Делегування повноважень

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ПРИВАТНИЙ ІНСТИТУТ УПРАВЛІННЯ ТА ПІДПРИЄМНИЦТВА
Кафедра управління
Контрольна робота
за курсом "Менеджмент"
Варіант 5
"Делегування повноважень"
2006

ЗМІСТ
"1-3" 1. Сутність делегування повноважень ............................................... .......... 3
2. Характеристика СП "Стеклолюкс" ЗАТ ............................................ ........... 8
3. Аналіз розподілу завдань, повноважень і відповідальності на СП "Стеклолюкс" ЗАТ ..................................... ................................................. 11
4. Пропозиції щодо вдосконалення делегування повноважень на СП "Стеклолюкс" ЗАТ ....................................... ............................................... 13
Список літератури ................................................ ........................................... 16

1. СУТНІСТЬ ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ

Основним принципом менеджменту є принцип оптимального поєднання централізації і децентралізації [2, С.324] в управлінні. Проблема поєднання централізації і децентралізації в менеджменті - це проблема розподілу повноважень на прийняття конкретно визначених рішень на кожному рівні управлінської ієрархії. Оптимальним варіантом вважається підхід, коли централізованими є рішення, що відносяться до розробки політики - цілей і стратегії фірми в цілому, а децентралізованими - рішення, пов'язані з оперативного управління [1, с.9].
Під децентралізацією розуміється передача права прийняття рішень низовому оперативно-господарській ланці - виробничим відділенням, користуються господарської самостійністю. Децентралізована форма управління передбачає створення усередині фірми виробничих відділень, які забезпечені повною господарською самостійністю, тобто наділених широкими повноваженнями як у сфері виробництва, так і у сфері збуту і що несуть відповідальність за отримання прибутків. За вищої адміністрацією фірми зберігаються функції контролю за оперативною діяльністю відділень, координація їх роботи та визначення основних напрямів для забезпечення ефективності і прибутковості діяльності компанії, а також здійснення перспективного планування. Зазвичай на виробничі відділення покладається вся повнота відповідальності за організацію виробничо-збутової діяльності. Проте сам факт створення виробничих відділень ще не означає, що компанія управляється на основі децентралізації.
Ступінь децентралізації управління визначається ступенем надання повноважень або прав прийняття самостійних рішень керуючим відділеннями, тобто має місце делегування повноважень.
Під делегуванням в загальному сенсі розуміється передача підлеглим завдання або діяльності із сфери дії керівника. З точки зору організації бізнесу це орієнтація на те, як максимально ефективно досягати реалізації поставлених цілей, використовуючи людські ресурси [4].
Делегування, як термін, використовуваний у теорії управління, означає передачу задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.

Цілі делегування



Розвантажити вищестоящих керівників, звільнити їх від плинності і створити найкращі умови для вирішення стратегічних і перспективних завдань управління.
Підвищити дієздатність нижчестоящих ланок.
Активізувати «людський фактор», збільшити залученість і зацікавленість працівників.
Малюнок 1. Цілі делегування.
Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників незліченні завдання, які повинні бути виконані для досягнення цілей всієї організації. Якщо суттєва завдання не делегована іншій людині, керівник змушений буде виконувати її сам. Це, звичайно, в багатьох випадках просто неможливо, тому що час і здібності керівника обмежені. Більш важливим є те, що сутність управління полягає в умінні «домогтися виконання роботи іншими». Тому, в справжньому сенсі слова, делегування являє собою акт, який перетворює людину на керівника.
Процес делегування повноважень складається з наступних етапів:
I етап - доручення працівникам індивідуальних конкретних завдань.
II етап - надання відповідних повноважень і ресурсів підлеглим.
III етап - формулювання зобов'язань підлеглих виконати доручені їм завдання.
Делегування базується на повноваження і відповідальність. Відповідальність - це зобов'язання працівника виконувати делеговані йому завдання і відповідати за їх задовільне вирішення. Оскільки відповідальність являє собою зобов'язання, яке окремий працівник бере на себе, то він не може її делегувати або передавати своєму підлеглому. Працівник, на якого покладено відповідальність за рішення якої-небудь задачі, не зобов'язаний виконувати її особисто, але він залишиться відповідальним за задовільне (незадовільний) завершення роботи. Під зобов'язанням ми розуміємо те, що від індивіда очікується виконання конкретних робочих вимог, коли він займає певну посаду в організації. Фактично, індивід укладає контракт з організацією на виконання завдань цієї посади в обмін на отримання певної винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження. Повноваження - це організаційно закріплене обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля її працівників на виконання делегованих завдань.
Перехід до децентралізованої форми управління здійснюється насамперед великими диверсифікованими фірмами, що налічують значну кількість виробничих підприємств, що випускають широку номенклатуру товарів, які працюють на великі ринки збуту і мають безпосередні зв'язки з кінцевими споживачами їх продукції.
У теорії та практиці управління існують два підходи до реалізації управлінських рішень: орієнтація на те, як краще домогтися кінцевих результатів, і орієнтація на те, як краще готувати ці рішення. Обидва підходи важко «стикуються», але якщо домінує другий, то кінцевих результатів домагатися виявляється легше [3, с.53]. Якщо ж домінує перший підхід, то це свідчить про те, що прийняття управлінських рішень приділяється мало уваги. Методом, який може з'єднати обидва підходи, є делегування повноважень працівникам.
Метод делегування повноважень формує організаційний діапазон виконання управлінських рішень, виведення керівника з вузького, тісного коридору доручення завдань на широку дорогу в пошуках надійних попутників. Можна уявити, від чого повинен йти керівник і до чого він повинен прагнути, щоб розширити організаційний діапазон виконання (див. таблицю 1).
Переходячи до методу делегування повноважень, керівник не тільки визначає терміни виконання, якість і обсяги роботи, але і кінцеві результати, наділяючи працівників відповідальністю за повну реалізацію управлінського рішення. Вони домовляються про те, як оформити і представити результати, а також про те, як ці результати будуть винагороджуватися. Працівникові надається право на ризик, а значить, і право на помилку, тобто право самому вибирати якнайкращий спосіб досягнення результату.
Таблиця 1. Переваги методу делегування повноважень
Вузькі організаційні рамки керівника
Широкі організаційні рамки керівника
1. Видача завдань в межах обов'язків працівників
1. Видача завдань в розширених межах обов'язків
2. Повсякденна передача доручень
2. Разова передача доручень
3. Прийняття дрібних управлінських рішень на ходу
3. Право працівників на свободу маневру
4. Передача додаткових роз'яснень
4. Налагодження постійної «зворотного зв'язку» з працівниками
5. Доповнення вже прийнятих рішень новими
5. Право працівників вирішувати на місці.
6. Гальмування тих рішень, які перестали виконуватися
6. Самоувязка управлінських рішень в нові ланки
7. Прийняття на себе ролей прикажчика, розпорядника, «погонялом», наглядача
7. Прийняття на себе ролей порадника, консультанта, арбітра, спостерігача

8. Організаційне середовище наповнена неякісними рішеннями і перевантажена управлінськими циклами
8. Організаційне середовище наповнюється тими рішеннями, які працюють на самореалізацію управлінських циклів
9. Керівник «орудує камені», які підривають прояв творчих можливостей
9. Керівник "розкидає" зерна-які розширюють поле його творчих можливостей
10. Особистісний ресурс керівника «затоптує"
10. Особистісний ресурс керівника зростає
Джерело: [3, с.55].
Відносини власності мають значний вплив на повноваження і владу менеджера, а також на систему управління підприємства. Кожне підприємство має у своїй власності, господарському віданні або оперативному управлінні відокремлене майно, що забезпечує матеріально-технічну можливість функціонування підприємства. Право господарського відання - це право підприємства володіти, користуватися і розпоряджатися майном власника в межах, встановлених законом або іншими правовими актами. Право оперативного управління - це право підприємства володіти, користуватися і розпоряджатися закріпленим за нею майном власника в межах, встановлених законом, відповідно до цілей його діяльності, завданнями власника і призначенням майна. Характер діяльності суб'єктів прав господарського відання та оперативного управління зумовлює і відмінності у змісті та "обсязі" правомочностей, які їх власники отримують від власника на закріплене за ними майно. Право господарського відання, що належить підприємству як комерційної організації, в силу цього є більш широким, ніж право оперативного управління, яке може належати або некомерційним за характером діяльності установам, або казенним підприємствам. Об'єктами цих прав є майнові комплекси, закріплені на балансі відповідних юридичних осіб (і залишаються об'єктами права власності їх засновників). Закон спеціально обумовлює, що результати господарського використання майна, що перебуває у господарському віданні або в оперативному управлінні, у вигляді плодів, продукції та доходів, включаючи майно, придбане унітарним підприємством або установою за договорами або інших підстав, надходять відповідно в господарське відання або в оперативне управління підприємства чи установи.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА СП "СТЕКЛОЛЮКС" ЗАТ

СП "Стеклолюкс" ЗАТ розпочало свою діяльність у 1998 р. Організаційно-правовою формою підприємства є закрите акціонерне товариство - акції якого розподіляються тільки серед його засновників або іншого заздалегідь визначеного кола осіб. Таке суспільство не має права проводити відкриту підписку на випущені їм акції. Підприємство було утворено двома засновниками: ВАТ "Забудова" і ТОВ "Біла Вежа". Спільним підприємством "Стеклолюкс" є внаслідок наявності в ньому польського капіталу ВАТ "Забудова". На даний момент вона має адміністративною будівлею, двома виробничими цехами, складським приміщенням, що знаходяться в селищі Чисть Молодечненського району. Всього на підприємстві зайнято 39 осіб, безпосередньо у виробництві - 27 осіб.
Основне виробництво складається з двох цехів: цеху тротуарної плитки та цеху склопакетів. Цех тротуарної плитки є збитковим, часто простоює без роботи, так як єдиним постачальником цементу для даного виду виробництва є ВАТ "Забудова", і постачання здійснюються з перебоями. Два формувальника даного цеху зараз працюють в цеху склопакетів.
На даний момент "Стеклолюкс" виробляє прості (одинарні) склопакети стандартних розмірів, за ескізами замовників, налагоджено виробництво подвійних склопакетів з використанням сухого льоду, продукція може бути виготовлена ​​як з полірованого, так і з матового (тонованого) скла; підприємство також продає склобій ( відходи різання скла). У Загальнодержавному класифікаторі Республіки Білорусь "Види економічної діяльності" вид підприємницької діяльності підприємства "Стеклолюкс" (багатошарові ізолюючі вироби зі скла: склопакети клеєні та вироби з бетону: бортовий камінь тротуарний і дорожній) належить відповідно до коду 261 "Виробництво скла та виробів зі скла" і 26611 "Виробництво виробів з цементу та бетону".

Директор

2 Представника від кожного засновника

Технічний директор

Заступник директора з економіки та фінансів

Начальник виробничого цеху

Начальник транспортного цеху

Головний бухгалтер

Юрист, інспектор з кадрів, секретар

Енергетик

Слюсар-ремонтник

Електрослюсар

Токар

Технолог

Технолог

Економіст

Водії

Майстер-контролер

Бухгалтер, профорг

2 формувальника,

2 бригади (2 бригадира, оператори верстатів, різьбярі скла, учні), всього 20 осіб

Цех тротуарної плитки

Цех склопакетів

Малюнок 2. Організаційна структура СП "Стеклолюкс" ЗАТ

Бухгалтер-касир


Організаційна структура підприємства представлена ​​на рис. 2. Як можна бачити з рисунку для даної схеми управління типова раціональність, відповідальність і ієрархічність. Отже, для «Стеклолюкса» характерний бюрократичний тип організації управління. Лінійний вид організаційної структури визначається малими розмірами підприємства (можна співвіднести його з цехом або ділянкою більшого підприємства) і відсутністю в ньому наукових і проектних організацій, розгалуженої системи зв'язків з постачальниками і споживачами.
Підприємство виробляє продукцію для білоруських замовників. Ринком збуту "Стеклолюкса" є коло фірм різного масштабу, зайнятих у виробництві вікон і їх похідних з використанням склопакетів. Замовниками підприємства є в основному юридичні особи. Найбільші клієнти - ВАТ "Забудова" (тільки в квітні 2006 р. було поставлено 1000 м2 склопакетів), УП "Белвуд". Замовлення рідко складають менше 100 м2 склопакетів.
Основними конкурентами СП "Стеклолюкс" ЗАТ у Республіці Білорусь є: філія російської фірми Біал-Груп, СП "ВескоБел" ТОВ, СТОВ "Унітра", Стеклострой ТОВ, СТОВ "Унітра", фірми "Ізобуд", "Орбіта", підприємства вільних економічних зон "Брест", "Гродноінвест".
Продукція фірми є конкурентоспроможною, контроль якості, пакування та транспортування знаходяться на високому рівні. Якість та ціни задовольняють замовників. Підприємство працює з повним завантаженням, часто виникає необхідність роботи у вихідні дні (суботах) - за готівкову оплату. Перелічимо основні конкурентні переваги:
ü Цінове - продукція "Стеклолюкса" на білоруському ринку склопакетів нижче за ціною багатьох вітчизняних виробників, також передбачена диференційована система знижок від обсягу замовлення і розмірів склопакетів
ü Дифференцированность продукції - підприємство приймає замовлення на виготовлення склопакетів за проектами замовників (у тому числі пакетів малих розмірів - до 0,5 м2), на арочні склопакети; є можливість заповнення межстеклового простору різними інертними газами, що поліпшують характеристики енергозбереження і шумозаглушення вікон.
ü Оперативність виконання замовлень.
ü Якість упаковки та транспортування продукції споживачеві.

3. АНАЛІЗ РОЗПОДІЛУ ЗАВДАНЬ, повноважень і відповідальності на СП "СТЕКЛОЛЮКС" ЗАТ

СП "Стеклолюкс" ЗАТ діє в особі директора на підставі Статуту. Підприємство розпоряджається капіталом засновників на основі господарського ведення. Відносини між працівниками підприємства регулюються колективним договором. Посадові обов'язки працівників визначені в посадових інструкціях. Внаслідок виконуваних обов'язків і специфіки займаної посади директор, технічний директор, начальник транспортного цеху, начальник виробничого цеху, головний бухгалтер, бухгалтер-касир є особами з персональної матеріальної відповідальністю.
Проаналізуємо розподіл завдань, повноважень і відповідальності на СП "Стеклолюкс" ЗАТ на підставі типових посадових інструкцій кожного адміністративного працівника даного підприємства [7].
Директор керує підприємством, віддає накази і розпорядження, веде переговори з замовниками, приймає рішення про зміну штатного розкладу, є представником інтересів фірми перед іншими фізичними та юридичними особами. Делегування повноважень директора в прийнятті заходів щодо забезпечення підприємства кваліфікованими кадрами здійснено юристу, який виконує обов'язки інспектора кадрів. У той же час розмір заробітної плати кожного нового працівника узгоджується безпосередньо із засновниками і потім з директором, що викликає затримки при можливості бухгалтера здійснювати ці функції при наявній тарифній сітці і відповідно системи розрядів. Захист майнових інтересів підприємства в суді, арбітражі, органах державної влади та управління здійснюється юристом як за участю директора, так і без нього.
Технічний директор керує виробництвом, роботою цехів, у його веденні знаходяться відвантаження і постачання продукції, закупівля сировини і матеріалів.
Заступник директора з економіки та фінансів аналізує фінансово-економічний стан підприємства, готує документи для отримання кредитів, обгрунтовує ціни на продукцію. Допомогу в цьому йому надає економіст, який також займається нарахуванням заробітної плати.
Начальник транспортного цеху відповідальний за відвантаження і перевезення продукції, розпорядження транспортом підприємства. Йому підкоряються 2 водії.
Начальник виробничого цеху управляє основним виробництвом. Він визначає виробничу необхідність закупівель матеріалів і сировини, управляє робочим персоналом через майстра-контролера і бригадирів. Є обличчям, відповідальним за відвантаження продукції.
Головний бухгалтер є відповідальною особою за ведення бухобліку на підприємстві, виписує товарно-транспортні накладні, визначає необхідність закупівлі товарно-матеріальних цінностей для адміністративного персоналу. Бухгалтер в підпорядкування головного бухгалтера також працює профоргом за сумісництвом.
Юрист-консульт здійснює представництво інтересів підприємства в суді, становить позови, відгуки на позови, договори, за сумісництвом веде кадрове діловодство.
У результаті аналізу розподілу повноважень було виявлено часткове делегування повноважень директора підлеглим менеджерам. Однак ці функції лежать у сфері їх професійних обов'язків. як показує практика, директор "Стеклолюкса" постійно перевантажений поточною роботою (робота з наказами, розпорядженнями, вирішенням проблем з високою кадрової текучкою, спілкуванням з замовниками, проблемами кредитування підприємства).

4. ПРОПОЗИЦІЇ ПО ВДОСКОНАЛЕННЮ ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ НА СП "СТЕКЛОЛЮКС" ЗАТ

На підставі проведеного аналізу розподілу прав і обов'язків на СП "Стеклолюкс" ЗАТ можна виробити деякі рекомендації з делегування повноважень директора молодшому ланці менеджерів, спрямовані на підвищення ефективності управління підприємством.
По-перше, це часто повторювана робота - та, що робиться день у день. Такі завдання легко описати, легко показати іншому, і, коли повноваження будуть передані підлеглим, директор буде вельми істотно розвантажений [5].
Варто також делегувати роботу, в якій директор є експертом - саме в його "обов'язки" лежить постійне "вибивання" кредитів у банках для процесу відтворення. дана область роботи заважає йому розвиватися як менеджеру і, отже, обмежує зростання його кар'єри і добробуту. Тому, в чому директор є експертом, можна легко навчити інших (проблемами кредитування може зайнятися заступник директора з економіки та фінансів). При цьому накопичений досвід директора дозволить об'єктивно оцінювати успіхи працівника, якому було делеговано дане повноваження [5].
Делегуючи роботу директора з обговорення проектів замовників, їх вимог та додаткових умов начальнику виробничого цеху, за рішенням проблем з прогулами і пияцтвом працівників - бригадирам, можна розвивати цих менеджерів, урізноманітнити їх рутинні обов'язки; мотиваційний ефект від даного прийому позначиться на зміцненні командного духу [5 ].
Насправді досягнення кінцевого результату роботи підприємства стратегічно «закладається» вже в управлінське рішення На стадії його підготовки. Так, наприклад, співробітникам пропонується вибрати з позначених керівництвом проблем ті, які необхідно вирішувати в першу чергу. Потім визначається ступінь назрівання проблем: «які були - які стали - якими можуть стати». Далі з'ясовується, хто найбільше зацікавлений у їх вирішенні, і оцінюється ступінь ділової активності кожного зацікавленої особи. Після цього визначається відповідальність усіх тих, хто буде вирішувати ці проблеми, а також критерії оцінки кінцевих результатів.
Наведемо приклад. На даний момент на підприємстві керівництвом було сформульовано декілька основних проблем, серед яких після оцінки ризиків виділилися чотири основні:
1. Відсутність ринкової стратегії розвитку підприємства.
2. Застаріле обладнання та відсутність додаткової лінії не дозволяють розширити виробництво і задовольнити платоспроможний попит ринку.
3. Відсутність маркетингової діяльності.
4. Слабка система стимулювання робітників і службовців.
Для вирішення даних проблем може бути підготовлена ​​матриця активності підрозділів у вирішенні цих проблем. Найбільша активність підрозділів проявляється у пошуках стратегії розвитку підприємства та вироблення прогнозів, а найменша - у розробці стимулів робітників і службовців. Найбільше у вирішенні всіх цих проблем задіяні директор, заступник директора, технічний директор, головний бухгалтер, у меншій мірі - інспектор з кадрів. Далі розподіляється відповідальність між відділами (окремими менеджерами за вирішення цих проблем (у відсотках). У цій процедурі беруть участь керівники і працівники, оцінюючи роботу один одного.
Багато менеджерів усвідомлюють, що делегувати повноваження вигідно, але відкладають цю процедуру з дня на день, з тижня на тиждень, з місяця на місяць, з року на рік. Завжди знаходяться приводи, чому її треба провести пізніше. Те менеджер зайнятий дуже важливою справою, яке ще рано кому-небудь передавати, то співробітники недостатньо підготовлені, щоб довірити їм роботу.
Ефект від застосування методу делегування повноважень величезний і передбачає створення певних організаційних заділів для його грамотної реалізації.
Звичайно, делегування має і свої мінуси, одним з яких є те, що "менеджер може втратити з поля зору процес реалізації поставлених завдань". Тому менеджер повинен добитися того, щоб переваги делегування переважували його мінуси.
На практиці цей метод найчастіше зводиться до спрощення до межі: співробітнику просто звалюється завдання. Якщо впорається, значить, зможе. Але це зовсім не означає, що зуміє. Так закріплюється викривлене розуміння методу делегування з орієнтацією на кінцевий результат. Тонка організаційно-психологічна підготовка витісняється напором і агресивністю. І існуюча думка "чим жорсткіше, тим краще" стратегічно помилково. Працівник повинен бути включений у такий сценарій подій, при якому він знає, як і де отримати допомогу, які проміжні контрольовані моменти і терміни, а кожен успіх і промах отримають відповідну оцінку з боку керівника.


СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Басовский Л.Є. Маркетинг: Курс лекцій. - М.: Инфра - М, 2001.
2. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. - М.: Гадарікі, 2003.
3. Голубков Є.П. Основи маркетингу: Підручник. М.: Финпресс, 1999.
4. Мерзлякова С. «Бізнес: парадокси і ефекти делегування», http://www.ludidela.ru/0011/0011-34-20.html
5. Потапов С. Делегування повноважень: синдром «матері-героїні» у менеджменті / / Управління компанією, № 12, 2004. - С. 15.
6. Шамхалов Ф.І. Американський менеджмент: Теорія і практика. - М.: Наука, 1993.
7. Типові посадові інструкції / http://rabota66.ru/pub/instructions/.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Контрольна робота
61.5кб. | скачати


Схожі роботи:
Права та обов`язки керівників Делегування повноважень
Роль менеджера і принцип делегування повноважень в організації
Теорія наукової організації праці Ф Тейлора Делегування повноважень
Характеристика повноважень президента Росії
Зловживання і перевищення посадових повноважень
Перерозподіл повноважень у системі менеджменту
Розмежування повноважень фінансових органів
Аксіоми влади Проблеми повноважень у суспільстві
Особливості повноважень учасників кримінального процесу
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru