додати матеріал


Загальна концепція стратегічного планування

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ
ГОУ ВПО Волгоградський державний університет
Урюпинський філія
Факультет соціально-гуманітарних та економічних наук
Кафедра економіки та менеджменту
Курсова робота
зі стратегічного менеджменту
на тему:
«Загальна концепція стратегічного планування
Виконав: студент 4-ого курсу, 2 групи
очного відділення спеціальності
«Менеджмент і організація»
Туманов Дмитро Анатолійович
Урюпінськ 2007

ПЛАН
ВСТУП
РОЗДІЛ 1. ЗАГАЛЬНА КОНЦЕПЦІЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ
1.1 Сутність та поняття стратегічного планування
1.2 Організація процесу стратегічного планування на підприємстві
1.3 Вибір мети організації - одне із самих суттєвих рішень при стратегічному плануванні
1.4 Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства в стратегічному плануванні
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ НА ПРИКЛАДІ КОНКРЕТНОГО ПІДПРИЄМСТВА
2.1 Загальна характеристика підприємства
2.2 Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства
2.3 Організація маркетингу на Базі Автотранспорту та механізації № 964
2.4 Стратегічне планування на підприємстві
РОЗДІЛ 3. ПРОГРАМА СТРАТЕГІЧНОГО РОЗВИТКУ БАЗИ АВТОТРАНСПОРТУ І МЕХАНІЗАЦІЇ № 964
ВИСНОВОК
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
ДОДАТОК 1

ВСТУП
Поняття «менеджмент» останнім часом все частіше і частіше вживається в російській мові. Відкриваються «школи менеджерів», створюються «клуби менеджерів", проводяться «семінари менеджерів», але рідко люди віддають собі звіт у тому, що ж саме ховається за цим поняттям.
Менеджмент можна визначити як управління виробництвом, систему методів, принципів, засобів і форм управління, розроблених і вживаних в розвинених країнах для підвищення ефективності виробництва або іншої суспільної діяльності.
При обговоренні питань, пов'язаних з успіхом або невдачею підприємства на ринку, необхідно пам'ятати, що покупець - господар становища. На жаль, у нас покупець поки повністю не користується своїми правами і не вважає себе господарем становища, що є наслідком неповного відображення нових ринкових відносин в системі економічних відносин в Росії.
Завдання підприємства полягає в тому, щоб освоювати нові ринки, задовольняти потреби клієнтів. Одночасно вона є і завданням керівництва, менеджменту. Успіхи і невдачі підприємства - це в першу чергу успіхи і невдачі менеджменту. Якщо підприємство працює погано, нерентабельно, його новий господар змінює не робітників, а керівництво.
Отже, менеджмент означає організацію роботи колективу. Роботу на підприємстві слід організовувати з таким розрахунком, щоб вона максимально відповідала потребам співробітників і дозволяла активізувати їх роботу і підвищити її ефективність. Приймаючи будь-які рішення, менеджери повинні постійно мати на увазі не тільки високу рентабельність фірми, але й проблеми існування своїх співробітників, а також споживачів, заради яких фірма існує і задоволення потреб яких реально обумовлює необхідність функціонування фірми та роботи її менеджерів. Будь-яке прийняте рішення має в тривалій перспективі свідчити про економічну користь підприємства.
Стратегічний менеджмент - це найбільш сучасна та ефективна конструкція стратегічного корпоративного планування, яка має дві сторони.
Об'єднання або підприємства в жодному разі не повинні розглядатися як замкнута окрема система. Передумови успіху фірми відшукуються в економічному, науково-технічне і соціально-політичному оточенні підприємства, тобто фірма повинна визначити, чи зуміє вона своєчасно передбачити розвиток зовнішніх і внутрішніх для неї процесів і подій, розпізнати майбутні загрози і переваги, нові ділові можливості, зробити з цього висновки і негайно адаптуватися в нових умовах.
Для підприємства необхідно розгляд концепції фірми одночасно як соціальної, так і економічної системи.
У процесі стратегічного планування визначається, яким потенціалом успіху і конкурентними перевагами володіє компанія, які конкурентні переваги повинні бути створені, і як використовувати сильні сторони компанії з максимальним ефектом.
Розроблений фахівцями стратегічний план дозволить підприємству: забезпечити конкурентну перевагу на ринку, підпорядкувати всі ресурси досягненню єдиної мети, управляти змінами зовнішнього середовища, а не тільки дотримуватися їх.
Основна мета стратегічного планування - забезпечити компанії ефективне управління стратегічними ресурсами для використання сприятливих умов зовнішнього середовища і захисту від її небезпек.
Стратегічне планування розвитку компанії може здійснюватися на коротко-, середньо-та довгострокову перспективу і грунтується на результатах проведеного стратегічного аналізу.
Стратегічне планування - динамічний процес, що включає постійну оцінку поточної ситуації і визначення наступного кроку. Це вимагає повного розуміння організації та навколишнього середовища, в якій вона функціонує. У цьому й полягає актуальність обраної теми курсової роботи.
Метою курсової роботи є організація та розробка стратегічного планування на підприємстві.
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити ряд наступних завдань:
- Розкрити сутність і поняття стратегічного планування;
- Визначити принципи організаційної побудови стратегічного маркетингу на підприємстві;
- Вивчити аналіз процесу стратегічного планування маркетингу на підприємстві;
- Визначити та описати програму стратегічного розвитку даного підприємства.
Об'єктом дослідження виступає База Автотранспорту та механізації № 964.
Предметом дослідження є система стратегічного планування.

РОЗДІЛ 1. ЗАГАЛЬНА КОНЦЕПЦІЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ
1.1 Сутність та поняття стратегічного планування
«Рідко, якщо взагалі коли-небудь, який-небудь новий основний інститут так швидко доводив свою необхідність, і ще рідше який-небудь інший інститут чи нова керівна група виникали так швидко, як розвивався менеджмент» (Пітер Друкер) [15, с. 9].
Менеджмент - це самостійний вид професійно здійснюваної діяльності, спрямованої на досягнення в ході будь-якої господарської діяльності фірми, що діє в ринкових умовах, визначених намічених цілей шляхом раціонального використання матеріальних і трудових ресурсів. Тут фірма орієнтується на попит і потреби ринку; постійно прагне до підвищення ефективності виробництва, тобто до отримання оптимальних результатів з меншими витратами, прагне до господарської самостійності, що забезпечує свободу прийняття рішень тим, хто несе відповідальність за кінцевий результат діяльності фірми.
Однією з функцій менеджменту є планування. У міру просування по службових сходах з низу вгору планування трансформується з оперативного в стратегічне. Стратегічне планування одна з прерогатив вищого менеджменту. Як тільки прийнятий стратегічний план, менеджери середньої ланки виконують його через оперативні плани [13, с. 3].
У поняття «планування» входить визначення цілей та шляхів їх досягнення. Планування - це процес практичного втілення стратегії, прийняття сукупності взаємозалежних рішень, що дозволяють забезпечити ефективне функціонування і розвиток організації [15, с. 239].
Стратегічне планування намагається відповісти на фундаментальне питання: перспективи та розробка розвитку підприємства. Стратегічне планування дозволяє дивитися на загальну картину з довгострокової перспективи, в той час як оперативні плани становлять певну тактику виконання стратегічного плану рік від року.
Стратегічне планування - це процес, під час якого організація відповідає на питання: Чому ми існуємо? Які основні цілі організації? Які ресурси необхідні для успішного розвитку? Хто буде нашими споживачами? Навіщо займатися стратегічним плануванням?
Стратегічне планування дозволяє менеджменту зрозуміти поточну ситуацію, що в свою чергу дозволяє планувати майбутнє. У світі швидких змін стратегічне мислення стає основою успіху. А так як швидкість змін ростуть, роль стратегічного планування посилюється. Фактично, успішні компанії встановлюють безперервний процес стратегічного планування. Деякі організації мають у своєму розпорядженні інтуїтивних мислителів, яких ніби бачать майбутнє. Стратегічне планування є шляхом підготовки до майбутнього за рахунок спробу його симуляції.
Стратегічне планування має тенденцію підводити людей до думок про майбутнє. Це особливо важливо, тому що багато організацій орієнтовані на внутрішні чинники, сфокусовані на короткострокових результатах. Стратегічне планування оцінює організацію в довгостроковій перспективі, в аспектах виживання і розвитку. Одна з переваг стратегічного планування полягає у забезпеченні ефективності та зростання в довгостроковій перспективі. Інша перевага - комунікації. Стратегічний план доводить наміри менеджменту до співробітників, акціонерів та ін [13, с. 3-5].
Стратегічне планування не повинно розглядатися як гарантія майбутнього успіху. Стратегічне планування має наступні обмеження:
- Стратегічне планування не є шляхом прийняття подальших рішень. Неможливо передбачити майбутнє. Стратегічне планування надає загальний напрямок руху, грунтуючись на наших припущеннях.
- Стратегічне планування не є макетом майбутнього. Відбувається дуже багато змін - змінюється ринок, переваги споживачів, з'являються нові конкуренти, нові технології, нові можливості, змінюються фінансові умови і т.д. Стратегічне планування динамічний процес, сприйнятливий до змін.
- Стратегічне планування не може вирішити критичні ситуації, що загрожують організації. Стратегічне планування не виведе вас з кризи. Організація повинна бути стабільна до початку застосування стратегічного планування.
- Стратегічне планування не повинно замінювати хороших інтуїтивних суджень. Якщо організації пощастило, і в ній працюють хороші інтуїтивні мислителі, необхідно бути обережним із застосуванням формального стратегічного планування.
- Стратегічне планування не визначає всіх критичних чинників, пов'язаних з організацій. Стратегічне планування покликане визначити найбільш важливі питання, що постають перед організацією. Фокусуючи увагу на основних питаннях, стратегічний план мінімізує деталі і, таким чином збільшує шанси успішного застосування [13, с. 5].
На додаток до обмежень, стратегічне планування може підняти нові проблеми організації. Деякі з них включають:
- Складність стратегічного планування. Це вимагає зміни типу мислення. Стратегічне планування має бути творчим процесом, що використовують нові ідеї. Багато людей не готові до такого типу прийняття рішень. Нові відносини і ролі можуть виникати в результаті застосування стратегічного планування. Окремі люди можуть бути незадоволені додатковими завданнями та діяльністю.
- Стратегічне планування вимагає додаткових витрат часу, залучення нових людей, не кажучи про час на дослідження, перерозподіл ресурсів, зміни в організації. Все це може втопити організацію, особливо при нестачі ресурсів.
- Стратегічні плани можуть бути поганими. Невірні припущення, надто оптимістичні прогнози і інші погані рішення можуть призвести до неефективного стратегічного плану. Такий стратегічний план може призвести до серйозних проблем в організації.
- Неможливість застосування. Якщо вищий менеджмент не підтримає стратегічний план, то застосування стає неможливим і весь процес - марною тратою часу і ресурсів. Додатково, може виникнути внутрішньо опір стратегічного планування. Люди відмовляються від стратегічного планування з різних причин. Не має сенсу, немає часу, не розумію, чому ми робимо це [13, с. 5].
Так як стратегічне планування піднімає ключові питання, воно зазвичай веде до змін. Тому, важливо зрозуміти, як зробити зміни. Можна знизити вплив змін на людей, слідуючи інструкціям:
- Допустити допомогу і залучення людей. Якщо люди беруть участь у змінах, вони їх краще сприймають.
- Постарайтеся уникнути загрози безпеці людей. Якщо зміни вплинуть на безпеку, це викличе відмову.
- Переконайтеся, що зміни відповідають попереднім успішним рішенням. Якщо ви намагаєтеся провести зміни після кількох невдалих спроб, то шанси на успіх малі.
- Переконайтеся, що всі розуміють необхідність змін.
- Зміни повинні грунтуватися на плануванні. Вони ніколи не повинні бути експериментальними.
Краще всього планувати зміни у процесі стратегічного планування. І так як зміни зачіпають всю організацію, майже кожен менеджер повинен зробити свою частину в процесі стратегічного планування. Наступний крок процесу - організація того, як стратегічний план буде розроблятися [13, с. 5].
1.2 Організація процесу стратегічного планування на підприємстві
Процес стратегічного планування є інструментом, який допомагає керівництву фірми приймати правильні стратегічні рішення, і коректувати відповідно до них повсякденне життя організації.
Стратегічне планування - це набір рішень і дій, здійснюваний керівництвом фірми для досягнення цілей організації.
Стратегічне планування включає в себе чотири основних види управлінської діяльності:
- Розподіл ресурсів: розподіл наявних фондів, висококваліфікованих кадрів, а також технологічного та наукового досвіду, наявного в організації.
- Адаптація до зовнішнього середовища: дії, які поліпшують відносини фірми з навколишнім зовнішнім середовищем, тобто взаємини з громадськістю, урядом, різними державними установами.
- Внутрішня координація роботи всіх відділів і підрозділів. Цей етап включає в себе виявлення сильних і слабких сторін фірми для досягнення ефективної інтеграції операцій усередині організації.
- Усвідомлення організаційних стратегій. Тут враховується досвід минулих стратегічних рішень, який дає можливість прогнозування майбутнього організації.
Однією з ключових складових стратегічного управління є стратегія, яка являє собою детальний всебічний комплексний план. Він повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Рідко коли засновник фірми може собі дозволити поєднувати особисті плани зі стратегією організації. Стратегія передбачає розробку обгрунтованих заходів і планів досягнення намічених цілей, в яких повинні бути враховані науково-технічний потенціал фірми та її виробничо-збутові потреби.
На основі проведеного аналізу в процесі розробки стратегії відбувається формування стратегічного мислення шляхом обговорення та узгодження з управлінським лінійним апаратом концепції розвитку фірми в цілому, рекомендація нових стратегій розвитку, формулювання проектів цілей, підготовка директив для довгострокового планування, розробка стратегічних планів та їх контроль.
Стратегічний менеджмент припускає, що фірма визначає свої ключові позиції на перспективу залежно від пріоритетності цілей.
Перед фірмою стоять чотири основні стратегічні альтернативи: обмежений ріст, зростання, скорочення і поєднання цих стратегій.
Обмеженого зростання дотримуються більшість організації в розвинених країнах. Для нього характерне встановлення цілей від досягнутого, скоригованих об'єднань фірм у ніяк не пов'язаних галузях.
Рідше всього керівники вибирають стратегію скорочення. У ній рівень переслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого в минулому. Для багатьох фірм скорочення може означати шлях раціоналізації і переорієнтації операцій. У цьому випадку можливі кілька варіантів: ліквідація (повний розпродаж матеріальних запасів і активів організації); відрахування зайвого (відділення фірмами деяких своїх підрозділів або видів діяльності); скорочення і переорієнтація (скорочення частини своєї діяльності у спробі збільшити прибуток).
До стратегії скорочення вдаються найчастіше в тому випадку, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді чи просто для порятунку організації.
Стратегії поєднання всіх альтернатив будуть дотримуються великі фірми, які активно діють у декількох галузях.
Вибравши певну стратегічну альтернативу, керівництво повинне звернутися до конкретної стратегії. Головна мета: вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Для цього керівники повинні мати чітку, що розділяється всіма концепцію фірми і її майбутнього. Прихильність будь-якого конкретного вибору найчастіше обмежує майбутню стратегію, тому рішення повинне піддаватися ретельному дослідженню та оцінці. На стратегічний вибір впливають різноманітні чинники: ризик (фактор життя фірми); знання минулих стратегій; реакція власників акцій, які часто обмежують гнучкість посібників при виборі стратегії, фактор часу, що залежить від вибору потрібного моменту.
Прийняття рішень зі стратегічних питань може здійснюватися за різними напрямками: «знизу вгору», «зверху вниз», у взаємодії двох вищеназваних напрямків (стратегія розробляється в процесі взаємодії між вищим керівництвом, плановою службою й оперативними підрозділами).
Формування стратегії фірми в цілому набуває все більшого значення. Це стосується пріоритетності розв'язуваних проблем, визначення структури фірми, обгрунтованості капіталовкладень, координації і інтеграції стратегій.
Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Тому необхідно постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузі народного господарства, ринку, конкуренції і т.п. Крім того, стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність, які дозволяють їй залучати певні типи працівників і допомагають продавати вироби або послуги [15, с. 240].
Стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху, і організація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі. Тим не менше, формальне планування може створити ряд істотних сприятливих чинників для організації діяльності підприємства. Знання того, що організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш підходящі шляхи дії.
Приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості організації або про зовнішню ситуацію. Таким чином, планування допомагає створити єдність загальної мети всередині організації.
Формування стратегічного плану представляє собою ретельну, систематичну підготовку до майбутньої діяльності підприємства (фірми), здійснювану вищим керівництвом, і включає наступні пункти: вибір місії; формування цілей (довгострокові, середньострокові, короткострокові); розробка забезпечують планів (політика, стратегія, процедури, правила , бюджети).
Після вироблення стратегії організації настає етап її реалізації.
Основними етапами реалізації стратегії є: тактика, політика, процедури і правила.
Тактика являє собою короткостроковий план дій, погоджений зі стратегічним планом. На відміну від стратегії, яка найчастіше розробляється вищим керівництвом, тактику виробляють керівники середньої ланки; тактика носить більш короткостроковий характер, ніж стратегія; результати тактики проявляються значно швидше, ніж результати стратегії.
Вироблення політики є наступним етапом реалізації стратегічного плану. Вона містить загальні установки по відношенню до дій і прийняття рішень для полегшення досягнення цілей організації. Політика носить довгостроковий характер. Політика формується щоб уникнути відхилення при прийнятті повсякденних управлінських рішень від основних цілей організації. Вона показує прийнятні шляхи досягнення цих цілей.
Після розробки політики організації, керівництво розробляє процедури, враховуючи попередній досвід прийняття рішень. Процедура використовується при частому повторенні ситуації. Вона включає в себе опис конкретних дій, які потрібно зробити в даній ситуації.
Там, де доцільно повна відсутність свободи вибору, керівництво розробляє правила. Вони застосовуються для забезпечення точного виконання співробітниками своїх обов'язків в конкретній ситуації. Правила, на відміну від процедури, яка описує послідовність повторюваних ситуацій, застосовуються для конкретної одиничної ситуації.
Важливим етапом при плануванні є розробка бюджету. Він являє собою спосіб найбільш ефективного розподілу ресурсів, виражений в числовій формі і спрямований на досягнення певних цілей.
Ефективним методом управління є метод управління за цілями.
Він складається з чотирьох етапів: формулювання чітких і коротких цілей; розробка найкращих планів досягнення цих цілей; контроль, аналіз і оцінка результатів роботи; коректування результатів відповідно до запланованих [14, с. 350].
Вироблення цілей здійснюється у спадному порядку за ієрархії від вищого керівництва до подальших рівнях управління. Цілі нижчестоящого керуючого повинні забезпечувати досягнення цілей його начальника. На даному етапі вироблення цілей обов'язкове зворотній зв'язок, тобто двосторонній обмін інформацією, що необхідно для їх узгодження та забезпечення несуперечності.
Планування визначає, що необхідно зробити для досягнення даної мети. Можна виділити кілька стадій планування:
- Визначення завдань, які треба вирішити для досягнення цілей;
- Встановлення послідовності виконання операцій, створення календарного плану;
- Уточнення повноважень персоналу для виконання кожного виду діяльності;
- Оцінка часових витрат;
- Визначення витрат на ресурси, необхідні для здійснення операцій, за допомогою розробки бюджету;
- Коректування планів дій.
Рішення про вибір організаційної структури приймається вищим керівництвом організації. Середнє і нижчу ланки управління надають вихідну інформацію, а іноді і пропонують свої варіанти структури підлеглих їм підрозділів. Найкращою структурою організації вважається така структура, яка дозволяє оптимально взаємодіяти із зовнішнім і внутрішнім середовищем, задовольняти потреби організації і найбільш ефективно досягати поставлених цілей. Стратегія організації завжди повинна визначати організаційну структуру, а не навпаки.
Процес вибору організаційної структури складається з трьох етапів:
- Розподіл організації на укрупнені блоки по горизонталі, відповідно до здійснюваними напрямками діяльності;
- Встановлення співвідношення повноважень посад;
- Визначення посадових обов'язків і доручення їх виконання конкретним особам.
Типи організаційних структур [16, с. 213]:
Функціональна (класична). Така структура припускає розподіл організації на окремі функціональні елементи, кожен з яких має чітку конкретну задачу і обов'язки. Така структура типова для середніх фірм або організацій, які випускають відносно обмежену номенклатуру товарів, діють в стабільних зовнішніх умовах, і де найчастіше досить стандартних управлінських рішень.
Дивізіональна. Цей поділ організації на елементи і блоки по видах товарів чи послуг, або за групами споживачів, або по регіонах, де реалізуються товари.
Продуктова. При цій структурі повноваження з виробництва і збуту будь-якого товару передається одному керівнику. Ця структура найбільш ефективна при розробці, освоєнні виробництва та організації реалізації нової продукції.
Регіональна. Ця структура забезпечує найкраще рішення проблем, пов'язаних з урахуванням особливостей місцевого законодавства, а так же традицій, звичаїв і потреб споживачів. Структура розрахована, в основному, на просування товарів у віддалені регіони країни.
Структура, орієнтована на споживача. При такій структурі всі підрозділи об'єднуються навколо певних груп споживачів, які мають подібні або специфічні потреби. Метою такої структури є найбільш повне задоволення цих потреб.
Проектна. Це тимчасово створювана структура для вирішення якоїсь конкретної проблеми, або для здійснення складного проекту.
Матрична. Це структура, яка виходить в результаті накладення проектної структури на функціональну, і передбачає принцип «подвійного» підпорядкування (як функціональному керівнику, так і керівнику проекту).
Конгломератная. Вона передбачає з'єднання різних підрозділів і відділів, що працюють функціонально, але орієнтованих на досягнення цілей інших організаційних структур конгломерату. Найчастіше така структура знаходить застосування у великих національних і міжнародних корпораціях.
Важливу роль грає ступінь централізації організаційної структури. У централізованій організації всі функції управління зосереджені у вищого керівництва. Перевагою цієї структури є висока ступінь контролю і координації діяльності організації. У децентралізованої організації деяка частина управлінських функцій передається своїм філіям, управлінням і т.д. Цю структуру застосовують тоді, коли зовнішнє середовище характеризується сильною конкуренцією, динамічними ринками і швидко міняється.
Для більш ефективної роботи персоналу в організації обов'язкове його мотивація. Мотивація представляє процес спонукання інших людей до діяльності для досягнення цілей організації.
Сучасні теорії мотивації поділяються на дві категорії: змістовні і процесуальні. Змістовні теорії мотивації засновані на визначенні потреби. Потреба - це відчуття людиною нестачі, відсутність чого-небудь. Для спонукання працівника до дії, менеджери використовують винагороду: зовнішнє (грошове, просування по службових сходах), і внутрішнє (почуття успіху). Процесуальні теорії мотивації засновані на елементах психології в поведінці людей.
Контроль являє собою процес забезпечення досягнення фірмою своїх цілей. Контроль можна розділити на: попередній контроль, поточний контроль, заключний контроль.
У цілому, контроль складається з установки стандартів, вимірювання досягнутих результатів, проведення коригувань, якщо досягнуті результати, що відрізняються від встановлених стандартів.
Попередній контроль здійснюється до початку роботи організації. Він використовується в трьох галузях: в області людських ресурсів (підбір кадрів); матеріальних ресурсів (вибір постачальників сировини); фінансових ресурсів (формування бюджету фірми).
Поточний контроль здійснюється безпосередньо під час проведення робіт і повсякденної діяльності організації, і припускає регулярну перевірку підлеглого персоналу, а так само обговорення виникаючих проблем. При цьому обов'язково необхідна зворотній зв'язок між підрозділами і верхнім управлінським ешелоном фірми для забезпечення її успішної діяльності.
Заключний контроль здійснюється після того, як робота виконана. Він дає інформацію керівнику фірми для кращого планування і здійснення в подальшому аналогічних завдань.
Поведінка співробітників, орієнтоване на наявність контролю, дає більш ефективні результати. Однак, при цьому обов'язково повинні діяти механізми нагородження і покарання. У той же час необхідно уникати надмірного контролю, який може дратувати співробітників і персонал. Ефективний контроль повинен мати стратегічний характер, відбивати загальні пріоритети фірми та підтримувати діяльність організації. Кінцева мета контролю - це не тільки можливість виявити проблему, але й успішно вирішити завдання, поставлені перед організацією. Контроль повинен бути своєчасним і гнучким. Простота і ефективність контролю, і його економічність є дуже актуальними. Наявність інформаційно-управлінської системи в організації сприяє підвищенню ефективності контролю і планування діяльності фірми. Інформаційно-управлінська система повинна містити інформацію про минуле, сьогодення і майбутнє організації. Ця інформація дозволяє керівництву фірми приймати оптимальні рішення.
1.3 Вибір мети організації - одне із самих суттєвих рішень при стратегічному плануванні
Основна загальна мета організації позначається як місія, і всі інші мети виробляються на її здійснення.
Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних рівнях розвитку. Формування місії включає в себе: з'ясування якою підприємницькою діяльністю займається фірма; визначення робочих принципів фірми під тиском зовнішнього середовища; виявлення культури фірми.
До місії фірми також входить завдання визначення основних потреб споживачів і їх ефективного задоволення для створення клієнтури на підтримку фірми в майбутньому.
Місія представляє надзвичайне значення для організації, не можна забувати про цінності і цілі вищого керівництва. Цінності, формовані нашим досвідом, направляють чи орієнтують керівників, коли вони стикаються з необхідністю прийняття критичних рішень. Західні вчені встановили шість ціннісних орієнтацій, які мають вплив на прийняття управлінських рішень, і зв'язали ці орієнтації зі специфічними типами цільових переваг, що можна показати у вигляді таблиці (Додаток 1) [16, с. 216].
Загальнофірмові цілі формуються і встановлюються на основі загальної місії організації і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво:
конкретні і вимірні цілі (це дозволяє створити чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи);
орієнтація потреб у часі (тут слід усвідомити не тільки, що фірма хоче здійснити, але й коли має бути досягнутий результат);
досягнення мети служить підвищенню ефективності організації, встановлення ж важко досяжною мети може привести до катастрофічних результатів;
взаємно підтримують мети (дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей).
Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, ефективно інституціоналізує, проінформує про них і стимулює їх здійснення у всій організації.
1.4 Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства в стратегічному плануванні
Зовнішні чинники, що формують ситуацію, можуть бути природними (стихійні лиха), політичними (військові дії), економічними (стан ринкової кон'юнктури), технологічними (раптова поява і поширення нових видів техніки і технології), соціальними (трудові конфлікти).
Внутрішні фактори, по суті, аналогічні зовнішнім, тільки менше за масштабами. Вони також можуть бути за своєю природою природними (масові захворювання персоналу, що порушують нормальний хід роботи), технологічними (поломки устаткування), економічними (неефективне господарювання, штрафи, нестача фінансових коштів), соціальними (страйки).
Гострота ситуації визначається цілим рядом обставин. По-перше, економічним становищем організації (великими фірмами вона завжди відчувається менш гостро). По-друге, характером виробничої діяльності, ступенем її інерційності, гнучкістю її організаційної структури (організації, швидко легко пристосовуються до змін, менш болісно переживають різкі зміни в порівнянні з інертними). По-третє, компетентністю керівництва і ступенем згуртованості колективу.
Вирішуючи стратегічні завдання, можна не тільки своєчасно запобігти виникненню несприятливої ​​ситуації, в значній мірі пом'якшити її негативні наслідки, але і з максимальною вигодою використовувати можливості, що відкриваються. Це забезпечує фірмі стратегічну виживаність, підвищує гнучкість і невразливість [15, с. 260-261].
Після встановлення своєї місії та цілей керівництво підприємства починає діагностичний етап процесу стратегічного планування. На цьому шляху першим кроком є ​​дослідження зовнішнього середовища:
оцінка змін, які впливають на різні аспекти поточної стратегії;
визначення чинників, що становлять загрозу для поточної стратегії фірми, контроль і аналіз діяльності конкурентів;
визначення чинників, які мають більше можливості для досягнення Загальнофірмові цілей шляхом коригування планів.
Аналіз зовнішнього середовища допомагає контролювати зовнішні по відношенню до фірми чинники, отримати важливі результати (час для розробки системи раннього попередження на випадок можливих загроз, час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок непередбачених обставин і час на розробку стратегій). Для цього необхідно з'ясувати, де знаходиться організація, де вона повинна перебувати у майбутньому, і що для цього має зробити керівництво.
Загрози і можливості, з якими стикається фірма, можна виділити у сім областей:
1. Економічні чинники. Деякі фактори в економічній навколишньому середовищі повинні постійно діагностуватися і оцінюватися, оскільки стан економіки впливає на цілі фірми. Це: темпи інфляції, міжнародний платіжний баланс, рівні зайнятості і т.д. Кожен з них може становити або загрозу, або нову можливість для підприємства.
2. Політичні фактори. Активну участь підприємницьких фірм в політичному процесі є вказівкою на важливість державної політики для організації; отже, держава повинна стежити за нормативними документами місцевих органів, влади суб'єктів держави і федерального уряду.
3. Ринкові фактори. Ринкове середовище являє собою постійну небезпеку для фірми. До факторів, що впливають на успіхи і провали організації, ставляться розподіл доходів населення, рівень конкуренції в галузі, що змінюються демографічні умови, легкість проникнення на ринок.
4. Технологічні фактори. Аналіз технологічного середовища може меншою мірою враховувати зміни в технології виробництва, застосування ЕОМ в проектуванні і наданні товарів та послуг або успіхи в технології засобів зв'язку. Керівник будь-якої фірми повинен стежити за тим, щоб не піддатися «шоку майбутнього», що руйнує організацію.
5. Фактори конкуренції. Будь-яка організація повинна досліджувати дії своїх конкурентів: аналіз майбутніх цілей та оцінка поточної стратегії конкурентів, огляд передумов щодо конкурентів і галузі, в якій функціонують дані компанії, поглиблене вивчення сильних і слабких сторін конкурентів.
6. Фактори соціальної поведінки. Ці чинники включають мінливі відносини, очікування і звичаї суспільства (роль підприємництва, роль жінок і національних меншин в суспільстві, рух на захист інтересів споживачів.
7. Міжнародні чинники. Керівництво фірм, що діють на міжнародному ринку, має постійно оцінювати і контролювати зміни в цій широкій середовищі [15, с. 260-261].
Таким чином, аналіз зовнішнього середовища дозволяє організації створити перелік небезпек і можливостей, з якими вона стикається в цьому середовищі. Для успішного ж планування керівництво повинно мати повне уявлення не тільки про істотні зовнішні проблеми, а й внутрішніх потенційних можливостях і недоліках організації.
Після встановлення своєї місії та цілей керівництво повинно розпочати діагностичний етап процесу стратегічного планування. Першим кроком є ​​вивчення зовнішнього середовища. Керівники оцінюють зовнішнє середовище за трьома параметрами:
1. Оцінити зміни, які впливають на різні аспекти поточної стратегії
2. Визначити, які фактори представляють загрозу для поточної стратегії фірми.
3. Визначити, які фактори представляють більше можливостей для досягнення Загальнофірмові цілей шляхом коригування плану [15, с. 260-261].
Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до підприємства фактори, щоб визначити можливості і загрози для фірми. Аналіз зовнішнього середовища допомагає отримати важливі результати. Він дає організації час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок можливих загроз і час на розробку стратегій, які можуть перетворити колишні загрози в будь-які вигідні можливості.
З точки зору оцінки цих загроз і можливостей роль аналізу зовнішнього середовища в процесі стратегічного планування полягає по суті у відповіді на три конкретні питання:
1. Де зараз знаходиться підприємство?
2.Где, на думку вищого керівництва, повинне знаходиться підприємство в майбутньому?
3. Що має зробити керівництво, щоб підприємство перемістилося з того положення, в якому перебуває зараз, у те положення, де його хоче бачити керівництво?
Загрози і можливості, з якими стикається підприємство, зазвичай можна назвати сім областей.
Керівництво фірми повинно з'ясувати, чи володіє фірма внутрішніми силами, щоб скористатися зовнішніми можливостями, і чи існують у неї слабкі сторони, які можуть ускладнити проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками. Цей процес називається управлінським обстеженням. Воно являє собою методичну оцінку функціональних зон фірми, призначену для виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін.
В обстеження входять такі функції, як маркетинг, бухгалтерський облік, операції (виробництво), людські ресурси, культура і образ корпорації.
При обстеженні функції маркетингу необхідно звернути увагу на сім областей аналізу: конкурентоспроможність і бажана частка ринку в відсотках до його загальної ємності, що є істотною метою для компанії; різноманітність і якість асортименту виробів, які постійно контролюються та оцінюються вищим керівництвом; ринкова демографічна статистика, контроль за змінами на ринках і в інтересах споживачів; ринкові дослідження та розробки нових товарів та послуг; передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів, що є одним зі слабких місць у підприємництві; ефективний збут, реклама і просування товару (агресивна, компетентна група збутовиків може виявитися найціннішим станом фірми ; творчо спрямована реклама і просування товару служить гарним доповненням до асортименту виробів); прибуток (ніщо, навіть найкраще, не виявиться вартим, якщо в результаті відсутній прибуток).
Аналіз фінансового стану може принести користь фірмі, виявити вже наявні потенційні внутрішні слабкості організації у порівнянні з її конкурентами.
Дуже важливим для тривалого виживання фірми є безперервний аналіз управління операціями. У ході обстеження сильних і слабких сторін функції управління операціями слід звернути увагу на наступні питання:
1. Чи може фірма продавати товари або послуги за нижчою ціною, ніж її конкуренти? Якщо ні, то чому?
2. Який доступ фірма має до нових матеріалів? На скількох постачальників вона зав'язана?
3. Яке обладнання на фірмі?
4. Розраховані чи закупівлі на зниження величини матеріальних запасів та часу реалізації замовлення? Чи існують адекватні механізми контролю над вхідними матеріалами і що виходять виробами?
5. Чи підлягаю продукція фірми сезонним коливанням попиту? Якщо так, то як можна виправити існуючу ситуацію?
6. Чи може фірма обслуговувати ті ринки, які не можуть обслужити її конкуренти?
7. Чи має фірма ефективною і результативною системою контролю якості? Наскільки ефективно спланований і спроектований процес виробництва?
Витоки більшості проблем у організації криються в людських ресурсах. Тут необхідно враховувати: тип співробітників, компетентність і підготовка керівництва, систему винагород, спадкоємність керівних посад, підготовку та підвищення кваліфікації співробітників, втрати провідних фахівців та їх причини, якість виробів і роботу співробітників.
Культура фірми (атмосфера або клімат в організації) використовується для залучення працівників окремих типів і для стимулювання певних типів поведінки. Імідж корпорації створюється за допомогою співробітників, клієнтів та суспільної думки. Культура і образ фірми підкріплюються або слабшають під дією репутації компанії.
Навівши внутрішні сили і слабкості у відповідність з зовнішніми загрозами та можливостями, керівництво готове до вибору відповідної стратегічної альтернативи.
Наступною проблемою, з якою зіштовхується керівництво, буде визначення того, чи має підприємство внутрішніми силами. Процес, за допомогою якого здійснюється діагноз внутрішніх проблем, називається управлінським обстеженням.
Управлінське обстеження являє собою методичну оцінку функціональних зон підприємства, призначену для виявлення її сильних і слабких сторін [15, с. 270-275].

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ НА ПРИКЛАДІ КОНКРЕТНОГО ПІДПРИЄМСТВА
2.1 Загальна характеристика підприємства
База Автотранспорту та механізації № 964 є практично єдиним державним підприємством з ремонту автомобільної техніки, різної вантажопідйомності.
ДГУП БАМ № 964 - Дочірнє Державне Унітарне підприємство Управління дорожнього будівництва № 4 Дорожньо-будівельного управління Федеральної служби Спеціального будівництва при Уряді Російської Федерації. Створено відповідно до указів Президента Російської Федерації від 27 серпня 2000 року № 1117, постановою Уряду Російської Федерації від 15 листопада 2000 року № 005, наказом начальника Спец ладу Росії.
Підприємство входить до складу Дорожньо-будівельного управління Федеральної служби спеціального будівництва при Уряді Російської Федерації і відноситься до дорожньо-будівельних військовим формуванням.
Підприємство здійснює свою діяльність на основі Статуту, яким визначено мету, завдання, основні положення організації підприємства, її діяльність, управління, формування і розподілу доходів, принципи оплати праці та інші питання.
Для здійснення господарської діяльності База Автотранспорту та механізації № 964 наділена статутним фондом в 256 тисяч рублів. Передано до ведення основних і оборотних коштів на суму 7 621 тисяч рублів від Державного ТОВ "Альянс" УДС № 4 [6,7].
База Автотранспорту та механізації № 964 створена для найбільш повного задоволення споживчого попиту за рахунок виробництва високоякісної продукції, робіт і надання послуг з метою отримання максимального прибутку.
Відповідно до установчих документів База Автотранспорту та механізації № 964 створена для ведення наступних видів діяльності:
- Виконання капітального та інших видів ремонту автомобілів та їх агрегатів сімейства КрАЗ, МАЗ, КамАЗ, ЗІЛ, ГАЗ, ВАЗ і інші, на основі використання високоякісного обладнання, класних фахівців;
- Розробка, виробництво і реалізація запасних частин для вантажних автомобілів вітчизняного виробництва;
- Розробка та виготовлення різних видів виробів, товарів народного споживання і технологій;
- Організація та проведення фірмового торгово-сервісного обслуговування продукції, що виготовляється, послуг;
- Здійснення постачальницько-збутових операцій;
- Здійснення заходів з оренди, лізингу, купівлі-продажу нерухомості, основних засобів;
- Інші види діяльності, не заборонені законом.
Перехід до ринкових відносин вимагає нових підходів до проблем формування матеріальних потоків. Так База Автотранспорту та механізації № 964 для того, щоб розширити обсяг послуг, що надаються, взяла в оренду у ГУ УДС № 4 автомобільну техніку різних марок і різною вантажопідйомністю. Тепер підприємство надає послуги з використанням будівельних машин, механізмів, автотранспорту та ін обладнання. Всього у розпорядженні підприємства знаходиться 39 одиниці автомобільної техніки, з них: бортових автомобілів - 9 одиниць (марки МАЗ, КамАЗ), автомобілів з вантажним підлозі причепом - 4 одиниці (марки КамАЗ-54112), автосамоскиди - 3 одиниці (марки МАЗ-5551, КамАЗ-5511), автокрани - 2 одиниці (марки КС-3577, КС-4572), гідрокран - 1 одиниця (марки МКС-5531), автонавантажувач - 2 одиниці (марки АП-40-81), трактор-2 одиниці (марки ДТ-75, Т-150).
Наявні можливості виробництва у підприємства дозволяють виготовляти практично будь-які вироби з дерева і металу. На сьогоднішній день База Автотранспорту та механізації № 964 виготовляє наступні вироби: з дерева: столи, табурети, двері, штахетник, віконні рами; з металу: ворота гаражні, огорожі, гробнічкі, двері металеві.
Управління Бази Автотранспорту та механізації № 964, як і на будь-якому підприємства, складається з декількох рівнів. На підприємстві використовується класична ієрархічна структура управління, яка дозволяє добитися спеціального поділу праці керівників різного рівня і делегування повноважень.
Вищим органом управління є Спец лад Російської Федерації, який призначає директора підприємства. Директор в свою чергу призначає своїх заступників. Два рази на рік вищестояща організація проводить планові перевірки, після яких проводяться збори вищої ланки, для того щоб заслухати звіт про проведену роботу, про господарську діяльність підприємства і його фінансовий стан. На зборах виробляються програмні рішення в частині стратегічного і тактичного розвитку підприємства.
Правління підприємства крім директора складається також із його заступників за функціональним питань (тобто керівників структурних підрозділів):
Директор з виробництва - відповідає за виконання плану з виробництва, керує цехами основного і допоміжного виробництва: цех складання; цех комплектації.
Директор з маркетингу - здійснює керівництво в частині роботи зі складання, виконання планів по закупівлі та продажу, складання прогнозів, розвитку ринків; з аналізу положення підприємства на ринку, існуючих збутових мереж; з виявлення й аналізу існуючих і потенційних конкурентів і споживачів; з формування фінансових , виробничих і збутових завдань різним радам для поліпшення становища підприємства на ринку. Йому підпорядковані: відділ збуту та відділ закупівель.
Головний бухгалтер - керує бухгалтерією підприємства і відповідає за своєчасне надання фінансових звітів вищому керівництву підприємства і до податкової інспекції, а також відповідає за якість і оперативність бухгалтерського обліку.
Директор з економіки, соціальних питань - керує роботою в частині аналізу фінансово-економічного стану підприємства, розробці облікової та податкової політики, управління оборотними коштами, кредиторської та дебіторської заборгованістю, разом з директором з маркетингу стверджує доцільність угод по купівлі-продажу товарів, послуг, визначає основні напрямки соціальної політики підприємства, керує: планово-економічний відділом, відділом кадрів, відділом організації праці.
Технічний директор - спільно з інженером з підготовки виробництва здійснює керівництво наступними відділами: відділом головного механіка, відділу головного енергетика, відділом технічного контролю, транспортний цехом.
Таким чином, на Базі Автотранспорту та механізації № 964 реалізована і працює класична організаційна структура, побудована за принципом ієрархії. І природно, що в діловій практиці підприємства неможливо обійтися тільки лінійними зв'язками, дуже часто виникають «горизонтальні» відносини між різними службами підприємства, які дозволяють більш оперативно вирішувати більшість виробничих завдань.
Чисельність працюючих на підприємстві складає 80 чоловік, з них керівників і спеціалістів 25 осіб.
В даний час, після закінчення року з моменту державної реєстрації Бази Автотранспорту та механізації № 964, можна зробити висновок про гарній динаміці руху до тих стратегічних цілей, які були записані в установчих документах. Найголовнішим досягненням підприємства та його керівництва є те, що воно на свій страх і ризик, без підтримки держави, крім основної діяльності для отримання більшого доходу зайнялося такими видами діяльності як: надання транспортних послуг, виробництво виробів з дерева, виробництво виробів з металу.
Ще одним досягненням підприємства є її вихід на нові ринки, так База Автотранспорту та механізації № 964 відкрила свій відокремлений підрозділ у місті Калуга.
Якщо коротко окреслити перспективи розвитку підприємства, то необхідно зазначити наступне: в тактичному плані завданням підприємства є ефективне використання всіх наявних ресурсів для отримання чистого прибутку, яка є джерелом втілення стратегічних планів керівництва.
Головною частиною стратегічних планів підприємства є:
- Вдосконалення технологічної бази виробництва і збільшення якості і кількості продукції;
- Розширення мережі роздрібної торгівлі, що випускається.
2.2 Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства
Як було сказано вище, Базі Автотранспорту та механізації № 964 не тільки вдалося вижити в умовах кризового стану російської економіки, але і добитися позитивних результатів.
В даний час підприємство має потужності і технології, що дозволяють бути великим і єдиною державною (у нижневолжских регіоні) постачальником продукції для вантажних автомобілів вітчизняного виробництва і всіляких послуг з їх ремонту та обслуговування, з чисельністю до 80 осіб.
База Автотранспорту та механізації № 964 розташовується на території колишньої Центральної Бази Ремонту та Зберігання технічного майна, яка була розформована на початку 1999 року. У власності підприємства знаходиться - адміністративна будівля, цехи, склади для зберігання готової продукції, збірно-ремонтні майстерні.
У технологічному плані підприємство має в своєму розпорядженні замкнутим технологічним циклом від виконання проектних робіт і заготівельного виробництва до випуску готової продукції.
У цілому обсяг виробництва за друге півріччя 2006 року склав 90% від обсягу виробництва першого півріччя 2006 року, тобто підвищився майже у 2,5 рази.
Аналіз номенклатури продукції та послуг Бази Автотранспорту та механізації № 964 за 2006 рік показує, що більшу частину загального обсягу виробництва займало ремонт двигуна СМД-18 (14 одиниць), двигуна ЯМЗ-236 (15 одиниць), двигуна А-01 (11 одиниць) , а так само надання транспортних послуг, наданих на суму 178 тисяч рублів.
Число і склад постачальників сировини з часу утворення підприємства докорінно не змінилося. До них відносяться: ВАТ «Агротехсервіс» м. Ярославль, ВАТ «Калугаметалторг» м.Калуга, ВАТ «Будкомплект ДС» м. Москва, ТОВ «Наріл» м. Набережні Челни, ТОВ «Союзспецметал» м. Москва, ТОВ «Камаззапчасть» м. Рязань.
Основним постачальником підприємства є ВАТ «Агротехсервіс» - до 80% сировини, що поставляється.
Основними замовниками конкретно з ремонту та обслуговування автомобільної техніки є довколишні колгоспи, радгоспи, селянські господарства та ін, тобто всі організації у власності яких є техніка різних марок і різною вантажопідйомністю. До них відносяться: СПК «Батьківщина», СВК «Ленінський шлях», ТОВ «Інвід-Агро» м. Москва, СВК «хоперської піонер», СВК «Віхлянцевское», АТЗТ «Купавское».
Найбільшим замовником є ​​Московська фірма «Інвід-Агро». Її замовлення складають до 60% від загального обсягу замовлень.
Господарські зв'язки Бази Автотранспорту та механізації № 964 зі споживачами та постачальниками будуються на основі укладання договорів купівлі-продажу та договорів постачання. За рік роботи напрацьовано коло постійних покупців і постачальників; придбаний імідж чесного партнера.
Аналіз випущеної і реалізованої продукції за 2006 р. [6,7].
Реалізація продукції і послуг за друге півріччя 2006 року:
Загальний обсяг реалізації продукції і послуг у 2-му півріччі склав 1759918 рублів, що на 90% більше ніж у 1-му півріччі. З них: за готівковий розрахунок - 648 331 рублів, за безготівковий розрахунок (по перерахуванню) - 1038039 рублів, що складає 73% від загальної реалізації першого півріччя, по взаємозаліках і бартером на суму 73 548 рублів, або 8% від загального обсягу продажів (Додаток 2).
У другому півріччі відбулося помітне збільшення обсягу продажів по перерахуванню з 333 229 рублів до 1038039 рублів, тобто на 211%. Це зростання відбулося за рахунок встановлення зв'язків з великими замовниками, зниження собівартості продукції.
Аналіз реалізації продукції за асортиментом [6,7].
За перше півріччя 2006 року найбільший обсяг реалізації припадає на такі види продукції:
ремонт двигунів (ЯМЗ-240, СМД-18, А-01) - 29 одиниць, з них:
- За бартером - 2 одиниці на суму 21 731 рублів;
- По перерахуванню - 6 одиниць на суму 91 332 рублів;
за готівковим розрахунком - 21 одиниць на суму 434 354 рублів.
поточний ремонт автомобільної техніки, з неї:
- За бартером - на суму 10 100 рублів;
- По перерахуванню - на суму 159 201 рублів;
за готівковим розрахунком - на суму 67 456 рублів.
Як видно з вище викладеного, найбільший обсяг реалізації продукції припадає на ремонт двигуна СМД-18 (12 шт.); Великим попитом користується ремонт двигунів А-01 (3 шт.) Та ЯМЗ-240 (3 шт.). Причому основна частка реалізації припадає за готівковим розрахунком.
За друге півріччя 2006 року найбільший обсяг реалізації припадає на такі види продукції:
ремонт двигунів -59 одиниць, з них:
за бартером - 4 одиниці на суму 49 106 рублів;
по перерахуванню - 48 одиниць на суму 783 928 рублів;
за готівковим розрахунком-7 одиниць на суму 290 778 рублів.
поточний ремонт автомобільної техніки, з неї:
- За бартером - на суму 50 724 рублів;
по перерахуванню - на суму 114 911 рублів;
за готівковим розрахунком - на суму 273 953 рублів.
У другому півріччі основна частка реалізації припадає по перерахунку.
Аналіз реалізації продукції та послуг з перерахування [6,7].
Найбільший обсяг продукції по перерахунку за друге півріччя 2006 року припадає на такі вироби:
ремонт двигуна А-01 (11 шт.)
ремонт двигуна ЯМЗ-236 (15 шт.)
ремонт двигуна СМД-18 (14 шт.).
Для того, щоб організувати ринок збуту для конвеєрної продукції у великих обсягах, необхідно привести у відповідність ціни для роздрібних торговців і оптовиків. Оптова ціна має включати в себе всі витрати на виготовлення товару до моменту його здачі на склад і відрізнятися від роздрібної ціни як мінімум на 20 - 25%. У той же час як роздрібна ціна повинна включати в себе так само витрати на доставку, оплату комунальних послуг, заробітну плату, рекламу. Отже, вона не може бути зрівняна з оптовою ціною і повинна бути значно вище.
Для значного збільшення обсягу реалізації в інші регіони (по перерахуванню) необхідна постійна наявність на складі мінімального асортименту конвеєрної продукції.
2.3 Організація маркетингу на Базі Автотранспорту та механізації № 964
Впровадження ринкових відносин в господарську практику спричинило за собою необхідність постійно відслідковувати смаки та бажання споживачів, розширювати товарний асортимент і збільшувати рівень його конкурентоспроможності, займатися збутом продукції. Для здійснення цих процесів на даному підприємстві була створена служба маркетингу. На самому початку діяльності підприємства маркетинговою діяльністю займалися в міру необхідності, але після закінчення певного проміжку часу керівництво прийшло до єдиної думки про створення на підприємстві відділу маркетингу.
Відділ маркетингу є структурним підрозділом і підпорядковується безпосередньо директору з маркетингу.
Завдання відділу маркетингу:
Дослідження споживчих властивостей продукції, дослідження факторів, що визначають структуру і динаміку споживчого попиту на продукцію підприємства, кон'юнктури ринку, вивчення попиту на продукцію підприємства, розробка прогнозів потреби у продукції, що випускається.
Своєчасна підготовка та укладення договорів на постачання готової продукції в строк і за номенклатурою відповідно до договорів та замовленнями, контроль за постачанням продукції структурними підрозділами.
Організація реклами і стимулювання збуту продукції, розробка спільно з фінансовою службою цінової політики підприємства.
Структура і штат відділу затверджує директор підприємства з урахуванням обсягу та особливостей виробництва.
До складу маркетингу входить 4 людини.
Функції відділу маркетингу:
1. Дослідження споживчих властивостей виробленої продукції і збір інформації про задоволеність ними покупців.
2. Аналіз конкурентоспроможності продукції підприємства, зіставлення її споживчих властивостей, ціни, витрат виробництва з аналогічними показниками конкуруючої продукції.
3. Організація зворотного зв'язку зі споживачами: вивчення думки споживачів і їхніх пропозицій щодо поліпшення продукції, що випускається, розробка за результатами вивчення думки споживачів і аналізу рекламацій пропозицій щодо підвищення якості продукції та її технічного рівня.
4. Аналіз стану реалізації продукції підприємства, виявлення продукції не має достатнього збуту, визначення причин цього.
5. Формування нових потреб із метою розширення ринку.
6. Участь з економічним відділом у визначенні собівартості нових виробів і розробка заходів щодо зниження собівартості продукції.
7. Підготовка пропозицій та рекомендацій до плану виробництва по номенклатурі і якості, виходячи з результатів попиту на конкретні види продукції.
8. Підготовка та укладення договорів з покупцями з урахуванням нормативних актів на поставку продукції.
9. Складання річних, квартальних і всередині місячних планів поставок продукції відповідно до договорів та контроль за їх виконанням.
10. Організація і планування відвантаження готової продукції, вжиття заходів по виконанню заборгованості по постачаннях продукції.
11. Розробка стратегії реклами та плану проведення рекламних заходів.
12. Організація реклами за допомогою засобів масової інформації (газет, телебачення, радіо), організація і підготовка статей та інформації для журналів, газет, радіо, підготовка сценаріїв для кінорекламних роликів, фільмів.
13. Здійснення зовнішньої світлової, електронної реклами, реклами на транспорті тощо.
14. Організація участі підприємства у всеросійських і регіональних галузевих виставках, ярмарках, виставках - продажу, підготовка необхідних документів і матеріалів.
15. Організація і керівництво сервісних центрів.
Взаємовідносини з іншими підрозділами (цехами, відділами):
Зі службою інженерного забезпечення: подає відомості про конкуруючих технологіях і виробах; відомості про витрати виробництва конкуруючих виробів; інформацію про ринковий тестуванні виробів та пропозиції щодо вдосконалення технологічних характеристик виробів, пропозиції про асортимент продукції; відомості про прогноз витрат виробництва нових виробів, пропозиції про розвиток виробництва на основі попиту на продукцію, пропозиції про зняття з виробництва застарілої продукції, пропозиції із сервісних послуг, пропозиції для включення в програму маркетингу в галузі інформування попиту і стимулювання збуту; одержує матеріали, необхідні для калькулювання технологічної собівартості на вироби.
З виробничим відділом: отримує: річні, квартальні та місячні плани виробництва продукції, оперативні місячні плани-графіки здачі їх на склад готової продукції, зміни, що вносяться до планів випуску продукції, відомості про виконання замовлень; надає: обсяг продажу продукції в асортименті на рік, місяць, дані про загальну кількість продукції в асортименті, передбаченої укладеними договорами, перелік продукції, за якою здача продукції відстає від узгодженого графіка, оперативні заявки на прискорене виготовлення окремих видів продукції, таблиці цін, калькуляції і ціни на роздрібні замовлення.
З відділом організації праці та заробітної плани: отримує: норми часу і розцінки не одиничні вироби і відомості про зміни трудовитрат, штатний розклад відділу, баланс робочого часу, консультації з питань; надає: пропозиції щодо вдосконалення організації праці та заробітної плати, проекти штатних розкладів.
З виробничими цехами: отримує фактичні витрати за статтями та елементами витрат для розрахунку загальнозаводських, цехових, позавиробничих витрат і при міжцехових відносин; надає: ціни на виготовлення продукції згідно затвердженого плану, а також на індивідуальні замовлення, інструкції по застосуванню і оформленню цін, контроль за правильністю розрахунку внутрішньозаводських цін.
З юридичним відділом: отримує укладені договори на збут продукції, рішення арбітражних органів, прийняті щодо спірних умов договорів, копії рішень керівництва за визнаними претензіями та позовами, які задовольняють шляхом досилання (заміни) продукції; надає проекти договорів; обгрунтовані висновки з додатками необхідних документів по протоколами розбіжностей, претензій і позовів у зв'язку з поставкою продукції; документи, що є обгрунтуваннями договірних взаємовідносин, а також копії договірної листування, необхідної для пред'явлення позовів до органів арбітражу.
З бухгалтерією: отримує: дані про залишки готової продукції (за видами і типами) порівняльні відомості за результатами інвентаризації; відомості про не платоспроможності окремих замовників; повідомлення про застосування санкцій до покупців і замовників.
Начальник відділу маркетингу має право:
Вимагати від підрозділів підприємства матеріалів, необхідних для здійснення роботи, що входить у компетенцію відділу.
Вносити пропозиції, що враховують вимоги споживачів з розробки та організації виробництва нових виробів, модернізації, підвищення надійності, якості та конкурентоспроможності продукції, що випускається.
Давати пропозиції щодо усунення недоліків у конструкції і технології виробництва виробів, що виявляються в процесі їх експлуатації та у споживачів.
Виступати у господарських, планових, постачальницько-збутових, транспортних та інших організаціях з питань, пов'язаних з плануванням і організацією постачань готової продукції, технічного обслуговування і маркетингу.
Контролювати виробничі цехи в частині виготовлення продукції, здача якої на склад готової продукції відстає від узгоджених графіків.
Аналізувати причини і вносити пропозиції щодо вдосконалення конструкцій та підвищення якості виготовленої продукції.
Всю повноту відповідальності за якістю і своєчасність виконання покладених дійсним Положенням на відділ задач і функцій несе начальник відділу маркетингу.
2.4 Стратегічне планування на підприємстві
План маркетингу - необхідний етап у стратегічному плануванні підприємства, хоча він і носить рекомендаційний характер. Цей план необхідний для прийняття обгрунтованих управлінських рішень на рівні вищої ланки управління компанією.
План маркетингу визначається специфікою діяльності підприємства. Компанії, що діють в різних секторах промисловості та у яких різні цільові аудиторії, будуть розробляти різні плани маркетингової діяльності (не тільки в цифрах, але і в самій структуру плану).
Кожне підприємство розробляє свій план маркетингу. Не існує якої-то точно певної схеми. Які-то розділи можуть бути відсутні, а щось нове додаватися.
План маркетингу Бази Автотранспорту та механізації № 964 виглядає наступним чином:
Розробка стратегії маркетингу. Основна мета:
- Збільшення обсягу рекламної продукції, розширення регіонального ринку збуту, організація регіональних представництв з складської програмою;
- Проведення принципово нової рекламної компанії з акцентуванням уваги на реалізацію продукції зі складу, а не під замовлення;
- Укомплектування служби маркетингу фахівцями.
Розробка цінової політики:
- Порівняльний аналіз ціни на товар і послуги аналогічну Бази Автотранспорту та механізації № 964;
- Визначення оптової ціни, яка повинна бути нижче за роздрібну ціну на 20% -25% за умови обмеження мінімальної партії конкретно для кожного виробу.
З діаграми «Динаміка обсягу продажів за готівковим і безготівковим розрахунком за 2006 р.» (Додаток 3) видно, що реалізація продукції по перерахуванню в інші регіони носить спонтанний, нерівномірний характер. Існує ряд причин. По-перше, це пов'язано з тим, що в більшості випадків не виконуються зобов'язання щодо термінів відвантаження продукції, що викликає недовіру у великих оптовиків. У разі чого угоди носять разовий характер, тому доводиться знову шукати нових покупців, замість того, щоб підтримувати партнерські відносини з тими, хто вже уклали договори на поставки. По-друге, більшість покупців не влаштовують терміни виготовлення. Мінімальний термін на який вони готові заморозити свої гроші, це 2-3 тижня з моменту оплати до моменту отримання товару (тобто відвантаження повинна здійснюватися в 14-15 денний термін і 2-3 дні в дорозі), а не 2 місяці ( 2-3 тижні на виготовлення і 1-2 тижні на відвантаження і доставку), як зазвичай це відбувається.
Щоб витіснити конкуруючі фірми і зайняти міцне становище на місцевому ринку, фахівцями відділу маркетингу розроблено такі заходи:
1. Рекламні заходи - якісно змінити рекламу. Реклама по телебаченню не підходить, так як в телевізійній рекламі дуже низька вибірковість аудиторії і дуже висока вартість рекламного контакту. Реклама по радіо себе не виправдовує, оскільки місцеве радіо не має популярності, тому бажано її більше не замовляти. Найбільш ефективною рекламою є реклама, надрукована в місцевій газеті «Урюпінська правда». Це реклама відносно не дорога. Основні покупці продукції Бази Автотранспорту та механізації № 964 проживають у м. Урюпінську або Урюпінське районі, а, отже, велика ймовірність того, що вони читають місцеву газету, і рекламний контакт може відбутися. Також планується розмістити рекламу на щитах, один з яких буде знаходитися при в'їзді в місто, друге недалеко від самого підприємства і третій близько Алексековского поста ДАІ на трасі Москва-Волгоград.
Налагодження зворотного зв'язку з покупцями: опитування потенційних покупців, анкетування (роздача анкет після оплати замовлення та повернення їх після доставки продукції вже безпосередньо самим покупцям), розсилання рекламних буклетів з міні-анкетами потенційним покупцям (поштовий опитування).
Ввести заходи щодо стимулювання збуту: надання різного роду пільг і знижок, розпродажів, ярмарків і т.д.
Як видно з вище викладеного ринок досить насичений, велика кількість підприємств, які пропонують широкий асортимент продукції. Також заявляють про себе і нові виробники, які створюють жорстоку конкуренцію. База Автотранспорту та механізації № 964 - підприємство, діяльність якого почалася недавно, і тому великого досвіду з проблеми конкуренції у нього немає.
Серед причин, які змушують покупців відмовлятися від продукції Бази Автотранспорту та механізації № 964, - передоплата за продукцію, що поставляється, досить середня якість і відносно висока ціна в порівнянні з іншими виробниками. З іншого боку, діяльність підприємства вже стала знайома споживачеві, і багатьох вона влаштовує за ціною, яка нижча, ніж у зарубіжних аналогів, але не поступається за якістю. Це значно зменшує попит на продукцію Бази Автотранспорту та механізації № 964.
При внесенні змін за даними позиціях потенційна місткість ринку продукції даного підприємства, тільки у Волгоградській області може зрости на 15% -25%, що компенсує втрати у фізичному і вартісному обсязі виробництва.
Головні критерії, якими керуються споживачі при придбанні товару, це - якість виготовлення, ціна, довговічність.
Одним з головних напрямків роботи Бази Автотранспорту та механізації повинна стати робота на ринку - російському, регіональному, місцевому. Необхідно, з одного боку, максимально розширити збутову мережу на місцевому ринку, де вироби Бази Автотранспорту та механізації № 964 добре себе зарекомендували, з іншого боку, при виробництві продукції необхідно розширення ринку збуту не тільки в масштабах регіону, але і довколишніх з нижневолжских регіонах. Для практичного здійснення цього завдання необхідно формування дилерської та дистриб'юторської мережі, яка з одного боку, взяла б на себе функції оптових баз, а з іншого боку, дозволила б вирішити проблеми платежів. Очевидно, що для комплексного вирішення поставлених завдань необхідно технічне і технологічне переозброєння підприємства, перехід на сучасні технології.
В іншому випадку, підприємство рік за роком буде поступатися все більше позицій в конкурентній боротьбі. Вихід же на нові технології і більш високу якість продукції дозволить підприємству не лише подолати спад виробництва, але і різко збільшити обсяг продажу й одержуваного прибутку.
Для завоювання, збереження і утримання своїх конкурентних позицій підприємству необхідно спиратися на головні стратегічні фактори успіху у своїй галузі, які і будуть розглянуті в третьому розділі даної роботи.

РОЗДІЛ 3. ПРОГРАМА СТРАТЕГІЧНОГО РОЗВИТКУ БАЗИ АВТОТРАНСПОРТУ І МЕХАНІЗАЦІЇ № 964
Ключовою функцією стратегічного управління підприємством є завоювання і збереження конкурентних переваг. Причому, особливо важливо домогтися переваг на насичених ринках
В якості конкурентних переваг можна розглядати самі різні характеристики компаній і передбачуваних ними на ринку продуктів. Це може бути, наприклад, вдале територіальне розташування компанії, наявність висококваліфікованого персоналу та конверсійних технологій, відносно низький рівень заробітної плати персоналу, можливість отримання відносно дешевої оренди виробничих потужностей, площ і територій у державних або нещодавно приватизованих підприємств і, відповідно, відмова від значних вкладень у формування основного виробництва капіталу, хороші особисті зв'язки керівників фірми з великими (особливо державними) замовниками тощо. У той же час джерелом постійних загроз для благополуччя і саме існування будь-якої компанії є її слабкості як по відношенню до важливих факторів зовнішнього середовища, так і по відношенню до основних конкурентів. Тому основою стратегії будь-якої компанії є комплекс заходів щодо посилення своїх конкурентних переваг і подолання загрозливих її успіхам слабкостей. При цьому слід пам'ятати, що як сильні сторони, так і слабкості компанії є відносними, тобто можуть бути оцінені тільки по відношенню до будь-яким конкретним зовнішнім обставинам.
Головна передумова формування стратегічних факторів успіху полягає в здатності підприємства усвідомити і утримати протягом тривалого часу свої переваги як виробника товару в порівнянні з конкуруючими постачальниками.
Для того, щоб конкурентні переваги будь-якого підприємства можна було зарахувати до стратегічних факторів успіху потрібно виконувати наступні вимоги:
- Забезпечити унікальність своєї марки в порівнянні з конкуруючими на досить тривалий термін (необхідно співвіднести сильні сторони даного підприємства зі слабкостями конкурентів).
- Задовольняти потреби кожного клієнта.
- Підприємство має у своєму розпорядженні такі здібностями і ресурсами, які є оригінальними в порівнянні з конкурентами і які практично неможливо імітувати.
Отже, великих висот підприємство зможе досягти лише в тому випадку, якщо він зуміє домогтися конкурентних переваг, при цьому спиратися йому необхідно на головні фактори успіху в своїй галузі. На практиці ці фактори успіху базуються не на об'єктивно заданих, а на суб'єктивно сприймаються споживачем переваг. Основою успіху є стійкі конкурентні переваги, які полягають у найкращих, з точки зору клієнта, споживчих властивостей даного товару в порівнянні з товарами конкурентів.
Домогтися високих результатів на ринку можна не тільки при наявності чудових ресурсів і здібностей підприємства, але і завдяки їх адекватному застосуванню. Наприклад, якщо в результаті використання таких параметрів, як кваліфікація персоналу або організаційна культура створюється ефективний продукт, то такі параметри стають основою зміцнення позиції товарної марки у свідомості споживача.
Правильна організація маркетингу, на сьогоднішній момент, передбачає наявність на підприємстві відділу маркетингу виконує функції по збору та аналізу зовнішньої та внутрішньої інформації, що стосується діяльності підприємства в ринковому середовищі і представляє потужний дослідницько - аналітичний центр всередині підприємства.
Тому, Базі Автотранспорту та механізації № 964 необхідно провести зміни в структурі самого відділу маркетингу.
Необхідно, розширити штат відділу маркетингу та залучити всі служби і підрозділи підприємства в процес пошуку, збереження і утримання конкурентних переваг.
Відділ маркетингу - не відокремлений підрозділ, а складова частина підприємства, тому він повинен взаємодіяти з іншими підрозділами.
Головна проблема багатьох підприємств, а також Бази Автотранспорту та механізації № 964 - перетворити і реалізувати на ринку конкурентні переваги у формі ресурсів і здатності і, отже, створити стратегічні фактори успіху.
Стратегічні фактори успіху повинні спиратися на стратегічний потенціал підприємства, що характеризується здібностями і ресурсами, за допомогою яких воно зможе досягти бажаної мети. А стратегічні фактори відрізняються від нього тим, що безпосередньо впливають на ринковий ефект, оскільки безпосередньо сприймаються клієнтами.
Наприклад, на диверсифікованих підприємствах, формування успіху може відбуватися шляхом обміну "ноу-хау" між різними господарськими областями або ж завдяки об'єднанню їх зусиль по створенню благ.
Можна навести інший приклад - підприємство має великий потенціал у вигляді сучасної технології, то цю можливість воно повинно впровадити на ринок таким чином, щоб його продукція набула в очах споживача велику споживчу вартість або більш сприятливу ціну в порівнянні з конкурентами.
В обох випадках у результаті синергічного ефекту закладається основа для зниження витрат або збільшення споживчої вартості продукту.
У рамках стратегічного потенціалу успіху можна виділити такі основні завдання:
- Необхідно проаналізувати зовнішню і внутрішню середу підприємства: з'ясувати небезпеки і можливості у навколишньому середовищі підприємства, і на основі цього ідентифікувати і розвивати потенціал успіху, тобто досягати конкурентоспроможності продукції на даному ринку.
- Перетворити потенціал успіху в фактори успіху, причому таким чином, щоб в очах клієнта підвищилася споживча вартість продукту або знизилися витрати на його придбання та експлуатації. Іншими словами - внутрішньофірмовий потенціал повинен ефективно трансформуватися в ринкову перевагу.
Для досягнення цієї мети необхідно, щоб ринкова орієнтація охоплювала все підприємство, а маркетинг грав роль всеосяжної функції.
Будь-яке підприємство постійно стоїть перед необхідністю розвитку нового потенціалу і перетворення його в стратегічні фактори успіху.
Ні в одного підприємства в регіоні немає такої кількості асортиментних груп, як на Базі Автотранспорту та механізації № 964 (понад 30 груп). Є власні виробництва окремих запасних частин, що дозволяє скоротити число суміжників. Так само підприємство має в своєму розпорядженні досить новим обладнанням. Але при наявності всього вище перерахованого База Автотранспорту та механізації не використовує всі наявні в нього резерви по стабілізації свого положення на ринку.
У центрі уваги при звичайному аналізі зовнішнього середовища знаходиться конкуренти і споживачі. А для того щоб управляти потенціалом успіху потрібен глобальний охоплення навколишнього підприємство середовища. Важливо ідентифікувати області, які повинні знаходитися під систематичним наглядом підприємства. Зупинимося дещо детальніше на одній з важливих таких областях як технологічної.
Як правило, основні технологічні розробки запозичуються конкурентами з інших галузей. У такому випадку, підприємствам, які вже утвердилися на даному ринку, доводиться технічно адаптуватися. Або ж перед підприємством відкривається перспектива проникнення на нові ринки.
Наприклад, База Автотранспорту та механізації № 964 в другому півріччі 2006 року закупила і запустила у виробництво новітнє технологічне обладнання, тим самим створивши конкуренцію зарубіжної продукції на місцевому ринку.
Отже, в технологічні розробки, що проводяться з метою створення стратегічного потенціалу успіху, необхідно постійно вносити зміни, оскільки ресурси та здібності мають відповідати новим вимогам. Ці розробки можуть викликати зміни і в галузі стратегічних факторів успіху.
Так само однією з областей, яка має постійно бути під пильною увагою підприємства, є екологічна. У даному випадку, для такого підприємства як База Автотранспорту та механізації № 964 екологічні рамки стають головною проблемою, так як вони роблять все більший вплив на рішення клієнтів щодо купівлі товару та виборі товарної марки.
У таких умовах, підприємства повинні розвивати свої ресурси і здібності, щоб створити стратегічний потенціал успіху, який би дозволив поставляти продукти, що відповідають екологічним вимогам, з одного боку. З іншого боку, вимоги клієнта до екологічної чистоти продукту може служити критерієм прийняття рішення про покупку і тим самим сприяти поліпшенню якості даної товарної групи.
Наприклад, такий стратегічний чинник, як якість продукції повинен включати в себе екологічний параметр. Спочатку необхідно визначити, які стратегічні фактори успіху в очах споживачів будуть мати значення в майбутньому. Потім потрібно розвинути стратегічний потенціал, за допомогою якого підприємство зможе зберегти тривалий час виняткове становище у ідентифікованих областях в порівнянні з конкурентами.
До стратегічних факторів, що робить великий вплив на успіх товарної марки можна віднести наступне: дизайн, імідж товару, ціна, якість, обслуговування і збут.
Всі зазначені фактори прямо впливають на успіх підприємства, за винятком іміджу товару, вплив якої проявляється у вигляді тенденції. У зв'язку з цим ідентифікація стратегічних факторів успіху є головним завданням менеджменту. Ці параметри (дизайн, ціна, якість, обслуговування, збут, імідж товару) по-різному впливають на рішення покупців у різних галузях.
Як правило, найбільше значення споживач надає якості продукції, далі йде збут (тобто наявність продукту), імідж і ціна. Менше значення мають дизайн та обслуговування.
У нашій російської нестабільній економіці велике значення має такий фактор як ціна, потім слід якість, збут, дизайн та імідж товару.
Так само дані параметри роблять різний вплив на товар залежно від його категорії. Якщо для технологічно простих товарів велике значення мають такі фактори як збут і ціна, то для технологічно складних товарів важливі, насамперед, якість, збут, дизайн товару, ціна і обслуговування. Для складних товарів в порівнянні з простою продукцією, очевидно, більш актуальна диференціація пропозиції.
Продукція Бази Автотранспорту та механізації № 964 поступається за такими факторами як дизайн, якість (середнє), ціна, але виграє по асортименту, обслуговування та ін.
Зупинимося детальніше на такому стратегічному факторі як якість товарів, який є одним з головних, але не вирішальним. З одного боку, якість грає головну роль в рамках стратегії диверсифікації. Вплив якості на успіх підприємства опосередковано виражається в збільшенні ринкової частки, пов'язаних з підвищенням якості збувається продукція. А з іншого боку, вплив якості продукції на успіх підприємства не є безумовним. Воно у відомому сенсі відносно, тоді як такі чинники, як інноваційність і близькість до клієнта, все частіше ідентифікуються як ключових факторів успіху.
Для стійкого ринкового успіху недостатньо концентрації зусиль на якості продукції, і цей параметр бажано включати в інтегровану систему управління якістю.
Останнім часом якість Бази Автотранспорту та механізації № 964 значно погіршився і знаходиться на середньому рівні, але ціни дуже високі. Це, найчастіше, є головною перешкодою для швидкої реалізації продукції підприємства. Для підвищення якості своєї продукції База Автотранспорту та механізації закупила новітні верстати для ремонту різних двигунів.
Необхідно так само вказати на тенденцію до стирання відмінностей в якості, що веде до підвищення взаємозамінності товарів на багатьох ринках. Профілювання власної пропозиції за показником якості навряд чи ще можливо в багатьох галузях. У такій ситуації все більшого значення набувають фактори ціни і збуту.
Говорячи про диференціацію пропозиції в групі простий продукції, то це можна розглядати як ефективний стратегічний вибір, причому підприємства повинні прагнути до формування іміджу марки як стратегію виживання. Однак, слід враховувати, що лише деякі фірми мають ресурсами, достатніми для випуску продукції дуже високої якості або досягнення конкурентних переваг в області іміджу товарної марки.
Щоб База Автотранспорту та механізації № 964 змогла завоювати і зберегти конкурентні позиції, а в майбутньому - стати монополістом у регіоні, їй необхідно постійно аналізувати свої сильні і слабкі сторони, потенційні можливості і загрози. Тут слід звернути увагу на специфіку використання методу SWOT, узагальнюючого великий обсяг роботи з діагностики позицій фірми. Зазвичай пропонується такий порядок: виявлення сильних сторін (S); виявлення слабких сторін (W); виявлення можливості руху до мети (O); виявлення загрози з боку оточення (T).
Узгоджуються сили і можливості для формування стратегії розвитку. Ці операції необхідно виконувати на основі використання концентрації ключових факторів успіху. Виявлення на галузевому ринку Виявлення на галузевому ринку ключових стратегічних факторів успіху порівнюють з сильними і слабкими сторонами підприємства і тільки після цього визначають, які параметри потенціалу реально сильні або слабкі. Далі уточнюють ці висновки, зіставляючи з можливостями та вихідними з поза погрозами.
Отже, в умовах жорсткої конкуренції для досягнення успіху підприємствам необхідно виділяти себе з ряду конкурентів. Для цього вони повинні або пропонувати клієнтам нову, в порівнянні з конкурентами продукцію і робити свою справу краще, ніж конкуренти, або використовувати більш низькі ціни.
Таким чином, основна стратегічна ідея, що лежить в основі роботи підприємства на ринку, полягає в тому, щоб надавати своїм клієнтам повну гаму виробів як власних, так і тих, які виробляються основними конкурентами, тобто підприємство, впевнене в своїх конкурентних перевагах повинно виставляти поруч і продавати одночасно свою продукцію і вироби основних конкурентів.
Конкурентна перевага залежить не тільки від позиції фірми. Його можна вважати реальною і рушійною силою лише при належній активності керівництва, функціональних фахівців і всього персоналу. Цю активність характеризують воля і цілеспрямованість керівництва і персоналу, якість обираних і реалізованих шляхів розвитку, рівень мобілізації потенціалу; здатність залучати капіталовкладення, методи, культура проведення змін, адекватна реакція на зміни ситуації; швидкість адаптації до змін.
Найважливішим аспектом активності є якість реалізованої стратегії. Як продукт діяльності стратегія має споживчі властивості, відповідні цілі розвитку, місію і призначенню фірми, ціннісним орієнтаціям керівництва і персоналу, зовнішнім і внутрішнім можливостям, глибиною проникнення в ситуацію, що склалася.
Якісна стратегія створює стабільне конкурентну перевагу, підвищує інтенсивність діяльності фірми. У кінцевому рахунку, саме цей фактор є вирішальним в умовах не спадає кризи.

ВИСНОВОК
Таким чином, стратегічне планування може бути визначено як динамічний процес, що включає постійну оцінку поточної ситуації і визначення наступного кроку. Це вимагає повного розуміння організації та навколишнього середовища, в якій вона функціонує.
Не існує правильного шляху стратегічного планування. Оптимальний варіант - знайти процес, який підходить до конкретної організації. Для цього потрібно відповідність місії організації, її сильних і слабких сторін, а також існуючих можливостей і загроз. Якщо цю умову задоволено, можна починати організовувати процес. Організація включає формування команди або комітету, збір інформації про поточні плани і визначення того, як стратегічний план буде розроблений.
Наступним кроком процесу є проведення ситуаційного аналізу. Такий аналіз включає оцінку слабких і сильних сторін, можливостей і загроз організації. Складається список ключових питань (не більше восьми). Звертаємося до даних питань шляхом розробки спільних стратегій або цілей. Комбінація місії, цілей, принципів та інших компонентів становить формальний стратегічний план. Завершальним кроком процесу ставати виконання стратегічного плану. Оперативний план використовується для вироблення необхідних дій або тактики виконання стратегічного плану. Оперативний план складається з бюджетів, функціональних планів, фінансових планів та інших спеціальних планів. Протягом всього процесу можуть мати місце зміни та оновлення. Тому стратегічні та оперативні плани повинні бути гнучкими і відкритими для ревізії. Як мінімум раз на рік стратегічні плани переоцінюються.
Процес стратегічного планування є інструментом, який допомагає керівництву фірми приймати правильні стратегічні рішення, і коректувати відповідно до них повсякденне життя організації.
Стратегічне планування - це набір рішень і дій, здійснюваний керівництвом фірми для досягнення цілей організації.
Стратегічне планування включає в себе чотири основних види управлінської діяльності:
Розподіл ресурсів: розподіл наявних фондів, висококваліфікованих кадрів, а також технологічного та наукового досвіду, наявного в організації.
Адаптація до зовнішнього середовища: дії, які поліпшують відносини фірми з навколишнім зовнішнім середовищем, тобто взаємини з громадськістю, урядом, різними державними установами.
Внутрішня координація роботи всіх відділів і підрозділів. Цей етап включає в себе виявлення сильних і слабких сторін фірми для досягнення ефективної інтеграції операцій усередині організації.
Усвідомлення організаційних стратегій. Тут враховується досвід минулих стратегічних рішень, який дає можливість прогнозування майбутнього організації.
Без стратегічного планування неможливо уявити успішне функціонування будь-якого підприємства, яке діє в конкурентному середовищі, воно являє собою складну задачу в маркетинговій діяльності, бо допущені в ході планування помилки можуть згубно позначитися на долі самого підприємства. І одним з основних моментів тут є те, що зв'язок між системою маркетингу і стратегічним плануванням активна і двостороння. З одного боку, маркетингові цілі мають вирішальний вплив при складанні стратегічних планів, а маркетингові дослідження є основним джерелом отримання необхідної стратегічної інформації. З іншого боку, маркетингові стратегії є частиною загального стратегічного плану, і реалізація маркетингових функцій відбувається в рамках цього плану.
Стратегічне планування розглядається, як елемент стратегічного управління, в тому сенсі, що реалізація розробленого стратегічного плану мається на увазі незмінно. Інструментом же реалізації є інтегрований план маркетингу, що розробляється на короткостроковий період. Він є і інструментом коригування стратегічного плану в процесі його реалізації. Під коригуванням мається на увазі можливу зміну стратегічних цілей або шляхів їх досягнення у відповідності зі зміною внутрішнього і зовнішнього середовища. Це передбачає наявність систематичних і добре організованих маркетингових досліджень, постійного збору та аналізу необхідної інформації, що неможливо без правильно організованої структури маркетингу на підприємстві.
Правильна організація маркетингу, на сьогоднішній момент, передбачає наявність на підприємстві відділу маркетингу виконує функції по збору та аналізу зовнішньої та внутрішньої інформації, що стосується діяльності підприємства в ринковому середовищі і представляє потужний дослідницько - аналітичний центр всередині підприємства.
Тому, Базі Автотранспорту та механізації № 964 необхідно провести низку змін, як у структурі самого відділу маркетингу, так і безпосередньо у виробничому процесі.
Необхідно, розширити штат відділу маркетингу та залучити всі служби і підрозділи підприємства в процес пошуку, збереження і утримання конкурентних переваг. Відділ маркетингу - не відокремлений підрозділ, а складова частина підприємства, тому він повинен взаємодіяти з іншими підрозділами.
Даний відділ повинен відповідати за координацію дій підрозділів підприємства в процесі розробки планів, як тактичних, так і стратегічних. Що стосується контролю виконання планів, то при необхідності ця функція так само може бути закріплена за відділом маркетингу.
Наступного перетворення стосуються умов оплати товару. Більшість потенційних клієнтів не укладають договори на поставку товару з Базою Автотранспорту та механізації № 964, тому що підприємство вимагає або повної або, як мінімум, п'ятдесяти відсоткової передоплати, що не кожен покупець може собі дозволити.
Щоб залучити потенційних клієнтів, а, отже, збільшити обсяг продажів підприємство не повинно вимагати повної передоплати, а пропонувати клієнтові вибір. П'ятдесяти процентну передоплату можна не виключати, але необхідно пропонувати таку послугу як «товар у кредит», яка для російської економіки на сьогоднішній день є актуальною.
Наступне перетворення стосується широти асортименту. Очевидно, що цілий ряд виробів просто необхідно знімати з виробництва, такі наприклад, як ремонт легкових автомобілів, які за 2006 рік не принесли ніякого доходу. І необхідно запускати у виробництво нові, ще не освоєні, але користуються попитом вироби, ті які практично не виготовляються в регіоні. Оскільки База Автотранспорту та механізації № 964 розташовується поблизу сільської місцевості, то доцільно налагодити ремонт та обслуговування сільській автомобільної техніки (трактори, комбайни та ін)
І тоді База Автотранспорту та механізації № 964 зможе не тільки досягти стійкої конкурентної положення на ринку регіону, але і стати монополістом. Для цього підприємству потрібно всі свої ресурси і здібності сконцентрувати і направити за певним.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Ассель Генрі. Маркетинг: принципи і стратегії. Підручник для вузів. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 367 с.
2. Афанасьєва Н.В., Багієв Г.Л., Лейдіг Г. Концепція та інструментарій ефективного підприємництва: Навчальний посібник. - СПб.: Вид-во СПбУЕФ, 2004.
3. Бєлов А. Стратегічний маркетинг на промисловому підприємстві: підходи і проблеми. / / Журнал «Top-Manager», № 21, 2005 р.
4. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. - 3-е вид. - М.: Гардаріки, 2005 р.
5. Виханский О.С. Стратегічне управління-М.: Видавництво «Гардарики», 2004р.
6. Річний звіт підприємства «База Автотранспорту та механізації № 964» за 2006р.
7. Щоквартальний звіт підприємства «База Автотранспорту та механізації № 964» за I квартал 2007 року.
8. Котлер Філіп. Основи маркетингу. / Пер. з англ. - М.: Видавничий дім «ВІЛЬЯМС», 2005 р.
9. Книшова Є.М. Маркетинг: Навчальний посібник. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2004. - 245 с.
10. Маркетинг. Підручник / За ред. Н.Д. Еріашвілі. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 256с.
11. Райс Ел, Траут Джек Маркетингові війни / Пер з англ. -: «Видавництво ПИТЕР», 2003р.
12. Мартинов А.В. Розробка стратегії підприємства. - «Енциклопедія маркетингу». / / 2004 р.
13. Матт Еванс Адаптований переклад курсу зі стратегічного планування. / / Переклад Баязітов Т.М. - «Енциклопедія маркетингу». / / 2004 р.
14. Менеджмент організації. Навчальний посібник. Румянцева З.П., Саломатін Н.А., Акбердін Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М. - 2005. - 432с.
15. Основи менеджменту / В.Р. Веснін. - 2-е вид., Доп. і випр., - М.: ТОВ «Т.Д.. «Еліт-2000», 2002.
16. Основи підприємницької діяльності: Маркетинг: Учеб. посібник / За ред. В.М. Власової. - М.: Фінанси і статистика, 2005. - 240 с.: Іл.
17. Організація, планування, управління діяльністю промислових підприємств: підручник для вузів. / С.Є. Каменіпера, Ф.М. Русинова - М.: Вища школа, 2004 р.
18. Старобінський Е.Є. Самовчитель по рекламі. 6-е вид., Пров. і доп. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа», 2003. - 352 с.
19. Успенський І. Інтернет як інструмент маркетингу. - СПб.: БХВ-Санкт-Петербург, 2004. - 256 с., Іл.

ДОДАТОК 1
Специфічні типи цільових переваг у стратегічному плануванні [16, с. 216]
Категорія цінностей
Типи цільових переваг
Теоретичні: істина, знання, раціональне мислення
Довгострокові дослідження і розробки
Економічні: практичність, корисність, накопичення багатства
Зростання прибутковості, результати
Політичні: влада, визнання
Загальний обсяг капіталу, продажів, кількість працівників
Соціальні: хороші людські відносини, прихильність, відсутність конфлікту
Соціальна відповідальність щодо прибутковості, непряма конкуренція, сприятлива атмосфера в організації
Естетичні: художня гармонія, склад, форма і симетрія
Дизайн вироби, якість, привабливість
Релігійні: згода у Всесвіті
Етика, моральні проблеми
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова | 191.4кб. | скачати

Схожі роботи:
Загальна концепція стратегічного планування 2
Загальна концепція стратегічного управління
Загальна концепція планування стратегії організації
Сутність стратегічного планування і його місце в системі стратегічного управління.
Сучасна концепція стратегічного менеджменту
Процес стратегічного планування
Особливості стратегічного планування на підприємстві
Дослідження системи стратегічного планування
Організація стратегічного планування на підприємствах
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru