додати матеріал

приховати рекламу

Відбір персоналу

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

Відбір персоналу
В даний час відбір кандидатів на вакантні посади займає в механізмі управління персоналом особливе місце, оскільки, по-перше, весь колектив підприємства є результатом відбору. По-друге, прийняття рішень з цього питання забезпечує приплив на підприємство найкращих кадрів. По-третє, помилки, допущені при відборі досить складно виправляти, малорезультативною працівник може "зависнути" в організації, і надалі його буде складно звільнити.
Саме тому багато компаній у роботі з персоналом воліють зосереджувати кошти та зусилля на відборі, а не на винахід складних систем мотивації та вихованні малорезультативним працівників. Відбір серед претендентів в таких компаніях виходить на досить простому принципі: краще не взяти на роботу декількох відповідних кандидатів, ніж прийняти одного невідповідного працівника.
Основою відбору виступає перелік тих якостей, яким повинен задовольняти претендент. У найзагальнішому вигляді такими якостями є:
· Освітній і професійний рівень, обумовлений майбутніми посадовими обов'язками (рівень освіти, закінчене навчальний заклад, отримана спеціальність, загальний стаж роботи та стаж роботи за фахом);
· Продуктивність і якість праці;
· Ставлення до роботи (відношення працівника до засобів виробництва, його прагнення до бездефектного праці, чесність у відносинах з колегами, серйозне ставлення до своїх обов'язків, дисциплінованість і пунктуальність, бажання мати стабільну роботу протягом тривалого часу);
· Ініціативність (здатність ставити перед собою конкретні цілі, яких людина прагне досягти, наполегливість у їх досягненні, вміння долати труднощі);
· Адаптивність (вміння людини адекватно реагувати на зміни, і пристосовуватися до них);
· Готовність до співпраці (вміння людини поважати і ефективно виконувати спільну роботу з різними людьми, емоційно підтримувати своїх колег, своєчасно залучати їх в робочий процес, підтримуючи з ними продуктивні робочі відносини і інформуючи про ситуацію,);
· Вміння спілкуватися (прагнення зрозуміти інших і бути понятим ними і уміння коротко і чітко формулювати і висловлювати свої думки);
· Наявність якостей лідера (уявлення людини про те, чого можна досягти; вміння намітити курс дій і змусити людей виконати взяті ними на себе зобов'язання, здатність керувати та готовність підкорятися);
· Вміння вирішувати проблеми (здатність людини розбиратися зі складними даними і враховувати думку інших людей).
Дані якості, зрозуміло, не є вичерпними. Кожне підприємство, виходячи з власної культури, виробляє свої критерії, яким повинен задовольняти претендент. При цьому слід звернути увагу на два моменти:
· Важливо відрізняти якості, які повинні бути у людини до моменту надходження на роботу, від тих, які можна придбати за короткий час вже на робочому місці;
· В сучасному, швидко мінливому світі набагато важливіше відбирати співробітників, які зможуть бути ефективними завтра, ніж тих, які є прекрасними професіоналами сьогодні, але не зможуть зберегти і розвинути цей професіоналізм в майбутньому.
В якості негативних якостей претендента виступають:
· Нездатність до конструктивної роботи;
· Відсутність зацікавленості у справах підприємства;
· Неохайний зовнішній вигляд;
· Часта зміна попередніх місць роботи.
Природним при відборі є порівняння кандидатів із співробітниками організації. З цієї точки зору можлива наступна класифікація претендентів:
· Винятковий, який за сукупністю своїх ділових якостей можна порівняти з найкращими співробітниками організації;
· Сильний, який за своїми діловими якостями зіставимо з більшістю співробітників організації;
· Слабкий, який за своїми якостями не перевершує співробітників організації і якого краще не брати на роботу.
Певну допомогу в тому, щоб уникнути помилок при відборі кадрів, надають різні джерела інформації (див. табл. 2.5).
Таблиця 2.5
Джерела інформації про кандидата на посаду
Джерела
Зміст інформації і значення
Заява
про прийом
створює перше загальне враження
Фотографія
дає уявлення про зовнішність
Біографія
показує процес становлення і розвитку особистості, дозволяє в деякій мірі дізнатися її спрямованість
Особиста анкета
містить важливу систематизовану інформацію про кандидата
Документи
про освіту
дають відомості про успіхи в школі (вузі), але не дозволяють судити про професійну кваліфікацію
Трудова книжка
підтверджує місця роботи, зазначені в біографії, висвітлює колишні сфери діяльності, іноді обмежена через термінології, можливо опис кваліфікаційної характеристики
Рекомендації
висвітлюють більшість аспектів професійної придатності і особистісних якостей
Інтерв'ю
з кандидатом
дає можливість заповнити існуючі прогалини в інформації, формує особисте уявлення про кандидата
Пробна робота
визначає здатність виконувати певну роботу і володіння певними навичками
Медогляд на
профпридатність
дозволяє визначити фізіологічну профпридатність до даного виду діяльності
Тести
дозволяють одержати характеристику деяких особистісних (інтелект, риси характеру) професійних якостей
Графологічне
висновок
дає деякі досить спірні відомості про характер людини
У процесі відбору можна виділити шість основних процедур, представлених на малюнку 2.9. При проходженні кожної з них частина кандидатів відсіюється, або ж вони самі відмовляються від подальших процедур. Природно, що більшість організацій використовує не всі процедури і їх послідовність може бути іншою, ніж та, яка представлена ​​на малюнку, - все залежить від характеру вакансій та вартості самих процедур.

Малюнок 2.9. Процедури відбору персоналу
Попередню відбіркову бесіду (знайомство з резюме) найчастіше проводить фахівець служби управління персоналом. Його основна мета - визначити наявність у кандидата формальних ознак (вік, рівень освіти і спеціальність, необхідний стаж роботи і т.д.), відповідних майбутньої діяльності.
Кількість документів, що заповнюються для участі у процедурі відбору, повинне бути мінімальним. Форма цих документів має бути простою настільки, щоб не викликати здивування та роздратування у кандидата. Разом з тим запитувана в них інформація повинна допомагати прогнозувати майбутню результативність працівника з досить високим ступенем вірогідності. Зазвичай такими документами є стандартний листок з обліку кадрів та автобіографія. У деяких організаціях ще пропонується заповнення будь-якої анкети.
Використання цих документів як інструмент добору передбачає, що вони є відносно надійним індикатором потенціалу працівника й дозволяють передбачити, наскільки успішно він буде виконувати певні виробничі функції. При їх використанні фахівець з персоналу повинен порівняти кожен пункт цих документів до встановлених критеріїв відбору.
Аналіз анкетних даних є простим, дешевим і цілком ефективним методом попереднього відбору. Він дозволяє відсіяти кандидатів, анкетні дані або біографії яких є неприйнятними для організації. У той же час цей метод не дозволяє досить достовірно оцінити потенціал кандидата, оскільки орієнтований виключно на факти з його минулого, а не на його майбутнє, що включає здатність до професійного розвитку.
Перевірка представлених документів, відгуків і рекомендацій є обов'язковою. Це допоможе отримати цілком об'єктивну інформацію для передбачення майбутньої поведінки кандидата на робочому місці.
Медичний огляд звичайно проводиться з наступних причин:
· Необхідність визначення можливостей кандидата фізично виконувати пропоновану роботу;
· Прагнення уникнути необгрунтованих скарг працівників з приводу компенсацій за втрачене здоров'я;
· Необхідність запобігти найм людей з інфекційними захворюваннями.
Всілякі випробування при прийомі на роботу можна розділити на три групи (див. рис. 2.10).
1. Рішення конкретних завдань, які є елементами майбутньої діяльності. Наприклад, виготовлення якої-небудь деталі або прийняття рішення в гіпотетичній ситуації.
2. Тестування, яке є досить ефективним методом випробувань. При всьому різноманітті існуючих тестів можна виділити наступні їх групи:
- Тести розумових здібностей;
- Тести індивідуальності (особистісних якостей);
- Професійні тести, які дозволяють, з одного боку, визначити ту область, в якій з найкращою віддачею для себе та організації зміг би працювати тестований, а з іншого боку, визначити ступінь придатності випробуваного до даного виду професійної діяльності.
3. Моделювання майбутньої діяльності (випробувальний термін), коли кандидат виконує ту організаційну роль, на яку він претендує (кандидат на посаду керівника веде листування, організовує і проводить наради, виступає перед аудиторією). Вся його діяльність при цьому контролюється, що дозволяє уникнути наслідків грубих помилок. За результатами випробувального терміну доцільно заповнювати оціночну анкету, приклад якої представлений в додатку 3.

Малюнок 2.10. Тестування при відборі персоналу
Співбесіда (інтерв'ю) при найманні проводиться практично завжди. Його мета - отримати інформацію для оцінки професійно важливих ділових і особистих якостей кандидата. Крім невеликої вартості, можна відзначити наступні переваги співбесіди:
· Дозволяє керівнику скласти власну думку про кандидата;
· Дає можливість визначати послідовність і форму запитань, виходячи з особистісних якостей і поведінки кандидата;
· Шляхом спостереження за поведінкою кандидата, його мімікою і жестами допомагає досвідченому керівникові чи спеціаліста з персоналу отримати більше інформації, в порівнянні з тестом.

Малюнок 2.11. Інтерв'ю при відборі персоналу
Виділяють такі типи інтерв'ю (див рис. 2.11):
1. Структуроване, коли інтерв'юер слід заздалегідь заготовленої послідовності питань. Основна перевага таких інтерв'ю - в їх загальному характері, в невисокому рівні вимог, запропонованих до інтерв'юерів, і в порівнянності результатів інтерв'ю різних кандидатів. Це досягається за рахунок того, що всі питання, що цікавлять керівництво підприємства, будуть задані всім кандидатам. При такому інтерв'ю існує можливість відступати від заготовлених питань, поглиблюючи ту чи іншу тему, важливо лише, щоб всі питання переліку були задані.
2. Неструктуроване, коли інтерв'юер може ставити питання в тому порядку, в якому вони приходять в голову, тобто бесіда протікає в більш вільній формі і зачіпає ті напрямки, які більшою мірою цікавлять інтерв'юера виходячи з особистісних особливостей саме цього кандидата. Таке співбесіду допомагає глибше розкрити особистість претендента, але разом з тим пред'являє високі вимоги до інтерв'юера і ускладнює порівняння результатів інтерв'ю різних людей.
3. Групове, коли співбесіда проводиться групою (комісією) інтерв'юерів. Кожен інтерв'юер ставить кандидату цікавлять його, і на підставі відповідей на них формує свою точку зору про нього. Потім кожен з інтерв'юерів дає кандидатові оцінку в балах за заданою шкалою. Після цього оцінки порівнюються та аналізуються. Таке інтерв'ю може проводитися як послідовно, коли претендент по черзі розмовляє з кожним членом комісії, так і у вигляді прес-конференції, коли він розмовляє з усією комісією відразу, а кожен з членів комісії може задавати будь-які питання в будь-якій послідовності. В останньому випадку претендент позбавляється від необхідності відповідати на одні й ті ж питання, що задаються різними інтерв'юерами. Це економить час і інші ресурси, але негативно позначається на емоціях кандидата.
4. Стресовий, коли визначається реакція кандидата на напружені моменти в роботі. При такому інтерв'ю кандидат навмисно виводиться з рівноваги за допомогою відверто нетактовних питань або шляхом занурення його в стресову ситуацію. Інтерв'юер намагається визначити слабкі сторони кандидата, а потім концентрується на них і прагне змусити кандидата втратити самовладання. Безумовною перевагою такого інтерв'ю є можливість визначити людей, нездатних впевнено діяти в критичних ситуаціях, справлятися зі стресами. Проте інтерв'юер має проявляти завидну витримку і вміти зняти стрес в кінці інтерв'ю, щоб це не відбилося на здоров'ї випробуваного.
Всі безліч питань інтерв'ю можна розділити на три групи:
· Питання особистості випробуваного, що стосуються його біографії і причин, що спонукали його зробити ті чи інші вчинки в минулому (чому був обраний даний вуз, що змусило змінити роботу і т.д.);
· Питання про роботу, що стосуються знань, необхідних для успішної професійної діяльності; зазвичай ці питання тісно пов'язані з технічними аспектами роботи (наскільки вільно володієте комп'ютером, чи зможете організувати прийом закордонної делегації);
· Питання про запити (або про бажання), які стосуються того, що претендент хоче отримати від роботи в організації (зарплата, становище в суспільстві, професійне зростання), і того, на які витрати заради цього він готовий піти (виконання монотонної роботи, часті роз'їзди, позаурочна робота).
Інтерв'ю будь-якого типу покликане вирішити чотири головні завдання:
· Зібрати докладну інформацію про кандидата з метою визначення його відповідності майбутній роботі;
· Надати кандидату найбільш повну та відкриту інформацію про посаду та організації;
· Вирішити, чи зможе кандидат вписатися у сформований колектив;
· Сформувати (зміцнити) у свідомості кандидата позитивний образ організації і переконати його в правильності зробленого вибору.
У процесі проведення будь-якого інтерв'ю можна виділити наступні п'ять етапів (рис. 2.12): планування, встановлення контакту, діалог, закінчення, аналіз.

Малюнок 2.12. Етапи проведення інтерв'ю
При плануванні інтерв'ю необхідно звернути увагу на три основних аспекти:
· Проаналізувати сутність роботи, для якої підбирається співробітник, з метою отримання уявлення про ідеального кандидата;
· Вивчити представлені кандидатом документи, приділяючи особливу увагу тим моментам, які викликають сумнів, показують сильні й слабкі сторони претендента;
· Визначити місце, де буде проходити інтерв'ю (мінімальними вимогами до такого приміщення є: тиша, відсутність телефону і зведення до мінімуму інших перешкод).
Мета встановлення контакту - зробити так, щоб кандидат відчував себе невимушено (мова не йде про стресовому інтерв'ю). Тому має сенс починати бесіду з теми, що не має відношення до майбутньої роботи (погода, спорт, автомобілі та ін.) Це може зняти напругу у кандидата, що дозволить йому надалі більш повно і відверто відповісти на запитання інтерв'юера. Слід враховувати, що на співбесіді проявляється професійна придатність не лише претендента, але і самого інтерв'юера.
При проведенні самого діалогу має сенс дотримуватися наступних рекомендацій:
· Уникати питань, на які можна дати однозначну відповідь "Так" або "Ні";
· Не подавати невербальних сигналів (кивок або хитання головою, усмішка) про бажані або небажаних відповідях;
· Уникати питань, що містять відповіді;
· Не ставитися до кандидата упереджено, тобто не перетворювати інтерв'ю в допит;
· Не перевантажувати інтерв'ю питаннями, відповіді на які не несуть у собі інформації;
· Періодично звертатися до кандидата з проханням пояснити ту чи іншу відповідь, це допомагає йому краще виразити себе і створює враження зацікавленості в ньому.
В кінці інтерв'ю можна надати кандидату можливість задати інтерв'юеру цікавлять його. Незалежно від думки інтерв'юера, не слід відразу робити висновок про придатність кандидата і повідомляти йому про це. Краще це зробити через декілька днів у письмовій формі.
Аналіз інтерв'ю зі складанням відповідної довідки краще зробити відразу після звільнення кандидата, у противному випадку гострота сприйняття зникне, і інтерв'юер може втратити важливі деталі. При проведенні аналізу доцільно використовувати власні позначки і записи.
Результативність інтерв'ю можна визначити як відношення його результатів до витраченому часу. В якості результатів інтерв'ю можна назвати:
· Рекомендацію про надання кандидату даної посади;
· Рекомендацію про можливе використання кандидата на інших посадах в сьогоденні або майбутньому;
· Висновок про принципову недоцільність подальшої роботи з даним кандидатом;
· Встановлення контакту з кандидатом як з потенційним партнером;
· Вихід на нові корисні контакти через даного кандидата.
Результативность интервью во многом зависит от человека, его проводящего, и здесь необходимо учитывать следующие аспекты.
1. Интервьюер склонен давать кандидатам более высокие оценки, если он осведомлен об острой необходимости организации в сотруднике.
2. Если после нескольких "слабых" приходит "средний" по уровню кандидат, то интервьюер склонен давать ему более высокую оценку, чем если бы претендент шел после "сильных" кандидатов.
3. Как показывают исследования, в 85% случаев интервьюер составляет свое мнение о кандидате еще до начала интервью - на основе анкет и внешнего вида. Эта ситуация усугубляется тем, что мнение интервьюера скорее изменится от позитивного к негативному, чем наоборот. Очень часто интервью направлено на поиск отрицательной информации о кандидате, причем именно на неблагоприятной информации делается акцент при оценке.
Некоторые рекомендации интервьюеру и возможные вопросы при проведении собеседования по найму представлены в приложениях 4 и 5 соответственно.
Следует учитывать, что представленная выше классификация интервью в настоящее время является условной. Реальные собеседования, проводимые в компаниях, ориентированных на отбор персонала, включают в себя элементы всех четырех типов. Более того, прослеживается две тенденции:
· увеличение в интервью стрессовой составляющей;
· включение в интервью различных задач, способных предсказать будущую успешность кандидата.
Увеличение стрессовой составляющей определяется сопряженностью современной трудовой жизни с множеством стрессовых ситуаций. Поэтому работодателям важно знать, насколько человек способен сохранять свою способность принимать решения в таких условиях. Включение в интервью различных задач исходит из того, что интервьюеру порой сложно избавиться от первого впечатления, производимого кандидатом. Обращение к различным задачам, чаще всего логического типа, может оказать в этом существенную помощь. Некоторые задачи, включаемые в интервью, позволяют сочетать стрессовую и логическую составляющие.
Рассмотрим примеры таких задач.
1. Кандидату предлагается выбрать место за столом для заседаний (см. рис. 2.13). Считается, что люди амбициозные, с ярко выраженным стремлением к лидерству займут место во главе стола. Именно их следует брать на руководящие позиции. Если человек занимает место с боку стола, то он не стремится к доминированию и соглашается получать указания от других. Поэтому такого человека можно брать только на должности исполнителя и не имеет смысла вкладывать средства в его продвижение по служебной лестнице, хотя специалистом он может быть вполне неплохим.
Если человек занимает место за торцом стола, находящимся ближе к двери, то считается, что он не намерен долго оставаться в компании. Таких людей лучше вообще не брать на работу.

Малюнок. 2.13. Задача "размещение за столом"
2. Интервьюер предлагает кандидату сыграть в "русскую рулетку". Он показывает ему револьвер и два патрона, вставляет патроны в два соседних гнезда (см. рис. 2.14) и прокручивает барабан. Револьвер подносится к виску кандидата, и нажимается курок. Кандидат остается жив! Прежде чем еще раз нажать на курок, интервьюер спрашивает кандидата: "Что для вас лучше: если я еще раз поверну барабан или сразу нажму на курок?"

Рисунок 2.14. Вид барабана в задаче "Русская рулетка"
Разумеется, кандидат понимает, что убивать его никто не собирается и это всего лишь розыгрыш. Вместе с тем предложенный интервьюером вопрос - задача, имеющая правильное решение, и дальнейшая карьера кандидата зависит от нахождения этого решения.
Задача о "русской рулетке" и подобные ей основаны на убеждении, что люди, умеющие решать логические задачи в стрессовых ситуациях, будут лучшими работниками, чем те которые не умеют этого.
Решение задачи. Если крутить барабан, то шансы выжить будут 4/6 или 2/3. Если интервьюер сразу нажимает на курок, то:
1) при первом нажатии курка, сохранившем кандидату жизнь, могли выпасть гнезда 1, 4, 5, 6;
2) значит, при повторном нажатии курка, при условии, что барабан вращается по часовой стрелке, могут выпасть гнезда 6, 4, 5, 3. Из них три - пустых, одно - с патроном. Значит, шанс выжить 3/4, что больше, чем 2/3. Следовательно, для кандидата лучше, если интервьюер еще раз просто нажмет курок.
Поскольку результаты интервью достаточно важны не только для организации, но и, в первую очередь, для человека, который хочет получить работу, имеет смысл знать основные причины, по которым обычно кандидат не получает должность, на которую он претендует.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Виханский О. С. Наумов А. І. - Менеджмент - М.: Гардаріки, 2003.
2. Гладишевського А. І. "Формування виробничого потенціалу: аналіз і прогнозування". - М.: Наука, 1992
3. Грузинів В. П. "Економіка підприємства і підприємництва". - М.: СОФІТ, 1997
4. Ковальов В. В. "Фінансовий аналіз". - М.: Наука, 1997.
5. Романов А. Н., Лукасевич І. Я. "Оцінка комерційної діяльності підприємництва". - М.: Економіка, 1993
6. Уткін Е.А. "Фінансове управління". - М.: Акаліс, 1996.
7. "Фінансовий менеджмент": Підручник / за ред. Поляка Г. Б. - М.: Економіка, 1997
8. "Економіка підприємства": Підручник / за ред. Швандара В.А. - М.: Банки і біржі. ЮНИТИ, 1998.
9. Курс економіки: Підручник / За ред. Б.А. Райзберг. - ИНФРА-М, 1997. - 720 с.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Реферат | 52,3кб. | скачати

Схожі роботи:
Відбір та оцінка персоналу
Набір і відбір персоналу
Профорієнтація і професійний відбір персоналу
Відбір та набір персоналу ТОВ ТЕРМОРОС
Відбір персоналу як механізм узгодження інтересів
Підбір і відбір персоналу торгової організації
Набір відбір і наймання персоналу як невід`ємна частина системи управління
Оцінка персоналу Мотивація і стимулювання персоналу
Статевий відбір
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru