Дивізіональні структури управління

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Робота на тему:
Дивізіональні структури управління
2006

План

План. 2
Введення. 4
Глава 1. Основи методики побудови організаційних структур управління соціально-економічними системами. 7
1.1. Умови застосування дивізіональної структури .. 7
1.2. Умови застосування матричної структури .. 8
1.3. Дивізіональна структура управління. 9
Глава 2. Трансформація системи стимулювання персоналу при переході організації від лінійно-функціональної структури управління до дивізіональної. 17
2.1. Перехід від лінійно-функціональної до дивізіональної структурі. 17
2.2. Еволюція організаційних структур: від лінійної до дивізіональної
2.3. Стратегія і система управління. 21
Глава 3. Дивізіональні структури управління: продуктова, споживча та регіональна. 24
3.1. Продуктова структура. 25
3.2. Споживча структура. 26
3.3. Регіональна структура. 26
3.4. Чистий проектна структура. 28
Висновок. 29
Список літератури .. 33
Додаток № 1. 34


Введення

У сучасних умовах виробничі системи перетворюються в багатофакторні соціально-економічні системи, в яких здійснюються виробнича, маркетингова, виховна, інформаційна та інші види діяльності колективу. [1] Всі ці види діяльності протікають в рамках будь-якої соціально-економічної системи, тому успіх функціонування підприємства в значною мірою залежить від правильності побудови всіх видів діяльності, виділення з великого числа схожих функцій і закріплення їх за певними ланками. У свою чергу, кожна ланка не може знаходитися як би в підвішеному, незалежному положенні, тобто воно повинно взаємодіяти з іншими ланками в рамках певної організації, а часто координувати їх діяльність. Таким чином, кожна соціально-економічна система повинна мати свою організаційну структуру управління, яка буде представляти собою упорядковану сукупність зв'язків між ланками і працівниками, зайнятими рішенням управлінських завдань, що буде відповідати її успішному функціонуванню. [2]
В даний час існують такі типи організаційних структур управління як ієрархічні й адаптивні. До ієрархічним структурам відносять: функціональну і дивізійну структуру, а до адаптивним або органічним - проектну та матричну. Кожна з цих організаційних структур управління мають свої переваги і недоліки, які необхідно враховувати при їх виборі.
Більшість керівників задаються питанням: Як вибрати відповідну модель організаційної структури.
Кожен тип організаційної структури управління має свою область застосування, де вона діє найефективніше. Як правило, підрозділи таких компаній тісно пов'язані між собою і вносять значний внесок у виробництво кінцевої продукції. Відповідно, надання їм дивізіональної автономії може підірвати злагодженість виробничого процесу. У організаціях, які використовують функціональну структуру управління, процес праці є відносно простим або може бути розділений на ряд простих операцій, що піддаються стандартизації.
Актуальність роботи виражена в тому, що будь-яка організаційна структура управління заслуговує великої уваги з боку управлінців, і кожен її вид має право на існування і більш того, має свою сферу застосування, де діє найефективніше.
Так само, на кожному ступені розвитку компанії можуть змінювати види організаційних структур, переходячи від простих до складних і навпаки. Але в будь-якому випадку структура управління повинна відповідати стратегії компанії, у випадку зміни якої необхідно змінювати і організаційну структуру, інакше вона буде гальмувати розвиток фірми в цілому.
Актуальність вибору ефективної структури управління пояснюється, перш за все, тим, що для продуктивної роботи компанії та своєчасного реагування на постійно змінюються зовнішні та внутрішні чинники їй необхідна найбільш підходяща для неї управлінська структура, здатна з часом видозмінюватися і модернізуватися. [3]
Особливо актуальна проблема вибору та застосування управлінських структур в даний час для Росії. Це обумовлено декількома причинами. По-перше, більшість російських підприємств потребують суттєвої реструктуризації або, щонайменше, оздоровлення та вдосконалення управління. Традиційні управлінські структури, що застосовуються на підприємствах протягом декількох десятків років без істотних змін, в даний час не в змозі забезпечити ефективну роботу і тільки погіршують ситуацію, підштовхуючи підприємство до кризи. [4]
Мета курсової роботи полягає у вивченні інструментів взаємодії застосування структур, якщо в організації виявляється недостатньо стандартних механізмів координації робочих завдань. Як правило, вони використовуються функціональними структурами для підвищення ринкової орієнтації своїх підрозділів, а дивізіональна структура - для посилення функціональної спеціалізації своїх дивізіонів.

Глава 1. Основи методики побудови організаційних структур управління соціально-економічними системами

1.1. Умови застосування дивізіональної структури

Простота і одноманітність операційної діяльності дозволяють використовувати функціональну структуру багатьом фірмам зі сфери послуг, зокрема, страховим і телефонним компаніям, готелям. Таку структуру застосовують пожежні команди, рятувальні служби, авіаційні компанії. Діяльність персоналу подібних організацій жорстко регламентується інструкціями.
Тим не менш, функціональні структури, чітко працюють у стабільних ситуаціях, виявляються занадто неповороткими в умовах динамічного зовнішнього середовища, яка характеризується швидкою зміною споживчих переваг, швидкими технологічними змінами, широкою номенклатурою продукції, а також для компаній, що оперують на ринках багатьох країн. [5]
Перехід до дивізіональної формі доцільний тоді, коли з'являється ринкове різноманітність і компанія здатна отримати додаткові переваги за рахунок диференціації своїх продуктів під вимоги різних ринків. [6] Основною умовою застосування дивізіональної структури управління є широка номенклатура ключовою продукції, значна диференціація ринків по клієнтах і регіонам, великі розміри виробництва. Дивізіональна структура також застосовується компаніями, які стають занадто великими, щоб бути втиснута в три-чотири функціональних департаменту.
Для компаній, що переходять до дивізіональних структур управління ключовим чинником конкурентоспроможності стає задоволення специфічних вимог цільових ринків, а не якість виконання функціональних завдань. [7]
У таких компаніях має бути відсутня тісна залежність між ринково орієнтованими підрозділами, а також відсутні обмеження по неподільного виробничого обладнання.
Позитивний ефект від переходу до дивізіональної структури управління настає тільки в тому випадку, якщо вигоди від диференціації перевищують витрати від дублювання функцій.

1.2. Умови застосування матричної структури

Умовами застосування матричної структури управління є: неможливість або небажання організації обмежитися тільки одним принципом групування, трудовий процес складний і не піддається стандартизації, домінує інноваційний характер діяльності, зовнішнє середовище динамічна і непередбачувана.
Матричну структуру використовують фірми, які не хочуть вибирати між регіональними і товарним групуванням. Менеджер по товару одночасно підзвітний віце-президенту по даній товарній групі і регіонального віце-президента.
Матричні структури застосовуються дослідними організаціями і фірмами, що спеціалізуються на управлінському консалтингу. При цьому відбувається накладення проектної структури на функціональну. Вони бувають, корисні для організації інноваційних підрозділів в компаніях, що працюють у сфері високих технологій, таких, як авіакосмічна промисловість, телекомунікації, електронна промисловість.
Матрична структура використовується фірмами, що функціонують в умовах швидкої зміни товарної номенклатури. Наприклад, фірми, що виробляють складне устаткування за одиничними замовленнями, редакції газет і журналів, компанії звукозапису, косметичні і рекламні фірми. Всі вони працюють в умовах надзвичайно динамічного і важко передбачуваного ринку, кожен випускається продукт є унікальним і може розглядатися як окремий проект. [8]
Таким чином, на кожній стадії свого життєвого циклу, організація повинна мати таку структуру управління, яка найкраще відповідає цій стадії життя.
Тому продовженням наступного етапу зазвичай є формування дивізіональної структури управління за географічною чи продуктовому принципом, що дозволяє організації розширити свою сферу діяльності.

1.3. Дивізіональна структура управління

Дивізіональна структура управління це сукупність самостійних підрозділів, що входять в організацію, просторово відокремлених один від одного, які мають власну сферу діяльності, самостійно вирішують поточні виробничі та господарські питання. Схема дивізіональної структури управління представлена ​​в Додатку № 1.
При територіальний підхід до побудови структури такої організації, кожне з вхідних в неї підрозділів спеціалізується на виробництві повного набору продукції і послуг для потреб цього регіону. Це дозволяє заощадити кошти за рахунок зосередження в одному місці комерційних операцій, краще враховувати місцеві умови, підтримувати особисті контакти.
При продуктовому підході до формування структури організації, кожна з вхідних в неї підрозділів зосереджено на випуску якогось одного виду продукції чи послуг для всіх груп споживачів, що проживають на території, де діє дана фірма. За рахунок спеціалізації виробництва вдається значно підвищити його якість і ефективність, зорієнтувати на реальні потреби ринку.
Ринковий підхід до формування організаційної структури полягає в тому, що кожен підрозділ випускає продукцію або надає послуги, орієнтуючись на певну групу покупців, у сукупності утворюють ринок.
Нарешті, інноваційний підхід передбачає створення в рамках організації спеціальних центрів, які займаються розробкою, освоєнням і розгортанням виробництва нових видів продуктів і послуг. Виходить, що, поки одні підрозділи випускають користується зараз попитом продукцію, інші вже готують їй заміну. Це повідомляє організації додаткову конкурентоспроможність і стійкість.
Таким чином, область застосування дивізіональної структури управління: [9]
· Багатопрофільні підприємства;
· Підприємства, розташовані в різних регіонах;
· Підприємства, що здійснюють складні інноваційні процеси.
· Підрозділи, що утворюють дивизиональную структуру, об'єднані між собою, а також із загальним центром виробничими, фінансовими і адміністративними зв'язками.
Виробничі зв'язки можуть бути як технологічними, так і продуктовими. Технологічні грунтуються на тому, що кожен підрозділ виконує лише окремі операції у ланцюжку виготовлення кінцевого виробу. Їх діяльність не втілюється в закінченому продукті, що має самостійне значення. Продуктові зв'язку припускають, що має місце обмін закінченими виробами, які призначені для використання не тільки всередині організації, але і на стороні.
У рамках адміністративних зв'язків керівництво організації доводить до підрозділів обов'язкові для виконання рішення, спрямовані на досягнення конкретних результатів, задає цілі і основні стандарти їх діяльності, контролює їх виконання.
Фінансові зв'язки реалізуються або через формування всередині організації і подальше перерозподіл між її підрозділами централізованого фонду грошових коштів, або через фінансовий контроль за їх діяльністю. Останній відстежує правильність витрачання грошей, своєчасність їх надходження і пр.
Специфічні завдання менеджменту при дивізіональної структури управління: [10]
· Обгрунтування критеріїв, виділення проектів і продуктових груп;
· Ретельний підбір керівників підрозділів;
· Забезпечення єдиної інноваційної політики в усіх продуктових групах;
· Запобігання всередині фірмової концепції між продуктовими групами;
· Запобігання автономного сепаратистського розвитку продуктових груп;
· Пріоритет лінійних керівників над фахівцями.
Великі сучасні організації, що мають дивизиональную структуру, існують, як правило, у формі акціонерних товариств та їх об'єднань.
Переваги та недоліки дивізіональної структури управління вказані в Додатку № 1.
Однак часом, і дивізіональні структури виявляються недостатньо гнучкими в умовах надзвичайно складного і динамічного оточення, з яким стикаються високо технологічні компанії. [11] Зміна умов функціонування фірм спричинило за собою перехід до більш гнучких організаційних структур - матричної та проектної моделями. Але з того факту, що матрична структура є найбільш сучасною з розглянутих типів організаційних структур, аж ніяк не випливає висновок про те, що функціональна та дивізіональна структури відмирають.
Таким чином, очевидно, що не існує найкращої структури для всіх компаній. Більш того, протягом життя однієї компанії може знадобитися кілька разів змінити форму організаційної структури, привівши її у відповідність з новими цілями та умовами функціонування організації. Можна стверджувати, що для кожної компанії на кожній стадії її розвитку існує ефективна структура, при якій цілі функціонування компанії досягаються оптимальним способом.
В даний час виділяють три ознаки ефективної організаційної структури управління: [12]
· Структура відповідає стратегії організації.
· Структура відповідає середовищі функціонування організації.
· Відсутність протиріч організаційної структури.
Для того щоб привести організаційну структуру у відповідність зі стратегією розвитку організації, необхідно, в першу чергу, чітко визначити основні види діяльності та ключові ланки в ланцюжку цінностей, які мають кардинальне значення для успішної реалізації стратегії. Саме такі ланки повинні бути основними елементами організаційної структури.
Для кожної окремо взятої компанії набір ключових видів діяльності буде різним. Для їх виявлення необхідно визначити ті види діяльності, які повинні бути виконані особливо якісно і своєчасно, щоб досягти стратегічної мети компанії, а також визначити, погане виконання яких видів діяльності створює загрозу існуючому і потенційно можливого конкурентної переваги компанії. Саме такі види діяльності повинні бувальщина ключовими.
Однак слід зазначити, що набір ключових видів діяльності змінюється зі зміною стратегії компанії. Природно, що при цьому необхідно переглянути організаційну структуру управління. Інакше, вона буде гальмувати розвиток компанії.
Далі потрібно визначити, чи можуть не основні види діяльності здійснюватися поза компанії більш успішно і ефективно, ніж власне компанією. Стратегія аутсорсингу зараз дуже популярна на Заході. Аутсорсинг передбачає передачу субпідрядів дрібним і середнім фірмам, що відрізняється високою продуктивністю та ефективністю. У Росії домінує думка, що, передаючи якісь види діяльності стороннім виконавцям, фірма втрачає над ними контроль, що підриває стабільність компанії.
Певною мірою така позиція виправдана, враховуючи існуючу в Росії низьку дисципліну поставок. Однак при цьому не використовується потенціал аутсорсингу в області зниження витрат, а також ресурси і увагу компанії відволікаються на види діяльності, які не впливають на формування її конкурентної переваги. Таким чином, стороннім організаціям бажано передавати види діяльності, які вони виконають дешевше, швидше і якісніше.
Як правило, досягнення фірмою конкурентної переваги не може бути забезпечено за рахунок найкращого виконання кожного із стратегічних видів діяльності окремо. Довгостроковий успіх забезпечується за рахунок узгодженого здійснення стратегічних видів діяльності, підтриманих забезпечують і допоміжними підрозділами.
Таким чином, структура управління буде відповідати стратегії, якщо забезпечує хорошу координацію пов'язаних видів діяльності. Причому вони можуть бути пов'язані різним чином. Наприклад, послідовністю операцій технологічного процесу, однаковій клієнтурою або використанням загальних каналів розподілу продукції, схожістю технології і навичок персоналу. Природно, що всі аспекти стратегічно значущих видів діяльності повинні бути підзвітні одному керівнику. Однак існують ситуації, у яких підпорядкування пов'язаних видів діяльності одній людині недоцільно.
Це пов'язано, в першу чергу з тим, що існують об'єктивні межі розширення сфери відповідальності керівника без втрати керованості системи. Тобто необхідно знайти оптимальну норму керованості, яка у свою чергу залежить від цілого ряду чинників. Сюди відносяться важливість виконуваної роботи: чим відповідальніше робота співробітника, тим більшої уваги заслуговує його діяльність. Тому в безпосередньому підпорядкуванні президента компанії знаходиться менше людей, ніж у керуючих нижнього рівня, які приймають менш відповідальні рішення.
При визначенні норми керованості також необхідно враховувати рівень стандартизації трудових процесів: чим більше організація покладається на стандартизацію трудових процесів, тим вище може бути норма керованості. Це пов'язано зі зниженням потреби в прямому контролі з боку менеджера. Як приклад можна взяти організаційні ланки на підприємствах масового машинного виробництва, де використовується праця низько кваліфікованих робітників і на одного бригадира, таким чином, припадає від 50 до 90 робочих. [13]
Звідси випливає наступний фактор - рівень професійної підготовки працівника. Чим більше навчені працівника, тим менше уваги вони вимагають від керівника і тим більше може бути норма керованості
Нерідко для координації управлінських завдань на підприємстві використовують механізм взаємних узгоджень. Процеси взаємного узгодження ефективні в невеликих групах. Дослідники відзначають, що вже у випадку 10 осіб відбувається дроблення на фракції. Тому 5 - 7 осіб вважаються оптимальним числом доячи досягнення консенсусу. [14]
Особисті здібності керівника та його прагнення до влади також впливають на норму керованості. Наприклад «природжений» керівник може значно перевищувати рекомендовані значення, розроблені для менеджерів із середніми здібностями.
Будь-яка організаційна структура повинна мати чіткі зв'язки між підрозділами стратегічно значущого виду діяльності, а також забезпечити необхідну координацію. Наступним кроком є ​​визначення обсягу влади, який є необхідним для керівництва кожним підрозділом. При цьому бажано забезпечити ефективний баланс між перевагами централізації і децентралізації.
Існують ситуації, коли немає можливості підпорядкувати пов'язані види діяльності одному менеджеру. Звідси, підрозділи стають відокремленими один від одного, чому значною мірою сприяють відмінності в цілях, стилях міжособистісних взаємодій. Для залагодження цих проблем компанії вбудовують спеціальні інструменти взаємодії. Це можуть бути безпосередні контакти між менеджерами, сполучні підрозділи, спеціальні групи і команди, менеджери-посередники.
Сполучна посадова позиція вводиться в організаційну структуру, коли виникає необхідність координації діяльності двох і більше підрозділів, минаючи вертикальні канали підпорядкування. Тут слід зазначити, що у даної посадової позиції немає формальних владних повноважень по відношенню до зв'язуючим підрозділам, але зате вона володіє необхідною цим підрозділам інформацією, що забезпечує «зв'язковий» великий вплив у цій галузі взаємодії.
Спеціальна група створюється для вирішення конкретної задачі і розпускається після виконання завдання. Члени групи регулярно зустрічаються для обговорення загальних питань протягом періоду від розробки до запуску нової продукції в масове виробництво. Іншим способом координації є постійний комітет, який представляє собою міжвідомчу групу, члени якої зустрічаються на регулярній основі для обговорення проблем, що становлять спільний інтерес.
Менеджер-інтегратор - це єднальна посадова позиція, що володіє офіційними владними повноваженнями щодо деяких аспектів діяльності координованих підрозділів. [15] Ці владні повноваження можуть включати право санкціонування рішення або право участі в процесі їх підготовки, а також контроль над процесом реалізації рішень. У разі якщо менеджер-інтегратор має право розпоряджатися фінансовими ресурсами, то його роль істотно зростає. Однак у будь-якому випадку менеджер-інтегратор не наділений безпосередньою владою над співробітниками координованих підрозділів, яка залишається за керівниками підрозділів. Прикладами менеджерів-інтеграторів є бренд-менеджер і директор проекту в компаніях, організованих за функціональним принципом.

Глава 2. Трансформація системи стимулювання персоналу при переході організації від лінійно-функціональної структури управління до дивізіональної

2.1. Перехід від лінійно-функціональної до дивізіональної структурі

В даний час в економіці Росії все більшого поширення набувають дивізіональні організаційні структури, які утворюються в результаті децентралізації управління в рамках традиційних лінійно-функціональних структур. Пояснити це можна тим, що перехід від лінійно-функціональної до дивізіональної структурі дозволяє підвищити ефективність управління за рахунок удосконалення системи стимулювання персоналу.
Для виявлення взаємозалежності організаційної структури і системи матеріального стимулювання персоналу необхідно декомпозіровать систему стимулювання на складові її процедури. На наш погляд, можливо, виділити наступні процедури стимулювання: [16]
· Стимулювання виконання працівником його формальних обов'язків;
· Стимулювання якісного розвитку працівника; стимулювання неформального участі працівника в управлінні організацією.
Мабуть, перша процедура пов'язана з використовуваними в організації технологіями, друга - зі стратегією організації. Від структури організації залежить тільки третя процедура - процедура стимулювання участі персоналу в управлінні. Мова йде про так званому партисипативного управління, чи самоврядування працівників, яке існує в будь-якій організації поряд з формальним.
Перехід від лінійно-функціональної до дівізіоналиюй структурі дозволяє збільшити область поширення партисипативного управління. Під областю поширення в даному випадку розуміється кількість працівників, залучених до такого управління. Вона складається із зон участі - окремих груп працівників усередині організації, об'єднаних власної вузькогрупової метою і неформально беруть участь у її досягненні.
Зона участі не обов'язково охоплює всіх членів групи. Справа в тому, що витрати на партисипативне управління будуть зростати випереджаючими темпами по відношенню до кількості учасників управління, а темпи приросту економічного ефекту, навпаки, будуть знижуватися.
Організація буде прагнути до розширення області участі тоді, коли технологічні процеси в організації складні настільки, що вимагають активної участі як можна більшого числа працівників. Розширити область участі можна наступним чином: [17]
1. Збільшивши кількість зон участі, мета організації необхідно декомпозіровать на підцілі, тобто встановити індивідуальні цілі для підрозділів. При лінійно-функціональної структури управління мети підрозділів встановлюються і коригуються центральним апаратом управління, він же оцінює ступінь їх досягнення. Такий підхід багато в чому обмежує застосування партисипативного управління - його суб'єктивність викликає опір учасників групи.
Виходом може стати використання організаційної структури, при якій у встановленні цілей для підрозділів і оцінці їхнього виконання бере участь ринок. Це, однак, не повинно означати повної автономності підрозділів, інакше буде втрачено позитивний ефект від великого масштабу. Тому дивізіональна структура в ряді випадків може виявитися оптимальною - вона дозволяє цілеспрямовано координувати діяльність напівавтономних дивізіонів і при цьому широко використовувати партисипативне управління.
Кожен з дивізіонів має можливість створити всередині себе власну зону участі, ще одна може бути створена всередині підрозділу, що займається координацією. Якщо прийняти розмір цих зон рівним X, а кількість дивізіонів ~ N, то область неформального участі працівників в управлінні складе X * (N +1), на відміну від X для лінійно-функціональної структури. [18]
2. Розширивши вже існуючі в організації зони участі, слід, на наш погляд, відзначити організаційну культуру.
Так як потенційно область участі при дивізіональної структурі управління більше, ніж при лінійно-функціональної, можна очікувати, що зміна організаційної структури російських підприємств потягне за собою зміни в системі стимулювання працівників - питома вага процедури стимулювання участі працівників в управлінні у сукупному винагороду збільшиться.

2.2. Еволюція організаційних структур: від лінійної до дивізіональної

Дивізіональна структура управління орієнтована на потреби клієнтів.
Малі фірми можуть перейти на дивизиональную модель без істотного збільшення витрат.
Створювані ринкові відносини, децентралізація управління, швидке старіння інформації обумовлюють високі вимоги до сучасного керівника. Знання та уміле використання положень менеджменту істотно полегшують працю керівника, допомагають йому визначати пріоритети і систематизувати роботу.
Базою, на якій будується вся управлінська діяльність, служать організаційні структури. Правда, останнім часом з'являються публікації, автори яких стверджують, що талановитий керівник здатний привести своє підприємство до успіху за будь-якої організаційної структури. Можливо, це і так. Однак не слід забувати, що поряд з талановитими керівниками є й менш обдаровані. [19]
У найпростішому випадку під структурою розуміється сукупність елементів системи та організація взаємозв'язків між ними. Так як функціональні елементи в усіх системах багато в чому схожі, то основним критерієм відмінності структур вважають організацію взаємозв'язків. Виходячи з цього прийнято розрізняти лінійну, лінійно-функціональну, дивизиональную, функціональну та матричну системи.
Безумовний пріоритет у Росії зараз належить лінійно-функціональній структурі, хоча в наукових організаціях та інших творчих колективах часто перевага віддається матричній структурі. При цьому нерідко автори посилаються на успішний досвід застосування останньої в таких компаніях, як IBM, 3М, General Motors, забуваючи відзначити, що далеко не всі поділяють їхню думку. Більшість фахівців, а також ряд співробітників зазначених фірм схильні розглядати структуру цих організацій як мережеву або дивизиональную. [20] Більш того, деякі вважають, що в даний час взагалі немає прикладу успішного використання матричної моделі. Слід також підкреслити, що в разі побудови підприємства по матричній схемі порушується один з основних організаційних принципів - прямоточность проходження інформації по всіх інстанціях.
Загалом на Заході перевага віддається дивізіональної структурі. Так, за оцінкою деяких економістів, з 500 найбільших зарубіжних компаній 95% побудовані за дивизиональному принципом. [21] При цьому практично всі експерти визнають неефективність побудови організації за функціональним принципом.
За останній час погляди на організаційні структури істотно змінилися і найбільшою мірою це торкнулося дивізіональної принципу.

2.3. Стратегія і система управління

Основне завдання системи управління - забезпечення стійкості бізнесу та його розвитку. При переході до нових стратегій, керівники стикаються з тим, що рівень складності управління різко зростає за рахунок:
· Різкого збільшення кількості об'єктів в управлінні,
· Диверсифікації бізнесу,
· Розширення географії та / або асортименту.
Причому все це відбувається в умовах динамічно мінливого зовнішнього середовища. Звичні лінійно-функціональні структури, характерні для стабільного оточення, в нових умовах починають гальмувати розвиток організації через повільного проходження інформації по ієрархічним східцях і ще більш повільного процесу прийняття рішень.
Для вирішення цієї проблеми в даний час в Росії починається масовий перехід великих компаній на дивизиональную систему управління, яка в обов'язковому порядку має на увазі:
· Виділення великих автономних виробничо-господарських підрозділів,
· Перенесення на рівень дивізіонів відповідальності за отримання прибутку
· Делегування дивізіонах повноважень за рішенням оперативних питань.
Для Росії, процес переходу на новий інструмент управління відбувається більш болісно, ​​ніж на Заході, оскільки: [22]
· Російський керівник, в силу сформованого національного менталітету, «зі скрипом» делегує владу і повноваження;
· Менеджери середньої ланки в багатьох випадках противляться процесу, боячись взяти відповідальність за результати через того ж самого менталітету, що працює вже у зворотний бік;
· Рівень професійної підготовки менеджерів середньої ланки часто буває недостатнім;
· Децентралізація оперативних рішень передбачає дуже жорсткий контроль результатів зверху - необхідно інформаційне забезпечення надзвичайно високого рівня, а в нашій країні ми тільки починаємо набувати вміння працювати з інформацією.
Нижче показано основні відмінності двох організаційних структур з управлінської точки зору. [23]
Таблиця 1. Основні відмінності в принципах дії.
Характеристика
Лінійно-функціональна структура
Дивізіональна оргструктура
Принцип управління
По функцій: стандартизація дій.
За результатами: стандартизація результатів.
Основні завдання топ-менеджерів
Оперативні.
Стратегічні.
Швидкість прийняття рішень / мобільність
Низька: інформація проходить по всіх ієрархічних рівнях.
Висока: оперативні рішення приймаються на рівні дивізіонів.
Основна ланка в оргструктурі
Керівники функціональних напрямів.
Керівники виробничих дивізіонів.
Заохочуване поведінку
Старанність.
Підприємництво.
Витратність оргструктури
Низька: зважаючи угруповання за видами діяльності.
Висока: з огляду на дублювання функцій на рівні дивізіонів, необхідності контролю і координації дій.
Конфлікти
Між функціональними відділами за владу.
Між дивізіонами за ресурси.
Сфера найбільшої складності
Прийняття комплексних міжфункціональних рішень.
Контроль, координація взаємодії дивізіонів.

Дивізіональна оргструктура дає компанії більшу мобільність в умовах жорсткої конкуренції, сприяє оптимізації використання капіталу власника, однак при цьому породжує нові проблеми.
На першому місці в переліку проблем управління, властивих дивізіональної структурі, стоять наступні:
· Складність здійснення контролю,
· Боротьба з відцентровими тенденціями,
· Координація діяльності підрозділів

 

Глава 3. Дивізіональні структури управління: продуктова, споживча та регіональна

Дивізіональна структура вперше була використана в практиці управління компанією General Motors Co. (GMC) Альфредом Слоуном. Перші дивізіони з'явилися в 1928 - 1929 р. [24] Однак, найбільш широке застосування дивізіональних структур в управлінні припало на період 60-80 рр.. Необхідність використання таких структур була викликана різким зростанням масштабів бізнесу, диверсифікацією бізнесу, ускладненням використовуваних технологій. Великі корпорації перетворилися на динозаврів, важко керованих з центру. Тому відбулася децентралізація управління. У рамках корпорації з'явилися дивізіони - виробничі відділення, що володіють широкої економічної та оперативно-тактичної самостійністю в питаннях виробництва, реалізації, технічної політики, МТО. Одночасно керівництво корпорацій зберегло за собою право жорсткого контролю з питань стратегій розвитку, наукових досліджень і розробок, кадрової політики, управління фінансами та інвестиціями. Для дивізіональної структури характерно поєднання централізованої координації з децентралізованим оперативним управлінням. Ключовими фігурами стають не функціональні віце-президенти, а лінійні менеджери, які очолюють дивізіони, або виконавчі директори.
Структуризація дивізіону проводиться по 1 з 3-х критеріїв:
1. За своєї продукції чи послуг, що надаються (продуктова спеціалізація);
2. За орієнтації на групу споживачів (споживча спеціалізація);
3. За обслуговує територіям (регіональна спеціалізація).

3.1. Продуктова структура

Малюнок № 1
Мета створення продуктової структури - сконцентрувати таку ж кількість уваги, ресурсів, фахівців на виробництві та збуті кожного виду різноманітної продукції фірми, скільки приділяє цій продукції фірма, що випускає тільки один продукт. [25] Для цього організовуються продуктові філії, повноваження з виробництва і збуту продукції делегуються виконавчим директорам продуктових філій. У кожній філії організуються функціональні вторинні служби, які безпосередньо підпорядковуються виконавчому директору, а, з іншого боку, побічно управляються функціональними первинними службами з питань їх компетентності. Президент компанії безпосередньо управляє віце-президентами та виконавчими директорами продуктових філій.

3.2. Споживча структура

Малюнок № 2
Дивізіональна структура, орієнтована на споживача, створюється в тому випадку, коли фірма виробляє однорідну продукцію або послуги, які повинні враховувати запити декількох великих груп споживачів. Мета - задовольнити всі потреби так само добре, як це зробила б фірма, орієнтована на 1 групу споживачів. Найчастіше використовується в банківській сфері та сфері кредитування. [26]

3.3. Регіональна структура

Регіональна дивізіональна структура доцільна в тому випадку, коли діяльність фірми охоплює великі географічні зони з різноманітними природно-кліматичними, соціально-економічними та національними особливостями. Мета - спростити зв'язку між виробником і споживачем, полегшити вирішення проблем місцевого законодавства, врахувати звичаї та соціальне становище проживають на цій території людей. У цьому випадку в кожному великому місті, регіоні організується регіональна філія, що обслуговує дану територію. Такі структури особливо характерні для великих торговельних компаній. У результаті розширення кордонів оперативно-господарської самостійності дивізіональної відділення, останні перетворилися у своєрідні центри прибутку корпорацій, які активно користуються наданою їм свободою для підвищення ефективності бізнесу, проникнення на нові ринки. У той же час дивізіональні структури призводять до збільшення кількості ієрархічних рівнів управління, подовженою управлінської вертикалі. Вони вимагають створення проміжних рівнів управління для координації роботи виробничих філій, створення функціональної вторинної структури в самих філіях. Дублювання функцій управління призводить, у свою чергу, до значного зростання витрат на утримання персоналу апарату управління, підвищення ступеня інерційності системи управління. Головним недоліком лінійно-функціональної та дивізіональної структур є відсутність горизонтальних зв'язків між підрозділами одного рівня управління. У тому випадку, коли неможливо в короткі терміни вирішити складну, неструктуровану, нову управлінську проблему, ієрархічна структура не має потрібної гнучкістю, тобто здатність до адаптації. Гнучке реагування на складні проблеми забезпечується шляхом використання так званих адаптивних організаційних структур, в яких субординаційні зв'язку замінені горизонтальними зв'язками координації. Найбільш вдалими прикладами використання адаптивних структур є фірми Intel, Compaq, Hewlett Packard. [27]

3.4. Чистий проектна структура

Чистий проектна організація формується для вирішення складної довгостроковій управлінської проблеми, реалізації великомасштабного витратного проекту. Для цього на вирішенні проблеми концентруються кращі фахівці з функціональних служб і виробничих підрозділів, а сама структура має наступний вигляд: [28]

Малюнок № 3
Таким чином, усередині звичайної дивізіональної структури створюється багатофункціональна група фахівців, роботу яких координує керівник проекту, що має право керувати фахівцями, розпоряджатися ресурсами, виділеними на реалізацію проекту. Він також несе відповідальність за його виконання перед президентом фірми. Після закінчення проекту дана структура ліквідується. Фахівці переходять у новий проект, або повертаються на попереднє місце роботи, або звільняються. Створення чистої проектної організації вимагає значних витрат і часу. Тому створення таких структур доцільно при реалізації довгострокових проектів тривалої дії.

Висновок

На закінчення важливо підкреслити, що експериментування з розробкою і введенням нових структур управління стало характерною рисою останнього десятиріччя XX ст. [29] У ході цих експериментів нерідко використовуються самі різноманітні комбінації відомих видів і типів структур, що пристосовуються організаціями до конкретних умов їхнього функціонування. Але все ж головна тенденція полягає в тому, що кожна наступна структура стає більш простою і гнучкої у порівнянні з раніше діючими. При цьому виділяють наступні десять вимог і характеристик формування ефективних структур управління: [30]
1.1. Скорочення розмірів підрозділів і їх укомплектування більш кваліфікованим персоналом;
1.2. Зменшення числа рівнів управління;
1.3. Групова організація праці, як основа нової структури управління;
1.4. Орієнтація поточної роботи, в тому числі графіків і процедур, на запити споживачів;
1.5. Створення умов для гнучкої комплектації продукції;
1.6. Мінімізація запасів;
1.7. Швидка реакція на зміни;
1.8. Гнучко переналагоджуване обладнання;
1.9. Висока продуктивність і низькі витрати;
1.10. Бездоганна якість продукції і орієнтація на тривкі зв'язки зі споживачем.
Досвідчені менеджери знають, як повинні виглядати структура, процеси і культура організацій, і чітко уявляють свої цілі.
Безліч комплексних факторів і параметрів становить оптимальну організаційну структуру. Ключовими рішеннями моделі є: поділ праці, керованість, розподіл контролю і делегування повноважень. Вони відображають взаємодію цих факторів між середовищем і менеджерами. Саме тому ключові рішення є складними, і менеджери не мають можливості сконструювати найкращу структуру. Оптимальна модель залежить від взаємодії факторів розмірів організації середовища та менеджменту.
Зазвичай механістичні організації більш формалізовані, централізовані та спеціалізовані, ніж органічні. Вони так само менш диференційовані і забезпечують інтеграцію через ієрархію, правила, процедури та планування. Органічні організації, однак, досягають інтеграції більш складними методами, включаючи прикордонні ролі, групи замовлень, комітети та інші форми спільної діяльності. Незважаючи на специфічну конфігурацію організації і стратегію інтеграції, мета організаційної моделі полягає у спрямуванні поведінки індивідів і груп з метою підвищення результативності організації.
Таким чином, прийняття організаційного рішення грає ключову роль в моделі організації. Стратегії, які були успішними в минулому, стають неефективними в світлі міжнародної конкуренції, змін технологій і зміни форм промислового розвитку. Так само, як організація експериментує з новими стратегіями, вони будуть розширювати експерименти з новими організаційними моделями. Ці моделі будуть більше схожі на органічні моделі, ніж на механістичні, і будуть породжувати багато характеристик мережевих організацій.
Так що можна не сумніватися в тому, що в найближчому майбутньому ми зіткнемося з більшою різноманітністю структур, кожна з яких буде відповідати потребам конкретної організації.
Узагальнюючи все вищесказане, можна зробити наступні висновки: [31]
Вивчивши всі аргументи «ЗА» і «ПРОТИ», стає, що організаційні структури управління потрібні, тому що вони сприяють організаційної ефективності. Відсутність організаційної структури управління створює хаос на підприємстві: працівники не розуміють, що вони повинні робити, як їм потрібно це робити і з ким їм слід працювати; керівники різних підрозділів не уявляють собі, як їх робота поєднується з роботою інших підрозділів. Організація без структури управління неминуче звернеться до політиканства і фаворитизму в питаннях підвищення на посаді і просування, без точного опису посадових обов'язків не можуть бути створені основи для підготовки інших працівників до виконання робіт тих співробітників, які просунуті по службі.
Керівники приділяють велику увагу принципам і засобам побудови структур управління, а так само вимогам до організаційних структур. Таким як оптимальність, оперативність, надійність, економічність, гнучкість і стійкість структури управління. Дотримуючись цих вимог і принципів, організація зможе досягти мети і виконати поставлені завдання з високою ефективністю, тобто активно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно та доцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників, таким чином, задовольняючи потреби клієнтів.
Існують два типи організаційних структур управління: механістичний і органічний. Механістична модель - організаційне проектування, мета якого - досягнення високого рівня виробництва та ефективності на основі широкого використання правил і процедур, централізованої влади та високої спеціалізації робіт. Це такі види організаційних структур, як лінійна, лінійно-штабна, функціональна, дивізіональна структури. Механістична модель ефективна для фірм, які використовують технологію серійного виробництва, для яких існує ринок для більш-менш стандартного продукту. Завдання виробника - ефективне виробництво з допомогою звичайних засобів. Виготовлення виробів здійснюється з урахуванням технічних стандартів. У таких організаціях застосовуються ідеї наукового менеджменту. Органічна модель спрямована на досягнення високих рівнів адаптивності і розвитку при обмеженому використанні правил і процедур, децентралізації влади і щодо низького ступеня спеціалізації. Це такі види організаційних структур, як матрична, структура за проектом. У таких фірмах цикл починається з розробки виробу. Ключем до успіху є здатність за допомогою проведення наукових досліджень створити новий продукт, який може бути виготовлений на вже існуючому обладнанні або в новому виробництві, якщо для нього визначений ринок. Для здійснення функцій розробки, маркетингу виробництва потрібно науковий персонал і фахівці найвищої кваліфікації. Оскільки успіх цих фірм залежить від застосування нових наукових знань, органічна модель для них найбільш ефективна.
У найближчому майбутньому ми зіткнемося з великою різноманітністю організаційних структур управління, кожна з яких буде відповідати потребам конкретної організації. Ці моделі будуть змішаними, і більше схожими на органічні моделі, ніж на механістичні.

Список літератури

1. Акбердін Р.З., Кибанов А.Я. «Удосконалення структури, функцій і економічних взаємовідносин управлінських підрозділів підприємств при формах господарювання". Навчальний посібник. - М.: ГАУ, 2003р.
2. Веснін В.Р. «Основи менеджменту». - М.: «ГНОМ - прес» за сприяння ТД «Еліт-2000», 1999 р.
3. Веснін В.Р. основи менеджменту М. "Гном-прес" 1999
4. Виханский О.С. Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес / Підручник. - М. "Фірма Гардарика", 1996
5. Джеймс Л. Гібсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннеллі - мол. «Організації: поведінка, структура, процеси». - М.: Инфра - М, 2000 р.
6. Лафта Дж. К. Ефективність менеджменту організаціі. / Навчальний посібник-М. Російська ділова література, 1999
7. Мескон.М.Х та ін Основи менеджменту / пров. з англійської М. Справа 1992
8. Сім нот менеджменту. М. ЗАО "Журнал Експерт" .1997
9. Кабушкин Н.І. «Основи менеджменту». - Минск: «Нове знання», 2000 р.
10. «Менеджмент організації». Під редакцією З.П. Румянцевої та Н.А. Соломатіна. - М.: Инфра - М, 1995.
11. Райсс М. "Оптимальна складність управлінських структур" / / Проблеми теорії і практики управління. - 2001. - № 5.

Додаток № 1

Схема дивізіональної структури управління.

Керівництво

Персонал

Проект А

Постачання

НДДКР

Виробництво

Реалізація

Проект Б

Постачання

НДДКР

Виробництво

Реалізація

Персонал

 

Переваги
Недоліки
Чітке розмежування відповідальності;
Висока потреба в керівних кадрах;
Висока гнучкість і адаптивність системи;
Складна координація;
Висока самостійність структурних одиниць;
Підвищені витрати за рахунок дублювання функцій;
Розвантаження вищого менеджера;
Складність здійснення єдиної політики;
Простота комунікаційних мереж;
Роз'єднаність персоналу;
Кадрова автономія, висока мотивація.
Слабкий синергетичний ефект.


[1] Райсс М. "Оптимальна складність управлінських структур" / / Проблеми теорії і практики управління. - 2001. - № 5. С. 36
[2] «Менеджмент організації». Під редакцією З.П. Румянцевої та Н.А. Соломатіна. - М.: Инфра - М, 1995. С. 169
[3] Мескон.М.Х та ін Основи менеджменту / пров. з англійської. М. Справа 1992. С. 180
[4] Кабушкин Н.І. «Основи менеджменту». - Минск: «Нове знання», 2000 р. С. 371
[5] Лафта Дж. К. Ефективність менеджменту організаціі. / Навчальний посібник-М. Російська ділова література, 1999. С. 366
[6] Веснін В.Р. основи менеджменту М. "Гном-прес" 1999. З. 178
[7] Акбердін Р.З., Кибанов А.Я. «Удосконалення структури, функцій і економічних взаємовідносин управлінських підрозділів підприємств при формах господарювання". Навчальний посібник. - М.: ГАУ, 2003р. С. 189-192
[8] Виханский О.С. Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес / Підручник. - М. "Фірма Гардарика", 1996. С. 273
[9] Джеймс Л. Гібсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннеллі - мол. «Організації: поведінка, структура, процеси». - М.: Инфра - М, 2000 Г.С. 263
[10] Джеймс Л. Гібсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннеллі - мол. «Організації: поведінка, структура, процеси». - М.: Инфра - М, 2000 р. С. 268
[11] Лафта Дж. К. Ефективність менеджменту організаціі. / Навчальний посібник-М. Російська ділова література, 1999. С. 209
[12] «Менеджмент організації». Під редакцією З.П. Румянцевої та Н.А. Соломатіна. - М.: Инфра - М, 1995. С. 375
[13] Лафта Дж. К. Ефективність менеджменту організаціі. / Навчальний посібник-М. Російська ділова література, 1999. С. 98
[14] Райсс М. "Оптимальна складність управлінських структур" / / Проблеми теорії і практики управління. - 2001. - № 5. С. 61
[15] Сім нот менеджменту. М. ЗАО "Журнал Експерт" .1997. З 37
[16] «Менеджмент організації». Під редакцією З.П. Румянцевої та Н.А. Соломатіна. - М.: Инфра - М, 1995г.С. 274
[17] Акбердін Р.З., Кибанов А.Я. «Удосконалення структури, функцій і економічних взаємовідносин управлінських підрозділів підприємств при формах господарювання". Навчальний посібник. - М.: ГАУ, 2003р. З. 178
[18] Там же. С. 191
[19] Сім нот менеджменту. М. ЗАО "Журнал Експерт" .1997. С. 62
[20] Джеймс Л. Гібсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннеллі - мол. «Організації: поведінка, структура, процеси». - М.: Инфра - М, 2000 р. С. 172
[21] Лафта Дж. К. Ефективність менеджменту організаціі. / Навчальний посібник-М. Російська ділова література, 1999. С. 391
[22] Кабушкин Н.І. «Основи менеджменту». - Минск: «Нове знання», 2000 р. С. 201
[23] Веснін В.Р. «Основи менеджменту». - М.: «ГНОМ - прес» за сприяння ТД «Еліт-2000», 1999 р. С. 201
[24] Джеймс Л. Гібсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннеллі - мол. «Організації: поведінка, структура, процеси». - М.: Инфра - М, 2000 р. С. 189
[25] Виханский О.С. Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес / Підручник. - М. "Гардарика Фірма", 1996. З. 260
[26] «Менеджмент організації». Під редакцією З.П. Румянцевої та Н.А. Соломатіна. - М.: Инфра - М, 1995. С. 123
[27] Лафта Дж. К. Ефективність менеджменту організаціі. / Навчальний посібник-М. Російська ділова література, 1999. З 34
[28] «Менеджмент організації». Під редакцією З.П. Румянцевої та Н.А. Соломатіна. - М.: Инфра - М, 1995. С. 198
[29] Лафта Дж. К. Ефективність менеджменту організаціі. / Навчальний посібник-М. Російська ділова література, 1999. С. 111
[30] Кабушкин Н.І. «Основи менеджменту». - Минск: «Нове знання», 2000 р. С. 163
[31] Райсс М. "Оптимальна складність управлінських структур" / / Проблеми теорії і практики управління. - 2001. - № 5. С. 59
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
115.1кб. | скачати


Схожі роботи:
Структури управління
Організаційні структури управління
Організація структури управління
Організаційні структури управління 3
Організаційні структури управління 2
Організаційні структури управління виробництвом
Основні організаційні структури управління
Удосконалення структури управління підприємства
Удосконалення структури управління підприємством
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru