Кадри підприємства та ефективність їх використання на прикладі підприємства ПКБ Море

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Міністерство освіти і науки України
Національний університет кораблебудування імені адмірала С. О. Макарова
Феодосійський політехнічний інститут
Кафедра економіки та
організації виробництва
Курсова робота
з дисципліни «Економіка підприємства»
На тему:
Кадри підприємства та ефективність їх використання на прикладі підприємства ПКБ «Море»
Виконав:
Студент гр. Ф-331
Остапенко Юрій
Перевірив:
Викладач
Лук'янова С.А.
Феодосія
2007

Зміст
Введення
Глава 1. Теоретичні аспекти кадрів підприємства
1.1 Поняття трудових ресурсів
1.2 Розвиток трудових ресурсів
1.3 Кадрова політика ПКБ «Море»
Глава 2. Кадри Проектно - конструкторського бюро та ефективність їх використання
2.1 Техніко-економічні особливості проектно-конструкторського бюро
2.2 Кадровий склад ПКБ
2.3 Аналіз використання трудових ресурсів
Глава 3. Підвищення ефективності роботи персоналу
3.1 Проблеми управління персоналом в ПКБ
3.2 Підбір і розстановка персоналу
3.3 Підвищення кваліфікації кадрового складу ПКБ
Висновок
Література
Додаток

Введення
У цій роботі будуть розглянуті питання, пов'язані з кадрів підприємства та ефективністю їх використання на базі Проектно - конструкторського бюро «Море» (далі по тексту ПКБ «Море»).
Кадри чи трудові ресурси підприємства - це сукупність працівників різних професійно-кваліфікаційних груп, зайнятих на підприємстві і вхідних у його обліковий склад.
Трудові ресурси (кадри) підприємства є головним ресурсом кожного підприємства, від якості й ефективності використання якого багато в чому залежать результати діяльності підприємства і його конкурентоспроможність. Трудові ресурси надають руху матеріально-речові елементи виробництва, створюють продукт, вартість і прибавочний продукт у формі прибутку.
Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що трудові ресурси, пов'язані з соціально-економічної категорії, є одним з найважливіших аспектів діяльності підприємства.
Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами в великих організаціях звичайно покладена на професійно підготовлених працівників відділів кадрів. Для того щоб такі фахівці могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні не тільки знання і компетенція у своїй конкретній області, але і проінформованість про потреби керівників нижчої ланки. Разом з тим, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть повною мірою скористатися послугами фахівців-кадровиків. Тому важливо, щоб усі керівники знали і розуміли засоби і методи управління людьми.
Актуальність підбору кадрів особливо зростає в умовах переходу підприємства до ринкової економіки. Мета кадрової політики - забезпечення оптимального балансу процесів оновлення і збереження чисельного і якісного складу кадрів відповідно до потреб самої організації, вимогами чинного законодавства та станом ринку праці. Один із вирішальних факторів ефективності та конкурентоспроможності підприємства - забезпечення високої якості кадрового потенціалу.
Так, в ході формування кадрової політики, в ідеальному випадку, необхідне узгодження таких питань:
• розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетів цілей;
• організаційно-штатна політика - планування потреби в кадрах, формування структури і штату, призначення, створення резерву, переміщення;
інформаційна політика - створення і підтримка системи руху кадрової інформації;
фінансова політика - формулювання принципів розподілу засобів, забезпечення ефективності системи стимулювання праці;
• політика розвитку персоналу - забезпечення програми розвитку, профорієнтація і адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка і підвищення кваліфікації;
оцінка результатів діяльності - аналіз відповідності кадрової політики і стратегії організації, виявлення проблем у кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу.

Глава 1 Теоретичні аспекти кадрів підприємства
1.1 Поняття трудових ресурсів
Під трудовими ресурсами розуміють частину населення, яка має фізичним розвитком, розумовими здібностями і знаннями, необхідними для здійснення корисної діяльності.
Вікові межі та соціально-демографічний склад трудових ресурсів визначаються системою законодавчих актів.
Трудові відносини співробітників підприємства з роботодавцями регулює Кодекс законів про працю України. Згідно з цим кодексом кожен громадянин України має право на працю, як на території Україні, так і за її межами. За працю кожен повинен отримувати оплату праці не нижче встановленого державою мінімального розміру. Держава створює умови для ефективної забавності населення, сприяє працевлаштуванню, підготовки і підвищенню трудової кваліфікації, а при необхідності забезпечує перепідготовку осіб, вивільнюваних у результаті переходу на ринкову економіку.
Для з'ясування поняття «трудові ресурси» необхідно знати, що, по-перше, залежно від віку все населення може бути розділене на три групи:
¾ особи молодше працездатного віку (від народження до 15 років включно);
¾ особи в працездатному (робочому) віці: жінки від 16 та 54 років, чоловіки від 16 до 59 років включно;
¾ особи старше працездатного, тобто пенсійного віку, після досягнення якого встановлюється пенсія по старості: жінки з 55, а чоловіки з 60 років.
По-друге, залежно від здатності до праці розрізняють працездатних і непрацездатних. Інакше кажучи, люди можуть бути непрацездатні у працездатному віці (наприклад, інваліди I і II груп допенсійного віку) і працездатні в непрацездатному віці (наприклад, працюючі підлітки і працюючі пенсіонери за віком).
Виходячи зі сказаного, до трудових ресурсів належать:
1) населення в працездатному віці за винятком інвалідів війни та праці I і II груп і непрацюючих осіб, які отримують пенсії на пільгових умовах;
2) наймані особи пенсійного віку;
3) працюють підлітки у віці до 16 років. За українським законодавством підлітки до 16 років приймаються на роботу після досягнення ними 15-річного віку у виняткових випадках. Допускається також, з метою підготовки молоді до праці, прийом на роботу учнів загальноосвітніх шкіл, професійно-технічних і середніх спеціальних навчальних закладів після досягнення ними 14-річного віку за згодою одного з батьків або замінює його особи за умови надання їм легкої праці. Не завдає шкоди здоров'ю і не заважає процесу навчання.
Економічно активне населення (робоча сила) - це частина населення, забезпечує пропозицію робочої сили для виробництва товарів і послуг. Чисельність цієї групи населення включає зайнятих і безробітних.
До зайнятих у складі економічно активного населення відносять осіб обох статей у віці 16 років і старше, а також осіб молодше 16 років, що у розглянутий період:
а) виконували роботу за наймом за винагороду на умовах повного або неповного робочого часу, а також іншу приносить дохід роботу;
б) тимчасово відсутні на роботі через хворобу, відпустки, вихідних днів, страйк чи інших подібних причин;
в) виконували роботу без оплати на сімейному підприємстві.
До безробітних відносять осіб у віці 16 років і старше, що у розглянутий період:
а) не мали роботи і заробітку;
б) зареєстровані в органах служби зайнятості з метою пошуку підходящої роботи;
в) займалися пошуком роботи, тобто зверталися до державної або комерційні служби зайнятості, до адміністрації підприємств, поміщали оголошення у пресі або робили кроки до організації власної справи;
г) були готові приступити до роботи;
д) проходили навчання або перепідготовку за направленням служби зайнятості;
Для віднесення особи до категорії «безробітний» необхідно одночасне наявність у нього чотирьох перших умов.
Учні, студенти, пенсіонери та інваліди враховуються в якості безробітних, якщо вони займалися пошуком роботи і були готові приступити до неї.
Економічно неактивне населення - це та частина населення, яка не входить до складу робочої сили. До неї належать:
а) учні, студенти, слухачі, курсанти, які навчаються в денних навчальних закладах;
б) особи, які отримують пенсії по старості і на пільгових умовах;
в) особи, які отримують пенсії по інвалідності;
г) особи, зайняті веденням домашнього господарства, доглядом за дітьми, хворими родичами;
д) зневірилися знайти роботу, тобто припинили її пошук, вичерпавши всі можливості, але які можуть і готові працювати;
е) інші особи, яким немає необхідності працювати, незалежно від джерела доходу.

1.2. Розвиток трудових ресурсів.
Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили володіє більш високими здібностями і сильною мотивацією до виконання завдань, що стоять перед організацією. Природно, що це повинно вести до зростання продуктивності, а значить, і до збільшення цінності людських ресурсів організації. Якщо, наприклад, в результаті реалізації такої програми продуктивність праці робітників на складанні зростає на 10% без збільшення заводської вартості виробів, то дохід на капітал, вкладений організацією в розвиток людських ресурсів, набагато вище цього показника.
В одному дослідженні було встановлено, що понад 90% компаній мають ту чи іншу систему оцінки результатів трудової діяльності. Проте ефективність системи оцінки визначається кількома чинниками. Найбільш часто робота підлеглого оцінюється його безпосереднім вищестоящим начальником. Тому він повинен мати здатність точно оцінювати роботу, не засновуючи свою оцінку на особисте ставлення до підлеглого. Він повинен також уміти довести цю оцінку до підлеглого. Це може виявитися досить важкою справою, коли робота погана, особливо, якщо начальник ніколи не проходив підготовки з техніки спілкування. Через цих потенційних проблем керівники можуть виступати проти формальних систем оцінки результатів діяльності підлеглих.
Для досягнення максимальної точності оцінки результатів трудової діяльності бажано, щоб співбесіду носило двосторонній характер. Працівник повинен мати можливість вільно обговорювати, чому його робота не відповідає стандарту, що могло послужити причиною цього і що буде зроблено для виправлення становища.
Було також відзначено, що одні керівники мають тенденцію давати всім високі оцінки, інші ж, навпаки, - низькі, що ще більше знижує точність і корисність оцінок роботи.
Підготовка керівних кадрів.
Підготовка зводиться до розвитку навичок і вмінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків або виробничих завдань у майбутньому. На практиці систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.
Методи підготовки управлінських кадрів. Підготовка управлінських кадрів може проводитися шляхом організації лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділових ігор і рольового тренінгу. Варіантами цих методів є організовувані щорічно курси і семінари з проблем управління. Іншим широко застосовуваним методом є ротація по службі. Переміщуючи керівника низової ланки з відділу у відділ на термін від трьох місяців до одного року, організація знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. У результаті, молодий менеджер пізнає різноманітні проблеми різних відділів, усвідомлює необхідність координації, неформальну організацію і взаємозв'язок між цілями різних підрозділів. Такі знання життєво необхідні і для успішної роботи на більш високих посадах, але особливо корисні для керівників нижчих рівнів управлінської ієрархії.
Управління просуванням по службі
У розвиток програм по підготовці керівних кадрів на початку 70-х років багато компаній і консультаційні фірми розробили програми по управлінню кар'єрою, тобто просуванням по службі. Один з авторів визначає поняття управління кар'єрою як офіційну програму просування працівників по службі, що допомагала б розкривати усі свої здібності і застосовувати їх найкращим, з точки зору організації, чином. Програми управління просуванням по службі допомагають організаціям використовувати здібності своїх працівників у повній мірі, а самим працівникам дають можливість найбільш повно застосувати свої здібності.
Офіційна програма управління просуванням по службі дає людям можливість сприймати їхню роботу в організації як "серію переміщень по різних посадах, що сприяє розвитку, як організації, так і особистості". Це має велике значення, оскільки дослідження говорять про те, що люди звичайно ставляться до своєї кар'єри достатньо пасивно. Вони схильні до того, щоб важливі рішення про їх кар'єрі ініціювалися б іншими людьми, а не їхніми власними інтересами, потребами та цілями. На думку авторів публікацій і дослідників, що працюють в цій області, результатом програм просування по службі є велика відданість інтересам організації, підвищення мотивації продуктивності праці, зменшення плинності кадрів і більш повне використання здібностей працівників.
1.3 Кадрова політика ПКБ «Море»
Кадрова політика на підприємстві - це об'єкт постійної турботи з боку керівництва підприємством. Роль трудових ресурсів істотно зростає в період ринкових відносин. Інвестиційний характер виробництва, його висока наукомісткість, пріоритетність питань якості продукції змінили вимоги до працівника, підвищили значимість творчого ставлення до праці і високого професіоналізму. Це призвело до істотних змін у принципах, методах і соціально-психологічних питаннях управління персоналом на підприємстві.
Мета кадрової політики забезпечити Компанію висококваліфікованим персоналом, необхідним для безперервного вдосконалення ефективності системи менеджменту якості і збільшення задоволення споживачів шляхом виконання їхніх вимог.
У ПКБ «Море» питаннями кадрів займається відділ кадрової політики ВАТ ФСК «Море», який підпорядкований безпосередньо Генеральному директору компанії.
На чолі ОКП стоїть начальник, який є відповідальним за процес менеджменту персоналу Компанії.
Забезпечує контроль виконання управлінських рішень, удосконалює процес контролю виконання управлінських рішень з менеджменту персоналу, подає Голові правління - генеральному директорові аналіз результативності та ефективності процесу менеджменту персоналу для прийняття рішень.
Наведемо дані по ПКБ «Море» за 2006року і порівняємо ці показники з 2005 року. Розрахунки представимо в табличній формі.
За звітний період персонал Компанії відпрацював 58998 ч / днів проти відпрацьованих за 1 півріччя 2005 року 65379 ч / днів, що склало 90,2%.
При цьому втрати робочого часу характеризуються такими даними:
Таблиця 1
Показники
1 півріччя 2005
1 півріччя 2006
ч / дні
уд. вага%
ч / дні
уд. вага%
Втрати робочого часу
Всього
21178
100,0
13694
100,0
У т.ч. простої
19646
92,8
11832
86,4
Прогули
81
0,4
538 *
3,9
Неявки з дозволу адміністрації
1451
6,8
1324
9,7
*) 538 ч / днів прогуляли 19 працівників (1 людина звільнена, а решта попереджені, що у разі повторного порушення трудової дисципліни будуть звільнені за прогули)
На схемах Додатку Б та Додатку У представлені алгоритми прийому та звільнення співробітників, прийнятих на ПКБ «Море».
Втрати робочого часу в порівнянні з відповідним періодом минулого року склали 64,7%, при цьому простої збільшилися на 39,8%. Збільшення втрат робочого часу пов'язане зі зниженням обсягів виробництва.
Завершення робіт по основних замовленнями спричинило за собою зниження чисельності всього персоналу на 10,6% в порівнянні з 1 півріччям минулого року.

Таблиця 2.

Динаміка середньомісячної заробітної плати.

Середньооблікової чисельності штатних працівників облікового
складу (осіб)
1 півріччя
2005р.
1 півріччя
2006р
Всього середньомісячна з / п 1 штатного працівника облікового складу
У тому числі
1 основного працівника
   
   548,7
553
687,8
694,9
Середньомісячна заробітна плата одного працівника Компанії за 1 півріччя 2006 року склала 687,8 грн. Проти 548,7 грн. за 1 півріччя 2005 року, тобто зросла на 25,4%. Це викликано введенням нових тарифних ставок і окладів:
- З 1.01.06 відповідно до норм оплати праці, визначених змінами і доповненнями до галузевою угодою на 2005-2006 роки і встановленням мінімальної заробітної плати у розмірі 387,5 грн. (Наказ від 22.09.05 № 450/По);
- З 01.03.06 відповідно до норм оплати праці, певними змінами та доповненнями до галузевою угодою на 2005-2006 роки установленням мінімальної заробітної плати в розмірі 415 грн. (Наказ від 15.02.06 № 82/По); відповідно до Закону України від 25.03.05 № 2505-IV, який встановлює мінімальну заробітну плату в розмірі 290 грн.
Питома вага тарифної частини заробітної плати в загальному фонді оплати праці за 1 півріччя 2006 року склав 56.3%.
Нормування праці проводилося за діючими в Компанії нормам нормативам. У компанії діє 199 нормативів
З них:
-Міжгалузевих - 49,7%; галузевих - 38,7%; місцевих - 11,6%
Технічно обгрунтованими нормами охоплено 74,4% робіт, що пов'язано з виконанням ремонтних і разових робіт. При цьому середній розряд робіт склав 4,1, середній розряд робітників 4,7

Глава 2. Кадри проектно - конструкторського бюро і ефективність
їх використання
2.1 Техніко-економічні особливості проектно-
конструкторського бюро.
Проектно-конструкторське бюро (ПКБ) входить до складу ВАТ ФСК «Море», як підрозділ, що виконує наступні задачі: розробка нових проектів, випуск яких освоює підприємство; веде облік недоліків якості своєї продукції та розробляє заходи щодо їх усунення; вживає заходів до зниження собівартості продукції, що випускається.
Місія проектно - конструкторського бюро полягає в розробці проектів, що задовольняють і випереджальних вимоги Замовника і всіх зацікавлених осіб, які забезпечують високу конкурентоспроможність судів за рахунок впровадження сучасних досягнень науки і техніки та оптимальних технічних рішень, що знижують собівартість зведення.
ПКБ «Море» є самостійною структурною одиницею ВАТ ФСК «Море», підпорядкованої безпосередньо директору з маркетингу.
ПКБ «Море» очолює начальник ПКБ «Море», який призначається наказом генерального директора ФСК «Море». Кваліфікаційні вимоги до начальника ПКБ «Море» - вища технічна освіта за профілем роботи і стаж роботи на керівних посадах у проектних підрозділах не менше 5 років.
У разі відсутності начальника ПКБ (відрядження, відпустка тощо) його заміщає заступник начальника ПКБ.
Основними роботами ПКБ «Море» є:
- Створення проектів кораблів і суден, що максимально задовольняють вимоги споживача, що відповідають вимогам міжнародних та національних класифікаційних товариств і передбачуваних до споруді або модернізації на ВАТ ФСК «Море»;
- Проведення дослідно - конструкторських і науково-дослідницьких робіт з подальшим впровадженням їх результатів у проектах та розробках з метою підвищення конкурентоспроможності продукції Компанії;
- Створення ініціативних проектів на основі результатів аналізу ринку швидкісних кораблів і суден, виконаного відділом маркетингу і продажів з метою подальшого їх просування на ринок;
- Створення ініціативних проектів з перспективним судам для участі в тендерах, для реклами продукції, що виробляється і переговорів з потенційними споживачами;
- Технічний супровід всіх робіт з підготовки виробництва, будівлі й випробуванням цих кораблів і суден.
ПКБ «Море» може розробляти проектно-конструкторську документацію для будівництва або модернізації кораблів і суден для сторонніх організацій.
Своє основне завдання ПКБ «Море» вирішує за допомогою впровадження та постійного вдосконалення системи менеджменту якості проектної документації, яка є складовою частиною Компанії.
ПКБ «Море» здійснює покладені на ВАТ ФСК «Море» обов'язки базової організації зі стандартизації суден з динамічними принципами підтримки відповідно до наказу Міністерства машинобудівної промисловості України від 11.05.93 р. № 278.
Функціонування ПКБ забезпечується підбором кадрів відповідної кваліфікації, постійним навчанням персоналу в процесі роботи, організацією навчання з проблем всередині ПКБ і по лінії відділу кадрової політики ФСК «Море», стимулюванням і мотивацією персоналу. Для самостійного навчання співробітники ПКБ використовують фонди нормативної технічної документації Бюро стандартизації і технічної літератури бібліотеки Компанії.
Робочі приміщення, меблі, опалення, освітлення, зв'язок, технічне і програмне забезпечення і підтримку його в робочому стані, транспортні послуги надаються ПКБ від ВАТ ФСК «Море». Площа виробничих приміщень, що припадає на одного конструктора становить близько 6 м 2. Обладнання робочого місця конструктора повинно відповідати встановленим нормам, до його складу входить комп'ютер.
2.2 Кадровий склад ПКБ.
До складу ПКБ «Море» входять:
─ Група головних конструкторів проектів;
─ Група управління;
─ Головний бухгалтер ПКБ «Море»;
─ Група метрологічного та нормативного контролю;
─ Проектні відділи: проектно-корпусний відділ, відділ енергетичних установок і систем, відділ електрообладнання, зв'язку та навігації.
Кількості кадрового складу ПКБ за штатним розкладом:
Начальник ПКБ - 1 особа
Перший заступник - 1 особа
Заступник начальника ПКБ з проектування - 1 особа
Головний бухгалтер - 1 людина
Головні конструктора проектів - 5 чоловік
Група управління - 7 чоловік
Група метрологічного та нормативного контролю - 3 людини
Проектно-корпусний відділ - 30 осіб
Відділ електрообладнання, зв'язку та навігації - 16 осіб
Відділ енергетичних установок і систем - 15 осіб
Всього: 80 людей
Структурна схема ПКБ узгоджується директором з маркетингу і затверджується генеральним директором ВАТ ФСК «Море».
Головні конструктора проектів організаційно і технічно керують розробкою проектної документації в проектних підрозділах ПКБ «Море».
Група метрологічного та нормативного контролю здійснює метрологічний і нормативний контроль розробляється документації.
Група управління складається з провідного економіста, секретаря-друкарки, комірника і касира.
Головний бухгалтер здійснює бухгалтерський облік в ПКБ.
Для кожного співробітника ПКБ створюється посадова інструкція, яка представляє собою перелік основних обов'язків, необхідних знань і навичок, а також прав працівника. Вона повинна розроблятися по всiх посадах і спеціальностям організації, наприклад, для головного конструктора, для інженера - конструктора I категорії, для техніка і т.д.
Як приклад наведемо посадову інструкцію інженера - конструктора I категорії (Додаток А)
2.3 Аналіз використання трудових ресурсів
Протягом аналізованих періодів чисельність персоналу постійно скорочувалася в 2005 р. чисельність скоротилася на 13.6% (15 людини), в 2006 р. на 12.7% (14 чоловік) по відношенню до 2004 р. В цілому спостерігається тенденція, скорочення персоналу, що пов'язано з затримкою у виплаті заробітної плати і зниженням обсягів виробництва.
Після значного зростання у 2005 р. (на 54% в порівнянні з 2004 р.) що пов'язано з піком ділової активності підприємства (у даний період ПКБ займалася розробкою технічного і робочого проектів замовлення «ГРИФ - Т для Туркменістану) середня заробітна плата в 2006 р . практично повернулася на рівень 2004 р. (зростання в порівнянні з 2004 р. - 7%).
Продуктивність праці як відношення чисельності персоналу до чистого доходу від реалізації характеризує взаємозв'язок між доходами підприємства і використаними трудовими ресурсами для отримання даних доходів. Як видно з представлених даних продуктивність праці істотно змінювалася за аналізовані періоди. Це пов'язано, перш за все, із змінами чистого доходу від реалізації, тому що як було розглянуто вище чисельність персоналу не змінювалася настільки суттєво як показник продуктивності праці і показник чистого доходу від реалізації. Зростання продуктивності праці по відношенню до 2004 р. склав 436,4% у 2005р. і 21,6% в 2006 р.
Треба визнати, що в 2006 р. зниження чисельності персоналу допомогло утримати показник продуктивності праці на рівні вище 2004
Продукція на 1 грн. оплати праці відображає взаємозв'язок між отриманим чистим доходом від реалізації і витратами на оплату праці. Даний показник багато в чому тотожний продуктивності праці та тенденції його зміни за аналізовані періоди аналогічні.

Глава 3. Пов ишеніе ефективності роботи персоналу
3.1 Проблеми управління персоналом в ПКБ
Управління персоналом - система взаємопов'язаних організаційно-економічних і соціальних заходів щодо створення умов для нормального функціонування, розвитку та ефективного використання потенціалу робочої сили на рівні організації.
Протягом десятиліть перед вітчизняними підприємствами, в основному державними, не стояла задача розробки самостійної стратегії використання і розвитку персоналу, оскільки кадрова політика та регламентуючі документи створювалися на союзному рівні, а керівники підприємств не мали достатньо повноважень для того, щоб підкоряти кадрову роботу інтересам виробництва.
У сучасних умовах при наявності різних форм власності, при появі конкуренції без продуманої стратегії та обліку альтернативних варіантів ефективне функціонування організації неможливо.
Корпорація, управління якої протягом багатьох років здійснювалося централізовано, змушена діяти самостійно, стикаючись з реальною конкуренцією. Вона повинна більш гнучко організовувати свій виробничий процес. Успішне функціонування корпорації в таких умовах залежить тільки від їх власних сил, можливостей і ресурсів. Людина стає головним чинником, оскільки виконує роботу, подає ідеї. І завдяки саме людському чиннику існує корпорація.
Одним з недоліків діяльності ПКБ є недооцінювання активізації та розвитку людських ресурсів, що посилює спад виробництва, зниження продуктивності праці і знецінення накопиченого людського капіталу.
Вибір стратегії управління персоналу визначається реальними умовами функціонування базового підприємства.
У сучасних умовах ПКБ може застосовувати такі стратегії:
- Стратегію економії витрат виробництва як важливу міру скорочення витрат на персонал. Сутність цієї стратегії полягає в тому, що при поліпшенні економічної кон'юнктури залучається додатковий персонал і працівників звільняють при перших ознаках погіршення;
- Стратегію узгодження прогнозів потреби в персоналі з планами розвитку;
- Стратегію забезпечення свого виробництва персоналом високої якості. Це характерно для ситуації зміцнення ринкових відносин в умовах конкурентної боротьби.
Управління персоналом ПКБ має орієнтуватися на тенденції та плани господарського розвитку по досягненню основних цілей ВАТ ФСК «Море». Воно повинно враховувати наступні аспекти:
- Довгостроковий розвиток організації;
- Збереження її ринкової незалежності;
- Отримання відповідних дивідендів;
- Самофінансування зростання організації;
- Збереження фінансової рівноваги;
- Закріплення досягнутого.
Необхідне подальше вдосконалення кадрової стратегії ПКБ шляхом дослідження і налагодження зв'язків і відносин з ринком і внутрівиробничими трудовими ресурсами; вдосконалення політики використання персоналу, вибір і реалізації стилю управління кадрами, організації горизонтальної кооперації; поліпшення організації робочого місця та умов праці; визнання особистих успіхів у праці; вибір системи оплати (включаючи соціальні послуги); поліпшення підготовки кадрів та підвищення їх кваліфікації.
Організація зацікавлена ​​в підвищенні своєї конкурентоспроможності, що вимагає відбору як висококваліфікованих технологій, так і найбільш здібних працівників. Чим вище рівень розвитку працівників з точки зору сукупності його професійних знань, умінь, навичок, здібностей і мотивації до праці, тим швидше удосконалюється і продуктивніше використовується матеріальний фактор організації.
3.2 Підбір і розстановка персоналу.
Підбір персоналу - найбільш відповідальний етап в управлінні організацій, так як управлінські помилки обходяться занадто дорого. Уміння наймати на роботу найбільш підходящих людей є великим і досить рідкісним талантом.
Підбір персоналу - многоетапаная, копітка і безперервна робота, яка вимагає певних здібностей, знань і умінь. Суворі вимоги до підбору персоналу дозволяють не тільки обібрати кращих фахівців, а й нагадати тим, хто вже працює, які високі вимоги пред'являються до персоналу.
Процес набору та відбору персоналу схематично представлений в додатку Д.
При відборі персоналу відділ кадрів ВАТ ФСК «Море» має справу з людьми, які прагнуть реалізувати свої цілі, вибираючи ту чи іншу організацію. Точно також керівники організації прагнуть реалізувати свої цілі, відбираючи кандидата. До того ж треба мати на увазі, що люди шукають не просто яку-небудь роботу, а саме ту, яка їх влаштовує. Неправильний вибір роботи може мати непоправні наслідки як для працівника, керівника, так і для організації в цілому.
Якщо відділ кадрів збирається знайти відповідну людину для певної роботи, то він повинен отримати точне уявлення про характер самої роботи, кваліфікації і якостях претендента, які потрібні для її виконання. Це найбільш важлива частина попередньої підготовки при відборі претендента, яка якраз часто і недооцінюється. Збір такої інформації звичайно проводиться в три етапи:
- Аналіз змісту роботи
- Опис характеру роботи (посадова інструкція)
- Вимоги до персоналу.
Коли необхідно прийняти нових працівників, виникають два питання: де шукати потенційних працівників (джерела) і як сповістити про наявні вакансії (методи).
Джерелами персоналу можуть бути:
- Випадкові претенденти, самостійно звертаються з приводу роботи, повинен заноситися в картотеку (або банк даних). Це резерв, яким не можна нехтувати. Є два моменти, які говорять на їх користь: зазвичай вони знають щось про діяльність вашої фірми і більш імовірно, що у них є «внушенное» почуття позитивного ставлення до неї.
- Клієнти і постачальники можуть запропонувати необхідних кандидатів. До того ж така співпраця сприяє створенню хороших ділових відносин.
- Викладачі навчальних закладів
- Державні та комерційні агентства з працевлаштування відіграють чималу роль у підборі кадрів. Надійне агентство може бути дуже корисним при виявленні претендентів на отримання роботи оскільки воно може провести попередню співбесіду і проекзаменувати окремих кандидатів.
- Рекламні оголошення стосовно таких джерел набору необхідних фахівців можуть або доповнювати їх, одержати ефективний результат з мінімально можливими витратами.
Відомо, що джерелом поповнення персоналу (заповнення робочих місць) всього два - зовнішні і внутрішні. Проте лише в рідкісних випадках можна отримати готового працівника з боку: йому все одно доведеться освоювати специфіку даного робочого місця і входити в систему сформованих навколо нього виробничо-технологічних і людських відносин. Тому і для прийнятих з боку і тим більше переміщуються всередині підприємства працівників найважливішою умовою їхньої швидкої адаптації є система підготовки, підбору, перекваліфікації, підтримки професійного рівня.
3.3 Підвищення кваліфікації кадрового складу ПКБ.
Відповідальність за підготовку персоналу в ПКБ покладено на відділ кадрів ВАТ ФСК «Море» (згідно з пропозицією про останній існує штатна посада інженера з підготовки кадрів). Крім підготовки і перенавчання штатного персоналу ВАТ ФСК «Море» відділ кадрів здійснює наймання сторонніх фахівців на вакантні місця за заявками, завіреним керівництвом заводу і фахівців на вакантні місця за заявками, завіреним керівництвом заводу і його підрозділів.
Згідно з наявними спостереженнями, пропозиція по більшості вакансій перевищує попит з боку. Тому в процесі підбору сторонніх фахівців відділі кадрів діє самостійно, не звертаючись до послуг професійних агенцій з працевлаштування.
План підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів на 2004/2006 рік, узгоджений з головним економістом підприємства і затверджений начальником ПКБ «Море», був складений виходячи з вимог відповідних виробничих підрозділів і виконувався в основному за рахунок внутрішніх джерел. Він включає такі елементи як підготовка «резерву» для провідних професій, навчання другої професії, навчання підлягають держтехнагляду службовців, навчання працівників у разі перекваліфікації, навчання молоді за допомогою наставників.
Особливу увагу заслуговує рішення в ПКБ проблема мотивації працівників до підвищення своєї кваліфікації. Як відомо, людина на виробництві розглядається не як «гвинтик», придаток машини або просто знаряддя праці, а як особистість у всій складності її потреб, інтересів, психологічних особливостей це значить, що при правильному управлінський підхід мотивації персоналу повинні стимулюватися всіма доступними менеджеру засобами. В оптимальному випадку до складу останніх входять методи матеріального стимулювання, соціальне забезпечення, гарантування доступу до прийняття рішень (участі в управлінні).
Систему підготовки кадрів правомірно розглядати як потужний засіб мотивації до праці, реалізує потенції професійного розвитку, а, отже, посадової і соціального зростання, підвищення матеріальної забезпеченості. У свою чергу ця система включає в себе конкретні механізми розвитку інтересу працівників до підвищення кваліфікації. Так, фахівець за передачу свого досвіду отримує додаткові виплати до окладу на підставі відповідного положення колективного договору. Підшефні такого фахівця по завершенні тренінгу отримують надбавку на освоєння другої професії, і можуть увійти в «резерв» ведучою професії і згодом перейти в наступну категорію класності з підвищенням окладу.
На підприємстві працює кваліфікаційна комісія, на засіданні якої приймається рішення про підвищення категорії співробітника на підставі його успіхів в освоєнні професії. Стимулом для працівників ПКБ стає перспектива атестуватися на більш високу категорію зі збільшенням окладу.
Щомісяця в ПКБ проводяться дні якості, на яких начальники секторів і провідні фахівці проводять навчання персоналу в галузі новітніх перспектив у розробці проектів.
У проектно - конструкторському бюро передбачена структура форм навчання, що враховує специфіку ПКБ і включає стандартні методи, які підходять для всіх груп:
─ навчання на робочому місці;
─ навчання з відривом від виробництва;
─ наставництво;
психологічні тренінги;
─ організація спільних робочих груп по роботі над проектом.
Особливий пункт у підвищенні кваліфікації кадрового складу - рішення про проведення серій семінарів з підвищення комп'ютерної грамотності для всього персоналу ПКБ. Для цього підприємство закуповує новітню комп'ютерну техніку, сучасні спеціалізовані програми, що застосовуються в суднобудуванні. Для навчання працівників запрошуються фахівці НДІ.

ВИСНОВОК

Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили володіє більш високими здібностями і сильною мотивацією до виконання завдань, що стоять перед організацією. Природно, що це повинно вести до зростання продуктивності, а значить, і до збільшення цінності людських ресурсів організації.
Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожен працівниць це особистість.
Підбір персоналу - найбільш відповідальний етап в управлінні організацій, так як управлінські помилки обходяться занадто дорого. Уміння наймати на роботу найбільш підходящих людей є великим і досить рідкісним талантом.
Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили володіє більш високими здібностями і сильною мотивацією до виконання завдань, що стоять перед організацією. Природно, що це повинно вести до зростання продуктивності, а значить, і до збільшення цінності людських ресурсів організації.
Кожна організація має потребу в кваліфікованих фахівцях, адже будь-яка організація складається з людей. Тому питання підготовки та перепідготовки кадрів на сьогоднішній день залишається одним із найбільш актуальних - адже наша країна стоїть на порозі переходу від планової до ринкової економіки.
Систему підготовки кадрів правомірно розглядати як потужний засіб мотивації до праці, реалізує потенції професійного розвитку, а, отже, посадової і соціального зростання, підвищення матеріальної забезпеченості.
У цій роботі ми розглядали кадри підприємства ПКБ «Море». На основі проведеного аналізу можна зробити висновок, що підприємства переживає кризу, яка відбивається на всіх його сферах діяльності. Компанія має величезні заборгованості з виплати заробітної плати та працівники підприємства вимушені звільнятися і шукати роботу з гідною зарплатою, а не знайшовши роботи в нашій країні виїжджають в країни ближнього і далекого зарубіжжя.
Надалі необхідно вживати заходів для зниження собівартості, підвищення якості управління підприємством, структурної реорганізації з метою зниження і ліквідацію всіх витрат які не мають відношення до основної діяльності підприємства. Необхідність в даних заходи давно назріла, проте, розробка та впровадження програм оптимізації діяльності підприємства також вимагають досить істотних витрат на які сьогодні підприємство при всьому бажанні без зовнішньої підтримки не зможе піти.

ЛІТЕРАТУРА
1. Кодекс законів про працю України. Закон України «Про порядок вирішення колективних трудових спорів (конфліктів)» (станом на 1 лютого 2001 року) - Х: «Одіссей» 2001р. - 160с.
2. Економіка підприємства: Підручник / за ред. Проф. О.І Волкова. - М; інфа - М, 1999. - 416с.
3. Одегов Ю.Г., Журавльов П.В. Управління персоналом М., - 1997, - с. 193.
4. Волгін А. П. Управління персонал в умовах ринкової економіки (досвід ФРН). 1992р. - 745с.
5. Економіка підприємства / За ред. Семенова В.М. М. 1996р. - 512с.
6. Амбарцум А.А. Стерліков Ф.Ф. 1000 термінів ринкової економіки. - Москва: Крон-Прес, 1993. -302 С.
7. Горбашко Є.А. Менеджмент якості та конкурентоспроможності. - Санкт-Петербург: Видавництво СПбГУЕФ, 1998. - 207с.
8. Економіка. / За редакцією Булатова А.С. - Москва, МАУП, 1999. -896 С.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Міжнародні відносини та світова економіка | Курсова
93.9кб. | скачати


Схожі роботи:
Ефективність використання вироничих ресурсів підприємства на прикладі ВАТ Острозький цукровий завод
Ефективність використання ресурсів підприємства
Ефективність використання ресурсів підприємства 2
Ресурси аграрного підприємства та ефективність їх використання
Забезпечення і ефективність використання основних засобів підприємства
Трудові ресурси підприємства формування та ефективність їх використання
Потенціал підприємства основної оборотний змінний Ефективність їх використання
Ефективність формування і використання фінансових ресурсів державного підприємства
Економічна ефективність овочівництва на прикладі підприємства АПК ДОГО Агростіль
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru