додати матеріал


Ефективний менеджмент персоналу організації

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

ЗМІСТ

Введення

1. Персонал в сучасній організації
1.1. Людина в традиційному і сучасному виробничому процесі. Підвищення ролі персоналу в постіндустріальному суспільстві
1.2 .. Теорії людського і соціального капіталу
1.3. Управління персоналом як специфічна сфера управління.
Поняття, цілі, функції, суб'єкти і методи управління персоналом
2. Характеристика підприємства «GANTALA» SRL та його людських ресурсів
2.1. Загальна характеристика «GANTALA» SRL та його економічні показники
2.2. Аналіз людських ресурсів «GANTALA» SRL: їх складу, чисельності, структури і динаміки
3. Шляхи підвищення ефективності управління персоналом за допомогою сучасних технологій
3.1. Розвиток персоналу. Поняття та основні тенденції розвитку персоналу
3.2. Мотивація персоналу: стимулювання, матеріальне заохочення та неекономічні способи мотивації
Висновок
Список використаної літератури
Програми

Доповідь
Уавжаемие члени госсударственного комісії.
Як машина не може рухатися без мотора, так і управління організацією неможливо без людей, що призводять її в дію, що є її серцем, мотором. Саме люди приводять в дію наявні в розпорядженні будь-якої організації верстати, машини, фінанси, сировина і пр. І як мотор автомобіля, так і персонал організації може працювати по-різному. Налагодити роботу цього «мотора» і є найперше завдання керівництва будь-якої організації.
Керівництво людьми (або як зараз прийнято говорити, управління персоналом) - справа не менш тонке ніж будівництво будинку, і тут не слід покладатися на те, що «може вийти». І старі проблеми не зникають, і виникають нові, та ще гірше колишніх. Хотіли як краще, а заплутали клубок ще більше.
Мастератская робота і присвячена тому, щоб показати, що клубок цей можна розплутати. Можна починати з різних «ниточок», але важливо рухатися систематично і не кидати розпочату роботу на півдорозі.
Об'єктом дослідження є персонал організації, трудові відносини і поведінка людини в організації «Gantala» SRL  
Предметом дослідження є управління персоналом як специфічна сфера управління; набір правил, принципів і технологій управління персоналом.
У відповідності з об'єктом і предметом дослідження визначені цілі:
· Дослідити персонал в сучасній організації, основні чинники підвищення його ролі в сучасному суспільстві.
· Вивчити людський капітал в управління персоналом; соціальний капітал як фактор ефективності організації.
· Вивчення, впровадження сучасних технологій управління персоналом, щоб співробітник міг нарощувати і використовувати свій трудовий і творчий потенціал і завдяки цьому сприяв досягненню цілей підприємства, а так само підтримував діяльність інших співробітників у цьому напрямку.
«Gantala» SRL є комерційним підприємством з реалізації фармацевтичної і парафармацевтической продукції, а так само медичних виробів. Існує на ринку більше 10 років, 5 з яких проаналізовані автором в даній роботі (з 2003 по 2008рр). Як і більшість комерційних підприємств SRL "Gantala" в даний час перебуває в складних умовах, пов'язаних з посиленням конкуренції.
Управлінська структура «Gantala» SRL показана на малюнку 1. Виходячи з даного малюнка можна зробити висновок, що в управлінській структурі «Gantala» SRL використовується принцип функціональної департаментізаціі, який застосовується зараз на більшості комерційних підприємств, тобто спеціалізовані роботи групуються переважно навколо ресурсів.
Так обліково-фінансовий відділ керує таким ресурсом як гроші, комерційний відділ - обліком і просуванням продукції на ринок збуту, транспортна служба займається перевезенням вантажів.
У республіці Молдова в основному практикується сімейний бізнес і ключові пости займають родичі. Така оргструктура в даній організації має один істотний плюс-взаємне і повна довіра, а також один істотний мінус - клановість мислення - прийняття однотипних управлінських рішень, що є особливістю виховання.
Економічні показники діяльності підприємства досить високі, вони представлені в таблиці 1.Более того протягом усього досліджуваного періоду показники прибутку зростали і до кінця аналізованого періоду збільшилися шестикратно.
Середньооблікова чисельність персоналу з 2003 по 2008рр. збільшилася на 32 людини. Це безпосередньо вплинуло на збільшення виручки від реалізації, а отже і на прибуток підприємства.
Автором також були розраховані відносні економічні показники-рентабельності і продуктивності в таблиці 2.
З таблиці 2 ми бачимо, що рентабельність продажів за аналізований період виросла від 4,2 до 6,4%. Хоча все одно залишається не високою у зв'язку з обмеженням торговельної надбавки для даної сфери діяльності.
Прибуток на одиницю так само зросла на 3,8 тис.лей і склала 12,7 на початок 2008 року.
Показник загальної продуктивності знижується з 2634,2 до 987,7 тис.лей. При цьому зростає продуктивність адміністрації, яка в 2003 році становила 3763,1 і підвищилася до 5926 в 2008 році. Проте, це зростання не перекриває падіння продуктивності робітників, яка становила 8780,7 на початку періоду і 1185,2 склала в кінці. Автор безпосередньо пов'язує зниження продуктивності робітників з їх матеріальної незадоволеністю, що так само видно з таблиці 2.
Аналіз методів управління персоналом у показує, що штат співробітників підбирається за результатами співбесіди. При чому, співбесіду проводить безпосередньо директор. До уваги береться досвід роботи та освіту, вміння працювати в колективі.
Неободимо відзначити, що все керівництво «Gantala» SRL не має необхідної освіти менеджера, тобто у топ менеджера освіта економічна, у замдиректора - технічне, у начальника оптових закупівель-медичне.
Кадрова політика даної організації базується на тому, що основним видом діяльності цього підприємства є торгівля, тому залучення персоналу відбувається у відділи безпосередньо займаються торгівлею - оптовий, склад та аптека. А у відділи, які побічно сприяють діяльності фірми, персонал набирається неохоче, тільки в разі екстреного пополненінія (наприклад, заміна несподівано виникла вакансії, поява «функціональної дірки»).
Помилки при відборі кандидатів призводять до звільнення і заміні вибулого працівника новим. Такий процес не тільки неефективний з точки зору забезпечення потреб в кваліфікованій робочій силі, але і коштує дорого.
Так само проблемою цього підприємства є відсутність кар'єрного росту, зважаючи, по-перше, обмеженості існуючих керівних посад, по-друге, тому що вони зайняті родичами керівника. Ще однією проблемою даної організації є відсутність мотивації, у зв'язку з чим, виникає проблема «плинності» кадрів.
Автор вважає, що менеджерам вищої ланки SRL "Gantala" необхідно скористатися досвідом зарубіжних колег, і перестати розглядати витрати пов'язані з навчанням, як прикрі додаткові витрати, а ставитися до них як до інвестицій, які в майбутньому обіцяють чималий прибуток.
Підвищення кваліфікації є важливим об'єктом внутріорганізаційного планування, на який необхідно звернути увагу менеджерам "Gantala" SRL У його рамках, по-перше, визначається довгострокова (до п'яти років) потреба в підвищенні кваліфікації та розробляються необхідні плани і програми, по-друге, здійснюється оперативне (до року) планування конкретних заходів з урахуванням напрямків діяльності фірми й особистих потреб людей.
Автор рекомендує вищому і середній ланці менеджменту "Gantala" SRL випробувати на собі сучасні програми підвищення кваліфікації. Це безсумнівно розширить їх кругозір і професійні навички, а також дозволить отримати нові контакти.
Одним із шляхів підвищення ефективності управління людськими ресурсами для SRL «Gantala» є підвищення мотивації у персоналу. Це вирішить проблему «плинності» кадрів.
Автор рекомендує "Gantala" SRL впритул зайнятися вивченням свого персоналу, щоб зрозуміти кого і як можна промотівіровать найкращим способом. Підійти до цього питання уважно і последовательно.Ето вирішить проблему зниження продуктивності.
Доповідь закінчено. Спасибі за увагу.

Введення
«Не з собаками, не з мавпами має справу менеджер, а з людьми. Його єдине призначення в якості керівника - спонукати до роботи інших людей »
Лі Якокка "Кар'єра менеджера»

Як машина не може рухатися без мотора, так і управління організацією неможливо без людей, що призводять її в дію, що є її серцем, мотором. Саме люди приводять в дію наявні в розпорядженні будь-якої організації верстати, машини, фінанси, сировина і пр. І як мотор автомобіля, так і персонал організації може працювати по-різному. Налагодити роботу цього «мотора» і є найперше завдання керівництва будь-якої організації.
Можна звернутися в консультаційні фірми, але і тут домогтися гарних результатів можна лише за однієї умови, коли керівник точно знає, чого він хоче отримати на виході. Часто ж невизначений запит «зробіть нам добре» призводить до такого ж невизначеному результату: кипучої роботі цілої команди консультантів, залишає після себе звіт на вісімсот сторінок з діаграмами, таблицями, схемами, науковими рекомендаціями. Але консультанти пішли, а що робити далі? Звіт не чарівна паличка, щоб їм махнув і персонал заробив з бажанням, з вогником. Вся складність полягає в тому, що справжня робота починається після того, як консультанти йдуть.
Для переважної більшості молдовських організацій залучення консультантів є не дозволенною розкішшю. Тому доводиться керівникам покладатися на свій здоровий глузд, на інтуїцію, на досвід. Часто ж робота з управління персоналом нагадує блукання в темній кімнаті в пошуках двері - «світлого майбутнього». Керівництво щось робить, кудись намагається йти, а кругом одні стіни - глухе нерозуміння, байдужість, пасивність персоналу і небажання брати на себе відповідальність. Цілий клубок проблем, і незрозуміло, з чого почати і за яку ниточку потягнути, щоб почати розплутувати цей клубок.
Найскладніше, що було в роботі багатьох керівників полягає не в тому, що перед ними постають якісь проблеми - з проблемами стикаються і цілком успішні організації, - а в тому, що вони не знають з якого боку почати і що повинне вийти в результаті. Важко будувати будинок, якщо будівельник не тільки не знає, з чого слід почати, але й не має плану майбутньої будови. Виходить будівництво за типом «ліпи абияк, авось щось вийде». Але нічого путнього не виходить, і вийти не може.
Керівництво людьми (або як зараз прийнято говорити, управління персоналом) - справа не менш тонке ніж будівництво будинку, і тут не слід покладатися на те, що «може вийти». І старі проблеми не зникають, і виникають нові, та ще гірше колишніх. Хотіли як краще, а заплутали клубок ще більше.
Мастератская робота і присвячена тому, щоб показати, що клубок цей можна розплутати. Можна починати з різних «ниточок», але важливо рухатися систематично і не кидати розпочату роботу на півдорозі.
У сучасних умовах вже накопичений значний багаж знань, що увібрав у себе досвід кращих організацій, які домоглися значних успіхів в справі мобілізації персоналу, - набір правил, принципів і технологій, які можуть бути використані керівниками, які поставили перед собою мету отримати максимальну віддачу від всіх ресурсів, наявних у розпорядженні організації. Тому правила, принципи і технології є тими дороговказними нитками, які дозволяють позначити дорогу в густому лісі проблем, що стоять перед керівництвом будь-якої організації.
Успіх у 21 столітті будь-якої ділової організації більшою мірою залежить від її співробітників. Відображенням цього в області науки і освіти служить бурхливий розвиток і широке поширення знань в галузі управління персоналом.
Актуальність теми мастератской роботи зростає, по-перше, з підвищенням ролі персоналу в сучасному виробництві принциповими змінами у зміст праці, викликані застосуванням нових техніки, технологій і методів виробничої діяльності. На зміна змісту праці істотно вплинув що почався в середині 20 століття процес автоматизації виробництва. Він відокремив працівника від предмета праці, поставивши між ними складну систему машин і устаткування. Це звільнило людину від більшості механічних функцій, різко збільшило питому вагу завдань щодо осмислення від машин сигналів та іншої інформації. Крім того, автоматизація послабила або зовсім усунула прямий зв'язок між інтенсивністю праці та його продуктивністю, зробивши непотрібної характерну для управління персоналом в тейлоровской моделі функцію «максимального вижимання поту». На перший план висунулися функції забезпечення безперервності роботи системи агрегатів, обслуговування і налагодження обладнання. Автоматизація та комп'ютеризація виробництва дозволяє передавати техніці не тільки фізичні, але й складні інтелектуальні операції, залишаючи людині неалгорітмізіруемие, тобто найбільш творчі види діяльності, пов'язані з унікальними властивостями мозку і соціалізацією індивіда.
Впровадження комп'ютерних систем і мереж нерідко веде до зростання надомної праці та індивідуалізації праці в цілому, значною мірою заміняє міжособистісне взаємодія спілкуванням посредствам електронного зв'язку. Це в свою чергу, послаблює почуття організаційної приналежності й інтерес до справ всього підприємства, підривають мотиваційну значимість корпоративної культури. Нейтралізація цих негативних факторів комп'ютеризації - одна з нових завдань управління персоналом і вимагають застосування нових технологій управління.
Другим чинником підвищення ролі персоналу в сучасному суспільстві є зміна можливостей контролю за співробітниками і підвищення значимості самоконтролю і самодисципліни. Підвищення ролі самодисципліни та самоконтролю у трудовому процесі змінює співвідношення різних методів мотивації працівника, підвищує питома вага більш складних технологій управління персоналом, в порівнянні з методом «нагородження-покарання» за схемою «стимул-реакція», мотивації в управлінні персоналом.
По-третє, радикальне підвищення ролі персоналу у виробництві і управління ним виступають макроекономічні фактори і перш за все зміна орієнтації і динаміки попиту і направленого на його задоволення виробництва; загострення конкуренції на світовому ринку; підвищення значущості якості продукції.
Четвертим, підвищення ролі в сучасному виробництві, а також управління ним є зміна технологій організації праці на підприємстві. До числа таких змін стосується, перш за все, більш широке використання колективних форм організації праці як в масштабах всієї організації - на макрорівні, так і у всіх окремих підрозділах - на мікрорівні. Очевидно, що управління висококваліфікованими, автономними працівниками самостійно забезпечують контроль за «тотальним» якістю продукції, - це щось принципове інше, ніж роль керівника як наглядача за підлеглими на традиційній фабриці або конвеєрній системі.
По-п'яте, актуальність теми мастератской роботи з підвищенням освітнього і культурного рівня працівника, зростання його особистісних запитів до трудової діяльності. У 90-х роках йшло формування нового, більш зрілого типу працівника, який не задовольняється слухняністю і знеособленим, механічним трудовим ретельністю, а прагнути знайти у трудовій діяльності сенс життя, стати активним співучасником або навіть сохозяіном виробництва.
Експектаціям (очікуванням) працівника нового типу, особливо молоді, вже не відповідають прості, часто примітивні операції часткових робітників в умовах переважного авторитарного стилю керівництва.
2. Присутність виклику, забезпечення можливостей кожному
своєму робочому місці показати свої здібності, виразити себе в
працю, в його результатах, мати докази того, що він може
щось зробити, причому це «щось» має отримати ім'я свого
творця. Наприклад, відзначилися працівники отримують право
підписувати документи, у розробці яких вони брали участь, що дає їм можливість відчути свою значимість.
3. Визнання, яке може бути особистим і публічним. Суть
особистого визнання у тому, що особливо відзначилися працівники згадуються спеціальних доповідях вищого керівництва організації, видаються йому, їх персонально вітає адміністрація з нагоди свят і сімейних дат. У нашій країні
широкого поширення воно не отримало. Публічне визнання знайоме нам набагато краще.
Відповідно до Трудового Кодексу РМ зразкове виконання трудових
обов'язків, підвищення продуктивності праці, поліпшення
якості продукції, тривала і бездоганна робота, новаторство в праці та інші досягнення винагороджуються оголошенням
подяки, цінним подарунком, почесною грамотою, занесенням до
Книгу пошани і на Дошку пошани. Правилами внутрішнього розпорядку можуть бути передбачені й інші заохочення, наприклад почесні звання своєї організації.
За особливі трудові заслуги працівників представляють до заохочений-
нію, нагородження орденами і медалями, почесними грамотами,
нагрудними знаками, присвоєння почесних звань і звань кращих
за даною професією.
Заохочення покликане стимулювати не тільки даного суб'єкта-
та, а й інших, а для цього воно повинно сприйматися колективом
як справедливе. При цьому допускається з'єднання декількох заходів
заохочення, наприклад матеріального і морального стимулювання. Протягом терміну дії дисциплінарного стягнення відповідно до положень Трудового Кодексу міри заохочення до працівника не
застосовуються, але своєрідною його формою є дострокове зняття стягнення.
Працівникам, які успішно і сумлінно виконують свої трудові обов'язки, надаються в першу чергу переваги та пільги в галузі соціально-культурного та житлово-побутового
обслуговування, при просуванні, тобто перехід на більш кваліфіковану роботу або на вищу посаду (при наявності вакансій,
необхідної підготовки, ділових та особистих якостей).
Представники вищої ланки управління обов'язково повинні
особисто брати участь у заохочення співробітників, регулярно відвідувати
підрозділи, хоча б по телефону контактувати з передовика-
ми. Тільки в цьому випадку система заохочення буде дієвою.
4. До морально-психологічним методам стимулювання відно-
сятся високі цілі, які надихають людей на ефективний,
а часом і самовіддану працю. Тому будь-яке завдання керівників-
дителя повинно містити в собі елемент виклику.
5. Морально стимулює атмосфера взаємної поваги, дове-
рія, заохочення розумного ризику і терпимості до помилок і неуда-
чам; уважне ставлення з боку керівництва і товаришів
по роботі.
І на закінчення необхідно згадати ще одну форму мотивації, яка по суті об'єднує в собі всі розглянуті
вище. Мова йде про просування на посаді, яке дає
високу заробітну плату (економічний мотив), і цікаву і
змістовну роботу (організаційний мотив), а також отража-
ет визнання заслуг і авторитету особистості шляхом переведення в більш
високу статусну групу (моральний мотив).
У той же час цей спосіб мотивації є внутрішньо огра-
чених: в організації не так багато посад високого рангу,
тим більше вільних, не всі люди здатні керувати і все до
цього прагнуть, а крім усього іншого, просування по службі
вимагає підвищених витрат на перепідготовку.
Потрібно мати на увазі, що перераховані організаційні та
морально-психологічні чинники мотивують неоднаково за-
лежно від часу перебування на посаді, і після 5 років
один з них не забезпечує мотивацію в належним чином, тому
задоволеність роботою падає.

Висновок.
Перехід до ринкових відносин, пріоритетність питань якості продукції та забезпечення її конкурентоспроможності підвищили значимість творчого ставлення до праці і високого професіоналізму. Це спонукає шукати нові форми управління, розвивати потенційні здібності персоналу, забезпечувати його мотивацію до трудового процесу. Управління людськими ресурсами є одним з найважливіших напрямків діяльності організації і вважається основним критерієм її економічного успіху, навіть попереду вдосконалення технічного процесу (по значимості). Можна мати відмінну технологію, але при цьому некваліфікованим персоналом робота буде втрачена. Таким чином, ключовою складовою бізнесу є управління кадрами, технологія управління персоналом.
У першому розділі автор розглядає основні віхи історії управління персоналом. Управління персоналом нерозривно пов'язано з усією історією управління. Однак, протягом багатьох століть, по суті, аж до початку XX століття, управління персоналом як специфічна функція не виділялася з соціального управління і здійснювалася на основі здорового глузду, досвіду і традицій. Праця мав переважно індивідуальний характер і основним осередком виробничої діяльності виступала сім'я, глава якої зазвичай здійснював й управлінські, і виробничі функції.
В давнину значимість керівництва персоналом різко підвищувався при управлінні великими масами людей: арміями, будівельниками великих споруд (пірамід, будівель, каналів тощо). Однак у цих випадках управління персоналом не виділялося з управління в цілому.
Перші значні кроки на шляху специфікації управлінь персоналом були зроблені в середньовічних гільдіях і цехах. У цих об'єднаннях з'являлася турбота про поліпшення умов праці, оплати і життя працівників, про навчання учнів, а також здійснювалося регулювання професійної кар'єри, просування по щаблях цехової ієрархії.
Промислова революція і розвиток капіталізму в цілому витіснили цехову організацію в тих країнах, де вона існувала. На зміну мануфактурам і майстернях прийшли фабрики з великою кількістю працівників, колективним характером праці, в тому числі поляризацією управлінських і виконавських функцій. У новій ситуації традиційні керівники не справлялися із завданням управління персоналом.
У 1900 р. американський бізнесмен Б.Ф. Гудрік організував у своїй фірмі перше бюро по найму працівників. У 1910 р. фірма «Плімтон-Прес» створила відділ кадрів. У 1912 р. в США з'явився спеціальний підрозділ, на який покладалися функції посередництва між робітниками та адміністрацією та забезпечення соціального миру на підприємстві. У 1920-х рр.. подібні служби (відділи, департаменти) набувають поширення в США, а також у ряді країн Західної Європи. Працівників цих служб називали секретарями з благополуччя (добробуту).
Зміни, що відбуваються в сучасному виробництві та пов'язані з різким підвищенням значущості людського фактора, висунули управління персоналом на передній план управлінської діяльності, стимулювали бурхливий розвиток наукових досліджень у цій області. Результатом ускладнення і збагачення діяльності з управління персоналом і її вивчення з'явилися різні трактування управління персоналом в сучасній літературі, які так само розглянуті в першому розділі. Усі визначення автор поєднує в кілька груп: мотиваційні, дескрітівние, теологічні, дескрітівно-теологічні дефіціліі.
Для відображення цільової спрямованості важливої ​​сфери управління, у цій главі розглядаються поняття економічної, соціальної та ділової ефективності. Функції управління персоналом являють собою основні напрямки цього роду діяльності, орієнтовані на задоволення певних потреб на підприємстві. Перераховані функції (планування персоналу, маркетинг персоналу, підбір, оцінка та розвиток персоналу, управління конфліктами, мотивація персоналу тощо) дають уявлення про зміст управління персоналом як специфічного виду управлінської діяльності та про предмет науки «управління персоналом».
Функції управління персоналом здійснюються його суб'єктами - посадовими особами та організаціями, безпосередньо зайнятими цією діяльністю. Суб'єктами управління персоналом є: керівники всіх рівнів; служби персоналу (відділи кадрів); органи трудових колективів: ради трудових колективів, гуртки якості, профспілки, жіночі організації, ветеранів тощо, що діють на підприємстві. До зовнішніх регулятором діяльності з управління персоналом відносяться: держава і перш за все ті його органи, які приймають закони, регулюють сферу трудових відносин; асоціації підприємців, що виробляють рекомендації в галузі управління, в тому числі управління персоналом, організації, що займаються питаннями праці, в першу чергу , профспілки, власники підприємств (як приватні особи, так і асоціації), нерідко встановлюють особливі правила в галузі управління персоналом.
Управління персоналом як специфічна діяльність здійснюється за допомогою різних методів (способів) впливу на співробітників. Автор розглядає кваліфікацію методів, виділяючи їх в три основні групи: адміністративні, економічні, соціально-психологічні.
У другому розділі автор аналізує діяльність підприємства «Gantala» SRL з точки зору його економічних показників у відносній й абсолютній величині. А так само динаміку людських ресурсів за останні 5 років (з 2003 по 2008рр.)
Дає загальну характеристику підприємства «Gantala» SRL, його виду діяльності, його постачальників і споживачів, описує його організаційну структуру. Відображає основні економічні показники, як вони мінялися за даний період, що сприяло їхньому зростанню і зниженню.
Далі детально розглядає склад, чисельність, структуру і динаміку персоналу підприємства за аналізований період.
Важливою проблемою, у зв'язку з посиленням конкуренції, є пошук раціональних шляхів ефективного використання внутрішніх ресурсів, в т.ч. і персоналу організації, здатністю організації адаптуватися до умов зовнішнього середовища (а тут людський фактор буде вирішальним). Необхідна розробка більш ефективної оргстуктури управління, що забезпечує підвищення ролі менеджменту в організації, особливо її вищої ланки, підвищення кваліфікації цієї ланки, розширення системи маркетингу і маркетингових досліджень.
У третьому розділі особливу увагу автор приділяє характеристиці технологій управління персоналом та їх застосування для підвищення ефективності управління людськими ресурсами, загалом, і зокрема в "Gantala" SRL.
Сучасний етап науково-технічної революції, як уже було сказано, призвів до якісної зміни ролі людини у виробництві, перетворення її у вирішальний фактор останнього. Не випадково, наприклад, сьогодні більше 85% опитаних японських менеджерів на перше місце серед своїх завдань ставлять розвиток людських ресурсів, в той час як впровадження нових технологій - 45%, а просування на нові ринки - 20%.
Сьогоднішній працівник повинен володіти стратегічним мисленням, підприємливістю, широкою ерудицією, високою культурою. Це висунуло на порядок денний вимогу безперервного розвитку персоналу, тобто проведення заходів, що сприяють повному розкриттю особистісного потенціалу працівників та зростання їх спроможності робити внесок у діяльність організації.
Автор розглядає організацію однієї з форм додаткової підготовки персоналу - підвищення кваліфікації, а також зв'язок навчання з практикою, яка досягається перш за все в процесі тренінгу керівників, фахівців і кандидатів на ці посади. Основними формами тренінгу є ділові ігри, метод аналізу тактичних ситуацій, так званий «кейс-стадіз».
Одним із шляхів підвищення ефективності управління людськими ресурсами для SRL «Gantala» є підвищення мотивації у персоналу. Це вирішить проблему «плинності» кадрів.
Висока мотивація персоналу - це важлива умова успіху організації. Жодна компанія не може не досягти успіху без настрою працівників на роботу з високою віддачею, без високого рівня приналежності персоналу, без зацікавленості членів організації в кінцевих результатах і без їхнього прагнення внести свій внесок у досягнення поставлених цілей. Саме тому такий високий інтерес керівників і дослідників, що займаються управлінням, до вивчення причин, які змушують людей працювати з повною віддачею сил і в інтересах організації. І хоча не можна стверджувати, що робочі результати і робоче поведінка працівників визначаються тільки лише їх мотивацією, все ж значення мотивації дуже велике.
Що змушує працівників віддавати перевагу одну роботу іншої? Чому вони реагують по-різному на одні й ті ж стимули? Чому вони в одних випадках старанно трудяться, а в інших - витрачають час даремно на розмови та перекури? Ці питання часто задають керівники і їх можна звести до трьох основних: що і чому мотивує людей, і як зробити так, щоб вони були зацікавлені в кінцевих результатах дорученої роботи і працювали з повною віддачею сил.
На початку століття для переважної більшості керівників відповідь була очевидна: гроші - ось головний стимул людини в роботі. І сьогодні багато керівників дотримуються саме такої точки зору, хоча відомо, що в ряді випадків людина може самозабутньо трудитися, навіть якщо зарплата його явно не задовольняє. З іншого боку, за якусь роботу багато людей не візьмуться ні за які гроші. Значить, у трудовій мотивації, що визначає як вибір місця роботи, так і ставлення до праці, є багато інших факторів крім грошей.
Розгляду проблеми трудової мотивації і того, як вона пов'язана з робочим поведінкою, присвячена третя глава.
У підсумку можна констатувати, що «людський фактор» грає вирішальну роль в будь-якому виробничому процесі. Технології процесу управління персоналом надають вирішальне значення на результати роботи в цілому.

Список використаної літератури:
1. Беляцкій Н.П., Велесько С.Є., Пітер Ройш. Управління персоналом. - Мн.: Інтерпрессервіс, Екоперспектіва, 2002. - 352 с.
2. Беляцкій Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техніка роботи менеджера. - Мн.: Книжковий дім, 1998. - 255 с.
3. Веснін В.Р. Практичний менеджмент персоналу. Посібник з кадрової роботи. - М.: МАУП, 2001. - 496 с.
4. Вильховченко Е.О. Про «посттейлорізме» і «людському капіталі» / / МЕ і МО. - 1998. - № 11. - С. 3-5 [1]
5. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. - М.: МАУП, 1998. - 271
6. Волков І.П. Керівнику про людський фактор. - СПб: «Пітер», 1998. - 211 с.
7. Ворожейкін І.Є. Управління соціальним розвитком організації. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 472 с.
8. Герчиков Д.В. Місія організації та особливості політики управління персоналом / / Управління персоналом. - 1999. - № 12. - С. 6-8.
9. Герчикова І.М. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 321 с. [6]
10. Грачов М.В. Супер-кадри. - М.: Финпресс, Магістерская00. - 377 с.
11. Григор'єв В. Універсальний ключ / / Служби кадрів. - 2001. - № 4. - С. 12-14.
12. Денисов В., Філіппов А. Управління персоналом у швидкозростаючих компаніях / / Кадри. - 1999. - № 11. - С. 16-17.
13. Єгошин А.П. Управління персоналом. - Новгород: Видавництво «Март», 2000. - 238 с.
14. Єфремов В.С. Стратегічне управління в контексті організаційного розвитку / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 1999. - № 1. - С. 17-21.
15. Жаріков Є.С. Психологія управління. - М.: Проспект, 1998. - 298 с.
16. Іванов В.М., Пойрушев В.І., Гладишев А.Г. Основи соціального управління. - М.: МАУП, 2001. - 314 с.
17. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Людські ресурси управління. - М.: Гардарика, 1999. - 315 с. [9]
18. Кабушкин М.М. Основи кадрового менеджменту. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 378 с.
19. Кібале А.Я., Захаров Д.К. Формування системи управління персоналом на підприємстві. - М.: Справа, 1999. - 412 с. [7]
20. Кнорринг А.І. Теорія, практика та мистецтво управління. - М.: Справа, 1999. - 199 с.
21. Кондраков Н.П. Еккаунтинг для менеджерів. - М.: ЗАТ Бізнес-школа «Інтел-синтез», 1998. - 296 с.
22. Кочеткова О.І. Психологічні основи управління персоналом. - М.: Зерцало, 1999. - 303 с.
23. Кравченко А.І. Трудові організації: структура організації, поведінки. - М.: МАУП, 2001. - 114 с.
24. Кричевський Р.А. Якщо ви керівник. - М.: Проспект, 2001. - 301 с. [10].
25. Лісько М., Альберт М., Хедуорі Ф. Основи менеджменту. - М.: Вища школа, 2002. - 374 с.
26. Магура М.І. Пошук і відбір персоналу. - М.: ЗАТ Бізнес-школа «Інтел-синтез», 2001. - 368 с.
27. Магура М.І., Курбатова М.Б. Сучасні персонал-технології. - М.: ЗАТ Бізнес-школа «Інтел-синтез», 2001. - 376 с.
28. Маслов Є.В. Управління персоналом. -Новосибірськ: Світанок, 2000. - 309с.
29. Маусов М. Менеджмент персоналу - ключова ланка внутрішньофірмового управління / / Проблеми теорії і практики управління. - 2001. - № 6. - С. 8-12 [5].
30. Мерсер Д. Управління в найбільш успішній корпорації світу. - М.: Вища школа, 1998. - 501 с. [3].
31. Мескон М., Альберт М., Хедуорі Ф. Основи менеджменту. - М.: Справа, 2002. - 426 с.
32. Олкок Д. Управління часом і робочим навантаженням. - М.: Зерцало, 1998. - 198 с.
33. Патнем Р. Процвітаюча ком'юніті, соціальний капітал і суспільне життя / / МЕ і МО. - 2000. - № 4. - С. 12-16 [4].
34. Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 250 с.
35. Семенов А. Посттейлорізм і теорія людського капіталу / / МЕ і МО. - 1999. - № 9. - С. 3-9. [2]
36. Соціологія і психологія управління / За ред. Єпіфанцева С.М. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 2001. - 203 с.
37. Травін В.В. Основи кадрового менеджменту. - М.: Вища школа, 2000. - 362 с.
38. Травін В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персоналу підприємства. 2-е вид. - М.: Финпресс, 2000. - 203 с.
39. Управління персоналом в умовах соціальної ринкової економіки / За ред. Р. Марра, Г. Шмідта. - М.: Справа, 1999. - 515 с. [8]
40. Управління персоналом організації / За ред. Кібалова А.Я. - М.: Гардарика, 2001. - 398 с. [11]
41. Цвєтаєв В.М. Управління персоналом. - СПб: Питер, 2001. - 301 с.
42. Чернишов В.М., Двинин А.П. Людина і персонал в управлінні. - СПб: Изд-во АЛЬФА, 1998. - 250 с.
43. Швальбе Б., Швальбе Х. Особистість, кар'єра, успіх. Психологія бізнесу. - М.: Финпресс, 2000. - 306 с.
44. Шекшня С.В. Управління персоналом в сучасних організаціях. - М.: МАУП, 1998. - 268 с.
45. Шкатулла В.І. Структура кадрової служби в сучасних умовах. - М.: Зерцало, 1998. - 348 с.
46. ​​Шребера Г.А. Керівник згідно ситуації. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 251 с.
47. Щокін Г. Професія - менеджер з кадрів. - М.: Справа, 2002. - 213 с.

Додаток 1
Таблиця 1
Особливості управління людськими ресурсами
Управління кадрами
Управління людськими ресурсами
Вертикальне управління підлеглими, «кадри» - окрема функція
Централізована кадрова функція, яку виконує «відділ кадрів»; фахівці планують, мотивують і т.д. Персоналом ж управляють лінійні керівники
Кадрове планування - наслідок виробничого плану і реакція на нього, зв'язок односторонній.
Мета - забезпечити наявність потрібних людей в потрібному місці, у потрібний час та звільнення непотрібних людей. Зі співробітниками звертаються як з «фактором виробництва», їх «розставляють», як фігури в шахах.
Кадрова політика спрямована на досягнення компромісу між економічними і соціальними партнерами.
Горизонтальне управління і турбота про всі ресурси, акцент на формування команди
Децентралізована кадрова функція реалізується в лінійному управлінні. Остання відповідає за управління всіма ресурсами підрозділу та за досягнення цілей. Фахівці з персоналу надають підтримку лінійному менеджменту.
Планування людських ресурсів повністю інтегровано в корпоративне планування; зв'язок двостороння.
Мета - поєднання наявних людських ресурсів, кваліфікації і потенціалів із стратегією і цілями компанії. Зі співробітниками звертаються як з об'єктом корпоративної стратегії та інвестицій, фактором переваги в конкурентній боротьбі.
Управління людськими ресурсами націлене на розвиток цілісної, сильної корпоративної культури і балансування поточних потреб інтегрованої організації з навколишнім середовищем ділової

Додаток 2
Таблиця 2
Найважливіші стадії розвитку управлени персоналом
Стадії
розвитку
компанії
Основні
характеристики
компанії
Основні
характеристики управління
персоналом
I
Зароджений-ня
компанії
Компанія тільки створена, відрізняється підприємництвом і управляється власником
Ведення особових справ, оплата праці,
наймання і звільнення; УП часто не
формальне, розмите; всі справи
ведуться вручну
II
Функціональний
Зростання
Відбувається технічна спеціалізація; ростуть підрозділи, виробничі лінії і
ринок; оргструктура
формалізована
Пошук потрібних працівників для підтримки зростання; тренінг для специфічних посад; з'являється начальник відділу
кадрів; обробка даних по зарплаті та деяких інших автоматизується. Корпоративна культура ще не стає частиною УП
III
Контрольований зростання
Раціональна адміністрація; професіоналізація управління дефіцитними ресурсами; купуються інші фірми,
диверсифікується
виробництво; посилюються конкуренція за ресурси та контроль за інвестиціями
Керуючий персоналом з більш високим статусом; велика автоматизація кадрової інформації,
включаючи кваліфікаційні профілі; зростання професіоналізму; кадрова функція поступово інтегрується в навколишнє ділове середовище, краще інформована про неї; УП стає більш
орієнтованим на кінцеві результати бізнесу
IV
Функціональна інтеграція
Диверсифікація, децентралізація,
структура організації будується навколо продуктів і центрів прибутку, проектне і матричне управління; більше уваги приділяється інтеграції; оргструктура більш плоска і горизонтальна
УП орієнтоване на інтеграцію
різних функцій (тренінг, винагорода, наймання і звільнення,
комунікація і т.д.); розширення кооперації з іншими менеджерами; довгострокове планування; міждисциплінарні проекти; акцент на продуктивність, ефективність, гнучкість; широко застосовується інформаційна технологія в плануванні, аналізі та оцінці; розвиток інтеграційних кваліфікацій; зовнішні коливання ділового середовища відомі і
інтегровані в управління змінами. Практика УП відпрацьована
V
Стратегічна
інтеграція
Співпраця, групова культура; міжфункціональних
горизонтальна інтеграція; велика адаптованість до
частих змін; стратегічне планування; структура будується навколо центрів прибутку, що обслуговуються місцевими і функціональними менеджерами та їхніми командами
УП побудовано навколо стратегії
компанії і є її складовою частиною; систематичний аналіз
зовнішнього середовища і оцінка її можливого впливу; активна
роль у прийнятті управлінських
рішень; довгострокове планування розвитку персоналу; акцент на
ефективність, УЛР входить в компетенцію президента компанії
або його першого заступника


[1] Вильховченко Е.О. «Про« посттейлорізме »і« людському капіталі »/ / МЕ і МО. - 1998, - № 11 - С. 3-5.
[2] Семенов А. «Посттейлорізм і теорія людського капіталу» / / МЕ і МО, 1999 р . - № 9 - С. 3-9.
[3] Мерсер Д. Управління в найбільш успішній корпорації у світі. - М.: Вищ. школа, 1998. - С.11-13.
[4] Патнем Р. «Процвітаюча ком'юніті, соціальний капітал і спільне життя» / / МЕ і МО. - 2000. - № 4, С.12-16.
[5] Маусов М. Менеджмент персоналу - ключова ланка внутрішньофірмового управління / / Проблеми теорії і практики управління. - 2001. - № 6. - С.8-12.
[6] Герчикова І.М. Менеджмент. Навчальний посібник. - М.: ЮНИТИ., 2000. - С.21-23.
[7] Кібале А.Я., Захаров Д.К. Формування системи управління персоналу на підприємстві. Підручник для студ-ів. - М.: Дело. - 1999. - С.15-16
[8] Управління персоналом в умовах соціальної ринкової економіки / За ред. Р. Марра, Г. Шмідта, М.: Депо, 1999. - С. 26-28
[9] Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Людські ресурси управління, М.: Гардаріки, 1999. - С.19-21.
[10] Кричевський Р.А. Якщо Ви - керівник. - М.: Проспект, 2001.
[11] Управління персоналом. Підручник. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Гардаріки, 2001. - С. 35.
По-шосте, значимість застосування сучасних технологій в управлінні персоналом розвитком демократії на виробництві і в суспільстві
Вплив демократії на макрорівні, тобто в масштабах держави, на персонал і управління ним йде, перш за все, за такими двома напрямками:
1) Через формується під її впливом культуру, елементами якої є почуття власної гідності, повагу прав особистості, в тому числі її трудових і соціальних прав, очікування демократичного стилю керівництва та готовність до партиципації, тобто участь у справах організації і т.п.
2) Через застосування законів, що захищають права працівника і регулюють відносини на виробництві.
Безпосередній вплив на сучасні технології в управління персоналом надає виробнича демократія. Сьогодні в більшості країн світу існують ті чи інші форми демократії на виробництві: виробничі (робочі) ради, професійні організації, тарифні угоди і т.п. Налагодження взаємин з профспілками та іншими органами виробничої демократії - важливий напрямок діяльності сучасного управління персоналом.
Розвиток демократії в області і на виробництві прямо пов'язано з сьомим чинником - зростанням ціни робочої сили.
Якщо співробітник коштує дуже дорого, якщо його важко звільнити, та й ще дорого знайти йому гідну заміну; якщо зміст праці вимагає все більш високої кваліфікації, самовіддачі, відповідальності працівника і зовнішній контроль за ним утруднений, то все це підвищує значущість персоналу в сучасній організації та одночасно сучасних технологій управління ім.
Об'єктом дослідження є персонал організації, трудові відносини і поведінка людини в організації.
Предметом дослідження є управління персоналом як специфічна сфера управління; набір правил, принципів і технологій управління персоналом.
У відповідності з об'єктом і предметом дослідження визначені цілі:
· Дослідити персонал в сучасній організації, основні чинники підвищення його ролі в сучасному суспільстві.
· Вивчити людський капітал в управління персоналом; соціальний капітал як фактор ефективності організації.
· Вивчення, впровадження сучасних технологій управління персоналом, щоб співробітник міг нарощувати і використовувати свій трудовий і творчий потенціал і завдяки цьому сприяв досягненню цілей підприємства, а так само підтримував діяльність інших співробітників у цьому напрямку.
Завдання мастератской роботи:
· Показати управління персоналом як специфічну сферу управління; визначити цілі, суб'єкти, функції, методи управління персоналом.
· Розробити найбільш ефективні технології управління персоналом.
· Дослідження в галузі управління персоналом протягом тривалого часу здійснювалося роздроблено, в рамках різних наук: економіки, психології, соціології та інших наук. У сучасних умовах в галузі управління людськими ресурсами і, зокрема, керівництва персоналом, накопичений значний матеріал, розроблені ефективні теорії, методи і технології.
Дана проблема досліджується в роботах В. П. Пугачова, В. В. Травіна, А.Я. Кибанова і Д. К. Захарова, Г. Щокіна, Мескона М., Шребера Г.А. та інших авторів. У роботах цих дослідників дається спроба інтеграції розроблених знань в області керівництва персоналом, набір правил принципів і технологій, які можуть бути використані керівниками в ефективному управлінні персоналом.

1. ПЕРСОНАЛ В СУЧАСНІЙ ОРГАНІЗАЦІЇ
1.1. Людина в традиційному і сучасному виробничому процесі. Підвищення ролі персоналу в постідустріальном суспільстві.
Управління як специфічний вид соціальної діяльності, базуючись на фінансових, сировинних та інших матеріальних ресурсах, включає три головні складові частини, або три сфери:
1) планування, тобто визначення цілей і завдань підприємства і будь-який інший організації, а також шляхів їх реалізації;
2) організацію, упорядковують і регулюючу діяльність людей;
3) управління персоналом.
Остання з цих складових частин - управління персоналом - має ключове значення для успіху діяльності будь-якого підприємства. Підраховано, що в середньому керівник витрачає на управління співробітниками - персоналом, або кадрами, до 80% свого робочого часу.
Персонал включає всіх працівників організації, всіх зайнятих на підприємстві, за винятком його власника в тому випадку, якщо він безпосередньо не виконує яких-небудь виробничих функцій. Будь-яке соціальне управління є управління людьми, тому управління персоналом нерозривно пов'язано з усією історією управління. Однак протягом багатьох століть, по суті аж до початку ХХ ст., Управління персоналом як специфічна функція не виділялося з соціального управління і здійснювалося на основі здорового глузду, досвіду і традицій. Праця мав переважно індивідуальний характер, і основним осередком виробничої діяльності виступала сім'я, глава якої зазвичай здійснював й управлінські, і виробничі функції (таке положення в деяких країнах світу зберігається до цих пір).
В давнину значимість керівництва персоналом різко підвищувалася при управлінні великими масами людей: арміями, будівельниками великих споруд (пірамід, будівель, каналів тощо). Однак і в цих випадках управління людьми не виділялося з управління в цілому.
Перші помітні кроки на шляху специфікації функції управління персоналом були зроблені в середньовічних гільдіях і цехах - об'єднаннях ремісників: каменярів, шкіряників, теслярів і т.п. У цих об'єднаннях виявлялася турбота про поліпшення умов праці, оплати і життя працівників, про навчання поповнення - учнів, а також здійснювалося регулювання професійної кар'єри, просування по сходинках цехової ієрархії.
Промислова революція і розвиток капіталізму в цілому витіснили цехову організацію в тих країнах, де вона отримала розвиток. На зміну мануфактурам і майстернях прийшли фабрики з великою кількістю працівників, колективним характером праці, його твердим і детальним розподілом, в тому числі поляризацією управлінських і виконавських функцій. Ці зміни призвели до підвищення інтенсивності та експлуатації праці, посилення відчуження простих працівників від власників і керуючих, до загострення соціальних конфліктів на підприємствах і в суспільстві в цілому. Політичним виразом виробничих конфліктів стало робітничий рух, представлене профспілками і робочими партіями.
Загострення конфліктів на підприємствах і в суспільстві не тільки зумовило великі матеріальні витрати підприємців, але і ставило під загрозу соціальний мир у суспільстві. У цих умовах у керівників корпорацій з'явилася потреба у попередженні, згладжуванні і безболісному вирішенні виробничих конфліктів, налагодженні партнерських відносин між адміністрацією і остальнимісотруднікамі. У новій ситуації традиційні керівники, що відали всіма справами організації, вже не справлялися із завданням управління персоналом. Явно недостатньою виявлялася і допомогу в оформленні документів при прийнятті на роботу і звільнення, з оплати праці, яку надавали адміністрації співробітники фінансово-економічних відділів. Для роботи з кадрами та налагодження стосунків між співробітниками і керівництвом на підприємстві були потрібні спеціальні працівники і навіть цілі підрозділи.
У 1900 р. американський бізнесмен Б.Ф. Гудріг організував у своїй фірмі перше бюро по найму працівників. У 1910 р. фірма «Плімптон прес» створила відділ кадрів. У 1912 р. в США з'явився спеціальний підрозділ, на який покладалися функції посередництва між робітниками та адміністрацією та забезпечення соціального миру на підприємстві. У 20-х роках подібні служби (відділи, департаменти) набувають поширення в США, а також у ряді країн Західної Європи. Працівників цих служб називали секретарями по добробуту (добробуту). Вони займалися налагодженням відносин між адміністрацією і «синіми комірцями», з'ясовували настрою робітників, представляли їх вимоги керівництву, нагороджували робітників за багаторічну сумлінну працю та відданість фірмі, влаштовували (правда, досить рідкісні в ті роки) спільні святкування, відали деякими житлово-побутовими питаннями працівників, запобігали створення профспілок або займалися їх «заспокоєнням», оформляли кадрову документацію.
Аж до 60-х років діяльність кадрово-посередницьких служб в управлінні підприємством мала швидше допоміжний, чим основний, базовий характер. Це пояснювалося наступними причинами:
- Переважно індустріальним характером праці, що вимагає його жорсткого поділу, вузької спеціалізації працівників, функціональної поляризації виконавців і керівників;
- Досить обмеженим рівнем освіти і професійно-
-Культурного розвитку працівника, а також його потреб, виробничих очікувань і прав в управлінні підприємством;
- Пануванням уявлень про управління і місце в ньому управління персоналом, більш-менш адекватних індустріальній стадії виробництва і розвитку працівника.
Суть цих уявлень досить повно виражена в теорії та практиці тейлоризму. Основи тейлорістской моделі управління закладені в вийшла в 1911 р. книзі Фредеріка У. Тейлора (США) «Принципи наукового управління», а також в опублікованих пізніше роботах Анрі Файоля (Франція). Ці класики теорії менеджменту задалися метою розробити оптимальні для всіх підприємств наукові методи управління і організації праці. Головна ідея тейлоризму в поглядах на управління в цілому та місце в ньому управління персоналом полягала в тому, щоб змоделювати працю як сукупність найпростіших операцій, найбільш швидко виконуваних вузько спеціалізованими працівниками з метою отримання максимального прибутку.
Базисними принципами тейлорістской моделі праці є:
1) максимальне дроблення виробничих операцій і спрощення трудових функцій;
2) жорстке розділення управлінських і виконавських функцій, творчого (керівного, організаторського, конструкторського) і нетворчого, одноманітного виконавської праці [1];
3) одноманітність, монотонність, знеособлення і деперсоналізація праці, по суті роблять неможливим його перетворення в життєву потребу і джерело самореалізації особистості. Об'єднання творчого змісту праці стосується не тільки робітників і службовців, а й керівників нижньої і середньої ланки, оскільки найбільш творчі функції передаються конструкторським бюро і проектувальникам, часто знаходяться поза підприємством;
4) механістична трактування підприємства, організації праці і місця в ньому людини. Згідно тейлоризм, підприємство уподібнюється єдиної машині, в якій кожен «вузол» (цех, відділ тощо) і «гвинтик» (працівник) швидко і чітко виконує свої функції, не втручаючись у роботу «гвинтиків» і «вузлів» . Типовим і широко поширеним проявом тейлорістской моделі виробництва стала конвеєрна система.
Хоча сам Тейлор надавав великого значення відбору працівників відповідно до їх здібностей та їх навчання, в цілому тейлорістская модель праці та управління надзвичайно спрощує і обмежує функції управління персоналом. Вони зводяться до відбору переважно молодих, здорових і сумлінних працівників; їх матеріального стимулювання досить високим заробітком. авторитарного керівництва організацією та її підрозділами, систематичного. жорсткого контролю за працівниками і покаранню недбайливих головним чином у формі звільнення; пом'якшення відносин між працівниками і керівництвом за допомогою деяких соціальних заходів у дусі патерналізму.
Найбільш вражаючих успіхів в організації управління тейлоризм досяг у США. Тут сприятливою передумовою для нього було дуже багато молодий і здорової робочої сили переважно з числа емігрантів. Ці люди були в основному малоосвіченості, орієнтувалися майже виключно на високі заробітки і боялися втратити роботу. У тих же країнах, де були відсутні такого роду передумови, тейлорістская система "зокрема її конвеєрні модифікації, вже в 70-х роках почала стикатися з труднощами. перш за все з браком робочої сили належної якості. падінням трудової дисципліни, масовими прогулами та плинністю кадрів, зниженням трудової мотивації тощо [2]
Теорія і практика тейлоризму панувала в країнах Заходу протягом декількох десятиліть, приблизно до 80-х років.
Своє щодо сучасне обгрунтування і розвиток тейлоризм знайшов в концепціях декваліфікації праці під час науково-технічного прогресу, теоретичну основу яких заклали Д. Брайт (США) і Ж. Фрідман (Франція) ще в 50-х роках. Згідно подібного роду теоріям, у міру розгортання НТП буде посилюватися спеціалізація працівників і примітивізація їх трудових операцій. Творчі, інтелектуальні функції будуть все більше концентруватися в сфері розробок і проектування. Незважаючи на постійне розширення області примі-гання техніки і скорочення частки людини в трудових операціях, праця, навіть якщо він буде зводитися до контролю за механізмами, залишиться примітивним, одноманітним нетворчим.
Однак згодом прогнози теоретиків декваліфікації праці не отримали достатнього підтвердження, і сама тейлорістская модель праці та управління все частіше стала пробуксовувати. В умовах наростання динамізму виробництва, частої зміни виробничих програм, зростаючої диверсифікації виконуваних у виробничому процесі завдань, масового застосування складного, багатофункціонального обладнання тейлоризм все частіше розглядається як перешкода на шляху впровадження більш ефективних моделей управління, відповідних сучасній стадії НТП (хоча і сьогодні тейлорістскіе методи в формі неотейлорізма або тейлоризму «з людським обличчям», що пом'якшують виробничий клімат, досить широко використовуються в управлінні). Що ж послужило причиною певного старіння тейлорістской системи організації виробництва і управління, властивих їй уявлень про управління персоналом?
Приблизно в 70-х роках управління персоналом, як і вся система управління організаціями, зазнало глибокі якісні зміни. В цілому це було пов'язано з вступом низки промислово розвинених країн Заходу в постіндустріальну стадію розвитку, а також з дією цілого ряду чинників економічного, політичного і соціально-культурного характеру.
Провідним і першим у нашій класифікації чинником підвищення ролі персоналу в сучасному виробництві є принципові зміни у змісті праці, викликані застосуванням нових техніки, технологій і методів виробничої діяльності. На зміна змісту праці істотно вплинув що почався в середині ХХ ст. процес автоматизації виробництва. Він відокремив працівника від предмета праці, поставивши між ними складну систему машин і устаткування. Це звільнило людину від більшості механічних функцій. Різко збільшило питому вагу завдань щодо осмислення йдуть від машин сигналів та іншої інформації. Крім того, автоматизація послабила або зовсім усунула прямий зв'язок між інтенсивністю праці та егопроізводітельностью, зробивши непотрібної характерну для управленіяперсоналом в тейлорістской моделі функцію «максимального вижимання поту». На перший план висунулися функції забезпечення безперервності роботи системи агрегатів, обслуговування і налагодження обладнання. Все це підвищило інтелектуальний зміст праці значимість відповідальності і самоконтролю працівника.
Великий вплив на зміст праці справила комп'ютеризація виробництва, що відбулася в 80-х роках у зв'язку з мініатюризацією і здешевленням комп'ютерів. ЕОМ у поєднанні з іншими приладами звільнили працівників від одноманітних, монотонних операцій з контролю за апаратами. Автоматизація та комп'ютеризація виробництва дозволяють передавати техніці не тільки фізичні, але й складні інтелектуальні операції, залишаючи людині неалгорітмізіруемие, тобто найбільш творчі види діяльності, пов'язані з унікальними властивостями мозку і соціалізацією індивіда.
Для сучасного виробництва все більш актуальним стає девіз фірми «Ай-Бі-Ем» - «Машина працює, людина думає». З таким рівнем розвитку виробництва несумісна низька кваліфікація робочої сили. Навпаки, від працівника потрібне постійне накопичення знань і навичок необхідне для освоєння безперервно оновлюються видів продукції і технологій.
Комп'ютеризація не тільки підвищує роль персоналу впроізводственном процесі, а й породжує деякі проблеми в галузі управління ім. Так, впровадження комп'ютерних систем і мереж нерідко веде до зростання надомної праці та індивідуалізації праці в цілому, значною мірою заміняє міжособистісне взаємодія спілкуванням за допомогою електронного зв'язку. Це, у свою чергу, послаблює почуття організаційної приналежності й інтерес до справ всього підприємства, підриває мотиваційну значимість корпоративної культури. Нейтралізація цих негативних факторів комп'ютеризації - одна з нових завдань управління персоналом.
Сучасний рівень НТП багато в чому спростував основний постулат тейлорістской моделі управління, який гласить: «Максимізація прибутку досягається максимальним спрощенням трудових функцій». В історично нових умовах спрощення функцій працівника часто перешкоджає ефективності виробництва, несумісне з використанням ряду нових технологій та методів, що вимагають від працівника не тільки сумлінного виконання власних завдань, а й колективної відповідальності, більш чіткої організації праці в цілому,
До таких методів, або технологічних ланцюжках, відноситься, наприклад, виготовлення і постачання продукції «точно в строк», уперше отримали масове поширення в Японії. Цей метод передбачає надзвичайно високу чіткість поставок всіх компонентів виробничого процесу (сировини, матеріалів, фінансових ресурсів тощо), найвищу відповідальність усіх працівників і в разі потреби їх взаємозамінність, бездоганну якість продукції, відсутність браку. Простий приклад технологічного ланцюжка «точно в строк» ​​- робота птахофабрики, яка не використовує складських приміщень для кормів і яєць, оскільки постачання кормів та відвантаження яєць здійснюються суворо у встановлений час сусідами-кооператорами. Використання даного методу дозволяє істотно скорочувати витрати виробництва за рахунок економії на складських приміщеннях та обслуговуючому персоналі їх, а також на їх охорону.
Ще один, досить поширений метод ефективного виробництва, істотно підвищує вимоги до персоналу, - «випередження в часі». Суть цього методу полягає в різкому (у 2 - 4 рази) скорочення виробничого циклу, часу від планування та проектування виробу до його виготовлення. Підраховано, що скорочення виробничого циклу в середньому на 25% знижує загальні витрати виробництва на 20%. Ущільнення часу, як і вже названий метод «точно в строк», вимагає від працівника високої відповідальності і якості продукції, налагоджених форм спілкування і колективізму, прагнення до загального успіху.
У рамках методу «випередження в часі» сьогодні все частіше використовується технологія «комп'ютерної інтеграції виробництва» (CIM). Вона дозволяє уникати втрат в часі при переході від одних операцій і фаз виробництва до інших, а також при комунікаціях керівництва, менеджерів з різними цехами і службами фірми. Усувається неузгодженість у діяльності різних підрозділів. Системи комп'ютерної організації виробництва дозволяють практично миттєво отримувати інформацію про будь-якій ділянці підприємства, прискорюють контроль і процеси прийняття рішень та їх коригування. За допомогою єдиної комп'ютерної системи та орієнтації на неї організаційних структур підприємства досягається гармонізація процесів прийняття рішень, праці та циркулювання інформації, забезпечується синхронізація та економізація виробництва. В результаті вдається перейти від максимізації окремих виробничих результатів до їх оптимізації. Від працівників ж, і в першу чергу менеджерів, все це вимагає високого професіоналізму, культури спілкування, почуття колективізму, турботи про інтереси всього підприємства. Підвищення вимог до працівника одночасно означає і зростання його ролі у виробництві, і ускладнення функцій управління персоналом.
Другим чинником підвищення ролі персоналу в сучасному суспільстві є зміна можливостей контролю за співробітниками і підвищення значимості самоконтролю і самодисципліни. Контроль - одна з найважливіших функцій управління персоналом. Як вже зазначалося, тейлорістская модель управління передбачала жорсткий авторитарний контроль керівника за підлеглими і строгість покарань. Сучасні техніка, технологія і методи господарювання послаблюють можливості і необхідність такого контролю, особливо контролю безпосередньо в трудовому процесі. Це викликано ускладненням праці (наприклад, роботу наладчиків практично неможливо контролювати безпосередньо), підвищенням ролі знань і навичок у трудовому процесі.
Особливо важко здійснювати поточний контроль за представниками не стандартизованого праці, пов'язаного з творчістю, новаціями. Тут потрібно, перш за все, самоконтроль, необхідною передумовою якого є висока свідомість та відповідальність, самодисципліна, а також контроль за кінцевими результатами.
Зростаюча несумісність знань і творчого, інноваційного мислення з поточним контролем за їх носієм зумовила розширення області індивідуальної та групової свободи, автономії, самостійного прийняття рішень. Використання цих нових можливостей для досягнення організаційних цілей, тобто цілей організації як системи, цілісності, вимагає наявності в працівника відповідних якостей і мотивації. Відображенням підвищення значущості індивідуального і групового самоконтролю в трудовому процесі з'явився, зокрема, поширений у ряді країн Заходу принцип надання працівникам можливості з допомогою спеціальних пристроїв самостійно реєструвати результати своєї праці і тим самим визначати розміри заробітної плати. Підвищення ролі самоконтролю і самодисципліни в трудовому процесі змінює співвідношення різних методів мотивації працівника, підвищує питома вага функцій формування більш складною, в порівнянні з методом «нагородження-покарання» за схемою «стимул-реакція», мотивації в управлінні персоналом.
Третя група причин, що зумовили радикальне підвищення ролі персоналу у виробництві та управлінні ним, - макроекономічні чинники, і, перш за все зміна орієнтації і динаміки попиту і направленого на його задоволення виробництва; загострення конкуренції на світовому ринку; підвищення значущості якості продукції.
Приблизно з 60 - 70-х років під впливом економічного зростання та підвищення добробуту населення відбувається поступова переорієнтація виробництва з масовою, багатосерійної продукції на дрібносерійне. «Диверсифікована серійність» і адекватна їй гнучка адаптивність виробництва, на думку ряду вчених, стануть виробничої парадигмою ХХІ ст. Швидка пристосованість до безперервно змінюється попиту посилює потребу в більш високому рівні загальної та професійної освіти, безперервному навчанні працівників, розвитку в них здатності до творчості і постійного оновлення.
Наявності у персоналу таких якостей вимагає і загострення конкуренції на світовому ринку, загальна ситуація на якому характеризується певним зближенням використовуваної різними країнами техніки і технологій. У цих умовах якість персоналу все частіше стає вирішальним фактором перемоги в конкурентній боротьбі.
Першорядне значення персоналу в сучасному виробництві багато в чому відображає ту обставину, що на перший план у конкурентній боротьбі все впевненіше виходить якість продукції. Причому якість сьогодні розуміється не тільки як надійність продукції, але і як її здатність максимально задовольняти потреби людей. Таке «тотальне» якість забезпечується всіма етапами виробничого процесу: від проектування продукції до її реалізації. Воно вимагає високої виробничої культури персоналу, зразком якої служать такі найбільші японські, американські і транснаціональні корпорації, як «Соні корпорейшн», «Міннесота, Майнінг енд Меньюфекчурінг (ЗМ)», «Ай-бі-ем» та ін
Четвертим чинником підвищення ролі персоналу в сучасному виробництві, а також управління ним є зміна форм організації праці на підприємстві. До числа таких змін стосується, перш за все, більш широке використання колективних форм організації праці як в масштабах всієї організацій - на макрорівні, так і в її окремих підрозділах - на мікрорівні. Досвід ряду передових підприємств, а також емпіричні дослідження показали, що необхідна сучасним виробництвом багатофункціональність і висока відповідальність працівника найбільш успішно формуються і виявляються з максимальною повнотою саме в трудовому колективі.
Прикладом широкого використання колективних форм організації праці на макрорівні є японська система управління, яку часто називають «колективістської» на відміну від «індивідуалістичної» американської моделі. «Колективістська» система управління передбачає пріоритет загальних, колективних цілей в системі управління, тісну ув'язку особистих відносин та успіху працівника з процвітанням всієї організації (система довічного найму), колективну зацікавленість у виконанні роботи, групову, корпоративну систему цінностей і ін
На мікрорівні колективістські форми організації праці та управління виявляються у широкому поширенні в сучасному світі автономних бригад, що беруть на себе головну відповідальність за результати праці і які передбачають допомогу і взаємозамінність членів бригади, в масовому використанні «гуртків якості», що дозволяють робочим брати участь в управлінні виробництвом, перш всього у вирішенні техніко-організаційних питань.
Очевидно, що управління висококваліфікованими, автономними працівниками, самостійно забезпечують контроль за «тотальним» якістю продукції, - це щось принципово інше, ніж роль керівника як наглядача за підлеглими на традиційній фабриці або при конвеєрній системі.
П'ятим чинником зростання ролі персоналу на виробництві стало підвищення освітнього та культурного рівня працівника, зростання його особистісних запитів до трудової діяльності. Пророцтва ряду теоретиків 70 - 80-х років про декваліфікації працівників і падінні особистісної цінності праці та його культури не виправдалися. У 90-х роках йшло формування нового, більш зрілого типу особистості працівника, який не задовольняється слухняністю і знеособленим, механічним трудовим ретельністю, а прагне знайти у трудовій діяльності сенс життя, стати активним співучасником або навіть сохозяіном виробництва.
Такого працівника ніяк не влаштовує тейлорістская система організації праці, відповідно до якої йому роль механічного виконавця вказівок керівництва. Експектаціям (очікуванням) працівника нового типу, особливо молоді, тепер вже не відповідають прості, часто примітивні операції часткових робітників в умовах переважно авторитарного стилю керівництва. Такого роду незадоволеність працівника обмеженістю виробничих можливостей, монотонністю і знеособленість праці, неможливістю проявити в ньому творчий особистісний потенціал широко проявилася в 60 - 70-х роках.
У той період в ряді європейських країн стала відчуватися нестача кваліфікованої робочої сили для виробництв, пов'язаних з детально диференційованими трудовими операціями, монотонною працею конвеєрного типу та тейлорістскімі методами управління. Серед працівників, зайнятих на таких підприємствах, набули поширення абсентеїзм, відсторонення від участі в загальноорганізаційних справах, плинність кадрів, порушення трудової дисципліни, байдужість до праці та інші негативні для організації явища. Наслідки такого ставлення працівників не змусили себе чекати. Вони виявилися у самі різні факти: у зниженні якості продукції, масовому шлюбі, страйках та інших формах стихійного і організованого протесту. Все це тягло за собою великі соціальні та виробничі витрати, реакцією на які з боку підприємців і менеджерів з'явився вже згаданий «тейлоризм з людським обличчям».
Автори даної модифікації тейлорістской моделі управління прагнули згладити негативний вплив механістичної організації праці за допомогою розвитку неформальних зв'язків між працівниками, залучення їх до процесів прийняття деяких виробничих рішень, шляхом організації колективних святкувань, пікніків, вшанувань ветеранів, введення гнучких графіків роботи, ліквідації шкідливих виробництв і виснажливих операцій, естетизації і гуманізації праці. Така політика значно розширювала діапазон відносин в галузі управління персоналом, пом'якшувала загальний моральний клімат на підприємстві. Проте вона не могла сформувати виробничі операції, що задовольняють збільшеному рівню освіти і запитів працівників і вимагають високої кваліфікації персоналу.
Ситуація змогла істотно змінитися лише в процесі переходу до малосерійному виробництві і, зокрема, в результаті здешевлення багатопрофільних верстатів з числовим програмним керуванням (ЧПК). Їх масове використання зробило невигідним виносити багато операцій з проектування та програмування за межі виробничого процесу, воно зажадало велика кількість працівників з вищою технічною освітою. У результаті якісних змін змісту праці в 80 - 90-х роках намітилося зближення, з одного боку, можливостей виробництва, а з іншого - очікувань і вимог працівників до організації праці та характером управління. У цілому ж зростання освіченості і культури персоналу сприяв підвищенню його ролі у сучасному виробництві та суспільстві, підривав ефективність традиційних, переважно авторитарних методів управління.
Все це знайшло своє відображення в шостому факторі підвищення ролі персоналу в сучасній організації - розвиток демократії на виробництві і в суспільстві. Вплив демократії на макрорівні, тобто в масштабах держави, на персонал і управління ним йде, перш за все, за такими двома напрямками:
- Через формується під її впливом культуру, елементами якої є почуття власної гідності, повагу прав особистості, в тому числі її трудових і соціальних прав, очікування демократичного стилю керівництва та готовність до партиципації, тобто участь у справах організації, тощо;
- Через прийняття законів, що захищають права працівника і регулюють відносини на виробництві.
Безпосередній вплив на становище персоналу і
управління їм надає виробнича демократія. Сьогодні в
більшості країн світу існують ті чи інші форми демократії на
виробництві: виробничі (робочі) ради, професійні
організації, тарифні угоди і т.п. Багато підприємств взагалі
є колективною власністю їх працівників, які мають
права на прийняття важливих управлінських рішень. У США, наприклад,
існують приблизно 40 тис. самоврядних підприємств,
працівники яких володіють і правами власника. Управління
персоналом таких підприємств має велику специфіку,
Різноманітні права на виробництві мають профспілки. Налагодження взаємин з профспілками та іншими органами
виробничої демократії - важливий напрямок діяльності
сучасного управління персоналом. Хоча виробнича демократія
не поширюється на технологічний процес, однак з її допомогою
працівники можуть брати участь у вирішенні багатьох життєво важливих,
насамперед соціальних, питань. Права ж керівників багато в чому
обмежені.
Так, у державних установах ФРН без згоди ради з
персоналу керівник, маючи вакансію, не вправі прийняти на неї навіть
секретарку. Ще більш обмежені компетенції керівника у вирішенні
соціальних питань в Італії. Тут з 1971 р. діє Статут прав
трудящих, який обмежує владу власника та адміністрації
рамками технологічного процесу. Такі ж життєво важливі
соціальні питання, як прийом на роботу, переміщення усередині
підприємства, оплата, звільнення та ін, вирішуються за згодою профспілки.
Скажімо, у разі звільнення працівника керівництво зобов'язане довести,
при необхідності через суд, обгрунтованість мотиву звільнення і, якщо це буде визнано, виплачувати працівникові, що звільняється протягом двох
років майже повну зарплату. Очевидно, що в таких умовах одна з
функцій управління персоналом - звільнення працівників - стає вельми непростим і дорогою справою, що має мало
спільного з звільненням як повідомленням про це працівника поштою з
допомогою блакитного конвертика - такого роду спрощена процедура
звільнення була характерна для тейлорістскіх методів управління.
Розвиток демократії в суспільстві та на виробництві прямо пов'язане з
сьомим чинником підвищення значимості персоналу в сучасному
виробництві - зростанням ціни робочої сили. Нині в західних демократіях
дуже велика ціна праці. Найвищими витрати на працю в останні
роки були у ФРН та Швейцарії, хоча за величиною зарплати ці країни
поступаються США і деяких інших держав (зокрема, в США
мінімальна погодинна оплата праці складає 5 дол.)
Окрім витрат на зарплату, у витратах на персонал велика частка соціального страхування (одну половину цих витрат у ФРН оплачує підприємець, іншу половину - найманий працівник), оплати відпусток (у ФРН вони становлять 4 - 6 тижнів) і соціальних послуг на підприємстві (медичне обслуговування , психологічні та юридичні консультації, безкоштовні туристичні путівки, а іноді і фінансування житла тощо).
У країнах Заходу з соціальною ринковою економікою витрати на оплату праці істотно перевищували оплату праці в колишніх соціалістичних державах. Так, у старих землях ФРН, витрати на зарплату становлять у середньому близько 20% усієї виручки підприємств від реалізації продукції, товарів і послуг, у той час як в колишній НДР їх
частка була 8-9%. Деякі фірми, наприклад «Ай-Бі-Ем», оцінюють
витрати на одного свого співробітника протягом всієї його роботи на
підприємстві (включаючи навчання, пенсійні та інші соціальні
витрати) приблизно в мільйон фунтів стерлінгів [3].
Якщо співробітник коштує дуже дорого, якщо його важко звільнити, та ще
і дорого знайти йому гідну заміну; якщо зміст праці вимагає все
більш високої кваліфікації, самовіддачі, відповідальності та ініціативи
працівника і зовнішній контроль за ним утруднений, то все це підвищує
значимість персоналу в сучасному виробництві і одночасно науки
про його ефективному використанні.
1.2.Теоріі людського і соціального капіталу
Відображенням різкого зростання ролі персоналу в сучасному
виробництві з'явилися теорії людського і соціального капіталу,
які можна об'єднати під загальною назвою - теорії особистісного
капіталу. Вони обгрунтовують особливе місце працівника серед різних
видів капіталу, використовуваного на виробництві. До таких видів капіталу,
тобто ціннісним компонентів виробництва, здатним приносити
прибуток, відносяться: фінансовий - головним чином гроші, фізичний
- Техніка, обладнання, сировина, матеріальні елементи виробництва в
цілому, і особистісний, що включає людський і соціальний капітали.
Що ж являють собою особистісний та соціальний капітали, від-
ють роль персоналу у виробничій діяльності?
У самому загальному сенсі людський капітал - це знання, навички
і професійні здібності працівника. Саме поняття «людський
капітал »характеризує якість робочої сили, можливості працівника в
трудовому процесі.
Незважаючи на те, що багато ідей теорії людського капіталу
зустрічаються вже у А. Сміта, вона порівняно молода: її формування
припало на 50 - 60-і роки нинішнього сторіччя. Видні представники
школи «людського капіталу» - Т. Шульц, Г. Беккер, Дж. Мінсер і
ін Вчені школи «людського капіталу» вивчали вплив строків
навчання працівників, їхніх навичок і здібностей на заробітну плату,
ефективність і економічне зростання підприємств. Іншими словами, їх головним завданням було визначити економічну віддачу від інвестицій в
людини. Результати досліджень багато в чому виявилися сенсаційними.
Зокрема, з'ясувалося, що економічна віддача витрат на навчання
співробітників набагато перевищує інвестиції в нову техніку і
обладнання.
Численні підтвердження цих висновків та ознайомлення з
ними представників бізнесу дали сильні імпульси для інтенсивного
розвитку на підприємствах країн Заходу сфери професійного
навчання. У багатьох галузях економіки це стало дуже прибутковим
справою. Причому підвищення загального і особливо професійного
освіти не тільки давало прибуток підприємцям, а й
відповідало в основному інтересам працівників, збільшувало їхню
задоволеність працею і виробничу самовіддачу.
Людський капітал неоднорідний. Він підрозділяється на загальний
(Переміщуваний) і спеціальний (неперемещаемий). Загальний капітал
включає теоретичні та інші досить універсальні знання,
мають широку область застосування і придбані, перш за все, в
школах, вузах та інших освітніх установах, а також загальні
професійні (спеціалізовані) знання. Це можуть бути знання, отримані при вивченні звичайних навчальних предметів:
математики, фізики, інформатики, іноземних мов і т.п. Важливою
формою нарощування загального людського капіталу є
самонавчання.
Спеціальний капітал співвідносимо лише з конкретною організацією.
Він включає знання особливостей робочого місця, керівництва,
товаришів по роботі, їх можливостей, достоїнств і недоліків,
клієнтів, специфіки підприємства, регіону тощо, а також практичні
навички з використання цього роду знань. Спеціальний капітал
накопичується в процесі трудової діяльності, придбання
практичного досвіду.
Після буму інвестицій в людський капітал в ряді країн Заходу
багато підприємців побоювалися переманювання високо
кваліфікованої робочої сили і особливо добре підготовлених
менеджерів іншими фірмами, які, не витрачаючи великих коштів
на довгострокове навчання працівників, могли запропонувати їм
значно більш високий заробіток та інші блага.
Реальна ситуація на ринку праці багато в чому розвіяла ці побоювання.
Хоча переманювання висококваліфікованих працівників
дійсно має місце в сучасному виробництві, проте
масштаби його порівняно невеликі. Головним обмежувачем подібної
практики служить спеціальний капітал, який можна застосувати лише до
даному підприємству, і накопичується протягом тривалого часу.
Причому деякі менеджери та інші висококваліфіковані
працівники, змінивши місце роботи і потрапивши в іншу виробничу середу,
часто взагалі виявляються нездатними досягти своїх колишніх
результатів на новому місці.
Одна з найбільш ефективних моделей накопичення і
використання людського капіталу, особливо капіталу
неперемещаемого, - японська система довічного найму працівників,
у більш м'яких формах широко використовувана і поруч транснаціональних,
американських і західноєвропейських корпорацій, наприклад компанією
«Ай-Бі-Ем». Дана система забезпечує максимальне нарощування і
закріплення знань, умінь і навичок працівників на певних
підприємствах. В умовах Японії це особливо важливо, тому що там
витрати на професійну освіту, в тому числі регулярне
підвищення кваліфікації, в середньому в 2 - 3 рази вище, ніж у США. (Це
пов'язано, перш за все, з високими нормами амортизації обладнання,
його швидкою зміною, а також з частою ротацією і перекваліфікацією
працівників.)
Накопичення загального та спеціального людського капіталу служить однією з найважливіших передумов найбільш ефективного
використання персоналу. Воно забезпечує високу компетентність і
неформальну залученість працівника у справи колективу, дозволяє йому
максимально проявити ініціативу, розкрити свої здібності і
обдарування.
У сучасному виробництві багато передових фірми зробили
нарощування людського капіталу безперервним процесом. Наявність
персоналу високої кваліфікації і якості робить їх практично
недосяжними для менш багатих людським капіталом конкурентів,
які, навіть володіючи такою ж передовою технікою та технологією,
звичайно не в змозі використовувати їх з такою високою віддачею.
Ефективне використання людського капіталу практично
неможливо без наявності капіталу соціального. Поняття «соціальний
капітал »відображає характер відносин між працівниками, способи і
культуру їх спілкування, розвиненість міжособистісних комунікацій.
Змістом соціального капіталу є міжособистісні зв'язки,
відносини довіри, солідарність, готовність до кооперації та підтримки,
вміння працювати в групі, команді. В основі соціального капіталу лежать
моральні відносини, які іноді називають моральним
капіталом. Однак соціальний капітал не зводиться до нього, а
передбачає, крім нього, розвиненість комунікацій і культури
спілкування, навичок ефективної взаємодії.
Соціальний капітал дозволяє швидко і ефективно
координувати діяльність людей, мобілізовувати їх на досягнення
організаційних цілей, забезпечує оперативність передачі
інформації. Його розвиненість різко знижує частоту проявів
відхилень у поведінці, випадків порушення трудової дисципліни,
несумлінного ставлення до праці, робить зайвим поточний
зовнішній контроль за персоналом.
Важливою відмінністю соціального капіталу від капітана фінансового та фізичного є його наростання в міру його споживання.
Соціальний капітал накопичується в різних формах безпосереднього
взаємодії людей і перш за все в стійких самоврядних
соціально-психологічних спільнотах або групах («ком'юніті») [4].
Традиційними формами його утворення є сім'я, інші
кровноспоріднених об'єднання. Однак накопичення цього виду капіталу
можливо і в більшій чи меншій мірі необхідно також і в інших
формах взаємодії працівників, особливо в сучасній
виробничої діяльності.
У Молдові були здавна відомі різні форми соціального
капіталу: сімейний, общинний, артільний та ін Своєрідним
проявом соціального капіталу в купецькій середовищі виступала
репутація, яка багато в чому замінювала правові відносини. «Чесне
слово »купця часто виявлялося надійніше вексельних зобов'язань. У
людини ж з поганою репутацією було мало шансів на комерційний
успіх.
Соціальний капітал широко використовується не тільки в традиційній, але і в сучасній ринковій економіці, особливо в Японії та
країнах Південно-Східної Азії. Стосовно до цього регіону іноді
навіть вживають спеціальний термін «мережевий капіталізм», тобто
капіталізм, що грунтується не на формальній раціоналізації і
відчуження, а на сімейних, кланових та інших колективістських
об'єднаннях працівників. Розвиненість соціального капіталу, особливо в
його сучасних формах самоврядних бригад, відділів і цілих
підприємств, різко збільшує віддачу від фізичного, фінансового та
людського капіталу, дозволяє скорочувати витрати на контроль,
навчання, професійну адаптацію та інформування персоналу.
Нарощування і оптимальне використання соціального і
людського капіталів у сучасних умовах залежить в першу
чергу від управління персоналом. Що ж являє собою ця найважливіша сфера управління?

1.3. УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ Як специфічний
СФЕРА УПРАВЛІННЯ.

Поняття та цілі управління персоналом.
Розглянуті вище зміни, що відбуваються в сучасному
виробництві та пов'язані з різким підвищенням значущості
людського чинника, висунули управління персоналом на передній
план управлінської діяльності, стимулювали бурхливий розвиток
наукових досліджень у цій області. Результатом ускладнення і
збагачення діяльності з управління персоналом та її вивчення
з'явилися різноманітні трактування управління персоналом в сучасній
літературі. Усі визначення управління персоналом можна об'єднати в
кілька груп:
1. Мотиваційні визначення.
Управління персоналом, пише, наприклад, Н. Маусов, це
«Безперервний процес, спрямований на цільове зміна мотивації
людей, щоб домогтися від них максимальної віддачі, а, отже,
високих кінцевих результатів »[5].
У цьому і подібних йому визначеннях виділена найважливіша,
стрижнева функція управління персоналом. Однак вони відображають лише
частина управлінської діяльності, залишаючи в тіні багато інших його
функцій, які будуть розглянуті далі.
2. Дескриптивні (описові) дефініції.
«Управління персоналом, - пише І.М. Герчикова, - це
самостійний вид діяльності фахівців-менеджерів,
головною метою яких є підвищення виробничої,
творчої віддачі й активності персоналу; орієнтація на скорочення
частки і чисельності виробничих і управлінських працівників, розробка та реалізація політики підбору і розстановки персоналу;
вироблення правил прийому і звільнення персоналу; вирішення питань,
пов'язаних з навчанням і підвищенням кваліфікації персоналу »[6].
У даному визначенні розкриваються мета і ряд найважливіших
функцій управління персоналом. Його важливою гідністю є
конкретність у розкритті змісту діяльності з управління
кадрами. Однак це визначення, як, втім, і інші дескриптивні
дефініції, має, щонайменше, два суттєвих недоліки:
по-перше, воно слабо відбиває сутність і специфіку управління
персоналом,
по-друге, перераховує далеко не всі його найважливіші функції.
3. Телеологічні (з точки зору мети, завдань) визначення.
Почасти телеологічний характер має вже розглянутий
визначення управління персоналом І. Н. Герчикова, оскільки воно
вказує на його головну мету, хоча й розкриває її через функції. Ще
більш типовий приклад дефініцій такого роду - характеристика
управління персоналом, дана А. Я. Кибанову, Д. К. Захаровим. Вони
пишуть, що управління персоналом - це «комплекс управлінських
(Організаційних, економічних, правових) заходів,
забезпечують відповідність кількісних і якісних
характеристик персоналу і спрямованості його трудової поведінки
цілям і завданням підприємства (організації) »[7].
Телеологічні дефініції, не претендуючи на змістовну
повноту, разом з тим відзначають найважливіша якість управління
персоналом у системі підприємства - його функціональну
спрямованість.
4. Декларативне-телеологічні дефініції.
Автори таких дефініцій, як видно з назви, намагаються поєднувати
характеристику цілей менеджменту персоналу з перерахуванням її
найважливіших функцій. «Економіка персоналу (або управління персона-
лом), - пишуть німецькі вчені Р. Марр та В. Вебер, - є сферою
діяльності, характерною для всіх організацій, і її головне завдання
полягає в забезпеченні організації персоналом і цілеспрямованому
використанні персоналу »[8].
Враховуючи важливість цільових визначень управління персоналом
для з'ясування його узагальнюючих, сутнісних характеристик,
представляється необхідним уточнити, які цілі переслідує
управлінська діяльність такого роду. У сучасній літературі, як
правило, виділяють дві групи цілей менеджменту персоналу:
організаційні та особисті. «Управління персоналом, - пишуть Дж. М.
Иванцевич, А. А. Лобанов, - діяльність, виконувана на
підприємствах, яка сприяє найбільш ефективному
використання людей (працівників) для досягнення організаційних і
особистих цілей »[9].
Організаційні цілі традиційно стоять у центрі управління
персоналом, та й управління в цілому. Зазвичай їх пов'язують з
забезпеченням ефективності підприємства. І з цієї точки зору
управління персоналом є діяльність з використання співробітників
для досягнення ефективності організації.
Термін «ефективність підприємства», незважаючи на його широку
поширеність, трактується далеко не однозначно. Одні автори
визначають ефективність як отримання максимального прибутку
(Особливо широко подібні трактування були поширені в період
панування тейлорістской моделі управління); інші вчені, яких
сьогодні явна більшість, розуміють ефективність організації більш
широко. Так, Р.Л. Кричевський виділяє дві групи критеріїв, або
показників, ефективності колективу і відповідно управління
персоналом (у даному випадку відмінності між поняттями «колектив» і
«Підприємство» несуттєві): психологічні і непсихологические. До
перших він відносить задоволеність членством в трудовому колективі і працею, мотивацію членів колективу, авторитет керівника,
самооцінку колективу; до других, непсихологічних критеріями -
дієвість, економічність, якість, продуктивність, нововведення, прибутковість [10].
Безумовно, в даному трактуванні ефективності управління
колективом відображені її найважливіші прояви. Однак настільки детальна
і диференційована характеристика ефективності важко застосовна
на практиці. До того ж деякі показники, наприклад
«Задоволеність членством у колективі» і «самооцінка колективу»,
у багатьох відношеннях перехрещуються один з одним. Тому
представляється доцільним використання більш конкретною і
простий трактування ефективності управління персоналом. У загальній
формі можна сказати так: ефективність управління персоналом - це
досягнення організаційних (стосовно до комерційних
організаціям - прибутковості та стабільності підприємства і його
адаптованості до майбутніх змін ситуації при мінімальних
витратах на персонал) та індивідуальних (задоволеності працею і
перебуванням на підприємстві) цілей.
У західній літературі для характеристики цілей управління
персоналом часто використовуються поняття «економічна ефективність»
і «соціальна (персональна) ефективність». При цьому економічна
ефективність у галузі управління персоналом розуміється як
досягнення з мінімальними витратами на персонал цілей організації-
економічних результатів, стабільності, високої гнучкості і
адаптивності до безперервно мінливому середовищі; соціальна
ефективність - як задоволення інтересів і потреб
співробітників (оплата праці, його зміст, можливість особистісної
самореалізації, задоволеність спілкуванням з товаришами і т.д.).
Відомі німецькі автори І. Хентце, А. Каммел і К. Линдерт,
розглядаючи ефективність як «досягнення мети або рішення завдання з найменшими витратами», дають досить диференційовану
характеристику економічної та соціальної ефективності. Згідно з їхніми
трактуванні, економічна ефективність означає реалізацію
персоналом цілей організації, і, перш за все, продуктивності
праці та рентабельності, за рахунок економічного використання
обмежених ресурсів. Соціальна ж ефективність проявляється в
ступеня досягнення індивідуальних цілей працівників і характеризує
задоволення у процесі керівництва очікувань, бажань, потреб
та інтересів працівників. Крім того, соціальна ефективність має
два основних виміри: орієнтація на роботу і орієнтація на
відносини з іншими людьми.
Враховуючи різні аспекти управління персоналом,
характеристика загальної моделі ефективності цього роду діяльності
повинна включати наступні три параметри:
1) реалізацію завдань (економічна ефективність): виробнича діяльність і внесок у загальний успіх організації;
2) сприйняття праці (соціальна ефективність): задоволеність працею, низька плинність кадрів і втрат робочого часу;
3) партиципації, або участь (соціальна ефективність):
групова ідентифікація, готовність до вирішення спільних завдань і
співпраці.
У науковій літературі розроблено питання про операціоналізації
ефективності управління персоналом, її конкретних, емпірично
перевіряються показниках. Так, Є. Вітте виділяє п'ять груп таких
показників, перші три з яких характеризують економічну
ефективність, четвертий і п'ятий - соціальну:
1) ефективність результатів діяльності (загальна економічна
ефективність, індикаторами виміру якої є прибуток,
рентабельність, продуктивність, зростання обороту, якість
задоволення попиту);
2) матеріальна ефективність виробничого процесу
(Індикатори виміру: відхилення від плану, шлюб, рекламації,
своєчасність поставок, якість продукції);
3) нематеріальна ефективність виробництва (індикатори
виміру: точність і час вирішення проблеми, готовність до
інновацій, подолання, зняття невпевненості, визначеність мети,
точність і своєчасність інформації тощо);
4) установки на працю (задоволеність працею, ініціатива, частка
втрат робочого часу, скарги, здатність брати на себе
відповідальність та ін);
5) встановлення на відносини з іншими індивідами (сприйняття
впливу, готовність до кооперації, дружба, згода, повага, довіра,
групова згуртованість та ін.)
Економічна та соціальна ефективність можуть, як доповнювати і
посилювати один одного, так і суперечити один одному. Важливе завдання
управління персоналом полягає не тільки в їх підвищенні, але і в
оптимізації їх взаємини на базі, передусім, економічній
ефективності, організаційних цілей.
Поняття економічної ефективності орієнтоване на
комерційні організації, що діють в умовах ринку і
конкуренції. Однак важливим об'єктом управління персоналом є
некомерційні, в тому числі державні, організації, які не ставлять
задачі одержання максимального прибутку і виживання в конкурентній
боротьбі. Загальне поняття економічної ефективності можна застосувати до них
лише з істотними поправками, і то не завжди. Для відображення
цільової спрямованості цієї важливої ​​сфери управління персоналом
представляється необхідним ввести нове, більш загальне поняття «ділова
ефективність ». Стосовно до комерційних, ринковим
підприємствам вона тотожна економічної ефективності. Однак
ділова ефективність характеризує і управління персоналом некомерційних організацій, і тоді вона означає досягнення ділових
цілей будь-якої організації з мінімальним витрачанням ресурсів.
Враховуючи розглянуті категорії, що характеризують управління
персоналом, його можна визначити як діяльність по забезпеченню
організації необхідною кількістю співробітників необхідної
кваліфікації і якості в цілому, їх мотивації та використання в цілях
діловий (насамперед економічної), а також соціальної
ефективності.
Більш детально зміст управління персоналом розкривається в
його функціях.

Функції, суб'єкти і методи управління персоналом
Функції управління персоналом являють собою основні
напрямки цього роду діяльності, орієнтовані на
задоволення певних потреб підприємства. Існує
кілька методів визначення функцій управління персоналом, їх
значущості та питомої ваги в управлінні. Один з них - аналіз
відповідної літератури і виділення описуваного в ній переліку
завдань з управління співробітниками. Після здійснення такої
процедури список завдань передається менеджерам для їх ранжування за
ступеня важливості, і на цій основі встановлюються найважливіші функції
управління персоналом та їх значимість.
Інший, більш точний, але і більш дорогий метод
визначення функцій і завдань у галузі управління персоналом - фіксація їх переліку та затраченого часу за допомогою спостереження
за роботою менеджерів. Цей метод передбачає наявність спеціально
підготовлених професіоналів-спостерігачів та вивчення діяльності
багатьох менеджерів; він вимагає великих фінансових і тимчасових витрат.
Тому даний метод використовується досить рідко і зазвичай з метою
верифікації та уточнення окремих функцій.
У сучасній літературі виділяється достатньо багато функцій
управління персоналом. На основі аналізу наявної літератури можна
виділити такі функції управління персоналом:
1. планування персоналу (в тому числі його стратегічне пла-
вання), визначення потреби в кількості і якості
співробітників, а також часу їх використання. Планування кадрів
зазвичай розглядають як вихідну функцію кадрового менеджменту,
оскільки за часом вона випереджає всі інші його функції;
2. визначення способів рекрутування, залучення персоналу.
Реалізація даної функції припускає відповіді на питання: де знайти
потрібних працівників, як привернути їх на дане підприємство, скільки
чоловік взяти ззовні, а скільки зсередини? У разі створення нового
підприємства ця функція враховується ще на стадії визначення
місця розташування підприємства, оскільки не в будь-якому регіоні є
можливість знайти необхідну кількість робочої сили потрібної
кваліфікації. До того ж ціна робочої сили в різних регіонах,
особливо в різних країнах, може істотно різнитися;
3. маркетинг персоналу. Його завдання - забезпечення попиту на робочі
місця на даному підприємстві з боку найбільш підготовлених
людей, в першу чергу висококваліфікованих фахівців і
менеджерів. При цьому маркетинг буває як зовнішній, орієнтований
на залучення працівників з боку, так і внутрішній, який передбачає спонукання власних кращих працівників до професійно-
посадового росту і заняттю найбільш важливих для організації
робочих місць;
4. підбір, оцінка, відбір і прийняття на роботу працівників.
Важливість цієї функції визначається зростаючою вартістю робочої сили
і підвищенням вимог до працівника. Не випадково, наприклад, в Японії
на відбір одного кандидата витрачається до 48 год. робочого часу, в
США - до 16 - 18 год.;
5. адаптація, навчання і підвищення кваліфікації працівників, їх розвиток. Сьогодні на передових фірмах професійний розвиток
перетворилося по суті в безперервний процес, що триває в
протягом всього трудового життя людини;
6. планування кар'єри, забезпечення професійно-посадового зростання працівника. Ця функція важлива як для окремих
співробітників, оскільки відповідає їхнім очікуванням та інтересам, так і для
підприємства, так як дозволяє повніше й ефективніше використовувати
потенціал працівника;
7. керівництво персоналом. Центральне місце у реалізації цієї
функції займає мотивація співробітників. Вона означає спонукання працівників до
сумлінному і ініціативному праці, реалізації організаційних
цілей. Мотивація досягається, перш за все, завдяки забезпеченню
збігу організаційних і особистих цілей. Однак керівництво не
зводиться до мотивації. Воно, «як функція управління, покликане
об'єднувати, координувати, взаємопов'язувати і інтегрувати всі інші
функції в єдине ціле ». При цьому мова йде, перш за все, про функції,
пов'язаних з управлінням людьми. Керівництво персоналом - надзвичайно складна і змістовна діяльність, в тій чи іншій мірі включає багато інших функцій;
8. управління витратами на персонал. Це передбачає підрахунок,
скільки коштує залучення, навчання, оформлення, оцінка, оплата
персоналу, соціальні витрати і т.п., тобто все перебування працівника у
організації, а також співвіднесення витрат з прибутком, яку
приносить працю співробітника;
9. організація робочого місця, що дозволяє оптимально
використовувати потенціал співробітника і дає йому можливість проявити
себе в трудовій діяльності. Ця функція враховує різні
фактори, що впливають на економічну і соціальну ефективність працівника: його кваліфікацію та індивідуальні якості, техніку і технологію, службове приміщення, всю робочу ситуацію, забезпечення оптимального розпорядку роботи: складання
графіків роботи, відпусток, заміни у разі хвороби або прогулів і т.п.
Чітке виконання цієї функції дозволяє підтримувати оптимальний
трудовий ритм організації, економити значні кошти, підвищувати
задоволеність перебуванням на підприємстві;
10. звільнення персоналу. У сучасному виробництві ця функція не зводиться до оголошення звільнення за ініціативою керівництва
або працівника і до відповідного оформлення документів. Вона
включає різні форми пристосування чисельності працівників та їх
використання для потреб виробництва. Це може бути ліквідація
понаднормових робіт, переклад співробітників на неповний робочий день або
неповний робочий тиждень, тимчасове звільнення і т.д.;
11. кадрове діловодство: збір, зберігання та облік анкетних
даних, стажу, підвищення кваліфікації і т.д. Ця, так би мовити,
технічна функція необхідна для ефективного використання
персоналу. Сьогодні її значно спрощує використання
комп'ютерних систем і технологій;
12. управління інформацією. Сучасна, особливо велика
організація неможлива без налагодження систематичного
розповсюдження інформації. При цьому завдання управління персоналом
полягає в тому, щоб своєчасно отримувати в оптимальному обсязі,
поширювати потрібну і гасити непотрібну, а тим більше шкідливу інформацію;
13. оцінка результатів діяльності і трудового потенціалу
персоналу. Ця функція проявляється, перш за все, в атестації
працівників, на основі якої здійснюються стимулювання, розвиток
і використання кадрів, а також контроль за ними;
14. контроль за персоналом, забезпечення дисципліни і організа-ційного порядку. Ця функція передбачає не тільки вплив на
працівників з боку керівників і уповноважених посадових
осіб, а й розвиток у них самоконтролю; управління конфліктами. Мається на увазі створення в організації
клімату, що виключає виникнення деструктивних конфліктів, а
також конструктивну, по можливості безболісне дозвіл
конфліктів;
15. правове регулювання трудових відносин. Управління пер-
соналом базується на використанні трудового законодавства та
організаційних норм, зазвичай зафіксованих у статуті підприємства; налагодження партнерських відносин та співпраці з
профспілками, радами трудових колективів та іншими організаціями,
впливають на персонал; забезпечення безпеки, охорони праці та здоров'я співробітників.
Це передбачає як контроль за ситуацією на робочих місцях, так і облік
індивідуальних запитів і побажань працівників, пов'язаних з
станом їх здоров'я, наприклад, перехід на більш легку роботу або
неповний робочий день на період остаточної трудової адаптації
після хвороби; соціальне забезпечення співробітників. Воно може включати соціальне страхування за віком, хвороби, інвалідності або
нещасним випадкам, налагодження на підприємстві медичного
обслуговування, психологічної та юридичної допомоги, транспортні та
інші послуги, будівництво житла тощо;
16. забезпечення репутації фірми, її позитивного сприйняття клієнтами, громадськістю та інститутами влади. Планування та розвиток організаційної культури,
забезпечує интериоризацию співробітниками етичних норм, цілей і
цінностей підприємства, повагу до його традицій, розвиток між
працівниками відносин взаємної поваги, доброзичливості,
співпраці та підтримки і т.д.
Перераховані функції не вичерпують усього їх переліку. Вони
почасти накладаються один на одного. Проте вже перераховані
функції дають уявлення про зміст управління персоналом як
специфічного виду управлінської діяльності та про предмет науки
«Управління персоналом».
Функції управління персоналом здійснюються його суб'єктами
- Посадовими особами та організаціями, безпосередньо зайнятими
цією діяльністю. Суб'єктами управління персоналом є:
- Керівники всіх рівнів;
- Служби персоналу (відділи кадрів);
- Органи трудових колективів: ради трудових колективів, виробничі ради, загальні збори членів трудових колективів;
- Гуртки якості, профспілки, жіночі організації, організації
раціоналізаторів, ветеранів тощо, що діють на підприємстві.
До зовнішніх регуляторам діяльності з управління персоналом
відносяться: держава і, перш за все, ті його органи, які
приймають закони, що регулюють сферу трудових відносин;
асоціації підприємців, що виробляють рекомендації в області
управління, в тому числі управління персоналом, організації,
займаються питаннями праці, і в першу чергу профспілки;
власники підприємств (як приватні особи, так і асоціації), нерідко
встановлюють особливі правила в галузі управління персоналом. Так,
на деяких підприємствах, що належать релігійним організаціям,
принципи управління персоналом та взаємовідносин між
співробітниками, в цілому перебуваючи в рамках трудового та соціального права,
значно відрізняються від відповідних принципів і норм світських
організацій.
Управління персоналом як специфічна діяльність
здійснюється за допомогою різних методів (способів) впливу на співробітників. У літературі є різні класифікації таких
методів. Так, в залежності від характеру впливу на людину
виділяють:
- Методи стимулювання, пов'язані із задоволенням
певних потреб співробітника;
- Методи інформування, які передбачають передачу співробітнику
відомостей, які дозволять йому самостійно будувати своє
організаційна поведінка;
- Методи переконання, тобто безпосереднього цілеспрямованого
впливу на внутрішній світ, систему цінностей людини;
- Методи (адміністративного) примусу, засновані на загрозі
або застосування санкцій.
А.Я. Кибанов пропонує дещо іншу (хоча і пов'язану з попередньою) класифікацію методів управління персоналом, виділяючи три групи таких методів [11]:
1) адміністративні методи, формування структури та органів
управління, встановлення держзамовлень; затвердження адміністративних
норм і нормативів, видання наказів і розпоряджень; підбір та
розстановка кадрів, розробка положень, посадових інструкцій і
стандартів діяльності організації;
2) економічні методи: техніко-економічний аналіз; техніко-економічне обгрунтування, планування; матеріальне
стимулювання; ціноутворення; податкова система; економічні
норми і нормативи;
3) соціально-психологічні методи: соціальний аналіз у
колективі працівників; соціальне планування; участь працівників у
управлінні; соціальний розвиток колективу; психологічне
вплив на працівників (формування груп, створення нормального
психологічного клімату, моральне стимулювання, розвиток у
працівників ініціативи та відповідальності).
Адміністративні методи відрізняються прямим характером
впливу; вони обов'язкові для виконання, не допускають свободи
вибору співробітників і припускають санкції за невиконання
розпоряджень. Економічним і соціально-психологічним методам
притаманні непрямий характер впливу, відсутність чітко
певного часу й обов'язковості цього впливу. Вони
допускають у відомих межах свободу індивідуального вибору і
поведінки, багато в чому залежать від індивідуальних особливостей
працівників. Точно встановити силу і кінцевий ефект впливу
зазначених методів досить важко. Однак у цілому дані способи
управління, - особливо економічні, займають провідне місце в
управлінні персоналом, виступаючи як би фундаментом управлінського
впливу. Всі методи управління персоналом взаємопов'язані і
використовуються в комплексі.

2.Характеристика підприємства «GANTALA» SRL та його

людських ресурсів.

2.1.Общие характеристика «Gantala» SRL та його економічні
показники.
Приватне підприємство «Gantala» SRL було засновано 12 червня 1997 року.
«Gantala» SRL є комерційним підприємством фармацевтичної промисловості з реалізації фармацевтичної і парафармацевтической продукції, а так само медичних виробів.
Статутний капітал «Gantala» SRL c 2003-2008 роки склав 5400 лей.
Кількість засновників - 3.
Середньооблікова чисельність з 10 осіб у 2003р. збільшилася до 42 до 2008р.
Структура управління «Gantala» SRL наведена на малюнку 1.

Малюнок 1
Організаційна структура SRL «Gantala»
Директор
Заступник директора
Менеджер з комерції
Менеджер з
транспорту
Менеджер з економіки
Обліково-
фінансовий відділ
Відділ міжнародних перевезень
Оптовий
про тдел
Роздрібний
про тдел (аптека)
Склад


Виходячи з даного малюнка можна зробити висновок, що в управлінській структурі «Gantala» SRL використовується принцип функціональної департаментізаціі, який застосовується зараз на більшості комерційних підприємств. При функціональній департаментізаціі спеціалізовані роботи групуються переважно навколо ресурсів. Так обліково-фінансовий відділ керує таким ресурсом як гроші, комерційний відділ - обліком і просуванням продукції на ринок збуту, транспортна служба займається безпосередньо питаннями доставки продукції, а так само послугами з перевезення вантажів.
У республіці Молдова в основному практикується сімейний бізнес і ключові пости займають родичі. Така оргструктура в даній організації має один істотний плюс-взаємне і повна довіра, а також один істотний мінус - клановість мислення - прийняття однотипних управлінських рішень, що є особливістю виховання, крім цього "Gantala" SRL зіткнулося з недостатньою компетентністю таких менеджерів.
Органами управління товариства з обмеженою ответственнлстью:
-Генеральний директор (одноособовий виконавчий орган).
-Заступник директора
У підпорядкуванні заступника директора знаходиться менеджер по комерції (так само близький родич гендиректора), що займається питаннями закупівлі та реалізації товару, будучи главою оптового відділу. Менеджеру з комерції безпосередньо підпорядковується начальник складу та аптеки.
Менеджеру з транспорту підпорядковується відділ міжнародних вантажних перевезень (знову ж таки близький родич гендиректора), який виконує послуги для сторонніх організацій, а також виконує доставку імпортного товару для підприємства.
Питаннями бухгалтерського обліку, фінансового планування та прогнозування займається менеджер з економіки, він же головний бухгалтер, у підпорядкування якого знаходиться обліково-фінансовий відділ.
«Gantala» SRL постачає своїм товаром жителів міста та Республіки, а так само лікарні, поліклініки та медичні центри. Підприємство має власну точку роздрібної торгівлі (аптеку у Кишиневі), а так само постачає свій товар стороннім організаціям, список яких дуже великий. Найбільш великими покупцями продукції SRL «Gantala» є: SRL «Vinamex», SRL «Rihpangalfarma», SRL «R & P Bolgarfarma», SA «Sanfarm Prim» і т.д.
Постачальниками товарів «Gantala» SRL є: австрійська фірма «EBEWE», німецька фірма «Vogt Medical», латвійська «Elpis», білоруський «Борисовський завод медецинские препаратів, російська компанія« Farmcomlect »і т.д.
Основну конкуренцію «Gantala» SRL становлять комерційні фірми, яких у березні місяці 2008 року в Кишиневі налічувалося близько 200.
Працюючи в складних умовах ринкової економіки колектив «Gantala» SRL має наступні показники, які відображені в таблиці 2.
За аналізований період виручка підприємства до 01.01.08 збільшилася на 15 140 тис. лей, що становить 157,47% у порівнянні з результатом на 01.01.04. Це пов'язано із збільшенням обсягу продажів товарів і послуг у результаті підвищення попиту на товар. У слідстві високої якості товару, що поставляється і його низької ціни, а так само завдяки збільшенню чисельності персоналу.
З даних таблиці видно, що прибуток до оподаткування на 01.01.08 істотно збільшилася в порівнянні з тим же показником на 01.01.04 на 481 тис. лей або в 4,7 рази. На 01.01.05 прибуток у порівнянні з попереднім роком збільшилася на 95 тис. лей або майже в 2 рази. Таким чином, намітилася позитивна тенденція зміни величини прибутку від економіко-фінансової діяльності. Збільшенню прибутку до оподаткування сприяло:
Збільшення прибутку від операційної діяльності на 226 тис. лей або на 278,8%. На вищевказане збільшення вплинуло:
v Збільшення валового прибутку - в сумі 1,539 тис. лей, збільшивши прибуток від операційної діяльності.

Таблиця 1.
Економічні показники діяльності підприємства (абсолютні)
01.01.04
01.01.05
01.01.06
01.01.07
01.01.08
Відхилення
Найменування показника
тис.лей
тис.лей
тис.лей
тис.лей
тис.лей
+ / -
%
1. Виручка від реалізації товарів, послуг.
26 342
26 829
38 063
36 521
41 482
15 140
157,47
2.Себестоімость реалізації товарів, продукції, послуг.
25 242
25 493
36 204
34 050
38 842
13 600
153,88
3.Валовая прибуток (1-2)
1 100
1 336
1 858
2 472
2 639
1 539
239,98
4.Прочіе операційні доходи.
76
8
232
90
32
-43
42,65
5. Комерційні витрати.
190
263
411
416
482
292
253,20
6. Загальні та адміністративні витрати.
478
759
773
1 259
1 482
1 004
309,98
7.Прочіе операційні витрати.
381
274
422
460
356
-25
93,46
8.Прібиль (збиток) від операційної діяльності (3 + 4 - 5 - 6 - 7)
126
49
484
426
352
226
278,76
9.Прібиль (збиток) від інвестиційної діяльності
0
0
-7
0
-29
-29
290,00
10.Прібиль (збиток) від фінансової діяльності
4
177
-84
-82
289
285
7048,78
11.Прібиль (збиток) економіко-фінансової діяльності (8 +9 +10).
130
225
393
345
611
481
469,59
12.Расход (економія) з прибуткового податку
41
50
70
52
79
38
192,89
13.Лрібиль (збиток) звітного періоду (11-12).
89
175
324
293
533
443
595,86
Среднеспісоная чисельність
10
18
30
38
42
32
420,00
v Зменшення інших операційних витрат на 25 тис. лей, збільшивши прибуток від операційної діяльності.
v знизив прибуток від операційної діяльності збільшення загально - адміністративних, комерційних, а так само зниження інших операційних доходів у загальній сумі 1,253 тис. лей.
Зниженню прибутку до оподаткування сприяло:
v Незначний вплив надав збиток від інвестиційної діяльності знизив прибуток від економіко-фінансової діяльності на 6%.
Таким чином, фактори зменшують прибуток до оподаткування за сумою були перекриті дією збільшують її чинників, що у результаті і зумовило зростання прибутку від економіко-фінансової діяльності у звітному році в порівнянні з базовим в 4,7 рази.
Середньооблікова чисельність персоналу за звітний період збільшилася на 32 осіб порівняно з початковою. Це безпосередньо вплинуло на збільшення виручки від реалізації, а отже і на прибуток підприємства.

Таблиця 2.
Показники рентабельності і продуктивності (відносні)
Показники
2003
2004
2005
2006
2007
Вихідні дані, тис.
1.Чістая прибуток
89
175
324
293
533
2.Ввловая прибуток
1 100
1 336
1 858
2 472
2 639
3.Виручка від реалізації
26 342
26 829
38 063
36 521
41 482
4.Среднеспісочная чисельність
10
18
30
38
42
5.Адміністрація
7
7
7
7
7
6.Рабочіе
3
11
23
31
35
7.Зарплата
200
432
500
912
999
Показники рентабельності і произв-ти
Рентабельність продажів (2 / 3 * 100)
4,2
5,0
4,9
6,8
6,4
Прибуток на 1 особу (1 / 4)
8,9
9,7
10,8
7,7
12,7
Продуктивність загальна (3 / 4)
2634,2
1490,5
1268,8
961,1
987,7
Продуктивність адміністрації (3 / 5)
3763,1
3832,7
5437,6
5217,3
5926,0
Продуктивність персоналу (3 / 6)
8780,7
2439,0
1654,9
1178,1
1185,2
Матеріальна забезпеченість персоналу (7 / 4)
20,0
24,0
16,7
24,0
23,8
З таблиці 2 ми бачимо, що рентабельність продажів за аналізований період виросла від 4,2 до 6,4%. Хоча все одно залишається не високою у зв'язку з обмеженням торговельної надбавки для даної сфери діяльності.
Прибуток на одиницю так само зросла на 3,8 тис.лей і склала 12,7 на початок 2008 року.
Показник загальної продуктивності знижується з 2634,2 до 987,7 тис.лей. При цьому зростає продуктивність адміністрації, яка в 2003 році становила 3763,1 і підвищилася до 5926 в 2008 році. Проте, це зростання не перекриває падіння продуктивності робітників, яка становила 8780,7 на початку періоду і 1185,2 склала в кінці. Автор безпосередньо пов'язує зниження продуктивності робітників з їх матеріальної незадоволеністю, що так само видно з таблиці 2.
2.2.Аналіз людських ресурсів «Gantala» SRL: складу,
чисельності, структури і динаміки.
Важливою проблемою, у зв'язку з посиленням конкуренції, є пошук раціональних шляхів ефективного використання внутрішніх ресурсів, в т.ч. і персоналу організації, здатністю організації адаптуватися до умов зовнішнього середовища (а тут людський фактор буде вирішальним). Необхідна розробка більш ефективної оргстуктури управління, що забезпечує підвищення ролі менеджменту в організації, особливо її вищої ланки, підвищення кваліфікації цієї ланки, розширення системи маркетингу і маркетингових досліджень.
Менеджмент SRL «Gantala» весь час працює над вдосконаленням структури управління організацією, домагаючись її повної відповідності тим цілям і завданням, які поставлені перед SRL, а так само впливає на неї внутрішньому і зовнішньому ринку чинникам. Менеджмент «Gantala» SRL   ясно усвідомлює, що ефективність роботи організації та її виживання в перспективі буде оцінюватися адекватністю пристосування її до нових умов зовнішнього середовища, а людський ресурс стане основним фактором діяльності організації.
Безумовно, кожне підприємство в умовах ринку прагнути створити систему управління, що забезпечує ефективну його роботу. Багато що тут залежить і від професійних знань і навичок керівників і фахівців організації.
Останнім часом менеджери «Gantala» SRL, як і інших організацій, стикаються з безліччю проблем, коли їм доводиться діяти в умовах глобальної конкуренції, більш широкому спектрі протидіючих сил. Змінюються критерії, що визначають кваліфікацію робіт. Основну роль починають грати роботи, що вимагають застосування «старанних машин» з широкими технічними можливостями; співробітників, що поєднують в собі гнучкість і здатність до творчої діяльності; вміння планувати діяльність організації з урахуванням майбутнього розвитку ринків.
Менеджер - керівник не повинен боятися змін, володіти пристосовуваністю, своєчасно змінювати плани і дії виходячи з нових умов. Він повинен бути глобальним стратегом, лідером, вміти працювати в команді, що дозволить більш ефективно вирішувати поставлені перед організацією мети, приймати більш ефективні управлінські рішення.
Оптовий відділ веде роботу з оптовими покупцями, а так само поставляє товар в аптеку, яка, у свою чергу, займається безпосередньо роздрібною торгівлею. За підсумками останніх 5 років роботи в компанії з'явилася необхідність проведення широких маркетингових досліджень з метою підвищення обсягів та ефективності продажів асортименту товарів, пошуку нових постачальників товарів.
Розглянемо, як підбирався персонал підприємства, починаючи з 2003 по 2008 рік на нижченаведених схемах.
На схемі 1 ми бачимо, що персонал SRL «Gantala» складався з 10 чоловік, причому 9 з них жінки. (До речі, як автору здається, цей факт пов'язаний з особистістю директора, яка є розлученою жінкою і дещо насторожено відноситься до чоловіків, вона вважає, що жінка більш відповідальна в принципі, а жінка у якої є діти, тим більше,
той єдиний чоловік, який присутній в колективі - її син).
Очевидно, що найбільша кількість людей наявна у відділах пов'язаних безпосередньо з торгівлею - на складі, в комерційному відділі, а так само в аптеці. У відділах, які побічно сприяють основної діяльності підприємства - обліково-фінансовому і транспортному - по одній людині, які суміщають посади працівників і керівників у одній особі.
Директор - одноосібний орган управління, і його заступник так само в однині.
Схема 1.
Організаційна структура SRL «Gantala» 2003р.
Директор-1


топ менеджер-1 чол., дружин.
Заступник директора-1


менеджер-1 чол., дружин.
Оптовий відділ-2
Відділ м / н перевезень-1
ту
Уч.-фін.
відділ-1


менеджер-1 чол., дружин. менеджер-1 чол., чоловік.
менеджер-1 чол., дружин.
продавець-1 чол., дружин.
Роздрібний
про тдел (аптека) -2
Склад-2


менеджер-1чол., дружин. менеджер-1 чол., дружин.
працівник-1 чол., дружин. продавець-1 чол., дружин.

Схема 2.
Організаційна структура SRL «Gantala» 2004р.
Директор-1


топ менеджер-1 чол., дружин.
Заступник директора-1


менеджер-1 чол., дружин.
Оптовий відділ-3
Відділ міжнародних перевезень-2
Обліково-фінансовий
відділ-2


менеджер-1 чол., дружин. менеджер-1 чол., чоловік.
помічник-1 чол., дружин. експедитор-1 чол., дружин.
менеджер-1 чол., дружин.
продавець-2 чол., дружин.
Роздрібний
про тдел (аптека) -2
Склад-7


менеджер-1чол., дружин. менеджер-1 чол., дружин.
працівник-3 чол. ,2-дружин., продавець-1 чол., дружин.
1-чоловік.
шофер-3 чол., чоловік.
Подивимося як змінився схема в наступному році. (Схема 2)
Всього колектив підприємства в 2004 році склав-18 людина ,13-жінок і 5-чоловіків, знову ж таки суттєву перевагу жіночої статі. Тобто в порівнянні з попереднім роком додалося 8 людей, 4 жінки і 4 чоловіки.
Як бачимо ситуація з менеджерами вищої ланки не змінилася, а от працівників додалося. Однак автор вважає важливим відзначити той факт, що менеджери обліково-фінансового, оптового, роздрібного відділів, а так само складу та відділу міжнародних перевезень поєднували і суміщають обов'язки менеджерів і працівників своїх відділів.
У першу чергу, на складі додалося 2 працівники та 3 шофера, тобто вакансія шофера не просто з'явилася а значно розширилася протягом 2004 року. У відділі міжнародних перевезень так само з'явилася нова посада - експедитор і її зайняла жінка. У відділі оптових продажів додався один продавець - жіночої статі. У обліково-фінансовому відділі теж з'явилася нова вакансія - помічник головного бухгалтера, цю вакансію знову ж таки зайняла жінка. У роздрібному відділі без змін - залишилося 2 жінки - директор аптеки, яка за сумісництвом є фармацевтом і продавець.
Зі схеми 3 ми бачимо, що протягом 2005 року персонал SRL «Gantala» збільшився до 30 осіб, з яких 18-жінки ,12-чоловіки, проте намітилася тенденція збільшення чоловічої частини колективу, в порівнянні з 2004 додалося 5 жінок і 6 чоловіків.
На підприємстві встановилася стабільна ситуація з керівним складом, а працівників стає все більше і в кількісному відношенні і за новими посадами. Наприклад, в оптовому відділі додалася вакансія - головного фармацевта, це сталося у зв'язку з тим, що SRL «Gantala» вийшло на новий якісний рівень, наслідком чого стало розширення асортименту товарів. У бурхливому світі розвиваються фармацевтичних технологій необхідний фахівець, який допоможе менеджеру оптового відділу своєчасно і доцільно, ухвалити рішення який товар буде користуватися попитом, який ні. Розширено і сам оптовий відділ за рахунок 3-х продавців жіночої статі.
У відділі роздрібної торгівлі так само додалася вакансія фармацевта, її зайняла жінка, в іншому - без змін.
На складі з'явилися 2 вакансії - фармацевт і вантажник, ці посади посіли чоловіки, так само був прийнятий на роботу ще 1 шофер - чоловічої статі.
Схема 3.
Організаційна структура SRL «Gantala» 2005р.
Директор-1


топ менеджер-1 чол., дружин.
Заступник директора-1


менеджер-1 чол., дружин.
Оптовий відділ-7
Відділ міжнародних перевезень-6
Обліково-фінансовий
відділ-2


менеджер-1 чол., дружин. менеджер-1 чол., чоловік.
помічник-1 чол., дружин. експедитор-1 чол., дружин.
шофер-4 чол., чоловік.
менеджер-1 чол., дружин.
гол. фармацевт-1 чол., дружин.
продавець-5 чол., дружин.
Роздрібний
про тдел (аптека) -3
Склад-10


менеджер-1чол., дружин. менеджер-1 чол., дружин.,
фармацевт-1чол., чоловік. фармацевт-1 чол., дружин.
працівник-3 чол. ,2-дружин., продавець-1 чол., дружин.
1-чоловік.
шофер-4 чол., чоловік.
вантажник-1 чол., чоловік.
На схемі 4 - організаційній структурі за 2006 року персонал підприємства складає вже 38 чоловік (21-жінка ,17-чоловіків, додалося 3 жінки і 5 чоловіків).
Ми бачимо, що вищий менеджмент залишився без змін, а серед працівників спостерігається збільшення кількості. Особливо розширився відділ міжнародних перевезень, якщо в 2005 році - він становив 6 чоловік, то 2006-11 людина, з'явилася нова посада-механік, додалися ще 4 шофера - чоловічої статі.
У роздрібному відділі додалася ще 1 вакансія-медик-фармацевт, її зайняла жінка. Ця вакансія була створена для більш повного задоволення бажань споживача, який часто приходить не до лікаря, а потім в аптеку, а відразу ж в аптеку. Фармацевт не в змозі поставити діагноз, а ось медик - фармацевт може і діагноз поставити і ліки запропонувати.
У відділі оптових продажів істотних змін не спостерігається, додалася вакансія - прибиральниця.
На складі додався ще 1 фармацевт, жінка, таким чином збільшується частка фахівців, у порівнянні з простими працівниками. Так само з'явилася вакансія-прибиральниця, і відбулося скорочення шоферів на 1 людину. Це скорочення відбулося, в слідстві, незадоволеності працівником умовами праці, а не в результаті свідомого рішення менеджменту підприємства.
Подивимося як змінилася схема в останньому році, що аналізується. (Схема 5)
Всього колектив підприємства в 2007 році склав-42 людини ,26-жінок і 16-чоловіків, знову ж таки суттєву перевагу жіночої статі. Тобто в порівнянні з попереднім роком додалось 4 людини, 5 жінок і на 1 чоловіка стало менше.
В останньому році, що аналізується, як і протягом всього періоду, структура вищої ланки менеджменту не змінилася.
Схема 4.
Організаційна структура SRL «Gantala» 2006р.
Директор-1


топ менеджер-1 чол., дружин.
Заступник директора-1


менеджер-1 чол., дружин.
Оптовий відділ-8
Відділ міжнародних перевезень-11
Обліково-фінансовий
відділ-2


менеджер-1 чол., дружин. менеджер-1 чол., чоловік.
помічник-1 чол., дружин. експедитор-1 чол., дружин.
механік-1 чол., чоловік.
шофер-8 чол., чоловік.
менеджер-1 чол., дружин.
гол. фармацевт-1 чол., дружин.
продавець-5 чол., дружин.
прибиральниця-1 чол., дружин.
Роздрібний
про тдел (аптека) -4
Склад-11


менеджер-1чол., дружин. менеджер-1 чол., дружин.,
фармацевт-2чол. ,1-чоловік. фармацевт-1 чол., дружин.
1-дружин. м/фармацевт-1 чол., дружин.
роб.-3 чол. ,2-дружин., 1-чоловік. продавець-1 чол., дружин.
шофер-3 чол., чоловік.
вантажник-1 чол., чоловік.
прибиральниця-1 чол., дружин.
На відміну від попередніх років спостерігалася, так звана "плинність" кадрів.
У обліково-фінансовому відділі теж відбувалися пертурбації - пішов головний бухгалтер. Його вихід був викликаний не бажанням керівництва дати можливість відлучатися на сесії для отримання вищої економічної образованіяі і оплачувати цю вимушену відпустку. При цьому головним бухгалтером виконувалися всі його трудові обов'язки точно в строк. Ще однією причиною звільнення було те, що обсяг робіт зріс, а через економію коштів вищим керівництвом не наймався ще одна людина.
На місце менеджера фінансового відділу був просунутий його помічник, який теж потребував підтримки, в зв'язку, з чим було взято 2 помічника, але через короткий термін, один з помічників був звільнений, тому оргструктура за цей рік не зазнала змін.
Більше всіх розширився відділ оптових продажів, в якому збільшилася кількість продавців на 3 особи і склала 8 жінок. Звільнилися 2 продавця, які працювали протягом багатьох років у цій організації та накопичили хороший спеціальний капітал. При чому обидві виїхали за кордон у пошуках більшого матеріального заохочення. Відповідно було прийнято 5 нових продавців, яким необхідний час, щоб увійти в курс справи і лише 3 людини можуть їм допомогти.
На складі була відновлена ​​ще 1 вакансія шофера. Так само серед фармацевтів 1 жінка була звільнена і на її місце прийнята інша. Звільнення відбулося із-за матеріальною незадоволеності. У результаті кількість працівників складу зросла до 12 осіб.
У відділі міжнародних перевезень з'явився ще 1 експедитор, зате кількість шоферів різко знизилося від 8 до 6 чоловік, причому втратили не
тільки в кількості, але і в якості звільнилися 2 досвідчених працівника цього підприємства, які поєднували посади водіїв і менеджерів. Знову ж таки через те, що "в Італії можна більше заробити".
Тільки в аптеці склад персоналу залишився тим же.
Схема 5.
Організаційна структура SRL «Gantala» 2007р.
Директор-1


топ менеджер-1 чол., дружин.
Заступник директора-1


менеджер-1 чол., дружин.
Оптовий відділ-11
Відділ міжнародних перевезень-10
Обліково-фінансовий
відділ-2


менеджер-1 чол., дружин. менеджер-1 чол., чоловік.
помічник-1 чол., дружин. експедитор-1 чол., дружин.
механік-1 чол., чоловік.
шофер-7 чол., чоловік.
менеджер-1 чол., дружин.
гол. фармацевт-1 чол., дружин.
продавець-8 чол., дружин.
прибиральниця-1 чол., дружин.
Роздрібний
про тдел (аптека) -5
Склад-12


менеджер-1чол., дружин. менеджер-1 чол., дружин.,
фармацевт-2чол. ,1-чоловік. фармацевт-1 чол., дружин.
1-дружин. м/фармацевт-1 чол., дружин.
роб.-3 чол. ,2-дружин., 1-чоловік. продавець-1 чол., дружин.
шофер-4 чол., чоловік. прибиральниця-1 чол., дружин.
вантажник-1 чол., чоловік.
прибиральниця-1 чол., дружин.
Аналіз методів управління персоналом у показує, що штат співробітників підбирається за результатами співбесіди. При чому, співбесіду проводить безпосередньо директор. До уваги береться досвід роботи та освіту, вміння працювати в колективі. Але, на жаль, часто вирішальним фактором може стати не завжди обгрунтована думка кого-небудь з найближчих родичів (що не мають досвіду роботи в даній сфері і освіти).
Неободимо відзначити, що все керівництво «Gantala» SRL не має необхідної освіти менеджера, тобто у топ менеджера освіта економічна, у замдиректора - технічне, у начальника оптових закупівель-медичне.
Кадрова політика даної організації базується на тому, що основним видом діяльності цього підприємства є торгівля, тому залучення персоналу відбувається у відділи безпосередньо займаються торгівлею - оптовий, склад та аптека. А у відділи, які побічно сприяють діяльності фірми, персонал набирається неохоче, тільки в разі екстреного пополненінія (наприклад, заміна несподівано виникла вакансії, поява «функціональної дірки»).
У оптовий відділ персонал приймається за принципом - чим молодший, тим краще. Головним чинником відбору є досвід (точніше знання назв фармацевтичної і парафармацевтической продукції), знання двох мов (румунської та російської) і вміння ввічливо говорити по телефону, освіта не має значення. Молодість цієї категорії працівників дозволяє їм робити більше в перебігу робочого дня і дає можливість їм менше платити, зважаючи на відсутність освіти.
На склад персонал підбирається за принципом - вміння працювати в колективі, а так само за фізичними даними - сила, витривалість. Наявність освіти не обов'язкове. Це єдиний відділ, в якому менеджер структрного підрозділу приймає участь у підборі персоналу.
Фахівців - фармацевтів, бухгалтерів і експедиторів беруть у «Gantala» SRL в основному, по рекомендацій, знову ж велике значення надається досвіду, вітається наявність освіти.
Помилки при відборі кандидатів призводять до звільнення і заміні вибулого працівника новим. Такий процес не тільки неефективний з точки зору забезпечення потреб в кваліфікованій робочій силі, але і коштує дорого.
Так само проблемою цього підприємства є відсутність кар'єрного росту, зважаючи, по-перше, обмеженості існуючих керівних посад, по-друге, тому що вони зайняті родичами керівника. Ще однією проблемою даної організації є відсутність мотивації, у зв'язку з чим, виникає проблема «плинності» кадрів.

3. ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ
ПЕРСОНАЛОМ ЗА ДОПОМОГОЮ СОВТЕМЕННИХ ТЕХНОЛОГІЙ.
3.1. Розвиток персоналу. Поняття та основні тенденції розвитку персоналу
Сучасний етап науково-технічної революції, як уже було сказано, призвів до якісної зміни ролі людини у виробництві, перетворення її у вирішальний фактор останнього. Не випадково, наприклад, сьогодні більше 85% опитаних японських менеджерів на перше місце серед своїх завдань ставлять розвиток людських ресурсів, в той час як впровадження нових технологій - 45%, а просування на нові ринки - близько 20%.
Вітчизняним менеджерам є чому повчитися у закордонних колег.
Сьогоднішній працівник повинен володіти стратегічним мисленням, підприємливістю, широкою ерудицією, високою культурою. Це висунуло на порядок денний вимогу безперервного розвитку персоналу, тобто проведення заходів, що сприяють повному розкриттю особистого потенціалу працівників і росту їхньої спроможності робити внесок у діяльність організації.
У великих західних фірмах розвиток персоналу (людських ресурсів) являє собою систему взаємопов'язаних дій, елементами якої є вироблення стратегії, прогнозування та планування потреби в кадрах тієї або іншої кваліфікації, управління кар'єрою і професійним ростом; організація процесу адаптації, навчання, тренінгів, формування організаційної культури .
У нашій країні, на жаль, цьому аспекту діяльності підприємства приділяється не достатньо уваги, а слід було б.
Можливості розвитку повинні бути надані всім бажаючим, адже воно підвищує не тільки ефективність роботи, але і гнучкість управління, покращує моральний клімат, полегшує делегування повноважень, а ігнорування потреби у розвитку, нових знаннях і навичках посилює плинність кадрів.
Реалізація сучасної концепції розвитку передбачає підвищення гнучкості системи навчання, групові форми роботи, заміну викладачів консультантами.
Великі західні фірми інвестують все більше коштів у розвиток персоналу самі, тому що зовнішній ринок праці та система освіти не встигають пристосуватися до швидких змін їх потреб у конкретних кадрах.
Розвиток персоналу може бути загальним і професійним.
Професійний розвиток - це процес підготовки співробітників до виконання нових виробничих функцій, заняттю посад, вирішення нових завдань, спрямований на подолання розбіжності між вимогами до працівника і якостями реальної людини.
Воно вимагає значних зусиль з боку кандидата, тому неможливо без зацікавленості з його боку. Мотивами тут можуть бути бажання скоріше освоїти нову роботу, зберегти колишню або отримати більш високу посаду, забезпечити гарантію стабільності або зростання доходів; придбати знання; розширити контакти, стати більш незалежним від роботодавців і конкурентноспроможним на ринку праці.
Великі організації на Заході витрачають на ці цілі до 10% фонду заробітної плати. Наприклад, на навчання керуючого середньої ланки фірми США витрачають 10-15 тис. доларів, у Німеччині на освіту та підвищення кваліфікації однієї людини витрачається в середньому 550 000 марок, у тому числі на підвищення кваліфікації 80 000 марок. Ці кошти розглядаються не як прикрі додаткові витрати, а як інвестиції, які в майбутньому обіцяють чималий прибуток.
Автор вважає, що менеджерам вищої ланки SRL "Gantala" необхідно скористатися досвідом зарубіжних колег, і переглянути свій погляд на витрати пов'язані з навчанням. Більше того автор рекомендує менеджерам вищої ланки почати з себе, а потім підключити і весь персонал до цього процесу.
Підвищення кваліфікації - це навчання після отримання ра черевиками основного освіти, спрямоване на послідовне підтримання та вдосконалення їх професійних та економічних знань (поглиблення, підвищення, приведення у відповідність із вимогами більш високої посади), навичок. Для цього організовуються виробничо-економічні курси, школи господарювання, курси цільового призначення, школи передових прийомів і методів праці та ін.
Потреба організації у підвищенні кваліфікації її співробітників обумовлена: змінами в зовнішньому і внутрішньому середовищі; ускладненням процесу управління; освоєнням нових видів і сфер діяльності (для виробничих фірм, наприклад, мова йде про продукти, ринки збуту).
Підвищення кваліфікації кадрів має бути комплексним по охопленню, диференційованими за окремим категоріям працівників, безперервним, орієнтованим на перспективні професії. Виділяють такі форми підвищення кваліфікації:
1. Внутрішня (в рамках організації) і зовнішня (у навчальних закладах, спеціальних центрах). Внутрішня може здійснюватися на робочому місці і поза ним. Вона краще враховує потреби організації, стимулює персонал, формує його дух, вимагає невеликих витрат, легше контролюється, але при малому числі працівників вимагає великих витрат.
2. Організована і неорганізована (самоосвіта). В останньому випадку може створюватися так звана група саморозвитку, коли люди об'єднуються для спільного аналізу проблем, розгляду можливих способів самовдосконалення, особистого розвитку, взаємної підтримки.
3. Професійна чи проблемно орієнтована (за потребою); спрямована на відпрацювання необхідної організації поведінки.
4. Заснована на стандартних чи спеціальних (загальних і конкретних) програмах.
5. Призначена для цільових груп (керівників та спеціалістів) або для всього персоналу.
Конкретні напрями підвищення кваліфікації наступні:
- Забезпечення ефективного виконання нових завдань;
- Підвищення гнучкості управління і здатності до інновацій;
- Підготовка до просування на посаді чи горизонтальному переміщенню;
- Освоєння нових професій, у тому числі в умовах бригадної форми організації праці;
- Отримання більш високого розряду або адаптація до нової техніки;
- Вивчення нових форм організації і стимулювання праці.
Сучасні програми підвищення кваліфікації мають за мету навчити працівників самостійно мислити (у тому числі і економічно), вирішувати комплексні проблеми, здійснювати підприємницький підхід до справи, працювати в команді. Вони дають знання, що виходять за межі посади, і спонукають бажання вчитися далі. Однак перспектива підвищення кваліфікації активізує тільки тих співробітників, які ще не досягли своєї стелі.
Як вже зазначалося, підвищення кваліфікації є важливим об'єктом внутріорганізаційного планування, на який необхідно звернути увагу менеджерам "Gantala" SRL У його рамках, по-перше, визначається довгострокова (до п'яти років) потреба в підвищенні кваліфікації та розробляються необхідні плани і програми, по- друге, здійснюється оперативне (до року) планування конкретних заходів з урахуванням напрямків діяльності фірми й особистих потреб людей.
Зв'язок навчання з практикою
Зв'язок навчання з практикою досягається, перш за все в процесі тренінгу керівників, фахівців і кандидатів на ці посади.
Основними формами тренінгу є ділові ігри та метод аналізу практичних ситуацій, так званий кейс-стадіз.
Для того, щоб згуртувати колектив і навчитися виробляти оптимальні рішення менеджменту "Gantala" SRL автор рекомендує скористатися методом «кейс-стадіз».
Ділова гра індивідуалізована, близька до професійної діяльності і може бути глобальною (предмет - загальне керівництво фірмою) та локальної (рішення окремої проблеми). Вона дозволяє навчаним виконувати кілька функцій, розширити уявлення про організацію, виробити практичні навички управління, дає можливість швидко і наочно уявити, до чого ведуть ті чи інші дії. Ділова гра ефективна за умови забезпечення необхідними засобами.
«Кейс-стадіз» - це аналіз і групове обговорення реальної проблеми (представленої письмовим описом, відеофільмом тощо), яка існує в цій або іншій організації, і прийняття рішення по ній. При цьому учні грають активну роль, знайомляться з досвідом інших, розвивають навички прийняття рішень. Тут не допускається захоплення дискусіями та домінування в них окремих осіб, що вимагає високого професіоналізму керівника.
Один з різновидів «кейс-стадіз» - метод інцидентів, коли спочатку проблема описується лише в загальних рисах, а додаткові відомості повідомляються при відповідях ведучого на запитання учасників, що дає велику практику аналізу.
Близький до нього метод управлінських ігор, що складається в тому, що студентів дають характеристики організації у вигляді рівнянь, що зв'язують основні показники її роботи (ціни, закупівлі, обсяг виробництва та ін.) Після того як гравці команди прийняли свої рішення (при цьому допускається взаємне консультування ), загальні результати їх взаємодії прораховуються на комп'ютері і зіставляються з тим, що було насправді. Автор вважає, що цей метод добре застосовувати на великих виробництвах нашої країни.
Методом навчання та вивчення соціальних контактів в групах є групова динаміка. Учасники (6-15 осіб) проводять кілька двогодинних занять з метою самостійного вивчення відносин в групах. Керівник при цьому виступає в основному в ролі коментатора.
А ось цей метод, на думку автора, не приживеться в Республіці Молдова, на увазі нашої ментальності - вивчення соціальних контактів, у нас відбувається без відриву від виробництва.
Автор рекомендує вищому і середній ланці менеджменту "Gantala" SRL випробувати на собі всі ці методи. Це безсумнівно розширить їх кругозір і професійні навички.
Метод спеціальних завдань спрямований на вдосконалення робочих навичок співробітників за допомогою організації їх роботи над спеціальними проектами, яка контролюється менеджерами. Цим вони готуються до виконання більш широкого кола обов'язків.
Моделювання поведінки менеджера полягає в тому, що записуються або показуються на відео, а потім обговорюються ситуації і міжособистісні проблеми, з якими стикаються керівники (скарги, інтриги, опір змінам). Після цього кілька людей розігрують подібні ситуації, а інші стежать за подіями і відповідно реагують на них або можуть пропонувати свої ситуації.
Однією з форм ділової гри є рольова, коли кожному призначається певна роль в ситуації (кейсі) і доручається грати її, реагуючи на гру іншого, а одному з учасників доводиться бути центральною фігурою і діяти відповідно. У рамках рольових ігор моделюються соціальні ситуації, де учасники, виступаючи в тій чи іншій ролі, повинні вміти вирішувати відповідні проблеми під контролем тренера і колег для виправлення недоліків підвищення соціальної компетенції, розвитку практики спілкування.
Іншою формою ділової гри є «вправу в кошику для паперів» (або «баскетбольний кошик»). Суть її полягає в тому, що учні ставляться в положення керуючих гіпотетичної компанії і протягом 2-3 год повинні розподіляти повноваження, приймати рішення, віддавати письмові та усні розпорядження, відповідати на листи і дзвінки, спілкуватися з підлеглими, проводити наради. Для цього їм лунають необхідні матеріали (ділова переписка і описи), де важливі і термінові питання змішані з рутинними. Вправи повинні містити якомога більше елементів, характерних для реальних ситуацій, бути застосовними на практиці, демонструвати значення засвоєного матеріалу. Це допомагає граючим навчитися критично аналізувати безліч ситуацій і проблем та приймати правильні рішення.
Формою ділової гри є також імітація збори без головуючого, де менеджерів оцінюють за вміння виступати і наполегливості, а також кадрове співбесіду, в рамках якого вони виступають в ролі представників служби людських ресурсів.
У той же час у ділових ігор є істотний недолік: вони формують навички вирішення проблем сьогоднішнього, а не завтрашнього дня.

3 .2. МОТИВАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ: СТИМУЛЮВАННЯ,
Матеріальні заохочення та неекономічні
СПОСОБИ МОТИВАЦІЇ.
Мотиви людської діяльності
Мотивація - це внутрішній стан людини, пов'язане з потребами, яке активізує, стимулює направляє його дії до поставленої мети.
Людини спонукає до активних дій, в тому числі і до
праці, необхідність задоволення різноманітних потреб
(Під потребою розуміється брак чогось, що викликає з-
стояння дискомфорту).
Потреби можуть бути природними (в їжі, воді тощо) і
соціальними (у визнанні, славі); вродженими (у спілкуванні) і при-
знайденими (у навчанні); первинними (у факторах, що забезпечують виживання) і вторинними (в умовах розвитку особистості);
матеріальними і нематеріальними.
Виділяється три рівня задоволення потреб: мінімальний, що забезпечує виживання; нормальний, підтримує у працівника здатність з належною віддачею трудитися і відбивається в, споживчий бюджет; рівень розкоші, коли
задоволення потреб стає самоціллю або засобом
демонстрації високого суспільного становища.
На підприємстві "Gantala" SRL забезпечується мінімальний рівень задоволення потреб. Автор рекомендує підвищити цей рівень до нормального і зробити це якомога швидше.
При усвідомленні потреб у людини виникає бажання їх
задовольнити, а отже, інтерес до того, що дозволить це
зробити.
Інтереси класифікуються наступним чином:
1. За змістом - матеріальні, духовні, професійні та ін.
2. За спрямованістю - на діяльність або на результат.
3. За широтою - концентровані та розподілені.
4. По стійкості - тривалі і короткочасні.
Інтереси можуть бути обумовлені прагненням людини володіти якимись не своїми об'єктами чи, навпаки, уникнути такого володіння; отримувати задоволення від уже
наявного у нього, об'єкта, який він хоче зберегти, або хата-витися від нього внаслідок незручностей, які приносить володіння
ім. Наприклад, цікава робота приносить людині насолоду,
він готовий часто працювати буквально дармо в протилежному
випадку він згоден на все, лише б її не робити.

Проте інтереси можуть вплинути на поведінку людей, стати його
мотивами тільки у разі реальної можливості їх здійснити.
Мотиви, що формуються у людини під впливом безлічі
обставини, «включаються» під впливом стимулів (лат. -
stimulus - загострена палиця, якою в стародавньому Римі поганяли тварин
). Стимули можуть бути внутрішніми (ставлення до справі, моральні зобов'язання та ін.) та зовнішніми (дії інших людей,
що надаються можливості).
На основі внутрішньої мотивації люди діють спокійніше,
швидше, сумлінніше, витрачають менше сил, краще засвоюють завдання і знання. Але внутрішнє спонукання до дії є ре-
зультатом взаємодії складної сукупності потреб, ко-
торие поступово змінюються, і, щоб мотивувати, керівник
повинен визначити ці потреби і знайти спосіб їх задоволення.


Зі сказаного випливає, що добитися бажаного поведінки
можна двома шляхами: підібрати людину із заданим рівнем внут-
ренней мотивації або скористатися зовнішньою.
За змістом стимули бувають економічними і неекономі-
тичними. Суть економічних стимулів полягає в тому, що люди в
результаті виконання вимог, що пред'являються до ним, получа-
ють певні вигоди, що підвищують їхній добробут. Вони
можуть бути прямими (грошовий дохід) або непрямими, полегшую-
т отримання прямих (додатковий вільний час, позво-
ляющие заробити в іншому місці).
Проте чисто економічний підхід неспроможний. Як показав
досвід, принцип максимізації власної вигоди не можна абсо-
лютізіровать, оскільки проти нього «працюють» прагнення до бла-
готворітельності; ефект насичення потреб (навіть престижне
споживання діє лише до певних меж); суб-
'ектівное сприйняття корисності матеріальних благ, і зокрема
млостей; психологія колективних дій.
Нарешті, при зміні абсолютної величини винагороди
рівень домагань індивіда змінюється нелінійно. Спочатку він
підвищується, оскільки в першу чергу оцінюється неотриманий дохід, потенційна можливість заробити який була, і зростання розриву збільшує домагання. У міру зростання винагороди індивід починає звертати увагу на одержуваний
дохід, достатня величина якого його домагання знижує, по-
народжуючи свого роду феномен еволюційні поведінки. Тому
економічне стимулювання і не дає такого ефекту, який,
здавалося б, від нього можна було очікувати.
Тому автор рекомедую менеджменту "Gantala" SRL, як і іншим підприємствам застосовувати не тільки економічні стимули, а действоать комплексно і розумно, уважно стежачи за реакцією на свої стимули.
Неекономічні стимули діляться на організаційні і моральні. Позитивний вплив на мотивацію надає, напри-
заходів інформування про успіхи, планування професійного
розвитку та кар'єри, регулярна оцінка, просування по службі.
Однак чіткої грані між економічними і неекономічними
стимулами не існує, і на практиці вони тісно переплетені,
обумовлюють один одного, а часом просто нероздільні. Наприклад,
підвищення на посаді і пов'язане з ним зростання грошової винагороди дають не лише можливість придбання додаткових матеріальних благ, але і популярність, повагу, пошану.
Дослідження показали, що при володінні достатніми засобами 20% людей не бажають працювати ні за яких обставин, з інших готові працювати 36% - у разі цікавої роботи, 36% - щоб уникнути нудьги і самотності, 14% - через острах
втратити себе, 9% - тому що робота приносить радість. Лише 12%
людей в якості основного мотиву діяльності мають виключно гроші, в той час як до 45% віддають перевагу їм славу, 35% -
задоволеність змістом роботи, а близько 15% - влада.
Концепція стимулювання
Цілеспрямоване застосування по відношенню до людини стимулів для впливу на його зусилля, старання, наполегливість, добро-
совісно, ​​цілеспрямованість у справі вирішення завдань, що стоять
перед організацією, та включення відповідних мотивів називаються
ється стимулюванням. Концепція стимулювання грунтується
на тому, що будь-які дії підлеглого повинні мати для нього
позитивні, негативні або нейтральні наслідки в за-
лежно від того, як він виконує доручену роботу.
Позитивні наслідки збільшують ймовірність ба-
тельного поведінки; негативні - зменшують; нейтральні-
- Ведуть до повільного загасанню такої поведінки. Але потрібно мати на
увазі, що на однакові стимули різні люди реагують неодин-
ково і з різним ступенем інтенсивності, а одні і ті ж резуль-
тати можуть бути отримані і за рахунок винагороди, і за рахунок нака-
пізнання.
Прагнучи уникнути негативних наслідків, що наступають
при відхиленні від заданих параметрів, або заслужити заохочення,
людина зберігає стабільність поведінки або змінює його в тре-
буєм бік. Дослідження показують, що заохочення улучша-
ет роботу в 89% випадків, а покарання - в 11%, і в 11% - погіршує;
загрози ж на 99% ігноруються, і, крім того, вони самі по собі
принизливі для обох сторін.
Вплив стимулів на поточне поведінку людей розглядає теорія підкріплення, що пропонує такі способи впливу на людей, як позитивне і негативне підкріплення,
гасіння та покарання.
Суть позитивного підкріплення полягає в тому, що заохочуються дії, що мають позитивну спрямованість.
При негативному підкріпленні заохочується відсутність дій
з негативною спрямованістю, наприклад, прогулів.
Між позитивним і негативним підкріпленням існує певна асиметрія. Негативне може викликати не
тільки бажані, але й непередбачувані і негативні реакції,
позитивне - тільки бажані.
Гасіння, тобто відсутність підкріплення негативних або позитивних дій, відбувається шляхом їх ігнорування, і тоді
вони самі по собі загасають.
Нарешті, покаранням є прямий вплив з метою зміни поведінки, спрямоване на припинення негативних дій, недопущення їх у майбутньому і досягнення позитивних результатів. Воно може мати вид матеріального стягнення (штрафи,
санкції), зниження соціального статусу в колективі, психологи-
чеський ізоляції працівника, створення атмосфери нетерпимості, пониження на посаді та т.п.
Карається конкретний вчинок, і міра покарання повинна
враховувати специфіку здійснюється дії і характер людини.
Покарання має бути своєчасним і негайно наводитися
у виконання, але не можна карати перебуваючи в стані збудження. Крім того, за вчинок однієї людини не можна карати
весь колектив. Всі ці методи повинні використовуватися в комбінації і взаємозв'язку.
У залежності від того, що саме необхідно стимулювати
(Саму діяльність або її результат), підкріплення або покарання
можуть бути поточними або підсумковими. Поточне підкріплення призначено для стабілізації або коригування в необхідну сторону діяльності, що триває, тому при відсутності її припиняється.
Практика підкріплення враховує наступні моменти:
- Чим чаші винагороду, тим чаші повторення дії;
- Якщо в минулому в певній ситуації мало місце винагорода, люди намагаються повторити ситуацію;
- Якщо винагорода велика, люди готові витрачати великі зусиль;
- Коли потреби задоволені, активність падає.
Величина підкріплення повинна бути мінімальною, щоб постійно підтримувати зацікавленість у продовженні потрібної
діяльності і при цьому не виснажувати ресурси організації. Важлива
не стільки вона сама, скільки форма, спосіб, режим підкріплення.
Так, воно може бути безперервним, фіксованим (регулярним),
епізодичним (несподіваним), варіабельності (комбінація того й
іншого).
Безперервне підкріплення припускає, що воно слід за кож-
дим дією. При постійному застосуванні це забезпечує ви-
сокую результативність, але призводить до раннього насичення потреб-
ностей та гасіння поведінки або його швидкого зміни, коли
стимули припиняються.
Чергується підкріплення полягає в тому, що стимул слід
не за всіма результатами, а через строго певний їх число. Воно
дає хороший стабільний ефект в умовах часто і регулярно
повторюваних дій. При змінному підкріпленні стиму-
вання відбувається через різну кількість результатів. Воно здатне
привести до сильної постійної реакції і стійке до гасіння.
Підкріплення з фіксованим інтервалом означає, що сти-
стимулюванню відбувається за першим результатом після закінчення визна-
діленого часу. Воно призводить до стійкої реакції: повільної
і слабкою - після стимулюючого впливу, швидкої і силь-
ної - безпосередньо перед ним.
Підкріплення з перемінним інтервалом припускає, що сти-
Муліро дія слідує за першим результатом після закінчення
випадкового відрізка часу. За ним слід сильна, постійна,
стійка до гасіння реакція. Іноді доцільним буває навіть
підкріплення «авансом», що зобов'язує людину працювати краще.
Ефективне підкріплення завжди повинно бути своєчасним
і конкретним, щоб людина знала, з чим це пов'язано і як йому бути
далі.
Підсумкове винагороду (або покарання) зв'язується з досяг-
нутим результатом, тому воно має відображати істинний внесок
співробітника, бути справедливим, створювати у нього прагнення в бу-
дущем працювати ще краще.
Автор рекомендує "Gantala" SRL впритул зайнятися вивченням свого персоналу, щоб зрозуміти кого і як можна промотівіровать найкращим способом. Підійти до цього питання уважно і последовательно.Ето вирішить проблему зниження продуктивності.
Матеріальне заохочення
У відповідності з трудовим законодавством РМ ​​розмір мате-
ріального заохочення визначається з урахуванням результатів праці ра-
цівника, тривалості його безперервного стажу роботи в ор-
ганізації. Зазвичай воно поширюється на штатних співробітників,
а також персонал обслуговуючих установ соціально-побутової
сфери, які пропрацювали повний календарний рік.
Положення про виплату винагороди затверджується адміністра-
страції і узгоджується з виборним профспілковим органом (якщо
такий є), а саме воно виплачується після підведення Іто-
гов господарської діяльності.
Премія вважається неординарним винагородою, оскільки
повинна виплачуватися лише в певних випадках. Зокрема,
індивідуальну премію доцільно виплачувати один раз на рік,
оскільки це більш помітно, інакше вона перетвориться на заробітну плату і втратить винятковості. Дослідження показали, що преміювання мотивує сильніше, ніж щорічне підвищення заробітної плати.
Підставою для преміювання служать економія ресурсів, збільшення обсягів реалізації та прибутку, зниження витрат, зростання курсу акцій, по-
ня якості, різного роду наукові досягнення, успішна
робота по запобіганню тих чи інших проблем, виняткові
заслуги перед організацією. Доцільно заздалегідь визначати
відсоток премії за підсумками року і коригувати його відповідно
з досягненнями співробітника.
Для того щоб премія грала роль дієвого стимулюючого фактора, її величина, як свого часу показав Ф. Тейлор, повинна становити не менше 30% основного заробітку. Сучасна практика показує, що величина премії на нижчому рівні керівництва
може бути 10 - 30%, на середньому 10 - 40%, на вищому 15 - 50%.
Преміальні виплати залежно від конкретної ситуації
бувають пропорційними і непропорційними досягнутим
результатами. В останньому випадку застосовуються так звані акцентують і нівелюють виплати, а іноді і штрафи. При
акцентуванні суми зростають швидше результату, а при нівелюванні - повільніше. На практиці існують самі різні їх
комбінації.
Так, в рамках системи негативного стимулювання нівелюються передовики, а акцентуються відстаючі, що дозволяє під-
тягнути останніх до необхідного рівня. При позитивному
стимулювання, навпаки, акцентуються передовики, що виводить організацію на найвищі стандарти діяльності.
У фірмах з допомогою премій стимулюються високі
кількісні результати (продуктивність, прибуток), ефективність використання обладнання, економне витрачання ресурсів, високу якість продукції, при цьому враховується як
один, так і декілька факторів. Конкретні показники по кожному
фактору встановлюються виходячи з умов виробництва, діючих норм і нормативів.
У зарубіжних системах колективного преміювання винагороджуються результати, пов'язані безпосередньо з виробничою діяльністю, і премії виплачуються за рахунок економії витрат. У системах участі в прибутку винагорода виплачується за її зростання за рахунок усіх факторів, і його джерелом є сам прибуток.
Сьогодні в західних фірмах набула поширення практика
«Відкладена премій, які виплачуються через 2 - 5 років після
початку випуску продукції з урахуванням її комерційного успіху і
збереження колишньої рентабельності. Розмір такої премії може
бути від 5 до 1000% річного окладу.
Весь накопичений зарубіжними країнами досвід преміювання добре було б використати і в нашій Республіці.
Сучасною формою стимулювання є участь у підприємництві, яке включає участь в управлінні, у прибутку, у власності. У цьому випадку дохід ділиться на дві частини і
заробітна плата встановлюється мінімальною.
Участь у прибутку, що застосовується на практиці з кінця XIX
в., перш за все пов'язане з розподілом її додатковою
величини, до 75% якої може діставатися персоналу. Здійснюються такі виплати зазвичай щомісяця, щоб люди могли на-
наочно бачити конкретні результати своїх зусиль. Прибутки можуть
виплачуватися як у складі загальної заробітної плати, так і у вигляді
доповнення до мінімальної. Система участі в прибутках обмеження
на тим, що не всі фактори росту прибутку залежать від працівника;
працівникам великих організацій важко зіставити свій внесок у
результати, а, крім того, є ризик втратити дохід. Так що одне-
тимчасово може мати місце і «участь у збитках».
Для "Gantala" SRL цей спосіб стимулювання шляхом участі в прибутку цілком прийнятний.
Участь у власності може забезпечуватися шляхом продажу
працівникам опціонів на купівлю акцій за твердими цінами. Акції
безкоштовні, а тому вигідні фірмі і одночасно прив'язуючи-
ють працівників до неї. Ще в 1989 р. в США було 10 000 компаній,
працівники яких повністю або частково володіли акціями, у тому
числі в 1500-контрольними пакетами. Щорічно число підприємств з акціями, що належать працівникам, збільшувалася на
600 - 700. Передача акціонерної власності робітникам і службовцям у цілому сприяє зростанню якості праці, задоволеності
їм, збільшення продуктивності на 1,6%. Цей спосіб хороший для застосування акціонерними товариствами Республіки Молдова.
З керівниками фірм на Заході зазвичай полягає конфіденційний контракт на строк 3 - 5 років, що передбачає виплату твердого окладу і відсотка від прибутку. Крім того, з давніх пір
для них практикуються бонуси - великі одноразові виплати
з прибутку 1 - 2 рази на рік, зацікавлюють їх у тому, щоб
докласти всіх зусиль для її зростання. Цей захід підійшла б великим підприємствам Республіки.
У цілому система грошових виплат покликана забезпечити біль-
шінство працівників бажаний рівень доходу за умови
сумлінного ставлення до роботи та виконання своїх зобов'язаний-
ностей. Задоволеність матеріальною винагородою, його
справедливим рівнем стимулює ініціативу людей, формує
у них прихильність організації, привертає до неї нових членів.
На закінчення зупинимося на непрямому стимулювання вільним часом. Його конкретними формами є скорочений робочий день або збільшений відпустку, покликані компенсувати підвищені фізичні або нервово-емоційні витрати організму (наприклад, на транспорті, гірничих роботах, у сфері освіти та ін.); Ковзний або гнучкий графік, що роблять
режим роботи більш зручним для людини, що дозволяє займати-
ся і іншими справами; надання відгулів за частину заощаджено-
ного при виконанні роботи часу, поки що не набуло у вітчизняному
жавної практиці достатнього поширення.
Менеджмент підприємства "Gantala" SRL якби вчасно застосував цей спосіб непрямого стимулювання уникнув би звільнення багатьох працівників.
Будь-яка діюча система матеріального стимулювання
має чимало недоліків. Так, премії слабко враховують характер і
складність праці, не завжди відповідають особистому внеску, так як
кошти, призначені для їх виплати, зазвичай обмежені і
найчастіше розподіляються пропорційно окладу. Стимулювання (у тому числі і штрафні санкції) не може охопити весь обсяг
робіт, оскільки багато трудові функції взагалі не фіксуються
в посадових інструкціях і нормативних актах.
Ці та інші недоліки намагаються подолати самими різними способами. Так, у ряді фірм застосовується так звана
компенсація за принципом кафетерію - система, при якій службовцям дозволяється вибирати в допустимих межах пакет додаткових винагород відповідно до їх потреб.
Незважаючи на всі недоліки преміювання, приимущество все-таки більше. Відсутність преміювання в "Gantala" SRL призвело до зниження мотивації у працівників та їх відходу з організації. Застосування цього методу може бути корисним щодо досягнення короткострокових підвищень у виробництві праці.
Неекономічні способи мотивації
Як вже зазначалося, до неекономічних способів мотивації
відносяться організаційні та морально-психологічні.
Організаційні включають в себе, передусім, залучення
працівників до участі в справах організації, яке передбачає,
що їм надається право голосу при вирішенні ряду проблем, як
правило, соціального характеру. Важливу роль відіграє мотивація
перспективою придбати нові знання та навички, що робить працівників більш незалежними, самостійними, надає їм упевненість у завтрашньому дні. Мотивація збагаченням змісту праці
полягає в наданні людям більш змістовної, важливою, цікавою, соціально значимої роботи, що відповідає їх
особистим інтересам і нахилам, з широкими перспективами посадового і професійного зростання, що дає можливість про-
явити свої творчі здібності, здійснювати контроль над ресурсами та умовами власної праці, коли кожен по можливості
ності має бути сам собі шефом.
Морально-психологічні методи стимулювання включають
наступні основні елементи.
1. Створення умов, при яких люди відчували б профес-
Професійний гордість за те, що краще за інших можуть впоратися з
дорученою роботою, причетність до неї, відповідальність за її результати; відчували б цінність результатів, конкретну їх важливість для кого-то.
Для того щоб робота приносила задоволення, завдання повинне містити певну частку ризику і можливість домогтися успіху.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Магістерська робота | 411.1кб. | скачати

Схожі роботи:
Менеджмент персоналу
Менеджмент організації 5
Менеджмент організації 6
Менеджмент організації 4
Менеджмент організації чи підприємства
Атестація персоналу організації
Розвиток персоналу організації
Формування персоналу організації
Фінансовий менеджмент в страховій організації
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru