, для цього необхідно провести спеціальні обстеження силами статистичних органів. Найбільш поширена, на наш погляд, диверсифікація в її різних видах, особливо серед підприємств оборонного комплексу.
Застосовується і інтеграція, але вона часто істотного впливу на структуру кадрів не надає. Так, відкриття промисловими підприємствами власних магазинів, тобто орієнтація на доведення товарів до споживача власними силами, отримання прибутку, через невеликі масштаби, а також нерозвиненості маркетингових структур не сильно вплинуло на відволікання працівників підприємства у цю сферу.
Не отримала масового розповсюдження через слабкий практичного застосування закону про банкрутство і закриття підприємств у зв'язку з банкрутством, хоча число недостатньо ефективно функціонуючих підприємств, у тому числі і збиткових, істотно зросла в порівнянні з початком здійснення економічних реформ. Можливо, з цієї причини безробіття не настільки велика, як це прогнозувалося раніше.
Як показує аналіз, підприємства в умовах низької стабільності виробництва та стану глибокої економічної кризи будують свою кадрову політику таким чином:
§ звільняють велику частину персоналу, розраховуючи, що коли виникне потреба в робочих, вони наберуть нових;
§ нікого не звільняють за скороченням штатів, але і не стримують звільнення за власним бажанням (навіть сприяють цьому), виплачуючи працівникові досить низьку заробітну плату) у розрахунку на те, що через певний час чисельність прийде у відповідність з дійсною потребою (політика невтручання);
§ ретельно зберігають найбільш кваліфіковану і мобільну економічно активну частину персоналу (свого роду золотий фонд робочої сили). Що стосується менш кваліфікованої частини робітників, набір яких на ринку праці в короткі терміни не представить праці, то їх звільняють;
§ значну частину робочої сили не звільняють, а задіюють до "кращих часів" на малих підприємствах, створених на базі основного для випуску продукції, часто невластивою основному профілю;
§ звільняють лише незначну частину персоналу (і то за власним бажанням), широко використовуються режими неповної зайнятості, регулювання річної норми робочого часу, зайнятості працівників на невластивих роботах.
Використовуються й інші варіанти. Важливо, щоб всі вони враховували умови виробництва і інтереси колективу працівників.
1.3 Основні напрямки та етапи розвитку кадрової політики в
Росії
Розглянемо найважливіші напрями вдосконалення розробки кадрової політики.
1. Розширення горизонту планування у сфері кадрової діяльності шляхом розробки системи соціальних, демографічних та економічних прогнозів, комплексної програми розвитку кадрів, регіональних і галузевих цільових кадрових програм.
2. Раціональна організація процесу кадрового планування, узгодженість і ув'язка послідовно підготовлюваних планових матеріалів, забезпечення єдності планового процесу при розробці кадрової політики.
Важливим методологічним питанням при розробці прогнозів, програм, основних напрямків, планів розвитку кадрів є забезпечення виконання таких вимог: сумісність структурних елементів (напрямів, розділів, підрозділів) цих документів; застосування в них "наскрізних" показників, що характеризують ефективність кадрової політики на всіх стадіях; наступність у розробці заходів з реалізації цілей і завдань кадрової політики, передбачених у послідовно розробляються документах.
3.Розвиток програмно-цільового методу при розробці кадрової політики передбачає створення великомасштабних цільових комплексних програм з найважливіших кадрових проблем, а також вдосконалення методів їх ув'язки з планами кадрової роботи, формування сукупності програм на різних рівнях управління кадрами.
Особливість даного методу полягає в тому, що в реалізації програми беруть участь структурні ланки управління, найбільш ефективно забезпечують досягнення мети програми незалежно від їх галузевої приналежності. Такий підхід дозволяє подолати відомчу роз'єднаність, обумовлену галузевої організацією управління.
4. Удосконалення системи планових показників підготовки, розподілу і використання кваліфікованих кадрів передбачає обгрунтування такої системи показників, яка б відображала аналітично систему діючих соціальних та економічних законів, враховувала у взаємозв'язку особливості всіх фаз відтворення робочої сили та реалізації кадрової політики, забезпечувала б комплексність і взаємоув'язки кадрових показників по країні і окремих регіонах. Удосконалення системи показників планування кадрів - одна з найважливіших проблем кадрової політики, оскільки від складу системи показників, їх методологічного єдності, загальної цільової спрямованості багато в чому залежить забезпечення оптимальних пропорцій, обсягів і структури кваліфікованих робітничих кадрів та фахівців. Ця система показників повинна аналітично відбивати систему соціальних та економічних законів, таких як закон відповідності рівня розвитку робочої сили рівня розвитку засобів виробництва, закон відшкодування робочої сили, закон зміни праці, соціальні закони стратифікації і мобільності та ін З урахуванням цих передумов необхідно проаналізувати існуючу систему планових показників розвитку кадрів, виявити їх відповідність системі соціальних і економічних законів і умов, що змінюються розвитку виробництва і суспільства, намітити шляхи їх оптимізації.
5. Упорядкування нормативної бази розробки кадрової політики передбачає приведення її у відповідність до вимог, що включають в себе забезпечення можливості розрахунків планових показників розвитку кадрів на всіх стадіях; забезпечення прогресивності нормативних документів на основі максимального відображення в них сучасних методів організації управління кадрами, забезпечення методичного єдності при розробці нормативів для різних рівнів державного, галузевого та територіального планування і тривалості планового періоду; систематичне оновлення нормативів з урахуванням новітніх досягнень вітчизняного і зарубіжного кадрового менеджменту, прогресивних змін у науковій організації управління персоналом; забезпечення автоматизації збору, накопичення та безпека норм і нормативів в умовах впровадження АСУ " Кадри ".
6. Забезпечення раціонального поєднання державного, регіонального, галузевого і фірмового планування розвитку кадрів передбачає правильний облік і відображення інтересів і потреб окремих працівників, підприємств, галузей і регіонів, узгоджених з цілями і можливостями розвитку всієї держави і суспільства.
Забезпечення оптимального поєднання галузевого та територіального планування розвитку кадрів вимагає вирішення низки проблем: виявлення особливостей розробки і реалізації кадрової політики в умовах регіону, галузі, підприємства, уточнення об'єктів територіального та галузевого планування і управління кадрами; розробки основ організації планування та управління кадрами, а рівні держави , галузі, регіону, підприємства; обгрунтування системи планових показників ефективності кадрової політики на всіх рівнях управління. Таким чином, розвиток теорії та методології кадрової політики вимагає комплексного вирішення проблем, пов'язаних зі створенням цілісного уявлення про закономірності розвитку кадрів і істотних зв'язках цього процесу в сучасних умовах.
Етапи розробки кадрової політики
У розробці кадрової політики можна умовно виділити три основні етапи.
Перший етап. На цьому етапі обгрунтовують мета розвитку кадрового потенціалa країни, регіону, галузі, підприємства і формують склад структурних ланок, що забезпечують досягнення цієї мети. Кадрова політика повинна реалізовувати кінцеву мету, яка полягає в найбільш повному задоволенні суспільних потреб у формуванні, підготовці та використанні кваліфікованих кадрів.
Для визначення кінцевої мети кадрової політики можна використовувати спосіб структуризації цілей, що передбачає побудову "дерева" цілей, що реалізуються в замках конкретної кадрової політики. При такому підході "дерево" цілей має наступну будову.
1.Забезпечення наукових досліджень у сфері кадрової політики.
● Розвиток мережі науково-дослідних центрів.
● Обгрунтування переліку і обсягу науково-дослідних робіт у галузі формування, підготовки, розподілу і використання кадрів.
· Розробка системи прогнозів (демографічних, економічних, соціальних та ін.)
· Розробка методичних основ визначення потреби різних сфер господарства в кваліфікованих кадрах.
2. Матеріально-технічне забезпечення системи управління людським і ресурсами.
● Удосконалення проектних організацій, які розробляють проекти всіх типів навчальних закладів і науково-дослідних організацій, підготовка для них кваліфікованих кадрів, забезпечення проектних організацій необхідним обладнанням і матеріальними ресурсами.
● Забезпечення нового будівництва та реконструкції діючих навчальних закладів усіх типів, центрів зайнятості та професійної орієнтації, підготовка кадрів для будівельних організацій, забезпечення цих організацій необхідною технікою, матеріалами.
3.Забезпечення ефективної експлуатації фонду навчальних закладів та випуску учнів, робітників і фахівців.
● Випуск дітей з дошкільних закладів, учнів середніх шкіл, робітників з професійно-технічних училищ, фахівців з вищих навчальних закладів.
· Підготовка кваліфікованих кадрів для всіх типів навчальних закладів, центрів професійної орієнтації, служби зайнятості та інших служб з управління людськими ресурсами.
· Матеріально-технічне забезпечення навчальних закладів і служб управління людськими ресурсами.
4.Забезпечення ефективного управління людськими ресурсами.
● Розробка кадрової політики та системи її планових показників.
● Розробка системи управління людськими ресурсами.
Наведена укрупнена декомпозиція "дерева" цілей дозволяє обгрунтовано визначити коло підприємств, організацій та установ, що забезпечують ефективне функціонування системи управління людськими ресурсами. Можна виділити наступні групи організацій:
1. Органи розробки і реалізації кадрової політики: управління державної служби, служба зайнятості, органи по праці і соціальних
питань, органи управління освітою, кадрові служби.
2. Науково-дослідні та навчальні заклади: центри професійної орієнтації, наукові та інформаційні центри, дошкільні установи, загальноосвітні школи, професійно-технічні училища, вищі навчальні заклади, навчальні центри з перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів.
3. Обслуговуючі підприємства та організації: проектно-вишукувальні, будівельні та ремонтно-будівельні організації, підприємства матеріально-технічного постачання; підприємства з виробництва необхідного обладнання та ін
Названі групи організацій з урахуванням нинішніх умов і структури державного управління складають організаційний комплекс з менеджменту людських ресурсів.
Другий етап. Цей етап охоплює розробку методичних рекомендацій щодо складання цільових програм розвитку комплексів з управління людськими ресурсами.
Програма розвитку розглянутого кадрового комплексу може включати в себе наступні розділи.
1.Структура комплексу.
У цьому розділі містяться відомості про склад комплексу з управління людськими ресурсами, перелік всіх його структурних ланок за встановленими групами з їх характеристиками.
2.Основні показники оцінки та планування діяльності комплексу і його структурних ланок.
До таких показників відносяться: цільові показники (перспективний рівень потреби населення в освіті, перспективний норматив чисельності кваліфікованих робітників та спеціалістів); показники, що характеризують діяльність комплексу; показники, що характеризують структуру комплексу; показники, що характеризують зовнішні зв'язки комплексу.
3.Аналіз вихідного рівня розвитку кадрового комплексу.
Аналіз проводиться за показниками. При цьому необхідно враховувати визначення потреби комплексу в кваліфікованих кадрах та виявлення її відповідності сучасному рівню в аналізованому періоді. Причому підготовка таких фахівців повинна здійснюватися в органічній єдності з урахуванням забезпечення всіх стадій життєвого циклу цього комплексу (наукові дослідження, проектування, реалізація, експлуатація).
4.Разработка прогнозу розвитку кадрового комплексу.
Цей прогноз також розробляється за показниками. Для цього необхідно розробити такі прогнози: чисельності населення; чисельності працездатного населення; потреби населення в роботі; коефіцієнтів трудової активності різних груп; потреби населення в освіті; потреби господарства в кваліфікованих кадрах; кількості робочих місць; розвитку системи освіти (всіх її ланок); перспективної зайнятості населення в галузях господарства; підвищення продуктивності праці; розвитку підприємництва; розвитку основних груп структурних ланок, які забезпечують кадровий комплекс; обсягу капітальних вкладень на розвиток цього комплексу; потреби в ресурсах (трудових, матеріальних, фінансових).
5.Колічественное визначення мети розвитку кадрового комплексу на планований період.
Цей розділ програми розробляють після визначення остаточної суми капітальних вкладень, виділеної на розвиток комплексу. Капітальні вкладення у розвиток комплексу на планований період, результати аналізу і виконані прогнози являють собою вихідну інформацію, необхідну для визначення кількісного рівня мети, який має бути досягнутий у планованому періоді. Кінцева мета кадрової програми - рівень освіти і професійної підготовки працівників на кінець прогнозованого періоду і рівень забезпеченості кадрової потреби.
6.Визначення структурної частині розробки кадрової політики.
Основу структурної частини програми розвитку кадрового комплексу складають визначення переліку та змісту заходів по досягненню мети, їх взаємна ув'язка, встановлення термінів виконання. У цьому розділі відображаються наступні заходи: вдосконалення демографічної політики (матеріальна допомога багатодітним сім'ям, організація дошкільних установ, дитячого дозвілля і т. д.); поліпшення медичного обслуговування, охорони праці та здоров'я, підвищення ефективності підготовки учнів у загальноосвітніх школах і посилення їх профорієнтації; поліпшення системи комплектування кадрами галузей і регіонів; розвиток служби зайнятості, підвищення ефективності підготовки кваліфікованих робітників і розвиток системи підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації фахівців; вдосконалення системи розподілу і перерозподілу кваліфікованих кадрів, підвищення ефективності використання кваліфікованих кадрів, розвиток системи управління людськими ресурсами. Кожне з перерахованих напрямів має бути обгрунтовано розрахунками та прив'язана до конкретних виконавців.
7.Обоснованіе ресурсної частини кадрової політики.
Обов'язковою умовою розробки цієї частини програми є пов'язування кінцевих показників розвитку кадрового комплексу з усіма видами виробничих ресурсів (матеріальними, трудовими, фінансовими), а також з потужностями будівельно-монтажних та інших виробничих організацій.
Третій етап. На цьому етапі вибирають оптимальний варіант кадрової програми з урахуванням вихідних передумов.
Ефективність є властивість, притаманна цілеспрямованим системам і проявляється у процесі їх функціонування щодо поставлених цілей. Критерієм ефективності функціонування системи слід вважати ступінь (міру, імовірність) досягнення конкретної мети. При цьому мета функції суспільного виробництва можна висловити або як виробництво максимальної споживчої вартості при заданих витратах ресурсів, або як виробництво заданої споживної вартості при мінімальних витратах ресурсів. Ступінь досягнення цієї мети і буде визначати ефективність виробництва.
Підвищення (зниження) ефективності використання кваліфікованих кадрів призводить до відповідного підвищення (зниження) ефективності виробництва продукції там, де ці кадри використовуються, і в кінцевому рахунку до підвищення (зниження) ефективності відтворення і функціонування господарства в цілому. Такий підхід до визначення ефективності відтворення кадрів забезпечує взаємозв'язок показників господарської ефективності та ефективності підготовки та використання кадрів.
1.4 Зарубіжний досвід у формуванні системи кадрового
забезпечення
Російська Федерація на сучасному етапі свого розвитку переживає процес становлення встановлення нової державності, утвердження таких принципів і методів управління суспільними процесами, кадрової політики, які сумісні з соціально-орієнтованою ринковою економікою. У щодо закордонного досвіду, російські вчені вже подолали крайності, пов'язані як з повним запереченням його застосування в умовах Росії, так і зі спробами його повного копіювання. Сам по собі закордонний досвід неоднозначний. З одного боку, кожен досвід несе на собі відбиток національно-специфічних умов тих країн, в яких він розвивається. З іншого боку, в більшості випадків можна виділити загальнозначущі, універсальні принципи, підходи у сфері кадрової політики, а зокрема в системі кадрового забезпечення державних і муніципальних установ.
При розгляді даного питання, в першу чергу, слід звернути увагу на досвід Японії. Реформи адміністративно-державного управління, проведені в Японії, спрямовані на пошук нових форм та балансу у відносинах між державними та громадськими структурами. Характерні риси японського держапарату - широкі владні повноваження, сильна кадрова політика, висока організаційна ефективність, внутрішня стійкість, компетентність і т.п. Основний закон у галузі регулювання державної служби, а зокрема системи кадрового забезпечення закладів - Закон про держслужбовців 1947
Сильна система кадрового забезпечення державних і муніципальних установ, також, є характерною особливістю японської системи управління. Керівним органом у цій сфері виступає Кадрове агентство, створене в 40-х рр.. ХХ століття.
Першочергова увага агентство приділяє питанням прийому на службу, при цьому прийнята екзаменаційна система вступу.
Висока організаційна ефективність держслужби грунтується на високому рівні системи кадрового забезпечення закладів. У цілому ж, апарат управління Японії виконує одну з найважливіших завдань - збереження стабільності держави в період змін.
Досвід, в області формування системи кадрового забезпечення, муніципальних органів влади західноєвропейських країн, показує, що з початку 80-х рр.. ХХ століття держапарат зіткнувся з серйозними проблемами. Вищевказані проблеми призвели до виникнення якісних і кількісних вимог до роботи державних і муніципальних службовців. У більшості таких країн у результаті децентралізації функцій регіональних і місцевих органів управління стало й ускладнилися.
У деяких країнах, наприклад, у Бельгії, на загальнонаціональному рівні завдання формування системи кадрового забезпечення установ не ставиться. Місцеві органи влади самостійно вирішують проблеми кадрової політики та навчання кадрів. Перевага такого варіанта - невтручання центру. Недолік же в тому, що система вимог до підготовки кадрів і її якість різні в силу неоднакового фінансового потенціалу окремих місцевих органів управління.
У Швейцарії, Великобританії система кадрового забезпечення організується або безпосередньо національними спілками місцевих органів управління, або вони інтенсивно підключені до системи цієї підготовки. Цей варіант дозволяє місцевим органам залишатися в певної самостійності, і в той же час, дозволяє тим з них, які знаходяться в скрутному матеріальному становищі скористатися допомогою загальнонаціонального союзу. При цьому управління системою кадрового забезпечення залишається в руках місцевих органів управління.
До 80-х ХХ століття, в Голландії, система кадрового забезпечення установ обмежувалася рекрутуванням робочої сили та її відбором.
В даний час, в Голландії, система кадрового забезпечення підпорядковується цілям організації, стає інструментом їх досягнення. Важливим моментом є те, що в країнах Західної Європи у формуванні системи кадрового забезпечення закладів існують проблеми, для вирішення яких Комісія Європейського Союзу (ЄС) ухвалила Декларацію основних принципів кадрової політики регіональних та місцевих органів управління.
Декларація є важливим інструментом при вирішенні проблем у системі управління персоналом, її прийняття стало важливим кроком на шляху формування кадрової політики, а зокрема питань кадрового забезпечення закладів.
Реформування системи державної і муніципальної служби в Росії та інших країнах перехідного типу, вимагає пильної уваги до проблеми моралі в діяльності керівників і службовців.
Так, в США існує розвинене законодавство в галузі адміністративної етики. Основними напрямками діяльності, тут, є: введення заборон з встановленням санкцій; отримання інформації про фінансовий стан держслужбовців; гарантування конфіденційності; регулювання окремих груп службовців.
Важливим засобом, що дозволяє виробити загальне керівництво для етичної поведінки держслужбовців, є Кодекс етики, розроблений в 1924 р. Міжнародною асоціацією міського управління. Сьогодні 36 штатів і більшість професійних асоціацій США мають свої Кодекси етики.
Необхідно підкреслити, що питання адміністративної етики є одним з основних у формуванні системи кадрового забезпечення установ у США. Етичні проблеми гостро стоять у багатьох країнах світу, і Росія в цьому не виняток.
Необхідно відзначити, що аналіз зарубіжного досвіду в системі кадрового забезпечення державних і муніципальних установ дозволяє стверджувати, що можна використовувати ряд позитивних наработак, в процесі кадрового забезпечення закладів Росії.
Особливу увагу потрібно звернути на той факт, що звернення до зарубіжного досвіду може бути доречним, і в науковому плані коректним, лише при всебічному його розгляді, аналізі не тільки суто «управлінської» проблематики, а й особливостей соціально-політичного розвитку тих країн, які виступають в ролі носіїв досліджуваної досвіду.
Необхідно, також, враховувати, що Росія - багатонаціональна країна. Це значить, у системи кадрового забезпечення закладів Росії повинна бути внутрішня, тільки їй притаманна функція: задовольняти інтереси країни в становленні, формуванні нового суспільства. Дуже важливо, щоб Росія на цьому етапі вміла скористатися тим потоком інформації, який на неї обрушився у сфері кадрової політики і, зокрема, в її основному елементі - системі кадрового забезпечення державних і муніципальних установ, до яких відносяться і заклади освіти.

РОЗДІЛ II. ДОСЛІДЖЕННЯ СТАНУ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ ТОВ «Росгосстрах-Урал»
2.1 Характеристика Товариство з Обмеженою Відповідальністю
«Росгосстрах-Урал»
Росгосстрах в Челябінській області є великим регіональним підрозділом у системі Росгосстраха. Філія утворений в 2003 році в результаті реорганізації системи Росгосстраха, яка проводиться з метою оптимізації діяльності компанії. До складу Челябінського філії Росгосстраха входять 1 агентство, 26 страхових відділів і 41 офіс продажів.
Клієнтами Челябінського філії є великі підприємства та організації області. У їх числі ВАТ «Челябінський електрометалургійний комбінат», ТОВ «Пром-Холод», ТОВ «Зовнішньоторговельна компанія Аркада», ТОВ «Центр харчової індустрії - Аріант», ВАТ «Магнітогорський металургійний комбінат», ТОВ «Сейхо Моторс», ТОВ «Уфалейском завод металургійного машинобудування »та ін
Більше 380 тисяч жителів Челябінської області довірили свою страхову захист нашої компанії. Росгосстрах в Челябінській області займає лідируючі позиції по обов'язковому страхуванню автоцивільної відповідальності (ОСАЦВ), а також зі страхування майна фізичних осіб.
Челябінський філія Росгосстраха показує стійкі темпи зростання за основними страховим і фінансовими показниками. Так, тільки за 9 місяців 2008 рік було зібрано більше 730 млн. рублів страхових премій, укладено більше 313 тисяч договорів. Загальна сума виплат по всіх видах страхування перевищила 431 млн. рублів.
У 2008 році пріоритетними напрямками роботи є: страхування майна фізичних і юридичних осіб, автострахування та добровільне страхування життя.
Однією з пріоритетних завдань для Челябінського філії Росгосстраха є ефективна побудова та налагодження безперебійної процедури врегулювання збитків, забезпечення якісної роботи з відшкодування шкоди автовласникам, підвищення рівня сервісу. На території області працює три великих Центру врегулювання збитків: в Челябінську, Магнітогорську і Миассе. Висококваліфіковані фахівці в офісах продажів і Центрах врегулювання збитків допомагають клієнтам швидко оформити всі необхідні документи, своєчасно і в повному обсязі отримати страхове відшкодування.
Місія Росгосстраха - захист добробуту громадян Росії шляхом надання доступних і що відповідають їхнім потребам страхових продуктів.
Місія Росгосстраха визначає головні принципи роботи:
* відповідальність і чесність;
* націленість на довгострокові і взаємовигідні відносини з клієнтами;
* забезпечення надійності, ефективності проведених страхових угод;
* дотримання ділової етики;
* комплексне та якісне обслуговування клієнтів;
* надання широкого спектру страхових послуг;
* підвищення рівня страхової культури в країні;
* сучасні методи управління;
* інтенсивне впровадження новітніх інформаційних технологій;
* формування нових каналів продажів;
* створення системи навчання та постійне підвищення кваліфікації співробітників.
Мета Росгосстраха: стати абсолютним лідером російського ринку страхування, закріпити репутацію надійної, солідної і динамічно розвивається.
Табл. 2.1
Основні показники роботи ТОВ «Росгосстрах-Урал»
Структура портфелю ТОВ «Росгосстрах-Урал» за підсумками 9 місяців 2008р., В тис. руб.
Особисте страхування
532 558
51,60%
Медичне страхування
502 169
48,65%
Страхування від нещасних випадків
27 374
2,65%
Страхування громадян, що виїжджають за кордон
3 015
0,29%
Майнове страхування
369 965
35,84%
Страхування майна підприємств
159 523
15,46%
Страхування засобів транспорту
128 858
12,48%
Страхування будівельно - монтажних робіт
74 192
7,19%
Страхування житлових приміщень і особистих будов
4 392
0,43%
Страхування фінансових ризиків
1 217
0,12%
Страхування майна громадян
974
0,09%
Страхування вантажоперевезень
738
0,07%
Страхування ризику втрати права власності на об'єкт нерухомості
26
0,00%
Страхування повітряних суден
17
0,00%
Страхування підприємств від вимушеної зупинки виробничого циклу
15
0,00%
Страхування водного транспорту
13
0,00%
Страхування відповідальності (включаючи ОСАГО)
129 584
12,56%
Страхування цивільної відп. підприємств - джерел підвищеної небезпеки
26 256
2,54%
Страхування цивільної відповідальності організаторів видовищних, спортивно-оздоровчих, культурних та громадських заходів
2 667
0,26%
Страхування цивільної відповідальності
932
0,09%
Страхування цивільної відповідальності власників гідротехнічних споруд
267
0,03%
Страхування відповідальності вантажоперевізника
130
0,01%
Страхування професійної відповідальності медичних працівників
58
0,01%
Страхування автоцивільної відповідальності
47
0,00%
Страхування професійної відповідальності нотаріусів
45
0,00%
Страхування професійної відповідальності оцінювачів
29
0,01%
Страхування професійної відповідальності будівельників
13
0,00%
Страхування відповідальності перевізників
7
0,00%
Страхування відповідальності судновласника
5
0,00%
Страхування відповідальності виробника за якість продукції (послуг)
1
0,00%
Обов'язкове страхування автоцивільної відповідальності
99 127
9,60%
РАЗОМ
1 032 107
100,00%
Страхові виплати за видами страхування (включаючи ОСАГО) за 9 місяців 2008р.
№ № п.п.
Найменування виду страхування
Сума (в тис. крб.)
% До підсумку
Особисте страхування
343 043
44,52%
1
Добровільне медичне страхування
338 616
43,95%
2
Страхування від нещасних випадків
4 228
0,55%
3
Страхування громадян, що виїжджають за кордон
199
0,03%
Майнове страхування
360
46,81%
5
Страхування майна підприємств
276 062
35,83%
4
Страхування засобів транспорту
80 357
10,43%
6
Страхування фінансових ризиків
2 500
0,32%
7
Страхування житлових приміщень і особистих будов
1 064
0,14%
8
Страхування майна громадян
524
0,07%
9
Страхування будівельно - монтажних робіт
135
0,02%
9
Страхування вантажоперевезень
5
0,0%
10
Страхування ризику втрати права власності на об'єкт нерухомості
4
0,00%
Страхування відповідальності (включаючи ОСАГО)
66 777
8,67%
12
Страхування цивільної відповідальності
40
0,01%
13
Страхування цивільної відповідальності організаторів спортивних і видовищних заходів
30
0,00%
14
Обов'язкове страхування автоцивільної відповідальності
66 707
8,66%
РАЗОМ
535 651
100,00%

2.2 Організаційна структура ТОВ «РосгосстрахУрал»


Директор філії ТОВ «Росгосстрах-Урал:
- Керує діяльністю Філії і несе персональну відповідальність за виконання покладених на нього завдань;
- Розподіляє обов'язки між заступниками Філії;
- Делегує окремі свої права і повноваження підлеглим йому посадовим особам (заступники);
- Керує діяльністю по виконанню дохідної та видаткової частин бюджету філії;
- Розглядає підсумки виконання бюджету Філії та вживає заходів щодо поліпшення цієї роботи, затверджує річні звіти про діяльність філії;
- Затверджує структуру і штатний розклад філії, кошторису витрат (включаючи фонди оплати праці та інші) та звіти про їх виконання та інше.
Директору філії ТОВ «Росгосстрах-Урал» підпорядковані: директор з фінансів, директор зі страхування, директор по роботі з корпоративними клієнтами, директор з продажу, директор з правових питань та корпоративного розвитку.
Бухгалтерія очолюється головним бухгалтером. У бухгалтерії формується інформація про господарські процеси і фінансові результати діяльності підприємства, забезпечується контроль за наявністю і рухом майна, організується облік основних фондів, грошових коштів і ін
Директору з фінансів підпорядковані: планово-економічний відділ і фінансовий відділ.
Планово-економічний відділ здійснює економічний аналіз господарської діяльності організації із забезпечення економічного підвищення ефективності та виявлення резервів, попередження втрат і невиробничих витрат. Проводить нарахування заробітної плати робітникам і службовцям.
Фінансовий відділ відповідає за правильний, своєчасний облік і звітність. Веде контроль за витрачання коштів.
Директору по страхуванню підпорядковані: відділ андеррайтингу і перестрахування, відділ врегулювання збитків по АТ і ОСАГО, відділ врегулювання збитків по НС та майну.
Відділ андеррайтингу і перестрахування займається оцінкою ризиків, уповноважений компанією на встановлення / узгодження умов прийняття на відповідальність компанії ризиків за кількома видами страхування.
Відділ врегулювання збитків по АТ і ОСАГО займається веденням переговорів по всіх видах страхування, веденням журналів збитків, звітів за врегульованими подіям, оформленням виплат та розрахунком страхового відшкодування по добровільному страхуванню автотранспорту та обов'язкового страхування автоцивільної відповідальності.
Відділ врегулювання збитків по НС та майну займається веденням переговорів по всіх видах страхування, веденням журналів збитків, звітів за врегульованими подіям, оформленням виплат та розрахунком страхового відшкодування по страхуванню від нещасних випадків та страхування майна.
Директору по роботі з корпоративними клієнтами підпорядковані: відділ по роботі з корпоративними клієнтами, відділ особистого страхування
Відділ по роботі з корпоративними клієнтами. Основна завдань відділу-робота з Замовниками за всіма видами страхування. Відділ та його співробітники є повноважними представниками ТОВ «Росгосстрах-Урал» з усіх питань, що стосуються роботи з великими об'єктами по всіх видах страхування.
Відділ особистого страхування займається укладанням договорів добровільного медичного страхування, оформленням документів на виплату по ДМС і з нещасного випадку та ін
Директору з продажу підпорядковані: відділ по роботі з агентами, відділ страхування та відділ з контролю за якістю страхових послуг.
Відділ по роботі з агентами займається організацією та проведенням тренінгів та семінарів для агентів, розробкою пропозицій з оптимізації бізнес-процесів, організацією продажів, розвитком мережі та ін
Відділ страхування займається залученням та пошуком клієнтів, оформленням і розірванням договорів страхування, розробкою внутрішніх інструкцій і рекомендацій, координування роботи агентів і брокерів та ін
Відділ з контролю за якістю страхових послуг. Організовує проведення робіт з контролю якості виконання послуг відповідно до вимог стандартів. Організує розробку заходів щодо підвищення якості послуг. Керує проведенням заходів з підвищення якості послуг.
Директора з правових питань та корпоративного розвитку підпорядкований юридичний відділ.
Юридичний відділ забезпечує перевірку юридичних документів; здійснює юридичні консультації страхувальників; у випадках, передбачених законодавством, приймає рішення про застосування до страхувальників фінансових санкцій, а також заходи з їх стягнення.
Загальна чисельність працівників ТОВ «Росгосстрах-Урал» на перший квартал 2008року становить 1200 осіб, з них керівників - 30 чол., Фахівців -1100 чол. і технічний персонал - 70 чол.
Забезпеченість підприємства кадрами визначається порівнянням кількості робочих по категоріям за останні три роки (див. таб. 2.2).

Таблиця 2.2.
№ п / п
Професійні групи
Середньооблікова чисельність, чол.
% До 2006р.
% До 2007р.
2006
2007
2008
1
Керівники
20
27
30
150
111,1
2
Фахівці
840
920
1100
131
119,56
3
Робочий персонал
40
53
70
175
132
Разом:
900
1000
1200
133,3
120
Для характеристики кадрової політики підприємства необхідно розглянути рух (плинність) кадрів (таб. 2.3).
Таблиця 2.3.
Рух робочої сили ТОВ «Росгосстрах-Урал»
Рух робочої сили
2006р.
% До загальної кількості звільнених
2007р.
% До загальної кількості звільнених
2008р.
% До загальної кількості звільнених
Прийнято
45
140,62
98
150,77
125
227,27
Звільнено
32
65
55
в т.ч. по
Власним бажанням
29
90,62
55
84,6
45
81,8
вихід на пенсію
0
2
3,1
1
1,8
інвалідності
0
0
0
Прогули
0
1
1,5
1
1,8
інші причини
2
6,25
5
7,7
4
7,27
закінчення практики
0
1
1,5
2
3,6
по вагітності та пологах
1
3,125
1
1,5
2
3,6
Для того щоб виявити, в якій частині, можливо, скорочення плинності кадрів, слід мати повну і своєчасною інформацією про мотиви звільнень працівників. Для виявлення структури мотивів звільнень використовується анкетне опитування.
Попередження реальних звільнень працівників має грунтуватися не тільки на аналізі мотивів вже відбулися звільнень, а й на даних про причини потенційної плинності - готовність працівників до зміни місця роботи. Такий підхід відповідає принципам випереджаючого управління. Тільки знаючи фактори готовності працівника до відходу з організації, можна визначити, чим викликане його незадоволення місцем роботи і, як знизити ступінь цієї незадоволеності, запобігши тим самим звільнення.
Визначимо якісний склад персоналу регіонального відділення фонду соціального страхування.
Таблиця 2.4
Стаж роботи в організації (у% до числа опитаних)
Стаж роботи
%
01. до року
15
02. від року до трьох
25
03. від трьох до п'яти
48
04. від п'яти до десяти
12
05. понад десяти
0
Виходячи з даної таблиці 1, можна зробити висновок, що трудовий колектив організації стабільний і постійний. На підприємстві не спостерігається плинності кадрів (48% відповіли, що працюють від трьох до п'яти років).

Статева структура персоналу (у% до числа опитаних)

Освітня структура персоналу.
Таблиця 2.5
Вища освіта
900
Середня спеціальна освіта
230
Середня освіта
70
Всього
1200

З графіка видно, що 75% співробітників філії мають вищу освіту, 19% персоналу середньо спеціальну освіту. Необхідно зазначити, що вища та середньо спеціальну освіту мають в основному керівники і фахівці, середнє - робочий персонал. Що є закономірним, тому що рівень виконуваної роботи пред'являє свої вимоги до якості освіти співробітників. Робота управлінського персоналу відрізняється, головним чином, складністю, наявністю відповідальності у прийнятті рішень, масштабами, і іншими характеристиками.
Вікова структура персоналу (у% до числа опитаних)

По графіку видно, що основний кадровий склад представлений працівниками у віці від 20 до 30 років (41%).
Відносини в колективі, на думку 65% респондентів, дружні. У зв'язку з цим можна зробити висновок що конфліктні ситуації виникають дуже рідко.
За даними опитування можна зробити висновок, що середній дохід працівників організації на одного члена сім'ї становить від 3 до5 тис. рублів. Це пов'язано з оплатою праці.
Середня заробітна плата у філії складає 14 тис. рублів.
Загалом можна зробити висновок, що працівники задоволені своєю роботою. Багато працівників відзначили, що в організації необхідно поліпшити умови праці та підвищити заробітну плату.
2.3 Оцінка кадрової політики ТОВ «Росгосстрах-Урал»
У системі «Росгосстрах - Урал» кадрова політика підрозділяється на три політики:
1. Політика в області підбору персоналу
2.Політка навчання персоналу агентської мережі
3.Політіка розвитку та навчання персоналу
1. Політика в області підбору персоналу
Політика в області підбору персоналу регулюється «Положенням про добір і адаптації нових працівників регіональних товариств системи Росгосстраха»
У системі Росгосстраха заохочується безперервний пошук як досвідчених, так і молодих, амбітних і талановитих кандидатів, здатних дати новий імпульс розвитку суспільства незалежно від наявності відповідних вакансій у штатному розкладі.
Існує кілька причин для такого підходу:
* вибір висококваліфікованих і талановитих професіоналів на російському ринку страхових послуг досить вузький;
* молоді енергійні кандидати - це приплив свіжих сил, підвищення конкурентоспроможності та посилення здорової внутрішньої конкуренції в системі, майбутнє Росгосстраха;
* безперервне інтерв'ювання дає регіональним товариствам і філіям можливість познайомитися з професіоналами на російському ринку страхових послуг, отримати від них цінну інформацію і зміцнити думка про систему Росгосстраха як про стабільну, сильну і зростаючої.
Позиціонування Росгосстраха на страховому ринку як системи, яка постійно приваблює талановитих фахівців і дбає про їх соціально-психологічної та професійної адаптації, є додатковим маркетинговим інструментом. Всі регіональні суспільства системи Росгосстраха повинні докладати максимум зусиль для того, щоб і люди, які починають свою кар'єру, і професіонали вважали Росгосстрах одним з кращих роботодавців Росії.
Всі нові працівники регіональних товариств проходять процедуру адаптації, яка є обов'язковою у всіх регіональних товариства та філіях системи Росгосстраха. Питання підбору і адаптації нових працівників у суспільствах контролюються представниками служб по роботі з персоналом, фахівцями з підбору персоналу відповідних регіональних товариств і філій.
2.Політка навчання персоналу агентської мережі
Визначається документом "Політика в галузі навчання співробітників агентської мережі"
Для реалізації політики створюється "Школа страхового агента".
Мета створення школи - збільшення обсягів страхових премій та якості ведення бізнесу за рахунок навчання та підвищення кваліфікації страхових агентів.
Основні навчальні програми ШСА
* Базовий курс для страхових агентів
* Курс по обов'язковому АГО
* Курс для менеджерів по роботі з агентами
* Спеціалізовані програми
* Програми підвищення кваліфікації для працюючих агентів
3.Політіка розвитку та навчання персоналу
Усі заходи з навчання та розвитку має своєю метою підвищення ефективності Компанії через професійний та особистий розвиток співробітників.
Стратегічними напрямками діяльності з навчання та розвитку персоналу системи Росгосстраха визначені наступні:
§ Підвищення кваліфікації штатних працівників
§ Навчання співробітників агентської мережі
§ Регенерація управлінських кадрів (в тому числі підготовка внутрішнього кадрового резерву, розвиток управлінських компетенцій керівників).
Основні принципи системи навчання та розвитку персоналу:
1.нацеленность на цілі і завдання Компанії;
2.високое якість навчальних програм;
3. адресність навчальних програм, тобто спрямованість на конкретні цільові групи;
4.доступность для всіх співробітників системи Росгосстраха на всій території Росії.
Дана Політика визначає єдиний процес організації та проведення заходів з навчання та розвитку персоналу системи Росгосстраха, і поширюється на всі структурні підрозділи і організації в системі Росгосстраха.
Система навчання та розвитку персоналу РГС включає в себе:
1. Орієнтаційну програму для знову прийнятих співробітників системи Росгосстраха, що включає знайомство з історією Компанії, організаційною структурою та корпоративними нормами, правилами, вивчення корпоративних нормативних документів.
2. Стажування для новопризначених керівників регіональних організацій системи Росгосстраха (рівень директора філії, Генерального директора кущового об'єднання) з метою якнайшвидшої адаптації в Компанії.
3. Підвищення кваліфікації співробітників в рамках займаної посади, у тому числі освоєння нових технологій роботи, вивчення нових продуктів і регламентуючих документів.
4. Навчання співробітників агентської мережі.
5. Розвиток управлінських кадрів зі складу кадрового резерву системи Росгосстраха.
Навчання персоналу відповідно до Плану навчання проводиться за рахунок коштів організацій системи Росгосстраха і фінансується в повному обсязі відповідно до затвердженого річним бюджетом. Допускається перенесення невитрачених коштів на навчання персоналу в поточному місяці на наступні місяці в межах одного кварталу.
Система навчання персоналу прямо і побічно впливає на наступні показники:
1. якість персоналу Компанії (професійні знання, вміння, рівень освіти)
2. вмотивованість персоналу (можливість реалізувати потребу в розвитку, професійному та кар'єрному зростанні)
3. поліпшення бізнес-показників Компанії.
Система навчання персоналу системи Росгосстрах повинна забезпечувати щорічне проходження навчання не менше 30% керівників вищої та середнього рівнів і 20% пересічних співробітників підрозділів і організацій системи Росгосстрах.
Основними критеріями оцінки ефективності системи навчання персоналу є:
1.полнота реалізації Плану навчання персоналу;
2.Кількість співробітників, що пройшли підготовку і успішно здали підсумкові тести;
3. якість проведеного навчання.
Для оцінки якості проведеного навчання проводяться такі процедури:
1. збір зворотного зв'язку від учасників навчання;
2. оцінка змін результатів роботи навчених співробітників їх безпосереднім керівником;
3.Расчет змін бізнес показників
Витрачання коштів на підготовку та навчання працівників ТОВ «Росгосстрах-Урал» 2006 - 2008рр.
Таблиця 2.6
Підготовка та перенавчання кадрів
2006р.
2007р.
2008р.
Кількість осіб
150
250
300
Витрати на одного співробітника, руб.
6800
7250
7500
Сумарні витрати
1020000
1812500
2250000

Кадрову політику у філії можна віднести до активного типу, тобто керівники організації мають у своєму розпорядженні засобами впливу на персонал. Вони мають програми довгострокового розвитку персоналу. Кадрова служба має засоби діагностики персоналу і прогнозування на середньостроковий та довгостроковий періоди.
Існуюча кадрова політика ТОВ «Росгосстрах-Урал» грунтується на наступних принципах:
Ø плановості, яка передбачає прогнозування потреб у персоналі, планомірну підготовку кадрів до заняття управлінських посад, вдосконалення роботи з резервом, планування і розвиток кар'єри;
Ø комплексної оцінки особистості при висуванні на відповідну посаду, тобто оцінюються особистісні та професійні якості претендента;
Ø конкретності, яка враховує не тільки загальне відповідності посаді і кандидата, а й ситуацію, що склалася в організації (наявність підготовчого персоналу на момент відбору, перспективи розвитку організації, постановка нових стратегічних і тактичних завдань і т.д.);
Ø компенсації передбачає підбір персоналу, при якому негативні якості одного працівника компенсуються відповідними позитивними якостями іншого. У результаті формується працездатний колектив, що представляє собою єдину управлінську команду;
Ø поєднання при відборі на посади осіб, запрошених з боку, і підготовленого персоналу організації.
За результатами опитування (Додаток 1) за останній рік до працівників філії застосовувалися наступні види морального заохочення: похвала і визнання з боку керівництва отримали 25% опитаних, визнання з боку колективу - 10%, підвищення посади - 5%, почесну грамоту отримали 15%, у 30% опитаних були інші види заохочення, не заохочувалися лише 15% опитаних.
Таким чином, у філії необхідно більшою мірою впроваджувати соціальні мотиви праці, тобто нематеріальні блага в обмін на працю, які будуть спрямовані не на отримання доходу, а на отримання морального заохочення, визнання не тільки колективом, але і керівництвом, задоволення самолюбства, амбіцій і т.д.
В умовах ринкової економіки основним засобом забезпечення конкурентоспроможності організації є високо кваліфікований персонал. Правильно сформована кадрова політика повинна забезпечити не лише управління трудовим колективом, а й зацікавити персонал у розвитку організації.
Проведене опитування дозволив зробити наступні висновки:
65% працівників філії задоволені наявними можливостями просування по службі, це говорить про те, що в організації існує кар'єрний ріст це, безсумнівно, позитивний факт не тільки для самого працівника, а й для керівництва, так як у працівників з'являється стимул для поліпшення якості праці. При цьому негативна відповідь дали 15% опитаних і 20% вагалися з відповіддю на дане питання.
Опитування показало, що більшість 65% опитаних вважають, що у філії існує можливість самореалізації та саморозвитку особистості. І лише 15% вважають, що такої можливості немає, як причину, що не дозволяє самореалізації та саморозвитку, відзначають напружені відносини в колективі. Таким чином, можна зробити висновок, що керівництво філії робить все можливе для створення умов, які допомогли б самореалізуватися працівникам.
Більшість респондентів (55%) вважає, що заохочення є найбільш ефективним видом впливу, 20% - самостійність у роботі, 15% - приклад керівника і лише 10% покарання. Таким чином, керівництву філії необхідно підвищити свій авторитет для ефективності впливу на працівників колективу.
Соціологічне опитування показало, що велика частина працівників філії не зацікавлена ​​в процесі прийняття рішень, безініціативно, що, у свою чергу, тягне за собою слабке впровадження нововведень. Пропозиції найбільш активних та ініціативних працівників частіше за все не приймаються до уваги. Таким чином, керівництво філії пригнічує ініціативу працівників, а також психологічно «вбиває» бажання працівників шукати нові методи поліпшення виробничого процесу.
Підлеглі виконують вказівки, тому що бояться зниження заробітної плати і як крайній захід бути звільненими. В основі цього лежить страх, який обмежує ініціативу, творчість і може навіть вести до згортання роботи. Отже, керівництву філії необхідно застосовувати не тільки примус, а й, як показало опитування, заохочення і надання працівникам більшої самостійності в роботі, що призведе до більшої зацікавленості та ініціативності працівників у праці.
Таким образам, необхідно зазначити, що керівництву філії необхідно впроваджувати колегіальну систему прийняття рішень в організації, тобто воно має виступати і в якості експерта, і в ролі «судді» за всіма вирішуваних питань; прислухатися до пропозицій членів колективу; стимулювати персонал не тільки матеріально і морально; більш чітко формувати принципи проведеної кадрової політики, а також доводити їх до співробітників.

ГЛАВА III. Пропозиції щодо вдосконалення КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ
З метою підвищення ефективності кадрової політики в ТОВ «Росгосстрах-Урал» рекомендується:
1.Внедреніе кадрового планування. Сутність кадрового планування полягає в наданні людям робочих місць у потрібний момент часу і необхідній кількості відповідно до їх здібностей, схильностями і вимога ми виробництва. Робочі місця з точки зору продуктивності та мотивації повинні дозволити працюючим оптимальним чином розвивати свої здібності, підвищувати ефективність праці, відповідати вимогам створення гідних людини умов праці та забезпечення зайнятості.
Кадрове планування здійснюється як в інтересах організації, так і в інтересах її персоналу. Для організації важливо мати в потрібний час у потрібному місці, у потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією таким персоналом, який необхідний для вирішення виробничих завдань, досягнення її цілей. Кадрове планування повинно створювати умови для мотивації більш високої продуктивності праці і задоволеності роботою. Людей приваблюють у першу чергу ті робочі місця, де створені умови для розвитку їх здібностей і гарантований високий і постійний заробіток. Одним із завдань кадрового планування є врахування інтересів всіх працівників організації. Слід пам'ятати, що кадрове планування тоді ефективно, коли воно інтегроване в загальний процес планування організації. Кадрове планування в організації повинне дати відповідь на наступні питання:
- Скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де вони будуть потрібні?
- Яким чином можна залучити потрібний і скоротити зайвий персонал без нанесення соціальної шкоди?
- Як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей?
- Яким чином забезпечити розвиток кадрів для виконання нових кваліфікованих робіт і підтримання їх знань відповідно із запитами виробництва?
- Яких витрат зажадають заплановані кадрові заходи?
2.Еффектівним напрямком діяльності відділу діловодства та кадрів являється формування кадрового резерву. Динаміку кар'єри керівника визначають два основні параметри: потенціал просування і рівень поточної професійної компетенції.
Посади в апараті управління повинні заміщатися відповідно до таких принципів:
1) у нижчому ланці управління і в штабних підрозділах - молодими фахівцями;
2) у всіх ланках - керівниками та спеціалістами зі своєї та інших організацій;
3) в управлінській еліті - шляхом поєднання ротації і прискореного просування власних перспективних кадрів, що досягається шляхом формування резерву для заміщення керівних посад - спеціально сформованої групи керівників, фахівців, які досягли позитивних результатів у професійній діяльності, які відповідають певним вимогам і пройшли цільовий відбір.
Резерв доцільно створювати для всіх керівних посад філії і перш за все для ключових посад, сумарна кількість яких повинна складати двісті осіб. Якщо команду резерву з власних співробітників сформувати не вдається - це ознака слабкості організації.
При висуванні до резерв, перш за все, необхідно враховувати, то, як людина справляється з поточною роботою. Для керівників - це ступінь досягнення цілей організації або підрозділу; для спеціаліста - старанність, творчий підхід, складність і своєчасність виконання завдань. Контроль за всім цим здійснюється безпосередніми керівниками і грунтується на індивідуальному плані роботи.
Процес формування кадрового резерву повинен включати в себе наступні етапи:
- Визначення його чисельності;
- Побудова посадовий структури;
- Вивчення, оцінка і відбір кандидатів;
- Складання та затвердження списку;
- Організація підвищення кваліфікації.
3.В умовах сучасного розвитку кадрової політики в ТОВ «Росгосстрах-Урал» представляється необхідним і впровадження методик адаптації персоналу.
Вони дозволяють швидше пристосовуватися новому співробітнику до змісту і умов праці, соціального середовища. У рамках адаптації повинне відбуватися детальне ознайомлення з колективом і новими обов'язками, засвоюватися стереотипи поведінки і ототожнення особистих інтересів і цілей із загальними інтересами.
У ТОВ «Росгосстрах-Урал» необхідно проведення адаптації за наступними напрямками:
Ø професійна адаптація - в основному використовується для осіб, які не мають навичок роботи, які не знають її специфіки і т.д. Після з'ясування характеристик адаптируемого, він повинен отримати досвідченого наставника або спрямований на відповідні курси підвищення кваліфікації. Головне завдання даного виду адаптації - визначення найбільш прийнятної форми підготовки.
Ø психофізіологічна адаптація - пристосування до умов праці, режиму роботи та відпочинку і т.д. Через її відсутність більшість нещасних випадків на виробництві відбувається саме в перші дні роботи.
Ø соціально-психологічна - адаптація до нового колективу і його нормам, до керівництва та колег, до економічних реалій. Вона може бути пов'язана з труднощами, до яких відносяться обдурені очікування швидкого успіху, обумовлені недооцінкою труднощів, важливості живого людського спілкування, практичного досвіду і переоцінкою значення теоретичних знань та інструкцій.
Так само необхідний і зворотний процес - адаптації роботи до людини. Це передбачає: організацію робочих місць у відповідність з вимогами ергономіки; гнучке регулювання ритму і тривалості робочого часу, побудова структури організації (підрозділу) і розподіл трудових функцій та конкретних завдань виходячи з особистих особливостей і здібностей працівників; індивідуалізацію системи стимулювання.
Практику адаптації слід поширювати не тільки для фахівців, але і для керівників різного рівня. Новий керівник колективу зможе домогтися успіху лише тоді, коли буде добре орієнтуватися у внутрішніх взаємовідносинах і спиратися на ключові фігури, наприклад, тимчасово виконував ці обов'язки до нього.
Таким чином, з усього вище сказаного можна зробити наступні висновки:
- Необхідно посилити системність в підборі кадрів і охопити цією роботою весь спектр: від найму до звільнення працівника;
- Необхідно поліпшити процедуру висування: інформація про вакансії, кандидатів, відповідальність рекомендують висування кандидатів, процедури обговорення, призначення та введення в посаду.

ВИСНОВОК
Здійснення переходу економіки з екстенсивного на інтенсивний шлях розвитку неможливо без широкого використання відповідної освіти та професійної підготовки кадрів. Виховання творчо мислячого, ініціативного фахівця означає, перш за все, перебудову кадрової політики. Головна проблема полягає в необхідності раціонального використання та підвищення ефективності наявного науково-кадрового потенціалу.
В даний час необхідно не просто заповнити штатний розклад, а підібрати його так, щоб прийнятий людина працювала більш ефективно, тому що від цього залежить імідж та прибуток організації. Зробити це можливо лише за умови об'єктивної оцінки кандидата, причому не тільки його кваліфікації, але що є більш важливим, його психологічного боку.
Сучасний стан освіти та наявність елементів кризових явищ при становленні ринкових відносин висуває особливі вимоги до кадрової політики будь-якої організації. У цих умовах необхідно суттєво підвищити цілеспрямованість управління кадрами, зміцнити трудову дисципліну, забезпечити впровадження сучасних методів стимулювання трудової мотивації, контроль за результативністю і якістю праці, досягти більш тісної взаємодії кадрової політики з управлінням організації в цілому. Модернізація управління повинна бути орієнтована на консолідацію потенціалу організації, підвищення продуктивності та ефективності праці, як у короткостроковому, так і в довгостроковому аспекті.
Визначальним фактором, що впливає на конкурентоспроможність, економічне зростання та ефективність діяльності, є наявність в організації людських ресурсів, здатних професійно вирішувати поставлені завдання. Для ефективного управління персоналом організації потребують цілісній системі роботи з кадрами, що дозволяє управляти ними від моменту прийому на роботу до завершення кар'єри.
Необхідно створити концепцію кадрової політики, що визначає основні положення діяльності організацій по роботі з персоналом:
- Створення єдиних принципів стратегічного управління і розвитку персоналу в галузі;
- Інтеграція кадрової політики при стратегічному плануванні організації з урахуванням кадрової роботи на всіх рівнях управління;
- Впровадження нових методів і систем підготовки і перепідготовки персоналу;
- Проведення скоординованої тарифної політики й оплати праці;
- Розробка економічних стимулів і соціальних гарантій;
- Захист прав і гарантій працівників, робота з представниками трудового колективу;
- Дослідження проблем в галузі розвитку людських ресурсів;
- Підготовка нормативних та методичних матеріалів забезпечення високого рівня управління кадрами.
Таким чином, одними з основних положень розвитку кадрової політики організації повинні бути: моральні та матеріальні стимули; необхідність підвищення рівня підготовки кадрів на рівні професійної та вищої освіти, створення нових принципів системи підвищення кваліфікації кадрів та ін
Зміст кадрової політики не повинно обмежується тільки найманням персоналу, але і стосується принципових позицій організації щодо підготовки, розвитку персоналу, забезпечення взаємодії працівника і організації. У той час як кадрова політика пов'язана з вибором цільових завдань, розрахованих на далеку перспективу, поточна кадрова робота орієнтована на оперативне вирішення кадрових питань, при цьому між ними повинна бути взаємозв'язок.
Кадрова політика є складовою частиною всієї управлінської діяльності та виробничої політики організації. Її головною метою є створення згуртованої, відповідальної, високорозвиненою і високопродуктивної робочої сили.
Таким чином, кадрова політика повинна створювати не тільки сприятливі умови праці, але забезпечувати можливість просування по службі і необхідну ступінь впевненості в завтрашньому дні. Тому кадрова політика організації - забезпечення у повсякденному кадровій роботі врахування інтересів всіх категорій працівників і соціальних груп трудового колективу.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ТА ЛІТЕРАТУРИ
1. Аверін А.Н. Управління персоналом, кадрова та соціальна політика в організації: навч. посібник. - Вид. 2-е. -М.: РАГС, 2005. - 224 с.
2. Антикризове управління персоналом організації: навч. посібник / О.М. Мітін, А.Е. Федорова, Ю.А. Токарєва і ін-СПб.: Питер, 2005. - 272с.
3. Веснін В.Р. Менеджмент персоналу: Учеб. посібник для прискорений. середовищ. спец. навч. закладів. - 3-е вид. -М.: Еліт-2000, 2003. - 304 с.
4. Єлізаров Ю.Ф. Економіка підприємства: підручник. -М.: Іспит, 2005. - 496 с.
5. Інноваційний менеджмент: навч. для вузов / Под ред. В.А. Швандара, В.Я. Горфінкеля. -М.: Вузівських. підручник, 2005. - 382 с.
6. Лукичева Л.І. Управління персоналом: Курс лекцій. Практ. зад.; навч. посібник / Л.І. Лукичева; під ред. Ю.П. Аніскін. - 2-е вид. -М.: Омега-Л, 2006. -264с.
7. Макашева З.М. Основи менеджменту: навч. посіб. для вузів / Держ. ун-т управління. -М.: КноРус, 2004. - 272 с.
8. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства: навч. посібник / М-во заг. і проф. освіти РФ. -М.: ИНФРА-М, 2003. -312с.
9. Одегов Ю.Г. Управління персоналом: Оцінка ефективності; Учеб. посібник для вузів / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. -М.: Іспит, 2004. -256 С.
10. Одегов Ю.Г. Аудит і контролінг персоналу: Учеб. посібник для вузів / Ю.Г. Одегов, Т.В. Ніконова. -2-е вид.,-М.: Іспит, 2004. -544 С.
11. Управління персоналом на виробництві: навч. посіб. для вузов / Под ред. Н.І. Шаталової, Н.М. Бурносова. -М.: ЮНИТИ, 2003. - 381с.
12. Холостова Є.С. Соціальна політика: навч. посібник. -М.: Инфра-М, 2001. -204с.
13. Хотяшева О.М. Інноваційний менеджмент: Учеб. посібник для вузів. -СПб.: Питер, 2005. -318 С.
14. Економіка праці: (соціально-трудові відносини) / Под ред. Н.А. Волгіна, Ю.Г. Одегова. -М.: Іспит, 2002. - 736 с.
15. Економіка праці: навч. для вузов / Под ред. А.Є. Карлика, М.Л. Шухгальтер. -М.: Инфра-М, 2001. - 352с.
16. Економіка праці: Підручник / / Під ред.В.В. Адамчука. - М.: Финстатинформ, 2001. - 215с.
17. Адамчук В.В. та ін Економіка і соціологія праці: Підручник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 2001.
18. Афонін І.В. Інноваційний менеджмент: навч. посібник для вузів. -М.: Гардаріки, 2005. -224с.
19. Бізюкова І. В. Кадри. Підбір і оцінка. - М.: Моск. робітник, 1999.
20. Генкін Б.М. Економіка і соціологія праці: Навчальний посібник для студентів вузів. - М.: НОРМА - ИНФРА, 2000.
21. Менеджмент організації / За ред. З.П. Румянцевої. - М.: ИНФРА - М, 1997
22. Менеджмент персоналу підприємства / За ред. В.В. Травіна, В.А. Дятлова. - М.: Справа, 2002.
23. Практичний менеджмент персоналу: посібник з кадрової роботи. - М.: МАУП, 2004. - 496 с.
24. Ромашов О.В. Соціологія праці: Навчальний посібник для студентів вузів. - М.: Гардарика, 2004.
25. Рофе А.І., Стрейко В.Т., Збишко Б.Г. Економіка праці: Підручник для вузів / / Під ред. проф. А.І. Рофе. М.: МІК, 2000.
26. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту. - М.: Справа, 2004 - 336 с.
27. Управління персоналом / Єгоршин А.П. - Нижній Новгород, 2003.

Додаток 1
Анкета соціологічного опитування
Анкета працівника підприємства
Шановний працівник!
Уральський соціально - економічний інститут Академії праці і соціальних відносин і адміністрація вашого колективу запрошує Вас взяти участь у дослідженні, присвяченому питанням вивчення формування трудових відносин у Вашому трудовому колективі.
Ваша думка для нас особливо важливо і допоможе вдосконаленню роботи організації. Будь ласка, уважно прочитайте запропоновані питання та варіанти відповідей до них. Обведіть номер того варіанта відповіді, який збігається з Вашою думкою, у вільному рядку Ви можете написати свій варіант відповіді.
Підписувати анкету не потрібно, дані дослідження будуть використовуватися в узагальненому вигляді.
Сподіваємося на Ваші щирі відповіді.
Заздалегідь Вам вдячні за допомогу в роботі з дослідження!
1. Скільки років Ви працюєте у своїй організації?
01. до року
02. від року до трьох років
03. від трьох до п'яти років
04. від п'яти до десяти років
05. понад десяти років
2. З яким настроєм Ви дивитесь у своє майбутнє?
06. впевненість
07. оптимізм
08. надія
09. без особливих надій та ілюзій
10. тривога і невпевненість
11. страх і розпач
12. про майбутнє не думаю, живу справжнім
13. що ще, будь ласка, напишіть _________________________
3. Які проблеми Вас сьогодні турбують найбільше (можна вибрати 2-3 варіанти відповіді)?
14. матеріальне становище
15. можливість опинитися безробітним
16. неможливість придбати товари першої необхідності
17. організація дозвілля
18. що ще, будь ласка, напишіть __________________________
4. Які життєві цінності є для Вас пріоритетними (можна вибрати 2 - 3 варіанти відповіді)?
19. матеріальне благо
20. освіта
21. улюблена робота
22. здоров'я
23. сім'я
24. порядність
25. приносити користь людям
26. які ще, будь ласка, напишіть _________________________
5. Чи задоволені Ви своєю роботою?
27. цілком задоволений
28. не зовсім задоволений
29. незадоволений
30. важко відповісти
6. Якщо ні, то чому?
31. погані умови праці
32. несправедлива оцінка праці
33. несприятливий соціально - психологічний клімат
34. відсутність професійного росту
35. часті конфліктні ситуації
36. що ще, будь ласка, напишіть ___________________________
7. Які стосунки складаються у Вашому колективі?
37. ділові
38. дружні
39. доброзичливі
40. напружені
41. які ще, будь ласка, напишіть _________________________
8. Чи спостерігається у Вашому трудовому колективі конфліктні ситуації?
42. так, досить часто
43. іноді
44. ні, не буває
45. важко відповісти
9. Які основні причини конфліктних ситуацій?
46. нераціональний розподіл обов'язків
47. несправедлива і необ'єктивна оцінка праці
48. нераціональне використання матеріальних ресурсів
49. низький рівень культури в колективі
50. погані умови праці
51. які ще, будь ласка, напишіть
10.Какой на Ваш погляд вид влади переважає на підприємстві?
52. одноосібна
53.коллегіальная
54.коллектівная
55.смешанная
56. важко відповісти
11. На Ваш погляд, що є основними аспектами кадрової політики?
57. визначення потреби в кадрах
58. залучення кадрів
59. розвиток кадрів
60. організація інформації про кадри
61. що ще, будь ласка, напишіть _____________________________
12. Який тип кадрової політики на Ваш погляд проводиться на підприємстві?
62. активна
63. пасивна
64. реактивна
65. превентивна
66. важко відповісти
13. Які методи в процесі відбору кадрів використовуються на Вашому підприємстві?
62. вивчення особової справи випробуваного
63. анкетування
64. тестування
65. співбесіду
66. що ще, будь ласка, напишіть ________________________
14. Чи задовольняють Вас наявні можливості просування по службі?
67. та
68. немає
69. важко відповісти
15. Які види оцінки діяльності працівників застосовуються на Вашому підприємстві?
70. прямі (оцінка результатів праці)
71. непрямі (оцінка за якостями, що впливає на досягнення результатів)
72. що ще, будь ласка, напишіть _________________________
16. Які види впливу на підлеглих Ви вважаєте найбільш ефективним?
73. покарання
74. заохочення
75. делегування повноважень
76. самостійність у роботі
77. що ще, будь ласка, напишіть __________________________
17. Як ви вважаєте, чи існує можливість самореалізації та саморозвитку особистості на підприємстві?
78.да
79. немає
80. важко відповісти
18. Якщо «ні», то які причини?
81. погані умови праці
82. напружені відносини в колективі
83.нет зацікавленості
84.другое (Ваш варіант відповіді )____________________
Розкажіть трохи про себе
1. Ваш пол?
01. чоловічий
02. жіночий
2. Ваш вік?
03. до 20 років
04. від 20 до 30 років
05. від 30 до 40 років
06. від 40 до 50 років
07. від 50 до 55 років
08. від 55 до 60 років
09. понад 60 років
3. Ваша освіта?
10. середнє
11. середнє повне
12. середня спеціальна
13. незакінчена вища
14. вища
4. Ваше сімейне становище?
15. неодружений
16. одружений
17. за чоловіком
18. незаміжня
5. Ваше матеріальне становище (дохід на одного члена сім'ї)?
19. до двох тисяч рублів
20. від двох до трьох тисяч рублів
21. від трьох до п'яти тисяч рублів
22. понад п'ять тисяч рублів.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
308.7кб. | скачати


Схожі роботи:
Кадрова політика в ТОВ Росгосстрах Урал
Розробка стратегії розвитку компанії ТОВ Урал Інгредієнт
Кадрова політика 3
Кадрова політика 2
Кадрова політика політика НК ЮКОС
Розробка стратегії розвитку на прикладі організації торгівлі ТОВ Урал Інгредієнт
Держслужба і кадрова політика
Кадрова політика підприємства 2
Кадрова політика на підприємстві 2
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru