додати матеріал


Відбір та набір персоналу ТОВ ТЕРМОРОС

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

П Л А Н
ВСТУП .. 4
Глава1.Набор персоналу як найважливіший елемент роботи з кадрами організації. 6
1.1. Місце пошуку і відбору в загальній системі роботи з персоналом .. 6
1.2. Основні принципи побудови системи пошуку та відбору кадрів. 10
1.3. Організація процесу набору персоналу. 15
Глава 2.Аналіз технології набору персоналу ТОВ «ТЕРМОРОС»   19
2.1.Техніко-економічна характеристика організації. 19
2.2 Завдання, основні напрями та інформаційне забезпечення аналізу структури персоналу 20
2.3 Аналіз забезпеченості підприємства трудовими ресурсами. 22
2.4.Аналіз показників руху персоналу. 29
2.5.Аналіз використання робочого часу. 31
2.6. Аналіз продуктивності праці. 35
2.7.Меропріятія щодо вдосконалення технології відбору персоналу в ТОВ «ТЕРМОРОС» 41
ВИСНОВОК .. 45
Список використаних джерел ... 47

ВСТУП

Вирішення кадрових питань в умовах ринкових відносин і ринку робочої сили набуває особливо важливе значення, тому що змінюється суспільний статус працівника, характер його відносин до праці і умов продажу робочої сили. У цих умовах керівник підприємства (роботодавець) повинен у своїх рішеннях виходити з того, що людський потенціал виявляється при сприятливих умовах для працівника, а його здібності у виконанні робіт, рішенні задач, у тому числі проблемних, залежать від багатьох якісних показників, що характеризують його як особистість і фахівця. Система управління персоналом повинна носити комплексний характер і будуватися на концепції, згідно з якою робоча сила розглядається як непоновлюваний ресурс чи людський капітал.
Одним з важливих видів діяльності менеджерів при керуванні людськими ресурсами є прийом на роботу. Завданням залучення персоналу є забезпечення покриття чистої потреби в персоналі в якісному і кількісному відношенні з урахуванням місця і часу, а також ефективне поєднання характеру розв'язуваних підприємством задач з людською природою працівників, що виконують це завдання. Хоча багато менеджерів при прийомі на роботу орієнтуються насамперед на те, де раніше працювала людина, одержуючи цю інформацію найчастіше з особистої бесіди чи трудової книжки, існують певні технології підбору персоналу, які з успіхом використовуються у світовій практиці. Вони включають два різних види діяльності: набір і відбір персоналу. Перш ніж організація запропонує кому-небудь роботу, вона повинна знайти тих людей, які хотіли б її отримати. У цьому і полягає набір - створити необхідний резерв кандидатів на всі посади, з яких потім будуть відібрані найбільш придатні працівники. Тобто звідси головна задача добору персоналу - вибір найбільш придатних кандидатів з резерву, створеного в ході набору. При цьому використовуються численні форми і методи відбору за допомогою яких фірми й організації відбирають найбільш придатних їм людей. Відбір персоналу має важливе значення при управлінні людськими ресурсами, так як від нього багато в чому залежить подальша діяльність організацій, бо лише за наявності кваліфікованого персоналу вони зможуть домогтися найкращих результатів і поставлених завдань.
Завданнями даної роботи є:
- Виявлення ролі відбору у прийнятті на посаду,
- Вивчення технології відбору персоналу,
- Аналіз технології відбору персоналу.
Об'єктом дослідження є ТОВ «ТЕРМОРОС». Компанія «ТЕРМОРОС»
працює в області опалювальних систем з 1995 року, забезпечуючи споживача необхідним йому високоякісним і енергоефективним опалювальним устаткуванням. ТОВ «ТЕРМОРОС» надає необхідні технічні консультації, а також пропонує послуги з проектування та монтажу систем опалення.
           

Глава1. Набір персоналу як найважливіший елемент роботи з кадрами організації

1.1. Місце пошуку і відбору в загальній системі роботи з персоналом

Основним завданням при наймі на роботу персоналу є задоволення попиту на працівників у якісному і кількісному відношенні. При цьому слід відповісти на питання: де і коли будуть потрібні працівники?
Наймання на роботу - це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, які мають якості, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. З залучення на роботу починається управління персоналом. [1]
Коли організації необхідно прийняти нових працівників, з'являються два питання: де шукати потенційних працівників і як сповістити майбутніх працівників про наявні робочих місцях? Є два можливі джерела найму: внутрішній (з працівників організації) та зовнішній (з людей, до цього ніяк непов'язаних з організацією).
Переваги і недоліки внутрішніх і зовнішніх джерел залучення персоналу наведено в таблиці 1.
Таблиця 1 [2]
Переваги і недоліки внутрішніх і зовнішніх джерел залучення персоналу.
Переваги залучення
Недоліки залучення
Внутрішні джерела залучення персоналу.
Поява шансів для службового зростання.
Підвищення ступеня прихильності до організації.
Улучшеніесоціально-психологічного клімату на виробництві.
Низькі витрати на залучення кадрів.
Претендентів на посаду добре розуміються на організації.
Претендент на посаду знає цю організацію.
Збереження рівня оплати праці, що склався в даній організації (претендент з боку може пред'явити більш високі вимоги щодо оплати праці в порівнянні з існуючою на ринку праці в даний момент).
Звільнення займаної посади для зростання молодих кадрів даної організації.
Швидке заповнення звільнилася штатної посади, без тривалої адаптації. «Прозорість» кадрової політики.
Високий ступінь керованості склалася кадрової ситуації.
Можливість цілеспрямованого підвищення кваліфікації персоналу.
Поява можливості уникнути завжди збитковою плинності кадрів.
Зростання продуктивності праці (якщо переведення на нову посаду збігається з бажаннями претендента).
Вирішується проблема зайнятості власних кадрів.
Підвищення мотивації, ступеня задоволеності працею.
Обмеження можливості для вибору кадрів. Можливі напруженість чи суперництво в колективі у разі появи кількох претендентів на посаду керівника. Поява панібратства при вирішенні ділових питань, тому що тільки вчора претендент на посаду керівника був нарівні з колегами.
Небажання відмовити в чому-небудь співробітникові, що має великий стаж роботи в даній організації.
Зниження активності пересічного працівника, що претендує на посаду керівника, так як автоматично наступником є ​​заступник керівника.
Кількість перекладів на нову посаду не задовольняє потребу в кадрах. Задовольняється потреба тільки якісна, але через перепідготовку або підвищення кваліфікації, що пов'язано з додатковими витратами.
Зовнішні джерела залучення персоналу.
Більш широкі можливості вибору. Поява нових імпульсів для розвитку організації.
Нова людина, як правило, легко домагається визнання.
Прийом на роботу покриває абсолютну потребу в кадрах.
Менша загроза виникнення інтриг всередині організації.
Більш високі витрати на залучення кадрів.
Висока питома вага працівників, прийнятих із боку, сприяє росту плинності кадрів. Погіршується соціально-психологічний клімат в організації серед давно працюють. Високий ступінь ризику при проходженні випробувального терміну. Погане знання організації.
Тривалий період адаптації.
Блокування можливостей службового зростання до працівників організації. Нового працівника погано розуміються на організації
Наймання персоналу за рахунок внутрішніх джерел багато в чому залежить від кадрової політики адміністрації організації в цілому. Розумне використання наявних людських ресурсів може дозволити організації обійтися без нового набору.
Наведемо приклади з досвіду США. Опитування працівників відділів кадрів організацій промислової сфери та сфери обслуговування США виявив такі джерела найму персоналу (джерела розташовані за ступенем важливості): довідники-списки тих, хто шукає роботу, люди, які випадково зайшли в пошуках роботи; оголошення в газетах; місцеві школи; служба те працевлаштування, приватні агентства з найму; спеціальні збори - збори зацікавлених осіб; коледжі, університети; оголошення у спеціальних публікаціях, професійні суспільства, оголошення по радіо та телебаченню; фірми пошуку, профспілки. [3] Результати опитування 300 менеджерів різних галузей промисловості США наведено в табл. 2:
Таблиця 2 [4]
Джерела найму на роботу.
Найменування джерела найму
Уд. вага,%.
Рекомендації друзів і родичів.
Рекомендації консультативних фірм, що спеціалізуються на пошуку та просуванні персоналу.
Оголошення, реклама.
Різні джерела всередині компанії.
Ініціативні листи-повідомлення про прийом.
Ініціативні дзвінки по телефону в компанії.
Інші.
24
23
21
13
7
7
5
Всього
100
У нашій країні найбільшого поширення набули наступні джерела найму на роботу: люди, які випадково зайшли в пошуках роботи; оголошення в газетах, середні школи; коледжі; ліцеї; технікуми; професійно-технічні училища, вищі навчальні заклади; служби з працевлаштування; приватні агентства з найму; оголошення по радіо та телебаченню; профспілки.

1.2. Основні принципи побудови системи пошуку та відбору кадрів

Перш ніж організація запропонує кому-небудь вакантну посаду, вона повинна знайти людей, які б хотіли її отримати. Оскільки роботодавець пропонує місце, що гарантує певну винагороду, то необхідно, щоб кандидат відповідав визначеним вимогам. Якщо вимоги, запропоновані організацією, і вимоги кандидата хоча б частково збігаються, то проводиться їх зіставлення. Процес прийому на роботу зазвичай вимагає поступок у вимогах обох сторін. При управлінні персоналом, на стадії відбору відбувається процес, за допомогою якого організація вибирає з ряду кандидатів одного або декількох людей, які найбільше відповідають за наявними критеріями на вакантне місце. При цьому, звичайно ж, повинна забезпечуватися задоволеність самих працівників і можливість повного розкриття та використання їх можливостей. Кожен прийом працівника на роботу тягне за собою великі витрати для організації, помилки при прийомі збільшуються багаторазово. За оцінками експертів США, в 1987 році відбір менеджера вищої ланки коштував компанії в середньому $ 32 тис., інженера - $ 8 тис., бухгалтера - $ 10 тис., секретаря - $ 2 тис.
  На відбір впливають багато факторів. Його процедури, як правило, трохи відрізняються в державному і приватному секторі. Так, в державних організаціях на відбір значний вплив чинить політичний заступництво. У частому секторі дружба з менеджерами та працівниками фірми може мати велике значення, але не до такої міри, як в державних організаціях, тут все ж метою відбору персоналу є відбір за достоїнств.
Важливими характеристиками підприємства, впливають на відбір, є його розмір, складність і технологічна мінливість. Систематичні, надійні та дієві методи відбору вимагають великих матеріальних витрат, і лише відносно великі організації беруться за їх використання. Розробка цих методів виправдана у випадку великої кількості вакантних місць і ще більшого числа кандидатів. Якщо підприємство має багато вакантних місць, але кількість претендентів не велика, то особливо складні методи відбору не потрібні.
Наступним обставиною, що впливає на процес відбору, є ринок робочої сили. Якщо бажаючих багато, то вибирати метод відбору складніше, якщо охочих не багато, вибір порівняно простий.
На процес відбору впливають умови роботи, пропоновані підприємством, сама робота і імідж фірми.
Менеджери з персоналу, аналізуючи ефективність методів відбору, зазвичай використовують такий показник, як коефіцієнт відбору. Він визначається як відношення кількості відібраних працівників, до кількості бажаючих, з яких здійснюється відбір. Для різних професій величина коефіцієнта відбору різна: менеджери - близько 1:2, професійно-технічні працівники - 1:1, клерки - близько 1:2, кваліфіковані робітники - близько 1:1, чорнороби - майже 1:2. Якщо коефіцієнт відбору близький до 1:1, то процес відбору короткий і простий, тому що кількість бажаючих, з якого здійснюється відбір невелика. При коефіцієнті відбору 1:2 процес може стати непростим. Менший коефіцієнт означає, що організація може бути більш розбірлива при відборі. При коефіцієнті 1:2 ймовірність того, що організація найме на роботу відповідних її критеріям працівників більше, ніж коли коефіцієнт дорівнює 1:1.
Якщо працівники організації цілком або частково належать до якого-небудь профспілці, то членство в профспілці - один з головних факторів, що впливають на рішення при відборі. Іноді контакт з профспілкою є єдиним (або одним з головних) критеріїв відбору. Профспілка може багатьма шляхами, відкрито або неявно, впливати на процес відбору.
Багато великі фірми, що випускають товари, що користуються підвищеним попитом, мають свої підприємства в декількох містах, і ці міста зазвичай забезпечують постійний потік бажаючих працювати. Як правило, такі регіони країни залучають досить велике число працівників, що мають необхідні навички і підготовку.
  Основна мета відбору - набрати працівників з високою культурою роботи - може бути здійснена менеджерами або людьми, контролюючими інтереси компанії. Адміністрація підприємства встановлює різні цілі набору, наприклад, залучення працівників з високою якістю роботи:
-Готових працювати на фірмі багато років;
-З низьким показником нещасних випадків;
-Вміють спілкуватися з колегами і клієнтами і т. д.
Відбір спрямований на виявлення можливостей і поглядів заявника для визначення його відповідності умовам і особливостям роботи. [5]
У малих фірмах, де немає відділу з управління персоналом, рішення по відбору приймає менеджер відповідного профілю. У великих і середнього розміру фірмах до прийняття рішення при відборі притягнуті лінійний менеджер і функціональний менеджер (тбліца 3). У великих організаціях людини, відповідального за відбір, називають менеджером по найму.
Таблиця 3 [6].

Участь лінійного та функціонального менеджерів у процесі відбору

Функції відбору
Лінійний менеджер (ЛМ)
Менеджер з управління персоналом (МУП)
1). Вибір критеріїв відбору.
2). Затвердження критеріїв відбору.
3). Відбіркова бесіда.
4). Робота із заявами і анкетами за біографічними даними.
5). Розмова щодо прийняття на роботу.
6). Проведення тестів.
7). Заповнення таблиці кваліфікації і рекомендацій.
8). Кінцеве рішення при відборі.
Здійснює вибір критеріїв.
-----
-----
Іноді проводить.
Спільно.
-----
-----
Приймає після розгляду рекомендацій менеджера з управління персоналом.
Консультує вибір і вводить критерії, що відображають особливості роботи.
Стверджує.
Проводить.
Зазвичай виконує.
Спільно.
Проводить.
Заповнює
Дає рекомендації лінійному менеджеру.
  Щоб програма відбору була дієвою, слід ясно сформулювати якості працівника, необхідні для відповідного виду діяльності. Критерії слід формувати так, щоб вони всебічно характеризували працівника: освіта, досвід, медичні та особисті характеристики. «Еталонні» рівні вимог за кожним критерієм розробляються виходячи з характеристик вже працюючих на підприємстві працівників, добре справляються зі своїми обов'язками. Відбір може бути неможливим, якщо список вимог до працівника з боку організації буде занадто великий.
  Більшість роботодавців намагаються відбирати працівників, судячи про їх по отриманому ними освіті. При рівних показниках роботодавці воліють більше освіту меншому і вищу ступінь нижчою. Однак ці характеристики повинні бути пов'язані з успіхами на роботі, і критерій освіченості повинен неодмінно порівнюватимуть із вимогами виконуваної роботи. Роботодавець повинен вивчити тривалість і тип освіти, його відповідність даній роботі. [7]
  Роботодавці часто ототожнюють досвід з можливостями працівника і з його ставленням до роботи, вважаючи, що людина, що займався подібною діяльністю раніше і який бажає виконати таку ж роботу, любить її і буде виконувати добре. А оскільки лояльність відносно роботи і підприємства цінується високо, більшість роботодавців віддають перевагу наймання працівників з досвідом.
Одним із способів виміру досвіду роботи в організації є встановлення рейтингу трудового стажу, відбиває час, протягом якого людина працювала у цій організації. На військовій службі дата присвоєння звань є еквівалент рейтингу трудового стажу. Трудовий стаж вимірюється різними способами: загальним часом роботи на даній фірмі, часом роботи на фірмі на певній посаді або в складі певного відділу і т. д.
Існують багато видів робіт, що вимагають від виконавця певних фізичних якостей, зазвичай зводяться до витривалості й силі, які легко піддаються тестуванню. З цією метою підприємству слід виявляти фізичні і медичні характеристики процвітаючих працівників у даний момент і використати ці дані як критерії, але тільки тоді, коли всі або більшість працівників цих даних відповідають.
  Однією з найважливіших персональних характеристик працівника є його соціальний статус (положення). Одні роботодавці воліють приймати одружених працівників, вважаючи, що це призводить до меншої плинності і кращої якості роботи. Інші фірми з більшою охотою запрошують неодружених або розведених працівників, які на їхню думку, мобільніше, охоче погоджуються на зміну місця і виду робіт, роботу у вихідні дні і понаднормово. Другою важливою персональної характеристикою претендента є його вік. Будь-який конкретний критерій відбору працівників, заснований на віковому розподілі, повинен бути ретельно вивчений щодо процвітаючих працівників, зайнятих у фірмі на даний час. У США, наприклад, дискримінація проти осіб старше 40 років визнана незаконною, і, якщо кадровик натякне претенденту, що той вже застарий для даної роботи, це може стати підставою порушення судової справи. [8]
Роботодавці можуть віддавати перевагу певні типи особистості для виконання різних робіт. Наприклад, віддавати перевагу товариських людей замкнутим. Видатні особисті якості можуть бути необхідні працівникам, спілкуватися з клієнтами, для інших же видів діяльності такі якості не знадобляться.
Робота кадрової служби буде тим успішніше, чим ясніше її співробітники уявляють собі конкретну мету роботи з підбору та відбору кадрів. Наприклад, коли ставиться завдання просто залучити нові кадри для роботи в організації, застосовуються одні методи. У цьому випадку кадрова служба керується критеріями, які розробляються в організації особами, що приймають рішення. Для відбору кадрів на певну і специфічну посаду кадрова служба використовує аналітичні оцінки кандидатів, враховують характеристики роботи та вимоги до людини, її виконує, незалежно від характеру діяльності та розмірів організації. У застосуванні аналітичних методів відбору кадрів на ту чи іншу посаду акцент робиться на основні показники поведінки, що полегшує процес прийняття рішень. [9]

1.3. Організація процесу набору персоналу


Сьогодні можна говорити про складання декількох підходів до організації та проведення конкурсу при прийнятті на роботу і на заміщення вакантної посади.
Вибори - найбільш простий та традиційний спосіб, використовуваний найчастіше під час проведення конкурсу на заміщення вакантної посади керівника. У рамках даної процедури враховується думка більшості і проводяться спеціальні попередні випробування кандидатів. Їх відповідність або невідповідність вакантної посади визначається конкурсною комісією на основі вивчення офіційних і неофіційних документів, співбесіди.
Підбір - спосіб, при якому рішення про відповідність кандидата приймається кадровою комісією, очолюваною безпосередньо вищим керівником або призначеним ним особою. Метод добору використовується в тому числі і для керівних посад високого рівня, де нарівні з професійною компетентністю велике значення надається вмінню кандидата налагоджувати стосунки з партнерами різного рівня, в тому числі з вищим керівництвом і підлеглими. Оцінюючи підбираються кандидатів, конкурсна комісія крім аналізу документів і характеристик проводить співбесіди, іноді застосовуються структуровані інтерв'ю і кандидати піддаються психологічному тестуванню.
Відбір - спосіб, що дозволяє в будь-яких умов провести найбільш демократичну і значною мірою вільну від суб'єктивізму конкурсну процедуру. Перевагою методу відбору є всебічне ретельне і об'єктивне вивчення індивідуальних якостей кожного кандідата.Технологія побудови конкурсних процедур може бути різною і в істотному ступені визначається профілем організації, що склалися соціально-економічними, політичними та психологічними умовами, професіоналізмом залучених фахівців в області оцінки професійних, ділових і особистісних якостей кандидатів.
Організація конкурсних процедур передбачає підготовку, проведення підсумків.
У фокусі підготовчого етапу знаходиться процес організації конкурсу.
Проведення конкурсу може відбуватися в кілька етапів.
У центрі основного етапу перебуває процес збору інформації про кандидатів. Він починає з першої процедури конкурсу, включає підетапи (з фіксацією проміжних результатів та прийняттям рішень про допуск конкурсантів до участі у наступному підетапи) і закінчується підбиттям підсумків.
Центральним на заключному етапі конкурсу є процес легітимізації його результатів (з моменту підбиття підсумків до затвердження результатів).
Визначивши вимоги до кандидатів, необхідно приступити до реалізації наступного етапу - залучення кандидатів, основна задача якого - створення представницького списку кандидатів для наступного відбору.
Для залучення кандидатів організація може використовувати ряд методів. У даному випадку були використані оголошення в пресі (масові, багатотиражні газети: "Московський комсомолець", "Робота для вас"). Основна перевага даного методу підбору кандидатів - широке охоплення населення при відносно низьких витратах. [10]
Конкурсний набір найбільш широко застосовується в даний час, тому що має низку явних переваг: дозволяє залучати велику кількість кандидатів, підвищує об'єктивність рішення про прийом на роботу, піднімає престиж посади.
Кінцеве рішення при відборі звичайно формується на декількох етапах, які треба пройти претендентам. На кожному етапі відсіюється частина претендентів або ж вони відмовляються від процедури, приймаючи інші пропозиції. Схематично процедура відбору персоналу виглядає так:
Таблиця 4.
Процедура процесу відбору персоналу.
Кандидати на зайняття посади
|------------------------------------------------- ------------------------ Про
Попередня відбіркова бесіда
|------------------------------------------------- ------------------------
Заповнення бланка заяви та анкети претендента на посаду
|------------------------------------------------- ------------------------- Т
Бесіда за наймом
|------------------------------------------------- ------------------------- До
Тестування
|------------------------------------------------- -------------------------
Перевірка рекомендацій і послужного списку
|------------------------------------------------- ------------------------- А
Медичний огляд
|------------------------------------------------- ------------------------- З
Прийняття пропозиції про прийом
Як видно, дана процедура включає в себе кілька методів відбору (тестування, бесіда, перевірка рекомендацій і т.д.). У процесі відбору можуть використовуватися всі наявні методи, а можуть лише декілька, це залежить від кількості претендентів на посаду, роду виконуваної роботи, престижу фірми і т.. Д.
У минулому відбір персоналу на Заході (а на деяких підприємствах Росії і сьогодні) вважався досить простою справою. Начальник особисто розмовляв з охочими і ухвалював рішення, керуючись своєю інтуїцією (або рекомендацією вищого начальства). Однак, починаючи з 60-х років ХХ століття, створювалися різні форми і методи цієї процедури, підвищувалася її ефективність та звільнення від суб'єктивних оцінок. Ці методи можна порівняти зі ступеневою системою. На кожній з цих щаблів частина претендентів відсівається, інші відмовляються самі. Звичайно, багато організацій реалізують цю процедуру у різному обсязі, виключаючи або додаючи будь-які методи, оскільки це дуже дорога справа, яка потребує багато часу.

Глава 2.Аналіз технології набору персоналу ТОВ «ТЕРМОРОС»

2.1.Техніко-економічна характеристика організації

У структуру підприємства входять такі відділи як:
- Відділ маркетингу та розвитку;
- Відділ продажів по Москві і Московській області;
- Відділ регіональних продажів;
- Технічний відділ;
- Виробничий відділ;
- Бухгалтерія;
- Служба генерального директора.
Компанія "ТЕРМОРОС" працює в області опалювальних систем з 1995 року, забезпечуючи російського споживача необхідним йому високоякісним і енергоефективним опалювальним устаткуванням. Ми надаємо необхідні технічні консультації, а так само послуги з проектування та монтажу систем опалення. З 1996 року "ТЕРМОРОС" є колективним членом АВОК. Ми співпрацюємо з низкою вітчизняних і зарубіжних компаній. Зокрема, "ТЕРМОРОС" є ексклюзивним представником італійських фірм "Industrie Pasotti spa", "FAR Rubinetterie spa" і "Jaga NV" на російському ринку. Наші партнери - такі відомі виробники опалювального обладнання, як компанії "Insa Bonomi", "FIV", "MTR GmbH", "Giacomini spa". Компанія "ТЕРМОРОС" має великої дилерської мережею, як у Москві, так і в різних регіонах Російської Федерації і продовжує свою діяльність в напрямку підвищення якості надійності пропонованих опалювальних приладів.
Продукція, що поставляється компанією "ТЕРМОРОС" призначена для систем опалення, холодного і гарячого водопостачання промислових та цивільних об'єктів.
Номенклатурний і параметричний ряд пропонованої продукції:
- Алюмінієві радіатори італійської компанії INDUSTRIE PASOTTI моделі ELEGANCE і ROUNDING приєднувальними розмірами від 300 до 800 мм,
- Конвектори з нагрівачем з мідних труб з алюмінієвим ребрами, виробник компанія JAGA (Бельгія). Моделі JAGA-PLUS, TEMPO, MINI, MINI-CANAL, IGUANA-более400тіпоразмеров.
- Терморегулююча і запірна арматура, колектори, клапани, манометри, редуктори, фітинги для пластикових і металопластикових труб італійських виробників-FAR, FIV, BONOMI.
- Металопластикова труба і аксесуари фірми WATTS-INDUSTRIES (Німеччина) і BONOMI (Італія) чотирьох розмірів: 16х2, 20х2, 26х3, 32х3 з прес фітингами.

2.2 Завдання, основні напрями та інформаційне забезпечення аналізу структури персоналу

Інтенсифікація суспільного виробництва, підвищення його економічної ефективності і якості продукції припускають максимальний розвиток господарської ініціативи трудових колективів підприємств. На сучасному етапі розвитку економіки необхідно, насамперед, з'ясувати, які зміни у використанні праці відбулися в процесі виробництва в порівнянні із завданням і з минулим періодом. Основне завдання аналізу використання праці на підприємстві полягає в тому, щоб виявити всі фактори, що перешкоджають росту продуктивності праці, що призводять до втрат робочого часу і знижують заробітну плату персоналу.
Крім цієї існує ще ряд завдань - це такі як:
-Визначення структури за класифікацією, тобто середньо розрядності;
-Аналіз руху робочої сили;
-Виконання плану по чисельності;
-'ізмереніе І використання робочого місця;
-Визначення відносного відхилення чисельності від планової;
-Оцінка та аналіз використання робочого часу;
-Аналіз коефіцієнта змінності.
У процесі аналізу трудових ресурсів вивчається:
-Забезпеченість робочих місць виробничих підрозділів персоналом в необхідному для виробництва професійному та кваліфікаційному складі (забезпеченість виробництва трудовими ресурсами);
-Використання трудових ресурсів (робочого часу) в процесі виробництва;
-Ефективність використання трудових ресурсів (зміна виробітку продукції на одного працюючого і на цій основі зміна продуктивності праці);
-Ефективність використання коштів на оплату праці.
Джерела інформації для аналізу:
-План по праці,
-Ф. № 1-т (виробничі галузі) «Звіт з праці»;
-Ф. № 5-з «Звіт про витрати на виробництво і реалізацію продукції (робіт, послуг) підприємства (організації)»;
-Статистична звітність відділу кадрів по руху робітників;
-Оперативна звітність цехів, відділів, служб підприємства;
-Інша звітність, пов'язана з трудовими ресурсами підприємства та виробничих підрозділів і служб в залежності від поставленої дослідником мети і завдань.
Основними показниками, що характеризують використання праці на підприємстві, є: використання робочої сили, робочого часу, продуктивність праці, відносні показники витрат на заробітну плату.
Аналіз проводиться за такими напрямами:
-Оцінка забезпеченості підприємства трудовими ресурсами і руху робочої сили;
-Оцінка ефективності використання робочого часу;
-Вивчення продуктивності руда;
-Вивчення трудомісткості продукції;
-Вивчення витрат на заробітну плату.

2.3 Аналіз забезпеченості підприємства трудовими ресурсами

Від того, якою мірою підприємство забезпечено трудовими ресурсами і наскільки вони ефективно використовуються, залежать обсяг і своєчасність виконання всіх робіт, ефективність використання устаткування, машин, механізмів і як результат - об'єм виробництва продукції, її собівартість, прибуток і ряд інших економічних показників.
Раціональне використання промислово-виробничого персоналу - неодмінна умова, що забезпечує безперебійність виробничого процесу і успішне виконання виробничих планів.
До промислово-виробничого персоналу (ППП) - персоналу основної діяльності - відносять осіб, зайнятих трудовими операціями, пов'язаними з основною діяльністю підприємства (виготовлення промислової продукції та виконання робіт промислового характеру, організація виробництва і управління підприємством і т. п.). Працівники ППП поділяються на робітників і службовців.
До робітників відносяться особи, зайняті безпосереднім впливом на предмети праці, їх переміщенням і переміщенням продукції, доглядом за засобами праці і контролем за їх роботою, виконанням операцій з контролю якості продукції та інших видів обслуговування виробничого процесу. Цим пояснюється те, що до них відносять молодший обслуговуючий персонал - МОП (працівників, які не мають прямого відношення до виробничого процесу) - прибиральників невиробничих приміщень, кур'єрів, гардеробників, шоферів легкових машин і працівників охорони.
У складі службовців виділяють керівників, спеціалістів та інших службовців (конторський, обліковий і т. п. персонал).
Для аналізу забезпеченості та ефективного використання робочої сили застосовується статистична форма № 1-Т «Звіт з праці».
Забезпеченість трудовими ресурсами умовного підприємства характеризується даними, наведеними в аналітичній таблиці 5.
Як видно з даних таблиці, чисельність персоналу основної діяльності у звітному році знизилася проти плану і склала 97,96%, а до минулого - 97,08%. Чисельність робітників теж знизилася як до плану, так і до минулого року, і склала 95,77 і 95,64% відповідно. А ось чисельність керівників помітно збільшилася як до плану, так і до минулого року, і склала 119,57 і 117,02 відповідно. Через те, що відбулося збільшення керівників на підприємстві, можливо, покращиться внутрішній контроль на ньому, а так само це може призвести, навпаки, до суперечок між керівниками і сутичок, що негативно вплине на господарську діяльність. Адже можливо якраз свій робочий час, про що я буду говорити в подальшому, вони будуть втрачати на суперечки, можливо, зовсім не потрібні і не відносяться до діяльності підприємства та природно без доброго врядування на підприємстві може знизитися продуктивність праці. Все це, звичайно ж, може призвести до погіршення становища на підприємстві.
Таблиця 5
Забезпеченість підприємства трудовими ресурсами
Категорія персоналу
Чисельність за попередній рік
Чисельність за планом
Чисельність за звітом
Фактично у%
до плану (завданням)
до попереднього року
Всього
900
892
872
97,76
96,89
У тому числі з основної діяльності
890
882
864
97,96
97,08
з них:
робочі
757
756
724
95,77
95,64
службовці
133
132
140
106,06
105,26
з них:
керівники
47
46
55
119,57
117,02
фахівці
86
86
85
98,84
98,84
Чи не основна діяльність
10
10
8
80
80
У процесі аналізу необхідно вивчити зміна структури персоналу виробничого підрозділу, що проілюстровано даними таблиці 6. Дані цієї аналітичної таблиці показують, що на аналізованому підприємстві знижується виробничий потенціал (питома вага робітників фактично нижче його величини в минулому році і нижче, ніж передбачалося планом).
Таблиця 6
Зміна структури трудових ресурсів
Категорія персоналу
Структура персоналу
Зміна питомої ваги, ±
за попередній рік
планове завдання
фактично
в порівнянні з планом
в порівнянні з минулим роком
чол.
%
чол.
%
чол.
%
Персонал основної діяльності, всього
890
100
882
100
864
100
-
-
У тому числі:
робочі
757
85,06
756
85,71
724
83,80
-1,91
-1,26
керівники
47
5,28
46
5,22
55
6,37
+1,15
+1,09
фахівці
86
9,66
86
9,75
85
9,84
+0,09
+0,18
Зниження чисельності робітників відбувається при одночасному збільшенні чисельності та питомої ваги керівників у складі персоналу. Це може бути обумовлено змінами в структурі управління підприємством. Оцінка змін у схемі управління може бути дана за результатами аналізу якісних показників використання праці.
Зниження чисельності фахівців може бути результатом відсутності фахівців необхідної кваліфікації.
За характером участі у виробничому процесі робітники поділяються на основних, зайнятих безпосередньо виготовленням основної продукції, і допоміжних, зайнятих у допоміжних виробництвах і всіма видами обслуговування.
У процесі аналізу вивчається співвідношення між основними і допоміжними робітниками, встановлюється тенденція зміни цього співвідношення. Якщо питома вага основних робітників знижується, це веде до зниження вироблення робітників.
Вплив зміни питомої ваги основних робітників у загальній їх чисельності на вироблення продукції одним працюючим визначається за формулою:

де D 1 oc-D 0 oc - питома вага основних робітників у загальній їх чисельності за планом (базисний) і звіту; B Р 0 - середньорічна вироблення одного працюючого за планом.
Скорочення чисельності допоміжних робітників досягається за рахунок концентрації та спеціалізації допоміжних робіт: по налагодження та ремонту обладнання, підвищення рівня механізації і вдосконалення праці цих робітників і т. д.
Поряд з кількісним забезпеченням вивчається якісний склад робітників, який характеризується загальноосвітнім, професійно - кваліфікаційними рівнями, статево-віковою і внутрішньовиробничої структурами.
Розрізняють робітників, зайнятих на нормованих роботах (відрядники) і ненормованих роботах (повременщики).
Чисельність робітників визначають виходячи з норми трудомісткості робіт планованого періоду, ефективного (дійсного) річного фонду часу робітника і планованого коефіцієнта виконання норм за формулою:

де Т обсяг робіт в нормах трудомісткості за планований період, нормо-год.; К п - запланований коефіцієнт виконання норм виробітку; ТЕФ - ефективний (дійсний) фонд часу за період, що планується, приймається, як правило, рівним 1 року.
Чисельність робітників, зайнятих на апаратурних і агрегатних роботах, де дії робітників полягають в основному в управлінні механізованими або автоматизованими процесами, визначають по робочих місцях і нормах обслуговування обладнання.

де i - найменування операцій; n i - кількість агрегатів на i операції; s i - щільність робочого місця (кількість робітників, необхідний для обслуговування i-го робочого місця); k з i - коефіцієнт завантаження робочих на i-й операції при суміщенні професій .
Чисельність службовців визначають виходячи з організаційної структури підприємства і раціональної чисельності, необхідної для забезпечення функцій управління.
Чисельність для штатного розкладу можна визначити за нормативами чисельності, які розроблені по 17 функціям управління.
Загальне (лінійне) керівництво основним процесом:

Ремонтне і енергетичне обслуговування:

Чисельність МОП визначають за існуючими нормами обслуговування або по робочих місцях; працівників охорони - за кількістю постів і режиму роботи; учнів - відповідно до плану підготовки нових кадрів, а також з урахуванням терміну навчання; чисельність непромислової групи - по типовими галузевими нормативами, за нормами обслуговування (з розбивкою на групи: ЖКГ, дитячі установи, ремонт будівель, культурні та спортивні установи).
Аналіз професійного та кваліфікаційного рівня робітників проводиться шляхом зіставлення готівкової чисельності за спеціальностями та розрядам з необхідною для виконання кожного виду робіт по ділянках, бригадам і підприємству в цілому. При цьому виявляється надлишок або нестача робочих по кожній професії. Необхідна чисельність робітників визначається відношенням обсягу кожного виду робіт до планового фонду робочого часу одного робітника з урахуванням виконання норм виробітку.
Аналіз відповідності виконуваної роботи кваліфікації робітників проводиться на основі порівняння середнього розряду робіт з середнім розрядом робітників, що виконують ці роботи.
Середній розряд робіт по виробу g визначається за формулою:

де Р М - менший розряд з двох суміжних, між якими знаходиться значення середнього тарифного коефіцієнта; К М - тарифний коефіцієнт меншого з двох суміжних розрядів; До Б - тарифний коефіцієнт більшого з двох суміжних розрядів; До СР g - середній тарифний коефіцієнт робіт з g виробу, який визначається як середньозважена за трудомісткістю робіт відповідного розряду, тобто:

де J - індекс відповідного розряду (J - 1-6 при 6-розрядній тарифною сіткою); K J - тарифний коефіцієнт робіт J-го розряду; T J g-трудомісткість робіт J розряду по g виробу.
Середній розряд робітників визначається за формулою:

де К ср.ч - середній тарифний коефіцієнт робітників, який визначається як середньозважена за чисельністю робочих величина, т. з.:

де Ч J - число робітників відповідних розрядів.
Порівняння середнього розряду робіт з середнім розрядом робітників, що виконують ці роботи, дає можливість судити про те, наскільки правильно підібрані і розставлені робочі по ділянках, а також чи правильно планується їх заробітна плата.
Таблиця 7
Кваліфікаційні вимоги до робіт
і наявний склад робітників (умовні дані)
Розряд робіт і робітників
Тарифні коефіцієнти
Трудомісткість робіт, план
Число робочих, факт
I
1,00
-
-
II
1,30
284800
181
III
1,69
184000
118
IV
1,96
499200
303
V
2,27
113600
61
VI
2.63
70400
41
Разом:
1152000
704
Для оцінки відповідності кваліфікаційного рівня робітників і робіт розрахуємо наступні показники:
· Середній тарифний коефіцієнт робіт:

· Середній тарифний коефіцієнт робітників:

Середній розряд робіт і робітників відповідно становитиме:
,

Отже, як видно з розрахунків, фактичний середній розряд робочих нижче середнього розряду планованих робіт. Це говорить про те, що фактичний кваліфікаційний рівень нижче необхідного за планом. Тому в плані підготовки і перепідготовки робітничих кадрів необхідно передбачити підвищення кваліфікації робітників потрібних спеціальностей, яка визначається порівнянням фактичної чисельності робітників відповідних розрядів за фахом з плановою. Завантаженість робітників, а також дефіцит робочої сили встановлюються на підставі розрахунків планової чисельності і порівнянням з фактичною.
На аналізованому підприємстві дефіцит робочої сили підтверджується великою кількістю годин понаднормової роботи.

2.4.Аналіз показників руху персоналу

Найбільш відповідальний етап у аналізі забезпеченості підприємства робочою силою - вивчення її руху. Дані для вивчення руху робочої сили наведені в таблиці 8.
За даними табл. 8 видно, що на аналізованому підприємстві коефіцієнт плинності робочої сили в2005 р. трохи вища, ніж в2004 р., але нижче, ніж 2003 р. У процесі аналізу необхідно ретельно вивчити причини, що викликали збільшення коефіцієнта плинності в2005 р. по відношенню к2004 р., розробити заходи щодо його зниження в перспективі і довести до оптимальної величини, оскільки надмірно висока плинність робочої сили негативно позначається на ефективності роботи підприємства.
Таблиця 8
Рух робочої сили
Показник
2003
2004
2005
Прийнято на підприємство
78
81
83
Вибуло з підприємства,
97
93
96
в тому числі:
на навчання
3
3
3
в Збройні Сили
13
12
15
на пенсію та з інших підстав, передбачених законом
6
8
7
за власним бажанням
65
62
67
за порушення трудової дисципліни
10
8
4
Середньооблікова чисельність працюючих
891
880
858
Коефіцієнти обороту:
Кількість прийнятих
по прийому = ---------------------
Середньооблікова чисельність
0,088
0,092
0,097
Кількість вибулих
з вибуття = --------------------
Середньооблікова чисельність
0,109
0,106
0,112
За власним бажанням + Порушення трудової дисципліни
Переходи. плинності = ------------------------
Середньооблікова чисельність
0,084
0,08
0,082
Ретельному вивченню повинно піддатися вибуття працівників за порушення трудової дисципліни, так як це часто пов'язано з невирішеними соціальними проблемами.
Отже, показники забезпеченості підприємства працівниками ще не характеризують ступінь їх використання і, природно, не можуть бути факторами, безпосередньо впливають на обсяг продукції, що випускається. Випуск продукції залежить не стільки від чисельності працюючих, скільки від кількості витраченої на виробництво праці, що визначається кількістю робочого часу, від ефективності суспільної праці, його продуктивності. Тому необхідно вивчити ефективність використання робочого часу трудового колективу підприємства.
У процесі аналізу використання робочого часу на підприємстві слід перевірити обгрунтованість виробничих завдань, вивчити рівень їх виконання, встановити доцільність виконання окремих видів робіт, виявити втрати робочого часу, встановити їх причини, намітити шляхи подальшого поліпшення використання робочого часу, розробити необхідні заходи.

2.5.Аналіз використання робочого часу

Одним з найважливіших умов виконання плану виробництва, збільшення виробітку продукції на кожного члена трудового колективу, а також раціонального використання трудових ресурсів є економне і ефективне використання робочого часу. Від того, наскільки повно і раціонально використовується робочий час, залежать ефективність роботи, виконання всіх техніко-економічних показників. Тому аналіз використання робочого часу є важливою складовою частиною аналітичної роботи на промисловому підприємстві.
Повноту використання трудових ресурсів можна оцінити за кількістю відпрацьованих днів і годин одним працівником за аналізований період часу, а також за рівнем використання фонду робочого часу. Такий аналіз проводиться по кожній категорії працівників, по кожному виробничому підрозділу і в цілому по підприємству (табл.9).
Фонд робочого часу (ФРВ) залежить від чисельності робітників (КР), кількості відпрацьованих днів одним робітником у середньому за рік (Д) і середньої тривалості робочого дня (П):
ФРВ = КР * Д * П
Якщо фактично одним робітником відпрацьовано менше днів і годин, ніж передбачалося планом, то можна визначити надпланові втрати робочого часу: цілоденні (ЦДП) і внутрішньозмінні (ВСП):

____________________
Всього: 52101ч.
Таблиця 9
Використання трудових ресурсів підприємства
Показник
Минулий рік
Звітний рік
Відхилення (+, -)
план
факт
від минулого року
від плану
Середньорічна чисельність (кількість) робочих (КР)
810
800
827
+17
+27
Відпрацьовано за рік одним робітником:
днів (Д)
годин (Ч)
119
934
120
960
115
897
-4
-37
-5
-63
Середня тривалість робочого дня (П), год
7,85
8
7,8
-0,05
-0,2
Фонд робочого часу, тис. год
756,66
768
741,82
-14,84
-26,18
У тому числі надурочно відпрацьований время.тис.ч
9,7
__
7,6
-2,1
+7,6
Як показують наведені дані, наявні трудові ресурси підприємство використовує недостатньо повно. У середньому одним робочим відпрацьовано по 115 днів замість 120, у зв'язку, з чим цілоденні втрати робочого часу склали на одного робітника 5 днів, а на всіх - 4135 днів, або 33880 ч. (4235 * 8).
Істотні і внутрішньозмінні втрати робочого часу: за один день вони склали 0,2 г., а за всі відпрацьовані дні усіма робітниками - 19021 ч. Загальні втрати робочого часу 52101 ч. (897 -960) * 827. У дійсності вони ще вище у зв'язку з тим, що фактичний фонд відпрацьованого часу включає і понаднормово відпрацьовані години. Якщо їх виключити, то середня тривалість робочого дня складе 7,76 г., а внутрішньозмінні втрати робочого часу - 22825,2 ч. (7,76 - 8) * 115 * 827, а загальні втрати робочого часу - 59700 ч. [( 741820-7600) / 827-960] * 827.
Після визначення понадпланових втрат робочого часу необхідно вивчити причини їх утворення. Вони можуть бути викликані різними об'єктивними і суб'єктивними обставинами, не передбаченими планом: додатковими відпустками з дозволу адміністрації, захворюваннями робітників з тимчасовою втратою працездатності, прогулами, простоями через несправність обладнання, машин, механізмів, через відсутність роботи, сировини, матеріалів, електроенергії, палива і т.д. Кожен вид втрат аналізується більш докладно, особливо ті, які залежать від підприємства. Зменшення втрат робочого часу з причин, залежних від трудового колективу, є резервом збільшення виробництва продукції, який не вимагає додаткових капітальних вкладень і дозволяє швидко отримати віддачу.
У нашому прикладі більшість втрат (76800 ч.) викликана суб'єктивними чинниками, що можна вважати невикористаними резервами збільшення фонду робочого часу. Недопущення їх рівнозначно вивільненню 80 працівників (76800/960).
Вивчивши втрати робочого часу, необхідно визначити непродуктивні витрати праці, які складаються з витрат робочого часу в результаті виготовлення забракованої продукції та виправлення шлюбу, а також у зв'язку з відхиленнями від технологічного процесу. Для визначення непродуктивних втрат робочого часу використовуються дані про втрати від браку (журнал-ордер № 10).
Таблиця 10
Вихідні дані для розрахунку непродуктивних витрат робочого часу
Показник
Сума, млн руб.
Виробнича собівартість товарної продукції
80600
Заробітна плата робітників
16532
Заробітна плата виробничих робітників
10075
Матеріальні витрати
42500
Собівартість забракованої продукції
500
Витрати на виправлення браку
80
За даними таблиці 10 визначаємо:
1. питома вага заробітної плати виробничих робітників у виробничій собівартості товарної продукції: 10075/80600 * 100 = 12,5%;
2. суму заробітної плати в собівартості остаточного браку: 500 * 12,5 / 100 = 62,5 млн. крб.;
3. питома вага зарплати виробничих робітників у виробничій собівартості товарної продукції за вирахуванням сировини і матеріалів, напівфабрикатів і комплектуючих виробів: 10075 / (80600-42500) * 100 = 26,44%;
4. заробітну плату робітників по виправленню шлюбу: 80 * 26,44 / 100 = 21,15 млн. руб.;
5. заробітну плату робітників в остаточному шлюб і на його виправлення: 62,5 + 21,15 = 83,65 млн. руб.;
6. середньогодинну зарплату робітників: 16532 млн. руб./2965480 чол.-ч = 5575 руб.;
7. робочий час, витрачений на виготовлення шлюбу і його справляння: 83650000/5575 = 15000 чел.-ч.
Втрати робочого часу у зв'язку з відхиленням від нормальних умов роботи визначаються діленням суми доплат з цієї причини на середню зарплату за 1 ч. На даному підприємстві таких доплат не було.
Скорочення втрат робочого часу - один із резервів збільшення випуску продукції. Щоб підрахувати його, необхідно втрати робочого часу (ПРВ) з вини підприємства помножити на планову середньогодинну вироблення продукції:
DТП = ПРВ * СВ ПЛ = (76800 +15000) * 36140 руб. = 3317,65 млн. крб.
Однак треба мати на увазі, що втрати робочого часу, не завжди приводять до зменшення обсягу виробництва продукції, так як вони можуть бути компенсовані підвищенням інтенсивності праці працівників. Тому при аналізі використання трудових ресурсів велика увага приділяється вивченню показників продуктивності праці.

2.6. Аналіз продуктивності праці

Один і той же результат в процесі виробництва може бути отриманий при різному ступені ефективності праці. Міра ефективності праці в процесі виробництва отримала назву продуктивності праці. Іншими словами, під продуктивністю праці розуміємо його результативність або здатність людини виробляти за одиницю робочого часу визначений обсяг продукції.
На робочому місці, в цеху, на підприємстві продуктивність праці визначається кількістю продукції, яку виробляє робітник за одиницю часу (вироблення), або кількістю часу, що витрачається на виготовлення одиниці продукції (трудомісткість).
Виробіток продукції у вартісному вимірі на одного середньооблікового працівника як показник продуктивності праці складається з вироблення продукції, спричиненою підвищенням технічного рівня виробництва внаслідок зменшення витрат робочого часу на виготовлення одиниці продукції (власне продуктивність праці), і визначається факторами, що змінюють обсяг продукції у вартісному вимірі і нічого спільного не мають із продуктивністю праці, тобто факторами оціночного характеру.
Будь-який об'ємний показник, прийнятий для обчислення виробітку продукції на одного середньооблікового працівника, оцінюваний у вартісному вимірі, неодмінно піддається впливу зміни таких факторів, як структурні зрушення в асортименті продукції, що випускається, непродуктивні витрати робочого часу, зміна факторів технічного прогресу, вирішальний вплив яких позначається на рівні вироблення безпосередньо через продуктивність праці. У процесі аналізу продуктивності праці необхідно встановити:
-Ступінь виконання завдання щодо зростання продуктивності праці;
-Напруженість завдання по зростанню продуктивності праці і визначити приріст продукції за рахунок цього фактора;
-Фактори, що впливають на зміну показників продуктивності праці;
-Резерви зростання продуктивності праці та заходи щодо їх використання.
Численні взаємозалежні чинники підвищення показників продуктивності праці можна умовно об'єднати в такі основні групи, що характеризують:
1) вдосконалення техніки і технології. У цю групу факторів входить усе, що визначається сучасним науково-технічним прогресом;
2) поліпшення організації виробництва, раціональне розміщення продуктивних сил, спеціалізацію підприємств і галузей промисловості, найбільш повне використання наявного обладнання, ритмічність виробництва тощо;
3) удосконалення організації праці, тобто поліпшення використання живої праці (підвищення кваліфікації кадрів, культурно-технічного рівня трудящих, зміцнення трудової дисципліни і вдосконалення системи заробітної плати, нормування праці та особистої матеріальної зацікавленості всіх працівників, забезпечення середньої інтенсивності праці).
Для визначення рівня виробітку продукції на одного робітника складається аналітична таблиця вигляду таблиці 11.
За даними таблиці видно, що середньорічна вироблення продукції на одного працюючого фактично збільшилася на 2,77 тис. руб. Це відхилення викликане впливом наступних чинників:
-Підвищення інтенсивності праці;
-Зниження трудомісткості продукції;
-Втрати робочого часу;
-Непродуктивні витрати робочого часу;
-Понаднормово відпрацьований час;
-Зміна структури фактично випущеної продукції;
-Зміна питомої ваги робітників в чисельності промислово-виробничого персоналу, тобто структури працюючих.
Таблиця 11
Виробіток продукції на одного робітника
Показник
План
Факт
Відхилення від плану
абсолютне
% До плану
Випуск товарної продукції у вартісному виразі, тис. руб. (Bп)
76715
77468
+753
+0,98
Середньооблікова чисельність робітників, чол. (Ч р)
800
827
+27
+3,375
Питома вага робітників (D)
83,1
83,0
-0,1
-0,1
Відпрацьовано
усіма робітниками годин, тис. год (t ч)
768
741,82
-26,18
-3,4
одним робітником (t чр)
0,96
0,897
-0,063
-6,56
Тривалість робочого дня (П)
8
7,8
-0,2
-2,5
Середньорічне виробництво одного робітника, тис. руб. (У р)
38,31
36,14
-2,17
-5,66
Середньогодинна вироблення продукції, руб. (B ч)
60,03
62,24
+2,21
+3,70
Величина середньорічний вироблення продукції одним працівником залежить не тільки від середньогодинної вироблення робочих, а й від питомої ваги робітників, а так само від кількості відпрацьованих ними днів і тривалості робочого дня. Звідси середньорічну вироблення продукції одним працівником можна представити у вигляді добутку наступних факторів:

Тепер я хочу показати взаємозв'язок факторів визначають середньорічну вироблення продукції працівника підприємства. Вона представлена ​​на малюнку 1.
Малюнок 1. Взаємозв'язок факторів, що визначають
середньорічну вироблення продукції працівника підприємства

У таблиці 12 наведено розрахунок впливу факторів на середньорічну вироблення.
Негативний вплив на величину середньорічного виробітку зробило зниження питомої ваги робітників і втрати робочого часу. Підвищення середньорічного виробітку обумовлено підвищенням середньогодинної вироблення, або інтенсивності праці.
Таблиця 12
Розрахунок впливу факторів на величину середньорічного виробітку
Фактор
Алгоритм розрахунку
Вплив фактора, тис. руб.
Кількість відпрацьованих годин одним робочим

-3,14
Питома вага робітників у загальній чисельності

-0,54
Середньогодинна виробіток одного робітника

+3,243
Разом
2,703
Зміна середньогодинної вироблення залежить від факторів, пов'язаних зі зміною трудомісткості продукції та вартісної її оцінки. До факторів, що впливає на трудомісткість випуску продукції, відносяться:
-Технічний рівень виробництва;
-Непродуктивні витрати часу у зв'язку з браком;
-Організація виробництва;
-Та інші.
До факторів, пов'язаних зі зміною обсягу виробництва, відносяться структура продукції, що випускається і рівень кооперованих поставок.
Щоб провести аналіз середньогодинної вироблення, необхідно розрахувати фактичну середньогодинну вироблення в порівнянних з планом умовах:

де DN (D) - зміна обсягу випуску продукції за рахунок змін у структурі випуску; DN (КП) - зміна часу; ЕТ (НТП) - економія робочого часу за рахунок впровадження заходів з науково-технічного прогресу обсягу випуску продукції за рахунок зміни рівня кооперованих поставок; Тнз - непродуктивні витрати робочого.
Додаткові умови для розрахунку впливу факторів на середньогодинну вироблення:
DN (D) = 614 тис.руб.; DN (КП) = 240 тис. руб.
Порівняння фактичної середньогодинної виробки з планового середньогодинного виробленням показує вплив інтенсивності праці:

Потім розраховується фактична середньогодинна вироблення без врахування впливу економії робочого часу від впровадження заходів з технічного прогресу:

Порівняння отриманої середньогодинної виробки з планової дає можливість визначити вплив заходів з технічного прогресу на зміну середньогодинної виробки:

Потім розраховується фактична середньогодинна вироблення без врахування впливу непродуктивних витрат робочого часу:

Порівнянням з попереднім результатом визначається вплив непродуктивних витрат робочого часу:

Розраховується фактична середньогодинна вироблення без урахування впливу зміни рівня кооперованих поставок:

Вплив зміни рівня кооперованих поставок одно:

І нарешті, отриманий результат порівнюють з фактичною середньогодинної виробленням і визначають вплив зміни структури фактично випущеної продукції:

Сумарний вплив всіх факторів складе +2,21 руб. (+43,33 + (-0,08) + 0,32 + 0,24).
Після аналізу середньогодинної вироблення проводиться аналіз середньорічний вироблення одного робітника. На середньорічну вироблення робочого (В), крім розглянутих факторів, впливають кількість відпрацьованих робочих днів і середня тривалість робочого дня.
Як видно з проведеного аналізу, на величину середньогодинної вироблення впливають непродуктивні витрати робочого часу, а на величину середньорічного виробітку - зниження питомої ваги робітників у загальній чисельності.
Для вивчення впливу факторів на рівень середньогодинної вироблення застосовуються також прийоми кореляційно-регресійного аналізу. У багатофакторну кореляційну модель середньогодинної вироблення можна включити фондоозброєність або енергоозброєність праці, питома вага робітників, які мають вищу кваліфікацію, середній термін служби устаткування і т.д.

2.7.Меропріятія щодо вдосконалення технології відбору персоналу в ТОВ «ТЕРМОРОС»

Проаналізувавши можна зробити висновок, що чисельність працівників з 2003 по 2005 рік не змінилася, а кошти, спрямовані на оплату праці за рік збільшилися, також збільшився фонд оплати праці, і оплата одного чол.-дня майже в два рази. Ці зміни пов'язані з інфляційними процесами в країні.
У зв'язку з процесом інфляції мінімальний рівень оплати праці в господарстві постійно переглядається. На нашому підприємстві він переглядається приблизно 3 рази на рік. У першу чергу враховується закон про мінімальний рівень оплати праці, затвердженому державної Думою і урядом.
На нашому підприємстві через відсутність коштів у розрахунках заробітна плата виплачується в натуральній формі. Якщо на підприємстві відсутні кошти для виплати заробітної плати готівкою, то, в якійсь мірі, вирішенням питання оплати праці буде своєчасність і розширення форм оплати праці.
Так само на підприємствах повинен проводитися такий аналіз, як співвідношення між темпами зростання продуктивності праці і середньою заробітною платою. З ростом продуктивності праці створюються реальні передумови для підвищення рівня його оплати. При цьому кошти на оплату праці потрібно використовувати таким чином, щоб темпи зростання продуктивності праці обганяли темпи росту його оплати. Тільки за таких умов створюються можливості для нарощування темпів розширеного відтворення.
У зв'язку з цим аналіз використання коштів на оплату праці на кожному підприємстві має велике значення. У процесі його варто здійснювати систематичний контроль за використанням фонду заробітної плати (оплати праці), виявляти можливості економії коштів за рахунок зростання продуктивності праці і зниження трудомісткості продукції.
Фонд заробітної плати за чинною інструкції органів статистики включає в себе не тільки фонд оплати праці, що відносяться до поточних витрат підприємства, але і виплати за рахунок коштів соціального захисту і чистого прибутку, що залишається в розпорядженні підприємства.
Співвідношення між темпами зростання продуктивності праці і середньою заробітною платою в масштабах народного господарства витримувалося в строгій пропорції 2:1. що обумовлювалося низкою факторів, перш за все часткою робітників-відрядників в загальній чисельності працюючих.
В останні роки співвідношення темпів зростання продуктивності праці та заробітної плати, як і практично всі інші показники, підприємствам директивно не плануються, однак, з точки зору економічного аналізу, цей показник становить певний інтерес.
Випереджаючі темпи зростання продуктивності праці в порівнянні зі зростанням заробітної плати є одним з факторів зниження собівартості продукції, не кажучи вже про зростання обсягів продукції, що випускається підприємством продукції.
При проведенні аналізу бажано, однак, мати на увазі, що співвідношення «продуктивність праці / заробітна плата», залежить в основному від тієї частини заробітної плати, яка відноситься на собівартість продукції, і не повинна враховувати виплати персоналу з фондів, що утворюються з прибутку.
Розглянемо приклад аналізу цього співвідношення за даними таблиці 13.
У грудні планувалося збільшення середнього виробітку на одного працюючого на 4,328% при зростанні зарплати лише на 0,775%, тобто співвідношення темпів зростання вказаних показників передбачалося в розмірі 5,58 (що є дуже гарним показником, оскільки вироблення зростає швидше зарплати в 5, 58 разів:
4.328 / 0.775 = 5,58.
Фактичні покупці виявилися на рівні планових і склали по зростанню вироблення 5,693% і щодо зростання середньої зарплати - 0,574%. Таким чином, фактична вироблення зростала швидше середньої зарплати в 9,92 рази:
5,693 / 0,574 = 9,92.
Зміна фактичних показників у порівнянні з плановими склало 4,34, в тому числі за рахунок підвищення темпу росту продуктивності праці - 2,18, за рахунок підвищення темпу росту заробітної плати - 2,16:
(5 693 / 0,574 - 5,693 / 0,775) + (5,693 / 0,775 - 5,58).
Співвідношення між темпами зростання продуктивності праці та заробітної плати можна бачити з приросту продуктивності праці на 1% приросту заробітної плати за плановими і фактичними даними і даними попереднього періоду.
Відбулося зростання продуктивності праці. Однак це зростання може бути зумовлений низкою факторів, лише в малому ступені залежать від роботи самого підприємства, наприклад таких, як зміна цін на реалізовану продукцію, зміна цін на покупні матеріали і комплектацію та ряду інших, що легко може бути підраховано.
Показник продуктивності праці також може бути змінено через структурних зрушень у продукції, що випускається. Тому необхідно врахувати фактор структурних зрушень в номенклатурі продукції, що випускається і скоригувати показник продуктивності праці.
Таблиця 13. Аналіз співвідношення темпів зростання
продуктивності праці і середньої заробітної плати
№ п / п
Показник
Листопад
(Фактично)
Грудень
(План)
Грудень
(Фактично)
(Гр. 4 / гр. 3) ∙ 100
Фактично,%
До листопада
(Гр. 5 / гр. 3) ∙ 100
До плану
(Гр. 5 / гр. 4) ∙ 100
1
2
3
4
5
6
7
8
1
Обсяг валової продукції,
тис. Д.Є.
12 124,360
12419,113
12 651,249
102,431
104,346
101,869
2
Фонд зарплати, тис. д. е.
2243,120
2 219,400
2 227,295
98,943
99,245
100,356
3
Чисельність працюючих, чол.
550
540
543
98,182
98,727
100,556
4
Середній виробіток на одного працюючого, тис. Д.Є.
22,044
22,998
23,299
104,328
105,693
101,309
5
Середня зарплата на одного працюючого, тис. Д.Є.,
(Стор. 2 / стор 3)
4 078,4
4,110
4 101,8
100,775
100,574
99,800
6
Питома вага фонду зарплати в обсязі валової продукції,%, (стор. 2 / стор. 1) ∙ 100
18,501
17,871
17,605
0,63
(Гр.3 - rp.4)
0,896
(Гр.3 - rp.5)
0,266
(Гр.6 - rp.7)
У даному випадку можна зробити висновок, що зміна структури продукції, що випускається на співвідношення продуктивності праці і заробітної плати практично не вплинуло, хоча це буває далеко не завжди.

ВИСНОВОК

Отже, можна зробити висновок, що важливим кроком у процесі забезпечення фірми чи організаційної системи відповідними її профілю людськими ресурсами є відбір кандидатів, який представляє собою вибір із усієї підібраної групи індивідуальних працівників для наступного найму. Сам процес відбору, як правило, складається з цілої серії ступенів вибору (різних методів), де кожна наступна ступінь відсіває з загальної групи до тих пір, поки не залишиться потрібну кількість претендентів. На цих стадіях працівники проходять спеціальні тести і співбесіди, покликані виявити, чи відповідають вони тим чи іншим вимогам, які висуваються нанимающей організацією, чи підходять вони для виконання тієї роботи, для якої їх наймають.
Політика найму різна в різних фірмах і, як правило, від прийнятої тут системи цінностей. При прийомі на роботу абсолютно нового працівника дуже важливу роль грає бесіда з претендентом на посаду. Тестування як метод відбору персоналу також стає все більш популярним. Цей інтерес цілком зрозумілий, якщо взяти до уваги, що постійно зростає значення правильного відбору і всі дорожчими стають помилки.
Відбір кадрів здійснюється за принципом, який із кандидатів найкращим чином виконає певну роботу. Для досягнення цієї мети в процесі відбору кадрів мають бути передбачені відповідні методи оцінки визначених специфічних аспектів, що характеризують кандидата.
У більшості випадків вибирають людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, залежно від обставин, може грунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях.
Недотримання принципів проведення відбору, встановлених комісією щодо виконання рівності можливостей при працевлаштуванні, можуть призвести до порушення судового позову з боку працівника, який може звинуватити організацію в дискримінаційної політики при відборі персоналу.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Бляхман Л.С. Введення в менеджмент. СПб.: Видавництво Санкт-Петербурзького університету економіки і фінансів, 1994.
2. Як підбирати співробітників і їх навчати. / / У світі, 1993, № 33.
3. Кибанов А.Я. Управління персоналом організації. М.: ИНФРА-М, 2001.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту .- М.: Дело, 1992.
5. Нессон Г.Г. Управління персоналом комерційної організації. Навчальний посібник. М.: Тріада, 1997.
6. Підбір кадрів У Франції. / / Людина і праця, 1993, № 4.
7. Поляков В.А. Технологія кар'єри. М.: Дело ЛТД, 1995.
8. Савченко М.С. Розробка методики конкурсного набору персоналу в організацію. http://www.cpt21.ru/old/book1/4razmet.htm
9. Сілін О.М. Управління персоналом. Підручник з кадрового менеджменту .- К.: ТГУ, 1994.
10. Тарасов В.К. Персонал-технологія: добір і підготовка менеджерів. Л: Машинобудування, 1989.
11. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту. М.: Справа, 1995.
12. Шамхалов Ф.І. Американський менеджмент. Теорія і практика. М.: Наука, 1993.


[1] Кибанов А.Я. Управління персоналом організації. М.: ИНФРА-М, 2001, стор 313.
[2] Там же, стор 313-314.
[3] Кибанов А.Я. Управління персоналом організації. М.: ИНФРА-М, 2001, стор 314-315.
[4] Там же, стор 315.
[5] Травін В. В., Дятлов В. А. Основи кадрового менеджменту .- М.: «Справа», 1995.
[6] Тарасов В. К. Персонал-технологія: добір і підготовка менеджерів .- Л: «Машинобудування», 1989.
[7] Кибанов А.Я. Управління персоналом організації. М.: ИНФРА-М, 2001, стор 322.
[8] Як підбирати співробітників і їх навчати. / / У світі, 1993, № 33.
[9] Тарасов В. К. Персонал-технологія: добір і підготовка менеджерів .- Л: «Машинобудування», 1989.
[10] Савченко М.С. Розробка методики конкурсного набору персоналу в організацію. http://www.cpt21.ru/old/book1/4razmet.htm
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Лабораторна робота | 267.5кб. | скачати

Схожі роботи:
Набір і відбір персоналу
Набір відбір і наймання персоналу як невід`ємна частина системи управління
Відбір персоналу
Відбір та оцінка персоналу
Профорієнтація і професійний відбір персоналу
Відбір персоналу як механізм узгодження інтересів
Підбір і відбір персоналу торгової організації
Мотивація персоналу на прикладі ТОВ ІТЦ
Мотивація персоналу на прикладі ТОВ ІТЦ 2
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru